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CURSO:

Gestión de Stocks

Centro de Formación, Investigación y Desarrollo de Soluciones de e-Learning.


UTN - FRBA. Secretaría de Cultura y Extensión Universitaria
Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 // e-learning@sceu.frba.utn.edu.ar
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Curso de Gestión de Stocks
Unidad 2 - Página 2

Unidad 2:
Listado Maestro de Materiales

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Presentación:
La segunda Unidad del curso, plantea la necesidad de tener una herramienta de
referencia y consulta que posibilite la gestión del inventario. Tener un Listado Maestro de
Materiales o un Portafolios de Productos, es una de las estrategias principales para
comenzar a manejar el stock de la compañía.

Objetivo:
Al terminar la Unidad los participantes:

 Adquirirán las herramientas necesarias para construir, actualizar y utilizar un


Listado Maestro de Materiales.

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Bloques temáticos:

1. Generación y Tipos de Stock.


2. Gestión y Construcción de Listados Maestros
3. Manejo de Migraciones. Cambios de Portafolios
4. Gestión de Pronósticos
5. Análisis de Impactos de Costos y ABC de SKU’s

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que,
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:

 Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.


 La Web 2.0.
 Los contextos de desempeño de los participantes.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a


bibliografía y sitios web.

El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.

 El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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Tomen nota

Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.

Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo,
cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es
necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a
la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar
al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus
compañeros de curso y colegas.

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Modalidad:
La modalidad es totalmente a distancia a través del Campus Virtual FRBA. Las
actividades que se realizarán serán:

 Foros proactivos de discusión semanal propuestos por el docente.


 Consultas al docente a través de e-mail o chat.
 Clases a través de medios virtuales en tiempo real (Aula virtual Sincrónica)
 Materiales de lectura complementarios.
 Actividades individuales y/o grupales de aplicación práctica, sobre la base del
aprovechamiento pedagógico de comunidades de aprendizaje (foros, Web 2.0 y
contextos laborales-profesionales).
 Ejercicios y casos por Bloque temático de aplicación de los conocimientos
adquiridos.

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1-Generación y Tipos de Stock


¿Por dónde comenzar a diseñar un Sistema de Gestión de Stocks?
La Unidad 1 nos sirvió para entender el significado del Stock y su comportamiento.

Pero ahora, tenemos que dar el punta pié inicial para entender cómo se genera el stock
dentro de una compañía, como se organiza, para luego poder administrarlo.

¿Cómo se genera un Stock?


Cuando la compañía lanza un nuevo producto, o realiza modificaciones a un producto que
ya está en el mercado, las distintas áreas involucradas en el proyecto comienzan a
implementar diversos planes de acción para el acompañamiento de su comercialización:

-Quienes desarrollan el producto, determinan las especificaciones para su producción

-Producción alista el proceso productivo para lograr la capacidad necesaria

-Marketing diseña las piezas comerciales para presentar al producto al mercado y su


comunicación

-El equipo de Ventas comienza a conocer el producto, recibe capacitación.

-se determina el precio, etc. Para otras áreas

Para el área de de Supply Chain que tiene bajo su dominio todas las actividades de
aprovisionamiento, se dimensiona las necesidades de materiales.

La actividad comienza cuando la empresa, o una división de negocios, generan o


aprueban un “Business Case” o Plan de Negocios.

El Plan de Negocios del lanzamiento de un Producto debe definir:

-Los componentes o materia prima del producto (incluyendo el packaging)

-El pronóstico de venta inicial

-Las cantidades de producto necesarias para llenar el canal de venta (depósito propio de
producto terminado, depósitos de terceros, puntos de venta)

Con esta información, desde el área de planificación, será necesario identificar distintos
tipos de stock para llenar la cadena de suministro hacia el cliente:

-Stock de Producto Terminado en el canal de distribución

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-Stock de Materiales directos o Materia prima

-Stock de Materiales Indirectos necesarios para la producción

En función a esta tipología, de definen los Listados Maestros que necesitaremos para
planificar las necesidades de stock y reaprovisionamiento del mismo.

