Libro Introducción A La Psicología Del Trabajo Alcover de La Hera

INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
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ISBN 978-84-486-0788-3
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respecto a la primera edición en español, por McGraw-Hill Interamericana de España, S.L.
ISBN edición original: 978-84-481-4068-7
Editor: José Manuel Cejudo

Cubierta: CD FORM
Composición: Netbiblo, S.L.
Alcover, de la Hera, Carlos María, et al. Introducción a la psicología del trabajo (2a. ed.), McGraw-Hill España, 2015. ProQuest Ebook Central,
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A Itziar, Tristán y Mateo.
C. Mª. A.
A Javi, Julia, Sergio, Michał y Óscar.

D. M. I.
Aukera ederra.
F. R. M.
A Marta, Leire, Itziar y Asier,

a quienes, sin escribir una línea,
parte de este texto tanto les debe.
R. D. B.
CONTENIDO
Prólogo........................................................................................................................................................................ XV
Josep Maria Blanch
Presentación................................................................................................................................................ .............................. XIX
PRIMERA PARTE
BASES CONCEPTUALES Y METODOLÓGICAS
Capítulo 1. Delimitación conceptual e historia de la Psicología del Trabajo............................................................. 3

1.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 3
1.2. El estudio científico del comportamiento humano: La Psicología................................................................... 5
1.2.1. Definición de Psicología....................................................................................................................... 7
1.2.2. Principales dimensiones utilizadas por la Psicología .......................................................................... 8
1.2.3. La Psicología no es solo el estudio de la persona: la importancia del contexto .................................. 9
1.2.4. Campos de la Psicología....................................................................................................................... 10
1.3. El comportamiento en los contextos laborales ................................................................................................. 12
1.3.1. Evolución histórica: trabajo frente a empleo........................................................................................ 12
1.3.2. El carácter psicosocial de la actividad laboral..................................................................................... 15
1.4. El estudio del comportamiento laboral: la Psicología del Trabajo ................................................................... 16
1.4.1. Breve desarrollo histórico .................................................................................................................... 18
1.4.2. Conceptualización de la Psicología del Trabajo................................................................................... 21
1.4.3. Principales áreas temáticas de la Psicología del Trabajo..................................................................... 25
1.5. Objetivos de la Psicología del Trabajo: Psicología del Trabajo básica y aplicada ........................................... 27
1.6. Psicología del Trabajo y Relaciones Laborales................................................................................................. 29
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 31
Lecturas recomendadas.............................................................................................................................................. 31
La Psicología del Trabajo en la práctica................................................................................................................... 32
Capítulo 2. Métodos y técnicas de investigación en Psicología del Trabajo............................................................... 35

2.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 35
2.2. La Psicología del Trabajo como ciencia............................................................................................................ 36
2.2.1. Características del conocimiento científico. Del método al pluralismo metodológico ...................... 36
2.2.2. Conceptos básicos en la investigación................................................................................................. 41
2.3. Fases de la investigación ................................................................................................................................... 43
2.4. Diseños de investigación................................................................................................................................... 46
2.4.1. Métodos de investigación ..................................................................................................................... 46
2.4.2. Dimensión temporal ............................................................................................................................. 48
2.4.3. Niveles de análisis ................................................................................................................................ 49
2.5. Técnicas e instrumentos para la recogida de datos .......................................................................................... 49
2.5.1. Criterios de bondad de la medida psicológica...................................................................................... 49
2.5.2. Clasificación de los instrumentos de recogida de datos ...................................................................... 51
Alcover, de la Hera, Carlos María, et al. Introducción a la psicología del trabajo (2a. ed.), McGraw-Hill España, 2015. ProQuest Ebook Central, VII
VIII CONTENIDO
2.5.3. Técnicas basadas en información proporcionada por los sujetos ........................................................ 52

2.5.4. Técnicas basadas en información del investigador.............................................................................. 54
2.5.5. Técnicas basadas en información proporcionada por expertos........................................................... 55
2.5.6. Técnicas basadas en información recogida por registros .................................................................... 57
2.5.7. Técnicas basadas en la información recogida de archivos .................................................................. 57
2.6. Técnicas para el análisis e interpretación de los datos..................................................................................... 58
2.6.1. El Meta-Análisis .................................................................................................................................. 58
2.6.2. Modelado computacional ..................................................................................................................... 59
2.6.3. Técnicas cualitativas de análisis de datos............................................................................................ 59
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 61
SEGUNDA PARTE
EL CONTEXTO
Capítulo 3. Factores del contexto del trabajador: condiciones de trabajo y cultura ................................................ 65
3.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 65
3.2. Condiciones de empleo...................................................................................................................................... 67
3.2.1. Definición ............................................................................................................................................. 67
3.2.2. Las nuevas condiciones de empleo....................................................................................................... 67
3.2.3. Los efectos de la flexibilidad y la precariedad laboral ........................................................................ 70
3.3. Factores físico-ambientales del trabajo ............................................................................................................ 77
3.3.1. Efectos del entorno físico sobre el trabajador ...................................................................................... 77
3.3.2. Efectos del entorno físico sobre las relaciones interpersonales........................................................... 85
3.3.3. Efectos del entorno físico sobre los resultados organizacionales........................................................ 88
3.4. Cultura organizacional...................................................................................................................................... 90
3.4.1. Concepto, características y consecuencias de la cultura ..................................................................... 90
3.4.2. Dimensiones culturales ........................................................................................................................ 92

3.4.3. Cultura organizacional y eficacia ........................................................................................................ 93
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 95
Capítulo 4. Factores tecnológicos y ergonómicos.......................................................................................................... 99

4.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 99
4.2. Delimitación conceptual ................................................................................................................................... 100
4.2.1. Tecnología............................................................................................................................................. 100
4.2.2. Mecanización y automatización........................................................................................................... 101
4.3. Aproximaciones teóricas al estudio de la tecnología en contextos laborales .................................................. 102
4.4. La Ergonomía .................................................................................................................................................... 104
4.4.1. Definición y enfoques teóricos en Ergonomía..................................................................................... 104
CONTENIDO IX
4.4.2. Enfoques teóricos en Ergonomía.......................................................................................................... 106

4.4.3. La Ergonomía cognitiva ....................................................................................................................... 106
4.5. Telemática en contextos laborales ....................................................................................................................... 108
4.5.1. Concepto de telemática ........................................................................................................................ 108
4.5.2. Organizaciones y telemática ................................................................................................................ 109
4.5.3. Grupos de trabajo y telemática ............................................................................................................ 112
4.5.4. Individuos y telemática ........................................................................................................................ 116
4.6. Transformaciones en el contenido y el contexto de trabajo telematizado........................................................... 117
4.6.1. El creciente carácter cognitivo del trabajo........................................................................................... 117
4.6.2. Nuevas formas de trabajo: el teletrabajo .............................................................................................. 117
4.6.3. Telemática y flexibilidad laboral ......................................................................................................... 119
4.6.4. Telemática y control ............................................................................................................................. 119
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 120
Capítulo 5. Organización del trabajo: aspectos materiales, temporales y sociales .................................................. 123
5.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 123
5.2. Organización material del trabajo..................................................................................................................... 124
5.2.1. Tareas .................................................................................................................................................... 124
5.2.2. Puestos .................................................................................................................................................. 129
5.2.3. Funciones .............................................................................................................................................. 131
5.3. Organización temporal del trabajo.................................................................................................................... 133
5.3.1. Tiempo biológico, tiempo psicológico, tiempo social y actividad laboral .......................................... 133
5.3.2. Horarios de trabajo ............................................................................................................................... 135
5.4. Organización social del trabajo......................................................................................................................... 144
5.4.1. Roles en el trabajo................................................................................................................................. 144
5.4.2. Ocupaciones.......................................................................................................................................... 151
5.5. Hacia la integración: el sistema O*NET........................................................................................................... 152

Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 153
Capítulo 6. Factores psicosociales: interacción, equipos de trabajo, liderazgo y clima........................................... 157

6.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 157
6.2. La interacción en contextos laborales............................................................................................................... 158
6.3. Grupos y equipos de trabajo ............................................................................................................................. 162
6.3.1. Grupos formales e informales.............................................................................................................. 163
6.3.2. Trabajo en equipo ................................................................................................................................. 166
6.3.3. La eficacia de los equipos de trabajo.................................................................................................... 168
6.4. Liderazgo........................................................................................................................................................... 172
6.4.1. Definición ............................................................................................................................................. 172
X CONTENIDO
6.4.2. El ejercicio del liderazgo ...................................................................................................................... 174

6.5. Clima organizacional ........................................................................................................................................ 179
6.5.1. Definición ............................................................................................................................................. 179
6.5.2. Tipos de clima....................................................................................................................................... 180
6.5.3. Componentes y consecuencias del clima ............................................................................................. 181
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 182
TERCERA PARTE
EL TRABAJADOR
Capítulo 7. Las características personales: diferencias individuales......................................................................... 189

7.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 189
7.2. Los métodos diferencial y experimental........................................................................................................... 190
7.3. Relaciones históricas entre Psicología Diferencial y Psicología del Trabajo ................................................... 191
7.4. La inteligencia ................................................................................................................................................... 193
7.4.1. Concepto ............................................................................................................................................... 193
7.4.2. Medida de la inteligencia...................................................................................................................... 195
7.4.3. Los modelos básicos de la inteligencia ................................................................................................ 195
7.5. Las aptitudes...................................................................................................................................................... 197
7.5.1. Concepto ............................................................................................................................................... 197
7.5.2. Delimitación terminológica: aptitudes, habilidades y destrezas......................................................... 197
7.5.3. Algunos modelos clásicos de aptitudes................................................................................................ 198
7.5.4. La teoría de las inteligencias múltiples ................................................................................................ 199
7.5.5. La Teoría Triarquica de la inteligencia................................................................................................. 202
7.5.6. Inteligencia, aptitudes y rendimiento laboral....................................................................................... 203
7.6. Los rasgos personales........................................................................................................................................ 204
7.6.1. Concepto ............................................................................................................................................... 204
7.6.2. Los modelos básicos de la personalidad .............................................................................................. 205

7.6.3. Los rasgos personales en contextos laborales ...................................................................................... 208
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 210
Capítulo 8. Pensamiento y juicios sociales..................................................................................................................... 213

8.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 213
8.2. El pensamiento .................................................................................................................................................. 214
8.2.1. Elementos y conceptos básicos ............................................................................................................ 215
8.2.2. Procesos básicos................................................................................................................................... 219
8.2.3. El pensamiento y su relación con el contexto y las emociones ........................................................... 222
8.3. Los juicios sociales............................................................................................................................................ 223
8.3.1. Cognición social y percepción social................................................................................................... 223
CONTENIDO XI
8.3.2. La percepción de personas ................................................................................................................... 226

8.4. Conclusiones...................................................................................................................................................... 238
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 239
Capítulo 9. La actividad laboral: motivación y rendimiento ...................................................................................... 243

9.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 243
9.2. Motivación......................................................................................................................................................... 244
9.2.1. Introducción al estudio de la motivación humana ............................................................................... 244
9.2.2. Principales enfoques teóricos en el estudio de la motivación ............................................................. 245
9.2.3. Motivación laboral: concepto............................................................................................................... 249
9.2.4. Principales enfoques teóricos en el estudio de la motivación laboral ................................................. 250
9.3. Rendimiento ...................................................................................................................................................... 261
9.3.1. Aspectos conceptuales.......................................................................................................................... 261
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 265
Capítulo 10. Las valoraciones personales: valores y actitudes hacia el trabajo........................................................ 269
10.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 269
10.2. Significado del trabajo ...................................................................................................................................... 270
10.2.1. ¿Por qué trabaja la gente? ..................................................................................................................... 270
10.2.2. Definición de significado del trabajo................................................................................................... 272
10.2.3. Dimensiones del significado del trabajo .............................................................................................. 274
10.3. Valores relacionados con el trabajo................................................................................................................... 278
10.3.1. Valores humanos y valores culturales.................................................................................................. 278
10.3.2. Valores asociados al trabajo ................................................................................................................. 282
10.3.3. Valores organizacionales...................................................................................................................... 286

10.4. Actitudes hacia el trabajo .................................................................................................................................. 288
10.4.1. Concepto de actitud .............................................................................................................................. 288
10.4.2. Confianza.............................................................................................................................................. 289
10.4.3. Implicación ........................................................................................................................................... 292
10.4.4. Compromiso.......................................................................................................................................... 295
10.4.5. Satisfacción laboral............................................................................................................................... 298
10.5. Relaciones entre los valores, las actitudes y el comportamiento laboral ......................................................... 302
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 304
Capítulo 11. La experiencia laboral: emociones en el trabajo..................................................................................... 307

11.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 307
XII CONTENIDO
11.2. Emociones, sentimientos, estados de ánimo y rasgos afectivos....................................................................... 310

11.2.1. Afecto central ....................................................................................................................................... 312
11.2.2. Percepción de la cualidad afectiva o evaluación primaria................................................................... 314
11.2.3. Afecto atribuido.................................................................................................................................... 315
11.2.4. Valoración secundaria .......................................................................................................................... 316
11.2.5. Afrontamiento....................................................................................................................................... 317
11.2.6. Cambios fisiológicos y expresivos ....................................................................................................... 317
11.2.7. Experiencia subjetiva............................................................................................................................ 318
11.2.8. Meta-experiencias emocionales........................................................................................................... 318
11.2.9. Regulación emocional .......................................................................................................................... 320
11.2.10. Rasgos afectivos ................................................................................................................................... 321
11.3. Emociones y conducta laboral .......................................................................................................................... 323
11.3.1. Antecedentes de las emociones en el trabajo ....................................................................................... 323
11.3.2. Emociones, conducta planificada y motivación laboral ...................................................................... 326
11.3.3. Consecuencias derivadas de las emociones en el trabajo .................................................................... 327
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 329
Capítulo 12. El desarrollo personal: aprendizaje, formación y desarrollo de carrera ............................................ 333
12.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 333
12.2. Aprendizaje........................................................................................................................................................ 335
12.2.1. Definición de aprendizaje..................................................................................................................... 335
12.2.2. Principales paradigmas sobre el aprendizaje ....................................................................................... 336
12.3. Aprendizaje en contextos laborales .................................................................................................................. 345
12.3.1. Formación ............................................................................................................................................. 347
12.3.2. Planificación y diseño de la formación................................................................................................ 347
12.3.3. Análisis de las necesidades y objetivos de formación ......................................................................... 348
12.3.4. Condiciones favorecedoras de la eficacia formativa............................................................................ 349

12.3.5. Estrategias y métodos para la formación ............................................................................................. 352
12.3.6. Seguimiento y evaluación de la formación.......................................................................................... 355
12.4. Desarrollo personal y carrera profesional......................................................................................................... 356
12.4.1. Perspectivas sobre el desarrollo individual.......................................................................................... 357
12.4.2. Desarrollo de carrera profesional ......................................................................................................... 358
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 360
Capítulo 13. La integración del factor humano: las competencias ............................................................................. 363
13.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 363
13.2. Las competencias profesionales: delimitación conceptual y metodológica..................................................... 364
13.2.1. Definición, modelos y elementos integrantes de las competencias profesionales .............................. 364
CONTENIDO XIII
13.2.2. Detección de las competencias............................................................................................................. 368

13.3. Gestión por competencias de los Recursos Humanos ...................................................................................... 371
13.3.1. La incorporación de la gestión por competencias a los departamentos de Recursos Humanos......... 371
13.3.2. Principales aplicaciones del enfoque basado en competencias a la gestión de Recursos Humanos... 373
13.3. Algunas conclusiones........................................................................................................................................ 382
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 383
CUARTA PARTE
LA GESTIÓN
Capítulo 14. Gestión de los procesos de incorporación, mantenimiento y salida ..................................................... 389
14.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 389
14.2. Los procesos de incorporación ......................................................................................................................... 390
14.2.1. Los procesos formales de incorporación.............................................................................................. 390
14.2.2. Las principales variables psicosociales implicadas en el proceso de incorporación .......................... 403
14.3. Los procesos de mantenimiento........................................................................................................................ 406
14.4. Los procesos de salida....................................................................................................................................... 407
14.4.1. Los procesos formales de salida........................................................................................................... 407
14.4.2. Las principales variables psicosociales implicadas en el proceso de salida........................................ 413
14.5. Conclusiones: contra el término recursos humanos .......................................................................................... 415
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 416
Capítulo 15. Gestión del conflicto .................................................................................................................................. 419

15.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 419
15.2. Aspectos teóricos y conceptuales ..................................................................................................................... 420

15.2.1. Definición de conflicto......................................................................................................................... 420
15.2.2. Tipos de conflicto................................................................................................................................. 423
15.2.3. La dinámica del conflicto .................................................................................................................... 427
15.3. La gestión del conflicto..................................................................................................................................... 431
15.3.1. Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto........................................................................... 432
15.3.2. La gestión eficaz del conflicto ............................................................................................................. 434
15.3.3. Un modelo de gestión eficaz del conflicto........................................................................................... 436
15.3.4. Negociación .......................................................................................................................................... 440
15.4. Conclusiones...................................................................................................................................................... 448
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 449
XIV CONTENIDO
Capítulo 16. Gestión del bienestar laboral .................................................................................................................... 453

16.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 453
16.2. Bienestar y salud en los contextos laborales..................................................................................................... 456
16.3. Estrés laboral..................................................................................................................................................... 460
16.3.1. Definición y modelos sobre el estrés laboral ....................................................................................... 460
16.3.2. Control del estrés en las organizaciones .............................................................................................. 463
16.3.3. Burnout o síndrome de quemarse......................................................................................................... 466
16.4. Limitaciones al bienestar debido a las relaciones sociales del entorno laboral. .............................................. 468
16.4.1. Violencia y acoso en el lugar de trabajo............................................................................................... 468
16.4.2. El acoso u hostigamiento psicológico (mobbing, bullying) ................................................................. 470
16.4.3. El acoso sexual ..................................................................................................................................... 475
16.4.4. Prevención e intervención ante la violencia y el acoso........................................................................ 479
16.5. Limitaciones al bienestar debido al trato laboral a la categoría social de pertenencia.................................... 480
16.6. Limitaciones al bienestar debido a la pérdida del empleo................................................................................ 484
16.6.1. Desempleo............................................................................................................................................. 484
16.6.2. Prejubilación ......................................................................................................................................... 486
16.7. Conclusiones...................................................................................................................................................... 487
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 488
Capítulo 17. El futuro del trabajo................................................................................................................................... 491

17.1. Introducción ...................................................................................................................................................... 491
17.2. El futuro de las organizaciones......................................................................................................................... 492
17.2.1. Las organizaciones del pasado y las de la actualidad.......................................................................... 493
17.2.2. La redefinición del concepto y del funcionamiento de las organizaciones......................................... 495
17.2.3. Hacia la organización (de comienzos) del siglo XXI .......................................................................... 497
17.2.4. Riesgos y amenazas de las nuevas organizaciones.............................................................................. 499
17.3. El futuro de los trabajadores ............................................................................................................................. 501

17.3.1. Las exigencias de las organizaciones................................................................................................... 501
17.3.2. Las exigencias de los trabajadores ....................................................................................................... 505
17.4. El futuro del trabajo .......................................................................................................................................... 508
17.4.1. La actividad laboral en sí misma: las prácticas de trabajo .................................................................. 508
17.4.2. El lugar del trabajo en las sociedades del futuro.................................................................................. 511
Autoevaluación ........................................................................................................................................................... 515
APÉNDICE: Trabajo y Literatura................................................................................................................................. 519

Referencias Bibliográficas............................................................................................................................................... 521
Índice Analítico................................................................................................................................................................. 579
PRÓLOGO
La primera emoción que suscita la asistencia en primera fila al alumbramiento de un texto como
el presente es de goce y de esperanza, por lo que conlleva de promesa y de garantía de vida y de
renovación de la psicología del trabajo, que es a la vez una disciplina y una profesión, un campo de
investigación y de intervención..
El trabajo es un potente factor de estructuración psicológica y la psicología contribuye eficazmente
a la estructuración del mundo laboral. Este libro condensa y refleja la herencia de un siglo de este
recíproco impacto psicología-trabajo, siendo una excelente introducción a la psicología del trabajo,
que logra su objetivo básico de facilitar la iniciación a este ámbito disciplinar y profesional
Partiendo de una concepción de la psicología como estudio del comportamiento humano en su
ambiente, los autores dedican uno de los bloques centrales de su obra a la exposición sistemática de
los principales factores del contexto en que se desenvuelve la vida laboral de la persona trabajadora.
Una vez establecido este marco de referencia ambiental, proceden a un pormenorizado análisis de
los principales fenómenos y procesos psicológicos implicados en el trabajo en tanto que actividad
personal. Y completan la perspectiva con el análisis de algunos aspectos fundamentales de la gestión
de la vida laboral, como la de la entrada y la de la estancia del personal en la organización o la de su
salida de la misma, así como la del conflicto o la de la salud y el bienestar en el entorno laboral.
El temario ha sido construido de acuerdo con un criterio selectivo de relevancia psicológica y
social. Su estructura obedece a las reglas del orden, del equilibrio y en definitiva de la buena forma
gestáltica. El lenguaje utilizado es al tiempo riguroso, técnico y comprensible. El estilo de presentación
de los materiales informativos tiene un alto valor didáctico. Además, el enfoque actualizado de los
contenidos resulta compatible con un tratamiento sistemático e incluso erudito de los mismos.
Sin embargo, lo que más llama la atención de este humilde lector es que la obra transpira altas
dosis de honestidad y sabiduría -cualidades raras, que no obstante suelen ir juntas- manifiestas en el
reconocimiento por los autores (en la presentación, parafraseando a Tomás Ibáñez) de que, con esta obra,
nos brindan en realidad nada más y nada menos que su conocimiento situado y contextuado del tema;
esto es, de que a través de ella nos cuentan su particular historia sobre la “psicología del trabajo”.
Probablemente, amig@ lector@, con mis comentarios precedentes habría cumplido holgadamente
con mi función de invitarle cordialmente a pasar página y a adentrarse ya en los entresijos del texto que
usted tiene en sus manos. Pero sospecho que la invitación a prologarlo conlleva la incitación a contar, desde
la más radical simpatía y libertad, “mi (propia) historia” sobre la que nos cuentan Carlos María, David,
Fernando y Roberto. Y, puestos a contar, dispóngase por favor, también usted, a empezar a construir la
suya propia.
Esta introducción a la psicología del trabajo constituye una valiosa fotografía panorámica del
universo psicológico laboral que resplandece en una noche estrellada de verano, donde figuran
galaxias temáticas insondables, constelaciones teóricas fascinantes y brillantes tópicos estelares.
Este documento permite efectivamente construir una historia sobre la psicología del trabajo como
disciplina y como profesión, sobre la vida laboral de la persona trabajadora en su contexto y sobre
la gestión de procesos sociolaborales en el seno de organizaciones concretas. Y con ello cumple de
manera altamente satisfactoria su función de manual introductorio.
Pero el valor de una obra como esta radica no sólo en lo que nos cuenta, sino también en lo que
nos sugiere y nos suscita, no viene dado exclusivamente por las respuestas que nos da sino también
por las preguntas que nos invita a plantearnos. Y yo me pregunto si, sobre la base de este necesario
y memorable relato, podría algún día contarse otra historia que nos permitiera ver más allá y más
adentro de las galaxias, constelaciones y estrellas existentes y que nos respondiera a la cuestión de
si fue, es o será posible “otra” psicología del trabajo.
Alcover, de la Hera, Carlos María, et al. Introducción a la psicología del trabajo (2a. ed.), McGraw-Hill España, 2015. ProQuest Ebook Central, XV
XVI PROLOGO
Antes que nada, permítame aclararle que ya no le estoy hablando directamente de este libro,
sino ya metido de lleno en mi sobrerol de contador de “mi” historia. Y precisarle algo acerca de mi
particular perspectiva. Sin ánimo de contagiarle ni mucho menos de imponerle visiones altermundistas
y altermodistas, le confieso que, cuando paso largos ratos nocturnos mirando al cielo, tumbado
sobre la arena de la playa, después de un éxtasis inicial activado por mi relajada visión de galaxias,
constelaciones y estrellas (sólo levemente alterado por el paso ocasional de alguna nube oscura, que me
sume en un paréntesis de duda y confusión), entro en una nueva fase de encantamiento cuasimístico
motivado por la intensa certeza acerca de la existencia de agujeros negros, tan presuntamente reales
como esos cuerpos celestes que brillan con luz propia ante mis ojos, pero enigmática y misteriosamente
invisibles e invisibilizadores. En este trance, me invaden “otras” preguntas y vislumbro “otras”
historias no derivables de los datos que la mejor cámara digital me proporciona del cosmos laboral.
¿Cuáles podrían ser los agujeros negros del universo psicológico del trabajo? ¿Pueden intuirse a
partir de la fotografía que nos brinda este libro? ¿Acaso podemos llevar a cabo diversos niveles de
lectura de sus contenidos? ¿Cuántas historias, manifiestas o latentes, se nos está contando a través
de un mismo texto?
Los autores no nos señalan una topografía precisa de aquellos fenómenos cósmicos que me seducen
e inquietan, porque no ha sido este el objetivo de su exitosa empresa. Pero, leyéndolos entre líneas y
atentos a sus guiños de complicidad, acaso podamos identificar algunos de estos referentes implícitos
y reconfigurar nuestra propia versión de la historia haciéndoles un hueco en ella.
En mi opinión podemos entrever tres puntos oscuros a través de los que se desvanece una parte
del potencial iluminador de la disciplina y de la profesión y que constituyen referentes clave de la
agenda oculta de las mismas. Les pondremos tres nombres mitológicos: metacontexto, reflexividad
y obsolescencia.
Metacontexto
La delimitación convencional del campo disciplinar de la psicología del trabajo incluye todo aquello
que se extiende entre la persona trabajadora y el mesocontexto organizacional en que ésta desarrolla
su actividad laboral, que suele ser así objeto de análisis en los niveles intraindividual, interpersonal,
grupal e intraorganizacional, con vagas referencias tangenciales a factores macrosociales y culturales,
que son implícitamente considerados y tratados como “cosa de la sociología del trabajo”.
La desconsideración sistemática del metamarco regulador de las condiciones sociales de trabajo de
la propia disciplina - profesión facilita la naturalización de este entorno social, ideológico, político y
cultural, que llega así a ser asumido como algo dado e incuestionable, ante lo que sólo cabe adaptarse
o perecer. De este modo, un factor como el de las condiciones de trabajo, contractuales o salariales
de un determinado contexto organizacional es afrontado por cierta psicología del trabajo como si
tuviera tan poco a ver con el capitalismo global como con la llegada de la primavera. No es el caso
de esta obra, cuyos autores, cuando nos hablan por ejemplo de las condiciones de empleo (3.2) o del
futuro del trabajo (17), nos invitan sutilmente a trascender la estrechez de miras de aquel enfoque
convencional.
El agujero negro de la ignorancia, la desconsideración, el olvido, la negación o la minimización
de la relevancia (también psicológica) del metacontexto sociolaboral absorbe destructivamente
tal potencial de conocimiento crítico que puede reducir el desarrollo disciplinar y el desempeño
profesional al denigrante estatuto de mera retórica del orden y de simple tecnología de control al
servicio del statu quo organizacional.
Reflexividad
La ilusión (acaso ingenua pero no inocente) de una psicología del trabajo como práctica científica
“libre de valores” y como desempeño profesional sin ataduras ideológicas de ningún género dificulta
PROLOGO XVII
el desarrollo de un conocimiento reflexivo sobre el sentido, la función y el impacto general, incluyendo

los efectos no deseados, de la propia actuación. Y sobre todo ahorra el incordiante compromiso de
buscar respuestas razonables a preguntas impertinentes como las siguientes:
¿En función de qué necesidades, aspiraciones, expectativas o intereses participa la psicología del
trabajo en la gestión de los conflictos laborales, de la salud y el bienestar del personal o en la selección,
formación, promoción o despido del mismo? ¿Cumple igualmente sus cometidos la psicología del
trabajo que gestiona facilitando el acceso al empleo que la que lo hace allanando el camino hacia el
subempleo o al desempleo? ¿Puede resultar su quehacer algo tan “neutro” como puede serlo un bisturí
que, según pensaba Skinner, está irreflexivamente disponible para ser utilizado por un cirujano o
por un criminal? ¿Da lo mismo mostrar la propia capacidad operativa reforzando la capacidad de
personas trabajadoras para soportar una creciente presión de su “contexto” laboral, y para afrontar sin
“quemarse” mayores niveles sostenidos de estrés, que apuntando a la modificación de condiciones de
trabajo hiperestresantes? ¿Merece la misma consideración la práctica que desenmascara procesos de
acoso moral o sexual en el trabajo y diseña planes de prevención de los mismos que la que interviene
en la ocultación de estas realidades?
La obra que tenemos en las manos descubre ante nuestros ojos la rica herencia de un siglo de
colonizaciones temáticas y de desarrollos teóricos. Es la parte resplandeciente de un cielo de logros
disciplinares y profesionales. Pero también aparecen en la fotografía unos significativos espacios
oscuros que corresponden a campos temáticos prohibidos, a enfoques vetados, a lecturas olvidadas,
a clamores silenciados y a complicidades inconfesables. Como la historia de las personas y la de
los pueblos, la de las disciplinas y la de las profesiones es un compendio de verdades y de algunas
mentiras, de aciertos y de errores estratégicos, de éxitos y de fracasos, de virtudes y de vicios.
Los autores nos sugieren, en pasajes como el de su manifiesto contra el uso normalizado de la
aberrante expresión recursos humanos (14.5), que la disciplina no sólo está integrada por paradigmas
y modelos, tópicos y constructos, métodos y técnicas, sino que tiene además una constitutiva e
irrenunciable dimensión ética, axiológica y deontológica por desarrollar y sostener, si no quiere verse
abocada al fondo del agujero negro del mercenariado profesional.
Obsolescencia
En la actualidad, algunos manuales académicos, al igual que el discurso político y burocrático
corrientes sobre el trabajo y que el mismo lenguaje cotidiano sobre la vida laboral, usan habitualmente
viejos significantes y constructos de la tradición moderna fordista para significar nuevas realidades
concernientes a fenómenos y procesos de carácter marcadamente postmoderno y postfordista. Algo

similar ocurre con algunos programas contemporáneos de intervención psicológica en el mundo
laboral, cuyas premisas están ancladas en una lógica keynesiano-fordista, acaso inadecuada para
comprender experiencias y relaciones que se dan en el ámbito del hipercapitalismo on-line, flexible
y global.
Los contenidos de este libro ponen de manifiesto lo mucho que la psicología del trabajo tiene
que decir y que hacer en el campo del empleo, esto es, de todo aquello que el panorama laboral
contemporáneo mantiene como precioso legado de la era dorada del fordismo. Y también lo poco
que ha progresado en el desarrollo de la investigación y de la intervención psicosociales en el ámbito
del subempleo, fenómeno que, de no mediar un próximo cambio radical en las tendencias del nuevo
orden capitalista global, está destinado a convertirse en la forma estadísticamente normal del trabajo
en el siglo XXI. La psicología del trabajo podría convertirse así en una disciplina zombie, en mera
arqueología del empleo, si minimizara el impacto de los cambios actuales en la cantidad y en la calidad
de lo que hoy constituyen las reservas estratégicas del empleo disponible.
El capítulo final dedicado al futuro es un excelente antídoto contra la autocomplacencia disciplinar
y la inercia profesional, al tiempo que una rica fuente de sugerencias para la agenda de la psicología
del trabajo.
XVIII PROLOGO
Llegado a este punto, reitero mi celebración entusiasta por disponer de este magnífico nuevo
mapa del universo psicológico laboral e invito cordialmente a los autores del mismo a emprender
la aventura del descubrimiento de nuevos horizontes, a afrontar el desafío de la exploración de los
agujeros negros disciplinares, tarea sólo al alcance de viajeros acreditados como ellos. Y espero que,
a su regreso, nos cuenten una nueva historia, para que usted y yo, apreciad@ lector@, podamos
seguir con las nuestras.
Josep M. Blanch
Catedrático de Psicología Social Aplicada
Universidad Autónoma de Barcelona
Barcelona, julio de 2004
PRESENTACIÓN
«Aunque la educación no pueda, por sí sola, derribar las barreras que dividen a los seres
humanos, al menos no debe añadir ninguna más. […] En consecuencia, debería hacer todo
lo posible para facilitar que aquellos que tratan con una disciplina comprendan los métodos,
logros, esperanzas, ambiciones, frustraciones, el proceso intelectual y el emocional de los
que trabajan en otros campos. […] Se podrían evitar muchas pérdidas y mucha estupidez,
así como también mucho daño positivo: en especial, una tendencia a malinterpretar por
sistema a otros y a uno mismo, y al mundo de uno, pasado y presente, y, relacionado con
esto, mucho filisteísmo, mucho aburrimiento (a menudo, resentido), miedos irracionales y
odio hacia las formas de conocimiento (y de vida) que se sienten como extrañas, confusas
y, por lo tanto, hostiles y con una consiguiente tendencia a lo absurdo en las teorías que,
con frecuencia, producen barbaridades en la práctica».
Isaiah Berlin (1969).

Educación general. En El poder de las ideas
(ed. de Henry Hardy).
«Detengámonos a considerar en primer lugar cómo afecta el contextualismo a nuestras

ideas sobre el conocimiento y acerca de cómo lo adquirimos. […] El conocimiento de una
“persona” no se encuentra simplemente en su cabeza, en un “solo de persona”, sino también
en las anotaciones que uno ha tomado en cuadernos accesibles, en pasajes subrayados que
almacenamos en nuestras estanterías, en los manuales que hemos aprendido a consultar,
en las fuentes de información que hemos conectado a nuestro ordenador, en los amigos
a los que podemos recurrir en busca de una referencia o un consejo, y así sucesiva y casi
infinitamente. Todos estos elementos […] son parte del flujo del conocimiento del que uno ha
llegado a formar parte. Y ese flujo incluye incluso esas formas sumamente convencionales
de retórica que utilizamos para justificar y explicar lo que hacemos, cada una de ellas
convenientemente ajustada y “apuntalada” para la ocasión en la que la usamos. Llegar a
saber algo, en este sentido, es una acción a la vez situada […] y distribuida. Pasar por alto
la naturaleza situada y distribuida del conocimiento y del conocer supone perder de vista
no sólo la naturaleza cultural del conocimiento sino también la correspondiente naturaleza
cultural de la adquisición del conocimiento».
Jerome Bruner (1990).

Actos de significado. Más allá de la revolución cognitiva.
«[Pues, como decíamos en otra ocasión] ninguna disciplina metódica puede establecerse
acerca de algo ilimitado, es más, es precisamente la disciplina metódica la que tiene por
efecto una limitación, ya que la ciencia es el lazo que liga las cosas indefinidas. (…) Pero si es
imposible encontrar conocimiento en el hombre acerca de un infinito en reposo, no digamos
ya acerca de uno cambiante».
Sexto Empírico (s. II d. C.).

