Ultimo... 10 - F-Inv-043 Informe Final de La Pasantía

MACROPROCESO: MISIONAL F-INV-043
Versión: 01
PROCESO: INVESTIGACIÓN
Fecha: 08-04-2018
FORMATO: INFORME FINAL DE LA PASANTÍA Página 1 de 102
MEJORAMIENTO DEL MODELO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO EN CLÍNICA CREAR VISIÓN DE MOCOA
Alvarez Montezuma Daniel Fernando
Instituto Tecnológico del Putumayo.
Facultad de Administración
Gestión Empresarial y de la Innovación.
Mocoa
2019
Nit. 800.247.940-1 Sede Mocoa: “Aire Libre” Barrio Luis Carlos Galán Teléfonos: 4296105 - 4200922 - 4201206
Subsede Sibundoy: Vía al Canal C – Granja Versalles Teléfono: 310 243 4689
Email: itputumayo@itp.edu.co
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RESUMEN
El proyecto muestra el diagnostico general de los procesos que se encuentran implícitos en las
actividades diarias de la gestión humana en la Clínica Crear Visión Ltda. mostrando los
puntos fuertes y débiles en el manejo de éstos por parte de la entidad, destacando la correcta
realización del proceso de reclutamiento, selección, inducción, contratación y evaluación de
personal, logrado gracias a la ejecución de un modelo adaptado a esta institución tomado en
cuenta los lineamientos que se establecen dentro de la investigación; dando así un panorama
real y exponiendo la importancia de su apropiada implementación para el crecimiento del
empleado de manera integral.
Es el desarrollo de esta investigación se estudiarán los detalles de cada proceso de gestión del
talento humano, su aplicación en la clínica durante el análisis de todo este proyecto para
proponer un modelo de gestión del talento humano pertinente.
El proyecto del mejoramiento en el modelo de procesos de gestión de talento humano en la
Clínica Crear Visión Ltda. está configurada por una investigación bibliografía, la cual
buscaba establecer unos métodos efectivos que proporcionaron a cada uno de los empleados
un rol de colaboradores dentro de la Institución, esto validado por una investigación a través
de observación directa, entrevistas y encuestas según su respectiva función; a los empleados
administrativos y asistenciales se les realizo la encuesta y la entrevista se realizó a Gerencia y
coordinadora de talento humano claves en el proceso.
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ABSTRACT
This project shows a general diagnostic of the implicit processes that are found in human
resources’ daily activities at Crear Visión Ltda Clinic empathizing the strong and weak points in
he management of these processes from the clinic giving real view of the current state and
demonstrating the importance of properly implemented strategy so the employee can grow in the
occupational, personal, and social aspects.
It is the development of this research that studies the details of each human talent management
process, its application in the clinic during the analysis of this entire project to propose a model
of management of relevant human talent.
The improvement project in the model of human talent management processes in the Create
Vision Clinic Ltd. is set up for a bibliography research, which seeks to establish effective
methods that provide each employee with a role of collaborators within the Institution, this
validated by a research through direct observation, interviews and surveys according to their
respective function; The survey was conducted by the administrative and assistance employees
and the interview was conducted by a management and human talent coordinator in the process.
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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................................7
1. ASPECTOS GENERALES.............................................................................................................................8
2. OBJETIVOS....................................................................................................................................................8
2.1. Objetivo general:.........................................................................................................................................8
2.2. Objetivos específicos:..................................................................................................................................8
3. JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................................9
4. MARCO DE REFERENCIA........................................................................................................................10
4.1. MARCO TEÓRICO.................................................................................................................................10
4.2. Marco legal.................................................................................................................................................14
5. DISEÑO METODOLÓGICO......................................................................................................................15
5.1. POBLACIÓN.............................................................................................................................................15
5.2. METODOS TIPO Y ENFOQUE.............................................................................................................17
5.3. TECNICAS DE INVESTIGACION........................................................................................................18
5.4. HERRAMIENTAS METODOLÒGICAS..............................................................................................18
5.5. RUTA METODOLÓGICA......................................................................................................................19
6. RESULTADOS..............................................................................................................................................22
6.1. Diagnóstico del modelo de procesos de gestión de Talento Humano....................................................22
6.1.1. Análisis de los resultados de las encuestas y entrevistas realizadas a los funcionarios de la
Clínica Crear Visión Ltda...........................................................................................................24
6.1.2 Entrevista al personal a cargo del proceso de talento humano...................................44
6.2. Analizar las fortalezas y debilidades a la hora de aplicar los procesos de gestión del talento humano
en Clínica Crear Visión Ltda.................................................................................................................................48
6.3. Sugerir una mejora del modelo de procesos de gestión de talento humano acorde a las políticas de
la clínica Crear Visión............................................................................................................................................52
6.3.1. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO................................................................................................................52
7. CONCLUSIONES.........................................................................................................................................71
Bibliografía..................................................................................................................................................................73
9. ANEXOS.........................................................................................................................................................74
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LISTA DE TABLAS.
TABLA 1 CARGOS Y CANTIDAD 18
TABLA 2- EDAD DE LOS COLABORADORES 28
TABLA 3- NIVEL DE ESTUDIOS 31
TABLA 4- CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO. 33
TABLA 5- ENTREVISTA DE SELECCIÓN. 35
TABLA 6- CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN. 37
TABLA 7- TIPOS DE CONTRATO. 39
TABLA 8- CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN. 42
TABLA 9- ACTIVIDADES DE INDUCCIÓN. 44
TABLA 10- CALIFICACIÓN DE PROCESOS DE INDUCCIÓN. 46
TABLA 11- FODA 53
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LISTA DE GRÁFICA
GRÁFICO 1- ANTIGÜEDAD LABORAL 30
GRÁFICO 2- NIVEL DE ESTUDIOS 31
GRÁFICO 3- MEDIOS DE CONOCIMIENTO 32
GRÁFICO 4-CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO. 33
GRÁFICO 5-APLICACIÓN DE PRUEBAS ESPECÍFICAS. 34
GRÁFICO 6- TIPO DE ENTREVISTA 36
GRÁFICO 7- CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN. 38
GRÁFICO 8- MODALIDAD DE CONTRATO EN EMPRESA. 40
GRÁFICO 9-EXAMENES MÉDICOS. 41
GRÁFICO 10- LA PERSONA ENCARGADA DE REALIZAR SU CONTRATACIÓN. 42
GRÁFICO 11-CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN. 43
GRÁFICO 12-RECIBIÓ INDUCCIÓN. 44
GRÁFICO 13- CONOCIMIENTO DE LAS FUNCIONES A DESEMPEÑAR EN EL CARGO. 46
GRÁFICO 14-CALIFICACIÓN DE PROCESOS DE INDUCCIÓN. 47
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INTRODUCCIÓN
El presente proyecto se realizó con el fin de elaborar una mejora en la actividad de
administración de personal de la Clínica Crear Visión Ltda. referida al proceso de gestión de
talento humano que incluye reclutamiento selección inducción contratación y evaluación de
personal. Para tal fin se llevó a cabo una investigación que trajo como resultado la elaboración
de un modelo adecuado para estos procesos.
Este desarrollo de mejoramiento del modelo de Gestión de talento humano, tuvo como
finalidad mejorar los procesos antes nombrados para ello se utilizaron los métodos de
observación directa con el objetivo de identificar información necesaria en el área de talento
humano que aportaron datos importantes para la investigación. así mismo se elaboraron
cuestionarios de preguntas semiestructuradas con el objetivo de conocer los procesos por los
cuales el personal ingresó y el impacto que tuvieron en él. También se realizaron entrevistas
que sirvieron para identificar que perspectiva se tenía desde el área gerencial. Con esto se
desarrolló un análisis empresarial destinado a dar con la mejoría de los procesos encontrados
y la realización del próximo modelo aprobado por la institución.
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1. ASPECTOS GENERALES
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general:
Establecer un proceso de mejoramiento para el Modelo de Gestión de Talento Humano de la
Clínica Crear Visión
2.2. Objetivos específicos:
 Identificar el modelo existente en cuanto a procesos de gestión de talento humano en Clínica
Crear Visión Ltda.
 Analizar las fortalezas y debilidades a la hora de aplicar los procesos de gestión del talento
humano en Clínica Crear Visión Ltda.
 Sugerir una mejora del modelo de procesos de gestión de talento humano acorde a las
políticas de la clínica Crear Visión.
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3. JUSTIFICACIÓN
En la presente investigación se tiene el objetivo de diseñar el Modelo de Procesos de Gestión
de Talento Humano, que se ajuste a las necesidades y características de la Institución y
permita con ello el mejoramiento en la eficiencia de la misma, como también el desarrollo de
conocimientos del personal encargado del proyecto.
Se hace importante este modelo debido a que en la actual situación de la clínica, los procesos
de reclutamiento de personal no se llevan a cabo de la mejor manera, debido al que el método
utilizado actualmente es poco eficiente; lo que incurre en la perdida de recursos y tiempo que
podrían ser aprovechados para otro tipo de actividades en la ayuda del crecimiento y la
estabilidad de la clínica, puesto que de no implementarse una mejora en el modelo actual el
nivel de productividad reduciría la calidad de atención de un personal rotativo el cual no
tendrá el perfil idóneo para el cargo.
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4. MARCO DE REFERENCIA
4.1. MARCO TEÓRICO
El mundo de hoy está conformado por múltiples organizaciones dedicadas a actividades de
producción de bienes y de prestación de servicios. Las organizaciones están compuestas por
recursos físicos, materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, y principalmente por personas
o recurso humano. Las organizaciones dependiendo de su tamaño y la complejidad de sus
operaciones necesitan ser administradas, y esta administración debe estar basada en teorías que le
permitan un desarrollo adecuado a las necesidades internas y externas.
Al hablar sobre administración de recursos humanos se debe tener en cuenta el contexto del área
RH y este contexto es al mismo tiempo dinámico y cambiante. Chiavenato, (2011) argumentó
que, “su primera característica es la complejidad” (p.135). y esto se debe a que la manera en que
se vinculan las personas y las organizaciones para alcanzar sus objetivos varía enormemente;
algunas organizaciones se caracterizan por una visión democrática y abierta para tratar a las
personas mientras que otras parecen haberse detenido en el tiempo con políticas anacrónicas y
retrogradas; [ CITATION IDA11 \l 9226 ] quien es el autor más destacado de esta teoría la definió
como:
La administración de recursos humanos es la técnica de organizar el personal que integra una
empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo, redistribuirlo y capacitarlo, para
mejorar su eficiencia sintiéndose parte del emprendimiento que integra, y que a través de la
empresa que es un poco suya, hallará la satisfacción de sus metas personales. (p.130)
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Teniendo en cuenta lo anterior se dejará de lado las áreas de soporte que se centran en la relación
entre los trabajadores y su convivencia, comunicación, así como su motivación; el presente
trabajo se dedica al desarrollo en las áreas de reclutamiento de personal selección y evaluación
de desempeños en la clínica crear visión limitada basándose en las políticas actuales de la misma
y en la teoría general de la administración y la administración de recursos humanos propuesta
por Chiavenato.
En general existe en las empresas un área dedicada a la administración de los recursos humanos
o gestión de recursos humanos, integrada por personal idóneo, que comienzan su función con la
selección del personal, previo al planeamiento de lo requerido según las necesidades
empresariales. Se deben diseñar los puestos de trabajo para luego realizar el reclutamiento,
identificando los candidatos más adecuados y calificados para el cargo en cuestión.
El proceso de reclutamiento de personal puede variar de acuerdo a la empresa que lo realice, en
algunas el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea, en otras
palabras, el departamento de reclutamientos no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al
respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante haya tomado la decisión
correspondiente dado las especificaciones de cargo y los requerimientos con los que el ocupante
deberá calificar. [ CITATION Nat13 \l 9226 ]Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Ahora bien, si existe una
diferencia clara entre el termino reclutar y seleccionar, pues mientras el reclutamiento se encarga
del llamamiento de candidatos, la selección clasifica o escoge a los talentos más idóneos en
función de resultados objetivos.
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El reclutamiento de talentos puede ser tanto interno como externo, pero determinar el tipo de
reclutamiento dependerá de las necesidades del perfil y filosofía institucional.
Armas, Llanos, & Holguín, (2017) refiriéndose al reclutamiento interno de talentos se define
como todo proceso de selección en el que se contemple la promoción o movimiento de talento
propios organizaciones para cubrir una vacante institucional.
El reacomodo de los talentos dentro de la organización a través de promociones, o también
denominado ascensos; así, como los movimientos de personal, ya sean verticales o
diagonales, pueden tener como punto de partida planes de capacitación y desarrollo interno o
inclusive impulsos de carrera. Es decir, siempre que las potencialidades del personal de una
organización sean los óptimos para las diferentes opciones de promoción o movimiento
personal, la organización puede tomar la decisión de hacer uso de su personal para cubrir las
diferentes vacantes a partir del denominado reclutamiento interno.
Toma el nombre de reclutamiento externo cuando, habiendo determinado la necesidad de
reclutamiento se pretende cubrir la vacante con candidatos que no pertenecen a la
organización. En este caso tener perfectamente identificado el segmento de mercado en la que
se encuentran los candidatos potenciales es fundamental, de modo que los esfuerzos por
captarlos sean mejor aprovechados, utilizando las técnicas de reclutamiento más pertinentes.
El reclutamiento externo, ciertamente recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles
o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar el uso de uno o varios canales de
reclutamiento.
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La selección de personal forma parte del proceso de provisión de recursos humanos y es el paso
que sigue al reclutamiento. Entre tanto la autora (Alfaro, 2012) define lo siguiente:
La selección de personal es un subproceso importante del más amplio proceso de dotación.
Una vez que se integra un grupo de solicitantes adecuado, por medio del reclutamiento,
comienza el proceso de selección de personal. Este proceso incluye una serie de etapas que
agregan tiempo y complejidad a la decisión de contratación. Si el proceso de reclutamiento es
una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento de entradas (consumos),
por lo tanto, una actividad positiva de invitación, el proceso de “selección” es una actividad
de escoger, de opción, de decisión, de filtración de entrada (insumos) de calificación y, por lo
tanto, respectiva. El reclutamiento se centra en escoger, mediante distintas técnicas,
candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el puesto vacante. En tanto que la
labor de selección consiste en elegir entre los candidatos que fueron reclutados, será la
persona que tenga las mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante. (p.80)
De lo anterior se entiende que la selección, es un proceso para determinar cuál es dentro de todos
los solicitantes los mejores para que se puedan adaptar a las descripciones y especificaciones del
puesto. La selección da comienzo cuando los candidatos solicitan un empleo, y finaliza con la
determinación de contratación.
El último punto a tratar en el desarrollo del trabajo es la evaluación de desempeño la cual es una
apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de
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desarrollo con esto se pretende determinar el nivel de adaptación del ocupante del cargo para con
la empresa y denotar si la selección fue correcta.
4.2. Marco legal
La normativa que rige para desarrollo de la administración de recursos humanos en la clínica
Crear Visión limitada es la descrita en el código sustantivo del trabajo armas del artículo 48 de la
constitución política de Colombia. Adicional a esto se toma en cuenta la norma de calidad ISO
30405.
La Norma ISO 30405 Gestión del recurso humanos. Guía de reclutamiento, que proporciona
orientación a las personas responsables de la contratación y describe los procesos previos a ella,
con los criterios que se deben utilizar para el reclutamiento y así poder hacer un análisis objetivo
de cómo esta actividad, cumple o no, con lo que desea la organización.
El Reclutamiento, según la norma ISO 30405, en el capítulo 3 de “Términos y Definiciones”, el
reclutamiento es el proceso de abastecer, atraer, evaluar y emplear talento humano, para una
posición o cargo vacante existente o recientemente creado, dentro de la organización.
La Norma ISO 30405, aporta pautas que ayudan y retan al empleador y a su equipo a cumplir con
el propósito de reclutamiento de manera eficiente y efectiva. Es así, como la ISO involucra
criterios, elementos críticos y actividades que permiten y facilitan el proceso.
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5. DISEÑO METODOLÓGICO.
5.1. POBLACIÓN.
Para el desarrollo de la presente investigación se trabajará con una población representada por
el personal interno de la Clínica Crear Visión Ltda., por lo que no se establecerá ningún tipo
de muestreo, los individuos tomados en la investigación son los empleados tanto
administrativos como asistenciales, La totalidad de la población es de treinta y seis (36) en sus
diferentes áreas. El siguiente cuadro (Tabla 1) presenta las diferentes áreas y numero de
colaboradores con los que cuenta actualmente la Clínica Crear Visión Ltda.
Tabla 1. Cargos y Cantidad
AREAS DE LA CLINICA CARGOS CANTIDAD
Gerente 1
GERENCIA
auditora de calidad 1
Asistente Administrativo 1
Auditor de Cuentas 1
Auxiliar Administrativo 1
Coordinador de sistemas 1
ADMINISTRATIVA
Auxiliar sistemas 1
Auxiliar de Mantenimiento 1
Auxiliar de Servicios Generales 1
Vigilancia 2
CONTABILIDAD Coordinadora de contabilidad 1
FACTURACION Auxiliar de facturación 2
Auxiliar Administrativo 2
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TALENTO HUMANO Coordinadora de Talento humano 1