En el Campus Virtual, está disponible el Documento GSEAD-EJ4-Lanzamiento de


producto. Por favor enviar por email.

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Unidad 2 - Página 10

Un celular, y en especial un producto como el Iphone, tiene una vida comercial muy corta,
de poco más de un año. Los primeros meses de venta son fundamentales para la
compañía, ya que tiene las mayores ventas, con el mayor margen de utilidad. Luego las
ventas languidecen, hasta que es reemplazado por la nueva versión.

 ¿Cómo se organiza una empresa cómo Apple desde el punto de vista del stock
inicial necesario para afrontar la demanda del primer mes? ¿Cuál es la estrategia
de aprovisionamiento?
 ¿Cuál es la producción diaria de Iphone actual de Foxconn?
 Teniendo en cuenta que la demanda tienen un “pico” máximo en las primeras
semanas, estime cual será la demanda de los primeros 6 meses. Tenga en cuenta
que desde el 2007 a fines del 2013, se vendieron alrededor de 173 millones de
Iphone (este dato, no está en ninguno de los artículos brindados)
 Proponga a Apple un stock de “Start up” o de comienzo para afrontar la demanda
de los primeros 3 meses. ¿Cuántos meses antes los proveedores de Apple
debieron comenzar a producir el nuevo modelo?
 ¿Cómo reacciona Apple al detectar que existe un cambio en la demanda del 5S
respecto al modelo 5C?

¿Qué respuestas tienen ustedes?

Discutamos en el foro las respuestas, es un tema muy rico y actual.

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2-Gestión y Construcción de Listados Maestros


Un automóvil tiene alrededor de 3500 componentes. Podemos encontrarnos con una
empresa cuyo portafolios de productos sea de 1500 SKU. Estos conjuntos de ítems, ya
sea de productos terminados, componentes o materiales indirectos, varía según los
siguientes factores:

-Introducción de nuevos productos por Business Case

-Introducción de cambios en el diseño del producto o componente

-Discontinuación del producto en el mercado

-SKU que están siendo reemplazados por una nueva versión, pero aún se comercializan
hasta eliminar el stock

Cada listado, sufrirá “Altas”, “Bajas” y situaciones intermedias de SKUs , en función de los
cambios que la empresa vaya introduciendo en su portafolio de negocios.

Los Listados Maestros cumplen la misión de tener actualizada toda la información


relacionada al abastecimientos de cada ítem.

Un Listado de Productos, Componentes o Materias primas, puede estar compuesto por


una base de datos que contenga los siguientes campos para cada SKU:

Información descriptiva:
-Código del ítem. Si la empresa basa sus actividades en un Sistema integrado ERP (Por
ejemplo SAP, JD Edwards, etc.), cada SKU ya sea producto o componente tiene un
código único numérico o alfanumérico. Generalmente, éste es el código de referencia
para manejar el stock, ya que muchos sistemas de gestión de stocks utilizan los datos
generados por estos sistemas informáticos.

-Descripción o nombre del SKU

-Abreviatura o Nombre corto (opcional)

-Código de Producto o catalogo. En el caso de familias de productos, una empresa puede


diferenciar familias de distintos productos con un código interno comercial o de
fabricación.

-Familia o línea de Producto a la que pertenece. Cuando una empresa tiene varias
“unidades de negocio” o comercializa mas de una “línea de productos”.

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Información relacionada a Comercio Exterior


-País de origen, procedencia,

-Local/Importado

-posición arancelaria,

-Incoterm, etc.)