Contra los profesores.
Si nos permitimos comenzar con tan extensas citas es porque reflejan con bastante exactitud la
postura que adoptan los autores de esta Introducción a la Psicología del Trabajo.
En primer lugar, se trata de un libro que pretende ofrecer de manera asequible a la vez que
rigurosa los principales temas estudiados por esta disciplina, una de las ramas que más temprano
retoñó en el tronco común de la Psicología moderna, esto es, muy a comienzos del siglo XX, cuando
la ciencia madre comenzó a desarrollarse en el último tercio del siglo XIX. Su principal objetivo
se centra, retomando las palabras de Berlin, en evitar añadir una barrera más a las que ya dividen
a los seres humanos, en el sentido de facilitar el conocimiento y la comprensión de los métodos,
Alcover, de la Hera, Carlos María, et al. Introducción a la psicología del trabajo (2a. ed.), McGraw-Hill España, 2015. ProQuest Ebook Central, XIX
XX PRESENTACIÓN
los logros, las esperanzas, las ambiciones, las frustraciones, el proceso intelectual y el emocional
de los investigadores, estudiosos y profesionales que trabajan en este campo a aquellos estudiantes
que proceden o que cursan otras disciplinas diferentes a la Psicología. Aunque esto no excluye su
posible utilidad para los alumnos de Psicología que persiguen especializarse en esta materia, el libro
se dirige fundamentalmente a los estudiantes de Relaciones Laborales, Ciencias del Trabajo y otras
titulaciones afines, como la organización, dirección y administración de empresas, quienes requieren
para su formación integral el conocimiento de los principios básicos y las aplicaciones de la Psicología
del Trabajo. Aunque se dispone en castellano de excelentes obras dedicadas a presentar una visión
de conjunto de la disciplina, tanto debidas a autores españoles [por ejemplo, Guillén y Guil (2000)
o Peiró y Prieto (1996)] como a traducciones [por ejemplo, Muchinsky (2000)], consideramos que
era necesario complementarlas ofreciendo un enfoque integrador y homogéneo adaptado al tipo de
lectores al que va dirigida, que será detallado más adelante.
En segundo lugar, al asumir los autores la naturaleza cultural del conocimiento y de la adquisición
del conocimiento, deseábamos explicitar que lo que sabemos (y tratamos de transmitir) es resultado
de una acción situada y distribuida. Es decir, situada porque no ignoramos que el conocimiento
que presentamos en este libro procede de la ubicación espacial, temporal e intelectual de los propios
autores, lo que significa que lo que hemos aprendido, pensado, asimilado y seleccionado es producto
del contexto en el que nos encontramos, tanto del más inmediato relacionado con la trayectoria
biográfica de cada uno de nosotros, como del más amplio relativo a la época histórica, social,
cultural, política y tecnológica en la que nos ha tocado vivir. Por ello, todo lo que se ofrece en este
libro refleja las inevitables influencias que ejerce el contexto en la adquisición y transmisión del
conocimiento, sin pretender en ningún momento postular enunciados de verdad o definitivos sobre
ninguno de los aspectos que aquí se tratan. En cuanto al carácter distribuido de la empresa, no parece
necesario insistir en que la información que contiene este libro no es más que una configuración
concreta en la que ha cristalizado una parte del conocimiento que se encuentra distribuido en miles
de investigaciones, artículos, monografías, manuales y comunicaciones orales producidos por las
muchas personas que han trabajado y trabajan en este campo. Dicho de otro modo, lo que en este libro
se ofrece es nuestro únicamente en la medida en que responde a lo señalado por Bruner acerca de lo
que poseemos intelectualmente: nuestro conocimiento se encuentra no solo en nuestra cabeza, sino
también “en las anotaciones que uno ha tomado en cuadernos accesibles, en pasajes subrayados que
almacenamos en nuestras estanterías, en los manuales que hemos aprendido a consultar, en las fuentes
de información que hemos conectado a nuestro ordenador, en los amigos a los que podemos recurrir
en busca de una referencia o un consejo, y así sucesiva y casi infinitamente”. La afirmación anterior
no representa un ejercicio de falsa modestia por nuestra parte, sino el reconocimiento, insistimos, del
carácter distribuido del conocimiento, por lo que esperamos que a partir de la lectura o el estudio de
este libro también se encuentre distribuido entre sus lectores o estudiosos.
Y en tercer lugar, la referencia al escéptico Sexto Empírico nos sitúa ante el carácter incompleto
y limitado de esta obra. “Si es imposible encontrar conocimiento en el hombre acerca de un infinito
en reposo, no digamos ya acerca de uno cambiante”. La rapidez con la que se producen los cambios
y transformaciones no solo en el mundo del trabajo, sino también en los escenarios globales, y la
idéntica celeridad con la que se suceden las investigaciones, análisis, propuestas e intervenciones de
los investigadores y los profesionales, implican el carácter necesariamente fragmentario y limitado
de los contenidos de este libro. Su vigencia, por tanto, será, si no efímera, sí al menos temporal, lo
que nos obliga a una continua reelaboración de los materiales disponibles e incluso a una revisión
exhaustiva de las conclusiones obtenidas, siempre provisionales y, de nuevo, contextualizadas.
Creemos que estas consideraciones previas eran necesarias, no tanto para que actúen como
justificaciones, sino más bien como un intento de explicitar los puntos de partida o las condiciones
iniciales que, aunque no determinan, condicionan los resultados finales.
Los contenidos del libro se han estructurado de manera secuencial, siguiendo un modelo que
pretende mostrar al lector una visión coherente del campo, de manera que dichos contenidos presentan
PRESENTACIÓN XXI
un enfoque sistemático y lógico, aun teniendo en cuenta las continuas interrelaciones entre los temas.
En este sentido, la obra que presentamos supone una pequeña diferencia respecto a la mayoría de
las existentes en el mercado, ya que no se limita a una mera enumeración de capítulos más o menos
conectados entre sí, sino a una secuencia ordenada de contenidos que facilita su comprensión e
integración.
Así, en la primera Parte se presentan las bases conceptuales y metodológicas imprescindibles
para acceder al resto de contenidos: definición, historia y métodos y técnicas de investigación de la
Psicología del Trabajo (Capítulos 1 y 2).
La segunda Parte, bajo el epígrafe de “El contexto”, trata de presentar los principales elementos
de las situaciones de trabajo en las que se verá inmerso el trabajador en el curso de su actividad
laboral: condiciones de trabajo y cultura (Capítulo 3), factores tecnológicos y ergonómicos (Capítulo
4), variables relacionadas con la organización material, temporal y social del trabajo (Capítulo 5), y
contexto social, esto es, relaciones interpersonales, equipos de trabajo, liderazgo y clima organizacional
(Capítulo 6). La interacción de estas múltiples variables con las características del trabajador será la
que dé lugar a las actitudes, las experiencias, las emociones, los pensamientos, las expectativas y el
comportamiento de las personas en el trabajo.
En consecuencia, la tercera Parte, titulado “El trabajador”, se dedica al análisis de los principales
procesos cognitivos, emocionales y conductuales implicados en la actividad laboral. Así, se analizan
las características individuales (Capítulo 7), el pensamiento y los juicios sociales (Capítulo 8), la
motivación y el rendimiento (Capítulo 9), los valores y las actitudes (Capítulo 10), las emociones
(Capítulo 11), y el aprendizaje, la formación y el desarrollo de carrera (Capítulo 12), para finalizar
el Módulo llevando a cabo una integración de todos los factores humanos analizados a través del
concepto de competencias (Capítulo 13), donde se agrupan las principales variables individuales
utilizadas en la explicación del comportamiento laboral.
Por último, la cuarta Parte, bajo el epígrafe de “La Gestión”, trata de ofrecer los principales
elementos implicados en los procesos de incorporación, mantenimiento y salida de los empleados en
las organizaciones (Capítulo 14), la gestión del conflicto a través fundamentalmente de los procesos
de negociación (Capítulo 15), la gestión del bienestar laboral (donde se analizarán temas como el
estrés, el síndrome de quemarse –burnout–, el mobbing, o las consecuencias del desempleo y de las
prejubilaciones, Capítulo 16), para finalizar con un análisis prospectivo acerca de las características
del trabajo, de los trabajadores y de las organizaciones en el futuro inmediato (Capítulo 17).
Por otra parte, al analizar los procesos psicológicos y psicosociales básicos implicados en la acti-
vidad laboral, los contenidos poseen un carácter general que les hace en gran medida independientes
de las características propias de cada país, al mismo tiempo que al ser realizado por autores españoles
evita las frecuentes alusiones a realidades sociales y culturales foráneas presentes en textos traducidos
del inglés. En suma, que los ejemplos y las realidades de las que se hablarán estarán próximos a los
presentes en España y en los países americanos de habla hispana.
Cada capítulo incluye unos objetivos de aprendizaje (Al finalizar este capítulo el lector
conocerá…), numerosas tablas, figuras y recuadros que aumentan el valor pedagógico del texto, un
ejercicio de Autoevaluación con preguntas sobre los contenidos más importantes, una serie de Lecturas
complementarias para los lectores que deseen profundizar en los principales aspectos tratados en
cada capítulo, un caso o una exposición de técnicas y experiencias bajo el epígrafe de La Psicología
del Trabajo en la práctica que trata de ilustrar algún aspecto analizado en cada capítulo y una serie
de referencias citadas a lo largo del texto que remiten al lector a la Bibliografía final.
Finalmente, aunque al comienzo de esta Presentación ya hemos aludido a algunos de los presu-
puestos que han orientado nuestro trabajo, nos gustaría finalizar haciendo nuestras las palabras del
profesor Tomás Ibáñez, en las que hemos sustituido la primera persona que él utiliza por el plural
nuestro:
XXII PRESENTACIÓN
“Lo que hemos hecho aquí no es sino contar una historia. Una historia
particular entre las otras muchas que se pudieran haber contado. Pero
también está claro, de que lo único que podíamos hacer era precisamente
eso: contar una historia. Sentimos el mayor de los respetos por las otras
historias que se podrían haber contado aquí, o que circulan en el mundo
de los psicólogos, incluso cuando esas historias divergen notablemente de
las que a nosotros nos gusta escuchar o contar. Sin embargo, también nos
sentimos tremendamente molestos cuando escuchamos o leemos una historia
que niega serlo, aquellas historias que se presentan a sí mismas como un
simple relato objetivo de la realidad, o, lo que es lo mismo, que pretenden
ser la única verdad legitimada por la verdad y la razón científica, y que
conciben a todos los demás relatos como simples historias sin alcanzar a
verse ellas mismas como tales. Saber que nos limitamos a contar historias,
y que algunas son simplemente más interesantes, más aceptables, más
persuasivas o más dilucidatorias que otras y que no hacemos nada
más que eso, es dar un paso decisivo para escapar a la «ideología de la
representación» y a los señuelos de la modernidad. Claro que esto nos aleja
de la pretensión de poder emitir el discurso de la Verdad. Esto nos vuelve a
situar como «simplemente humanos» y puede dañar la autoestima de quienes
desean ser tan absolutos como los Dioses. Es sin duda un paso costoso”.
Poco más podemos añadir nosotros. Ahora es el momento de que el lector tome la palabra.
No podemos finalizar sin mencionar a las personas con las que nos sentimos en deuda. Por
supuesto, una relación de agradecimientos siempre es incompleta y, por ello, injusta. Pese a todo,
queremos manifestar nuestro sincero agradecimiento, en primer lugar, al profesor Josep Maria Blanch,
de la Universidad Autónoma de Barcelona, por su generosidad al aceptar escribir el Prólogo de este
libro y por su trabajo a lo largo de muchos años, que ha sido un permanente estímulo para nosotros.
En segundo lugar, a la editorial McGraw-Hill, que en todo momento mostró una gran confianza en
este proyecto, y a la que esperamos no haber defraudado, y en especial a José Manuel Cejudo, por su
trabajo como editor y su constante colaboración y apoyo durante la preparación del libro. Por último,
quisiéramos recordar aquí a todas aquellas personas que nos han enseñado a conocer, a pensar, a
criticar y a amar la Psicología, especialmente a quienes hemos tenido la suerte de conocer más de cerca,
como han sido los miembros del Departamento de Psicología Social de la Universidad Complutense
de Madrid; pueden estar seguros de que su influencia ha sido duradera: seguimos aprendiendo.
Madrid, 21 de junio de 2004
Carlos María Alcover de la Hera

David Martínez Íñigo
Fernando Rodríguez Mazo
Roberto Domínguez Bilbao
Universidad Rey Juan Carlos
PRESENTACIÓN XXIII
Bibliografía citada:
Berlin, I. (1969). Educación general. En El poder de las ideas (ed. de Henry Hardy) (pp. 327-340). Madrid:
Espasa Calpe, 2000.
Bruner, J. (1990). Actos de significado. Más allá de la revolución cognitiva. Madrid: Alianza Editorial, 1991.
Guillén, C. (dir.) y Guil, R. (2000). Psicología del Trabajo para Relaciones Laborales. Madrid: McGraw-Hill.
Ibáñez, T. (2001). Municiones para disidentes. Realidad-Verdad-Política. Barcelona: Gedisa.
Peiró, J. Mª. y Prieto, F. (1996). Tratado de Psicología del Trabajo. 2 vols. Madrid: Síntesis.
Muchinsky, P. M. (2000). Psicología aplicada al trabajo. Madrid: Thomson-Paraninfo, 2001.
Sexto Empírico (s. II d. C.). Contra los profesores. Madrid: Gredos, 1997.
PRIMERA PARTE
BASES CONCEPTUALES
Y METODOLÓGICAS
1
DELIMITACIÓN CONCEPTUAL
E HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
“La vía correcta de la investigación consiste, pues, en formar los pensamientos a partir
de una definición dada; y resultará tanto más fácil y eficaz, cuanto mejor hayamos definido
una cosa”.
Baruch Spinoza,
“Tratado de la reforma del entendimiento
y del camino por el que mejor se dirige
al verdadero conocimiento de las cosas”
[Opera posthuma].
El papel crucial de la Psicología es arrojar luz sobre los procesos sociales subyacentes
a la creación de diferentes formas de relaciones laborales y sobre los métodos por los cuales
las variedades se mantienen constantes y cambian”.
Jean F. Hartley y Geoffrey M. Stephenson,

“La Psicología de las relaciones laborales”.
1.1. Introducción
Para estar en condiciones de entender el presente de cualquier disciplina científica, fenómeno social
o actividad humana, resulta necesario conocer el pasado: cuál fue su origen, cómo se ha desarrollado
a lo largo del tiempo y qué factores han influido más directamente en la configuración actual de
tal ciencia, fenómeno o actividad. Aunque esta premisa puede parecer obvia, los responsables de la
enseñanza no siempre la cumplen, ya sea en sus clases, ya sea en los textos dirigidos a la formación de
los estudiantes. Por una parte, suele ser habitual encontrarse con descripciones de los conocimientos
sobre cualquier campo o disciplina relacionados en este caso con las ciencias sociales como si
estuvieran demostrados y aceptados sin ningún género de dudas, como si fueran definitivos, como
si estuvieran libres de controversia o fueran irrefutables. Sin embargo, en cuanto se profundiza un

poco más en el conocimiento de cualquier disciplina científica, fenómeno social o actividad humana,
resulta relativamente fácil comprobar cómo ese conocimiento está estrechamente vinculado con las
características o las condiciones culturales, sociales, políticas, económicas e incluso religiosas del
momento o la época histórica en que se elaboró y se construyó1.
Y por otra parte, cuando los docentes o divulgadores deciden incluir referencias a la historia o
a la evolución de su objeto de estudio, suele ser también habitual que se presenten como el esfuerzo
sostenido y heroico por abandonar las tinieblas de la ignorancia y alcanzar la luz recorriendo un
camino plagado de dificultades y de trampas que los titanes del conocimiento y la verdad (los buenos)
logran sortear, arrojando a los abismos a los adoradores de la duda, la incertidumbre o el escepticismo
(los malos).
1
“La ciencia siempre ha sido una institución social, incluida en la sociedad más amplia de su tiempo y lugar. Los
científicos siempre han sido ciudadanos, consumidores, productores, propietarios, empleadores, padres, profesores,
creyentes e, incluso a veces, guerreros. No tiene sentido suponer que se puedan reunir esas personas en comunidades
científicas para producir conocimiento que esté completamente incontaminado de los intereses colectivos y valores
culturales que guían y conforman sus vidas no científicas” (Ziman, 1998, p. 165).
Alcover, de la Hera, Carlos María, et al. Introducción a la psicología del trabajo (2a. ed.), McGraw-Hill España, 2015. ProQuest Ebook Central, 3
4 Introducción a la Psicología del Trabajo
Ambos planteamientos suelen ir unidos, explícita o implícitamente, y aunque los ejemplos serían
innumerables, uno solo puede resultar suficientemente ilustrativo.
Imagínese el lector que en lugar de encontrarse en los primeros años del siglo XXI comenzando a
estudiar una materia denominada Psicología del Trabajo lo estuviera haciendo unos noventa años antes.
En los textos que manejara se encontraría fundamentalmente con las teorías de un tal Frederick Taylor,
de quien se afirmaría que había desarrollado de manera científica unos métodos de organización del
trabajo de una eficacia hasta entonces desconocida en la industria. El lector sacaría la conclusión de
que, por fin, gracias a la razón humana y a la utilización del método científico, el progreso social
estaba garantizado, la eficacia en la ejecución del trabajo sería solo una cuestión de planificación y
de control por parte de expertos y el bienestar material se incrementaría para todos los miembros de
la sociedad en un mundo perfectamente ordenado y predecible. Si ahora el lector vuelve al presente,
se encontraría que en los libros relacionados con la Psicología del Trabajo se sigue mencionando a
Taylor, si bien de manera en general bastante crítica, cuando no abiertamente peyorativa. El paciente
lector, en ocasiones incluso inducido por los propios autores, sacaría la conclusión de que, claro,
un siglo antes los científicos eran más ingenuos, no tenían los medios de los que disponen ahora
y, como la ciencia sigue una evolución o progresión lineal, donde los avances se van acumulando,
siempre se sabe más en el presente que en el pasado, por lo que ahora sí sabemos cómo funciona la
cosa. Con todo el respeto que merece el lector, hay que señalarle que quizá esté cometiendo un error
de interpretación muy común en el pensamiento humano, o al menos en el pensamiento occidental,
que consiste en la tendencia a considerar que el tiempo y los logros humanos siguen una trayectoria
lineal y que en cada momento se supera o se mejora lo anterior, o que se descubre lo que hasta ahora
permanecía ignorado o desconocido. Aunque le pese, es aconsejable que el lector, si no lo ha hecho
ya, abandone esa creencia y sea consciente de que, efectivamente, las cosas cambian, pero no siempre
siguiendo esa dirección única hacia delante.
El ejemplo continúa para ilustrar ese aspecto de la ciencia que se señalaba al comienzo y que
es muy importante tener presente: el conocimiento es histórico, es decir, las condiciones de cada
época influyen en qué tipo de teorías se formulan, en qué métodos e instrumentos se utilizan, en qué
explicaciones se dan a los hechos y en qué problemas o fenómenos se seleccionan para su investigación.
Volviendo al ejemplo; si las teorías de Taylor formuladas a comienzos del siglo XX acerca de la
organización del trabajo tenían una determinada orientación o ciertas características (como su excesiva
racionalidad o su v isión mecánica, según la cual el trabajo humano podía organizarse como una
perfecta maquinaria donde cada causa producía un efecto -por ejemplo, con determinados giros de la
muñeca realizados en tres segundos teniendo en la mano una llave inglesa, se logra apretar una tuerca
con la fuerza exacta que se requiere-), se debía en gran medida al espíritu de la época, es decir, a una
serie de valores y creencias compartidos socialmente que actuaban como base, a menudo no explícita
o no consciente, para el pensamiento de los científicos, de manera que estos producían y construían
el conocimiento que la época demandaba o necesitaba y con el que lograba un doble objetivo: asentar
aún más esos valores y creencias y justificar su bondad. Por si lo anterior no resulta suficientemente
convincente, se puede añadir que, en la actualidad, en esta época en la que el mundo del trabajo vuelve
a parecerse en muchos aspectos esenciales al que existió a finales del siglo XIX y comienzos del XX,
el taylorismo -sus fundamentos, su orientación, su filosofía - está volviendo a los lugares de trabajo
disfrazado bajo los vistosos ropajes de las tecnologías de la información y de la comunicación, de
métodos de producción modernos y de prácticas de trabajo en equipo, demostrándose así que lo que
parecía superado como una cosa del pasado en realidad vuelve (evidentemente, con otra apariencia)
cuando las condiciones sociales, políticas, económicas, culturales o ideológicas lo exigen.
Lo anterior pone de manifiesto que tanto la Psicología, sea cual sea la rama que se estudie, como
el trabajo son conceptos (que conllevan a su vez una serie de contenidos) absolutamente situados en
un contexto, es decir, que lo que se entiende hoy por trabajo (o lo que entienden por él personas de
diferentes generaciones) no tiene mucho que ver con la forma en que se concebía hace solo medio
siglo; por ejemplo, el trabajo asalariado, modelo predominante en las sociedades industriales durante
Delimitación Conceptual e Historia de la Psicología del Trabajo 5
buena parte del siglo XX, muy probablemente disminuirá de manera drástica, si no desaparecerá, en
las próximas décadas, volviendo quizá las formas de trabajar a ser muy similares a las que se daban
hacia el último tercio del siglo XIX. Si esto es así, ¿dónde está el progreso? Quizá esta palabra haya
que ponerla entre paréntesis, al menos mientras dure la lectura de este libro, y utilizar en su lugar
términos como cambio, transformación o mutación.
Este primer capítulo de introducción a la Psicología del Trabajo tratará de presentar elementos
conceptuales básicos para la ubicación y la comprensión de la disciplina. Así, comenzará con un
breve apartado en el que se incluye la definición de la Psicología como ciencia marco, las principales
dimensiones utilizadas en el análisis de sus objetos de estudio, el papel del contexto en la explicación
del comportamiento humano y sus principales áreas o campos específicos. A continuación, se presenta
el estudio del comportamiento laboral a través de una breve visión histórica y del análisis del carácter
psicosocial de la actividad laboral. En tercer lugar, se presentará la propia conceptualización de la
Psicología del Trabajo, su evolución histórica, su definición y sus principales áreas temáticas. A
continuación se analizarán sus objetivos, en la doble vertiente de investigación básica y aplicada.
Por último, el capítulo se centrará en la contextualización de la Psicología del Trabajo en el marco
de las relaciones laborales.
Al finalizar este capítulo el lector conocerá…

• La definición actual de Psicología y sus principales áreas de especialización.
• La distinción entre trabajo y empleo, así como la consideración del carácter psicosocial de la
actividad laboral.
• La definición de Psicología del Trabajo, la evolución histórica de la disciplina en sus principales

líneas, sus objetivos, sus áreas de estudio y sus vinculaciones con otras ramas de la Psicología
y con otras ciencias.
• El papel desempeñado por la Psicología del Trabajo en el campo de las relaciones laborales y
en el estudio del mundo del trabajo.
1.2. El estudio científico del comportamiento humano: la Psicología

Los intentos por conocer y comprender el comportamiento humano son tan antiguos como la especie
misma. En el momento (imposible de fijar con exactitud) de la historia evolutiva de la especie que ha
acabado denominándose Homo Sapiens en que ese ser fue capaz de tomar conciencia de sí mismo
-de sus pensamientos, de sus emociones, de sus acciones-, se puede decir que tiene su origen el
conocimiento del comportamiento humano en su sentido más amplio.
Durante los miles de años en que transcurre su evolución pocos datos han quedado de los avances
producidos en ese conocimiento. No es hasta la aparición de la pintura y la escultura como lenguajes
simbólicos y, fundamentalmente, de la escritura cuando se cuenta con la información suficiente
para hacer interpretaciones acerca de lo que sabían o pensaban de sí mismos los seres humanos, un
periodo de tiempo muy breve si se compara con el proceso evolutivo general. A partir de los vestigios
de los que se dispone de estas culturas o sociedades donde la pintura, la escultura y la escritura se
convierten en vehículos habituales de expresión, se pueden rastrear las teorías formuladas y las
evidencias acumuladas por los seres humanos acerca de su naturaleza o su condición. En esas épocas,
la filosofía, la ciencia, la literatura y la religión se encontraban estrechamente unidas, de una manera
que nada tiene que ver con lo que se entiende hoy por esos conocimientos, cuya diferenciación para
quienes viven en el siglo XXI resulta aceptada y evidente.
Así, se considera que las aportaciones sobre el comportamiento humano realizadas desde los
tiempos de los filósofos presocráticos y durante la Grecia Clásica, el periodo helenístico y la larga
época que en Occidente se denomina como Edad Media 2 , al estar fuertemente marcadas por las
influencias de la mitología y del pensamiento religioso y no por el contexto de una reflexión natural
sobre el hombre, difícilmente hubieran sido capaces de elaborar una verdadera concepción científica
del comportamiento humano. No es sino hasta el periodo conocido como el Renacimiento europeo
(a partir, aproximadamente, de finales del siglo XIV y comienzos del XV) cuando los nuevos modos
de pensar, sentir y hacer comienzan a socavar los cimientos del orden y de los modelos explicativos
anteriores y a sentar las bases de una forma de conocer que sitúa al hombre (y no a los dioses o a sus
revelaciones) en el centro, y cuya actividad intelectual es el único origen de un conocimiento cierto3.
No obstante, aún tuvieron que transcurrir varios siglos más hasta que la Psicología como
disciplina científica se independizara de otros saberes, en especial de la Filosofía, y se pueda hablar
de una ciencia con identidad propia. Suele situarse en torno al último tercio del siglo XIX la fecha de
nacimiento de la Psicología en un sentido muy similar al que tiene hoy día, una historia que a pesar
de su indudable interés no se puede incluir aquí. En este apartado simplemente se tratará de ofrecer su
definición, su objeto de estudio y las dimensiones utilizadas para ello, la consideración del contexto
en la comprensión del comportamiento, para finalizar con una visión de los principales campos o
ramas que pueden diferenciarse dentro de ella.
El pensamiento crítico:
una herramienta imprescindible para el conocimiento
En la segunda mitad del siglo XIX, el escritor francés Gustave Flaubert emprendió la
redacción de un Diccionario de lugares comunes, donde intentó reunir el gran número de
“conocimientos” populares en su época acerca de las cosas más variopintas, expresados
por medio de “lugares comunes” o “frases hechas”, basados en su mayor parte en la
superstición, en prejuicios o, en el mejor de los casos, en una evidencia anecdótica o
indirecta, y que solo son señal de la carencia de ideas nuevas, de originalidad y de
inteligencia. Como no podía ser de otra forma, Flaubert dejó su obra incompleta al morir,
ya que para la empresa de recopilar la enciclopedia de la imbecilidad humana no basta
la vida de un hombre, ni aun siendo genial.
La mayor parte de las personas saben muchas cosas, un conocimiento que han
adquirido a través de los libros, de los profesores, de los medios de comunicación, de los
miembros de su familia, de los amigos o de los compañeros de trabajo. Sin embargo, no
todo lo que se sabe tiene el mismo valor; pero, a pesar de ello, los conocimientos, las ideas
y los datos se asumen y se aceptan (o se rechazan y se niegan) como si fueran certezas
indestructibles. Por eso es fundamental aprender a pensar de manera crítica, un hábito

que constituye uno de los beneficios duraderos de tener una educación superior. Los
hechos y las teorías cambian, pero las habilidades de argumentar, reflexionar, razonar y
cuestionar duran toda la vida.
En pocas palabras, el término pensamiento crítico 4 se refiere a una capacidad
para evaluar, comparar, analizar, criticar y sintetizar información. Su núcleo es una
disposición a evaluar activamente las ideas, a salirse de uno mismo y a reflexionar sobre
la calidad de los pensamientos propios y ajenos. Las personas que piensan críticamente
analizan la evidencia que sustenta sus creencias y examinan las debilidades de su
razonamiento; cuestionan suposiciones y buscan conclusiones alternativas; reconocen
que el conocimiento solo puede lograrse a través de la revisión y la ampliación constantes
de la comprensión del mundo.
2
Este esquema, obviamente, reproduce lo que ha sido la evolución histórica del mundo occidental, pero conviene
no olvidar que en las culturas y sociedades orientales su desarrollo presenta unas características diferentes, cuya
consideración excede los límites de este breve resumen.
3
Quintana y Tortosa (1998).
4
Coon (1998).
El pensamiento crítico se fundamenta en cuatro principios básicos:

1. Pocas “verdades” trascienden la necesidad de una prueba empírica. Salvo quizá
las creencias religiosas y los valores personales, la mayor parte de las demás ideas
pueden evaluarse aplicando las reglas de la lógica y la evidencia.
2. La evidencia tiene diferencias en cuanto a su calidad. Juzgar la calidad de la
evidencia es crucial; para realizar un juicio, no basta con sopesarla, sino que
también hay que evaluar de manera crítica la calidad de la evidencia.
3. La autoridad o la experiencia pretendida no validan una idea de manera automá-
tica. Solo porque un profesor, una celebridad o una autoridad están convencidos de
algo o son sinceros, no significa que haya que creerles automáticamente. Aunque
en la actualidad se recurre con frecuencia a los “expertos” para fortalecer las
opiniones o las ideas, es necesario preguntarles acerca de la evidencia de la que
disponen, de su calidad, de si existen explicaciones alternativas, etc.
4. El pensamiento crítico requiere de liberalidad, de amplitud de miras. Es necesario
estar preparado para considerar direcciones o salidas atrevidas, para dejarse llevar
hacia donde dirige la evidencia. Y es necesario combinar esta liberalidad con el
escepticismo, es decir, considerar y valorar todas las posibilidades antes de llegar
a una conclusión, la cual además es provisional y tiene validez hasta que haya
evidencia o argumentos nuevos o más convincentes.
¿Cómo llevar a la práctica el pensamiento crítico? Pueden seguirse las siguientes
pautas 5 :
- Hacerse preguntas, tener disposición a cuestionar las opiniones, las ideas o
los hechos.
- Definir con claridad los términos contenidos en las cuestiones.
- Examinar la evidencia y su valor o su calidad.
- Analizar las suposiciones y los sesgos o distorsiones.
- Evitar el razonamiento emocional.
- No simplificar, evitar las generalizaciones y el pensamiento dicotómico.
- Considerar las interpretaciones alternativas.
- Tolerar la incertidumbre y el carácter incompleto, parcial y fragmentario de
las opiniones o ideas.
1.2.1. Definición de Psicología

Aunque pueda parecer que dar una definición de una ciencia que cuenta ya con más de 125 años de
vida oficial es una tarea sencilla, al menos en el caso de la Psicología eso no ocurre. A lo largo de ese
tiempo, los psicólogos que representaban las corrientes dominantes en cada momento han definido
la Psicología y han entendido su actividad de maneras muy diferentes 6 .
A grandes rasgos, cabe distinguir cuatro grandes etapas en su evolución: primero fue, en su etapa
precientífica o filosófica, ciencia del alma; luego, ya a partir de su independencia de la Filosofía,
ciencia de la mente; con posterioridad, fue la ciencia de la conducta; y en la actualidad, ciencia de
la conducta y de la mente 7. Es precisamente este último enfoque, que reclamaba la integración de lo
5
Wade y Tavris (2003).
6
Entre las abundantes obras dedicadas a la Historia de la Psicología, se recomienda al lector interesado consultar:
Carpintero (2003); Hergenhahn (1997); Leahey (1999); Tortosa (1998).
7
Carpintero (2003).
mental con lo comportamental, el que permite ofrecer una definición de la Psicología tal y como se
concibe en la actualidad: se trata del estudio científico de la conducta y de los procesos mentales, y
comprende tanto la obtención de conocimientos que permitan conocer las bases del funcionamiento
de ambos, como su aplicación y su utilización en la solución de problemas prácticos o concretos.
De esta definición se desprende un primer aspecto que es necesario aclarar: se habla de conducta y
de procesos mentales. ¿Cuál es la diferencia que más llama la atención cuando se comparan estos dos
elementos? Resulta evidente: la conducta de una persona puede ser observada por otras, quienes son
capaces de describir de manera más o menos precisa qué hace esa persona: está tumbada, se levanta,
se sobresalta cuando escucha un ruido desconocido, llora, se ríe, grita… Sin embargo, ¿qué ocurre con
sus procesos mentales?, ¿esos mismos observadores pueden ver qué piensa esa persona, qué recuerda,
qué siente cuando hace todas esas cosas? Aunque en cierto modo también se pueden observar esos
procesos mentales (por ejemplo, a través de un electroencefalograma que permite medir los cambios
que se producen en sus ondas cerebrales según la actividad que se realice), la diferencia entre ambos
parece clara: a la conducta se accede directamente, mientras que para conocer los procesos mentales
es necesario realizar inferencias a partir de la conducta observada. Así, alguien puede observar que
una persona ríe sin motivo aparente (conducta) e inferir que esa persona ha recordado (proceso mental)
un suceso o un comentario gracioso o agradable del que ha sido testigo o leído en un libro. En esta
definición también se incluyen las emociones, puesto que estas se consideran procesos mentales que
cuentan con una expresión o manifestación conductual pautada, es decir, cuando la persona que ríe
sin motivo aparente porque recuerda (proceso mental) un hecho que le hace sentirse bien (emoción)
y, en consecuencia, se ríe, esta conducta se encuentra pautada de alguna forma, ya que habitualmente
cuando uno piensa en algo agradable que le produce placer lo que hace es reír, no llorar.
Ahora bien, la explicación anterior exige añadir un elemento más para la comprensión de la
relación existente entre conducta y procesos mentales: la influencia del contexto como clave que
permite entenderlos o interpretarlos. Por ejemplo, cuando una persona recuerda en voz alta a otra
una experiencia muy agradable vivida con su pareja (proceso mental) y entonces comienza a llorar
(conducta que expresa una emoción), la persona que observa puede entender su conducta (en principio
contradictoria con el proceso mental que puede inferir) al tener en cuenta que se encuentran en el
tanatorio horas después de fallecer su pareja. Así, el contexto permite explicar la conducta y no hacer
inferencias erróneas acerca de los procesos que no resultan directamente observables.
1.2.2. Principales dimensiones utilizadas por la Psicología