Auxiliar Administrativo-Pasante
AUTORIZACIONES Sena 1
Auxiliar Administrativo-Pasante
HISTORIAS CLINICAS Sena 1

MANTENIMIENTO
HOSPITALARIO Auxiliar de Mantenimiento 1

LAVANDERIA Auxiliar de Mantenimiento 1
FISIOTERAPIA Y
REHABILITACION 1
QUIROFANO Auxiliar enfermería y Facturación 3
Instrumentadora Quirúrgica 1
ESTERILIZACION
Instrumentadora Quirúrgica 1
FARMACIA Regente farmacia 2
HOSPITALIZACION
HABITACION DE TRES O
MAS CAMAS DE II NIVEL Auxiliar enfermería y Facturación 2

CONSULTA EXTERNA Auxiliar enfermería y Facturación 5
5.2. METODOS TIPO Y ENFOQUE.
Esta investigación se cataloga de tipo descriptiva, ya que hace relación a la importancia de la
Gestión del Talento Humano para la Clínica Crear Visión de la ciudad de Mocoa, se parte de
una realidad que se describe a través de la observación, mediante la utilización de estos
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métodos de obtención de información como entrevista y encuesta, que ayudaron a identificar
la situación actual de la empresa.
El enfoque de este trabajo fue tanto cualitativo como cuantitativo al incluir las características
de ambos como la inmersión en campo, encuestas, experimentación, interpretación y
recolección de datos entre otras, por lo que su integración es un enfoque final mixto ya que
con esto realizó un diagnostico que permitió desarrollar el análisis en el que se encuentra la
empresa en cuestión, de las prácticas en los procesos de Gestión del Talento Humano y
gracias a ello poder realizar una propuesta de mejoramiento para la clínica objeto de estudio.
5.3. TECNICAS DE INVESTIGACION.
5.3.1. Observación Directa:
El método de observación aprueba llevar a cabo una investigación basada en hechos reales lo
que permite detectar las debilidades en gestión de talento humano que se presenta en Clínica
Crear Visión Ltda., tanto en sus actividades asistenciales como administrativas, con el fin de
enfocar los parámetros relevantes que contribuyen al desarrollo del modelo de procesos de
gestión de talento humano.
5.3.2. Entrevista:
La entrevista será orientada a la Gerente de la Institución y a la coordinadora de talento
humano con el fin de conocer los parámetros administrativos y operativos bajo los
cuales se desarrollan los procesos de gestión de talento humano.
5.3.3. Encuestas:
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Permitirá obtener datos de modo rápido y eficaz, serán aplicadas a los empleados de la parte
administrativa y asistencial de Clínica Crear Visión Ltda., con el fin de conocer sus
perspectivas y opiniones frente al tema de estudio.
5.4. HERRAMIENTAS METODOLÒGICAS.
5.4.1. Diario de observación: se elabora un registro ordenado donde se escriben los datos,
hechos y cualquier tipo de información sobre la investigación.
5.4.2. Cuestionarios de preguntas estructuradas: se debe preguntar lo mismo a todos los
participantes y las respuestas deben ser registradas de forma estandarizada para su posterior
análisis.
5.4.3. Cuestionario de preguntas semiestructuradas: Cuestionario fijo de las cuales se
pueden derivar otras preguntas para su completa investigación.
5.4.4. Audios: complemento de entrevistas que nos data de lo desarrollado en ellas.
5.5. RUTA METODOLÓGICA.
Para la investigación se recogió información sobre la realidad de la empresa, por observación
directa, las propias palabras de los colaboradores, conductas, hechos y cuestionarios para
posteriormente hacer un respectivo análisis con base en las teorías existentes relacionadas con
los procesos de la Gestión del Talento Humano.
La siguiente ruta metodológica permitirá el diseño de un proceso de gestión de talento
humano práctico y efectivo para Clínica Crear Visión; teniendo en cuenta que el modelo
actual era obsoleto y debía actualizarse. Se desarrolló un trabajo colaborativo, el primer paso
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fue familiarizarse con el entorno de trabajo mediante la construcción del diagnóstico e
identificación del problema de mayor magnitud que afecta el tema organizacional; en este
proceso se pretendió ser lo más riguroso posible con las entrevistas a las personas encargadas
de la planeación de este tipo de procesos, con la realización de las encuestas y el seguimiento
al personal de la clínica donde se pudo conocer su experiencia al pasar por el modelo utilizado
en sus distintos procesos de gestión para ser parte de la empresa en estos momentos, para así
garantizar el éxito de la investigación y la proposición de un modelo adecuado.
Una vez identificado el problema organizacional y obtenida la información pertinente sobre la
entidad se procedió al análisis correspondiente utilizando la matriz FODA como herramienta
metodológica, identificando debilidades, fortalezas oportunidades y amenazas, esto asegura
una buena interpretación de la información y la identificación de la forma en la que se
desarrollan los procesos de gestión actualmente, de esta manera se propuso un nuevo modelo
que se ajustó a las necesidades y características de la empresa, teniendo en cuenta que esta es
una institución médica la cual requiere un modelo que cumpla con la actividad misional bajo
los lineamientos de atención asistencial y administrativa
Fuentes Primarias: Se tomó como fuentes primarias, la observación directa, aplicación de
instrumentos de recolección de información como es el formato de entrevista, con preguntas
abiertas y cerradas, dirigida específicamente a los encargados de los procesos de gestión de
talento humano que son Gerencia y coordinación de talento humano en la Clínica Crear
Visión Ltda. También se aplicó un formato de encuesta, con preguntas abiertas y cerradas
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dirigida a un numero de 36 empleados administrativos y asistenciales con el fin conocer de
primera mano el estado actual de los procesos de gestión de talento humano.
El objetivo primordial de estos instrumentos de recolección de información es lograr describir
cómo se han venido desarrollando los procesos de Gestión de Talento Humano actualmente
en la Institución. Con esos datos se diseñó todo en relación a los factores determinantes,
teniendo en cuenta los objetivos específicos hacia los que se encamina esta propuesta de
mejoramiento en los cuales están relacionando con las prácticas de reclutamiento, selección,
contratación, inducción y evaluación.
Fuente secundaria: Para obtener información complementaria, se consultará información
documental de la empresa, sobre los procesos de gestión de talento humano, de igual forma se
acudirá a libros, informes de gestión de la Clínica, manuales de funciones, artículos, internet y
otros trabajos relacionados con el tema de investigación.
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6. RESULTADOS
6.1. Diagnóstico del modelo de procesos de gestión de Talento Humano
Para realizar la identificación del modelo de gestión de talento humano existente en Clínica
Crear Visión Ltda., se hizo a través de la observación directa, evidenciando los siguientes
procesos de Gestión durante el periodo comprendido entre marzo a junio de 2019.
Proceso de reclutamiento:
Se observa que el proceso de reclutamiento está documentado, pero no se le da el debido
cumplimiento. Es decir, a nivel externo se recibe la información de los perfiles necesarios
cuando se requieren. Y a nivel interno que los empleados tengan la posibilidad de ascender en de
acuerdo al diseño estructura organizacional.
Proceso de selección:
Se encuentra que la selección en la institución se hace tomando las hojas de vida de los
candidatos que estén postulados al cargo según el banco de hojas de vida, se hace la entrevista
luego de seleccionar al candidato que se encuentra más adecuado según el concepto de Gerencia
y Coordinadora de talento humano, lo anterior se hace de forma subjetiva teniendo en cuenta que
apenas se están implementando los diseños de cargos en Clínica Crear Visión Ltda.
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Proceso de inducción:
En Clínica Crear Visión Ltda. el programa de inducción consiste en la asignación de un
coordinador de talento humano para que realice la inducción al nuevo empleado, en esta se da
una idea generalizada de lo que hace la empresa y de cómo está constituida; su parte
administrativa y asistencial. El coordinador de cada área hace la inducción de parte específica
sobre las actividades a realizar, mientras entran en ejercicio los manuales de funciones de cada
cargo correspondiente.
Proceso de evaluación de desempeño:
Se observa que en la institución existen formatos establecidos para la realización de evaluaciones
de desempeño, las cuales se realizaron al personal de manera aleatoria y en tiempos
indeterminados, donde se evaluaron los distintos aspectos de los empleados en su tiempo de
inducción y periodo de prueba, de lo cual, falta claridad en su aplicabilidad por la falta de guía
formal para instituirlas y aplicarlas.
Proceso de contratación:
En este proceso de contratación se encuentra que los contratos se hacen de forma escrita según
términos legales, en algunos casos se hace inicialmente un contrato a término fijo a 3 meses el
cual es de prueba para el empleado y posteriormente se elabora un contrato a término fijo de 6
meses, con su respectivo cumplimento se desarrolla un contrato a término fijo de un año. En
algunos casos se elabora el contrato a término indefinido para algunos empleados designados en
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áreas específicas. Se concluye que en la institución cumple con los elementos esenciales para que
haya un contrato de trabajo.
6.1.1. Análisis de los resultados de las encuestas y entrevistas realizadas a los
funcionarios de la Clínica Crear Visión Ltda.
Según la presente investigación se ha podido determinar la situación actual de los procesos de
gestión de talento humano (ingreso de personal), en la clínica crear visión Ltda.
De acuerdo a los resultados conseguidos a partir de la entrevista y las encuestas aplicadas los
resultados se muestran mediante interpretación descriptiva transcritos en tablas y gráficas.
Según el formato de encuesta dirigido a los colaboradores de la Clínica Crear Visión Ltda. Se
recolecto información que permitió conocer la percepción que tienen los empleados sobre los
actuales procesos de gestión del talento humano (reclutamiento, selección, contratación e
inducción) en la institución.
Edad de colaboradores.
Después de analizar la gráfica promedio de edades del personal de la clínica se puede
observar que el 83% del personal es gente joven la cual está distribuida de la siguiente forma
un 6% en edades entre los 18 y 20 años, un 33% en las edades de 21 y 30 años, el 44% en las
edades de 31 a 40 años y solo el 17% de los encuestados esta entre 41 a 60 años. Las
personas de edad media (41-60) y más elevada son personas que necesitan un poco más de
tiempo, y requieren por lo mismo, ayuda en el transcurso de la formación en comparación con
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las personas más jóvenes, para llegar a utilizar efectivamente ciertos programas informáticos
(Ver Tabla 2).
Así se concluye que la empresa tiene un punto fuerte con la mayoría de planta joven, por su
versatilidad, aprendizaje y productividad, convirtiéndose en una fortaleza para la empresa, sin
desmeritar al personal de mediana edad que se caracterizan por su madurez y eficacia dentro
de su respectiva área de trabajo.
Tabla 2- Edad de los Colaboradores
RANGOS CANTIDAD PORCENTAJE