Información Económica
-Costo Unitario

-Clasificación ABC de Costo

Información Cualitativa o Crítica


-Componente Crítico cuyo faltante produce parada de línea

-Componente de Producto top en ventas o para clientes top account

-Ciclo de Vida promedio (válido para componente que tengan determinada vida útil)

-Si el componente es un kit o compone un conjunto con otros componentes

-Historia del componente o antecedente de cambios. Esta información la profundizaremos


mas adelante en un bloque temático.

-Observaciones relacionadas al consumo, etc.

-Tasa de rechazos por calidad en recepción

-Tasa de writte off o scrap del ítem. El writte off hace referencia al material vencido que se
elimina y se asume como perdida.

Información de Estadística de consumo


-Consumo promedio

-Variabilidad de consumo

Información relacionada al pedido


-Proveedor

-Lote de compra mínimo

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-Lote de compra óptimo o EOQ (se desarrolla en próximas unidades)

-Lead time o tiempo de reaprovisionamiento. Tiempo que transcurre desde que se coloca
el pedido de reposición de stock hasta que se encuentra disponible para su uso.

-Performance de entrega del proveedor.

-Tipo de Packaging, embalaje o presentación.

-Unidad de medida (unidades, Kg, Tambores, cajas, etc.)

Información relacionada a la Política de Stock definida


-Nivel de Stock de Seguridad

-Nivel máximo de Cobertura de Stock

-Ítem a Pedido (es decir, cuando ingresa el pedido del cliente, recién se coloca el pedido
del material para su fabricación). El cliente está informado de que existe un determinado
tiempo de entrega.

Cada variable descripta, tiene mayor/menor importancia o validez, o aplicabilidad de


acuerdo al entorno de la actividad logística que nos encontremos analizando.

En la industria automotriz el factor crítico es evitar paradas de la línea. Para una empresa
de consumo masivo como un supermercado intervienen otras variables como el costo,
ciclo de vida de los productos, etc.

Es relevante en la confección de un Listado Maestro determinar los factores críticos y


descriptivos para luego obtener información de referencia valiosa para la operación y la
planificación de stocks.

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3-Manejo de Migraciones. Cambios de Portafolios


¿Cómo impactan los cambios de productos o materiales en los Listados
Maestros?
Los listados de materiales o productos, no son estáticos o fijos. A medida que el área de
Marketing introduce nuevos productos para la venta, o implementa cambios en la oferta
existente, estos portafolios sufren un cambio que debe ser registrado y controlado, ya que
tiene un impacto inmediato en el reaprovisionamiento del stock y su cobertura.

Organizar el proceso en el cuál un producto es retirado del mercado, o reemplazado por


otro, puede ser interpretado como una migración de productos, en donde se planifican y
gestionan las acciones de introducción y finalización del material en la cadena de
suministro.

Los impactos negativos de una escasa o inexistente planificación de migraciones puede


generar:

-Pérdidas económicas por material vencido (writte offs)

-Capital inmovilizado por stock inútil para la producción o comercialización (stock


Obsoleto)

-Pérdida de Ventas en el lanzamiento de un nuevo producto por stock insuficiente para


llenar el canal de distribución (shortage o quiebres de stock)

-Paradas de línea si en un cambio de componentes el nuevo ítem no es pedido con la


suficiente antelación

¿Cómo se planifica la introducción de un nuevo SKU?


Una vez aprobado el Plan de Negocios por la gerencia, comienza el plan de acción del
lanzamiento del nuevo producto. La programación de estas acciones es similar a las de
un proyecto, ya que se realizarán por única vez para ese ítem, hasta que comienza su
producción o comercialización normal.

Una buena práctica en una instancia inicial, es organizar reuniones de planificación con
los departamentos o gerencias involucrados en el nuevo negocio, y establecer un plan de
acción con responsables por área.