El estudio de la conducta y los procesos mentales de los que se ocupa la Psicología se lleva a cabo
utilizando una serie de dimensiones que permiten su análisis. Los términos dimensión y análisis son
aquí muy importantes. Dimensión se utiliza en el sentido de manifestación que define un fenómeno,
mientras que análisis se refiere a la distinción de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus
principios, elementos, etc. Así, las diferentes dimensiones que a continuación se señalarán son planos
utilizados para conocer un todo, en este caso el comportamiento humano. Las distintas dimensiones se
encuentran estrechamente relacionadas entre sí y se diferencian a efectos analíticos, esto es, como una
estrategia que permite la comprensión de los elementos que componen la totalidad. Esto se advierte
para evitar la creencia, tan habitual en el pasado, en dualismos (por ejemplo, el alma y el cuerpo,
en la tradición cristiana, o, más recientemente, la mente y el cuerpo) o cualquier otra distinción y
separación entre dimensiones como si fueran entidades independientes.
Las dimensiones básicas utilizadas en Psicología son las siguientes:
• Dimensión cognitiva: alude a las estructuras y procesos mentales implicados en el pensa-
miento, tales como las arquitecturas cognitivas, la memoria y los bloques estructurales de
procesamiento de la información, entre las primeras, y la activación, los estilos cognitivos y
la decisión, entre los segundos (véase el Capítulo 8 para un análisis de todos ellos).
• Dimensión motivacional-afectiva: hace referencia a todos los aspectos implicados en las

emociones, tales como el afecto central, el estado de ánimo, la regulación emocional, etc.
(véase el Capítulo 11 para un estudio de cada uno de ellos).
• Dimensión conductual: se refiere a las manifestaciones más o menos observables del organismo.
En ella cabe distinguir a su vez dos dimensiones:
• Fisiológica: respuestas del organismo vinculadas con el sistema endocrino, el
sistema nervioso central, el sistema nervioso autónomo y el sistema neuroendocrino.
• Motora: movimientos y operaciones de todo, de una o de diversas partes del organismo,
a las que se añade un elemento simbólico que les otorga significado, como ocurre con
la comunicación no verbal.
Estas dimensiones, vuelve a repetirse, no implican la existencia de entidades separadas, sino
que se encuentran estrechamente relacionadas entre sí. Por ejemplo, cuando una persona recibe un
encargo o una instrucción relativa a la realización de una tarea, en el momento de comenzar a hacerla
puede pensar (dimensión cognitiva) cómo se llevaría a cabo de la mejor manera posible, recordar
cómo lo ha hecho en ocasiones anteriores y tomar decisiones respecto a qué pasos va a seguir; de
manera simultánea, puede sentir (dimensión motivacional-afectiva) que la tarea le resulta motivadora,
agradable y que pone a prueba su autoestima; al mismo tiempo (dimensión fisiológica), su encéfalo
produce reguladores neurológicos como las encefalinas y las endorfinas y su sistema endocrino
segrega adrenalina, que activan el organismo; poco después (dimensión motora), la persona comienza
su actividad desplazándose, realizando operaciones con las manos, utilizando una herramienta o
pasando páginas de un libro. Aunque se presenta aparentemente como si fuera un ciclo, en realidad
estas actividades se producen de una manera prácticamente simultánea, influyéndose además entre
sí permanentemente. Por ejemplo, si esa persona piensa, cuando ya ha comprendido lo que tiene
que hacer, que es capaz de realizar la tarea correctamente, es probable que aumente su motivación
y sus sentimientos de autoeficacia, al mismo tiempo que su nivel de activación neurológica, lo que
contribuirá a que, en efecto, cuando comience a realizarla su ejecución sea eficaz, de manera que, al
comprobar directamente que logra hacer lo que esperaba, aumenta su autoestima y su sensación de
bienestar o de satisfacción; una experiencia que, a su vez, será almacenada en la memoria y recuperada
posteriormente cuando tenga que enfrentarse a otra tarea posterior de características similares.
El ejemplo anterior pone de manifiesto que las dimensiones mencionadas sirven para analizar una
totalidad -el comportamiento humano-, y que no representan, en consecuencia, sustancias o entes
separados o unidos por vínculos misteriosos.
1.2.3. La Psicología no es solo el estudio de la persona: la importancia del contexto

Aunque en el Capítulo 6 se analizarán más en detalle las relaciones entre las personas y sus entornos,
es conveniente que desde el principio se tenga en cuenta un elemento de suma importancia para
comprender el comportamiento humano: el papel que desempeña el contexto.
¿Puede recordar el lector alguna situación de su vida en la que no haya estado en un contexto
determinado? ¿Ha visto en alguna ocasión a un ser humano fuera de un contexto? ¿Puede siquiera
imaginarse alguna de las dos escenas? Hablar del individuo en abstracto, de cómo es, de cómo se
comporta o de qué piensa o siente, es un ejercicio no solo inútil, sino incluso peligroso, ya que
conlleva la idea de que las personas poseen una especie de esencia o de núcleo inmanente que es
independiente de los muchos factores del ambiente en el que viven. Sin embargo, nada de los seres
humanos se manifiesta al margen de un contexto.
Con respecto a la influencia de este contexto, también conviene diferenciar dos aspectos impor-
tantes. Por una parte, se encuentra el hecho de que las características personales (lo que se denomina
personalidad; véase el Capítulo 7) no se encuentran absolutamente determinadas o configuradas de
manera genética ni congénita, sino que esas características van moldeándose desde los primeros meses
de vida y posteriormente durante muchos años (ningún científico ha logrado determinar a qué edad,
en qué periodo o en qué momento la personalidad es definitiva). Aunque es cierto que las personas
suelen manifestar tendencias en su comportamiento desde edades muy tempranas (en lo que hacen,
en lo que piensan y en lo que sienten), no hay que interpretar este hecho como la comprobación de
que las personas son así por algo que portan en su interior inevitablemente, sino que esas tendencias
son a su vez influidas desde las primeras experiencias de la vida y las configuran de manera a veces
imperceptible pero no por ello menos cierta. Además, es muy frecuente (quizá incluso el lector lo
ha experimentado en su vida) que las características personales de alguien cambien a lo largo del
tiempo; por ejemplo, una niña que se comporta de manera tímida durante su infancia, puede que a
partir de la adolescencia comience a comportarse de manera muy abierta y sociable, como resultado,
entre otros factores, de que goza de una gran popularidad entre sus amistades por su generosidad, por
su espíritu de cooperación, etc. En definitiva, y aunque se trata solo de un experimento imaginario,
si una persona pudiera volver a vivir desde su comienzo otra vida en una época distinta, en un país
diferente, se criara con otra familia que perteneciera a otra clase socioeconómica, hablara otra lengua
distinta, asistiera a un colegio diferente y se relacionara con otras personas, muy probablemente
se comprobaría cómo la personalidad en una y otra vida presentaría sustanciales diferencias. Las
personas son en gran medida el resultado de su contacto con las condiciones ambientales.
Y por otra parte, el segundo elemento a tener en cuenta se refiere a que esas características
personales (sean las que sean) siempre se manifiestan en un contexto determinado, lo que condiciona
sus posibilidades de expresión. Por ejemplo, una persona con tendencias o características dominantes
o autoritarias no se comporta del mismo modo según el contexto en que se encuentra: si fuera
el caso que esta persona ocupara un puesto de elevada posición en una empresa (como director
general), las mencionadas características tendrían una mayor posibilidad de expresarse, puesto que
encontraría muchas oportunidades de manifestar sus tendencias dominantes o autoritarias frente a
sus subordinados; pero si esta misma persona tuviera un empleo de subalterno en el nivel inferior
de esa misma empresa, las situaciones en las que pudiera expresar sus características personales
se verían sumamente limitadas. Si un observador imparcial y desconocedor de dichas tendencias
tuviera ocasión de valorar el comportamiento de esa persona, probablemente comprobaría como en
el primer caso sería mucho más fácil diagnosticar las características dominantes o autoritarias que
en el segundo, aun siendo la misma persona la que está juzgando.
En resumen, la Psicología no puede estudiar al individuo como un ente aislado, con independencia
de un contexto en el que se han configurado sus características personales y en el que estas se
manifiestan. Una persona es su biografía, y su comportamiento actual depende tanto de ella como de
las características del medio en el que en cada momento se construye. En este sentido, puede decirse
que toda Psicología es en realidad Psicología Social, si se tiene en cuenta que esta disciplina estudia
precisamente el modo en que las personas influyen y son influidas por otras, por los grupos a los que
pertenecen o con los que se identifican, por las organizaciones de las que forman parte, por la sociedad
en la que viven y por los valores y creencias de la cultura que comparten con sus coetáneos. Este enfoque
psicosocial general desempeña un papel fundamental en el estudio y comprensión del comportamiento
humano en el trabajo, puesto que este siempre se produce en un contexto social, donde se interactúa
con otras personas, se forma parte de grupos de trabajo, se desempeña un determinado rol y se posee
un estatus asociado, y se desarrolla en un contexto organizacional donde predomina una cultura
determinada, sin olvidar que todo ello se produce en un contexto social, político, cultural, económico
y tecnológico más amplio que también ejerce importantes influencias. Sobre estos aspectos se hablará
más adelante en este mismo capítulo y se profundizará en los Capítulos 5 y 6 especialmente.
1.2.4. Campos de la Psicología

En la actualidad, la Psicología presenta una gran diversidad de campos o subdisciplinas de
especialización, que pueden contemplarse también como ramas de un tronco común que en muchas
ocasiones, a su vez, se encuentran entrelazadas. Por poner solo un ejemplo de esta diversificación, la
Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association), una de las organizaciones

de referencia de la actividad profesional, cuenta en la actualidad con nada menos que 53 divisiones o
asociaciones en su seno según el campo de la Psicología del que se ocupan, donde a su vez se distinguen
más de 350 subdivisiones más específicas 8. Sería imposible ofrecer aquí un listado detallado de todas
ellas, por lo que en la Tabla 1.1. se incluyen solo las más representativas de la actividad científica y
profesional de los psicólogos.
Tabla 1.1. Principales campos de la Psicología
• Psicología Fisiológica • Psicología Social

• Psicología Experimental • Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
• Psicología Evolutiva • Psicología Diferencial
• Psicología Clínica • Neuropsicología
• Psicología de la Educación • Psicología del Aprendizaje
• Psicología de la Salud • Psicobiología
• Psicología Cultural • Psicología Comunitaria
Fuente: Elaboración propia a partir de la Clasificación de la APA.
Para conocer el origen de la Psicología del Trabajo es necesario detenerse algo más en alguna
de ellas, ya que dichos campos no son totalmente independientes, es decir, entre ellos se producen
continuas interacciones y trasvases de conocimientos y técnicas y no puede decirse que ninguno sea
autosuficiente.
Aunque un poco más adelante, al tratar brevemente la evolución histórica de la Psicología del
Trabajo, se mencionarán los cambios de orientación de la disciplina a lo largo del tiempo, es importante
ahora señalar que en sus comienzos las subdisciplinas que más influyeron en su enfoque fueron la
Psicología Experimental y la Psicología Diferencial.
En realidad, la denominación Psicología Experimental es bastante incorrecta, ya que más que
indicar un campo de estudio o de aplicación a lo que alude es a una metodología (véase el Capítulo
2) o forma de investigar diferentes procesos básicos. Es decir, que la Psicología experimental estudia
cuestiones tales como el aprendizaje, la percepción, la sensación, la motivación o la emoción, y lo
hace utilizando un procedimiento experimental. Teniendo en cuenta que, en mayor o menor medida,
todos los campos de la Psicología utilizan en algún momento métodos experimentales en su trabajo,
esta denominación parece algo anacrónica 9.
Por su parte, la Psicología Diferencial se ocupa de explicar y predecir las formas particulares
en que las personas responden a su entorno. Se centra en el estudio de las diferencias individuales,
es decir, analiza el comportamiento bajo el prisma de lo que hay en él de específico o propio de
cada persona, pretendiendo extraer de ahí las leyes que explican las diferencias. Dichas diferencias
pueden ser consideradas desde un punto de vista individual (diferencias en inteligencia, en aptitudes
y habilidades, en personalidad, etc. -véase el Capítulo 7-) o desde un nivel grupal (diferencias entre
sexos, entre edades, entre razas, entre clases sociales, etc.). La metodología empleada habitualmente
se basa en la utilización de los tests o pruebas estandarizadas (véase el Capítulo 2) con los que se
pretende medir las diferencias. Un ejemplo típico de aplicación de este campo de la Psicología se
encuentra en los procesos de selección de personal, donde se trata de evaluar a través de una serie de
pruebas las características de los candidatos más adecuadas para realizar determinado trabajo (véanse
los Capítulos 13 y 14).
8
Para acceder a esta información detallada: http://www.apa.org/about/division/htm.
9
Worchel y Shebilske (1995).
Sin embargo, el campo de la Psicología que ha tenido una influencia más duradera sobre la
Psicología del Trabajo ha sido la Psicología Social. Como ya se mencionó más arriba, ante la evidencia
de que el comportamiento en el trabajo es un comportamiento social (véase el Capítulo 6), parece
claro que tanto los conocimientos procedentes de esta última disciplina como la adopción de una
mirada psicosocial, resultan ineludibles para su comprensión, de tal manera que la Psicología Social
actúa en este caso como una especie de marco de referencia indispensable donde la Psicología del
Trabajo encuadra su objeto de estudio. Esto no significa que toda la Psicología del Trabajo se pueda
considerar como una especie de apéndice de la Psicología Social, sino como un campo disciplinar
y un contexto de aplicación de conocimientos procedentes de esta que a su vez puede recibir las
aportaciones de los desarrollos propios de la Psicología del Trabajo.
Por último, como ya se mencionó que ocurre en el resto de campos de la Psicología, la Psicología
del Trabajo utiliza conocimientos y métodos procedentes de otros afines, como el aprendizaje, la
motivación, la neurociencia, etc.
1.3. El Comportamiento en los contextos laborales

Los contenidos de este libro no van a centrarse en el estudio del comportamiento humano en general,
sino en las características del comportamiento en los contextos de trabajo. Antes de entrar en la
definición específica del campo de la Psicología que se ocupa de ello, es decir, de la Psicología del
Trabajo, resulta necesario detenerse brevemente en el análisis de qué se entiende por contextos
laborales, o dicho de otra forma, de qué se habla cuando se utiliza el término trabajo.
1.3.1. Evolución histórica: trabajo frente a empleo

En un sentido amplio, los seres humanos han trabajado siempre. Si se tiene en cuenta que necesitan
como mínimo proveerse de alimentos para su subsistencia, de un techo bajo el que cobijarse o de
una vestimenta que les proteja de las inclemencias del tiempo, además de fabricar herramientas o
instrumentos con los que llevar a cabo esas actividades e incluso manufacturar objetos de adorno
o simbólicos, tanto ellos como sus ancestros se han visto obligados durante su larga evolución a
hacer algo más que meramente vegetar. El trabajo prehistórico estaba orientado exclusivamente a
la satisfacción de necesidades humanas básicas, consistía en una interacción hombre-naturaleza
y en él participaban la totalidad de los miembros de la comunidad, según una incipiente, pero no
por ello menos estructurada, división del trabajo. Eso sí, esta actividad se limitaba al esfuerzo y al
tiempo estrictamente necesarios para la obtención del sustento material, siguiendo una pauta de
equilibrio entre las necesidades percibidas y los recursos obtenidos para su satisfacción. Tanto en las
cosmovisiones orientales, como africanas y americano-precolombinas, el trabajo aparece siempre
asociado a la lógica de la subsistencia material cotidiana, desvinculado por tanto del moderno concepto
de la actividad laboral y económica como motor del progreso material10.
El denominador común de todas las formas históricas del trabajo se encuentra en la inversión
consciente y deliberada (ya sea retribuida o no, con o sin cláusulas contractuales) de una determinada
cantidad de esfuerzo (individual o colectivo) y durante cierta cantidad de tiempo, dirigida hacia la
producción de bienes, elaboración de productos o prestación de servicios con los que se persigue
satisfacer algún tipo de necesidad humana, sea esta individual, grupal o social.
Una definición amplia de trabajo considera a este como el conjunto de actividades humanas,
retribuidas o no, de carácter productivo y creativo que, a través de la utilización de técnicas, instru-
mentos, materias, datos o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes,
productos o servicios. En esta actividad, la persona aporta energía, habilidades, conocimientos y otros
diversos recursos y obtiene a cambio algún tipo de recompensa material, psicológica y/o social11. De
una forma más analítica, en la Tabla 1.2 se ofrece una definición complementaria de trabajo.
10
Blanch (1996).
11
Peiró (1989).
Tabla 1.2. Definición de trabajo
El trabajo es toda aplicación humana
de conocimientos habilidades y energías

por parte de individuos grupos y organizaciones
de modo consciente e intencional sistemático y sostenido y autónomo o heterónomo
con esfuerzo tiempo y compromiso
en un marco tecnoeconómico jurídicopolítico y sociocultural
mediante materiales técnicas e instrumentos e informaciones
sobre objetos personas u organizaciones y conocimientos
para obtener bienes elaborar productos o prestar servicios
que son escasos deseables valiosos
y generar riqueza utilidad y sentido
y así satisfacer necesidades recibir compensaciones y alcanzar objetivos
de carácter biológico económico y psicosocial
Fuente: Blanch (2003a).
Si bien el trabajo es un fenómeno que posee diferentes dimensiones y que, por lo tanto, puede ser
analizado desde distintas disciplinas como la Sociología, la Economía, el Derecho, la Historia o la
Antropología12 , como más adelante se analizará, aquí se va a ofrecer un enfoque psicológico, o más
bien psicosocial, recordando lo que se dijo más arriba acerca de que, en realidad, toda Psicología es
Psicología Social. Así, desde este enfoque se considera que el trabajo posee cuatro planos13 :
a) El trabajo como actividad, referido a los aspectos conductuales del hecho de trabajar.
b) El trabajo como situación o contexto, relacionado con los aspectos físico-ambientales del trabajo.
c) El trabajo como significado, relativo a los aspectos subjetivos del trabajo.
d) El trabajo como fenómeno social, referido a los aspectos sociales del trabajo que son
interiorizados por las personas.

Por su parte, el término empleo se utiliza para designar una modalidad particular de trabajo
determinada social e históricamente, caracterizada por una relación jurídico-contractual de carácter
voluntario y acordada entre dos partes: la contratada o empleada, que vende su tiempo, esfuerzo,
habilidades, conocimientos y rendimientos del trabajo, y la contratante o empleadora, que los compra,
generalmente mediante dinero y ocasionalmente a través de otros beneficios o compensaciones o
a cambio de otros bienes y/o servicios. De este modo, el empleo confiere y reduce el trabajo al
estatuto de simple valor de cambio y, en última instancia, de mercancía14. En consecuencia, lo que
determina que un trabajo se pueda considerar como un empleo no es el contenido de la tarea o de lo
que se hace, sino el contexto -contractual o no- en el que se desarrolla. El empleo, por lo tanto, no
12
Especialmente importante para el estudio del trabajo sería la plena incorporación de la Antropología, una disciplina
relativamente olvidada en este campo, al resto de las Ciencias Sociales con mayor tradición en él, un movimiento
que en la última década parece que se está produciendo, tanto en España (p. ej., Aguirre [1996]; Palenzuela [1996];
Roca [1998]) como, especialmente, en México (p. ej., Bueno y Gabayet [1993]), y cuyas aportaciones pueden resultar
de gran interés en combinación con las de la Psicología Social y la Sociología.
13
Peiró, Prieto y Roe (1996a).
14
Blanch (1996).
abarca todas las formas de trabajo que son relevantes económicamente, es decir, que contribuyen
al mantenimiento de las comunidades y las sociedades. Quedan al margen de este concepto más
restringido no solo los trabajos desarrollados en otras épocas históricas anteriores a la Revolución
Industrial o en las sociedades contemporáneas no industrializadas, sino también muchos tipos de
trabajo en las actuales postindustriales o de la información, como son los trabajos por cuenta propia,
la mayor parte del trabajo doméstico, los trabajos de cuidado (de niños, de personas mayores, de
enfermos o de personas con discapacidad), los trabajos de la economía sumergida no regulados por
normas jurídicas o contratos legales, el trabajo voluntario con fines sociales o humanitarios y las
actividades de prosumo o “hágalo-usted-mismo”15. Todo esto es trabajo, auténtico trabajo. Como
se analizará en el último capítulo de este libro, precisamente el trabajo del futuro deberá redefinirse
e incluir en él todas estas formas de trabajo olvidadas.
Por otro lado, hay que resaltar la importancia que tienen las palabras o términos que se utilizan y
las definiciones de las situaciones o los procesos16 . Así, una vez conocidas las definiciones de trabajo
y de empleo, ¿qué término resulta más correcto utilizar para designar a las personas a las que, por
ejemplo, se les acaba un contrato de trabajo o que se ocupan de las tareas domésticas y de cuidado de
la familia: paradas, inactivas, sin trabajo, desocupadas o desempleadas? Parece claro que tanto unas
como otras trabajan, ya que, evidentemente, la búsqueda de un empleo es un trabajo -además de que
también lo son las otras muchas actividades que puede desarrollar una persona en esta situación en su
entorno familiar o comunitario-, al igual que las tareas domésticas y la crianza de los hijos no lo son
menos. Designar a alguien que es responsable del cuidado de varios niños pequeños y de gobernar
un hogar como parada o inactiva no solo supone un sarcasmo, sino también una desconsideración y
una falta de respeto que roza lo inhumano. ¿Qué sería de todas aquellas muy dignas y socialmente
consideradas personas que tienen un empleo si no contaran con alguien que trabajara en las tareas
domésticas y en el cuidado de los miembros de su familia? Resulta urgente abandonar las posturas
hipócritas y pasar a designar y definir las cosas por su nombre y su verdadero significado.
Además del desempleo (cuyos efectos y consecuencias se analizarán en el Capítulo 16), otro término
que es importante señalar es el de subempleo, ya que en muchas ocasiones las personas tienen que
trabajar en unas condiciones que o bien se encuentran por debajo del nivel de formación y de cualifi-
cación (por ejemplo, como ocurre con un porcentaje significativo de jóvenes con estudios superiores
que, al no poder acceder a empleos de su categoría, han de aceptar otros para los cuales no se requiere
formación o cualificación o son mínimas), o bien la propia definición y configuración del trabajo lo
convierten en una actividad sin significado, sin poder de motivación o casi inútil para la persona que
lo realiza. En este caso también es importante que las palabras no enmascaren intereses ideológicos o
económicos. Cuando los gobiernos presumen y publicitan que bajo sus mandatos se han creado tantos
puestos de trabajo, se han realizado tantos contratos o ha disminuido el número de desempleados, no

ha de suponérseles automáticamente el mérito por su gestión, ya que no solo es importante el número
de puestos o de contratos nuevos sino también la calidad de ellos, puesto que no todos suelen entrar
en la categoría de verdaderos empleos y sí en cambio muchos en la de subempleo.
En resumen, el concepto de trabajo se encuentra asociado con el propio origen de la especie
humana; por su parte, el término empleo emerge en el siglo XVIII en los países europeos y en aquellos
que se encuentran directamente bajo su influencia, como los territorios del continente americano;
el concepto de desempleo no se conoce hasta la segunda mitad del siglo XIX, cuando la creciente
industrialización y los avances tecnológicos, unidos al aumento de población y a la emigración masiva
del medio rural al urbano, provocan excedentes de mano de obra que no pueden acceder al empleo;
por último, el término subempleo surge en la segunda mitad del siglo XX, cuando el deterioro de una
parte importante de las condiciones en las que se realizan determinados trabajos, junto al desfase
entre los niveles de formación y de cualificación de la población y la oferta de empleos disponible en
el mercado de trabajo, provocan la aparición de este modo de trabajar en las sociedades actuales17.
15
Jahoda (1982).
16
Álvaro y Corniero (1987).
17
Blanch (2003a).
1.3.2. El carácter psicosocial de la actividad laboral

La actividad laboral, tanto en el sentido amplio de trabajo como en el más restringido de empleo, posee
un carácter socio-histórico. Como ya se ha mencionado, a través del tiempo ha presentado diferentes
configuraciones, de manera que su concepto y su contenido han sufrido permanentes transformaciones
debido a las influencias de las condiciones sociales, políticas, culturales, económicas, históricas y
tecnológicas de cada momento.
En este sentido, se dice que el trabajo posee una dimensión psicosocial al entender que esa
actividad laboral es una construcción social, es decir, algo que es resultado de las relaciones, de las
interacciones, de los intercambios simbólicos y de los acuerdos establecidos entre grupos humanos,
quienes crean unas condiciones y unos contenidos, materiales y simbólicos, que representan los valores
y las creencias compartidos. Esta perspectiva de la construcción social implica que las experiencias,
los objetos, los hechos, los acontecimientos y los procesos no tienen un significado por sí mismos,
único e independiente de quien los percibe y los interpreta, sino que lo adquieren, en gran medida, en
el contexto de las prácticas e interacciones sociales a través de las cuales los seres humanos construyen
y comparten representaciones, imágenes, lecturas e interpretaciones del mundo y de lo que sucede en
él. Esto implica que un mismo fenómeno o un acontecimiento puedan tener significaciones distintas
en diferentes contextos y constituir, en consecuencia, realidades y verdades distintas18.
Si se recuerda que la Psicología Social o el enfoque psicosocial lo que persiguen es analizar los modos
en que las personas influyen y son influidas por otras, por los grupos a los que pertenecen o con los que
se identifican, por las organizaciones de las que forman parte, por la sociedad en la que viven y por los
valores y creencias de la cultura que comparten con sus contemporáneos, se entenderá fácilmente que
no solo el trabajo sino también el mundo social pueden ser vistos como una construcción social.
Así, el trabajo y todo lo asociado a él, desde su propio contenido o actividades que se llevan a
cabo, el significado que tiene para las personas que lo realizan, el valor que le otorgan, o los resultados
que se obtienen, hasta la consideración o estatus que a la sociedad le merece y el lugar que ocupa y
el papel que desempeña en la vida de las personas y en la estructura de las sociedades, puede decirse
que es el resultado de esos procesos de interacción, de intercambio, de interpretación, de negociación
y acuerdos a propósito de creencias y de valores desarrollados permanentemente entre los seres
humanos19, quienes construyen esas realidades. Estos aspectos serán analizados con más detalles
en otros capítulos de este libro, especialmente en el 3 y en el 6.
Esta dimensión psicosocial del trabajo trae consigo, entre otras muchas implicaciones, que sea
este tipo de actividad el que en las sociedades actuales configura tanto la identidad personal como
la social. Es decir, que tanto individual como colectivamente, la situación sociolaboral clasifica a las
personas en una serie de categorías que afectan no solo al estrato social en el que quedan ubicadas,
sino también al propio concepto y a la autopercepción que las personas tienen de sí mismas, lo que
a su vez condiciona en gran medida sus posibilidades de existencia y de trayectoria vital, (véase la
Tabla 1.2).
La Psicología del Trabajo se ha ocupado tradicionalmente, a pesar de su denominación, del empleo
más que del trabajo. Sin embargo, los cambios actuales y las previsiones acerca del futuro inmediato
(véase el Capítulo 17) obligan a incluir en su ámbito de estudio esas otras formas de trabajo que
hasta ahora no se han considerado empleo, ya que una distribución más justa del trabajo, así como
la propia redefinición que está teniendo lugar, exigen un conocimiento preciso de las consecuencias
psicosociales que tendrán para las personas ocupadas -en el sentido etimológico del término- en
estos trabajos, algunos antiguos como la propia humanidad (así, el trabajo doméstico o el trabajo de
cuidado) y otros más recientes o redescubiertos (como el voluntariado y el trabajo comunitario).
18
Blanch (2003a).
19
Peiró, Prieto y Roe (1996b).
Tabla 1.2. Categorías sociolaborales que condicionan la identidad personal y social
autoempleada Interviene en el proceso productivo, trabajando por cuenta propia.

Población activa
empleada Trabaja por cuenta ajena, asalariadamente y con contrato regular.
Ocupa un puesto de trabajo inferior a su categoría profesional y/o en condiciones

subempleada
de precariedad contractual, salarial y/o temporal.
Tiene edad, capacidad y disponibilidad para la actividad laboral, carece de

desempleada empleo, desea ocupar un puesto de trabajo y deja constancia de ello en los
organismos correspondientes.
preactiva Está en minoría de edad laboral o mantiene el estatus de estudiante.

Población inactiva
Consume, tiene edad y capacidad para estar laboralmente ocupada; pero ni está
pasiva
empleada, ni procura ni desea estarlo.
Realiza tareas del hogar y, por ello, participa más o menos activa y directamente
paraactiva en el proceso productivo; no obstante, oficialmente se la considera ajena al
mundo laboral.
Está en condiciones de ocupar un puesto de trabajo, pero se resigna a la inacti-

desanimada
vidad, desesperanzada de encontrar un empleo, que ya ha dejado de buscar.
Población pasiva
Padece alguna discapacidad que la inhabilita totalmente para la actividad laboral

inactivable
convencional.
postactiva Disfruta de la jubilación o de la edad de retiro laboral.
Fuente: Blanch (2003a).
1.4. El estudio del comportamiento laboral: la Psicología del Trabajo

Este apartado se ocupará de aquellos aspectos que se citaron al comienzo del capítulo como
fundamentales e indispensables para el conocimiento de una disciplina: el desarrollo histórico y
las diferentes formas en las que se ha conceptualizado la Psicología del Trabajo hasta alcanzar la
definición actual (siempre, recuérdese, provisional, revisable y, por ello, dinámica). Asimismo, se
analizarán sus relaciones con otras ciencias, su ubicación en el marco disciplinar más próximo, y se
finalizará con un resumen de las principales áreas temáticas de las que se ocupa.
¿Por qué existen tantas denominaciones para la misma disciplina?

El papel del lenguaje y del contexto histórico en la ciencia
Lo primero que un lector o un estudiante interesado en la Psicología del Trabajo
descubre cuando se inicia en su conocimiento es la variedad de denominaciones que
se usan para designarla. ¿Se refieren a la misma disciplina los términos Psicología
Industrial, Psicología del Trabajo, Psicología Ocupacional, Psicología Industrial y
de las Organizaciones, Psicología del Trabajo y de las Organizaciones y Psicología
del Personal? Estas, e incluso otras más, aparecen habitualmente en los títulos de los
manuales, de las revistas especializadas y de las asociaciones u organizaciones científicas
y profesionales. ¡Que no cunda el pánico! Todo esto tiene una explicación 20.
En sus orígenes, muy a comienzos del siglo XX, la denominación utilizada en
Estados Unidos y en el Reino Unido era la de Psicología Industrial, puesto que en
esa época el principal sector económico y las primeras aplicaciones se realizaron en
ese contexto. Pronto, sin embargo, a partir de la segunda década de ese siglo, en los
países europeos continentales comenzó a usarse la de Psicología del Trabajo, ya que se
consideraba que el término industrial era excesivamente restrictivo y el trabajo incluía
otros sectores y otras actividades productivas. Ambas denominaciones tenían en común
una orientación fundamentalmente individual, en el sentido de que los temas de interés
y de investigación se centraban en las características individuales como factores más
importantes del comportamiento laboral. En el Reino Unido, siguiendo esa tendencia tan
típica de este país a diferenciarse del resto, la denominación que comenzó a utilizarse
fue la de Psicología Ocupacional, que no se distinguía de lo que continuaba llamándose
Psicología Industrial y que no era usada en ningún otro país, ni europeo ni americano. Sin
embargo, a partir de 1930 y sobre todo en las dos décadas posteriores, el centro de interés
y los enfoques utilizados giraron hacia el grupo y la organización como objeto de estudio
y como fuentes de influencias sobre el comportamiento laboral, de ahí que comenzara
a utilizarse el calificativo organizacional unido a los anteriores. Así, continuando con
la tradición de los diferentes países, en los Estados Unidos y en el Reino Unido pasó a
denominarse Psicología Industrial y Organizacional (si bien en el último de ellos también
continuó utilizándose la de Psicología Ocupacional), denominación que se mantiene
hasta la actualidad, mientras que en la Europa continental el término utilizado es el de
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.
Por otra parte, como más adelante se verá, esta última denominación ha tendido a
distinguir varias subdisciplinas dentro de ella: la Psicología del Trabajo propiamente dicha,
la Psicología del Personal y la Psicología Organizacional, las cuales conforman un campo
interrelacionado y en el que se diferencian fundamentalmente por los temas estudiados y la
perspectiva adoptada al respecto, como más adelante se detallará en este mismo capítulo.
Por último, otras denominaciones que también aparecen en la literatura son las de
Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos, cuya principal carac-
terística es que se trata de campos interdisciplinares, donde confluyen las aportaciones de
la Psicología, la Sociología, la Dirección y Administración de Empresas, la Ingeniería e
incluso la Economía y el Derecho. No obstante, también aquí se puede apreciar la influencia
del contexto histórico y la utilización del lenguaje en las denominaciones de las ciencias,
especialmente cuando se comparan los términos utilizados para referirse al componente
humano de las organizaciones: hasta hace aproximadamente dos décadas se usaba el de
personal, mientras que a partir de entonces se ha impuesto progresivamente el de recursos
humanos; este último término refleja, al menos en su significado inmediato, la creciente
orientación economicista que ha adoptado el mundo del trabajo en la actualidad.
20
Arnold, Robertson y Cooper (1991).
Como puede comprobarse, en la Ciencia, especialmente en las llamadas sociales, pero

también en las naturales, las denominaciones de las disciplinas varían a lo largo del tiempo
debido a las influencias de las características o condiciones de los contextos históricos,
un hecho que se refleja a nivel simbólico en el lenguaje y también a nivel sustantivo en
los fenómenos investigados y en las formas de hacerlo.
1.4.1. Breve desarrollo histórico

Lo que hoy se conoce como Psicología del Trabajo tuvo sus orígenes en los primeros años del siglo
XX, cuando por primera vez algunos psicólogos en Estados Unidos y en Europa trataron de aplicar los
relativamente nuevos conocimientos psicológicos al campo del trabajo, los negocios y las ventas.
Resulta imposible resumir aquí la evolución histórica de la disciplina a lo largo de un siglo pleno
de acontecimientos internos (es decir, de cambios y de alternativas en el seno de los psicólogos que
trabajaban en este campo) y externos (esto es, de transformaciones de las condiciones sociales,
políticas, económicas, culturales, históricas y tecnológicas), estrechamente relacionados entre sí. Por
ello, este apartado se limitará a presentar una síntesis en la que se ofrecerán los principales hitos y
cambios de orientación en la disciplina 21.
En primer lugar, es necesario recordar que la Psicología no es la única ciencia que se ocupa del estudio
del trabajo, sino que este es un fenómeno que posee distintas dimensiones que necesita ser abordado
desde diferentes disciplinas, cada una de las cuales permite comprender una parte de la totalidad. En la
Figura 1.1 se intenta resumir ese carácter multidimensional del trabajo y las distintas aproximaciones
utilizadas para su análisis, así como la evolución en el estudio del trabajo por parte de la Psicología.
Como puede comprobarse, en realidad lo que se plantea es la posibilidad de dirigir diferentes
miradas a ese fenómeno denominado trabajo, y una de ellas es la mirada psicosocial que en la mayor
parte de este libro se ofrece. Si, como ya se señaló unas páginas antes, las realidades son construidas,
puede constatarse ahora como el trabajo se construye desde cada disciplina (e incluso dentro de
cada una de ellas, según la postura o el enfoque teórico y metodológico que se adopte), de modo
que las diferentes formas de mirar construyen a su vez distintas realidades. Así, tanto las personas
que participan en las actividades implicadas en el trabajo construyen su realidad laboral, como los
científicos e investigadores que se aproximan a su estudio construyen el fenómeno trabajo según sus
coordenadas teóricas, ideológicas y axiológicas (es decir, sus valores), así como según sus propios
intereses o los de quien financia o encarga la investigación o la intervención.
Los psicólogos que protagonizaron la primera aproximación de la Psicología al estudio del trabajo
a comienzos del siglo XX, adoptaron un enfoque individual, personalista, en el sentido de que se
centraron fundamentalmente en el análisis de las variables individuales (por ejemplo, personalidad,
inteligencia, aptitudes, habilidades, etc.; véanse los capítulos 7 y 13) que se encontraban implicadas
o influían en el comportamiento laboral (por ejemplo, motivación y rendimiento -véase el Capítulo
9- o satisfacción laboral y otras actitudes -véase el Capítulo 10-). Para ello, utilizaban básicamente
un enfoque experimental y sus teorías y conceptos procedían en su mayor parte de la Psicología
Diferencial, que ya se definió en el apartado 1.2.3.
A partir de las décadas de los años treinta y cuarenta, la influencia de la Psicología Social, una
disciplina que por entonces se encontraba ya en un periodo de consolidación, provocó que paulati-
namente se incorporaran nuevos enfoques y teorías en el estudio del trabajo, añadiendo un nuevo
matiz: la Psicología Social del Trabajo 22 . Especialmente importante fue el hecho de comprobar que
21
Para análisis pormenorizados de la historia de la Psicología del Trabajo pueden consultarse, por ejemplo, Alcover,
Martínez-Íñigo y Rodríguez Mazo (2002); Chmiel (2000); Katzell y Austin (1992); Landy (1993); Quintanilla
(1992); Shimmin y van Strien (1998).
22
Collett y Furnham (1995).
Figura 1.1. Perspectivas en el estudio del trabajo
Fuente: Elaboración propia.