18-20 2 6%
21-30 12 33%
31-40 16 44%
41-60 6 17%
Antigüedad laboral.
De los empleados encuestados el 28% (10) ha laborado un tiempo inferior a un año, algo
relativamente corto para el personal, un porcentaje del 30% (11) llevan de 1 a 2 años en la
empresa, estos dos porcentajes demuestran que el personal ingresado los últimos dos años es
del 58% siendo esto una muestra importante que refleja que la empresa contrata talentos
regularmente. Un 14% (5) respondió que lleva entre 2 y 4 años laborando; tiempo razonable
para haber podido realizar un aporte considerable a la Clínica, El 14% (5) de los encuestados
han trabajado de 4 a 6 años y el ultimo 14% afirma llevar más de 6 años laborando, esto
indica que estas personas se han afiliado positivamente con sus funciones y la empresa (Ver
Grafica 1).
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Es importante analizar por qué la mayor parte del personal encuestado, labora desde hace un
corto periodo de tiempo, ver si esta situación se debe a vacantes abiertas por puestos nuevos
de trabajo o por el contrario se están evidenciando casos de rotación de personal en los cuales
los trabajadores no tienen un grado de compromiso, profesionalismo, mejor desempeño,
cumplimiento de objetivo ideales a los cuales se comprometieron con la institución al inicio
de las actividades, lo que se convierte en una debilidad.
Grafica 1.
¿Antigüedad laboral?
Tiempo en la Clínica
10 11
12
8
5 5 5
4 Cantidad
0
o
añ os os
e1 añ añ os ás
d a2 añ m
os 1 a4 a6 so
n 2
e De De
4
añ
o
M De 6
Gráfico 1- Antigüedad laboral
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Nivel de estudios.
En cuanto al nivel académico de los trabajadores de la Clínica se encontró que el 50% de los
trabajadores tienen un nivel técnico, el 22% es profesional, el 11% cuentan con estudios
tecnológicos, el 8% tienen el nivel académico de secundaria, el 6% tiene posgrado y el 3%
está en procesos de estudio. (Ver Tabla 3, Grafica 2)
El personal profesional y técnico encargado de coordinar y dirigir las actividades de las
diferentes áreas, lo cual puede considerar una fortaleza. Estos están comprometidos con la
empresa, son capaces de hacer lo que sea necesario para terminar un proyecto y se sienten
orgullosos de trabajar en la empresa.
Tabla 3- Nivel de estudios
Estudios Cantidad de personas Porcentaje

Bachillerato 3 8%
Técnico 18 50%
Tecnólogo 4 11%
Profesional 8 22%
Especialización 2 6%
Estudiante 1 3
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Estudios de los empleados

21 3
8
18
4
Bachillerato Técnico Tecnólogo

Profesional Especialización Estudiante
Gráfico 2- Nivel de estudios
¿A través de qué medio tuvo usted conocimiento de la existencia de la vacante en Clínica
Crear Visión Ltda.?
Se observa en la gráfica que el 38.8% (14) de los encuestados, afirman haberse enterado de la
vacante a través de un amigo, el 25% (9) se dirigió directamente a la institución a preguntar
por una vacante y el 13.8% (5) se dio cuenta de la vacante gracias a convocatorias internas
realizadas por la empresa siendo un aspecto importante, el 11.11% de los encuestados afirman
haberse enterado por parte de la agencia de empleo ( Ver Grafica 3).
Estos resultados dan a entender la cercanía del personal que trabaja en la clínica y el buen
ambiente laboral en cada área de trabajo, además, de las iguales oportunidades de trabajo
otorgadas a las personas que dejan sus hojas de vida directamente en la clínica sin ninguna
recomendación.
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Gráfico 3- Medios de conocimiento
Calificación del proceso de reclutamiento.
En esta grafica se puede observar que un porcentaje significativo de los encuestados están de
acuerdo con el proceso de reclutamiento que realiza la empresa, de los cuales un 53% lo
califican como bueno y un 39% piensan que es excelente y solo el 6% lo considera regular y 1
empleado lo considera muy malo (Ver Tabla 4, Grafica 4).
Es importante estudiar la inconformidad de las minorías a la hora de desarrollar esta actividad,
y así conseguir una mayor eficiencia en futuros procesos de reclutamiento donde se busque
que la institución tenga un 100% de conceptos buenos o excelentes.
Tabla 4- Calificación del proceso de reclutamiento.
Calificación Cantidad Porcentaje

Excelente 14 39%
Bueno 19 53%
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Regular 2 6%
Malo 0 0%
Muy malo 1 3%
Calificación reclutamiento
Muy malo 1
0
Malo
2
Regular
19
Bueno 14
Excelente
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Gráfico 4-Calificación del proceso de reclutamiento.
Selección. ¿Le aplicaron alguna prueba específica de selección?
Como se puede observar en la gráfica a 16 colaboradores no se les aplico ninguna prueba
específica de selección, 13 empleados afirman que les aplicaron pruebas de conocimiento, 2
encuestados realizaron pruebas de personalidad, 2 encuestados afirman que se le realizaron
todas las pruebas y 1 persona realizo la prueba de simulación ( Ver Grafica 5).
Es necesario que la empresa empiece a darle mayor importancia a la aplicación de pruebas de
conocimiento y personalidad según el cargo, las cuales sirven de apoyo en el proceso de
selección, ya que estas son herramientas claves en la identificación de actitudes y aptitudes
para los candidatos con respecto al puesto a ocupar.
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Gráfico 5-Aplicación de pruebas específicas.
¿Le realizaron entrevistas durante el proceso de selección?
En la gráfica se puede observar que al 61% de los encuestados se le aplicó una entrevista
durante el proceso de selección, y el 39% de los encuestados afirman no haberles realizado
entrevista (Ver Tabla 5).
Es importante no dejar pasar un paso tan importante como lo es la entrevista en el proceso de
selección, pues deja en claro las intenciones de la clínica para cada puesto de trabajo y busca
conocer de primera mano como se desarrollará el personal próximo a ingresar.
Tabla 5- Entrevista de selección.
Entrevistas Cantidad Porcentaje

SI 22 61%
NO 14 39%
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¿Qué tipo de entrevista le realizaron?
En esta grafica se puede observar que la entrevista libre fue realizada al 59% de los
empleados, a el 32% de los colaboradores se le aplico la entrevista dirigida y el 9% afirmo
que se le realizo verificación de referencias (Ver Grafica 6).
Es importante revisar estos tipos de entrevistas que la empresa ha ejecutado, sus
características, analizar si estas entrevistas fueron estructuradas de acuerdo al perfil del cargo,
quien las diseña y todos aquellos aspectos que permitan mejorar este proceso, también
recordando que las mencionadas en la entrevista son las más importantes y con las que la
empresa espera trabajar de forma estructurada y completa.
Entrevista dirigida
Entrevista Libre verificación de referencia
13
7
2
1
Gráfico 6- Tipo de entrevista
Calificación del proceso de selección.
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Se puede observar que el 22% de los colaboradores considera que este proceso es excelente,
un 58% lo ven o califican como bueno, más sin embargo para un 14% el proceso es regular y
un 6% considera que el proceso que se realiza en selección es malo y muy malo (Ver Tabla 6,
Grafica 7).
Es de gran importancia analizar las otras preguntas y respuestas en cuanto al proceso de
selección y esta calificación, pues los empleados en su gran mayoría no tuvieron prueba
específica y un porcentaje alto de empleados no realizo entrevista, pero muchos responden
que este proceso es bueno o excelente.
Tabla 6- Calificación del proceso de selección.
Calificación Cantidad Porcentaje

Excelente 8 22%
Bueno 21 58%
Regular 5 14%
Malo 1 3%
Muy malo 1 3%
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Gráfico 7- Calificación del proceso de selección.
¿A qué termino está establecido su contrato en la Clínica Crear Visión Ltda.?
Respecto a las modalidades de contrato, el que predomina en la empresa en mayor proporción
es el tipo de contrato a término fijo con el 50% de colaboradores, lo sigue el contrato a
término indefinido con un 31% de empleados y la contratación por prestación de servicios y
de aprendizaje lo siguen con un 11% y 8% respectivamente (Ver Tabla 7).
Es de gran ayuda que la empresa le dé importancia al sistema de contratación de término
indefinido, ya que permite a los colaboradores una mayor estabilidad y esto es positivo en la
empresa ya que genera una menor rotación de personal.
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Tabla 7- Tipos de contrato.
Tipos de
contratación Personal Porcentaje