Identificadas las acciones a llevar a cabo, una herramienta visual y clara para entender y
ejecutar el plan es el Diagrama de Gantt, que permite programar las actividades en el
tiempo. De esta forma, se pueden identificar las siguientes tareas para la función de
Gestión de Stocks (hacen referencia a Componentes y/o Productos terminados):

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-Conocer y confirmar con el área comercial, el pronóstico de la demanda lanzamiento y


fecha de comienzo de comercialización o “start up”

-Conocer todos los datos del proveedor para colocar la orden

-Conocer los tiempos de reaprovisionamiento de proveedor, y tener un acuerdo de “nivel


de Servicio” o definir una performance de entrega

-Determinar con el área comercial y gerencia una política de stocks

-Conocer las fechas previas donde producción debe contar con el material para realizar
pruebas y settings de maquinaria y procesos

-etc.

Es necesario indagar e identificar todas las variables que pueden impactar en un


lanzamiento, ordenarlos en un horizonte de tiempo, de forma tal de organizar las tareas
para la construcción del stock necesario.

 Realice un informe investigando en la Web sobre los conceptos de Diagrama de


Gantt. Comience por Wikipedia.
 Realice una muy breve síntesis de sus hallazgos en un documento y compártala
en el foro.

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¿Cómo se retira el stock de un SKU? Run Out de Stock de SKUs


Cuando un producto es dado de baja de un portafolios de venta, se realiza
operativamente una liquidación, o un “run out” del stock, es decir, eliminar en lo posible el
stock del ítem que será retirado de la oferta.

Como veníamos describiendo en las secciones anteriores, un ítem puede ser retirado por
reemplazo de una versión nueva o finalización de la comercialización.

Las consecuencias de un incorrecto manejo en el run out de un producto puede causar:

-Quedarse con Exceso de stock: Capital inmovilizado por generación de stock obsoleto

-Quedarse sin stock: en el caso de un proceso de ensamble, quedarse “cortos” de stock


de componentes, puede dejar productos sin terminar

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En el Campus Virtual, está disponible la Planilla GSEAD-EJ5-Manejo de


Migraciones en el Listado de Componentes.

Para este ejercicio, resulta muy rico exponer los resultados, y poder ver el esquema de
decisión que adoptó cada compañero.

En el último caso pudimos tomar decisiones relacionadas a la gestión de una migración


en donde se reemplaza un SKU por otro. Quedan muchos aspectos para analizar, pero
compartamos y respondamos en el foro las siguientes preguntas:

 Si el costo de un envase de 1 Lt es de 0,25$, y el costo unitario de 1 etiqueta es de


0,05$ ¿Cuál es el monto del Writte off de estos envases, una vez que se comienza
a comercializar la botella de 500 cm3?
 ¿Cuál es la actividad crítica del lanzamiento? ¿Dónde identifica que la fecha de
Lanzamiento corre riesgo de no cumplirse?
Seguramente en el foro se dará un buen debate.

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4- Gestión de Pronósticos
La planeación y el control de las actividades de logística requieren cantidades estimadas
de los volúmenes de producto que serán manejados por la cadena de suministros. Estas
cantidades se presentan en la forma de pronósticos. Sin embargo, por lo regular no es
responsabilidad única de quien está al frente de la logística el generar los pronósticos
generales para la empresa. Es más probable que esta tarea se asigne a marketing,
planeación económica o a un grupo especialmente conformado. Bajo ciertas
circunstancias, en particular en la planeación de corto plazo, como el control de
inventarios, la magnitud de los pedidos o la programación del transporte, el responsable
de la logística con frecuencia enfrenta la necesidad de asumir la labor de generar este tipo
de información.

Esta sección brinda alguna de las técnicas de pronóstico que se utilizarán más
probablemente para la planeación y control de los stocks.

El análisis está dirigido principalmente al pronóstico de la demanda. La necesidad de


proyecciones de la demanda es un requerimiento general a lo largo del proceso de control
de inventarios y compras1.

¿Cómo analizar la demanda histórica de un SKU?