el comportamiento laboral se encontraba muy influido por factores interpersonales y grupales (desde
los propios compañeros del equipo o departamento hasta los supervisores y directivos) y por factores
organizacionales (como el tamaño de la empresa, los tipos de tecnologías utilizadas, los sistemas
de comunicación, las políticas y prácticas de dirección y gestión, etc., factores que tendían a crear
un clima percibido por los trabajadores y que a su vez influía sobre sus actitudes y sus conductas).
Aunque el enfoque individual no desaparece del todo, queda relegado a aspectos del comportamiento
laboral y a procesos organizacionales limitados, como el estudio de la fatiga, en el primer caso, o los
procedimientos de selección de personal, en el segundo 23.
La década de los cincuenta representa la época de maduración de la Psicología Social y la
incorporación al estudio del mundo del trabajo de enfoques y teorías procedentes de la Sociología,
tendencias que confluyen en la configuración de un nuevo campo, denominado Psicología de las
Organizaciones 24. Desde este enfoque, aunque se sigue manteniendo en su estudio la consideración
de variables individuales y grupales, se da más importancia a los factores organizacionales e
institucionales y a su influencia sobre el comportamiento.
Así se llega a los periodos más próximos al presente, momentos en los que se considera que,
al producirse la mayor parte del trabajo humano en el seno de organizaciones de todo tipo (no solo
industriales, sino también, y cada vez en mayor medida, de servicios, como son las educativas,
financieras, comerciales, sanitarias, etc.), el estudio del comportamiento en el trabajo ha de integrar
necesariamente los diferentes niveles y perspectivas que se encuentran implicados, de aquí que
la denominación que desde los años setenta hasta la actualidad se impone es la de Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones (en los países de la Europa continental) o Psicología Industrial y de
las Organizaciones (en Estados Unidos y en el Reino Unido). Por otra parte, y como resultado de la
consideración creciente de la importancia de los factores culturales sobre el comportamiento, a partir
de la década de los noventa se constata un auge en la incorporación de investigadores y enfoques
procedentes de áreas geográficas hasta entonces al margen de los desarrollos de la disciplina. Téngase
en cuenta que la mayor parte de la investigación y de las aplicaciones se habían realizado durante
décadas con poblaciones norteamericanas, y dentro de estas, con una mayoría abrumadora de traba-
jadores varones, blancos y protestantes, lo que pone en duda la posibilidad de generalización de los
resultados obtenidos a otras poblaciones, tanto culturalmente distintas como con otras características
personales y grupales. La creciente diversidad en cuanto a las características de los trabajadores y
de las poblaciones en general, tanto en las organizaciones como en las sociedades (diversidad que
será tratada en varios capítulos de este libro), ha provocado un replanteamiento de muchas de las
conclusiones y certezas mantenidas hasta ahora en la disciplina y en el resto de Ciencias Sociales.
En definitiva, la configuración actual de la Psicología del Trabajo supone, por una parte, la
integración de los dos grandes enfoques tradicionales dentro de ella, es decir, la Psicología Diferencial
y la Psicología Social, sin duda con una mayor influencia de esta última, y por otra, la articulación
dentro de una disciplina más amplia, la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, que incluye
otras parcelas fundamentales para la comprensión global del comportamiento humano en el trabajo,
y que serán tratadas en los siguientes apartados. La Figura 1.2 trata de resumir su evolución histórica
y sus principales características.
23
Furnham (1997); Gordon (1996).
24
Para un análisis de la evolución histórica del pensamiento organizacional que también incluye las vinculaciones
con la Psicología del Trabajo, véase Blas (2003).
Figura 1.2. Evolución en el estudio del comportamiento laboral

desde la Psicología
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1.4.2. Conceptualización de la Psicología del Trabajo

Como se puede suponer fácilmente a partir de lo analizado en las páginas anteriores, las definiciones
de Psicología del Trabajo han variado a lo largo del tiempo, poniendo el acento en aquellos factores
que se consideraban nucleares de la disciplina (el individuo frente a lo interpersonal y grupal y lo
organizacional) y según el enfoque o la perspectiva psicológica que se adoptara en cada época o
por cada autor (la Psicología Diferencial frente a la Psicología Social). Otra dicotomía básica en su
conceptualización se produce entre quienes consideran a la Psicología del Trabajo como una simple
aplicación de la Psicología general al ámbito laboral25 y quienes defienden que se trata de un campo
diferenciado, con sus propias particularidades teóricas y metodológicas, si bien relacionado con otras
áreas de la Psicología 26 ; esta última es la postura mayoritariamente adoptada por los investigadores
en la actualidad. Aunque sin duda sería interesante hacer un recorrido detallado por las diferentes
definiciones y apreciar los sucesivos cambios, dicho análisis excede los límites de este capítulo, por
lo que se ofrecerá a continuación una definición actual que intenta abarcar los distintos matices de
la disciplina.
a) Definición
La propia denominación de Psicología del Trabajo puede dar a entender, a primera vista, que
se ocupa de los aspectos individuales implicados en el comportamiento laboral. Y si bien,
25
Se trata de un planteamiento antiguo (Blum y Taylor, 1968), pero que encuentra defensores incluso hoy día (p. ej.,
Schultz y Schultz, 1998; o una reciente monografía publicada en España que comienza con esa definición de la
Psicología del Trabajo).
26
Muchinsky (2000).
evidentemente, se ocupa de personas, al ser el trabajo una actividad social la comprensión del
comportamiento de estas no puede llevarse a cabo exclusivamente a partir de sus características
personales, puesto que en dicho comportamiento van a estar influyendo constantemente factores
del contexto en el que se trabaja: las características de otras personas, las relaciones que se
establecen entre ellas, la dinámica del grupo, departamento, unidad o equipo de trabajo, las formas
en la que se organiza el trabajo, el mismo tipo de trabajo, actividades o tareas que se realizan,
las decisiones que adopte la dirección respecto a horarios, ritmos y cargas de trabajo, salarios,
promociones, niveles de productividad, etc., sin olvidar los efectos de otras variables del medio
externo a la organización, como son los condicionantes políticos, económicos, culturales, sociales
y tecnológicos o las características del marco jurídico-normativo que regula todo lo relacionado
con el trabajo y que también sufre frecuentes transformaciones. En definitiva, si se recuerda lo
que se dijo en páginas anteriores acerca de que toda Psicología en realidad es Psicología Social,
también la Psicología del Trabajo, estrictamente hablando, es Psicología Social del Trabajo,
ya que nada de la conducta y de los procesos mentales implicados en la actividad laboral es
independiente de la interacción entre la persona y la multitud de factores sociales que, en general,
han ido moldeándola y configurándola a lo largo de toda su vida y, en particular, aquellos que
intervienen en cada momento en el contexto laboral concreto en el que se trabaja.
Teniendo siempre presente este carácter psicosocial de la actividad laboral, la Psicología del
Trabajo 27 se ocupa del estudio de las conductas y las experiencias de las personas desde una
perspectiva individual, interpersonal-grupal y organizacional-social en contextos relacionados
con el trabajo. Su objetivo inmediato consiste en describir, explicar y predecir los fenómenos
psicosociales que tienen lugar en estos contextos, así como prevenir o solucionar los posibles
problemas que surjan, mientras que su objetivo último consiste en mejorar la calidad de vida laboral
de los trabajadores, la productividad y la eficacia laboral.
Así pues, la Psicología del Trabajo se interesa por el estudio del comportamiento laboral en su
sentido más amplio, es decir, conductas, o parte directamente observable de ese comportamiento, y
experiencias, esto es, procesos psicológicos y sociales que han de inferirse a partir de la conducta o de
sus resultados, como el aprendizaje, la motivación, la atribución, la percepción, el valor y el significado
del trabajo, las actitudes, las respuestas emocionales, etc., todo ello relacionado con el trabajo.
Y, por último, cuando se dice comportamiento en contextos laborales, se alude tanto a aquellos
más frecuentes en las sociedades actuales, es decir, contextos organizacionales (como, por
ejemplo, empresas de todo tipo, colegios, ayuntamientos, hospitales, ministerios, etc.), como a
los contextos laborales específicos, tales como el trabajo por cuenta propia (emprendedores) o
el teletrabajo o trabajo a distancia (desde el hogar, desde centros de trabajo compartidos, etc.),
así como otros contextos relacionados con el trabajo en los que se encuentran implicados la falta
de empleo (desempleo) o de ocupación (jubilación, prejubilación). Por último, la Psicología del
Trabajo también se interesa por las relaciones entre el trabajo y otros ámbitos de la vida, como las
relaciones entre la vida laboral y la personal y familiar, el ocio y el tiempo libre, etc.
b) Niveles de análisis
Como ya se ha mencionado en la definición general ofrecida unas líneas más arriba, y como
se pudo apreciar en la Figura 1.2, la Psicología del Trabajo utiliza básicamente tres niveles de
análisis 28 : el individual, el interpersonal-grupal y el organizacional-social. Esto significa que los
fenómenos que se producen en los contextos laborales se pueden comprender mejor utilizando
un nivel de análisis particular, lo que significa usar una especie de lente concreta que permite
ver el fenómeno desde una perspectiva determinada. Por ejemplo, la silla en la que ahora está
27
Se sigue aquí la definición de Psicología del Trabajo propuesta por Peiró, Prieto y Roe (1996a).
28
Aunque en ocasiones (por ejemplo, Drenth, Thierry y de Wolf [1998]), se sugiere que son cuatro los niveles de
análisis, añadiendo el ambiente de la organización a los otros tres, aquí se considera que queda integrado en el
tercero, organizacional-social.
sentado el lector se puede analizar utilizando un nivel macroscópico, como es describirla a

simple vista: tiene tantos centímetros de altura y de anchura, está fabricada con madera y metal,
tiene respaldo abatible y brazos móviles o fijos, etc.; y un nivel microscópico, que implicaría,
por ejemplo, realizar un examen con la tecnología adecuada acerca de las características de los
átomos del metal y madera de los que está fabricada, el grado de resistencia de dichos materiales,
etc. En definitiva, la silla es la misma, sin embargo se puede analizar desde diferentes niveles.
Algo similar ocurre con el comportamiento humano: una conducta determinada, por ejemplo,
el absentismo de un trabajador, puede ser analizado utilizando un nivel individual (por ejemplo,
midiendo su nivel de implicación con el trabajo, su grado de compromiso con la organización en
la que trabaja o sus características personales), usando también un nivel interpersonal-grupal
(por ejemplo, analizando si las relaciones con sus compañeros son conflictivas o el tipo de clima
que predomina en su departamento o equipo de trabajo) e incluso un nivel organizacional-social
(por ejemplo, analizando si la cultura de la organización es permisiva o no en relación con las
conductas de faltar al trabajo). La conducta o el fenómeno es el mismo, pero el nivel de análisis
desde el que se estudia es distinto, lo que permite un mejor o más completo acercamiento a él.
Por otro lado, los factores que se pueden identificar a partir de los tres niveles de análisis o lentes
no son independientes, sino que generalmente interactúan entre ellos, potenciando, mediando o
anulando los efectos de los factores procedentes de cada nivel (véase el Capítulo 2). Siguiendo
con el ejemplo anterior: habitualmente, el absentismo de un trabajador depende de la interacción
de diversos factores; así, si una persona está insatisfecha con su trabajo o tiene una motivación
muy baja al no gustarle lo que hace en él (nivel individual), las relaciones con sus superiores son
tensas y suelen surgir enfrentamientos (nivel interpersonal-grupal) y además el mecanismo que
tiene establecido la organización para el control de las faltas de asistencia es fácil de burlar (nivel
organizacional), es muy probable que dicha persona tenga un mayor índice de absentismo al
interactuar todas esas variables. Es más, incluso otras variables además de las señaladas pueden
también influir; por ejemplo, las implicadas en las relaciones entre la vida laboral y la familiar:
así, si esa misma persona es padre o madre soltera o separada y tiene hijos pequeños a su cargo,
las enfermedades o los horarios del colegio de estos pueden incrementar más aún sus conductas
de absentismo. Si se analiza de forma detenida, prácticamente ningún fenómeno del comporta-
miento humano escapa a la influencia de variables de al menos dos niveles, siendo lo habitual que
intervengan varias procedentes de distintos niveles y que, además, interactúan entre sí.
Esta evidencia hace necesaria la utilización de estrategias de investigación multinivel, es decir,
aquellas que tiene en cuenta la interacción entre variables situadas en diferentes niveles, pero
estrechamente relacionadas entre sí (véase el Capítulo 2). Es más, no solo en la Psicología del
Trabajo o en la investigación científica en general es necesaria esta consideración; sería muy
aconsejable que las personas de todo tipo y condición (si bien esta exigencia resulta aún más
urgente en todas aquellas que cuentan con algún grado de poder) se acostumbraran a no utilizar
argumentos y a no tomar decisiones que afectan a otras, a comunidades o a países enteros, basadas
en la consideración de una única variable, sea esta del tipo que sea, ya que ni el comportamiento
humano ni los fenómenos sociales son tan simples como para creer que las conductas o los
hechos obedecen a una sola razón. Comprender y asumir su multicausalidad (nada ocurre
generalmente como resultado de una única causa) y la variedad de niveles de donde proceden las
variables intervinientes, es un requisito necesario e imprescindible no solo para comprender el
comportamiento laboral, sino también el comportamiento humano en general y los fenómenos
sociales en su totalidad.
c) Relación con otras disciplinas
De lo mencionado en el apartado anterior se deduce con facilidad que la Psicología del Trabajo
mantiene necesariamente estrechas relaciones con otras disciplinas. Estas se pueden clasificar
en dos grupos: las relacionadas con el tipo de mirada o la disciplina desde la que se mira (la
Psicología) y las vinculadas con lo que se mira (el trabajo).
En cuanto a las primeras, la Psicología del Trabajo mantiene interrelaciones con las subdisciplinas
situadas más próximas dentro de lo que es su campo, es decir, la Psicología de las Organizaciones
y la Psicología del Personal, las cuales conforman la denominada Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, y cuyas características serán analizadas en el siguiente apartado. Además, mantiene
relaciones de doble dirección con las ramas ya mencionadas que han actuado históricamente de soporte
de ella, esto es la Psicología Social y la Psicología Diferencial, lo que significa que los enfoques,
las teorías y los resultados de estas y de la propia Psicología del Trabajo pueden ser trasvasados y
utilizados entre unas y otra, o dicho de otro modo, que no existe una relación de subordinación o
de subsidiariedad entre ellas, sino de intercambio y de fertilización mutua. Por último, también es
evidente que la Psicología del Trabajo mantiene relaciones con muchas otras ramas, como la Psicología
del Aprendizaje, la Psicología Cultural, la Psicología Fisiológica, la Neuropsicología, entre otras.
También en relación con estas es importante señalar la doble dirección de su vínculos, ya que los
marcos teóricos o los resultados obtenidos en cada campo pueden ser intercambiados y obtener
con ello un enriquecimiento mutuo29 ; piénsese, por ejemplo, en cómo el reciente protagonismo del
estudio de las emociones en la Psicología en general tiene en el ámbito laboral uno de los contextos
privilegiados para su análisis y su intervención, como se verá en el Capítulo 11. Este eclecticismo de
la Psicología del Trabajo constituye una de sus características más señaladas, lo que le puede permitir,
a su vez, realizar aportaciones originales en el ámbito de la Psicología 30.
Y en cuanto a las segundas, la Psicología del Trabajo también tiene la necesidad de relacionarse
con otras disciplinas implicadas también en lo que se mira, es decir, en el trabajo. Así, no puede ser
ajena a los modelos, las teorías y los resultados procedentes de ciencias tales como la Antropología;
la Sociología en sus distintas ramas -Sociología del Trabajo, de las Organizaciones, de los Valores,
de los Movimientos Sociales, del Ocio, del Género, de las Migraciones o de la Edad y del Ciclo
Vital-; la Economía, en especial la Economía del Trabajo; la Organización de Empresas; el Derecho,
sobre todo el Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social, el Derecho Sindical, el Derecho Social
Comunitario y otras ramas que, aunque secundarias, también son relevantes en el ámbito laboral
(Civil, Penal, Mercantil, Procesal, Internacional, etc.): y la Historia, en particular la Historia
Social, así como los estudios acerca de la Historia del Movimiento Obrero y del Sindicalismo.
Evidentemente, lograr la interdisciplinariedad entre todas estas ciencias no es una tarea fácil,
pero ha de caminarse en esa dirección si de verdad se pretende avanzar en la comprensión y en
la utilidad de unas ciencias o estudios del trabajo y de las relaciones laborales.
d) Psicología del Trabajo, Psicología del Personal y Psicología de las Organizaciones
En el apartado 1.4.1., dedicado al desarrollo histórico, ya se hizo alusión a que en la actualidad se
considera como un campo disciplinar propio la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones,
integrado por tres subdisciplinas: la Psicología del Trabajo, la Psicología del Personal y la
Psicología de las Organizaciones31.
Por utilizar una imagen, sería como la superficie de un triángulo en el cual cada ángulo señalaría
el comportamiento individual de las personas, sus tareas, responsabilidades y obligaciones y la
organización del trabajo, además de las relaciones e interacciones entre los tres. Así, más que
señalar áreas aisladas, lo que indican son diferentes acentos o énfasis en una u otra 32 .
Específicamente, cada una de las tres subdisciplinas se ocuparía del análisis de los siguientes
aspectos33.
29
Incluso se ha llegado a proponer invertir la dirección tradicional entre la Psicología General y la Psicología del
Trabajo, y que sea esta última la que trasvase sus conocimientos a aquella: Hulin (2002).
30
Patterson (2001).
31
Esta configuración ha sido desarrollada más específicamente por la ENOP (European Network of Organizacional
and Work Psychologists) y plasmada en su modelo de referencia; véase, por ejemplo, http://www.ucm.es/info/Psyap/
enop/rmodel.html; Roe, Coetsier, Lévy-Leboyer, Peiró y Wilpert (1994).
32
Drenth, Thierry y de Wolf (1998).
33
Roe, Coetsier, Lévy-Leboyer, Peiró y Wilpert (1994).
•Psicología del Trabajo: encargada del análisis de la actividad general de las personas en el
trabajo, las cuales son contempladas como trabajadores que -individual o colectivamente-
realizan tareas que se derivan de los procesos laborales que tienen lugar, fundamentalmente,
en el seno de organizaciones. Entre los temas principales de estudio se encuentran: las tareas,
las condiciones y los ambientes de trabajo, los marcos temporales en que se realiza, los
niveles de esfuerzo, las cargas de trabajo, la fatiga y los errores, el diseño de las tareas y de
las herramientas y procedimientos, etc.
• Psicología del Personal: se ocupa del estudio de las relaciones entre las personas y la
organización, en concreto de procesos tales como la formación, el desarrollo de carrera, la
incorporación, socialización y salida de la organización, etc. Las personas son vistas como
individuos que en un momento determinado de su carrera profesional llegan a ser empleados
de una organización. Entre los temas principales de estudio se encuentran: procesos y métodos
de selección, aptitudes, capacidades, necesidades y satisfacción de necesidades, compromiso,
análisis y valoración de puestos, sistemas de compensación, procesos de formación, etc.
• Psicología de las Organizaciones: se interesa por el comportamiento -colectivo- en relación
con los modos en los que las organizaciones se conforman y funcionan como sistemas socio-
técnicos. Las personas están implicadas en estos sistemas como miembros. Entre los temas
principales de estudio se encuentran: los procesos de comunicación y de toma de decisiones,
el poder, el liderazgo, la participación, el conflicto, la cooperación, la cultura, la estructura
organizacional, la tecnología, el cambio organizacional, las relaciones entre organizaciones y
con el entorno (ecología organizacional), etc.
Vuelve a repetirse que esta distinción tiene su sentido a efectos analíticos, y que en las situaciones
y en los procesos laborales reales las tras áreas se encuentran estrechamente relacionadas, siendo
necesaria una visión de conjunto que contemple simultáneamente las interacciones entre los objetos
de estudio de las tres subdisciplinas.
1.4.3. Principales áreas temáticas de la Psicología del Trabajo

Una visión amplia de la Psicología del Trabajo, como es la que se adopta en este libro, ha de tener
siempre en consideración el carácter artificial de las distinciones que los estudiosos y los investigadores
realizan del campo que pretenden analizar. Así, con el objetivo de tener una visión de conjunto de
lo que constituye la actividad laboral en la actualidad, es necesario añadir a los temas estudiados
habitualmente por la Psicología del Trabajo otros que, aunque teóricamente encuadrados en la
Psicología del Personal y la Psicología de las Organizaciones, como se acaba de ver, constituyen
terrenos fronterizos entre ellas, de manera que resulta imposible evitar o reducir su consideración
cuando se analiza el comportamiento laboral.
Como puede apreciarse por los contenidos de la Tabla 1.3, la mayor parte de los temas mencionados
no son independientes de los otros muchos factores que confluyen en la actividad laboral, ya se
encuadren en la Psicología del Personal, ya lo hagan en la Psicología de las Organizaciones. De ahí
que en este libro se haya adoptado una visión de conjunto que permita al lector una comprensión
integrada del comportamiento humano en el trabajo. Para ello, se han dividido los contenidos en tres
grandes bloques temáticos cuyos contenidos están estrechamente relacionados: el contexto, donde
se han incluido los factores más importantes que configuran y condicionan la actividad laboral
(condiciones de trabajo; cultura; aspectos temporales; tareas, puestos y roles; aspectos ergonómicos
y tecnológicos; interacción social, equipos de trabajo, liderazgo y clima); el trabajador, donde se
analizan las variables individuales más relevantes en la actividad laboral (características personales;
pensamientos y juicios sociales; motivación y rendimiento; valores y actitudes relacionados con el
trabajo; emociones; aprendizaje y formación; competencias), recordando que todas estas variables
interactúan permanentemente con los factores del contexto; y la gestión, donde se analizan los
factores y procesos organizacionales más importantes y más directamente implicados en el
comportamiento laboral (incorporación, mantenimiento y salida; conflictos laborales y su gestión

a través fundamentalmente de la negociación; aspectos relacionados con el bienestar y la salud de
los trabajadores, desde los conocidos procesos del estrés laboral, el síndrome de estar quemado o el
acoso en el trabajo, hasta el desempleo), para finalizar con un análisis acerca del presente y el futuro
inmediato del trabajo. De esta forma, se consideran las áreas temáticas clásicas de la Psicología del
Trabajo junto a aquellas otras que una visión integrada del comportamiento laboral obliga a incluir
justificadamente, todo ello analizado desde un enfoque, o con una mirada, psicosocial.
La Tabla 1.3 presenta las principales áreas temáticas de la Psicología del Trabajo adoptando una
perspectiva amplia en su estudio.
Tabla 1.3. Principales áreas temáticas de la Psicología del Trabajo
• Análisis de tareas. • Desfavorecidos en el mercado • Medida y evaluación del

• Análisis de puestos. de trabajo. rendimiento.
• Aspectos temporales del • Desempleo. • Motivación laboral.
trabajo. • Determinantes de la carga de • Roles laborales.
• Actitudes relacionadas con el trabajo y la fatiga. • Satisfacción laboral.
trabajo • Diseño de tareas y puestos. • Salud y seguridad en el
• Actividad laboral y rendi- • Diseño de herramientas, trabajo.
miento. instrumentos y tecnología. • Significado del trabajo.
• Aspectos psicosociales del • Diversidad de la fuerza de • Socialización laboral.
estrés laboral. trabajo. • Trabajo como fenómeno
• Calidad de vida laboral. • Ejecución de la tarea. psicosocial.
• Características de la tarea. • Equipos de trabajo y trabajo • Trabajo en relación con otros
• Clima laboral. en equipo. ámbitos de la vida.
• Condiciones de trabajo. • Ergonomía. • Valores.
• Cultura.
Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de la ENOP
y de los principales manuales de la disciplina.
En síntesis, la concepción de la Psicología del Trabajo que se defiende aquí implica una visión
amplia de la disciplina, en continuo intercambio e interacción con las disciplinas limítrofes y con un
enfoque abierto a la necesaria colaboración interdisciplinar con otros campos, no solo de la Psicología
sino también del resto de las Ciencias Sociales, una actitud que constituye el camino más adecuado
para una elaboración teórica y una intervención práctica relevantes, comprensivas y transformadoras
de la realidad. Para lograr este objetivo, resulta necesaria una triple contextualización de la Psicología
del Trabajo:
1. En el marco disciplinar más amplio del que forma parte, es decir, la Psicología del Trabajo y
de las Organizaciones, en permanente contacto con las otras dos ramas: la Psicología de las
Organizaciones y la Psicología del Personal.
2. En la matriz de la disciplina de la Psicología que, a su vez, constituye su referencia más
directa, esto es, la Psicología Social, manteniendo una relación recíproca sin subordinaciones
ni dependencias.
3. En el entorno social, político, cultural, económico, histórico y tecnológico en el que
necesariamente se enmarca tanto la propia Psicología como el fenómeno estudiado, es decir,
el trabajo34. Si se olvida ese contexto, así como los condicionantes de toda índole que impone,
34
Pearce, Bigley y Branyiczki (1998).
se corre el riesgo de considerar la Psicología del Trabajo como una especie de psicotecnología
supuestamente neutral, sin una ideología subyacente, cuando en realidad todo lo que se hace
en su nombre posee inevitablemente una dimensión social, política, cultural, económica,
histórica y tecnológica imposible de soslayar 35. En este sentido, es de destacar la creciente
importancia concedida a los factores del contexto por parte de los enfoques que se centran en
los análisis transculturales36 , y que intentan situar en cada medio concreto las posibilidades
de aplicación y de intervención de la Psicología del Trabajo.
1.5. Objetivos de la Psicología del Trabajo: Psicología del Trabajo básica y aplicada
Cuando en el apartado 1.4.2. se presentó la definición de Psicología del Trabajo, ya se mencionaron cuáles
eran sus objetivos, tanto los más próximos (describir, explicar y predecir los fenómenos psicosociales
que tienen lugar en estos contextos, así como prevenir o solucionar los posibles problemas que surjan)
como los de mayor alcance (mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores, la productividad
y la eficacia laboral). Para alcanzar ambos es necesario, primero, conocer la base y los fundamentos,
los factores que intervienen y las relaciones entre ellos, de los procesos y fenómenos que son objeto de
estudio (es decir, llevar a cabo una investigación básica, que pretende encontrar las leyes generales de
un fenómeno o una realidad), y segundo, utilizar los resultados obtenidos para realizar intervenciones
que permitan solucionar un problema concreto, mejorar una situación determinada o resolver cualquier
cuestión de tipo práctico (es decir, llevar a cabo una investigación aplicada, que persigue mejorar o
cambiar un fenómeno o una realidad). Por ejemplo, un investigador puede estar interesado en conocer
cuáles son los fundamentos que permiten comprender y explicar los procesos y los factores implicados
en la motivación laboral; para ello, además de conocer los principios de la motivación humana en
general, realiza investigaciones (para las cuales puede utilizar diferentes métodos de investigación;
véase el Capítulo 2) donde pone a prueba diferentes teorías y recoge datos que permiten comprobar la
bondad y la exactitud de dichas teorías; en este caso, se dice que la investigación realizada posee un
carácter básico. Sin embargo, otro investigador puede ser requerido por la dirección de una organización
concreta con el encargo de llevar a cabo una intervención que permita incrementar el nivel de motivación
de los miembros de un grupo o departamento determinado o de la totalidad de los trabajadores de
la organización; en este caso, el investigador, quien está en posesión de los conocimientos que la
investigación básica ha logrado acerca de la motivación laboral y de las diferentes teorías que intentan
explicarla, diseña un programa de intervención que persigue el incremento de motivación en unas
personas concretas, que trabajan realizando diferentes tareas, en un contexto de trabajo particular
y en una organización determinada; en este caso, se dice que la investigación llevada a cabo posee
un carácter aplicado. Obviamente, los resultados obtenidos en esta pueden, ocasionalmente, matizar,
completar o modificar los conocimientos que hasta entonces se tenían a propósito de la motivación
laboral. Aunque tradicionalmente la Psicología del Trabajo ha sido considerada como una disciplina
aplicada, esta orientación nunca puede ser independiente de una investigación básica, ya que ambas
son imprescindibles para una completa -y compleja- comprensión de los fenómenos37.
De lo anterior se deduce que, en realidad, la distinción entre investigación básica y aplicada
es una distinción artificial o incluso falsa, 38 ya que parece más bien que son los extremos de un
mismo continuo o que ambas contribuyen en igual medida al conocimiento de los fenómenos
y de las realidades, especialmente cuando se trata de una ciencia social, como es el caso de la
Psicología del Trabajo, donde el saber teórico resulta prácticamente inútil si no se traduce en un
saber práctico.39 En consecuencia, su verdadero objetivo debería ser la posibilidad de conjugar la
35
Hollway (1991).
36
Véase, por ejemplo, Aycan y Kanungo (2001); Drenth y Groenendijk (1998); Gelfand, Raver y Ehrhart (2002).
37
Chmiel (2000).
38
Y también, peligrosa, ya que puede conducir a que la investigación básica sea irrelevante, si carece de un referente
real en donde aplicarse; véase, Anderson, Herriot y Hodgkinson (2001).
39
Véase, por ejemplo, Blanco y de la Corte (1996); Torregrosa (1996); Zarco, Rodríguez y Martín (2004).
verdad (en teoría, asociada a la investigación básica) y la utilidad (vinculada habitualmente a la

investigación aplicada).40La búsqueda por parte de las Ciencias Sociales, a imitación de las Ciencias
Naturales, de verdades, de leyes, de principios ciertos y seguros, ha hecho olvidar que la sustancia
de las experiencias cotidianas se refieren siempre a un “dónde” y un “cuándo”: un “aquí y ahora”
o un “allí y entonces”, 41 donde tienen lugar los comportamientos humanos, sean en el trabajo o en
cualquier otra circunstancia. En definitiva, lo básico y lo aplicado no son sino caras de una misma
moneda: el intento de comprender las realidades y de mejorarlas; al separarlas, pierde su valor y se
convierte en una falsa moneda.
La Figura 1.3 resume las diferencias y las relaciones entre ambos tipos de investigación.
Figura 1.3. Diferencias y relaciones entre la investigación básica y la aplicada
�
�
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�
�
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�
�
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Fuente: Martínez-Íñigo y Rodríguez-Mazo (2003).
Como se puede comprobar en la figura, las diferencias entre ambos tipos de investigación se
encuentras simplemente en el origen del problema sobre el que se investiga, lo que hace que la
diferencia sea de hecho una cuestión de grado, puesto que, en primer lugar, los resultados de la
investigación científica básica suelen ser con frecuencia muy importantes en el terreno práctico, ya
sea a corto o a largo plazo; y en segundo lugar, la investigación que surge para resolver un problema
específico en un contexto determinado puede, a su vez, provocar intuiciones o descubrimientos
generalizables a otros problemas o a otras situaciones 42 .
40
Drenth (1996).
41
Toulmin (2001).
42
Drenth, Thierry y de Wolf (1998).
Por último, existen otros métodos de combinar la investigación básica y la aplicada 43, destacando
como uno de los de mayor tradición en el ámbito de la Psicología Social la denominada investigación-
acción, que trata de conjugar la producción de conocimiento con su utilización como instrumento de
cambio en relación con los fenómenos analizados, y que puede conducir hacia planteamientos más
radicales comprometidos con el valor emancipador o liberador que puede tener la Psicología en sus
diferentes campos de intervención 44 , y del que no están excluidos los distintos contextos laborales.
En conclusión, una Psicología del Trabajo relevante, es decir, cuyas aportaciones sirvan para
cambiar y mejorar en alguna medida las condiciones en las que trabajan las personas, el propio
trabajo que realizan, las relaciones e interacciones entre los compañeros y con los superiores y
subordinados, y los lugares de trabajo y los contextos organizacionales en donde habitualmente se
trabaja, ha de contar necesariamente con una visión integrada del conocimiento, donde lo básico
y lo aplicado se combinen y se complementen para poder así alcanzar los objetivos que la propia
disciplina se establece.
1.6. Psicología del Trabajo y Relaciones Laborales