Indefinido 11 31%
Termino fijo 18 50%
Prestación de
servicios 4 11%
De aprendizaje 3 8%
Modalidad de contrato en empresa.
Clínica Crear Visión Ltda. Ha optado por una particularidad de convenio laborar con sus
empleados, el cual es comun en todas las empresas. El contrato escrito con 35 empleados
comprometidos a cumplir con lo pactado. Y una persona con la cual se ha realizado el
contrato de trabajo de manera verbal (Ver Grafica 8).
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Gráfico 8- Modalidad de contrato en empresa.
Exámenes médicos.
Respecto a la realizacion de pruebas medicas para su ingreso a la institucion la encuesta
permitio establecer que a 30 empleados no les fue realizada y 6 personas si realizaron algún
tipo de prueba o examen medico para su respectivo ingreso (Ver Gráfica 9).
Estas pruebas no fueron realizadas porque el modelo anteriormente implementado no contaba
con el requerimiento de estas para el ingreso del personal.
Es importante tener en cuenta el estado fisico y psicologico de las personas, sobre todo los
que aspiran a ocupar un cargo en la organización.
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Examenes Medicos
30
Si No
Gráfico 9-Examenes médicos.
La persona encargada de realizar su contratación.
De los colaboradores encuestados en la empresa, 20 de ellos afirmaron que la encargada de
realizar sus contrataciones fue gerencia, 13 empleados respondieron que la coordinadora de
talento humano fue la encargada de la contratación y 3 empleados aseguran que el encargado
de su proceso de contratación fue el jefe de área. (Ver Gráfica 10).
Se puede observar la importancia en los procesos de gestión por parte de gerencia, pero se
necesita que este proceso quede totalmente cubierto por la coordinación de talento humano y
el asesor jurídico encargado.
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Encargados de Contratación
20
20 13
15
10 3
5
0
Encuestados
Gerente Jefe de area Talento humano
Gráfico 10- La persona encargada de realizar su contratación.
Calificación del proceso de contratación.
El 36% de los empleados aseguran que el proceso de contratación es excelente, se observa que
el 58% de los trabajadores eligió como bueno este proceso y el 6% (2 calificaciones) fue de
regular y muy malo completando así el 100% de encuestados. (Ver Tabla 8, Gráfica 11)
La contratación en la clínica es completamente normal y actualizada según lo requerido por
las normas nacionales.
Tabla 8- Calificación del proceso de contratación.
Contratación Calificación PORCENTAJE

Excelente 13 36%
Bueno 21 58%
Regular 1 3%
Malo 0 0%
Muy Malo 1 3%
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Contratación
1
0
Calificacion 1
21
13
0 5 10 15 20 25
Excelente Bueno Regular Malo Muy Malo
Gráfico 11-Calificación del proceso de contratación.
¿Recibió inducción?
En el momento de contratarlo 26 de los 36 encuestados respondieron que sí, mientras 10 de 36
empleados encuestados contestaron que no realizaron ningún tipo de inducción, es muy
importante para la organización que los empleados conozcan todas sus labores por pequeñas
que sean para el buen rendimiento de su puesto. (Ver Gráfica 12).
Los votos negativos se dan por que muchas de estas personas fueron las que realizaron la
apertura de los cargos y en su momento no se tenía la base para hacer su respectiva inducción.
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INDUCCIÓN
30
26
20
10
10
0
Cantidad
Si No
Gráfico 12-Recibió inducción.
¿En qué consistió el proceso de inducción?
De acuerdo a las encuestas realizadas el 12% (3) de empleados indican que su inducción fue
presentada en su área, 2 de 26 personas encuestadas revelan que hicieron visita por el área y/o
recorrido por sus áreas importantes, 21 de 26 personas encuestas declaran que su inducción
contenía todos los ítems puestos como opciones de marcado. (Ver Tabla 9).
Esto muestra que después que se comenzó con el proceso de inducción siempre fue completo
y cumplió con las expectativas del personal.
Tabla 9- Actividades de inducción.
Inducción
Actividades de inducción si PORCENTAJE

Presentación en su Área 3 12%
Visita a las áreas o recorridos en su área 2 8%
Mostrarles sitios generales 0 0%
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Charla de la historia de la empresa 0 0%

Todas las anteriores 21 81%
¿De qué manera le dieron a conocer las funciones a desempeñar en el cargo?
Se puede observar en la gráfica que las funciones a desempeñar se les da a conocer a los
empleados en su gran mayoría de forma verbal con 25 de 36 personas, de manera escrita a 8
de 36, de las dos formas a 2 de 36 y otra; como la practica 1 de 36 personas. (Ver Grafica
13).
Se busca que la forma en la que los empleados tengan conocimiento sobre sus funciones de su
respectivo cargo sea tanto verbal como escrito para evitar futuros inconvenientes y que sea
completamente integral.
Funciones a desempeñar
1
2
Personas
25
8
0 5 10 15 20 25
Escrita Verbal Ambos Otra: Practica
Gráfico 13- Conocimiento de las funciones a desempeñar en el cargo.
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Calificación de procesos de inducción.
En esta pregunta se conoció como los colaboradores califican el proceso de inducción dado
por la empresa, el 36% de personas encuestadas aseguran que este proceso es excelente, el
56% dicen que el proceso de inducción es bueno, un 3% de los encuestados expresaron que
esto es regular y el 6% manifiestan que este proceso es malo. (Ver Tabla 10, Grafica 14)
Tabla 10- Calificación de procesos de inducción.
Inducción Calificación Porcentaje

Excelente 13 36%
Bueno 20 56%
Regular 1 3%
Malo 2 6%
Muy Malo 0 0%
Calificación
25
20
15
10 20
5 13
0
0 1 2
Excelente Bueno Regular Malo Muy Malo
Gráfico 14-Calificación de procesos de inducción.
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Con la anterior herramienta se permitió identificar las diferentes falencias de la empresa en el
modelo actual de procesos de gestión de talento humano por lo que se busca una mejora en el
mismo después de su análisis correspondiente.
Se puede concluir que en la realización de las encuestas a los empleados de la clínica sentían
cierta influencia a la hora de responder y que sus respuestas podían afectar su estancia en ella
(siendo todo especulación, pues el modelo de la encuesta aseguraba su máximo anonimato), por
lo que las calificaciones de los procesos con relación a las respuestas de las demás preguntas no
concuerdan. Esto se puede observar en el proceso de selección donde es más notable la falta de
coherencia pues a la mayoría de personas no se les realizo una prueba específica y al 39% no
tuvo entrevista de trabajo.
6.1.2 Entrevista al personal a cargo del proceso de talento humano.
Para iniciar la labor de diagnóstico en la clínica crear visión se elaboraron ciertos
instrumentos de recolección de información, uno de estos instrumentos fue una entrevista
dirigida a los encargados de llevar el proceso de gestión como lo son Gerencia, coordinadora
de talento humano y auditoria de calidad y donde después de resolver las preguntas
relacionadas con los procesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción y
evaluación, se llegó a la conclusión de hacia dónde querían que se llevara el modelo a
desarrollar y en qué aspectos importantes querían centrarse además de los factores se deberían
tener en cuenta para su elaboración.
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Proceso de reclutamiento Entendiendo el reclutamiento como; el conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización. En esencia un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar (Chiavenato, 2000). Se encontró que en la institución el reclutamiento según
políticas establecidas se hace por referencia de personas que laboran en la empresa o cercanos
al grupo.
Se estableció que en la etapa de reclutamiento se omiten algunos pasos importantes que
contribuyen para retrasar la obtención de resultados positivos pues al no utilizar un modelo
que le indique cual es el procedimiento de reclutamiento externo e interno y no emplear un
método cuantitativo, el cual, indique que cantidad de hojas de vida debe de obtener para la
selección de personal, además, de que la administración no cuenta con un modelo de anuncio
de reclutamiento externo en donde indique cuales son los perfiles que debe tener para optar
por la plaza vacante y no se tiene establecido el costo del proceso de reclutamiento externo
por los medios predilectos
De otro lado se observa que no se han implementado los perfiles que claramente están
establecidos para el reclutamiento de los nuevos colaboradores.
Fortalezas: Núcleo cercano de los trabajadores, fuentes internas de reclutamiento
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Debilidades: No se implementan los perfiles existentes que claramente son establecidos para
hacer la solicitud de un candidato potencialmente calificado y capaz de ocupar el cargo dentro
de la organización dicha.
No se hace gran uso de herramientas de información a la hora de una vacante
Proceso de selección: Conceptualización la selección como “ la elección del individuo
adecuado para el cargo adecuado, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos
reclutados los más adecuados para ocupar los cargos existentes de la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización, de esta manera la selección busca solucionar dos problemas fundamentales,
adecuación del hombre al cargo y eficiencia del hombre al cargo” (CHIAVENATO, 2000).
Otras debilidades con las que se cuenta son al momento de realizar el proceso de selección, en
este no se toma en cuenta que se necesita una clasificación por sus habilidades, grado
académico, puesto y dificultad de ejecutar el trabajo con los estándares.
Todos aquellos procedimientos que se están omitiendo en el proceso se pueden establecer en
base de políticas de selección y un seguimiento para que se vaya formando una cultura
organizacional de este proceso.
En la institución el proceso de selección presenta falencias al análisis que se presentan a
continuación:
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Fortalezas: Se evalúan diferentes hojas de vida para así llegar a la elección del candidato más
adecuado. Se cuenta con un banco de hojas de vida
Debilidades:
 Aunque la Clínica Crear Visión Ltda. sí evalúa la hoja de vida [ CITATION Rec15 \l 9226 ]del
candidato, no se hacen las respectivas entrevistas, la selección es subjetiva teniendo en cuenta
que los manuales de procedimientos no están establecidos para cada cargo, lo cual no
garantiza la adecuación del hombre al cargo y la eficiencia del hombre en el cargo.
 No en todos los casos las entrevistas son previamente preparadas.
 No en todos los casos se hacen pruebas específicas relacionadas con el cargo a desempeñar.
 Teniendo en cuenta la actividad de la empresa, se identifica como debilidad que no se realice
en todos los casos pruebas de conocimientos en la ley 100, pruebas de sistemas y de
conocimiento del área específica.
Proceso de inducción: Definida la inducción como la integración de los nuevos empleados en
la empresa y la unidad en la que van a trabajar, es importante que los nuevos empleados se
familiaricen con las políticas y procedimientos de la empresa, así como las expectativas de
rendimiento, la inducción es lo que hace que un nuevo empleado se sienta como un extraño o
como un miembro del equipo. Teniendo en cuenta lo anterior, se encuentran falencias en el
proceso descritas a continuación:
Fortalezas: Es el proceso mejor implementado, Los grupos de apoyo cuentan con el
conocimiento suficiente acerca del proceso de inducción, tiempos debidamente establecidos.
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Debilidades:
No hay guías ni manuales para la inducción en la institución.
 No se utiliza el material elaborado por clínica crear visión para tal fin.
 No han implantado manuales de funciones.
Proceso de contratación: Este proceso implica varios pasos a seguir entre el empleador y los
candidatos laborales. Todo está regulado por la ley, desde la publicación de un puesto vacante
por parte del empleador hasta el despido o la renuncia de un empleado. La contratación es el
procedimiento a través del cual una persona o empresa contrata los servicios de otra, o de un
individuo, a cambio de una remuneración monetaria y que quedará formalizado en contrato
que identificará obligaciones y derechos de cada parte.
Fortalezas: proceso establecido para el tipo de contrato según el tiempo, eficiencia y eficacia
de los empleados
Debilidades: la gerencia es la persona encargada de realizar contratación de talentos.
Proceso de evaluación: La evaluación de desempeño proporciona oportunidades de
crecimiento y participación a todos los miembros de la organización, para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales y los objetivos individuales. El diagnostico de este proceso
permite identificar falencias y plantear acciones que mejoren aspectos para que dichos
procesos cumplan a cabalidad sus objetivos.
Fortalezas: Da retroalimentación significativa en cargos asistenciales vitales,
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Debilidades: No se evalúa al personal completo.
6.2. Analizar las fortalezas y debilidades a la hora de aplicar los procesos de gestión del
talento humano en Clínica Crear Visión Ltda.
La siguiente es la matriz DOFA en la cual se identifican las fortalezas y debilidades de todos los procesos
relacionados con la gestión del talento humano así se pudo desarrollar un análisis claro para cada
proceso y hacer su respectiva mejora.
Tabla 11 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
(F1) Mejora continua de (D1) Alta dirección participa de
competencias técnicas manera directa en la contratación
(F2) Buena imagen ante los de talento humano.