Se dispone de varios métodos de pronóstico estandarizados. Estos se han dispuesto en


tres grupos: cualitativos, de proyecciones históricas y causales. Cada grupo difiere en
términos de la precisión relativa en el pronóstico sobre largo plazo y el corto plazo, en el
nivel de sofisticación cuantitativa utilizada y en la base lógica (información histórica,
opinión experta o encuesta) de la que se deriva el pronóstico.

Métodos cualitativos
Los métodos cualitativos utilizan el juicio, la intuición, las encuestas o técnicas
comparativas para generar estimados cuantitativos acerca del futuro. La información
relacionada con los factores que afectan el pronóstico, por lo general es no cuantitativa,
intangible y subjetiva. La información histórica tal vez esté disponible o quizá no sea muy
relevante para el pronóstico. La naturaleza no científica de los métodos nos hace difícil

1
Ballou, Ronald H. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta Ed. Pearson Educación,
México, 2004, 286 (pág.)

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estandarizar y validar su precisión. Sin embargo, estos métodos pueden ser los únicos
disponibles cuando se intenta predecir el éxito de nuevos productos, cambios en la
política gubernamental o el impacto de una nueva tecnología. Son métodos más bien
adecuados para pronósticos de mediano a largo plazo.

Métodos de proyección histórica


Cuando se dispone de una cantidad razonable de información histórica, y las variaciones
de tendencia y estacionales en las series de tiempos, son estables y bien definidas, la
proyección de esta información al futuro puede ser una forma efectiva de pronóstico para
el corto plazo. La premisa básica es que el patrón del tiempo futuro será una réplica del
pasado, al menos en gran parte. La naturaleza cuantitativa de las series de tiempo
estimula el uso de modelos matemáticos y estadísticos como las principales herramientas
de pronóstico. Generalmente se utilizan para períodos de pronóstico menores a 6 meses.
Estos modelos trabajan en forma adecuada simplemente debido a la estabilidad inherente
de las series de tiempo en el corto plazo.

Métodos causales
La premisa básica sobre la que se construyen los métodos causales para pronósticos, es
que el nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras variables relacionadas.
Por ejemplo, si se sabe que el servicio al cliente tiene un efecto positivo sobre las ventas,
entonces al conocer el nivel proporcionado del servicio al cliente podrá proyectarse el
nivel de las ventas. Podríamos decir que el servicio "causa" las ventas. En la medida que
puedan describirse adecuadas relaciones de causa y efecto, los modelos causales
pueden ser bastante buenos para anticipar cambios mayores en las series de tiempo y
para pronosticar de manera precisa sobre un período de mediano a largo.

Los modelos causales vienen en una variedad de formas: estadísticos, en el caso de los
modelos de regresión y econométricos; y descriptivos, como en el caso de los modelos de
entrada- salida, ciclo de vida y simulación por computadora. Cada modelo deriva su
validez a partir de los patrones de información histórica que establecen la asociación entre
las variables para predicción y la variable que se pronosticará.

Un problema principal en esta categoría de modelos de pronóstico es que con frecuencia


resulta difícil encontrar verdaderas variables causales. Cuando se encuentran su
asociación con la variable que se pronosticará con frecuencia, es preocupantemente baja.
Las variables causales que guían a la variable de pronóstico del tiempo son incluso más
difíciles de encontrar. Con demasiada frecuencia, el tiempo para adquirir la información

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para las variables conducentes consume todo el tiempo o la mayor parte del período de 1
a 6 meses, en el que se encuentra que tales variables dirigen al pronóstico. Los modelos
basados en técnicas de regresión y económicas pueden experimentar un error de
pronóstico importante debido a estos problemas2.

2
Ballou, Ronald H. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta Ed. Pearson Educación,
México, 2004, 286 (pág.)

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Técnicas de Pronóstico. Investigue en la web cómo aplicar las siguientes Técnicas:

 Promedios Móviles
 Ajuste o Suavización Exponencial
 Regresión Lineal
 Proyeccion de Tendencias
 Analogía Historica
Realice un informe, y como se puede aplicar a una planilla de Excel.