La evolución del estudio del comportamiento humano en el trabajo ha traído consigo la progresiva
incorporación de niveles de análisis. Como ya se ha comentado en las páginas anteriores, a la
inicial consideración del nivel individual se añadieron posteriormente el interpersonal-grupal y
el organizacional-social. Sin embargo, en este último quizá no se ha integrado, o al menos no ha
llegado a contar con el protagonismo que merece, todo lo relativo al papel desempeñado por las
relaciones laborales, entendidas estas en un sentido amplio como las reglas que gobiernan el empleo
y los procedimientos que permiten la interpretación, el cambio y el cumplimiento de las mismas, y
en cuyo estudio intervienen, específicamente, el Derecho y la Sociología,45 además de otras Ciencias
Sociales, entre ellas la Psicología. En este campo multidisciplinar, los psicólogos tienen el reto de
realizar una contribución distintiva, y al mismo tiempo integradora, a la teoría y la práctica de las
relaciones laborales, especialmente en lo que se refiere a la clarificación de los procesos sociales
que subyacen en la construcción de diferentes formas de relaciones laborales y a los procedimientos
a través de los cuales dichas variedades se mantienen y cambian. 46 En concreto, el análisis desde
la Psicología Social del poder y de los procesos de influencia en los contextos laborales resulta,
pues, imprescindible para la comprensión tanto de los procesos de cambio como de la formación de
coaliciones como un medio de ejercer e incrementar el poder de los grupos de interés en los entornos
organizacionales y laborales.47
Uno de los actores principales en las relaciones laborales son los sindicatos, por quienes la
Psicología del Trabajo no ha mostrado, en general, un interés muy marcado, aunque lo mismo se
puede decir a la inversa.
¿Cuáles son las principales razones de esta distancia entre la Psicología del Trabajo y las Relaciones
Laborales como campo interdisciplinar y, en particular, las organizaciones sindicales? Las más
importantes son las siguientes 48 :
a) Los intentos de la Psicología del Trabajo por obtener el reconocimiento y la legitimidad como
ciencia la han alejado, prácticamente desde sus orígenes hasta años muy recientes, de temas
calientes como el conflicto y el poder, ante el temor de que la ciencia establecida considerara
que “se metía en política”.
43
Véase Martínez-Íñigo y Rodríguez-Mazo (2003).
44
Sangrador (2001).
45
Véanse los actuales y completos análisis de las relaciones laborales desde la perspectiva sociológica de Martín
Artiles (2003a y 2003b) y desde la perspectiva jurídica de Espuny y Gala (2003) y de Gala y Espuny (2003).
46
Hartley y Stephenson (1992).
47
Munduate, Guerra y Martínez (2000).
48
Barling, Fullagar y Kelloway (1992); Gordon y Nurick (1981); Hartley y Stephenson (1992); Strauss (1979).
b) La mayor disposición, en general, de los psicólogos a colaborar con la dirección de las organi-
zaciones, lo que parecía conllevar la dedicación a temas de estudio más objetivos y científicos,
como la eficacia, la productividad o el análisis y valoración de puestos de trabajo, oscureciendo
así la dimensión política e ideológica que estas intervenciones también traen consigo.
c) Las carencias teóricas de la Psicología del Trabajo, ya que la mayor parte de sus modelos y teorías
se han basado tradicionalmente en el supuesto de la coincidencia de intereses entre los miembros de
las organizaciones, sean estos trabajadores o directivos, lo que impedía contar con las herramientas
conceptuales que permitieran hacer frente a otros tipos de relaciones conflictivas.
d) Las diferencias metodológicas, ya que mientras que la Psicología del Trabajo se ha orientado
básicamente hacia métodos cuantitativos y experimentales, muy apegada en suma a una
ciencia positivista 49 (véase el Capítulo 2), otras disciplinas vinculadas con el estudio de las
relaciones laborales, como la Sociología, han optado preferentemente por la utilización de
metodologías cualitativas, con un mayor énfasis en el discurso y en la interpretación.
e) Por último, otro factor importante ha sido el desconocimiento por parte de las organizaciones
sindicales de las potencialidades de la Psicología del Trabajo en relación con el estudio de las
relaciones laborales, a lo que se sumaba la percepción de que más bien estaba al servicio de la
dirección que de los trabajadores.
Algunos de estos problemas se han reducido considerablemente en los últimos años, como es el
caso de los desarrollos en el análisis del conflicto y de su gestión 50 (véase el Capítulo 15), la creciente
consideración del poder y de las dimensiones políticas en el comportamiento laboral o el acercamiento
y la integración de metodologías cuantitativas y cualitativas por parte de la Psicología del Trabajo.
No resulta sencillo hacer predicciones acerca de la situación futura de la Psicología del Trabajo
en el marco del estudio de las relaciones laborales. Sin embargo, si en todo momento habría sido
importante su presencia, en la actualidad parece aún más urgente su participación. Así, cuando
los niveles de afiliación a los sindicatos disminuyen rápidamente en la mayor parte de los países;
cuando las relaciones laborales tienden a una creciente individualización debido fundamentalmente
al incremento de las políticas y las prácticas flexibles de contratación (véase los Capítulos 3 y 17);
cuando, en consecuencia, el poder de los sindicatos disminuye al descender el volumen de negociación
colectiva; cuando nuevas formas de trabajo (a tiempo parcial, temporal, a través de Empresas de
Trabajo Temporal, por medio de teletrabajo, etc.) reducen las posibilidades de cooperación y de
acción colectiva de los trabajadores; cuando, en fin, las relaciones laborales se hacen más asimétricas
en cuanto al poder de las partes (obviamente, a favor de los empleadores y en detrimento de los
empleados), resulta imprescindible que la Psicología del Trabajo, al igual que el resto de Ciencias
Sociales implicadas directamente, reclamen y fortalezcan la presencia de las organizaciones sindicales
como uno de los actores fundamentales en la definición de los modelos de relaciones laborales
propios de sociedades democráticas y libres, orientados hacia la protección de la parte más débil y
a la reducción de las desigualdades sociales. Si esto no se logra, probablemente el trabajo, una de
las actividades más antiguas, básicas y dignas de la humanidad, perderá buena parte de su carácter
humano y esencialmente social, para convertirse en una actividad puramente mercantil regulada por
criterios exclusivamente económicos. Lo que está en juego es muy importante para el futuro de la
humanidad, en especial para su parte más desfavorecida, y para la propia definición de humanidad
y de sociedad.
49
Acerca de la necesaria actividad de reflexividad epistemológica por parte de los psicólogos del trabajo, han llamado
recientemente la atención Jonson y Cassell (2001).
50
Véase, por ejemplo, Alcaide (1987); Munduate (1992).
Autoevaluación
1.1. La Psicología estudia de manera científica tanto la conducta, que es directamente
observable, como los procesos mentales, que si bien no siempre se pueden observar V F
de manera directa, sí se pueden inferir a partir de la conducta.
1.2. La utilización por parte de la Psicología de dimensiones para estudiar el comporta-
miento humano implica el reconocimiento de la existencia de entidades separadas V F
e independientes, como por ejemplo, el cuerpo y la mente.
1.3. La influencia del contexto o del ambiente en el comportamiento es realmente
insignificante, ya que los seres humanos se comportan de acuerdo a sus caracte-
V F
rísticas personales, cuyo origen se encuentra determinado por factores genéticos y
congénitos.
1.4. El término empleo designa una modalidad particular de trabajo determinada socio-histó-
ricamente, caracterizada por una relación contractual de naturaleza voluntaria y acordada
entre dos partes, la empleada, quien ofrece esfuerzo, tiempo, energía, conocimientos y V F
rendimientos, y la empleadora, quien concede a cambio una recompensa económica u otro
tipo de beneficios.
1.5. El hecho de que a una persona se le asigne la categoría de empleada o desempleada
tiene implicaciones que van más allá de su significado laboral, puesto que estas V F
categorías afectan también a la identidad personal y social.
1.6. Los resultados obtenidos por las investigaciones realizadas por los psicólogos del
trabajo pueden aplicarse a la humanidad en su totalidad, ya que el comportamiento
V F
laboral responde a leyes generales que son independientes de la cultura, de la historia
y de las características de las sociedades concretas.
1.7. La utilización de niveles de análisis por parte de la Psicología del Trabajo demuestra
que los procesos que estudia solo se producen en un determinado nivel, como por
V F
ejemplo, el absentismo, que depende exclusivamente de las características personales
del trabajador.
1.8. La Psicología del Trabajo es esencialmente una disciplina aplicada que puede basarse
en cualquier tipo de conocimientos o de intuiciones, puesto que lo importante es que V F
sus planteamientos funcionen en las situaciones reales.
1.9. La Psicología del Trabajo puede contribuir a la comprensión de las relaciones laborales
a través del análisis, entre otros, del poder, de los procesos de influencia o del conflicto,
V F
ya que estos constituyen procesos psicosociales básicos presentes en los contextos de
trabajo.
Lecturas recomendadas
Blanch, J. Mª. (1996). Psicología Social del Trabajo. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R. Torregrosa (Coords.),
Psicología Social Aplicada (pp. 85-119). Madrid: McGraw-Hill.
Hartley, J. F. y Stephenson, G. M. (1992). La Psicología de las Relaciones Laborales. En J. F. Hartley y G. M.
Stephenson (Comps.), Relaciones Laborales. La psicología de la influencia y del control en el trabajo (pp.
11-37). Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, 1994.
Muchinsky, P. M. (2000). Psicología Aplicada al Trabajo. Capítulo 1: “Trasfondo histórico de la Psicología
Industrial/Organizacional” (pp. 7-22). Madrid: Paraninfo-Thomson Learning, 2001.
Munduate, L. (1992). Psicosociología de las relaciones laborales. Capítulo IX: “Caracterización de la
aproximación psicosocial al estudio de las relaciones laborales” (pp. 187-193). Barcelona: PPU.
Munduate, L., Guerra, J. M. y Martínez, I. (2000). El poder en los procesos de cambio. En C. Guillén (Coord.)
y Guil, R., Psicología del Trabajo para relaciones laborales (pp. 313-327). Madrid: McGraw-Hill.
Peiró, J. Mª., Prieto, F. y Roe, R. A. (1996). El trabajo como fenómeno psicosocial. En J. Mª. Peiró y F. Prieto (Eds.),
Tratado de Psicología del Trabajo, Vol. II: Aspectos psicosociales del trabajo (pp. 15-33). Madrid: Síntesis.
Quintanilla, I. (dir.) (1992) Teoría, aplicaciones y práctica de la Psicología del Trabajo. Valencia: Promolibro.
La Psicología del Trabajo en la práctica
La realidad parece tener más imaginación que la Psicología del Trabajo

En este capítulo se ha subrayado la estrecha vinculación de la Psicología del Trabajo (al igual que
ocurre con el resto de Ciencias Sociales) con las condiciones culturales, políticas, sociales, económicas
y tecnológicas de cada momento histórico. Insistir en la necesidad de que en esta disciplina científica
se adopte un enfoque situado de las actividades de sus investigadores y sus practicantes no resulta
un mero ejercicio retórico, sino que encuentra su argumento principal en las evidencias disponibles
acerca de su relativamente escaso poder imaginativo en comparación con el demostrado por las
“realidades” del mundo del trabajo.
Lo anterior se puede comprobar al analizar los temas emergentes de investigación en Psicología
del Trabajo, los cuales suelen venir marcados por los cambios sumamente rápidos y numerosos que se
producen en los contextos laborales. Algunos ejemplos serán suficientes para valorar esta situación.
Uno de los temas tradicionales de la disciplina ha sido el estudio de las consecuencias psicosociales
del desempleo. En las últimas décadas, el incremento de reestructuraciones de empresas y de reduc-
ciones de personal ha puesto de manifiesto la importancia de analizar este tipo de consecuencias en el
número creciente de personas que pasan por esta experiencia vital. Para ello, la Psicología del Trabajo
parecía estar preparada, puesto que disponía de abundantes modelos teóricos e investigaciones de
campo sobre este problema. Sin embargo, no parecía estarlo para afrontar una situación hasta hace
poco desconocida: ¿qué pasa con los supervivientes de una empresa que ha decidido llevar a cabo
una reducción de plantilla cuando, además, intuyen que el proceso va a seguir?, ¿cómo afecta a sus
actitudes y a su comportamiento?, ¿qué consecuencias tiene para su bienestar y su salud?, ¿están
preparados para trabajar en tal situación de incertidumbre? Rápidamente, los psicólogos del trabajo
han tenido que comenzar a investigar los efectos de estas nuevas situaciones, ya que nadie parecía
haber pensado que podían existir consecuencias negativas para los que se quedan, y no solo para
los que salen. Un ejemplo similar relacionado con este mismo fenómeno se puede encontrar en
el caso de los trabajadores prejubilados. También aquí se habían investigado con anterioridad las
consecuencias psicosociales de la jubilación, cuyos resultados pueden ser útiles para comprender
una parte de este nuevo proceso. Sin embargo, es fácil intuir que no parece ser la misma experiencia
la de dejar de trabajar a los 65 o 70 años que a los 50 o los 55 (en España, la media de edad de las
personas prejubiladas está ya en torno a los 54 años). Este es otro tema emergente de investigación
para la Psicología del Trabajo, y de ambos se ocupará el Capítulo 16 de este libro.
Un ejemplo diferente puede encontrarse en la rápida implantación de todo tipo de tecnologías,
especialmente la telemática, en los contextos laborales. La investigación de los sistemas socio-técnicos
era relevante en la disciplina desde mediados del siglo XX. Sin embargo, ninguna otra revolución
tecnológica anterior había afectado en tan poco tiempo y tan sustancialmente al trabajo (y a la vida)
de las personas como la actual. Esto ha dado lugar a un espectacular crecimiento de la investigación
en el campo de la Ergonomía Cognitiva, donde se estudian procedimientos y sistemas que mejoren
las interacciones hombre-máquina, con el objetivo de incrementar la usabilidad de la tecnología y de
reducir los efectos negativos para la salud de sus usuarios. Precisamente, el espectacular incremento de
la interacción de los humanos con las máquinas ha permitido identificar otro fenómeno: el denominado
tecnoestrés, resultado de las disfunciones y los desajustes entre ambos sistemas, y cuyas consecuencias
se estudian en relación con las actitudes y con el comportamiento de los usuarios de tecnología.
Tampoco en este caso el estrés era un proceso desconocido para los psicólogos del trabajo (véase el
Capítulo 16), pero su nuevo contexto introduce variaciones que obligan a reorientar las investigaciones.
De estos aspectos ergonómicos y tecnológicos se ocupará el Capítulo 4.
Más ejemplos: el incremento de la actividad laboral desarrollada en el sector servicios, en
detrimento de la llevada a cabo en el sector industrial, donde las relaciones interpersonales con los
compañeros, con los clientes, con los usuarios y con los proveedores constituyen en realidad el trabajo,
ha puesto de manifiesto fenómenos nuevos como el trabajo emocional, es decir, a grandes rasgos,
todo lo relacionado con el manejo y la expresión de las emociones en contextos y en actividades
laborales y sus consecuencias sobre los resultados y sobre la satisfacción, tanto del profesional como
del cliente o usuario (los aspectos implicados en las emociones en el trabajo serán analizados en el
Capítulo 11). Ciertamente, la investigación sobre habilidades sociales posee una larga tradición; sin
embargo, estos nuevos escenarios de trabajo han vuelto a redefinir muchos procesos y fenómenos a
la luz de este trabajo emocional.
Otro caso interesante lo constituye el descubrimiento del mobbing o acoso psicológico (véase
el Capítulo 16). El proceso al que alude este término no es precisamente nuevo, ya que este tipo de
comportamientos se han producido con anterioridad en contextos laborales y organizacionales. Sin
embargo, ¿por qué los psicólogos del trabajo no lo habían descubierto? Probablemente, hasta que los
actuales lugares de trabajo, caracterizados en general por una gran competitividad, una disminución
de la solidaridad entre compañeros (¿tendrá esto último alguna relación con la pérdida de conciencia
de clase?), el temor a perder el empleo, la creciente desregulación de las relaciones laborales y el
avance de prácticas que desprecian la justicia organizacional, no han propiciado las condiciones
para que el mobbing se produzca e incremente, no ha sido visible para los investigadores ni para la
sociedad. Las cifras actuales de trabajadores que han sufrido o sufren esta situación son alarmantes
(en España se calcula que supera los dos millones, de una población laboral que no supera los veinte),
pero la explicación no hay que buscarla tanto en las patologías de los acosadores o de las víctimas,
como en los factores organizacionales que propician su aparición.
En fin, los ejemplos podrían sucederse interminablemente: la búsqueda desaforada de técnicas
y estrategias para aumentar la eficacia, la eficiencia o la productividad, potencian el surgimiento de
nuevos conceptos en la gestión de recursos humanos, como las competencias (véase el Capítulo 13),
o la implantación de nuevos sistemas de trabajo en equipo y de grupos de trabajo y la utilización
de modernas técnicas de liderazgo (véase el Capítulo 6). La satisfacción laboral ha sido una de las
actitudes relacionadas con el trabajo más estudiadas por la Psicología del Trabajo en su búsqueda
del trabajador feliz; sin embargo, en la actualidad se habla de otras actitudes, como la confianza,
la implicación y el compromiso (véase el Capítulo 10), y con cuyo desarrollo se intenta aumentar el
apego de los empleados a sus organizaciones y, por ende, su rendimiento. Se pueden citar, asimismo,
la gestión de la calidad total, la cultura organizacional, la gestión del conocimiento, la excelencia,
etcétera, etcétera, todos ellos temas de interés para la investigación actual en Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones.
Ahora bien, ¿quién promueve este interés?, ¿la ciencia o la realidad? Parece que, al menos hasta el
momento, es esta última el motor de la primera. Sin embargo, como Ciencia Social, la Psicología del
Trabajo quizá debería asumir un papel de mayor protagonismo en cuanto a la iniciación de cambios, a
la transformación de las realidades laborales, a la búsqueda de condiciones de trabajo que respondan
a planteamientos y a valores asumidos plenamente como compromisos previos con un mundo y con
una humanidad mejores, y no simplemente responder a la llamada cuando se trata de validar o de
legitimar una realidad ya dada. Como constructora de realidades, la Psicología del Trabajo puede
(y debe) incluir en los primeros lugares de su agenda la necesidad de renovar su compromiso con
los valores humanos y sociales que justifican en último término su razón de ser. Lo contrario puede
acabar conduciéndola a convertirse en una herramienta de la ideología y del poder dominantes.
2
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
EN PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
“Si supiéramos lo que estamos haciendo, no lo llamaríamos investigación”.
Albert Einstein
2.1. Introducción
En el primer capítulo de esta obra se define la Psicología del Trabajo como una ciencia. Esta califica-
ción de la disciplina implica una serie de atribuciones sobre las características de los conocimientos
y las tecnologías que se derivan de la actividad de los psicólogos del trabajo. En algunos casos, se
interpretará como una calificación positiva que asume unos conocimientos y procedimientos seguros,
rigurosos, fiables e incluso “verdaderos”. Otros considerarán que sus datos son fríos, incapaces de
recoger la complejidad de la experiencia humana en el trabajo y, en ocasiones, interesados o sesgados
hacia determinados grupos o elites. Probablemente, ambos tienen algo de razón en sus afirmaciones.
Más allá de valoraciones generales, de la representación social y de los estereotipos sobre la Ciencia
y los científicos, en este capítulo se pretende exponer con cierto detenimiento “¿qué es esa cosa
llamada ciencia? ”1.
A pesar de la imagen de certeza y objetividad que se asocia generalmente con la Ciencia, la
respuesta a esa pregunta dista mucho de ser unitaria. Para algunos, la Ciencia se define a partir del
Método, es decir, por el hecho de seguir fielmente una serie preestablecida de pasos en la producción de
conocimientos. En una posición contraria, se encuentran aquellos que se sitúan “contra el método” 2 , al
considerar que el mundo es demasiado complejo como para poder establecer un único procedimiento.
Desde su punto de vista, esto sería rígido y dogmático, dos características antitéticas con el saber
científico. Si hubiera que describir la evolución de la definición del conocimiento científico, podría
hacerse con el título “De la certeza a la incertidumbre”3. Tras un periodo de esplendor4 , propulsado
por los enormes avances tecnológicos derivados de la aplicación del método desarrollado en las
Ciencias Naturales (la Física, la Química, la Biología) y por la esperanza de que su extensión a la
resolución de los problemas sociales acabaría con la liberación plena de cualquiera de las penalidades
conocidas por la humanidad, las ciencias comenzaron a cuestionarse el alcance de su método. En el
caso de las Ciencias Sociales, el alcance de la crisis fue más amplio, dado que su objeto de estudio
era de mayor complejidad y presentaba características específicas y difícilmente abordables con un
método ideado para el estudio de otro tipo de fenómenos más sencillos 5.
1
Chalmers (1976).
2
Feyerabend (1974).
3
Jiménez Burillo (2003), p. 333.
4
El surgimiento de la ciencia moderna, sintetizada y representada en la imagen de Newton, supuso una serie de
avances en el conocimiento y en la tecnología sin precedentes. La máquina de vapor y su aplicación a la industria
y el transporte, los avances en la agricultura o la construcción produjeron la sensación de que el progreso sería
continuo e imparable.
5
Recuérdese la celebre frase de Albert Einstein, “¡Triste época la nuestra! Es más fácil desintegrar un átomo que
un prejuicio”.
Desarrollar tan solo brevemente ese recorrido excede por su extensión y profundidad lo que puede
ser recogido en estas páginas. En su defecto, se exponen en el siguiente apartado las principales
características del conocimiento científico, asumiendo que no existe completa unanimidad sobre
la amplitud y contenido de semejante listado. A continuación, se describen las principales fases del
proceso de investigación. Una vez establecidos de la forma más integradora posible los pasos en la
indagación científica, se presentan las distintas alternativas entre las que debe optar el investigador
teniendo en cuenta cuál es el objeto de estudio, el nivel desde el que este puede ser analizado y su
dinámica temporal; es decir, en este apartado se comentan los diseños de investigación. Prosiguiendo
de lo más general a lo más concreto, los siguientes apartados se dedican a la exposición de las
principales técnicas e instrumentos para la recogida de datos, así como de las principales estrategias
para su análisis.

• Las principales características del conocimiento científico.
• Las principales fases y etapas en el desarrollo de una investigación.
• Las alternativas en el diseño de una investigación.
• Los criterios de bondad de la medida aplicados a la Psicología.
• Las principales técnicas de recogida de datos a partir de sus criterios de clasificación
básicos.
• Algunas de las herramientas que se emplean en Psicología del Trabajo para analizar los datos
procedentes de las investigaciones.
2.2. La Psicología del Trabajo como ciencia

Para poder abordar de forma didáctica una cuestión compleja y sin una respuesta cerrada, se parte
de una definición del que, desde el siglo XIX hasta la década de los sesenta del siglo XX, vino a
considerarse el Método científico y que, por otro lado, sigue inspirando buena parte de la investigación
en el campo de la Psicología del Trabajo. A continuación, se introduce un mayor grado de complejidad
al señalar las limitaciones de dicho método y la necesidad de adoptar una posición más flexible
respecto a los procedimientos y estrategias para el estudio científico del comportamiento laboral.
Con el mismo objetivo de facilitar la comprensión, se incluye un apartado de definición de los
conceptos que se emplean en el resto del capítulo.
2.2.1. Características del conocimiento científico. Del método al pluralismo metodológico

Si fuera necesario resumir en una sola palabra el conocimiento científico, esta sería: duda. El
conocimiento científico surge del recelo sobre la capacidad de los individuos para desarrollar un
conocimiento cierto. La renuncia a verdades trascendentales, divinas o sobrenaturales deja al individuo
sin la certeza que estas entidades externas y superiores le ofrecían 6. Es entonces cuando surge de
nuevo la perplejidad, en este caso, sobre su propia capacidad para encontrar la Verdad. En su camino
hacia el conocimiento acechan numerosos peligros, entre los que están aquellos que Francis Bacon
denominó ídolos, distinguiendo entre: los ídolos de la tribu, que hacen confundir nuestra forma de
ver el mundo con un reflejo preciso de la realidad; los ídolos de la caverna, aquellos errores que se
derivan de la naturaleza de cada uno, como por ejemplo la visión aciaga del pesimista; los ídolos del
foro, los más peligrosos de todos, que proceden de la influencia de la sociedad, y los ídolos del teatro,
que son alimentados por el uso de malos métodos de demostración. De la necesidad de resolver esta
duda, surge la búsqueda de un método que salve al sujeto de caer en errores que pueden llevarle a un
conocimiento falso. Es la conciencia de esta duda y de la posibilidad de que las creencias sobre los
6
Astray (2001).
Métodos y Técnicas de Investigación en Psicología del Trabajo 37
fenómenos del entorno y sobre uno mismo sean incorrectas la que deriva en la búsqueda de un Método.
Al tratarse de un procedimiento para conocer el mundo, se basa en una serie de supuestos sobre la
naturaleza de este, del sujeto que pretende conocerlo y de las posibilidades que este último tiene de
llegar a su conocimiento. Así pues, sus principales características son7 :
• Existe una realidad externa al individuo que se rige por una serie de principios o leyes universales
y ahistóricos, por tanto, independientes de quién los estudie. A partir de aquí, se trata de encontrar
una forma de acceder a esa realidad única, sin que los ídolos distraigan al sujeto. Poniendo un
ejemplo trivial: el color de la nieve es el blanco y el de la vegetación amazónica, verde; esto es
así “lo mire quién lo mire”, solo tenemos que estar seguros de que el observador mira nieve o
vegetación, y no otra cosa, y que sus condiciones físicas y mentales son normales. En cualquier
caso, lo vea o no el sujeto, la nieve seguirá siendo blanca y el follaje, verde.
• Es posible que el científico acceda, convenientemente pertrechado de técnicas e instrumentos
y por medio del Método, a los hechos sin distorsionarlos.
• La Ciencia elabora teorías integradas por una serie de proposiciones que pretenden describir
y explicar un conjunto de hechos. Por ejemplo:
P1: Los individuos están motivados a satisfacer sus necesidades.
P2: El dinero permite el acceso a bienes y servicios que satisfacen necesidades.
La teoría puede elaborarse mediante una relación lógica entre distintas proposiciones o por medio
de inferencias a partir de la observación del fenómeno estudiado. Las proposiciones anteriores pueden
ser tanto el resultado de la especulación teórica sobre la naturaleza humana, como de la observación
del comportamiento de unos cuantos empleados.
• El valor último de verdad de las teorías científicas depende de su aceptación o rechazo empírico,
es decir, está condicionado por su capacidad para explicar los hechos. Para comprobar si existe
una correspondencia entre la teoría y la observación empírica, es necesaria la deducción de
una serie de hipótesis sobre el fenómeno recogido en la teoría. Siguiendo con el ejemplo, se
puede predecir que si una persona deja de ser retribuida económicamente por realizar una
acción, dejará de emitir ese comportamiento o lo hará con menos intensidad. Esa hipótesis
debe ser refrendada por los hechos. Esto supone una observación sistemática del fenómeno,
empleando las técnicas y diseños científicos, que ofrezca una respuesta sobre su valor como
conocimiento científico. En el caso presentado, tras observar el comportamiento de una persona
mientras está siendo remunerada y, posteriormente, cuando la retribución es retirada. Si los
efectos observados coinciden con las hipótesis, la teoría ha sido contrastada. Este resultado,
dado el carácter universal de las leyes que rigen los distintos fenómenos, debe ser obtenido
igualmente por cualquier persona que repita exactamente la experiencia.
• Los objetivos últimos de la Ciencia son la explicación y predicción, mediante el descubrimiento
de los principios y leyes que rigen el universo.
• De los supuestos anteriores, se deriva que la Ciencia es acumulativa. Dado el carácter universal
y ahistórico de los descubrimientos científicos, los conocimientos del pasado y presente son
la base para el conocimiento futuro.
De los supuestos de este método hipotético deductivo, se derivan los pasos a seguir en la
investigación que se describen en los apartados siguientes.
A pesar de que esta concepción ha dominado desde el nacimiento de la mayor parte de las ramas
de las Ciencias Sociales, incluida la Psicología, han existido, también desde el comienzo, voces críticas
sobre la pertinencia del Método y de sus supuestos para el estudio de los fenómenos sociales 8. A partir
del inicio de la segunda mitad del siglo XX, las objeciones sobre la visión unitaria de la Ciencia se
7
Páez, Valencia, Morales y Ursúa (1992).
8
Álvaro y Garrido (2003).
intensificaron y plantearon la necesidad de una aproximación distinta a los fenómenos sociales. Antes
de pasar a exponer las críticas, es necesario dejar constancia de que, a pesar de estas, los supuestos del
método hipotético deductivo siguen guiando la práctica de la mayor parte de los psicólogos del trabajo.
Volviendo al contenido de las objeciones sobre el Método, estas pueden resumirse, aun teniendo en
cuenta la diversidad de las corrientes que las defienden, en los siguientes puntos:
• Los fenómenos sociales no pueden ser definidos como una realidad externa al individuo e
independiente, en su cocimiento, del sujeto que los analiza. La observación de esos fenómenos
es una observación mediada y no directa, es decir, se accede a una interpretación de la realidad,
no a la realidad. Para poder aprehender los hechos se necesitan conceptos y categorías previas en
los que se encaja la experiencia. Esto sucede incluso en la percepción de características físicas
como, por ejemplo, el color. El número de tonalidades de blanco que se pueden apreciar en la
nieve y de verde en la vegetación, propiedades que se supone están en la realidad, depende de
quién lo observe. Un esquimal y un indio de la Amazonia distinguen en la misma nieve y en la
misma vegetación, respectivamente, una gama mayor de tonalidades que cualquier occidental,
entre otros motivos porque disponen de palabras para nombrarlas, obviamente también porque
esa capacidad de discriminación tiene un valor para su supervivencia. Por tanto, no es posible
separar nítidamente la teoría y la observación, se observan aquellos aspectos de la realidad que
la teoría apunta 9. Un elemento más en esta objeción es la consideración de que al menos una
parte de los fenómenos psicológicos y sociales solo existen en la percepción que los individuos
tienen de la realidad. Por ejemplo, la homofobia o la xenofobia existen en la medida en que
son sostenidas por una persona o un colectivo, y no son, evidentemente, una propiedad del
objeto observado, sino de la percepción y evaluación del observador. Las Ciencias Sociales se
ocupan de fenómenos artificiales, es decir, derivados de las construcciones e interpretaciones
que realizan los seres humanos10, como ya se comentó en el Capítulo 1.
• En relación directa con la crítica anterior, se pone también en cuestión la posibilidad de que el
investigador, por mucho que siga el Método y se valga de técnicas e instrumentos científicos,
sea un observador imparcial. El Método, las técnicas y los instrumentos no son un medio para
mantener su neutralidad, sino el reflejo de su forma parcial de definir el objeto de estudio,
de sus preferencias sobre las estrategias para abordarlo y del contexto en que desarrolla su
actividad11. La imagen del científico de “bata blanca” que, aislado en su torre de marfil, sin
familia, sin ideología, sin afanes e intereses personales, sin condicionantes generacionales,
etc., observa asépticamente el mundo, queda profundamente cuestionada. El científico no
puede suspender la acción de sus características personales y sociales durante su actividad
investigadora. Elige aquellos temas que más le interesan, los enfoca a partir de sus categorías
y sus principios morales y éticos. En el caso de la Psicología del Trabajo, personajes como
F. Taylor y F. Gilberth dejan claro cómo la educación estricta que recibieron, basada en
un alto concepto del orden y en una fuerte valoración del esfuerzo personal, les llevó, en
combinación con los acontecimientos sociales y económicos del momento (la Segunda
Revolución Industrial) al desarrollo de modelos sobre la organización del trabajo basados en
la sistematicidad, la planificación y la búsqueda de la eficacia.
• El alcance de los principios y leyes derivados de la actividad científica es otro de los supuestos
más duramente criticados. Frente a la universalidad y atemporalidad de las leyes científicas, se
propone la historicidad y contextualización de las mismas. Las leyes y principios que explican
el comportamiento humano no pueden ser transportadas en el tiempo y en el espacio sin que
se altere su validez. Muchos de los conceptos y principios que se emplean en la Psicología del
Trabajo no pueden ser aplicados en sociedades no industrializadas. ¿Qué sentido tiene hablar
de gestión del tiempo en sociedades donde este ni siquiera es medido?, o ¿puede hablarse de
9
Ibáñez (1994).
10
Simon (1973).
11
Anguera (1995).
las consecuencias negativas del desempleo en la Edad Media, donde el trabajo era considerado
innoble y donde no se puede hablar, en sentido estricto, de empleo? Por tanto, los conocimientos
que se obtienen están siempre ligados al contexto y no son de aplicación universal, porque las
realidades que pretenden explicar lo están. Por ejemplo, considérese un estudio en el que se quiere
predecir el tipo de relación que existe entre dos colegas de trabajo a partir de su distancia de
interacción. Para ello se revisan, como suele ser práctica habitual, los manuales norteamericanos
al respecto. A partir de las teorías contenidas en el manual, se formula la hipótesis de que en todos
aquellos que interactúen a menos de cincuenta centímetros y se cojan el brazo más de tres veces
o den una palmada en la espalda, existe un noventa y cinco por ciento de posibilidades de que se
esté desarrollando una relación de amistad y/o romántica. Después de la recogida de datos (se
registra la distancia de interacción, se les entrevista y se les observa fuera del trabajo), se descubre
que el porcentaje es del veinte por ciento. ¿Por qué ha fallado la predicción? ¿Están equivocados
los manuales? No, simplemente se ha hecho el trabajo de campo en una empresa con sede en un
país latino, países en los que la distancia de interacción en público es menor y el contacto físico
mayor, mientras que los manuales recogían información sobre poblaciones anglosajonas, cuya
distancia de interacción en las relaciones profesionales es mayor. Por tanto, al menos, las leyes
sobre la distancia de interacción y las relaciones personales no son universales.
• La replicación de los resultados obtenidos en una investigación, si se reproducen las mismas
condiciones, también es cuestionable en el caso de las Ciencias Sociales. En primer lugar, los
fenómenos tienen tal grado de complejidad que su repetición resulta imposible o éticamente
reprobable. No se puede provocar de nuevo la Revolución Francesa para explorar los procesos
psicológicos y sociales implicados. Es cierto que se pueden realizar experimentos o simulaciones
que se asemejen al objeto estudiado, pero dado el amplio número de variables implicadas en
la explicación del comportamiento humano, la simplificación puede dar lugar a un fenómeno
distinto y a unas conclusiones que no pueden aplicarse al original. Además, a diferencia de lo
que sucede con otros objetos de estudio, en el ser humano no siempre es posible volver a las
condiciones iniciales o de partida. Una vez que una persona ha pasado por una experiencia de
reducción de plantilla y ha reaccionado de una determinada forma, por ejemplo deprimiéndose,
ya no se puede volver a las condiciones de partida y observar qué pasa si al enfrentar la reducción
esta vez se le ofrece ayuda para encontrar empleo. Es posible repetir la experiencia con otras
personas similares y en organizaciones parecidas, pero esto reabre las dudas sobre si esto es
una replicación de las condiciones de investigación en la misma medida que lo es tirar repetidas
veces una bola de metal desde una torre y comprobar el tiempo que dura la caída, como ocurre
con los experimentos en Física y, en general, en las Ciencias Naturales.