ANALISIS DE
usuarios (D2) Ausencia de políticas de
DEBILIDAES,
(F3) Alto nivel de escolaridad de gestión humana documentadas
OPORTUNIDADES,
los colaboradores (D3) Carencias en el uso de
AMENAZAS Y
(F4) Dotación adecuada de herramientas de información a la
FORTALEZAS.
equipos de oficina. hora de publicar una vacante.
(F5) Nivel medio de rotación de (D4) Disparidad en la aplicación
personal. de pruebas específicas de
(F6) Talento Humano selección
comprometido en el desempeño (D5) La selección del personal
de sus labores. para entrevista es de manera
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(F7) Ejecución del proceso de subjetiva e individual.
reclutamiento interno para la
reducción de costos.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)
(O1) Búsqueda de innovación Consolidar las prácticas de Tener archivos de los soportes
continua ingreso de personal haciendo de cada uno de los procesos de
(O2) Implementación de uso de personal idóneo en ingreso de personal
nuevos sistemas de procesos. temas de gestión de talento Elaborar manuales
(O3) Amplia oferta de mano de humano administrativos de las
obra en el mercado laboral. actividades que se llevan a
(O4) Proceso de paz del cabo en cada una de las
gobierno. practicas.
(O5) Marco legal laboral
colombiano
(O6) Flexibilidad de la
tecnología
(O7) Disponibilidad de
sistemas de información.
AMENAZAS ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)
(A1) Evolución permanente de Incentivar los talentos Revisión y rediseño del modelo
las nuevas tecnologías brindándoles oportunidades de de procesos de gestión de
(A2) Eventos catastróficos de inclusión en los diferentes talento humano
orden natural. procesos de la organización, Modificación y mejoramiento
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(A3) Conflicto armado. que permitan potenciar sus de Reclutamiento, selección,
(A4) Surgimiento de nuevas habilidades. contratación, inducción,
instituciones como evaluación
competencia para la clínica
(A5) Incumplimiento de los
contratos de las EPS con la
Clínica
Esta matriz permitió conocer cuáles son las debilidades y fortaleza que tiene el proceso de
gestión de talento humano en la Clínica Crear Visión Ltda, permitiendo así contribuir en unas
mejoras en las distintas actividades las cuales no se estaba aplicando para el personal ingresado a
la institución logrando así diferentes eventualidades, lo que puedo haber sido el causante de las
rotaciones de personal, falta de experiencia en algunos cargos, pérdida de recursos en
inducciones y capacitaciones entre otras.
6.3. Sugerir una mejora del modelo de procesos de gestión de talento humano acorde a
las políticas de la clínica Crear Visión.
6.3.1. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO.
OBJETIVO:
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El objetivo de este procedimiento es establecer los lineamientos, acciones, roles del
reclutamiento, selección de personal, su debido proceso de contratación, la inducción
adecuada para el cargo en cuestión y su posterior evaluación en las diferentes áreas de Clínica
Crear Visión Ltda.
ALCANCE
La finalidad es establecer de manera específica los procesos de gestión de talento humano
indicada desde su implementación, aplica para todas las áreas de la institución.
RESPONSABLES
Funcionario asistencial en jefe y administrativos de talento humano de la clínica:
Recepcionar y realizar los procesos de gestión de talento humano para el ingreso de personal.
Coordinador del proceso: revisar los documentos.
Responsable del sistema de gestión de calidad: revisión y ajuste de los documentos para
verificar su estructura.
Auditor de calidad- Gerente: Aprobación de documentos.
DEFINICIONES
Diagrama de flujo: Representación gráfica de un proceso o procedimiento que permite la
observación sistémica de su ejecución, mostrando la lógica y dinámica de la secuencia de un
trabajo.
Estructura organizacional: Por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los
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Procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Evaluación: Es un proceso que determina en qué medida se han logrado los objetivos
previamente establecidos, que supone un juicio de valor sobre la programación establecida.
Inducción: Es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo empleado la
información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo.
Lineamientos: son una herramienta para la difusión y consulta de los acuerdos, normas,
reglamentos y demás disposiciones de aplicación general que deben respetarse dentro de
una organización.
Reclutamiento: Proceso por el cual se atrae aspirantes a ocupar un cargo con el perfil y
requisitos necesarios.
Cargo: Conjunto de tareas y funciones que identifican a un puesto de trabajo.
Vacante: Término que se aplica a un cargo donde no hay personal, el cargo puede ser nuevo o
existente
Entrevista: Es la forma de comunicación interpersonal utilizada para conocer las actitudes y
aptitud del candidato frente al cargo que aspira, y verificar el grado en que este cumple con el
perfil descrito para dicho cargo.
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DESARROLLO
 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO.
RECLUTAMIENTO
Esquema del proceso de reclutamiento.
Elección y
Localización Detección de aplicación de
de las fuentes de medios de
necesidades reclutamiento reclutamiento
laborales
Al presentarse la necesidad de cubrir una vacante en Clínica Crear Visión Ltda. Se propone
que esta lo solicite mediante el formato de cobertura de puesto de trabajo (Ver Anexo) con las
necesidades y habilidades del cargo lo cual será complementando con el perfil claramente
establecido para cubrir dicha necesidad. Teniendo en cuenta que mediante el diagnostico se
encontró que en este proceso falta la implementación de perfiles establecidos, se sugiere que
la solicitud realizada por los jefes de área sea clara y efectiva para contribuir al proceso de
selección. Lo anterior se plantea, que el reclutamiento empieza a partir de los datos sobre
necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización en las actividades a
realizar, así mismo, para la obtención del talento humano que se requiere en la organización,
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esta debe disponer de un procedimiento definido, con medios y canales apropiados para atraer
personas calificadas.
Se realizará de forma simultánea el reclutamiento interno (transferencias, ascensos,
transferencias con ascensos de personal que cumplan con los perfiles requeridos) y la
convocatoria externa en canales establecidos (anuncios en la página web de la institución,
personas cercanas e instituciones educativas superiores de formación). En el caso en que la
empresa esté más preocupada por llenar la vacante existente, por lo general, se ejecuta una
política de personal con preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso que
haya igualdad de condiciones entre ellos. Así la empresa se asegura de no desaprovechar sus
recursos capitales y humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia
profesional.
Los anuncios tanto internos como externos deben ser claros, específicos, concretos y realistas.
Figura 1. Diseño estructural de un anuncio
CABECERA  Identificación de la empresa
¿Quiénes somos?  Sector de actividad
¿Qué necesitamos?  Puesto de trabajo a cubrir

CUERPO CENTRAL  Especificaciones del profesional,
Funciones/requisitos actitudinal y personal del candidato

PIE  Acciones a seguir para responder a
¿Cómo contactar? la oferta.
Referencia
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Se continua con la revisión de bases de datos de todas las solicitudes que coincidan con el
perfil requerido y continuar con los procesos de ingreso de personal.
SELECCIÓN DE PERSONAL.
Este proceso tiene como objetivo el ingreso de personal idóneo a la empresa, el ascenso y
transferencia de los colaboradores con base en el mérito mediante procedimientos que
permitan la participación, en igualdad de condiciones de quienes demuestren poseer los
requisitos para desempeñar las vacantes. Presenta un conjunto de técnicas como principal
estrategia para la determinación de las habilidades de los aspirantes, con el fin de seleccionar
la persona con mayores probabilidades de ajuste al cargo y a la organización. Este proceso
permitirá valorar las aptitudes de naturaleza técnica, metodológica, participativa y social de
las candidaturas, así como sus conocimientos específicos.
Políticas de Selección:
o Se inicia este proceso si se tiene autorización de la gerente.
o Los traslados denominados horizontales serán tramitados directamente por la dirección
administrativa, en acuerdo con los respectivos jefes de área.
o Los ascensos estarán sujetas a proceso de selección en ambas áreas de la clínica.
o El proceso de selección tendrá un tiempo de ejecución de 15 días hábiles.
Preselección:
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Esto se enfoca en la aplicación de tres técnicas: análisis de hojas de vida, entrevista para la
identificación de perfiles adecuados y verificación de referencias.
Estas técnicas serán las herramientas para elegir dentro de un grupo de candidatos reclutados
otro grupo de menor cantidad conformado por personas que posean el perfil que más se ajusta
a las exigencias del cargo y de la organización para participar en el proceso de selección.
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN VERIFICACION DE ENTREVISTA PARA LA

DE HOJAS DE VIDA REFERENCIAS IDENTIFICACION DEL
PERFIL ADECUADO
 Recepción  Contactar
 Clasificación  Visitar  Primer contacto
 Análisis  Recolectar personal con los
 Evaluación información candidatos
 Confrontación
inicial de datos
 Dar y obtener
información
Análisis y evaluación de hojas de vida
A la hora de valorar el currículo vitae se cuenta con información del interesado, por ello
resulta importante observar cuestiones como:
o Contenidos
o Claridad
o Fotografía.
o Organización en el papel
o Capacidad de seleccionar información relevante.
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Las hojas de vida son analizadas por la coordinación de Talento Humano para verificar cuales
aspirantes, según los requerimientos del cargo, cumplen con el perfil del cargo. El análisis
consiste en verificar el cumplimiento de los requisitos determinados, es decir, el perfil, los
requerimientos académicos y de la experiencia profesional exigidos, los cuales aparecen en el
manual de funciones correspondientes a cada cargo. Cuando la hoja de vida no cumpla con
algunos de estos requisitos será descartada.
a. Instrucciones para realizar el análisis.
o Máximo cinco (5) y mínimo tres (3) hojas de vida (contando con el banco de hojas de vida
que tiene la institución) deberán ser analizadas en un plazo de cinco días hábiles.
o Antes de comenzar la lectura de hojas de vida, se deben conocer cuáles son los requisitos para
el cargo. Esta información se encuentra en el formato de cobertura de puesto de trabajo, el
cual debe ser aprobado por gerencia y es enviado a la coordinación de talento humano.
o Buscar espacios en blanco u omisiones. Es indispensable analizar la historia laboral y la
continuidad cronológica y lógica de la trayectoria laboral.
o Revisar: aspecto general y antecedentes de trabajo.
o Observar que las fechas estén bien establecidas.
o Analizar la rotación laboral.
o El desarrollo de esta etapa, es fundamental porque ayuda a identificar el conocimiento,
experiencia y habilidades.
b. Conocimiento y experiencia: mención de la formación necesaria para cada perfil en la
empresa.
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Educación básica y media: El título de básica secundaria y educación media; bachiller
académico.
Estudios de educación superior: Titulo de formación en nivel técnico, tecnólogo y
profesional
Estudios de postgrado: titulación en formación avanzada (especialización, postgrado o
magister).
Estudios adicionales: Estudios no contemplados en la formación académica básica pero
requeridos como aptitud ocupacional.
Experiencia: Específica en cargos similares y/o relacionada en el ejercicio profesional.
c. Habilidades:
Actualmente es común que en las hojas de vida se presente el perfil profesional o se indiquen
las habilidades fuertes de cada candidato.
d. Elección de la hoja de vida.
Se elegirá la hoja de vida según la información obtenida a través del análisis, para ello se
tendrán en cuenta los aspectos académicos, de experiencia y habilidades
Conocimiento y experiencia.
Educación básica y media: Si se requiere la formación básica y/o media, continua con el
proceso de análisis de su hoja de vida.
Estudios de educación superior: Para cada cargo se requiere una formación profesional
específica. En el manual de funciones de cada cargo, se presenta cual debe ser la formación
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universitaria profesional para cada cargo. Si y solo si el aspirante tiene la formación
universitaria profesional que se requiere para el cargo continua su hoja de vida en el proceso
de análisis
Estudios de postgrado: para algunos cargos se requiere una formación avanzada.
Si el cargo requiere formación avanzada y el aspirante la posee, entonces es de los candidatos
a elegir.
Si el cargo requiere formación avanzada y el aspirante no la posee, no continua con el
proceso.
Estudios adicionales: para todos los cargos de los niveles jerárquicos; directivo, ejecutivo,
profesional, tecnólogo y técnico se requieren estudios adiciones.
Si el aspirante posee todos los estudios/conocimientos adicionales requeridos, sigue a la
siguiente fase.
Si el aspirante posee estudios adicionales, pero ninguno es requerido por el cargo, sigue a la
siguiente fase, pero sería de los principales desafectados en un sobrecupo de aspirantes.
Si el aspirante no posee todos los estudios adicionales requeridos, no continua con el proceso.
Experiencia: para todos los cargos de los niveles jerárquicos directivo, ejecutivo, profesional,
tecnólogo y técnico se requiere experiencia mínima.
Si el aspirante posee la experiencia mínima requerida, sigue a la siguiente fase.
Si no posee la experiencia mínima requerida, no continua en proceso de análisis.
Habilidades
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Si se logra identificar más de una cualidad especifica en la hoja de vida podrá continuar con el
proceso de análisis.
Verificación de datos y referencias
Se identifica el perfil adecuado a través de la verificación de referencias y/o datos sobre el
candidato aspirante al cargo. Este proceso se realizará a través de comunicación telefónica o
por correo electrónico, será realizado por la coordinadora de talento humano y está compuesto
de tres etapas:
Primera etapa. Verificación de datos académicos: Estudia el historial académico del
aspirante. Para la empresa es importante confirmar que los estudios que se mencionan en la
hoja de vida son reales. Se debe hacer énfasis en la educación superior.
Segunda etapa. Verificación de referencias laborales: Describe y valida la trayectoria del
solicitante en el campo de trabajo. Las fuentes que aporta la información suficiente son las
empresas en las que ha laborado o labora actualmente el candidato. Las referencias deben ser
suministradas en relación a los dos últimos empleos por el jefe de personal o por el jefe
inmediato del candidato.
Tercera etapa. Verificación de referencias personales.
Es importante conocer los puntos de vista que existen sobre el candidato. Gracias a los datos
que el aspirante suministra en su hoja de vida, se puede establecer comunicación telefónica
con dos personas que pueden ofrecer información importante en la toma de decisiones.
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PRUEBAS PSICOTÉCNICAS ENTREVISTA JEFE INMEDIATO
 Aplicación prueba de  Contacto directo

conocimientos  Retroalimentar
 Evaluar conocimientos información
específicos  Confrontar perfil del cargo
 Apreciar habilidades  Seleccionar la persona más
concretas para un cargo idónea
Entrevista para la identificación y evaluación del perfil adecuado.
Se cita vía telefónica/correo electrónico para la entrevista a los candidatos. La entrevista tiene
el propósito fundamental de avaluar el conjunto de capacidades que posee el aspirante al
cargo esta se hará con modelo de entrevista libre y dirigida la cual ayudara a determinar si
éste es competente en su desempeño presente o futuro.
Objetivos:
 Aportar información sobre el puesto de trabajo vacante, de modo que el candidato evalúe en
profundidad su interés por él.
 Detectar las habilidades organizacionales en los aspirantes con base en el análisis de
comportamientos pasados.
 Evaluar las capacidades requeridas por el cargo.
 Motivar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.
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Aplicación de pruebas psicotécnicas
Son pruebas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de
trabajo. Estas deben ser aplicadas por la coordinación de Talento humano y especialistas en la
materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las características que
han de exigirse en los que van a realizar la prueba.
Las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o
conocimiento general, y especificas cuando indagan conocimientos técnicos directamente
relacionados con el cargo en referencia.
Para completar el proceso de selección de la Clínica Crear Visión Ltda. se aplicará una prueba
de conocimiento propios de cada área o cargo a desempeñar por el candidato, con el fin de
identificar el manejo adecuado de los conocimientos mínimos requeridos.
Pruebas de conocimiento o de capacidad: las pruebas de conocimiento tienen como
objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante
estudio, la practica o el ejercicio.
a. Las pruebas pueden ser
Orales: preguntas y respuestas verbales
Escritas: preguntas y respuestas escritas
b. En cuanto a conocimientos están pueden ser generales y especificas
Objetivo general: identificar y evaluar los conocimientos específicos requeridos para la
realización eficiente de las funciones de un cargo determinado.
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Responsable de su realización: La persona encargada de la realización de la prueba de
conocimientos es el jefe inmediato del cargo o coordinador del área evaluada.
Funciones del realizador:
o Hacer entrega de la prueba todos los candidatos.
o Informar de manera clara y precisa las características propias de la prueba, su duración y la
forma en que la misma debe contestarse.
o Verificar que la prueba sea contestada de manera individual y honesta.
o Analizar la información obtenida y entregar los resultados de gerencia.
Formato de prueba elegido y/o diseñado por el jefe inmediato del área y aprobado por la
coordinación de talento humano y gerencia.
Entrevista con el jefe inmediato/gerencia: Cuando los resultados de las pruebas para la
identificación de las habilidades específicas para el cargo son satisfactorios, solo dos
candidatos son entrevistados por su posible jefe inmediato o gerencia. Es decir, después de la
aplicación de las pruebas los 2 candidatos con los mayores merecimientos pasan a la siguiente
etapa denominada entrevista con el jefe inmediato.
Objetivo:
o Identificar al candidato que evidencia las habilidades requeridas y además presenta cualidades
de importancia para desempeñar el cargo.
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o Se deben seleccionar dos candidatos para cada cargo vacante, con el fin que el jefe inmediato
tenga alternativas para escoger el colaborador que considere más idóneo para el desempeño
del cargo
o En la entrevista, el jefe identificará en cada aspirante una serie de cualidades tales como:
presentación personal, experiencia, motivación e intereses hacia el cargo y la empresa.
Además, dará la última observación general sobre las habilidades y destrezas que requiere el
cargo.
Toma de decisión
Es la última fase del proceso y está dirigida a elegir entre varios candidatos que han
completado el proceso de selección, el que más se adapte a los requerimientos del cargo, el
que de un mayor cumplimiento a las competencias organizacionales y especificas propias del
cargo a desempeñar.
Finalmente, los encargados del proceso de selección, que corresponde a jefe de área y
coordinación de talento humano deberán analizar la información y los resultados obtenidos y
presentar la información correspondiente en gerencia quien en última instancia decidirá cuál
será el candidato elegido para ocupar la vacante.
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ANALISIS DE LA VINCULACIÓN Y
INFORMACIÓN CONTRATACIÓN
TOMA DE DECISIONES
 Documentos
 intercambiar candidato
 Leer reportes opiniones elegido
 analizar  mostrar los  Contrato de
informes resultados trabajo
 confrontar obtenidos  Vinculación a la
datos  comparar organización
resultados  Envío del nuevo
 análisis de colaborador a
habilidades inducción
 toma de decisión  Apoyar el
final proceso
INDUCCIÓN
El proceso de inducción debe iniciar a partir de una reunión entre la persona elegida y la
coordinación de talento humano para socializar la historia de la empresa, estructura
organización, objetivos y políticas de la empresa, derechos, obligaciones y la información
necesaria de Clínica Crear Visión Ltda.
En la primera semana coordinación de talento humano y auditoria de calidad debe indicar al
colaborador la totalidad de temas relacionados con:
o La presentación del nuevo empleado a todo el personal de la Clínica
o Exponer la historia de la institución proporcionando información sobre los inicios de la
empresa y los acontecimientos más significativos en su desarrollo.
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o Presentación de la estructura organizacional indicado las líneas de autoridad, objetivos y
actividades básicas de cada grupo de trabajo, la ubicación del cargo ocupado en el
organigrama y su importante relación con los grupos.
o Se informará al nuevo trabajador sobre los derechos y obligaciones que tiene con la empresa,
políticas y lineamientos claros y resolviendo toda la clase de inquietudes.
o Se le dará a conocer las funciones del cargo de manera verbal y por escrito.
Lo anterior cuenta como una inducción general y a la semana siguiente se le hará entrega de
su respectivo puesto de trabajo, manual de funciones e instructivos por parte del jefe
inmediato. Por lo que el nuevo empleado ejecutará de manera práctica las funciones del cargo
por lo tanto será una semana de integración y aprendizaje tanto a su nuevo puesto como al
ambiente organizacional.
En el área asistencial se toma la misma referencia, donde la Enfermera jefe es la encargada de
supervisar en la segunda semana de inducción técnica con respecto al cargo por dos días,
después dirigirla al área del cargo a integrase con sus compañeros y a realizar de manera
práctica las funciones establecidas y anteriormente indicadas.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Se propone evaluar el desempeño laboral de cada uno de los empleados que ingresan a la
empresa en un periodo de 3 meses después de su ingreso basado en las habilidades necesarias
para desempeñarse acertadamente en sus cargos.
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 La coordinación de talento humano debe programar la evaluación en compañía de la auditoria
de calidad, llevaran a cabo la planeación y programación de las respectivas fechas de
ejecución del proceso, los responsables, recursos, equipos necesarios para la realización.
 Por medio de un comunicado enviado por correo interno y publicación en cartelera de la
empresa, el encargado de talento humano informa a los empleados de la empresa, los
objetivos, procedimientos y fechas de realización.
 La coordinación de talento humano debe realizar un entrenamiento previo al equipo de
evaluadores sobre el procedimiento de la evaluación de desempeño, dando claridad al uso
correcto de la herramienta de evaluación, suministrar las especificaciones requeridas para
lograr el éxito en el proceso.
 Se debe llevar a cabo la evaluación por medio de la realización de los formatos diseñados
(anexo B).
 El evaluador recogerá los formularios diligenciados y serán entregados en la coordinación de
talento humano para su respectivo control, registro y protección que permita la generación del
informe correspondiente.
 Analizar conjuntamente entre el evaluador y el evaluado y se harán las observaciones
correspondientes.
 Se harán las recomendaciones y se generarán compromisos por parte del evaluador y el
evaluado, con su respectiva fecha de cumplimiento para lograr su respectivo seguimiento y
control del proceso.
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CONTRATACION DE PERSONAL
En este proceso se debe hacer la recepción de soportes documentales del nuevo colaborador
que sustenten los requisitos del cargo al cual aspira para realizar su respectiva afiliación a
seguridad social o de ser para contratistas ellos deben estar afiliados ya a seguridad social.
La elaboración de los términos del documento de contratación realizado por la coordinación
de talento humano y el asesor jurídico además del ingreso a la EPS, AFP, ARL, caja de
compensación familiar y fondo de cesantías, al personal de planta seleccionado, validando que
todos los soportes se encuentren completos para realizar el contrato.
Nota importante: afiliar a riesgos laborales como mínimo un día antes de entrar en vigencia
el contrato para personal de planta
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7. CONCLUSIONES.
Después de haber recolectado la información de diversas fuentes en la clínica, se puede
concluir que el modelo que se mantenía activo no estaba diseñado para el crecimiento de la
institución en los últimos años, por lo que se necesitaba una actualización en los distintos
procesos de gestión, además, de que no se cumplía a cabalidad con lo allí señalado, lo que no
permitía el cumplimiento del objetivo para el cual fue realizado
Con el análisis desarrollado teniendo en cuenta la Matriz Foda que ayudo a identificar las
fortaleza y debilidades de la Clínica Crear Visión Ltda. de esto se puede concluir la
importancia que tenía un ítem del proceso como es la inducción, pilar de estos últimos años
para el ingreso de personal pero se descuidaron los demás, por lo que al momento de la
proposición del nuevo modelo pues el anterior era bastante inadecuado se dio prioridad a
ítems como el reclutamiento y la selección para que al momento de que el nuevo personal
hiciera la inducción, no fuera a desistir o a dar un paso al costado, y así mal gastar recursos y
tiempo necesarios para una empresa como Clínica Crear visión y su futuro de seguir siendo
líder en el departamento, se buscó que las personas que entren al proceso de inducción estén
preparadas para el ingreso a la institución.
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8. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la institución que para el modelo propuesto y aceptado se haga un completo
acompañamiento por parte de los encargados del área de talento humano y se pueda seguir a
cabalidad sus pasos, asimismo, se espera que los complementos para el correcto
funcionamiento de este, como lo son los manuales de funciones, las entrevistas y las pruebas
sean las recomendadas.
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Bibliografía
Alfaro, M. d. (2012). administracion de personal . RED TERCER MILENIO .
Armas, Y., Llanos, M., & Holguín, P. (2017). Gestion del talento humano y nuevos escenarios laborales.
Samborondón - Ecuador: Universidad ECOTEC.
Chiavenato, I. (2011). ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. En Administracion de recursos

humanos (págs. 130-140). MC GRAW HILL .
Morales, N. (21 de Enero de 2013). blogspot.com . Obtenido de

https://experienciasdeempresas.blogspot.com/
Recursos Don empleo. (02 de 03 de 2015). Obtenido de https://recursos.donempleo.com/pruebas-

seleccion-test-psicotecnicos.html#
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9. ANEXOS
Anexo 1
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Anexo 2
FLUJOFRAMA DESCRIPCIÓN DE LA RESPONSABLE FORMATO
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ACTIVIDAD O TAREA
INICIO
ANALIZAR LA NECESIDAD
1. Analizar la
necesidad. para la creación o nombramiento
de un nuevo funcionario o
Gerente /
vinculación de un nuevo
Asistente
contratista.
administrativo.
2. Información INFORMACIÓN
ocupacional y
perfil establecido.
OCUPACIONAL Y PERFIL
ESTABLECIDO; se debe Formato de
solicitar mediante el formato de Gerente / Jefe de cobertura de
cobertura de puesto de trabajo, las Área. puesto de
necesidades y habilidades del trabajo.
cargo lo cual será complementado
con el perfil claramente
establecido.
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3. Realizar
convocatoria.
REALIZAR
CONVOCATORIA mediante las
publicaciones realizadas en las
redes sociales de la clínica, página
web del SENA o por medio de
recomendaciones de personas
Coordinador de
allegadas a la empresa, se tendrá
talento humano.
en cuenta los siguientes puntos a
parte de lo establecido en el
manual de funciones, cargos y
competencias: a) Nombre del
cargo. B) Requisito específico del
perfil. C) Remuneración salarial.
4. Comunicar
resultados. Gerente /
Coordinador de
COMUNICAR RESULTADOS
talento humano.
verbalmente a los aspirantes, si los
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resultados de las pruebas son
negativos se culmina el proceso y
si los resultados de las pruebas
son favorables continúa el
proceso.
ANÁLISIS Y EVALUACÍON
5. Análisis y DE HOJAS DE VIDA donde se

evaluación de
hojas de vida. Coordinador de
verifica el cumplimiento de los
talento humano /
requisitos determinados, es decir,
Auxiliar de
el perfil, los requerimientos
talento humano.
académicos y de la experiencia
profesional exigidos. Cuando la
hoja de vida no cumpla con
algunos de estos requisitos será
descartada.
Auxiliar de
6. Verificación de
referencias.
talento humano.
VERIFICACIÓN DE
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REFERENCIAS en donde se
comprueba el perfil con los datos
entregados del candidato aspirante
al cargo. Este proceso se realizará
a través de comunicación
telefónica y tendrá 3 etapas:
Verificación de datos
académicos, Verificación de
referencias laborales,
Verificación de referencias
personales.
7. Citar a
prueba y
entrevistas. SE CITA A PRUEBA Y Coordinador de
ENTREVISTAS vía talento humano /
telefónica/correo electrónico a los Auxiliar de
candidatos indicándoles la fecha, talento humano.
hora y lugar de la entrevista.
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8. Realizar prueba
y entrevista.
SE REALIZA LA PRUEBA Y
ENTREVISTAS diseñadas para
evaluar habilidades concretas que
se requieren en un puesto de
trabajo, pueden ser generales

Gerente / jefe de
cuando tienen que ver con
área / Formato
nociones de cultura o
Coordinador de entrevista
conocimiento general, y
talento humano.
especificas cuando indagan
conocimientos técnicos
directamente relacionados con el
cargo en referencia.
9. Toma de
decisión.
Gerente/
LA TOMA DE DECISIÓN elige Coordinador
entre varios candidatos que han talento humano.
completado el proceso de
selección, el que más se adapte a
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los requerimientos del cargo, el
que dé un mayor cumplimiento a
las competencias organizacionales
y especificas propias del cargo a
desempeñar.
10. Pruebas
médicas.
EL EXAMEN MEDICO se
realiza para determinar las
condiciones de salud física,
mental y social del trabajador
antes de su contratación, en Médico

función de las condiciones de ocupacional.
trabajo a las que estaría expuesto,
acorde con los requerimientos de
la tarea y perfil del cargo.
Coordinador de
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Se debe realizar la
11. Presentación del
nuevo empleado PRESENTACIÓN
INSTITUCIONAL por medio del
recorrido por las dependencias de
la Clínica.
Durante el recorrido debe realizar

talento humano/
la presentación de nombre y cargo
jefe de área
de cada jefe de área y demás
colaboradores y a la vez presentar
al nuevo colaborador y el cargo
que ingresa a desempeñar.
12. Indicaciones y
socialización de la
Llevar a cabo la inducción a todo Coordinador de
trabajador antes de ingresar a talento humano /
laborar sobre: Coordinador de
calidad / jefe de
 Misión, Visión
área
 Estructura organizacional.
 Plan de desarrollo.
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 Actividades de formación del
personal.
 Sistema salarial y prestaciones.
 Políticas y programas en materia
de seguridad y salud en el trabajo
 Aspectos jurídicos.
13.Puesto de trabajo
y manual de
funciones
Se hace la presentación del nuevo
empleado al jefe directo, dándole
a conocer su área de trabajo y la Coordinador de
descripción del perfil y funciones talento humano
a cargo según el manual de
funciones de la empresa.
14. Revisión de Coordinador de
talento humano
REVISIÓN y seguimiento al
nuevo colaborador, con el fin de
verificar si este ha recibido la
inducción necesaria para el puesto
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de trabajo, así como su adaptación
e integración al cargo y a la
clínica.
15.Criterios de
evaluación y
desempeño
Definir los criterios de cada cargo
requerido y así mismo, diseñar los
instrumentos de la
EVALUACIÓN DEL Formulario de

Coordinador de
DESEMPEÑO preparando la evaluación de
talento humano
información, materiales necesarios desempeño.
e informando sobre el objetivo,
contenido y procedimiento en
general.
16. En la
Retroalimentación
RETROALIMENTACIÓN se
socializan los resultados finales Coordinador de
con los empleados y se definen las talento humano.
acciones de mejoramiento con los
jefes inmediatos y se consignan
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las mejoras en las siguientes
capacitaciones.
17.Recepcion de
requisitos de
ingreso Desde la coordinación de talento
humano se da el comunicado de
los REQUISITOS de vinculación Coordinador de
del seleccionado y estos deben ser talento humano.
entregados para continuar el
proceso de vinculación.
18.Afiliaciones
respectivas
DILIGENCIAR con el nuevo
empleado los formularios de
seguridad social respectivos (EPS, Coordinador de
AFP, CCF, FNA) y enviarlos a las talento humano/
respectivas entidades. Una vez Auxiliar talento
radicado inmediatamente entregar humano.
a vinculaciones para historia
laboral.
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19. Elaboración y
firma del contrato
PROCEDE A LA
ELABORACIÓN del contrato,
que puede ser: a término fijo,
indefinido, prestación de servicios Asesor jurídico /
o de aprendizaje, teniendo en Coordinador de
cuenta el formato de requisición. talento humano.
Una vez elaborado el contrato, la
coordinación de talento humano
contacta al candidato
seleccionado, para su la firma.
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Anexo 3. Formato de cobertura.

XX de XXXXX de 2019.
FORMATO DE COBERTURA DE PUESTO DE TRABAJO FECHA DE LA SOLICITUD
DI
A MES AÑO

1. DATOS GENERALES DEL REQUERIMIENTO
SOLICITADO POR:
N° DE
CUPOS

CARGO: ÁREA:

1. ESPECIFICACIONES DE LA VACANTE

NOMBRE PUESTO VACANTE:

FUNCIONES:
MOTIVO DE LA
VACANTE:
CREACION DE NUEVO PUESTO DESPIDO O RENUNCIA OTRO,¿Cuál?

2.REQUISITOS ASPIRANTE

ESTUDIOS:
EXPERIENCIA MINIMA:
HABILIDADES:
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CONOCIMIENTOS ADICIONALES:

JORNADA LABORAL REQUERIDA: HORARIO LABORAL REQUERIDO:

Tiempo
Completo

FECHA DE INICIO DE DI AÑ
MES
Medio Tiempo LABORES: A O

Requisición solicitada por: Requisición aprobada por: Revisado y Aprobado por:

2
1. . 3.
Jefe del Cargo Solicitado Gerente general Coordinador Talento Humana

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Anexo 4
Evaluación de Desempeño
1. Información del empleado
Nombre Departamento Puesto Supervisor Fecha de Fecha de
contratación evaluación
2. Cuestionario
Muy Insatisfactorio Satisfactorio Muy Sobresaliente
insatisfactorio satisfactorio
1 2 3 4 5
Califique cada pregunta utilizando la escala numérica. Sume y divida por la cantidad total de
preguntas. El promedio dará como resultado una puntuación general de desempeño.
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1- Calidad y productividad Score

a. Precisión y calidad del trabajo realizado.
b. Cantidad de trabajo completada.
c. Organización del trabajo en tiempo y forma.
d. Cuidado de herramientas y equipo.
Promedio:
2- Conocimiento Score
a. Nivel de experiencia y conocimiento técnico para el trabajo requerido.
b. Uso y conocimiento de métodos y procedimientos.
c. Uso y conocimiento de herramientas.
d. Puede desempeñarse con poca o ninguna ayuda.
e. Capacidad de enseñar/entrenar a otros.
Promedio:
3- Compromiso y presentismo Score

a. Trabaja sin necesidad de supervisión.
b. Se esfuerza más si la situación lo requiere.
c. Puntualidad.
d. Presentismo.
Promedio:
4- Iniciativa / Liderazgo Score

a. Cuando completa sus tareas, busca nuevas asignaciones.
b. Elige prioridades de forma eficiente.
c. Sugiere mejoras.
d. Identifica errores y trabaja para arreglarlos.
e. Motiva y ayuda a los demás.
Promedio:
5- Trabajo en equipo Score

a. Trabaja fluidamente con supervisores, pares y subordinados.
b. Tiene una actitud positiva y proactiva.
c. Promueve el trabajo en equipo.
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Promedio:
3. Comentarios
Comentarios del empleado
Comentarios y recomendaciones del supervisor
Metas y objetivos del empleado para la próxima evaluación
www.itp.edu.co
Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
4. Puntuación general de desempeño:
Marque el resultado que mejor refleje el desempeño general.
Muy Insatisfactorio Satisfactorio Muy Sobresaliente
insatisfactorio satisfactorio
5. Firmas
Las firmas de empleados y supervisores dejan constancia del conocimiento de la evaluación y
no representan un acuerdo con la misma.
Departamento de Recursos Humanos:
_______________________________________________________Fecha: __________
www.itp.edu.co
Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
Supervisor:
___________________________________________________________________________
__Fecha: __________
Empleado:
___________________________________________________________________________
__ Fecha: __________
Anexo 5 Entrevista
CUESTIONARIO ENTREVISTA A GERENCIA Y COORDINADORA DE TALENTO

HUMANO.
Objetivo: Conocer la percepción que tienen los encargados de la gestión del talento humano,
sobre los procesos de gestión en Clínica Crear Visión Ltda.
ASPECTOS GENERALES:
Nombres: Ana Cristina Noriega Almeida
Gerente Clínica Crear Visión Ltda.
Kelly Aldey Chapal Maya
Coordinadora de talento humano.
Actividad empresarial: Salud
Cuestionario
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Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
1. ¿Cuándo surge la necesidad de reclutar personal para Clínica Crear Visión Ltda. quien es
el encargado de esta tarea?
2. ¿Cuál es el tipo de convocatoria al reclutar personal que se ejecuta en Clínica Crear

Visión Ltda.?
a. Reclutamiento interno.
b. Reclutamiento externo.
c. Reclutamiento externo por terceros.
d. Reclutamiento mixto.
3. ¿La institución realiza un proceso de selección de personal?
Si___ No__ ¿Por qué?
4. ¿Cuál de las siguientes actividades forman parte del proceso de selección que aplica la
empresa en el momento de vincular personal?
a) Cuestionario de solicitud.
b) Entrevista inicial.
c) Pruebas psicotécnicas.
d) Investigación de antecedentes y verificación de referencias.
e) Entrevista a fondo para la selección.
f) Examen físico.
g) Visita domiciliaria.
h) Otra ¿Cuál?
5. ¿La empresa realiza pruebas específicas a los empleados antes de ser vinculados a la
empresa?
Si___ No____
En caso afirmativo señale cual o cuales:
a. Conocimientos en ley 100___
b. Conocimientos en sistemas___
c. Conocimientos área especifica___
6. ¿En el proceso de selección, el jefe inmediato realiza la entrevista a los candidatos?

Si__ No__ algunas veces__
7. ¿Clínica Crear Visión Ltda. cuenta con un programa específico de inducción?

Si__ No__
8. ¿Se tiene un periodo definido para el programa de inducción?
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Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
Si__ No__
¿Tiempo? __
9. ¿Bajo qué políticas o principios se toma la decisión sobre los candidatos a seleccionar?
10. ¿Qué modalidad de contrato maneja la Clínica Crear Visión Ltda.?
11. ¿A la hora de realizar la contratación la empresa solicita exámenes médicos?
12. ¿Cuáles son los documentos que se exigen una vez se firma el contrato?
a) Pasado judicial
b) Antecedentes disciplinarios
c) Antecedentes fiscales
d) Otra ¿Cuál?
13. ¿Se le entrega al empleado las funciones del cargo por escrito?
Si__ No__
14. ¿Se realiza a los empleados evaluación de desempeño?

Si__ No__
15. ¿Qué aspectos se tienen en cuenta para la evaluación de desempeño?

Características del colaborador__
Desempeño del cargo__
Conocimiento del cargo__
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Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
Anexo 6
FORMATO DE ENCUESTA DIRIGIDO A LOS COLABORADORES DE CLÍNICA
CREAR VISIÓN LTDA DE MOCOA
INSTITUTO TECNOLOGICO DEL PUTUMAYO

FACULDAD DE ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA GESTION EMPRESARIAL Y DE LA INNVOACIÓN
INSTRUCCIONES
Por favor conteste todas las preguntas. Si en alguna de las preguntas no está totalmente seguro de
la respuesta, marque lo más cercano a su apreciación, nos interesa su sinceridad.
Objetivo: Recolectar información que permita conocer la percepción que tienen los
colaboradores sobre los actuales procesos de Gestión del Talento Humano (reclutamiento,
selección, contratación, inducción y evaluación) en Clínica Crear visión Ltda.
Edad: ___ Género: M ___ F ___
Asistencial: ___ Administrativo: ___
1. Antigüedad laboral:
a. Menos de un año__
b. 1 a 2 años __
c. 2 a 4 años __
d. 4 a 6 años __
e. Más de 6 años __
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Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
2. Estudios:
a. Primaria __
b. Bachillerato__
c. Técnico __
d. Tecnólogo __
e. Profesional __
f. Especialización ___
g. Maestría __
h. Otro ¿Cuál? ________________________
RECLUTAMIENTO
3. ¿A través de qué medio tuvo usted conocimiento de la existencia de la vacante en Clínica

Crear Visión Ltda.?
a. TV __
b. Internet __
c. Aviso en el periódico __
d. Radio __
e. Convocatoria interna __
f. Agencia de empleo __
g. Otra ¿Cuál? _______________________
4. Califique según su criterio el proceso de reclutamiento, que la empresa realiza en la

actualidad, marcando con una x en el siguiente cuadro.
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy
malo
SELECCIÓN
5. ¿Le aplicaron alguna prueba especifica de selección?
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Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
a. Pruebas de psicotecnia __
b. Pruebas de conocimiento __
c. Pruebas de personalidad __
d. Técnicas de simulación __
e. Todas __
f. Ninguna de las anteriores __
Otra ¿Cuál? ___________________________
6. ¿Le realizaron entrevistas durante el proceso de selección?

a. Si __
b. No __
¿Por qué?
Si su respuesta es afirmativa continúe con la siguiente pregunta, de lo contrario pase a la
pregunta 8.
7. ¿Qué tipo de entrevista le realizaron?

a. Entrevista dirigida __
b. Entrevista formal __
c. Verificación de referencia __
d. Otra ¿Cuál? ___________________________
8. Califique según su criterio el proceso de Selección, que la empresa realiza en la

actualidad, marcando con una X en el siguiente cuadro.
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy
malo
CONTRATACION
9. ¿A qué termino está establecido su contrato en la Clínica Crear Visión Ltda.?

a. Indefinido __
b. Termino fijo __
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Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
c. Salario integral __
d. Temporal __
e. Prestación de servicios__
f. De aprendizaje (Sena, Convenio Universitario)
g. Otro ¿cuál? _____________________
10. ¿Qué modalidad de contrato tiene con la empresa?

a. Verbal __
b. Escrito __
c. Otro ¿Cuál? ______________________
11. ¿La Empresa exigió examen médico para su vinculación?

a. Si __
b. No __
12. ¿Quién fue la persona encargada de realizar su contratación?

a. Gerente __
b. Jefe de área __
c. Coordinadora de Gestión TH __
d. Otro ¿Cuál? _____________________
13. Califique según su criterio el proceso de contratación que Clínica Crear Visión realiza en
la actualidad, marcando con una X en el siguiente cuadro
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
INDUCCIÓN
14. ¿En el momento de contratarlo recibió inducción?

a. Si __
b. No __
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Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
Si su respuesta es afirmativa continúe con la siguiente pregunta, de lo contrario pase a la

pregunta 16
15. ¿En qué consistió el proceso de inducción que la empresa le realizo?
a. Presentación del empleado en su área __
b. Visita a las áreas o recorridos en su área __
c. Mostrarles sitios generales __
d. Charla de la historia de la empresa y de su direccionamiento estratégico __
e. Todas las anteriores __
f. Otra ¿cuál? _________________________________________________
16. ¿De que manera le dieron a conocer las funciones a desempeñar en el cargo?
a. Escrita __
b. Verbal __
c. Otra ¿Cuál? _________________________________________________
17. Califique según su criterio el proceso de INDUCCION, que la empresa realiza en la

actualidad, marcando con una X en el siguiente cuadro.
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
18. ¿Qué proceso sugiere se deben mejorar o establecer a la hora de realizar el ingreso de
personal en Clínica Crear Visión Ltda, para optimizar la Gestión del Talento Humano?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___________________________
Le agradecemos por diligenciar la anterior encuesta. Es para esta investigación muy

valioso contar con su información y esperamos que los resultados de la misma sean para
usted y la institución de mucha utilidad. De esta manera todos contribuimos, al desarrollo
de la gestión humana en Clínica Crear Visión de Mocoa.
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Versión: 01
Fecha: 08-04-2018
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Ultimo... 10 - F-Inv-043 Informe Final de La Pasantía

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MACROPROCESO: MISIONAL F-INV-043

FORMATO: INFORME FINAL DE LA PASANTÍA Página 1 de 102

MEJORAMIENTO DEL MODELO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO EN CLÍNICA CREAR VISIÓN DE MOCOA

Alvarez Montezuma Daniel Fernando

Instituto Tecnológico del Putumayo.

Gestión Empresarial y de la Innovación.

FORMATO: INFORME FINAL DE LA PASANTÍA Página 2 de 102

realización del proceso de reclutamiento, selección, inducción, contratación y evaluación de

personal, logrado gracias a la ejecución de un modelo adaptado a esta institución tomado en

real y exponiendo la importancia de su apropiada implementación para el crecimiento del

empleado de manera integral.

proponer un modelo de gestión del talento humano pertinente.

El proyecto del mejoramiento en el modelo de procesos de gestión de talento humano en la

de observación directa, entrevistas y encuestas según su respectiva función; a los empleados

administrativos y asistenciales se les realizo la encuesta y la entrevista se realizó a Gerencia y

coordinadora de talento humano claves en el proceso.

FORMATO: INFORME FINAL DE LA PASANTÍA Página 3 de 102

occupational, personal, and social aspects.

of management of relevant human talent.

FORMATO: INFORME FINAL DE LA PASANTÍA Página 4 de 102

FORMATO: INFORME FINAL DE LA PASANTÍA Página 5 de 102

TABLA 1 CARGOS Y CANTIDAD 18

TABLA 2- EDAD DE LOS COLABORADORES 28

TABLA 3- NIVEL DE ESTUDIOS 31

TABLA 4- CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO. 33

TABLA 5- ENTREVISTA DE SELECCIÓN. 35

TABLA 6- CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN. 37

TABLA 7- TIPOS DE CONTRATO. 39

TABLA 8- CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN. 42

TABLA 9- ACTIVIDADES DE INDUCCIÓN. 44

TABLA 10- CALIFICACIÓN DE PROCESOS DE INDUCCIÓN. 46

TABLA 11- FODA 53

FORMATO: INFORME FINAL DE LA PASANTÍA Página 6 de 102

GRÁFICO 1- ANTIGÜEDAD LABORAL 30

GRÁFICO 2- NIVEL DE ESTUDIOS 31

GRÁFICO 3- MEDIOS DE CONOCIMIENTO 32

GRÁFICO 4-CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO. 33

GRÁFICO 5-APLICACIÓN DE PRUEBAS ESPECÍFICAS. 34

GRÁFICO 6- TIPO DE ENTREVISTA 36

GRÁFICO 7- CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN. 38

GRÁFICO 8- MODALIDAD DE CONTRATO EN EMPRESA. 40

GRÁFICO 9-EXAMENES MÉDICOS. 41

GRÁFICO 10- LA PERSONA ENCARGADA DE REALIZAR SU CONTRATACIÓN. 42

GRÁFICO 11-CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN. 43

GRÁFICO 12-RECIBIÓ INDUCCIÓN. 44

GRÁFICO 13- CONOCIMIENTO DE LAS FUNCIONES A DESEMPEÑAR EN EL CARGO. 46

GRÁFICO 14-CALIFICACIÓN DE PROCESOS DE INDUCCIÓN. 47

FORMATO: INFORME FINAL DE LA PASANTÍA Página 7 de 102

El presente proyecto se realizó con el fin de elaborar una mejora en la actividad de

administración de personal de la Clínica Crear Visión Ltda. referida al proceso de gestión de

talento humano que incluye reclutamiento selección inducción contratación y evaluación de

de un modelo adecuado para estos procesos.

observación directa con el objetivo de identificar información necesaria en el área de talento

y la realización del próximo modelo aprobado por la institución.

FORMATO: INFORME FINAL DE LA PASANTÍA Página 8 de 102

2.1. Objetivo general:

Establecer un proceso de mejoramiento para el Modelo de Gestión de Talento Humano de la

Clínica Crear Visión

2.2. Objetivos específicos:

 Identificar el modelo existente en cuanto a procesos de gestión de talento humano en Clínica

Crear Visión Ltda.

humano en Clínica Crear Visión Ltda.