Investigue en la web cómo aplicar los siguientes indicadores estadísticos en Excel:

 Promedio
 Desvío Estándar
 Índice de Variación Estacional o Coeficiente de Estacionalidad
 Máximos y Mínimos
Realice un informe, y describa cuál es la utilidad de los mismos para una serie histórica de
cantidades.

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5- Análisis de Impactos de Costos y ABC de SKU’s


¿Cómo saber cuáles son los ítems que impactan en la Gestión de los
Stocks? Curva de Paretto
Con frecuencia la alta gerencia está más interesada en la cantidad total de dinero
destinada a los inventarios y a los niveles de servicio para amplios grupos de artículos,
que en el control de los artículos individuales. Aunque la fijación cuidadosa de la política
para cada artículo suministra un control preciso de los inventarios de artículos
individuales, así como de inventarios tomados conjuntamente, el manejo a este nivel de
detalle para los propósitos de planeación general, suele ser demasiado engorroso. Por lo
tanto, los métodos que controlan colectivamente los artículos en grupos, han tenido un
lugar entre los procedimientos de control de inventarios. Las tasas de coeficientes de
rotación, la clasificación de productos ABC, y la agrupación de riesgos son métodos
usados para controlar inventarios agregados.

Coeficientes de rotación
Quizás el procedimiento de control agregado de inventarios más popular sea el llamado
coeficiente de rotación. Es una relación entre las ventas anuales en inventario y la
inversión promedio en el inventario durante el mismo período de ventas, donde las ventas
y la inversión de inventarios son valuados en el nivel del canal de la logística, donde se
mantienen los artículos. Es decir,

Coeficiente de rotación = Ventas anuales al costo de inventario / Inversión promedio de


inventarios

La popularidad de la medida indudablemente se debe a la disponibilidad inmediata de los


datos (estados financieros de la compañía) y de la simplicidad de la medida en sí misma.
Pueden especificarse diferentes coeficientes de rotación para distintas clases de producto
del inventario o para todo el inventario. Especificando el coeficiente de rotación que debe
lograrse se controla la inversión general del inventario relativa al nivel de ventas. Lo
deseable es tener un cambio en las inversiones de inventarios conforme al nivel de
ventas; sin embargo, usar el coeficiente de rotación provoca que los inventarios varíen de
manera directa con las ventas. Esto es una desventaja, ya que normalmente esperamos
que los inventarios aumenten en una tasa decreciente debido a economías de escala

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Clasificación ABC de productos


Una práctica común en el control agregado de inventarios es diferenciar los productos en
un número limitado de categorías, y después aplicar una política separada de control de
stocks para cada categoría. Esto tiene sentido dado que no todos los productos son de
igual importancia para una empresa en términos de ventas, márgenes de beneficios,
cuota de mercado o competitividad. Si se aplican en forma selectiva políticas de
inventarios a estos diferentes grupos, pueden lograrse, con niveles más bajos de
inventarios, los objetivos del servicio de inventarios, en vez de una política aplicada
colectivamente a todos los productos.

Es bien conocido que las ventas de productos muestran los fenómenos del siclo de vida,
donde las ventas comienzan con la introducción del producto en bajos niveles, se
incrementan rápidamente en algún punto, se nivelan, y por último declinan. Los productos
de una empresa normalmente están en varias etapas de su ciclo de vida, y por lo tanto
contribución de manera desproporcionada las ventas y a las ganancias. Es decir, pueden
estar contribuyendo unos pocos artículos con alta proporción en el volumen de ventas.
Esta relación desproporcionada entre el porcentaje de los artículos en el inventario y el
porcentaje de ventas se ha llamado en general el principio 80/20 (aunque rara vez que es
exactamente el 20 % de los ítems de una línea de productos representa el 80% de las
ventas). El principio 80/20 sirve como base para la clasificación ABC de los artículos. Los
artículos “A” normalmente son los que se mueven rápido, los artículos “B” son los que se
mueven en término medio y los artículos “C”, los que se mueven despacio. No hay una
forma precisa para agrupar los artículos, si en una categoría o en otra, o incluso de
determinar el número de categorías por usar. Sin embargo, clasificar los artículos por
grado de ventas y luego dividirlos en unas cuantas categorías es una forma de comenzar.
Algunos artículos se resignan a otras categorías según su importancia3.

La Curva 80/20
El problema logístico de cualquier empresa, es el total de problemas individuales de los
productos. La línea de productos de una típica empresa está conformada por artículos
individuales en diferentes etapas de sus respectivos ciclos de vida y con diferentes grados
de éxito de ventas. En cualquier punto del tiempo, esto crea un fenómeno de productos
conocido como la curva 80/20, concepto particularmente valioso para la planeación
logística.

3
Ballou, Ronald H. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta Ed. Pearson Educación,
México, 2004, 376 (pág.)

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Después de observar los patrones de productos en muchas empresas, el concepto 80/20


se deriva de que el volumen de ventas es generado por relativamente pocos productos en
la línea de productos, y el principio conocido como la ley de Paretto. Es decir 80% de las
ventas de una empresa se generan por 20% de los artículos de la línea de productos.
Rara vez se observa una relación exacta 80-20, pero la desproporcionalidad entre las
ventas y el número de artículos, por lo general es verdadera.

Para ilustrarlo, considere los 14 productos de una pequeña empresa química. Estos
productos están clasificados según su volumen de ventas como se muestra en la
siguiente:

Figura 1 – ABC

Se calcula un porcentaje acumulativo del total de las ventas y del total del número de
artículos.

Luego, estos porcentajes son graficados:

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Figura 2 – Diagrama 80/20

El concepto 80/20 es particularmente útil para planear la distribución, cuando los


productos se agrupan o clasifican según su actividad de ventas. El primer 20% podría
sumarse artículos “A”, el 30% siguiente artículos “B” y el restante artículos “C”. Cada
categoría de artículos podría distribuirse de manera diferente. Por ejemplo, los artículos A
podrían recibir una amplia distribución geográfica a través de muchos almacenes con
altos niveles de disponibilidad de existencias, en tanto que los artículos C podrían
distribuirse en un punto de venta único y central (por ejemplo, una planta) con niveles
totales de surtido más bajo que para los artículos A. Los artículos B tendrían una
estrategia de distribución intermedia, en la que se usarían pocos almacenes regionales.

Otro uso frecuente del concepto 80/20 y de la clasificación ABC, es agrupar los productos
en un almacén, u otro punto de venta, en un número limitado de categorías, donde luego
son manejados con diferentes niveles de disponibilidad de existencias. Las clasificaciones
de los productos son arbitrarias. El hecho, es que no todos los productos deberían recibir
el mismo tratamiento logístico. El concepto 80/20 (con una clasificación resultante de
productos) proporciona un esquema, basado en la actividad de ventas, para determinar
los productos que recibirán los diferentes niveles de tratamiento logístico4.

4
Ballou, Ronald H. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta Ed. Pearson Educación, México, 2004,
68 (pág.)

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En el Campus Virtual, está disponible la Planilla a GSEAD-EJ6-ABCdel Portafolio.

En el foro comparta su Listado Maestro para este caso.

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Lo que vimos

En esta Unidad nos adentramos en el concepto de un Listado Maestro de SKU, las


variables que lo afectan, y asimilamos herramientas para identificar los ítems más
relevantes para la Gestión de Stocks.

Lo que viene
En la próxima unidad veremos cómo determinar un lote de adquisición óptimo, y cómo
determinar la frecuencia de colocaciones de pedidos.

Bibliografía

Ballou, Ronald H. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta Ed. Pearson


Educación, México, 2004.

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