• Por último, si el conocimiento depende del contexto temporal y espacial, las leyes demostradas en
un momento histórico de una cultura concreta pueden quedar sin efecto y, por tanto, se quiebra
la posibilidad de un conocimiento acumulativo.
Ante esta situación es necesario preguntarse cuáles son las alternativas. Una vía para resolver
la cuestión sería la operativa, la que define la Ciencia como lo que hacen los científicos. En este
sentido, no cabe duda de que, con independencia de si están convencidos o no de la valía del método
hipotético-deductivo, la mayoría de la investigación en Psicología del Trabajo sigue guiándose en
su diseño y en su práctica conforme a las fases de dicho método12 . Si se tienen en consideración los,
con frecuencia, decepcionantes resultados obtenidos en términos de explicación y predicción, parece
razonable impulsar un mayor pluralismo metodológico que combine distintas aproximaciones a un
mismo fenómeno. La Ciencia ya no puede ser definida como el conocimiento que se deriva de un
único método. Ese pluralismo metodológico puede describirse a partir de una serie de continuos a lo
largo de los cuales se distribuyen distintas estrategias de acercamiento al análisis del comportamiento
laboral, sin que pueda establecerse una jerarquía o posición de dominio entre ellas. La Tabla 2.1.
resume esos continuos.
12
Johnson y Cassell (2001).
Tabla 2.1. Alternativas metodológicas en el estudio

del comportamiento laboral
Enfoque idiográfico13 Enfoque nomotético

Pretende comprender el comportamiento huma- Aspira al establecimiento de leyes o prin-
no para un contexto específico y para un caso cipios generales y válidos en los distintos
concreto. contextos.
Investigación cualitativa14 Investigación cuantitativa
Analiza la versión o interpretación que los indi- Pretende un conocimiento lo más objetivo
viduos formulan sobre la “realidad”. El inves- posible del fenómeno estudiado. Emplean
tigador se implica activamente en el fenómeno técnicas e instrumentos formalizados y, con
que estudia para acceder a la definición que los frecuencia, estandarizados.
sujetos hacen del mismo. Los procedimientos de
recogida de información son menos formales y
no están estandarizados.
Investigación en contextos “naturales”15 Investigación en contextos controlados
Estudia el comportamiento directamente en Estudio el comportamiento en contextos con-
los contextos donde se produce con el fin de trolados, donde es posible reducir el número de
no alterarlos. variables que afectan a la conducta y delimitar
sus consecuencias.
Frente a este panorama de diversidad, surgen voces críticas que alertan sobre las consecuencias
negativas de un anarquismo metodológico y los peligros ciertos derivados de la interpretación de que
los conocimientos y las explicaciones tienen todos el mismo valor, las mismas características y las
mismas utilidades con independencia del procedimiento que se haya seguido en su elaboración16. En
este sentido, el conocimiento científico puede seguir reclamando su diferencia con otras formas de
conocimiento, en la medida en que está racionalmente justificado o argumentado17, cuyas teorías y
modelos deben ser sometidos a prueba y contrastación. Esto último implica el descentramiento, es
decir, la negación de la creencia o percepción individual como elemento de validación de una teoría. La
provisionalidad del conocimiento científico es, frente al dogmatismo y la certeza, su principal fuerza,
permitiendo un proceso de crítica y debate constante. La posibilidad de que exista un desvalido e inerme
Galileo capaz de retar el orden del universo es el epítome de la virtud y el espíritu científico.
Antes de terminar con este apartado, es necesario recordar que el conocimiento científico no
escapa a las miserias y limitaciones de quienes lo construyen, es decir, los científicos y los equipos y
organizaciones en que se integran. La historia de la ciencia está plagada de ejemplos de traidores a la
verdad y de colaboraciones con el poder18.
También es necesario advertir que el conocimiento científico no está aislado de otras formas de
conocimiento, como aquel basado en la autoridad, el de sentido común o, incluso, el basado en la tradición.
Algunos de los descubrimientos más importantes parecen evidentes a posteriori, por ejemplo, la curvatura
de la tierra, fenómeno fácilmente comprobable con solo observar un barco desapareciendo en el horizonte
13
Campbell (1997).
14
Ibáñez (1990); Stone-Romero (2002); Locke y Golden-Biddle (2002).
15
Cook y Campbell (1979).
16
Quijano (1993).
17
Jiménez Burillo (2003).
18
Broad y Wade (1985); Di Trocchio (1995).
marino. Es probable que la interferencia del conocimiento mítico-religioso, que defendía una tierra plana,
impidiera el descubrimiento de ese hecho. Respecto al conocimiento basado en la autoridad, su influencia
es clara tanto en los aspectos más básicos e instrumentales, como en los más generales. Por ejemplo, la
publicación de una investigación en una revista científica está condicionada al juicio de varios expertos
en su contenido. Asimismo, la financiación pública o privada de una investigación depende de si se ajusta
a las líneas prioritarias establecidas en la política investigadora de un país o de una unión de países como
en el caso de Europa. Por último, dentro de las distintas ramas de la Ciencia y, a veces, en varias de ellas,
predomina una visión no solo sobre cuáles son los problemas o temas a estudiar, sino también sobre cuál
es el enfoque teórico y metodológico a utilizar19. En el caso de la Psicología, durante la primera mitad
del siglo XX, predominó el paradigma conductista que señaló el aprendizaje como el principal objeto de
estudio y las contingencias en el ambiente como el proceso para su explicación, descuidando la dimensión
cognitiva y la afectiva. El número de investigaciones que estudiaban los procesos de pensamiento como
una variable importante para el aprendizaje era mínimo y, en cualquier caso, marginal y sin reconocimiento
por parte de la comunidad científica. Adoptar una postura clara sobre la función de la autoridad en la
investigación es complicado. Por una parte, la evaluación de la comunidad de expertos en un tema de
los trabajos realizados en la misma parece un procedimiento apropiado para mejorar la excelencia e
introducir filtros para aquella investigación que resulta irrelevante. Por otra parte, esa autoridad es, en
ocasiones, ejercida de forma tiránica y/o conforme a principios e intereses distintos a los exclusivamente
científicos. La historia de la Ciencia está plagada de cranks o maveriks, científicos poco ortodoxos en su
actividad, incluso poco rigurosos, que fueron condenados al ostracismo por la comunidad científica, a
pesar de que más tarde se descubrieron como auténticos genios20. El afrontamiento de la cuestión pasa,
al menos, por el desarrollo de una comunidad científica lo más democrática posible en su organización,
por el desarrollo de procesos de valoración y evaluación transparentes y por la creación de condiciones
estructurales y funcionales que incentiven y protejan el pensamiento y la argumentación razonados y
críticos (véase el Capítulo 1).
2.2.2. Conceptos básicos en la investigación

Antes de tratar otros aspectos de la investigación, parece necesario definir algunos términos básicos
en su diseño. Los psicólogos del trabajo pretenden en su actividad investigadora describir, comprender
y/o explicar-predecir el comportamiento en contextos laborales. Para ser del todo preciso, hay que
señalar que centran su atención en determinados aspectos del comportamiento. Por ejemplo, pueden
pretender estudiar las emociones en el trabajo y sus consecuencias sobre el rendimiento o, al contrario,
analizar el impacto de la evaluación de los niveles de rendimiento sobre las emociones. Cada una de
estas dimensiones o facetas de la conducta que son analizadas y pueden tomar dos o más valores se
denomina variable. Es frecuente, también, que en los estudios se incluya alguna dimensión que se
considera constante.
Dependiendo de la existencia o no de relación entre dos o más variables y del tipo de relación de
que se trate, se puede distinguir entre variable independiente y variable dependiente. La utilización
de estos términos implica que se asume la existencia de una relación de causa-efecto entre la variable
independiente y la dependiente. Si se produce una variación en el nivel de la variable independiente,
el nivel de la dependiente también cambiará. Por ejemplo, si se aumentan las habilidades de gestión
del tiempo (variable independiente), el nivel de estrés disminuye (variable dependiente).
Por lo general, prácticamente ningún comportamiento laboral se ajusta a un esquema tan simple,
sino que la variable dependiente es afectada por distintas variables independientes y en ocasiones no
de forma directa. Así pues, según este criterio, se pueden definir otros dos tipos más: las variables
moduladoras y las variables mediadoras (véase la Figura 2.1.) .
19
Kuhn (1970).
20
Di Trocchio (1999).
Las variables moduladoras son aquellas que alteran la relación directa entre la variable indepen-
diente y la dependiente. Un ejemplo claro es el efecto debilitador de las propiedades del antibiótico,
cuando se ingiere alcohol. En el caso del trabajo, el efecto negativo de un despido se ve incrementado
por la presencia de fuertes cargas familiares en el afectado.
Las variables mediadoras son aquellas que hacen posible el efecto de la variable independiente
sobre la dependiente. Por ejemplo, para que la obtención de un ascenso derive en mayores niveles
de autoeficacia, es necesario que el individuo atribuya el ascenso a su esfuerzo y perseverancia, en
lugar de entenderlo como fruto del azar.
Figura 2.1. Relaciones entre variables
X Y X Y
Variable mediadora Relación causa-efecto
Z Z
X Y
Variable moduladora
Cadena circular X Y
Z Z
Fuente: Adaptado de Drenth (1998).
Un último tipo de variable es aquella que se define según capte o no la atención del investigador
y según este tenga conocimiento de su existencia o no. Cuando se trata del comportamiento humano,
para una misma variable dependiente, es posible encontrar más causas de las que pueden ser estudiadas
simultáneamente. También es posible que existan variables que afectan a la variable dependiente de
las que no se tiene conocimiento. En el primer caso, el investigador puede optar por no incluirlas en su
estudio, pero sí evitar que interfieran con sus resultados y conclusiones. Si se ejerce control sobre las
variables que siendo relevantes para la dependiente no son incluidas en el diseño de la investigación,
se está ante una variable contaminadora. En el caso de que se pretenda estudiar el efecto de la
autonomía en el puesto de trabajo sobre la motivación y se sepa, a partir de estudios previos, que
una determinada característica de personalidad también afecta a la motivación, se puede optar por
escoger solamente personas que no posean ese rasgo y de este modo garantizar que las diferencias
en motivación no pueden deberse a la variable contaminadora, siendo así correcto interpretar los
cambios a partir de las variaciones en la variable independiente. Es posible que los ritmos biológicos
afecten a la motivación sin que el investigador lo sepa y, por tanto, sin que exista la posibilidad de
controlar lo que se denomina una variable extraña.
Finalmente, es posible encontrar fenómenos en los que la influencia entre las variables es recíproca, de
tal modo que las funciones de causa y efecto se alternan. Así pues, en ocasiones una mejora en el nivel de
rendimiento puede mejorar la satisfacción que, a su vez, puede generar incrementos en el rendimiento.
El objetivo de la investigación es la explicación de un fenómeno y esto pasa por el establecimiento
de relaciones causales; sin embargo, no siempre es factible establecer conexiones causa-efecto entre
las variables. La posibilidad de establecer relaciones explicativas depende del diseño empleado en la
investigación, cuestión que se aborda en los apartados siguientes. Alternativamente a la causalidad, se
puede afirmar la existencia de una correlación entre dos o más variables. En este caso, los resultados
de la investigación permiten constatar que los niveles en una variable (V1) suelen ir acompañados de
determinados niveles en otra (V2). Si la correlación es positiva, niveles altos en V1 se corresponden
con niveles bajos en V2 y niveles bajos en V1 se acompañan con niveles bajos en V2. En el caso de
la correlación negativa, niveles bajos en una de las variables corresponderán con niveles altos en
la otra y viceversa. A pesar de que la observación de correlación y de contingencia entre dos o
más variables es un mecanismo psicológico básico en la formación de atribuciones de causalidad
(véase el Capítulo 8), con frecuencia implica una explicación errónea. Una de las fuentes de error
más común es la existencia de fenómenos de covariación. Por ejemplo, el investigador puede estar
interesado en el estudio de la relación entre el género y el absentismo laboral. Para ello, compara el
número de días de trabajo perdidos por las empleadas de una empresa con la misma cifra para los
empleados, encontrando una correlación positiva entre ser mujer y faltar al trabajo. Considerar que
el ser mujer es la causa del absentismo es un claro error, puesto que la explicación puede estar en un
conjunto de variables que covarían con el hecho de serlo. Si se pregunta al grupo de empleados y
al de empleadas, por ejemplo, si tienen hijos o no y quién en su pareja lleva el peso de su crianza y
educación, seguramente se observará que la correlación desaparece en aquellas mujeres sin cargas
familiares o con una relación de pareja en la que dichas cargas se reparten equitativamente. Por tanto,
debe evitarse establecer relaciones de causalidad cuando se manejan correlaciones. No obstante,
en la investigación es posible encontrar estudios correlacionales en los que se habla de variable
independiente y de variable dependiente. Metodológicamente es, sin duda, un error. Desde el punto
de vista de la interpretación de los resultados, puede justificarse en la medida en que exista un modelo
teórico o investigaciones previas que justifiquen la suposición de que una relación de causa-efecto
subyace a la correlación.
Figura 2.2. Relaciones y correlaciones entre variables

2.3. Fases de la investigación

La producción de conocimiento científico está directamente ligada al desarrollo de la investigación.
Se trata de un proceso complejo y laborioso que no debe ser identificado exclusivamente con aquellas
de sus fases que son más visibles o que encajan en los estereotipos sobre el científico y la Ciencia.
Cuando se piensa en la investigación, generalmente vienen a la mente imágenes de un laboratorio lleno

de tubos humeantes o, en el caso de la Psicología, la aplicación de cuestionarios. Esta es solo una de
las fases, cuyo significado y validez dependerá de un trabajo menos visible de revisión de los estudios
anteriores y, sobre todo, de una labor de fundamentación teórica. La observación de un fenómeno
y los datos que esto pueda aportar no tienen ningún sentido si no se dispone de un marco teórico
dentro del que interpretarlos. De hecho, para poder observar, es necesaria una teoría, más o menos
formalizada. Si se pretende analizar de una forma ingenua la motivación laboral en el personal de
oficinas, es decir, sin ninguna teoría, las conclusiones que se obtengan serán seguramente imprecisas
e incorrectas en buena medida. A pesar de esto, es improbable que se incluya la intensidad del viento
contra el cristal de la ventana como variable independiente, porque, en realidad, sí se dispone de una
teoría previa, poco estructurada e implícita, en la que se supone que dicho aspecto es irrelevante. Por
tanto, siempre hay teoría y cuanto menos elaborada es, más pobre resulta la observación.
Figura 2.3. Etapas en el proceso de investigación

Fuente: Adaptado de Sackett y Larson (1990).
¿Dónde comienza entonces la investigación? El punto de partida debe ser el establecimiento de

su objetivo. Con independencia de la temática de la que se ocupe, la investigación puede tener varios
objetivos como son: la descripción, la exploración, la explicación o la interpretación21 (véase Figura 2.3.).
En la investigación descriptiva, el objetivo se reduce a la recogida de información sobre las prin-
cipales variables presentes en un determinado fenómeno, proceso o situación, sin que se establezca
conexión alguna entre las mismas. Una compañía, por ejemplo, puede desear una mejora en el diseño
de los restaurantes de su cadena y para ello, como primer paso, se limita a describir el comportamiento
de sus empleados y sus clientes (p. ej., cuánto tiempo permanece una mesa ocupada por un cliente,
cuántos desplazamientos hasta la barra son necesarios para servir al cliente, dónde se presenta el
plato del día, etc.).
En la investigación exploratoria, se pretende tantear la existencia de ciertas relaciones causales
entre parte de las variables que componen el fenómeno estudiado. Se carece de una teoría bien
21
Drenth (1998).
desarrollada o de estudios anteriores que permitan explicitar el tipo y sentido de la relación. En el

caso del restaurante, los investigadores carecen de una teoría previa sobre el diseño y su relación con
la satisfacción de los empleados, aunque, tras realizar una investigación descriptiva, parece que la
existencia de un cuarto en el que los camareros pueden descansar y comentar fuera del alcance de los
clientes afecta al servicio, si bien no está claro en qué forma lo hace. Por una parte, el cuarto puede
mejorar la atención al permitir el descanso necesario para retomar el servicio con mejor disposición,
pero, por otro lado, es posible que fomente demoras y pérdidas de tiempo de trabajo innecesarias.
La investigación explicativa se basa en una teoría o modelo previo del que se derivan las variables
importantes para el estudio y el tipo de relación que debería producirse entre ellas. En el caso del ejemplo
anterior, la investigación pretendería comprobar, a partir de las teorías de la atención y la memoria, si
cuando el plato del día se oferta al final de la carta, es mayor la probabilidad de que sea consumido.
En cuanto a la investigación interpretativa, la meta no es comprobar si la teoría propuesta es refren-
dada por los datos, sino dar un sentido o una interpretación a los mismos, encajando retrospectivamente
un conjunto de experiencias o descubrimientos en un marco teórico. Este tipo de investigaciones se
realiza cuando la excepcionalidad de un fenómeno impide someterlo a otro tipo de investigación.
Un ejemplo sería la interpretación de acontecimientos históricos irrepetibles y de una complejidad
inabarcable. En estos casos, se pretende reconstruir los acontecimientos conocidos, integrándolos en
una narración coherente. En el caso de la Psicología, la investigación interpretativa también incluye
un intento por alcanzar la intencionalidad o el propósito del comportamiento de una persona.
Otro aspecto importante y relacionado con los objetivos es su procedencia. Se pueden señalar,
al menos, cuatro fuentes de objetivos: la especulación y las teorías, los problemas prácticos, las
investigaciones anteriores y la casualidad o serendipity.22
Las teorías suponen una tentativa de representación y de explicación de un determinado fenómeno.
El desarrollo de las mismas, el estudio de sus implicaciones en otros ámbitos o la confirmación de su
validez en distintas poblaciones pueden ser el origen de una investigación. Se puede disponer de una
teoría, por ejemplo, sobre la satisfacción laboral y desear saber si es posible aplicarla a la explicación
de la satisfacción con el uso de las nuevas tecnologías. En otros casos, el núcleo central de la teoría
encuentra algunas dificultades en la explicación de determinados fenómenos y es necesario desarrollar
teorías auxiliares que también deben ser probadas mediante investigación 23.
En ocasiones, la existencia de un problema práctico puede impulsar y guiar un proceso de investigación
que permita describir qué está pasando y, tal vez, cómo afrontarlo.
En el caso de las Ciencias Sociales, es difícil que un solo estudio permita dar por confirmada una
teoría. Para establecer la validez de un modelo, es necesario ponerlo a prueba en sucesivas ocasiones,
en diferentes situaciones y con distintos sujetos. Por este motivo, con frecuencia, quizás más de la
deseable, una investigación se limita a replicar otras, introduciendo alguna pequeña modificación.
Por último, pero no menos importante a juzgar por los avances debidos a esta fuente, la casualidad
puede dar origen a una investigación. En realidad, son necesarias una casualidad y un investigador
perspicaz capaz de observar la oportunidad que esta ofrece. El caso de la penicilina es uno de los
más conocidos 24.
Una vez establecidos los objetivos, el siguiente paso es la elección del método que se empleará para
comprobar las teorías e hipótesis sobre el fenómeno estudiado. Esta cuestión se abordará en el apartado
de diseño. Cuando el procedimiento general para el estudio está fijado, es necesario seleccionar las
22
Sackett y Larson (1990).
23
Lakatos (1983).
24
El Dr. Fleming estaba realizando un estudio sobre bacterias cuando observó que en una de las preparaciones había
proliferado un moho y el cultivo estaba muerto. Cualquier otro investigador se habría lamentado por la pérdida después
de tirar la muestra sin más. Por el contrario, Fleming se preguntó el por qué de ese hecho. Tras diversos estudios,
concluyó que los mohos producían una sustancia que mataba a las bacterias. Había descubierto los antibióticos que
tantas vidas humanas salvaron y salvan en la actualidad.
técnicas y los instrumentos que se utilizarán para recoger la información que permita confirmar la teoría
y las hipótesis propuestas. A continuación, deben escogerse las estrategias de análisis de datos.
Una vez planificados los aspectos anteriores, resta su ejecución. Tras finalizar los procesos de recogida
y análisis de datos es preceptivo hacer público los resultados y conclusiones a través de los canales
científicos diseñados a tal efecto (artículos, monografías, tesis doctorales, presentaciones en congresos, etc.).
2.4. Diseños de investigación

Para que una investigación pueda llevarse a cabo es necesaria una sucesión de decisiones sobre
numerosos aspectos. Una vez seleccionado el objetivo, es necesario determinar bajo qué condiciones
se desea o se puede observar el fenómeno, desde qué perspectiva y durante cuánto tiempo. Por tanto,
es necesario decidir cuál será el método de investigación, cuál será el diseño temporal y cuántos
niveles de análisis se tomarán en consideración (véase el Capítulo 1).
2.4.1. Métodos de investigación

Al hablar de los métodos de investigación en este apartado, se tratarán básicamente las cuestiones
relacionadas con el grado de control que se ejerce durante la investigación y con los aspectos que son
objeto del mismo. El motivo fundamental por el que se ejerce control sobre el fenómeno es asegurar
que se reduce la influencia de variables contaminadoras y extrañas, de modo que se tenga la mayor
certeza posible de que las variaciones en la variable dependiente se deben a la variable independiente
y no a otros factores. Cuanto mayor es la seguridad sobre esa relación y la ausencia de contaminación,
mayor es la validez interna.
Sin embargo, el control sobre el objeto de estudio tiene varias consecuencias negativas. Algunos
de los fenómenos que se observan son tan sensibles a la manipulación que el control los transforma en
algo completamente distinto, de modo que las conclusiones obtenidas en el estudio no son aplicables a
las situaciones en las que el objeto de estudio se manifiesta habitualmente. Por ejemplo, las relaciones
románticas en el trabajo tienden, con escaso éxito, a ser clandestinas, de manera que el intento de
controlar las condiciones en que se producen deteriora la naturaleza de estas relaciones y resulta poco
ético. Otro problema tiene que ver con la reacción que provocan las operaciones realizadas para ejercer
el control, que pueden convertirse en una variable contaminadora o en una variable extraña. En este
caso, se estaría estudiando el impacto del diseño de la investigación, no de la variable independiente,
sobre la variable dependiente. Todos estos problemas que afectan a la posibilidad de generalizar los
resultados de una investigación a los contextos naturales han sido estudiados como problemas de
validez externa o validez ecológica.

Respecto a cuál es el aspecto que se controla, existen dos posibilidades: controlar la situación o
controlar los estímulos que se presentan.
a. Métodos basados en el control de la situación
En este tipo de métodos, se controla la variable independiente y la situación en que se pretende
observar sus efectos sobre la variable dependiente. El grado de intervención varía en su intensidad.
A continuación, se repasan los tipos de control o manipulación posibles, señalando los distintos
diseños que se configuran según estén presentes uno o varios de ellos.
El primer tipo de control es el que se puede ejercer sobre la variable independiente. El investigador
tiene la posibilidad de decidir qué valores o niveles presentará la variable que se espera cause el
efecto. En un estudio sobre las consecuencias de la presión temporal sobre el nivel de estrés, el
científico puede pedir al grupo de sujetos A que realice una tarea en diez minutos, solicitar al grupo
B que realice la tarea en treinta minutos y al C no ponerle ninguna restricción de tiempo. Esta
es la manipulación o el control básico, el que pretende registrar si las variaciones en la variable
independiente (presión temporal) van acompañadas de cambios en la dependiente (estrés). El resto
de manipulaciones se realizan para aumentar la seguridad de que las variaciones registradas no
obedecen a variables extrañas o contaminadoras.
El segundo tipo de control que puede ejercerse se refiere a la asignación de los sujetos, grupos y
organizaciones a los diferentes niveles de la variable independiente. Es posible que el investigador
tenga pleno control y pueda distribuir al azar a los participantes. La asignación aleatoria de
estos últimos a las condiciones experimentales es un mecanismo de control sobre las variables
contaminadoras o extrañas. En el ejemplo citado del estudio sobre el efecto de la presión temporal,
se dispone de un total de ciento cuarenta empleados. Un treinta por ciento de ellos han sido
entrenados en habilidades para la gestión el tiempo, un veinte por ciento puntúa muy alto en la
ansiedad como rasgo y el cincuenta por ciento restante no tiene ninguna característica relevante
para el estrés. Si asignamos los empleados al azar, lo más probable será que los tres grupos tengan
un treinta por ciento de sujetos entrenados, un veinte por ciento de “ansiosos” y un cincuenta por
ciento de “normales”. Por tanto, las diferencias en estrés entre los grupos no pueden deberse en
este caso a las variables contaminadoras, el entrenamiento en habilidades y el rasgo de ansiedad,
pues se reparten homogéneamente entre los tres. Si los grupos hubieran estado formados con
anterioridad, por ejemplo, los departamentos de una organización, sería posible que el noventa
por ciento de los sujetos en uno de ellos estuviera entrenado en habilidades y el cincuenta por
ciento en otro fueran ansiosos, de modo que las diferencias en estrés no podrían explicarse solo
a partir de las diferencias en la presión temporal.
Una variante del control sobre los niveles y sobre su asignación es la utilización del grupo control,
es decir, un grupo cuya condición experimental es un nivel cero en la variable independiente. Este
grupo ofrece la garantía de que en ese grupo no se puede producir variación alguna debida a posibles
covariaciones de la variable independiente con otras variables contaminadoras o extrañas.
Lo que se pretende con el control sobre la situación es “proteger” de las influencias no deseadas la
parte del fenómeno que se desea estudiar. El establecimiento de los niveles de la variable, la asigna-
ción aleatoria de los participantes a las condiciones y la utilización de grupos control construyen una
“barrera protectora”; más o menos tupida, que impida cambios en la variable dependiente debidos
a la influencia de otra variable que no sea la independiente (véase la Figura 2.4.).
Figura 2.4. Control de la situación
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En función del grado de control, se pueden establecer los siguientes diseños de investigación:
• Diseños experimentales. El investigador determina los niveles de la variable independiente, asigna
a los participantes a las condiciones de forma aleatoria y crea un grupo control. Se produce en un
entorno altamente controlado, generalmente un laboratorio. Este tipo de estudio permite establecer
relaciones de causalidad entre las variables, al menos en el contexto de investigación.
• Diseños cuasi-experimentales. Se refiere a situaciones excepcionales en las que en ambientes
naturales se cumplen la mayor parte de los estándares de la experimentación, salvo que el
contexto de investigación no puede estar tan controlado como en un laboratorio.
• Experimentos de campo.25 El investigador determina los niveles de la variable, pero la
composición de los grupos viene dada. Este tipo de experimento se desarrolla en situaciones
naturales, por lo que su validez externa es mayor, aunque la interna puede resentirse. Por
ejemplo, se pueden tomar dos grupos de comerciales ya formados por la organización; se
le pide a uno de ellos que busque clientes de su mismo sexo (nivel 1) y al otro que aborde a
compradores de sexo distinto (nivel 2) para comprobar el efecto de la similaridad vendedor-
cliente sobre la productividad. Al realizarse el estudio durante el trabajo habitual, el número
de variables que no puede ser controlado es enorme (por ejemplo, presencia física de los
vendedores, hora del día en que se contacta el cliente, etc.). Es posible corregir algunos de
los efectos de las variables no controlados durante la recogida en la fase de análisis de datos,
por ejemplo, mediante un análisis de covarianza, aumentando así la validez interna.
• Estudios de campo. Los niveles de la variable y su asignación no son controlados por el
investigador, que, además, no dispone necesariamente de grupo control.
b. Métodos basados en el control de estímulos
En este caso, se presentan distintos estímulos para observar las respuestas que provocan en los
individuos. Dentro de estos, se pueden distinguir dos tipos: a) los que se interesan por el tipo e
intensidad de las respuestas de un grupo o colectivo ante un mismo conjunto de estímulos, y b) los
que analizan el efecto que distintas manifestaciones de un fenómeno tiene sobre el comportamiento
de los individuos. 26
El primero de ellos se corresponde con los métodos de encuesta en los que se aplican los mismos
estímulos (por ejemplo, preguntas sobre la cultura organizacional) a una muestra de sujetos (por
ejemplo, los miembros de la organización). Posteriormente, se analiza la información para observar
si existen patrones de respuesta comunes o regularidades, dependiendo de las variables que
caracterizan a la muestra, por ejemplo, en función del sexo, la edad, la experiencia laboral, etc.
Cuando la muestra es de estímulos en lugar de personas, se trata de un análisis de fenómenos. Para
su realización, se expone a los participantes a distintas manifestaciones de un mismo fenómeno
y se observa su reacción. Por ejemplo, se puede hacer rotar a un empleado por los distintos roles
de un equipo de trabajo para decidir cuál será su función definitiva dentro del mismo.
2.4.2. Dimensión temporal

Una de las características más evidentes en el ser humano, en los grupos y en las organizaciones es que
el tiempo introduce cambios. La mayor parte de los procesos psicológicos y psicosociales son dinámicos.
Así pues, una de las decisiones que se debe adoptar al diseñar una investigación es cuántas veces se
observará el fenómeno estudiado.
Dependiendo de si se mide una sola vez o más, se puede distinguir entre diseños transversales y
diseños longitudinales. En los estudios transversales, al medirse en una sola ocasión, las posibilidades
de establecer relaciones causales están limitadas. Si se aplica un cuestionario sobre motivación y
25
Cook, Campbell y Peracchio (1990).
26
Drenth (1998).
rendimiento dentro de este tipo de diseño, no es viable afirmar si el bajo nivel de motivación se debe a
un escaso rendimiento o si la relación se da en el sentido contrario. La otra limitación es obviamente que
no se detecta el ritmo de cambio en las variables estudiadas. Es posible que se aplique un cuestionario de
estrés laboral en centros de atención primaria durante la campaña de vacunación y se obtengan niveles
excesivos que recomiendan una intervención. Si se aplica ese mismo instrumento dos semanas después,
incluso una vez finalizada la jornada laboral, tal vez los niveles detectados no merezcan una actuación
para su reducción. En un diseño transversal ese hecho pasaría desapercibido.
Los diseños longitudinales resuelven en gran medida los problemas de las medidas únicas; sin
embargo, también presentan inconvenientes27. Durante el periodo que transcurre entre las distintas
medidas pueden tener lugar acontecimientos que afecten a las variables estudiadas y por tanto contaminen
los resultados. Otra dificultad aparece cuando no se conoce el ritmo de evolución de un fenómeno y no
se puede determinar con precisión cuántas medidas son convenientes y cuándo deben realizarse.
2.4.3. Niveles de análisis

En el primer capítulo de este libro se hizo referencia a la existencia de distintas perspectivas o
unidades de análisis del comportamiento. Por ejemplo, se puede considerar el liderazgo desde el
punto de vista de los rasgos de personalidad del individuo, de las características del grupo o a partir
de la cultura organizacional. Todos los niveles aportan información relevante, por lo que cada vez
es más frecuente el diseño de investigaciones que integren información desde distintos niveles y el
desarrollo de estrategias de análisis de datos que permitan su interpretación, como, por ejemplo, la
regresión jerárquica. Así pues, se puede distinguir entre aquellos diseños que recogen información
sobre un único nivel y los multinivel, que recogen información desde distintos estratos o, al menos,
los analizan desde varios de ellos 28.
2.5. Técnicas e instrumentos para la recogida de datos
2.5.1. Criterios de bondad de la medida psicológica

Cualquier medición en Psicología, excepción hecha de ciertos procedimientos no estructurados
ajenos al rigor científico tradicional, requiere de instrumentos de recogida de datos conformes a
una serie de criterios denominados de bondad. Confirmar el cumplimiento de estas normas es una
exigencia que la comunidad científica exige en quienes los construyen o utilizan. En resumen, lo que
se pide a una prueba psicológica -el predictor- no difiere en absoluto de las características básicas
de un instrumento que se pueda emplear en Ciencias Naturales, por ejemplo, a un microscopio o una
simple cinta métrica: que la medida sea adecuada a la variable, que se pueda confiar en ella y que
tenga capacidad de discriminación, aunque sin duda la exactitud de la medida en Psicología nunca
puede ser idéntica a la obtenida en las Ciencias Naturales, dados los diferentes objetos de estudio. A
continuación se exponen brevemente estos tres criterios básicos.
a. Validez
La validez se define como la precisión con que una prueba mide realmente las variables o procesos
estudiados. Por ejemplo, una escala que evalúe actitudes no puede nunca emplearse para medir
motivación. Respetar la validez es fundamental tanto para la Psicología del Trabajo básica como
para la aplicada: emplear medidas equivocadas -no válidas- en un proceso de selección de personal
provocará, con total seguridad, contratar a un candidato poco o nada adecuado al puesto.
Existen distintos tipos de validez:
27
Wilpert (1995).
28
González-Roma y Peiró (1992); Aguinis, Henle, y Ostroff (2001).
a) Validez predictor-criterio o empírica: se establece recogiendo datos de la prueba a validar

y comparándolos con algún tipo de criterio independiente y externo respecto a lo que el
instrumento intenta medir (véase el Capítulo 14). Utilizando ciertos análisis estadísticos se
determina la relación existente entre el predictor y el criterio. Este tipo de validación es muy
habitual en pruebas empleadas para predecir conductas, como en un proceso de selección de
personal. En estos casos, la prueba de selección -como por ejemplo, un test de aptitudes- se
compara con el rendimiento en el puesto de personas que lleven un tiempo trabajando en el
mismo puesto y que, o bien fueron seleccionados utilizando la misma prueba, o la han realizado
ya siendo empleados.
b) Validez de contenido: se trata de una validez no empírica, basada en juicios personales. Se
establece cuando el contenido de un procedimiento o instrumento de selección se toma como
representativo de aspectos importantes de la actuación en el empleo. Dicho de otra forma, es el
grado por el que la prueba cubre una muestra representativa del comportamiento evaluado 29.
c) Validez de constructo: para calcular este tipo de validez en una prueba que se supone mide una
variable determinada -como por ejemplo, los rasgos personales-, se realizan correlaciones de
las respuestas de distintas muestras a ese test con otras medidas conocidas y ya validadas de
esa variable. A continuación, se correlaciona con otras pruebas de las cuales se conoce que no
miden ese constructo. La prueba estará validada si en la primera comparación se obtuvieron
resultados positivos, y en la segunda negativos.
b. Fiabilidad
La fiabilidad se define como la consistencia o estabilidad de la medida. Por tanto, implica la
reproducción de los resultados obtenidos con una prueba. Si se administra a una persona dos
veces un test con el que se pretende evaluar el cociente intelectual, se deja que trabaje en similares
condiciones y los resultados son significativamente diferentes, se podrá afirmar que la prueba no
es fiable. Los ejemplos de medidas físicas son aún mucho más claros: si se mide dos veces con la
misma cinta métrica una habitación y los resultados son 23m 2 y 12m 2 , resulta evidente que ese
instrumento no cumple con el criterio de fiabilidad.
Existen distintos procedimientos para calcular la fiabilidad de una prueba:
a) Test-Retest: se aplica la misma prueba a una muestra en dos momentos.
b) Formas paralelas: se aplican dos formas de una prueba, distintas pero semejantes, en el mismo
momento.
c) Consistencia interna: la consistencia se evalúa mediante diversos métodos estadísticos, como

por ejemplo, la correlación entre cada ítem con el resto de la prueba.
Tabla 2.2. Criterios de bondad de la medición en Psicología
Precisión con que una prueba mide realmente las variables o procesos estudiados.
VALIDEZ
¿Estamos midiendo realmente lo que creemos que estamos midiendo?
Precisión con que una prueba predice realmente las variables o procesos medidos.
FIABILIDAD
¿Estamos empleando una prueba que mide siempre de la misma forma?
Discriminación de los sujetos o grupos evaluados en la variable.

SENSIBILIDAD
¿Distingue esta prueba entre los sujetos altos, medios y bajos en la variable?
29
Muchinsky (2000).
c. Sensibilidad
Las pruebas psicológicas deben discriminar entre las personas o grupos que tienen un nivel alto,
medio o bajo respecto a la variable medida. No se pueden aceptar métodos demasiado fáciles o
difíciles, pues resultaría imposible diferenciar a los sujetos respecto a dicha variable. Por ejemplo,
para que una prueba de conocimientos -un examen universitario, por ejemplo- tenga la sensibilidad
adecuada, debe distribuir sus puntuaciones entre todas las posibilidades, habitualmente con una
media aritmética cercana a la mitad de la máxima puntuación posible.
Cuando las muestras no son representativas por ser demasiado reducidas, suelen utilizarse los
llamados baremos normativos. Se trata de unas tablas de puntuaciones elaboradas a partir de las
respuestas a la misma prueba de diferentes muestras representativas, las cuales presentan carac-
terísticas similares a la evaluada -respecto a formación, experiencia, sexo, edad, etcétera-.
2.5.2. Clasificación de los instrumentos de recogida de datos

Una de las últimas decisiones que los investigadores deben realizar antes de concluir la planificación
de su investigación reside en qué tipo de instrumentos utilizarán para recoger la información necesaria.
Esta, una vez analizada, se empleará para poder comprobar las hipótesis o para responder a posibles
preguntas descriptivas. Como es lógico, esta elección no se realiza en el vacío, sino que está mediada
por el contexto donde se realizará la investigación, por lo que tanto los enfoques teóricos, como los
epistemológicos, como las posibles limitaciones de recursos -por ejemplo, el número de ayudantes o
el de sujetos disponibles- condicionan dicha elección. De lo acertado de esta decisión dependerá, en
buena parte, el éxito final de todo el proceso. Al fin y al cabo, al tratarse la Psicología del Trabajo de
una ciencia fundamentalmente empírica, la base de su investigación deriva de los procedimientos que
se empleen para medir y operacionalizar las variables implicadas en los fenómenos estudiados 30.
Se realiza a continuación una breve enumeración de las técnicas de recogida de datos más
utilizadas en Psicología del Trabajo. Es necesario señalar que algunas de estas herramientas pueden
situarse indistintamente en más de una categoría, debido a que el procedimiento para aplicarlas supone
una combinación de fases que no se circunscribe necesariamente a una única forma de recogida de
datos31.
La clasificación empleada resulta ya tradicional en la disciplina 32 y emplea dos criterios
independientes que conforman una tabla de doble entrada (véase la Tabla 2.3):
1. El canal de recepción de la información: ¿quién aporta la información necesaria para poder
realizar la investigación? Este criterio distingue entre el propio sujeto o grupo, el investigador,
un experto o terceras personas, equipos de registro y distintos tipos de archivos.

2. El grado de estructuración de la técnica: ¿hasta qué punto el material recogido está estructu-
rado? En general, las técnicas estructuradas constituyen medidas objetivas y estandarizadas
de una muestra de conducta, 33 procesos cognitivos o afectivos. El registro de datos requiere
una planificación estricta que habitualmente deriva en análisis cuantitativos, así como
alternativas de respuesta prefijadas por el investigador. Por el contrario, los procedimientos
no estructurados no requieren de tan estricto control y los datos, si acaso, pueden categorizarse
una vez obtenidos. Sin embargo, en muchas ocasiones la información recogida por las técnicas
no estructuradas suele cuantificarse para poder proceder a su análisis posterior 34.
30
Spector (2001).
31
Rodríguez-Mazo (1999).
32
Drenth (1998).
33
Anastasi y Urbina (1997).
34
Spector (2001).
Tabla 2.3. Clasificación de las técnicas para la recogida de datos
ESTRUCTURACIÓN
ESTRUCTURADO NO ESTRUCTURADO
Cuestionarios
Entrevista abierta
Escalas
SUJETO Entrevista grupal
Entrevista estructurada
Tests proyectivos
Tests objetivos
CANAL DE INFORMACIÓN
Observación sistemática
Impresiones
INVESTIGADOR Escalas de clasificación de
Observación participante
conductas
Evaluaciones Tormenta de ideas

EXPERTOS/OTROS
Entrevista programada Técnica Delphi
Indicaciones indirectas
EQUIPOS DE REGISTRO Vídeos, grabaciones de audio
Información fisiológica
Documentos personales
ARCHIVOS Datos archivados
Documentos oficiales
Fuente: Adaptado de Drenth, (1998).
2.5.3. Técnicas basadas en información proporcionada por los sujetos

También denominadas técnicas de autoinformación, su principal característica -como su nombre
indica- es que son los propios individuos o grupos estudiados quienes facilitan los datos necesarios
para llevar a cabo la investigación. La naturaleza de dicha información es muy variada: aptitudes,
actitudes, conductas, motivaciones, etcétera. Las técnicas estructuradas presentan las ventajas de su
facilidad de respuesta y, casi siempre, de la posibilidad de estandarizar las contestaciones de individuos

o grupos, lo que favorece el análisis estadístico posterior. Su inconveniente más destacado, solventado
en el caso de las no estructuradas, proviene del conocido efecto de la deseabilidad social, por el cual
las personas dan respuestas que creen “oportunas” a la situación, pero que no se corresponden con
sus actitudes, sentimientos o conductas reales. Por ejemplo, es habitual que los candidatos a un puesto
de trabajo durante un proceso de selección intenten ofrecer una imagen distorsionada de sí mismos
con el objetivo de aumentar sus posibilidades de éxito.
Entre los procedimientos estructurados se encuentran los cuestionarios, escalas, entrevista
estructurada y tests objetivos. Los no estructurados más empleados son la entrevista abierta y grupal
y los tests proyectivos. De todos ellos se habla a continuación.
a. Cuestionarios
La técnica del cuestionario es, de todas las basadas en información proporcionada por los sujetos, la
más utilizada en Psicología del Trabajo. Mediante el uso de este instrumento se pretende recopilar
información de una o más personas respecto a un conjunto de constructos organizacionales
relevantes35. Sin embargo, en la práctica estas técnicas pueden emplearse para distintos propósitos
35
Rogelberg, Church, Waclawski y Stanton (2002).
en función de cuál sea la naturaleza de la información recogida: hechos, opiniones, intereses,

actitudes, sentimientos, expectativas, deseos, motivaciones, conocimientos, etcétera 36. Este factor
determinará los requisitos metodológicos exigidos para que la administración del cuestionario sea
correcta. Se incluyen en esta consideración aspectos como el tamaño de la muestra, los tiempos
o el procedimiento empleado para cumplimentar los cuestionarios: lápiz y papel, entrevista,
correo ordinario y electrónico, teléfono o Internet 37, entre otros. Las principales ventajas de los
cuestionarios son la versatilidad de su diseño y la posibilidad de llegar simultáneamente a un
elevado número de personas con el consiguiente ahorro de tiempo.
b. Escalas
Estas técnicas se emplean para realizar la medida de actitudes, o más estrictamente, del
componente cognitivo de la actitud (véase el Capítulo 10). El formato de respuesta más habitual
es el tipo Likert, dándose a los individuos la posibilidad de elegir entre un grupo de alternativas
desde el “completamente de acuerdo” al “completamente en desacuerdo”.
Entre las escalas, merece especial mención el diferencial semántico38 . Esta técnica se utiliza
para determinar la posición de un determinado concepto o reactivo dentro del campo semántico
en función de tres factores: evaluación, potencia y actividad. Está compuesto por listados de
adjetivos bipolares (competente - incompetente, motivador - desmotivador, por ejemplo). Los
sujetos deben puntuar en cada adjetivo pensando en el reactivo por el que se les cuestiona, por
ejemplo, su superior inmediato.
Los procedimientos empleados para suministrar escalas son similares a los descritos para los
cuestionarios, destacando en estos últimos años el empleo de Internet cuando el objetivo es llegar
a un gran número de personas39.
c. Entrevistas Estructuradas
Las entrevistas constituyen un medio muy eficaz para obtener información, aunque presentan el
inconveniente de requerir mucho más tiempo que los cuestionarios y escalas. En las entrevistas
estructuradas se presenta a los sujetos un conjunto de preguntas o situaciones previamente fijadas.
El proceso de comunicación bidireccional que se establece entre entrevistador y entrevistado
permite clarificar dudas o alterar el orden de las preguntas en función de las características
del sujeto evaluado o de la situación concreta. Este tipo de pruebas permite evaluar variables
comunicativas distintas a la verbal -no verbal y paralingüística tales como volumen de voz,
entonación, etcétera-.
d. Tests Objetivos
La utilización de tests objetivos o psicométricos constituye una de las áreas más conocidas de
la evaluación psicológica en general y de la Psicología del Trabajo en particular. Las pruebas de
inteligencia, aptitudes o rasgos personales se emplean con gran frecuencia por los investigadores
básicos, pero sobre todo por los psicólogos del trabajo del área aplicada, siendo incluso funda-
mentales para realizar algunos procesos tan importantes como la selección de personal (véase
el Capítulo 14). El contenido de estas pruebas suele estar compuesto por listados de preguntas o
items con formato de respuesta múltiple ante estímulos verbales o gráficos.
De nuevo en este caso, la irrupción de la telemática está simplificando los, a veces, engorrosos
trámites de suministrar el test, corregirlo e interpretarlo. Por este motivo, las pruebas realizadas
mediante Internet se están popularizando a gran velocidad 40.
36
Rodríguez Fernández y Delgado (1998).
37
Puede consultarse un ejemplo de aplicación de cuestionarios mediante ordenador en Wiechmann y Ryan (2003).
38
Osgood, Suci y Tannenbaum (1957).
39
Hoy en día pueden realizarse online distintas escalas. Por ejemplo http://chuma.cas.usf.edu/~spector/scalepage.html
[tomado de la world wide web el 18 de junio de 2004].
40
Véase, por ejemplo, Fox y Schwartz (2002).
e. Entrevista Abierta
Las entrevistas abiertas o cualitativas constituyen el método de investigación no estructurado de
más frecuente uso en las organizaciones 41. Su objetivo es obtener descripciones desde la óptica
del entrevistado sobre la interpretación del significado del fenómeno descrito. Se caracterizan
por la libertad del investigador a la hora de establecer el orden de las preguntas o incluso sobre la
decisión de cuáles se van a realizar una vez iniciada la misma. En ocasiones los entrevistadores
se limitan a preguntar lo que creen conveniente sin demasiada planificación, mientras que otras
veces un modelo conceptual guía las preguntas realizadas 42 . Se trata de un método muy flexible
que puede realizarse en circunstancias muy variadas, obteniéndose en ocasiones información de
gran profundidad 43.
f. Entrevista Grupal
La entrevista grupal es una variedad de la entrevista abierta donde se recoge información sobre
grupos y no sobre individuos. Se trata de una técnica de investigación cuyo objetivo no se centra en
la recogida exhaustiva de datos, sino en la clarificación del significado que cierta información tiene
sobre un grupo concreto 44. La utilización de esta técnica está muy extendida en la investigación
organizacional, destacando sus aplicaciones prácticas a estudios de mercado.
g. Tests Proyectivos
Las pruebas o tests proyectivos son técnicas de evaluación de variada naturaleza en las que el sujeto
se enfrenta a una tarea o estímulo ambiguo -como unas manchas de tinta, un dibujo o una historia
sin terminar- que debe interpretar o completar. Merced a los supuestos teóricos subyacentes a
estas pruebas, se supone que en la respuesta el individuo proyectará sus actitudes, personalidad
o motivaciones inconscientes, y todo ello sin la contaminación de datos típica de la deseabilidad
social. Las pruebas proyectivas más conocidas y empleadas en Psicología del Trabajo son: el Test
Rorschach -conocido coloquialmente como test de las manchas de tinta -, el Test de Apercepción
Temática (TAT) y la asociación de palabras.
Si bien su uso en el área del psicodiagnóstico clínico está bastante extendido, muchas han sido
las críticas con respecto a la fiabilidad, y sobre todo a la validez de estos procedimientos, lo que
convierte en muchas ocasiones a los datos conseguidos a partir de ellas en información poco o
nada relevante. Su empleo en el ámbito de la Psicología del Trabajo es, cuando menos, muy poco
recomendable, aunque algunos destacados autores 45 defienden su uso controlado en las fases
exploratorias de las investigaciones.
2.5.4. Técnicas basadas en información del investigador

Este segundo grupo de técnicas se caracteriza porque es el propio investigador el encargado de obtener
la información útil con la que se construye la descripción del fenómeno estudiado. En ningún caso
los sujetos investigados proporcionan información directamente.
a. Observación Sistemática y Escalas de Clasificación de Conductas
Ambas técnicas pueden encuadrarse dentro del grupo de los procedimientos estructurados, ya
que las dimensiones y alternativas de codificación se formulan previamente a la recopilación de
los datos. De esta forma, se posibilita que la recogida de información sea generalizable a distintas
situaciones sin depender de las cualidades del observador para lograr datos fiables 46 .
41
Martínez-Íñigo y Rodríguez-Mazo (2003).
42
Gummesson (2000).
43
King (1994).
44
Rodríguez-Mazo (1999).
45
Como, por ejemplo, Drenth (1998).
46
Carrera y Fernández Dols (1992).
La observación sistemática constituye el procedimiento de recogida de información más riguroso del

grupo de las técnicas observacionales. En ella se observa el comportamiento directamente, casi siempre
en el escenario natural -una organización u otra situación laboral- donde interactúan los trabajadores.
Sus características principales son:
• Sostenida en el tiempo: mediante muestreos de unidades temporales, puede llegar a
comprender periodos relativamente amplios.
• Explícita: permite calcular la fiabilidad de los datos obtenidos.
• Metódica: el procedimiento de observación está previamente estructurado, de tal forma
que los observadores solo deben reconocer y contabilizar las categorías de análisis, que
a su vez deben ser exhaustivas -todas las posibilidades de los aspectos de la realidad a
medir están contempladas- y exclusivas -no se solapan entre sí-.
El SYMLOG47 constituye un ejemplo de escala de clasificación conductual. Mediante este y
otros procedimientos similares, se pueden codificar, además de la conducta de los individuos,
el contenido de los mensajes e incluso en el caso del SYMLOG, las actitudes de los miembros
de una organización.
b. Impresiones
Se trata una técnica no estructurada donde el investigador obtiene sensaciones y construye
interpretaciones a partir de materiales pertenecientes a los sujetos. Estos parten siempre de
las experiencias personales del propio investigador. Como es de esperar, la validez de este
procedimiento es muy baja 48 , así que se aconseja mucha prudencia en su aplicación.
c. Observación Participante
Esta técnica no estructurada requiere que el investigador se introduzca en el grupo u organización
objeto de estudio haciéndose pasar por un miembro más. Se utiliza con grupos naturales en su
contexto real, los cuales por sus características no permitirían otro tipo de acercamiento.
La observación participante es muy poco frecuente en la investigación organizacional 49. Esto
puede deberse al hecho de que el investigador participa y es influenciado por los mismos procesos
grupales que se espera registre de un modo objetivo. Se recomienda comenzar participando
plenamente en la interacción y, una vez conseguida la aceptación por parte del grupo, ir adoptando
progresivamente el papel de observador. Esta técnica resulta de mayor utilidad cuando la meta
de la investigación consiste en buscar una comprensión profunda de ciertos comportamientos
organizacionales en grupos reducidos de personas para un único escenario.
2.5.5. Técnicas basadas en información proporcionada por expertos

Se emplean este grupo de técnicas cuando resulta interesante conseguir información de terceras
personas, ya sean expertos o figuras clave en el proceso o variable investigada.
a. Evaluaciones
La evaluación del rendimiento que se realiza en muchas organizaciones laborales (véase el Capítulo
13) puede servir de banco de datos al investigador. Estas prácticas son realizadas habitualmente
por los supervisores inmediatos, aunque otras modalidades, como la evaluación de 360°, implican
la recogida de información de subordinados, compañeros e incluso proveedores o clientes.
47
Bales y Cohen (1979).
48
Drenth (1998).
49
b. Entrevistas Programadas
Se trata de entrevistas estructuradas, realizadas a expertos que desempeñan un papel importante
respecto a la cuestión investigada. Dicha entrevista versa sobre un hecho concreto y la forma en
que ha sido experimentado en la organización50.
c. Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas o brainstorming constituye uno de los procedimientos no estructurados
más empleados en las organizaciones laborales cuando se tiene el objetivo de obtener alternativas
novedosas para la solución de un problema. El procedimiento original51 se realizó basándose en el
célebre principio “de la cantidad surge la calidad”, el cual implica que en el proceso de generación
de ideas quede radicalmente prohibido expresar cualquier tipo de intervención crítica. Esta técnica
puede aplicarse, por ejemplo, a grupos de expertos con el objetivo de obtener información relevante
para una investigación.
En los últimos años, gracias a la popularización de las nuevas tecnologías en las organizaciones,
han comenzado a introducirse programas y sistemas de comunicación mediados por ordenador
que permiten la realización de distintas técnicas grupales, como la tormenta de ideas, sin que
sea necesario que los miembros del equipo estén presentes en el mismo lugar y/o que realicen
sus tareas simultáneamente (véase el Capítulo 4). Así, una notable cantidad de investigación
se ha dedicado a mostrar las limitaciones del brainstorming tradicional, y cómo superarlas por
medio de su variante electrónica 52 . Los expertos consideran que durante la realización de un
brainstorming cara a cara se producen distintos procesos de influencia social que en ocasiones
benefician los resultados del grupo -en forma de facilitación social y sinergia- pero en otras le
perjudican claramente (véase la Tabla 2.4).
Tabla 2.4. Principales problemas asociados a la realización de una

Tormenta de Ideas cara a cara
Al poder hablar únicamente una persona mientras el resto escucha,

Bloqueo en la
es frecuente que buenas ideas no puedan ser expresadas por los
producción de ideas
participantes al no estar en el uso de la palabra.
A pesar de que cualquier tipo de crítica esté prohibida durante la

celebración de un brainstorming, los participantes pueden temer que
Aprensión a la evaluación
sus aportaciones no sean del agrado de sus compañeros de grupo,

motivo este por el que no participarán tan activamente.
Interferencia Se produce cuando las ideas de los otros miembros del grupo
cognitiva interfieren con los procesos de generación individuales
Tendencia de las personas a realizar un menor esfuerzo cuando

Holgazanería social
trabajan en grupo que cuando lo hacen individualmente.
Fuente: elaboración propia a partir de Dennis y Williams (2003).
50
Drenth (1998).
51
Ideado por Osborn (1941).
52
Véase, por ejemplo, Cooper, Gallupe, Pollard y Cadsby (1998).
d. La Técnica Delphi
La técnica Delphi -o Delfos- puede definirse como un proceso no estructurado, aunque sistemático
e iterativo, encaminado a la obtención de opiniones, y si es posible, del consenso entre un grupo
de expertos53. A estos se les administra de forma reiterada un conjunto de cuestionarios cuyos
resultados, una vez analizados, se devuelven a los participantes y suponen el punto de partida para
las siguientes preguntas. Su uso comenzó a popularizarse entre las fuerzas armadas de distintos
países, pero en la actualidad se emplea en todo tipo de organizaciones. También la investigación
la utiliza como instrumento de recogida de datos “expertos”. Como en el caso de la tormenta
de ideas, su aplicación mediante tecnologías telemáticas supone una interesante variante que
proporciona nuevas posibilidades para obtener mayor cantidad de información.
2.5.6. Técnicas basadas en información recogida por registros

La característica fundamental de estas técnicas es que la recogida de datos se realiza de forma objetiva,
sin la intervención de sujetos, expertos o investigadores. De esta forma, estos últimos se aseguran de
que no se va a interferir en el desarrollo habitual de las conductas de los individuos o grupos.
a. Indicaciones Objetivas Indirectas
Las indicaciones objetivas indirectas se encuadran en las llamadas tácticas de investigación no
obstrusivas. Incluyen el registro y análisis de papeles desordenados, basura, huellas de dedos en
los libros, pintadas en las paredes, etcétera. Otras pautas físicas como el lugar en que se sientan
los miembros de la organización o la disposición física del mobiliario entran también dentro de
esta categoría. Estas técnicas se han empleado para estudiar variables tan dispares como el estrés
laboral o el control ejercido por la organización54.
b. Información Fisiológica
El empleo de estas técnicas implica el uso de equipos técnicos capaces de medir distintos tipos
de información fisiológica generada por los miembros de la organización objeto de estudio:
presión sanguínea, sustancias químicas en la sangre u orina, consumo de oxígeno, conductancia
de la piel, etcétera. Otra posibilidad puede encontrarse en investigaciones que emplean células
fotoeléctricas para registrar los movimientos de los individuos mediante el análisis del calor
corporal desprendido por éstos.
c. Vídeo y Audio
Estos procedimientos se emplean para grabar o registrar todo tipo de conversaciones e interacciones
sociales, habitualmente de forma no estructurada. Más adelante, se realiza una codificación y un
posterior análisis de información, como un análisis del discurso, por ejemplo.
2.5.7. Técnicas basadas en la información recogida de archivos

Mediante este grupo de técnicas se analizan datos que fueron recogidos en un pasado más o menos
reciente y que han sido guardados en archivos personales o de la organización. La investigación puede
desarrollarse tanto sobre alguna actividad organizacional ocurrida en el pasado, como sobre situaciones
presentes para las que no se dispone de un acceso más directo55.
a. Datos Archivados
Cualquier tipo de información archivada referida a los apartados vistos con anterioridad: datos
médicos, evaluación de rendimiento, índices de rotación o absentismo, etcétera. Estos datos deben
ser recogidos de forma estructurada.
53
Landeta (1999).
54
55
Foster, (1994).
b. Documentos Personales y Oficiales

Los documentos redactados en el pasado y que no hayan sido creados expresamente para recoger
datos de forma sistemática entran dentro de esta última clasificación: anotaciones personales,
diarios56 , actas de reuniones, informes de la organización, políticas y normas escritas, etcétera.
Muy recientemente ha surgido una tendencia comunicativa en Internet denominada weblog de
empresa, consistente en la publicación web, abierta por tanto a cualquier persona, de diarios
laborales de trabajadores concretos o incluso relatos del día a día de toda una organización. Con
gran probabilidad, este tipo de documentos será empleado por los investigadores para obtener
datos con los que realizar sus estudios.
2.6. Técnicas para el análisis e interpretación de los datos

Para concluir, se realizará una breve referencia a las técnicas empleadas para el análisis de datos en
Psicología del Trabajo. El estudio exhaustivo de estas herramientas excede el espacio disponible aquí,
por lo que solo se realizará una mención a las más destacadas junto con una visión global sobre su
empleo. El lector interesado puede consultar distintas monografías y textos de referencia 57.
Los procedimientos de análisis de datos se emplean para dotar a estos de un significado útil que
permita realizar afirmaciones ciertas sobre el objeto de investigación 58. De las distintas posibilidades
existentes, las técnicas estadísticas son las herramientas más utilizadas con este objetivo. Más adelante
se hará referencia a los análisis cualitativos, otra de las elecciones básicas de los investigadores a la
hora de buscar un sentido a la información recopilada.
Estos procedimientos se encuentran íntimamente ligados a los de recogida de datos. Tanto es
así, que es habitual que hayan sido previamente diseñados para facilitar los análisis una vez se haya
recogido la información pertinente. Esto es aún más frecuente cuando dicha recopilación se realiza a
través de instrumentos asociados de una forma u otra a la telemática. En estos casos, el mismo software
que manejan los sujetos o grupos suelen incorporar las herramientas estadísticas correspondientes.
Los estadísticos empleados en Psicología del Trabajo no difieren de los más usuales en la investi-
gación psicosocial en general: descriptivos, correlaciones, regresiones o análisis de medias y varianzas
ocupan un gran porcentaje de los estudios publicados. Otras técnicas más novedosas y cada vez más
empleadas son el path-analysis y las ecuaciones estructurales. También en la actualidad se detecta
una mayor preocupación por los análisis multiculturales 59 y multinivel60, necesarios para comprender
fenómenos organizacionales complejos como la cultura o el clima organizacional61.
A continuación se comentarán tres posibilidades diferentes para realizar análisis de datos que
van más allá de la simple -aunque no por ello sencilla- aplicación de estadísticos.
2.6.1. El Meta-Análisis
Durante la mayor parte del siglo XX, la única posibilidad estadística para analizar datos científicos
se basaba en la evaluación de la significatividad de la hipótesis nula, es decir, en utilizar el método
hipotético-deductivo descrito anteriormente. Sin embargo, durante las dos últimas décadas el
meta-análisis ha surgido como una segunda alternativa, igualmente válida, para analizar datos
en Psicología 62 . Se trata de un procedimiento estadístico diseñado para acumular y combinar los
56
Symon (1998).
57
Como, por ejemplo, Bodko (1990) y Muchinsky (2000).
58
Martínez-Íñigo y Rodríguez-Mazo (2003).
59
Gelfand, Raver, Holcombe-Ehrhart (2002).
60
Aguinis, Henle y Ostroff (2001) y Hofmann (2002).
61
González y Peiró (1992).
62
Huffcutt (2002).
resultados de gran cantidad de estudios empíricos llevados a cabo independientemente para establecer
hechos 63. En multitud de ocasiones, distintas investigaciones sobre un mismo objeto de estudio
revelan resultados en apariencia contradictorios. El meta-análisis intenta, precisamente, integrar los
descubrimientos de dichos estudios con el objetivo de revelar los auténticos patrones de interacción
entre las variables tratadas, proporcionando una base para el posterior desarrollo teórico. Algunos
ejemplos de la utilización de esta técnica en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones incluyen
análisis sobre las relaciones entre satisfacción laboral y rendimiento, la generalización de la validez
en los instrumentos de selección de personal, correlaciones entre conflicto y ambigüedad de rol64 o
las relaciones entre rasgos personales y rendimiento laboral65 (véase el Capítulo 7).
2.6.2. Modelado computacional

Las técnicas de investigación que emplean ordenadores para realizar simulaciones o modelados
matemáticos y estadísticos constituyen en realidad una combinación de herramienta de recogida de
datos y de análisis de los mismos. Han sido ampliamente empleadas por las Ciencias Naturales, aunque
la Psicología no se ha caracterizado ni mucho menos por hacer un uso tan frecuente de las mismas.
Este tipo de técnicas se emplean para responder a la pregunta “¿qué pasaría si...? ” en el estudio de
fenómenos que son difíciles o incluso imposibles de observar en la realidad, o de manipular en el
laboratorio, objetivo este de compleja consecución mediante la utilización de otros procedimientos
de investigación 66 . Otro beneficio derivado del uso de este tipo de estrategias es el aumento de la
precisión y el control generado por la creación de sistemas cerrados donde los actores no se ven
influenciados por variables extrañas. También la relación coste-eficacia resulta muy beneficiosa
para el investigador, o la mejora del rigor teórico en la redacción de las posibles relaciones entre las
variables, aspecto este último olvidado por buena parte de los investigadores 67.
Por otra parte, es evidente que la validez ecológica del modelado computacional es muy baja,
por lo que solo puede emplearse como un complemento de la investigación empírica 68 y nunca como
su sustituto.
A pesar del relativo abandono al que la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones ha sometido
a estas técnicas, a partir de los años noventa el panorama cambió en cierta manera con la revisión
de algunas aportaciones clásicas provenientes de la Psicología Social69, pudiendo constatarse tan
tardío interés a través de distintas investigaciones70. Sin embargo, este conjunto de procedimientos
aún tiene un largo camino por recorrer hacia su incorporación definitiva en la metodología de la
Psicología del Trabajo.
2.6.3. Técnicas cualitativas de análisis de datos

Mención aparte merecen los llamados procedimientos cualitativos de análisis de datos. Durante las
últimas décadas, el empleo de estas herramientas se ha diversificado considerablemente en distintas
Ciencias Sociales como la Antropología y la Sociología, y en menor medida en la Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones. A pesar de esta tibia acogida, cada vez son más los investigadores
que trabajan a partir de metodologías cualitativas, que suelen traer de la mano sus propias herramientas
63
Hunter y Schmidt (1990).
64
Schmidt y Hunter (2001).
65
Barrick y Mount (2003).
66
Zickar y Slaughter (2002).
67
Hanisch, Hulin y Seitz (1996).
68
Zickar y Slaughter (2002).
69
Coleman (1964) y Loehlin (1968), por ejemplo.
70
Hanisch, Hulin y Seitz (1996); Zickar (2000) o de la compilación realizada recientemente por Ilgen y Hulin
(2000).
de recogida y análisis de datos. Es por este motivo que el desarrollo de estos procedimientos comienza
a ser apreciable, aunque aún a una importante distancia respecto al empleo de los más cuantitativos.
Prueba de lo dicho es la publicación de distintos textos que recopilan algunos de estos procedimientos
aplicados a la Psicología del Trabajo71.
Los métodos cualitativos de análisis de datos deben ser rigurosos y sistemáticos. En los últimos
años la introducción de programas informáticos destinados a tal fin ha facilitado buena parte del
trabajo de los investigadores. Habitualmente incluyen algún tipo de análisis de contenido o de discurso,
estructuración narrativa, interpretación hermenéutica de los significados y distintos métodos ad hoc
que se utilizan solos o combinados en función de los objetivos del investigador 72 .
El análisis del discurso es precisamente una de las estrategias cualitativas más empleada. Su
aplicación implica la asunción del discurso como el conjunto de prácticas lingüísticas que mantienen
y promueven ciertas relaciones sociales, siendo su análisis el estudio de cómo esas prácticas actúan
en el presente manteniendo y promoviendo esas relaciones; es sacar a la luz el poder del lenguaje
como una práctica constituyente y regulativa73.
Es importante señalar que la diferenciación entre análisis de datos cuantitativos y cualitativos
no debe relacionarse necesariamente con las técnicas de recogida de datos estructuradas y no
estructuradas respectivamente. Se podría pensar que estas últimas proporcionan siempre datos
cualitativos, pero eso no es cierto para todos los casos. Por ejemplo, de procedimientos como los
análisis de documentos surgen datos verbales que se convierten en numéricos (como frecuencias)
para su posterior análisis cuantitativo.
Por último, resulta de especial interés la tendencia detectada en los últimos años hacia la
integración de los métodos cuantitativos y cualitativos74 , especialmente a través de la estrategia de
investigación conocida como triangulación75 que, a grandes rasgos, consiste en el uso de múltiples
métodos en el estudio de un mismo objeto de estudio y en la que se combinan diferentes fuentes
de datos, de investigadores, de teorías y de metodologías. La triangulación persigue el consenso
científico eliminando, al menos, las divergencias de resultados que proceden de la variabilidad
derivada de las distintas orientaciones metodológicas de las Ciencias Sociales. Aunque la utilización
de la triangulación en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones no es aún muy frecuente 76 ,
constituye sin duda una estrategia con un gran potencial para captar la complejidad de los fenómenos
y los procesos relacionados con el mundo del trabajo.
71
Cassell y Symon (2004); Lee (1999) y Symon y Cassell (1998). Para un análisis más detallado de procedimientos
cualitativos en Ciencias Sociales, la obra de referencia es Denzin y Lincoln (2000).
72
Bachiochi y Weiner (2002).
73
Iñiguez y Antaki (1994).
74
Véase, por ejemplo, Bericat (1998).
75
Propuesta inicialmente por Denzin (1970).
76
Lewis (1999).
Autoevaluación
2.1. El conocimiento científico se basa en al autoridad y en un pensamiento inamovible. V F
2.2.El carácter histórico de lo fenómenos psicológicos y sociales cuestiona la universalidad

V F
de los principios científicos.
2.3.Los resultados de una investigación experimental se caracterizan por la posibilidad
V F
de generalizarlos sin problemas o otros contextos.
2.4.Las teorías científicas son el resultado de la observación sistemática y estructurada. V F
2.5.La fiabilidad se refiere a la precisión con que una prueba mide realmente las variables
V F
o procesos estudiados.
2.6. Los cuestionarios pueden emplearse para distintos propósitos en función de cuál sea la
naturaleza de la información recogida: hechos, opiniones, intereses, actitudes, sentimientos, V F
expectativas, deseos, motivaciones, conocimientos, etcétera.
2.7. Las entrevistas estructuradas se emplean para realizar la medida de actitudes, o más
V F
estrictamente, del componente cognitivo de la actitud.
2.8. Uno de los principales inconvenientes derivados del modelado computacional es su
V F
baja validez ecológica.
Cassell, C. y Symon, G. (Eds.) (2004). Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational
Research. Londres: Sage.
Di Trocchio, F. (1997). El genio incomprendido. Hombres e ideas que la ciencia no ha comprendido. Madrid:
Alianza Editorial, 1999.
Martínez-Íñigo D. y Rodríguez-Mazo, F (2003). Métodos de Investigación en Psicología de las
Organizaciones. En F. Gil y C. Mª. Alcover (eds.), Introducción a la Psicología de las Organizaciones
(pp. 109-134). Madrid: Alianza.
Ziman, J. (1998). ¿Qué es la ciencia? Madrid: Cambridge University Press, 2003.
Efectos de la continuidad y del cambio de miembros sobre la eficacia productiva de los equipos
de trabajo. Un estudio experimental.
En este apartado se describe sucintamente una investigación77 realizada en uno de los campos de
estudio más prolíficos dentro de la Psicología del Trabajo en las dos últimas décadas: los equipos
de trabajo. El objetivo de esta descripción es ofrecer al lector la oportunidad de contrastar, mediante
sus respuestas a una serie de preguntas que se formulan al final, si su comprensión y asimilación de
los aspectos metodológicos expuestos en este capítulo han sido satisfactorias.
Una de las variables tradicionalmente más descuidada por la Psicología ha sido el tiempo, a pesar
de que sus efectos sobre cualquier fenómeno son obvios. En este sentido, la investigación sobre los
equipos de trabajo no ha sido una excepción. Uno de las transformaciones que suele experimentar
cualquier grupo debido a su evolución es el cambio en sus miembros. Aunque estudios anteriores han
tratado esta cuestión y sus consecuencias sobre la productividad de los grupos, no se dispone de una
explicación concluyente, entre otros motivos, por la falta de una teoría bien articulada e integradora.
77
Alcover y Gil (1998).
Con el fin de aportar evidencia adicional sobre las consecuencias de los cambios en los miembros
que componen un equipo de trabajo sobre los resultados que este obtiene, se realizó un estudio con
una muestra de estudiantes de Psicología, conforme al siguiente procedimiento.
Se formaron cinco equipos de trabajo, siendo la asignación de los estudiantes a uno u otro
aleatoria. Cada uno de los grupos realizó una serie de tareas relevantes para los participantes y para
la organización a la que estos pertenecían como estudiantes. Los resultados de las tareas de cada uno
de los grupos se evaluaron tanto en sus aspectos cuantitativos (número de soluciones propuestas),
como cualitativos (calidad de las soluciones formuladas).
Los grupos, compuestos por cuatro miembros, trabajaron en las tareas asignadas en reuniones
semanales durante un periodo total de ocho semanas.
En el caso del primer grupo, la composición permaneció constante durante todo el estudio. En el
resto de grupos, los miembros cambiaron según los patrones que se describen a continuación.
• Grupo 1: cambio de un miembro en las semanas 5, 6, 7 y 8 (100% de los miembros).
• Grupo 2: cambio de dos miembros en las semanas 5 y 7 (100% de los miembros).
• Grupo 3: cambio de un miembro en las semanas 5 y 7 (50% de los miembros).
• Grupo 5: cambio de dos miembros en la semana 7 (50% de los miembros).
Tras realizar los análisis de datos pertinentes, se concluyó que en los grupos donde variaba la
composición, los resultados eran mejores que en aquellos cuyos miembros permanecían estables
durante las ocho semanas. En cuanto a las consecuencias de la magnitud del cambio en la composición,
los resultados mostraron mejores resultados cuantitativos cuando la modificación alcanzaba el
cincuenta por ciento de los miembros, mientras que los resultados cualitativos eran superiores en los
grupos en los que el cambio de integrantes era total.
• ¿Cuál es la fuente de la que se derivó el objetivo de la investigación?
• ¿Qué tipo de diseño se ha utilizado en el estudio? Indique tres motivos que justifiquen su
respuesta.
• ¿Cuáles son las variables dependientes en la investigación?
• ¿Cuáles son las variables independientes medidas?
• Sugiera alguna posible variable contaminadora.
• Indique algún aspecto del diseño empleado que pueda dañar la validez externa de los
resultados.
SEGUNDA PARTE
EL CONTEXTO
3
FACTORES DEL CONTEXTO
DEL TRABAJADOR:
CONDICIONES DE TRABAJO Y CULTURA
“Se necesitaron siglos de sacrificios, sufrimiento y ejercicio de la coacción (la fuerza
de la legislación y los reglamentos, las necesidades e incluso el hambre) para fijar al
trabajador en su tarea, y después mantenerlo en ella con un abanico de ventajas «sociales»
que caracterizaban un estatuto constitutivo de la identidad social. El edificio se agrieta
precisamente en el momento en que esta «civilización del trabajo» parecía imponerse de
modo definitivo bajo la hegemonía del salariado, y vuelve a actualizarse la vieja obsesión
popular de tener que «vivir al día»”.
Robert Castel,
“Las metamorfosis de la cuestión social.
Una crónica del salariado”.
3.1. Introducción
Todo trabajo puede definirse a partir de dos elementos básicos: lo que se hace, o actividad laboral
propiamente dicha, y en qué condiciones (físicas, temporales, sociales, contractuales, etc.) se hace. Como
le resultará fácil imaginar al lector, es prácticamente imposible elaborar una clasificación completa de
los trabajos humanos, dada la gran diversidad de actividades y de condiciones que pueden encontrarse
en el mundo laboral, a lo que hay que añadir su carácter cambiante y en constante redefinición.
Aunque puede parecer que lo más importante cuando una persona trabaja es lo que hace durante
su jornada laboral, un examen más detenido obliga a considerar la enorme importancia que posee el
contexto en el que se trabaja, ya que una misma actividad laboral puede presentar grandes variaciones
en función de las condiciones en las que se realiza. Piénsese, por ejemplo, en lo diferente que puede
resultar realizar un mismo trabajo cuando se cuenta con el tiempo necesario o hacerlo con un plazo
perentorio; cuando se cuenta con las adecuadas medidas de prevención de riesgos o hacerlo poniendo
en peligro la salud, la integridad e incluso la vida del trabajador; cuando se cuenta con un contrato
laboral estable y un salario digno o hacerlo en condiciones contractuales y salariales precarias. Sin
duda, los trabajos cambian y las tareas presentan nuevas características, pero quizá la mayor variación
que se produce, tanto a lo largo del tiempo como en una misma época en diferentes contextos, sea la
relativa al modo en que se trabaja, las coordenadas que definen la actividad laboral, las condiciones
en las que se llevan a cabo las tareas.
Con el rótulo “condiciones de trabajo” se alude a un amplio y heterogéneo conjunto de factores y
de circunstancias que de manera directa e indirecta se encuentran relacionados con el modo en que se
llevan a cabo las actividades laborales, y que inciden de manera significativa tanto en la experiencia del
trabajo como en la dinámica de las relaciones laborales1. Así, los efectos de las condiciones de trabajo
no se limitan a la creación del entorno inmediato de trabajo (espacio físico, horario, factores de riesgo,
contrato, etc.), sino que también alcanzan a las consecuencias que tienen para el trabajador (salud,
bienestar, calidad de vida laboral, situación económica, por señalar las más importantes), así como para
otras personas y facetas de su vida (por ejemplo, su familia, sus relaciones sociales, su participación
en actividades comunitarias o asociativas, la cantidad y el uso del tiempo libre y el ocio, etc.).
1
Blanch (2003a).
En definitiva, las condiciones de trabajo pueden considerarse, teniendo en cuenta el papel central
y nuclear que desempeña el trabajo en la vida de las personas en las sociedades actuales, como las
principales definidoras de los espacios y de las trayectorias no solo laborales, sino también vitales
de los hombres y de las mujeres contemporáneos, ya que configuran tanto el escenario cotidiano
de las actividades en las que despliegan más tiempo y energías, como las coordenadas en las que
toman decisiones vitales (afrontar la independencia familiar, adquirir una vivienda, crear una familia
propia, cambiar de lugar de residencia, emigrar a otro país en busca de oportunidades, etc.). No
parece exagerado afirmar que las instancias que cuentan con el poder de determinar las condiciones
de trabajo poseen asimismo el poder de definir en gran medida las sociedades y las posibilidades y
las alternativas de existencia de los individuos que las constituyen.
Existe una gran cantidad de clasificaciones acerca de las condiciones de trabajo que presentan, a su
vez, una elevada disparidad entre ellas2. Quizá la principal razón se encuentre en el hecho de que son
varias disciplinas las que tradicionalmente se ocupan de su definición y análisis: desde la Psicología
hasta la Ingeniería, desde la Sociología hasta la Medicina, desde el Derecho hasta la Administración y
Dirección de Empresas, a las que cabría añadir otras instancias implicadas como son las Organizaciones
Sindicales o los Colegios y Asociaciones Profesionales. Con el objetivo de llevar a cabo un diagnóstico
homogéneo en Europa, la Unión Europea, a través de la European Foundation for the Improvement of
Living and Working Conditions, ha realizado tres grandes encuestas, la última de las cuales corresponde
al año 20003, en las que se analizan las condiciones de trabajo en los países miembros 4. Como ejemplo
de una posible clasificación5, la Tabla 3.1 muestras las categorías empleadas por la EFILWC.
Tabla 3.1. Clasificación de las condiciones de trabajo según la EFILWC
• Factores del entorno físico. • Sistemas de recompensas.

• Diseño de las estaciones de trabajo. • Participación y consulta.
• Información sobre riesgos. • Igualdad de oportunidades.
• Lugar de trabajo/tecnologías utilizadas. • Violencia en el trabajo.
• Tiempo de trabajo. • Riesgos ocupacionales y problemas de salud.
• Ritmos de trabajo. • Absentismo relacionado con la salud.
• Control y autonomía sobre el trabajo. • Percepción de riegos.
• Contenido del trabajo. • Satisfacción laboral.
Fuente: Third European Survey on Working Conditions 2000.
Esta excesiva amplitud de factores incluidos habitualmente bajo la denominación de condiciones

de trabajo obliga a llevar a cabo un intento de ordenación y de síntesis que permita su análisis.
Con este objetivo, se ha considerado oportuno dividir el contenido global de dichas condiciones de
trabajo en cuatro capítulos agrupados en el presente bloque temático titulado El contexto. Así, el
Capítulo 3 se ocupa de los aspectos más genéricos, como son las condiciones de empleo, los factores
físico-ambientales y la cultura organizacional, al considerarse que constituyen los elementos que
definen el marco más amplio de todo contexto de trabajo. En segundo lugar, el Capítulo 4 se dedica al
análisis de los factores tecnológicos y ergonómicos, los cuales se han erigido en las últimas décadas
2
Véase, p. ej., Ramos, Peiró y Ripoll (1996) o Jódar y Benach (2000) para una revisión de las clasificaciones más
importantes.
3
Paoli y Merllié (2001).
4
Recientemente, la misma institución ha publicado un estudio sobre condiciones de trabajo en los países candidatos a
acceder a la Unión Europea: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2003).
5
Para información relativa a las condiciones de trabajo en España, puede consultarse el Portal Temático de Ergonomía
y Psicosociología del Trabajo: http://www.mtas.es/insht/psier/e_tar.htm, así como la información incluida en la web
del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales: http:
//www.mtas.es/insht/index.htm
Factores del Contexto del Trabajador: Condiciones de Trabajo y Cultura 67
como los elementos materiales más relevantes de dichas condiciones de trabajo, dados el creciente
uso y dependencia de todo tipo de instrumentos y sistemas tecnológicos para la ejecución de tareas
y actividades laborales. El Capítulo 5 se centra en el estudio de los principales factores relacionados
con la organización del trabajo: tareas, roles y funciones, y que constituyen en realidad puntos de
articulación de las condiciones con el contenido del trabajo. Por último, el Capítulo 6 se ocupa de los
factores más específicamente psicosociales de las condiciones de trabajo, como son la interacción
social, los grupos y el trabajo en equipo, el liderazgo y el clima. De esta manera, a lo largo de esta
segunda parte se ofrece un análisis completo y coherente de las condiciones de trabajo consideradas
en un sentido amplio 6 , agrupándolas en capítulos que presentan una cierta unidad de contenidos.

• Las principales características de las condiciones de empleo actuales y sus consecuencias
psicológicas y psicosociales para los trabajadores.
• Los factores físico-ambientales del trabajo y su impacto sobre el trabajador, las relaciones
interpersonales y las organizaciones.
• El concepto, las características, las consecuencias, las dimensiones y los tipos de cultura orga-
nizacional, así como el papel que desempeñan en la configuración de las condiciones de trabajo.
3.2. Condiciones de empleo
3.2.1. Definición
Las denominadas condiciones de empleo se enmarcan en el contexto más amplio de las relaciones
laborales, que pueden ser definidas como los vínculos, tanto formales como informales, de carácter
económico, social y psicológico que se establecen entre un empleado y su empleador 7. O dicho de
otro modo, las relaciones laborales constituyen los procesos de motivación (qué se ofrece como
compensación al esfuerzo y a las contribuciones del trabajador) y de control (bajo que exigencias y
condiciones se llevan a cabo las actividades laborales) de cómo se recompensa y se realiza el trabajo
en las sociedades actuales 8.
Específicamente, las condiciones de empleo aluden al marco jurídico-normativo en el que se
desarrollan las relaciones laborales, es decir, las modalidades utilizadas en el establecimiento de
contratos que vinculan a los individuos y a las organizaciones, mediante los cuales se regulan las
propias condiciones de contratación, las condiciones salariales, la estabilidad y la seguridad en el
empleo, etc. No obstante, dicho marco jurídico-normativo no es independiente de factores económicos,

políticos y sociales que de manera simultánea influyen en las configuraciones de los mercados de
trabajo. Evidentemente, el análisis de estos aspectos, más propio del Derecho, de la Sociología y de la
Economía del Trabajo, desborda los límites de este capítulo, por lo que aquí se ofrecerá un panorama
general de las características actuales (y de las tendencias de futuro) de las condiciones de empleo y se
analizarán más específicamente las consecuencias psicosociales que tienen para los trabajadores.
3.2.2. Las nuevas condiciones de empleo

La mayor parte de los analistas y expertos, tanto europeos como norteamericanos, coinciden en señalar
que la relación tradicional entre empleados y empleadores está desapareciendo rápidamente (véase,
para un análisis más detallado de los cambios en el mundo del trabajo, el Capítulo 17). Dicha relación,
basada en una perspectiva a largo plazo, en intercambios recíprocos, en el desarrollo de una carrera
6
Se adopta la perspectiva de Castillo y Prieto (1990), para quienes las condiciones de trabajo se refieren a todo aquello
que es y gira en torno al trabajo desde el punto de vista de la incidencia en las personas que trabajan.
7
Tsui y Wang (2002).
8
Hartley y Stephenson (1992).
profesional a cambio del esfuerzo continuado, el compromiso y la lealtad, y en una seguridad y unos
beneficios sociales como compensación a una vida de entrega al trabajo, ha dado paso desde hace algo
más de una década a unas vinculaciones mucho más volátiles, flexibles, temporales, instrumentales e
inciertas. El antiguo pacto que regulaba las relaciones laborales ha sido destruido por las condiciones
emergentes que definen el nuevo pacto. La Tabla 3.2 resume lo esencial de este cambio.
Tabla 3.2. Del antiguo al nuevo pacto acerca de las relaciones laborales
ANTIGUO PACTO NUEVO PACTO
• Seguridad a largo plazo. • Sin seguridad a medio ni a largo plazo.

• Salario equitativo a un buen rendimiento. • Salario elevado por un alto rendimiento.
• Escenario de empleo estructurado y predecible. • Escenario de empleo flexible y ambiguo.
• Carrera profesional dirigida por la organización. • Carrera profesional dirigida por el trabajador.
• Recompensa por el tiempo y el esfuerzo invertidos. • Recompensa por el rendimiento y los resultados
• Ingresos proporcionales a la experiencia o el esperados.
estatus. • Ingresos proporcionales al rendimiento.
• Perspectivas de promoción y apoyo en compensa- • Actitudes puramente transaccionales; mentalidad
ción por ir más allá de los objetivos. marcada por una relación esto por aquello.
• Confianza e inversiones mutuas. • Escasa confianza y mucho cinismo.
Fuente: Millward y Brewerton (2000).
Ahora bien, lo que se considera como una relación laboral tradicional es en realidad un fenómeno
relativamente reciente 9. A comienzos del siglo XX, la mayor parte de los trabajadores de la industria
trabajaban para contratistas independientes dentro de las instalaciones de una empresa y rotaban tan
rápidamente que eran en esencia temporeros, una situación muy similar a la actual. Los directivos
empresariales eran conscientes de que los costes de los contratistas frecuentemente eran muy infe-
riores a los devengados por los empleos directos, lo mismo que han descubierto hoy en día muchas
empresas que practican la contratación o arrendamiento de servicios externos (outsourcing). Sin
embargo, la creciente necesidad de coordinar organizaciones cada vez más complejas y de garantizar
la existencia de empleados con las capacidades adecuadas para alcanzar los objetivos, puso fin al
sistema de contratistas y obligó a las empresas a establecer relaciones a largo plazo con la mano
de obra. La capacidad de planificar los recursos humanos, impuesta por los controles productivos
establecidos durante la Primera Guerra Mundial, progresivamente dio lugar a lo que se denominó
como relación laboral tradicional, al incorporarse las garantías y las protecciones desarrolladas por
la consolidación del estado del bienestar tras la Segunda Guerra Mundial. Así, por una parte, las
empresas salvaguardaban el suministro de trabajadores imprescindibles para ejecutar sus vastas
operaciones integradas y, por otra, se garantizaban los sistemas de cotización de los trabajadores
durante vidas laborales prolongadas y estables que permitían a los estados ofrecer prestaciones
sanitarias y sociales a la totalidad de la población, incluso protegiendo a las personas desempleadas
mediante la percepción de subsidios y ayudas.
La situación comenzó a erosionarse a partir de finales de la década de los setenta y comienzos de
los ochenta del pasado siglo, es decir, apenas treinta años después de su instauración, limitada, no se
olvide, a los países occidentales más desarrollados. Las causas de los rápidos cambios son diversas
y complejas, pero pueden destacarse las siguientes10 :
a) Aumento de la competitividad de los mercados, con exigencias de reducción de costes y de
tiempo para la comercialización, lo que hace que las inversiones fijas y a largo plazo (tanto
de personas como de capital) se reduzcan dada la rápida obsolescencia de los recursos.
9
Se sigue en este análisis histórico el trabajo de Cappelli (1999).
10
Cappelli (1999); Hartley y Stephenson (1992); Martín Artiles (2003a).
b) Desarrollo e implantación de tecnologías de la comunicación y de la información (TIC) que

asumen funciones de coordinación y de control, sustituyendo a las personas (sobre todo en
los niveles intermedios) y permitiendo la citada externalización de servicios.
c) Crisis del gigantismo industrial y creación de nuevas formas de organización empresarial
basadas en redes de pequeños centros de trabajo. Así, aunque las organizaciones y conglome-
rados aumentan en tamaño global (véase el aumento de las fusiones), internamente aparecen
desagregadas y compartimentadas en pequeñas células conectadas por medio de flujos de
comunicación posibilitados por las TIC.
d) Planteamientos nuevos que posibilitan que la comunidad financiera promueva los intereses
de los accionistas por delante de otros grupos de interés dentro de las empresas públicas y, en
general, en detrimento de la responsabilidad social de todo tipo de empresas. En definitiva,
la subordinación de la política a la economía y la consiguiente pérdida del poder del Estado
para regular y gobernar la economía en el nuevo escenario global.
e) Nuevas técnicas de gestión (equipos de trabajo y organizaciones de alto rendimiento, emulación
e importación -benchmarking- de técnicas externas, implantación de sistemas de competencias
esenciales, de sistemas de calidad total, etc.) que han llevado la disciplina de mercado al
interior de las organizaciones ejerciendo una enorme presión sobre las actividades laborales
y sobre los trabajadores.
f) Estos cambios se vieron acompañados por un marcado descenso del colectivismo y el fomento
de marcos de empleo más individualistas, fenómenos puestos de manifiesto por la tendencia
hacia una disminución o ausencia del sindicalismo, el aumento del salario basado en el mérito
y relacionado con el rendimiento, la orientación de las empresas hacia procedimientos de
reivindicación individual, los mecanismos muy cuidadosos de selección de personal y de posterior
socialización organizacional, la introducción de los sistemas de participación en los beneficios y
el accionariado y los intentos de favorecer el compromiso y la lealtad para con la organización.
En suma, a comienzos del siglo XXI, tan solo veinticinco años después de comenzar los cambios
mencionados, el mundo del trabajo ha sufrido una profunda transformación, tanto en lo que se refiere
al diseño de las organizaciones donde se trabaja11 como a las prácticas y sistemas de trabajo12 (véase,
para más detalles, el Capítulo 17). La Tabla 3.3 ofrece una síntesis de estos nuevos escenarios.
Tabla 3.3. Las nuevas organizaciones y las nuevas prácticas de trabajo
Características de las organizaciones Prácticas y sistemas de trabajo

• Estructuras descentralizadas. • Producción ajustada y flexible (just in time,

• Diseñadas según un modelo distribuido en lean production).
torno a una red interna de divisiones y unidades • Tecnologías avanzadas de producción y produc-
vinculadas por comunicación electrónica. ción automatizada.
• Organizaciones laterales basadas en la • Gestion de la Calidad Total (Total Quality
comunicación y caracterizadas por la apertura, Management).
la confianza, la participación y el compromiso. • Centros Telefónicos (call centers), Centros
• Fundamentadas en la colaboración y en de Contacto Electrónicos (contact centers,
procesos abiertos de toma de decisiones basadas web-enabled centers) y Centros de Servicios
en el conocimiento experto. Compartidos.
• División del trabajo informal y flexible. • Gestión del conocimiento.
• Orientadas hacia la prestación de servicios. • Comercio electrónico (e-business).
Fuente: Elaborado a partir de Clegg y Hardy (1996) y Holman y Wood (2003).
11
Clegg y Hardy (1996).
12
Holman y Wood (2003).
Una gran parte de los análisis13 dedicados al estudio de la actual situación económico-social y sus
repercusiones en el ámbito del trabajo y del empleo coinciden al señalar una realidad caracterizada
por la precarización como norma, la flexibilidad como política plasmada en una gran variedad
de prácticas, la individualización de las relaciones entre el empleador y el empleado, la invención
del concepto de empleabilidad (o capacidad de cada trabajador para encontrar y, eventualmente,
mantener un empleo y que sustituye a la solidaridad y la socialización de la responsabilidad frente al
desempleo) y la inestabilidad, el cambio y la incertidumbre como las coordenadas que enmarcan las
trayectorias profesionales y laborales, e incluso también las vitales (véase el Capítulo 17). ¿Cuáles
son, a su vez, las consecuencias de estas nuevas realidades?: un trabajo con mayores niveles de estrés
y de responsabilidad para los que tienen buenos puestos, proliferación de empleos mal pagados o
temporales y mucha gente sin trabajo, ampliación de la brecha ya existente entre pobres y ricos, un
mundo en que las fronteras nacionales (y las preocupaciones de los propios ciudadanos necesitados)
tienen cada vez una menor importancia, en el que es frecuente que haya un pequeño número de grandes
ganadores y un gran número de perdedores en la carrera por la obtención de puestos de trabajo, de
bienestar y de acceso a los mercados14. Probablemente entre todas estas nuevas condiciones de empleo
destaquen la flexibilidad y la precariedad, posibles puertas ambas de la exclusión social, por lo que
se analizarán aquí con algo más de detalle.
3.2.3. Los efectos de la flexibilidad y la precariedad laboral

Quizá el término que mejor simbolice la nueva era globalizada de la economía, de la organización
empresarial y de las relaciones laborales sea el de flexibilidad, un término en realidad polisémico, ya
que sus significados varían en función de los contextos y de los agentes que lo utilizan15.
La conceptualización más sencilla permite distinguir dos vertientes que, aunque relacionadas,
sitúan el énfasis en extremos bien diferenciados16 :
a) La flexibilidad como adaptabilidad de la persona empleada a las condiciones de trabajo exigidas
por la organización, postura que se centra en la competitividad, la productividad, la eficacia
y la viabilidad de la empresa y en la polivalencia y maleabilidad del trabajador.
b) La flexibilidad como adaptabilidad en este caso de las condiciones de trabajo a las necesidades
particulares de cada persona empleada, posición que considera estas iniciativas de organización
del trabajo como instrumentos para reducir los conflictos familia-trabajo y potenciar la
integración del trabajo en la vida de las personas, lo que repercute en la calidad de vida tanto
laboral como general.
Las realidades laborales configuradas en los últimos años, durante los que se han incrementado
las políticas y prácticas flexibles en todo tipo de organizaciones, obligan a reconocer que la primera
de las posiciones se ha impuesto como criterio prioritario en las decisiones empresariales, si bien de
manera secundaria también ha permitido la obtención de relativas ventajas a ciertos colectivos de
trabajadores (especialmente mujeres de mediana edad y jóvenes) que les permiten compatibilizar la
vida familiar o los estudios con la vida laboral. No obstante, cuando estas últimas situaciones no son
libremente elegidas, pueden constituirse en factores de precariedad laboral y de potencial exclusión
social, como más adelante se analizará.
Si bien en el marco imperante de la flexibilidad desde la perspectiva empresarial existe una gran
variedad de modelos, cuyo estudio resulta imposible llevar a cabo en estas páginas,17 quizá el que goza de
una mayor difusión18, en parte por ser el desarrollado inicialmente en la década de los ochenta del siglo
13
Véase, p. ej., Bilbao (1999a); Blasco (1995); Miguélez y Prieto (2001); Prieto (1999); Serrano y Crespo (2002).
14
Gee, Hull y Lankshear (1996).
15
Blanch (2003b).
16
Lewis (2003).
17
Véase, para un análisis de los más representativos, p. ej., Blanch (2003b).
18
Véase, para una formulación actual, Hutchinson y Brewster (1995).
XX y en parte por su relativa simplicidad y facilidad de implantación19, es el modelo de empresa flexible

configurada a partir de un núcleo central y estable de empleados y de un sistema satélite de trabajadores
periféricos, el cual abre las puertas a la flexibilidad contractual, puesto que permite a las organizaciones
establecer relaciones laborales tradicionales junto a otras puramente mercantiles o triangulares20. Los
miembros del núcleo son los responsables de llevar a cabo las tareas y las funciones clave, de modo que
la organización se ocupa de lograr la máxima flexibilidad funcional entre ellos, ofreciéndoles un elevado
nivel de estabilidad y de seguridad en el empleo, así como garantizándoles un alto nivel de ingresos en
función básicamente de su rendimiento y del grado en que poseen competencias esenciales y de experto
(flexibilidad financiera). Para ello, el núcleo es rodeado por una membrana de densidad variable compuesta
de uno o varios grupos de trabajadores periféricos, temporales, con dedicación parcial o con tareas
compartidas, y considerados herramientas fundamentales en las prácticas que persiguen la flexibilidad
numérica y la flexibilidad temporal, que aislan al núcleo central de las molestas pero, al parecer, inevitables
fluctuaciones de las demandas del mercado y de los vaivenes financieros. El rápido desarrollo de las TIC
producido en las dos últimas décadas posibilita que a este modelo básico se añadan diversos elementos
de trabajo a distancia, con una renovación constante de sistemas tecnológicos (flexibilidad tecnológica)
y con una distribución espacial variable en función de las necesidades (flexibilidad geográfica), y que
a su vez se combina con otras formas de flexibilidad dando lugar a distintas modalidades: autoempleo,
externalización, subcontratación, franquicia, trabajo en red, etc. Con la utilización de estas estrategias
se predice que las organizaciones serán capaces de lograr y mantener la flexibilidad necesaria para
afrontar un mundo rápidamente cambiante, altamente competitivo y difícilmente predecible 21. La Tabla
3.4 presenta una síntesis de la flexibilidad y sus principales modalidades.
Tabla 3.4. El concepto de flexibilidad y sus modalidades
Flexibilidad: conjunto de estrategias relacionadas con la organización del trabajo que pretenden la
adaptabilidad de los mecanismos productivos, la capacidad de los trabajadores para adaptarse a entornos
cambiantes a través de su polivalencia y su empleabilidad, así como la sensibilidad de las relaciones
laborales a dichas condiciones de cambio.
• Flexibilidad funcional: Reorientación de las estrategias formativas hacia las metas de la polivalencia,
la recualificación, la movilidad, etc., de los empleados.
• Flexibilidad contractual: Convivencia y/o sustitución de contratos laborales tradicionales con otros
de carácter mercantil y de relaciones triangulares, que dan lugar a la subcontratación, y que liberan
a las organizaciones de las cargas de los excedentes de plantilla.
• Flexibilidad financiera: Diferenciación e individualización de los salarios en función de criterios como
la cualificación o el rendimiento y productividad del personal.

• Flexibilidad numérica y temporal: Estrategias de ajuste de la cantidad de personal o de tiempo de trabajo
a los imperativos de la producción y las exigencias de la demanda.
• Flexibilidad tecnológica: Políticas y prácticas de rápida sustitución y/o renovación parcial o completa
de los sistemas tecnológicos tanto de producción como de apoyo a la ejecución, y que acelera la
obsolescencia tanto de la propia tecnología como de las competencias para su utilización.
• Flexibilidad geográfica: Estrategias de movilidad interna de los empleados y de ubicación a distancia
de diferentes funciones productivas o de gestión.
Fuente: Elaboración propia a partir de Blanch (2003b), Hutchinson y Brewster (1995)

y Lewis (2003).
19
Al mismo tiempo, ha sido objeto de severas críticas, especialmente por haberse adoptado como una panacea universal
y por aplicarse indiscriminadamente sin considerar las condiciones socioeconómicas de cada contexto ni sus efectos
negativos sobre los trabajadores; véase, p. ej., Serlavós y Aparicio (2000) o Pollert (1991).
20
Por lo general, una relación de trabajo triangular surge del hecho de que los trabajadores de una empresa (la empresa
proveedora o suministradora) trabajan para una tercera persona (la empresa utilizadora o usuaria) a la cual su
empleador ha acordado realizar un trabajo o prestar un servicio. Véase, para un análisis detallado, p. ej., Conferencia
Internacional del Trabajo, 91ª reunión (2003).
21
Cappelli (1995); Cascio (1995); Gracia, Martínez-Tur y Peiró (2001); Lewis (2003).
Gráficamente, el modelo de organización laboral flexible se representa en la Figura 3.1.
Figura 3.1. La organización laboral flexible
Fuente: Adaptado de Blanch (2003b).
En definitiva, las nuevas condiciones, especialmente las económicas y tecnológicas, a las que se
enfrentan las organizaciones actuales parecen conducir hacia la implantación de diferentes modalidades
de flexibilidad. No obstante, estos poderosos condicionantes y sus exigencias en cuanto a los sistemas
de trabajo no deben hacer olvidar las consecuencias negativas que pueden tener para los trabajadores
(inseguridad, precarización, explotación, exclusión, etc.), por lo que es necesario que existan políticas
que desde los gobiernos de los estados atenúen dichos efectos, eviten el incremento de las desigualdades
y desarrollen marcos protectores de los derechos laborales y sociales mínimos que tanto esfuerzo y
lucha costaron a las generaciones precedentes y que con tanta facilidad se están perdiendo en los
últimos años. No parece que sea de gran ayuda demonizar la realidad, o lamentarse y resignarse ante
las condiciones presentes, sino que puede ser más útil dirigir las energías hacia la restauración de las
condiciones y los valores políticos y sociales capaces de gobernar de nuevo a la economía.
La OIT y el «trabajo decente»

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha adoptado la expresión «trabajo
decente» para resumir los objetivos que promueve en el siglo XXI. Según Guy Standing 22 ,
Director del Programa InFocus sobre Seguridad Socioeconómica de la OIT, en síntesis, se
trata de implantar leyes, reglamentos e instituciones que garanticen a un número cada vez
mayor de personas trabajar sin opresión, con una seguridad razonable y con posibilidades
cada día mayores de desarrollarse plenamente, al tiempo que ganan lo bastante como para
sustentarse a sí mismas y a sus familias.
22
Standing (2002).
Los elementos constitutivos del trabajo decente son las siguientes siete formas de
seguridad ligada al trabajo:
1. Seguridad del mercado de trabajo: Oportunidades de trabajo suficientes fundadas en
unos niveles de empleo elevados garantizados por la política macroeconómica.
2. Seguridad del empleo: Protección contra el despido arbitrario y estabilidad del empleo
compatible con el dinamismo económico.
3. Seguridad profesional: Un puesto de trabajo encuadrado en una profesión o carrera, lo
que lleva consigo la delimitación de atribuciones, la salvaguardia del nivel profesional,
el respeto a los límites de la profesión y a las calificaciones propias del trabajo, etc.
4. Seguridad en el trabajo: Protección contra los accidentes y enfermedades del trabajo
sustentada en normas relativas a la salud y seguridad y en límites a la jornada laboral,
al trabajo en horas intempestivas, al trabajo nocturno de las mujeres, etc.
5. Seguridad de formación profesional (desarrollo de las calificaciones profesionales):
Posibilidades amplias de adquirir, conservar y renovar la capacitación profesional por
medio del aprendizaje, la formación en el trabajo y otros métodos.
6. Seguridad de ingresos: Protección contra la pérdida de ingresos mediante sistemas de
fijación de salarios mínimos, indización salarial, seguridad social integral, tributación
progresiva, etc.
7. Seguridad de representación: Protección de la representación colectiva en el mercado
de trabajo sustentada en sindicatos de trabajadores y asociaciones de empleadores de
carácter independiente y en otras entidades capaces de representar los intereses de los
distintos sectores de la población trabajadora.
Junto a la flexibilidad y sus diferentes modalidades, la segunda característica más relevante de

los escenarios actuales de trabajo se encuentra en la precariedad o precarización. Se puede definir 23
la precariedad laboral como un proceso multidimensional y con una amplia variedad de efectos
y consecuencias (para los individuos, para colectivos enteros -como los jóvenes, las mujeres, los
inmigrantes, etc.-, e incluso para las sociedades en su conjunto), resultado de las nuevas exigencias
desplegadas por la evolución del capitalismo (tecnológico, universalizante), de la nueva dinámica de la
economía (global, financiera, flexible, desregulada), de los nuevos mercados de trabajo (segmentados,
excluyentes) y de la nueva sociedad de la información (digitalizada, individualista) fraguada en la
última década. La Tabla 3.5. resume las principales dimensiones de este fenómeno.
Tabla 3.5. Dimensiones de la precariedad laboral
• Discontinuidad del trabajo (duración corta y • Desprotección del trabajador (pésimas

riesgo elevado de pérdida, discrecionalidad condiciones laborales, reducción de derechos
empresarial, incertidumbre y temporalidad a prestaciones sociales, sin cobertura médico-
como norma, etc.). sanitaria, elevada discriminación -de género,
• Incapacidad de control sobre el trabajo, racial, por edad, etc.-, alta rotación, explotación,
deficiente o nula capacidad negociadora ante segregación, etc.
el mercado laboral (tanto individual como • Baja remuneración del trabajador (salarios
colectivamente), dependencia, autoexplota- ínfimos, ausencia de promoción y de desarrollo
ción, disponibilidad permanente y abusiva, profesional y personal, escasa o nula formación,
sumisión, etc. etc.).
Fuente: Adaptado de Agulló (2001).
23
Se sigue aquí el análisis de Agulló (2001).
El proceso de precariedad laboral tiene como principal resultado la generación y/o potenciación
de la desigualdad, la desestabilización, la desestructuración, la dualización y la exclusión, ya que se
fundamenta en una cada vez mayor diferenciación entre la clase que cuenta con un buen trabajo y las
subclases formadas a partir de los diferentes grados de trabajo precario. Puede decirse que si hasta hace
pocos años la principal línea de demarcación laboral/social se encontraba entre tener trabajo o estar
desempleado, en la actualidad esa línea se configura en torno a quien tiene un buen trabajo (estable,
seguro, bien pagado) frente a todos los demás (es decir, los que también trabajan pero en condiciones
precarias y los desempleados, grupos entre los cuales las diferencias son cada vez más tenues). En la
actualidad, muchos tipos de contratos no suponen la salida de la inestabilidad sino la consolidación de
la inestabilidad. Precisamente, la solución que se ofrece contra el desempleo masivo es la precariedad
masiva 24. Esta precarización trae consigo una serie de procesos desafiliativos y desvertebradores
que ponen en cuestión los derechos individuales y colectivos, deslegitiman el funcionamiento de las
instituciones políticas y sociales y constituyen una amenaza para la cohesión económica y social de los
países25. En definitiva, la creciente precarización laboral sume a un número cada vez mayor de individuos
en situaciones de incertidumbre, de vulnerabilidad, de riesgo, que obligan a vivir al día y que dificultan
cuando no impiden la planificación de proyectos vitales a largo plazo, el establecimiento de vínculos
fuertes y la confianza, la lealtad y el compromiso interpersonales y sociales26.
Las consecuencias de la combinación de flexibilidad y de precariedad, junto a la desregulación
de las relaciones laborales 27, afectan negativamente a las sociedades, a las organizaciones y a los
individuos, modificando no solo lo que se puede denominar la esfera laboral, sino también los estados,
las instituciones, las empresas, las relaciones sociales e interpersonales y las conciencias. Aunque
todos estos aspectos forman parte de un mismo fenómeno complejo y es importante ver las conexiones
entre ellos 28 , el objetivo de este capítulo obliga a centrarse en las consecuencias psicosociales de la
flexibilidad y de la precariedad, tal y como aparecen recogidas en al Tabla 3.6.
Si bien todas las potenciales consecuencias del aumento de la precariedad tienen enormes efectos
negativos, quizá el más preocupante por su gravedad 29 sea su capacidad de provocar la exclusión
social, es decir, conducir a las personas fuera de las oportunidades vitales que definen una ciudadanía
social plena en las sociedades actuales, privándolas de una pertenencia integrada, esto es, de derechos
individuales y sociales, y especialmente del derecho a tener un puesto de trabajo o modo de vida que
permita vivir con dignidad. La exclusión implica una marginación, una segregación, una privación
del nivel de vida y del modo de inserción laboral y social propio de las sociedades avanzadas, que
puede desembocar en la pobreza o en una absoluta dependencia para poder subsistir 30. El desempleo
de larga duración, el mínimo compromiso laboral asociado con el trabajo precario, la inseguridad
económica y la falta de apoyo social, constituyen los principales factores de riesgo para la exclusión
social. