2 E E = ri EI Sistema Integrado de Gestion Hy ‘ Presentacion La revisién de los modelos normalizados presentada én los Capitulos 6 a 9 ha puesto de manifiesto st opularidad, plasmada en el gran niimero de organizaciones que los han tomado como referencia para dlisefiar¢ implantar sus iniciativas de aseguramiento en distintos imbitos. Todos los modelos normativos imponen como obligacién la instauracién y mantenimiento de un sistema de gestién acorde con los Fequisitos que establezcan y la mejora continua de su eficacia. En los temas anteriores hemos introdu- cido ya someramente los elementos que debe comprender un SGC, un SIGMA, un SIGPRE, un SGE Y otros sistemas, con las normas (cetificables ono) mis frecuentes. Los requisitos exigidos en el dseho de dichos sistemas de gestén tienen su margen de especifcidad segin la norma a la cual la empresa recutra,lo que ha llevado en una primera fase a configurat sistemas de gestion satélites independien- tes entre si. No obstante, entre las directrices (principios y pricticas) que inspiran los diversos modelos normativos se encuentran concomitancias sustanciales. Por ello, muchas organizaciones ha asumido ya 1a conveniencia y la necesidad de compatibilizare integrar sus distntos sistemas de gestién, Sin ember 80, el porcentaje de empresas con varios sistemas de gestin que han llegado a culminar su integracién. «ain bajo, ante el desinimo que las embarga muchas veces por los obsticulos que deben superar, Un Sistema Integrado de Gestién (SIG) implica heredar los elementos valiosos ya incorpo dos a stos dstntos sistemas parcales, pero aplicindolos ahora de una manera més flexible y abies, También significa que los esGuerzos en Gestiém de la Calidad deberin orientarse en el future hacia ly crradicacion de duplicaciones costosis para el despliegue independiente de cada estinds,aseyunando ¢l desarrollo integrador y compatible de lo sistemas de gestion de modo que puedan satfuecr loc ve, uisitos de todos los grupos de interés criticos para la organizaciGn, internos y externos a ells, En este capitulo nos extendemos en el concepto y el contenido de un SIG que adopte varios de” dos sistemas de gestién antes mencionados desde una perspectivaintegrada, explicando cen mayor de- talle sus componentes que sirven igualmente para entender el acance de los elementos que forman los sistemas de gestion aislados,asi como el proceso para su desarrollo, El modelo normalivado que se toma como referencia es el propuesto por la AEC Seccién de Industrias Energéticas (2000). 1 heterogencidad de principios y pricticas que ha marcado la historia del movimiento por la ca- Jidadsrecogiendo aportaciones de muy diferentes disciplinas, puede ser corregida en cierto dele con 1a integracin de sistemas de gestién. El proceso de desarrollo e implantacién de wn SIG puede verse facilitado con Ja guia aportada por la norma UNE 66177:2005640. 10,1, La integracién de sistemas de gestién: razones, ventajas e inconvenientes ee a Gs A medida que las empresas van desarrollando ¢ implantando sistemas de gestién normalizados, se ha id haciendo mis nitida la necesidad de racionalizar los esfiverzos, recursos y costes destinados a todos ello El desarrollo inicialmente paralelo independiente de modelos de aseguramiento de la calidad para le Aistintos sistemas de gestién como sistemas de gestién satélites independientes les ha restado eficien ia, al provocar problemas de duplicidad documental, solapamiento de costes y acciones. La carga d trabajo que implica la gestidn independiente de los distintos sistemas ha presionado a las empresas par desarrollar esquemas que permitan reducirla a través de la integracién y la simplificacién. Los modelo aislados, aunque estén relacionados, y los sistemas de gestidn enfocados estrechamente, aunque dispon gan de la misma estructura, no son aceptables para la gestién eficaz de las organizaciones en el futuro. Siguiendo el marco de la UNE 66177:2005, la integracién es la eaccién y efecto de aunar, do © mis politicas, conceptos, corrientes, etc., divergentes entre si, fusionindolos en una sola que las sin teticer. La integracién de los distintos estindares de gestién proporciona el marco de referencia qu dominari en el futuro el desarrollo de las actividades relacionadas con la calidad en las organizacione: Es la propia naturaleza de los sistemas de gesti6n la que aconseja y hace necesaria su integracion para hacer a cada uno de ellos plenamente efectivo. La idoneidad de la integracién viene propiciada po un comin denominador de los sistemas de gestidn estandarizados, cual es un conjunto de requisito yuna metodologia de gestidn idénticas. Por ello, no se han hecho tardar las propuestas de desarrolla sistemas unificados que contemplen y unifiquen las actividades, las estructuras,los procesos,los recurso: y los documentos desplegados para'gestionar la calidad, el medio ambiente, ¢ incluso la prevencién d riesgos laborales y la ética empresaral. La propia norma ISO 9001:2000 (punto 0.4) insiste ya en que el estindar se ha alineado con k norma ISO 14001:1996, con la finalidad de aumentar la compatibilidad entre ellas; por ejemplo, adop- tando un enfoque basado en el ciclo PDCA, cuando en la version previa se fundaba en tn enfoque de gestién por procesos. La ISO 9000:2000 avanza en la misma direccién de la integracién de calidad 5 medio ambiente cuando indica (punto 2.11): «dos objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organizacion tales como aquellos rela- Prevenir los problemas ocasionados por medidas unilaterales tomadas en un sistema de ges- tién, que pueden repercutir negativamente en otros. > Desplegar procedimientos unificados de gestién, supervision y evaluacién, mis ficilmente «+ _aceptados e implantados en todos los Ambitos. * Los beneficios y ventajas de los modelos normalizados de gestign integrada, frente a ion is lo int te alos de gestion independiente, asi ‘como los esfuerzos necesarios y obsticulos ala compatbilidad e integracin de estindates, an sido apuntados por un némero revelador de trabajos. Véanse Karapetrovic (2003, 2002), Rodrigues y Ricart (2 ) y 16 —— pe 2002), Rodriguez y Ricart (2000, b), Wilkinson y Dale (1998) y Lépezoa 5 > Aumentar a eficacia en la gestién de los sistemas, en Ja toma de decisiones y en la consecu- cién de los objetivos. : + La simplificacién de la documentacién y de la gestién docemental, unificando en un mismo ‘anual, dseando procedimientos de gestién e instucciones de taba comunes, y comtpilan- do los registros en una misma base de datos, aunque haya algunos documentos que sean'jnis especificos para ciertos procesos. Esta simplificacién documental permite eliminar duplicaéiones lizando la gesti6n. de procedimientos © documentos que pueden ser comunes, a 1a Simplifcacon e integracién documenta, junto a la mayor coondinacién de tareas faciitada Por la integracién de procedimientos y la unificacién de responsables de sistemas, propicia la mejora de la gestiGn global y de la eficiencia de la empresa. * La reduccién de costes propiciada por: > Launificacién y simplificacién de la base documental, que repercute en los costes operativos al compartirse gastos (por ejemplo, aprovechando una documentacién y una organizacién ‘comunes), > La minoracién de recursos grados. * 1a integracién y unificacién de los procesos de implantacién, evaluacién y acreditacién de {os sistemas, que repercute en los costes de asesoramiento, auditors y de certificacin, que Pueden ejecutarse simuleineamente para varias normae * Optimizacién de la formacién del Personal gracias a la integracién de Procesos, * Mejora dela percepcién y de la implicacin del personal en los sistemas de gestion, favorecien- ddo que toda la organizacién hable un mismo lenguaje, * Mejora de la capacidad de reaccin de a organizacin frente a las nuevas ne esidadi tativas de ls partes interesadas eae * Mejora de la comunicacién tanto interna como extern is 1a, que puede brindar una may fian- 22 de los grupos de interés relacionados con la organizactin, Yor confian y del tiempo empleado en el desarrollo de los procesos inte-643, * El grado de compatibilidad entre los principios que guian cada sistema. A los principios que sustentan el enfoque de Gestin de Ia Calidad, habria que aiadir el desarrollo de valores de proteccién y mejora medioambiental, de prevencién de riesgos laborales ¢ incluso de ética y responsabilidad social. Aunque la literatura sugiere que las iniciativas en gestion de la calidad y gestién medioambiental estin estrechamente relacionadas, persisten entre ellas cicrtas diferencias significativas * La necesidad de recursos y capacidades adicionales para planificar y ejecutar el plan de integra~ cién, que puede chocar con los recursos y capacidades disponibles. En especial, cabe apuntar la escascz de personal cualificado en los diversos sistemas de gestién, que requicren aptitudes y actitudes heterogéneas, que obliga a una mayor inversién en formacién del personal implicado en el SIG. *+ Las propias estrategia, estructura y cultura de la empresa. * Problemas en el desarrollo de la documentacién integrada. * La dificultad para elegir el nivel de integracién adecuado al nivel de madurez de la organiza cién. 7 La decisién de integrat o no los sistemas de gestion deberi abordarse a partir del an: de las ventajas y desventajas antes mencionadas. is cuidados 10.2, Concepto de Sistema Integrado de Gestion (SIG) ‘Tomando como base la definicién aportada por la norma UNE 66177:2005, un sistema integrado de gestién es el wonjunto formado por Ja estructura de la organizacién, las responsabilidades, los proce- dimientos, los procesos y los recursos que se establecen para llevar a cabo la gestién integrada de los sistemase, Consecuentemente, a gestién integrada se concibe como la «parte de la gestién general de la organizaci6n que determina y aplica la politica integrada de gestién. Un Sistema Incegrado de Gestion (SIG) cs una plataforma comin para unificar los sistemas de gestién de la organizacién en distintos ambitos en uno solo, recogiendo en una base documental tinica Jos antes independientes manuales de gestién, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentos técnicos y registros, realizando una sola auditoria y bajo un tinico mando que centraliza el proceso de revisién por la direccién, La integracién de los sistemas de gestién debers facilitar que en sus procesos basicos estén reco _Bidos los requisitos legales y normativos, en fancién de los marcos reglamentarios y normativos qu la organizacién esté comprometida a cumplir. "La aproximacion tradicional ala integracién de sistemas se ha limitado a una cierta unificacin de Jos documentos correspondientes a los distintos émbitos. Aunque un avance, este enfoque tropieza con el hecho de que mantiene varias 6pticas en la gestién. Una gestion integrada eficiente debe recoger el espiritu integrador de la GCT, aunque completando su contenido con los elementos del sistema Dropuestos por los distintos modelos normalizados.A través de la integracién, la organizacién aprende 4 introducir eriterios y requisitos comunes en sus procesos y sistemas, ahorrando esfierzos, recursos y costes, y buscando satsfacer simultineamente a todas las partes interesadas internas y externas. Es decir,644 : la integracién eficaz debe sistematizar las actividades de todos los procesos de la organizacién, teniendo i ‘en cuenta sts efectos sobre la calidad, el medio ambiente, a seguridad y salud laborales y cualquier otro i Ambito que se unifique. Un SIG verdadero surgiri cuando no existan varios sistemas, integrados, sino tun solo sistema de gestién, 7 a ‘ ‘La heterogeneidad de principios que ha marcado la historia del movimiento por la calidad esté én trance de superarse con la integracién de sistemas de gestién disciiados de manera compatible, toman- i do como base una scric de principios compartidos: 1 © Compartir un mismo enfoque normativo, que los conduce a coincidir en una filosofia meto~ olégica planificadora.Tanto los SGC basados en la ISO 9001:2000 como los SIGMA anclados sobre la ISO 14001:2004, los SIGPRE inspirados en la OHSAS 18001:2000 0 los SGE deri- vados de la SEG 21:2005, discfian una metodologia de trabajo programada, basada en proce- dimientos estandarizados y en la famosa rueda de Deming. No es, pues, extrafio que la norma UNE 66177-2005 haya prescrito un proceso de integracién de sistemas de gestién basado en el ciclo PDCA (Figura 10.10). + El compromiso de palabra y de obra de la direccién. Al igual que ocurre individualmente con cada sistema de gestién, la implantacién eficaz de un SIG depende firertemente del compromiso y ejemplo exhibidos por la direccién. * La adopcién como objetivo de la satisfaccién de las necesidades y expectativas de un grupo de agentes cada vez mis amplio. Un clemento interesante para esta integracién es la expansion que | la norma ISO 9000:2000 (puntos 3.3.5 y 3.3.7) hace desde el concepto de «clientes al de «parte interesadav. La ISO 9001:2000 tiene como objetivo la satisfaccién de los requisitos del cliente, definido como la organizacién o-persona que recibe un producto (sea consumidor, usuario final, * ‘minorista, beneficiario o comprador). Las normas ISO 9000:2000 e.ISO 9004:2000 hablan, en cambio, de satisfacer los requisitos de las partes interesadas, definidas como «la persona o el grupo que tenga un interés en el desempefio o éxito de tna organizacién», abarcando junto a clientes 4 propietarios, personal, proveedores, banqueros,sindicates,socios y ala sociedad en general. Son asi coherentes con los propésitos de la prevencién de riesgos laborales y la gestién ética. + La bisqueda de un proceso de mejora continua enfocada a la climinacién de fallos y 2 evitar su repeticién a través de innovaciones que perfeccionen el sistema, Mientras que la norma ISO 9001:1994 se basaba en la gestion de procesos, las normas ISO 9001:2000 ¢ ISO 14001:2004 toman como fandamento un modelo de procesos basado en el ciclo PDCA. Este cambio de en- foque ha facilitado Ia integraciOn de ambos sistemas. Los sistemas de gestién normativos incitan a las organizaciones a establecer objetivos cada vez mis exigentes, a través de un ciclo que parte dde la definicion de metas, prosigue con la evaluacién de la situacién actual, la implantacién de planes y programas, el control de resultados, a identificacin de reas de mejora y la revision consecuente de los objetivos. «Un enfoque esencialmente preventivo, en ver de esperar a os que los resultados aparezcan y, tras controlarlos, se desarrollen actividades reparadoras. Los resultados y las acciones correctivas son {mportantes, pero las acciones preventivas lo son mucho mis, Esto significa actuar ancicipada- mente sobre las anomalias y no conformidades, antes de que manifiesten sus efectos en fillos de productos y procesos que ocasionen problemas de calidad, impactos medioambientales adversos . 6 incidencias en la seguridad y la salud de los trabajadores. 6+ El enfoque preventivo y la mejora continua han de extenderse a todos los procesos, a todas Las fases de los procesos, al ciclo de vida completo de los productos y a todas las situaciones (tanto las de normal fancionamiento como las anormales que puedan acaecet). + La cultura de participacién de todas ls personas en el sistema de gestiOn, sin la cual la seguridad, Ia salud y la calidad son inalcanzables. + Laheterogencidad de pricticas entre los distintos enfoques y sistemas de gesti6n esti evolucioman- do asimismo en la linea de la compatibilidad y la integracién de pricticas: «= Las actividades de gestién de la calidad, prevencién de riesgos laborales, gestién ética 0 gestion medioambiental deben integrarse en el sistema global de gestiGn de la empresa, en su estructura yy en las pautas de comportamiento de todos sus miembros, incluyendo los proveedores y con- tratistas que trabajen cn su nombre. © La eficacia de todos los sistemas de gestién se basa en el desarrollo de las competencias de todos Jos miembros de la organizacién, asegurando que cuenten con las aptitudes y las actitudes que garanticen un comportamiento fiable y positivo. * La definicién de soportes documentales con una estructura similar. La nueva versién de 2004 de a norma ISO 14001 ha profundizado en la facilitacién del proceso de integraci6n, definiendo expresamente conceptos como documento, registro o procedimiento compatibles con la defini~ cién de la norma ISO 9001:2000; introduciendo cambios como la exigencia de documentacién minima del sistema; y abriendo la puerta a la integracién de la documentacién con la de otros sistemas de gestién implantados en la organizaci6n. El anexo de la norma ISO 14001:2004 precisa, empero, que este apunte no implica la obligacién de un manual Gnico, pues la documen- tacién relacionada puede ser de otra naturaleza (organigramas, normas internas, procedimicntos, etc.). * La evaluacién de resultados se ve optimizada cuando se integran los sistemas de medicion. + La revision periédica como base para la comprobacién de su eficacia y la formulacién de nuevos objetivos y politicas. No obstante la creciente compatibilidad, existen atin ciertas diferencias significativas entre los sis- temas de gestion analizados (Figura 10.1): * EISGC tiene habitualmente un origen contractual entre empresas y clientes, que busca garan- tizar ciertos estindares de calidad exigidos por el mercado. Los SGE también nacen de una pre~ sién social, en este caso inducida por la ereciente exigencia de pautas de responsabilidad social a las organizaciones. Todos son necesarios, pero unos son voluntarios (aunque convenientes) y ‘otros son obligatorios (en todo o en algunos de sus elementos). La normalizacién de los requisites de comportamiento se rige segiin directrices internacionales + voluntariamente aceptadas, En cambio, los SIGPRE y los SIGMA, si bien tienen también estin- dares ifiternacionales de referencia (en muchos casos certificables) tienen el impulso bisico para su desarrollo en exigencias legales, aunque por descontado también cuenta una presién social, de manera que su modelo de comportamiento normalizado viene fuertemente condicionado por las directrices estipuladas en las legislaciones laboral y medioambiental respectivamente. * Los SGC se basan en relaciones puramente comerciales entre empresas, en tanto que los SIGMA, y SIGPRE se enmarcan en un contexto més amplio del cual forman parte, junto a la empresa,Figura 10.1. Coincidencia y diferencias sigicatvas entre sistemas de gestion, pea SGC, ae Filosofia planificadora Producto / Proceso Compromiso de la direccién Contractual o comercial Mejora continua Voluntario pero Busqueda de la satisfaccién de oi sito en clareog Voluntario necesidades y expectativas Grier | Obtexorio obi esas Enfoque preventive Referencia : Reglamentacién y Extensién a todos los procesos y basica Reglamentacién normas ISO / EMAS Normas SO «al ciclo completo del ‘Producto ‘Cultura de partcipacién Mixto. Obligatorio. intario, Dessrrol de Srerencias Audra it tise é ements certificacion Incegracion en el sistema general | Control | ‘iapeccgn “crane Por tercera parce de gestién de la organizacion ke independiente, més independiente Soporte documental al eee Evaluacién basada en la medicién Agentes Te ‘Hpariee vores: Revision periédica frchicradog Pendientes, En cambio, en los SIGPRE y los SIGMA at cont 3 ba regulacion legal y a la actuacin del onganismo portuno (por ejemplo, la Inspeccién de ‘Trabajo y Seguridad Social en el caso de los SIGPRE), aunque al mismo tiempo se mantenga cl mecanismo de auditoria certificada, : EI SGC esté centrado en el producto y los recs: El SIGMA gira alrededor de los impac- sropgioambientales. En ambos, las personas son un Fecurso importante, mientras que en un SIGPRE o un SGE Constituyen el objetivo fundamental, El grado real de integracién de los sistemas de Sestin que cada organizacién alcance depender sobre todo de su estructura, de la naturaleza de sos ftividades y de su avance hacia la GC. Cuanto min prOwimo estésu enfogue de Gestion de la Calidad enfoque de GCT, tanto mis ficil seri la integra i5n. Una empresa con un concepto de calidad tot seri mus sensible a ls expectaivas de grupes de 8ee SS eaeecern Lawn interés representativos de los trabajadores, del medio ambiente o de la responsabilidad social organizati~ va, implantando procedimientos avanzados para gestionat cada una de estas dimensiones, que otra cuya filosofia cn Gestién de la Calidad sca la prevencién (descuidando la mejora continua y la innovacién radical), y desde luego mucho mis que si la empresa simplemente practica la inspeccién final. Qué sistemas pueden integrase en un SIG? En un principio, cabe pensar en la integracién de todos © cualquier combinacién de los sistemas de gestién existentes en una organizacién: calidad, medioam- Diente, prevencién de riesgos laborales, responsabilidad social organizativa, gestién de recursos humanos, gestién de la I+D+I, etc. (Figura 10.2). No obstante,a la luz de la mayor 0 menor facilidad para fa ince sgracién de los sistemas y del progreso observado en la prictica, pueden distinguirse varias etapas: 1, Primera integracién: Calidad + Medio Ambiente. 2. Segunda integracién: Calidad + Prevencién de Riesgos Laborales. 3. Tercera integracién: Calidad + Medio Ambiente + Prevencién de Riesgos Laborales. 4. Cuarta integracién: Calidad + Medio Ambiente + Prevencién de Riesgos Laborales + Gestién Erica + cualquier otro sistema de gestion. Figura 10.2. La integracién de sistemas de gestién en una SIG,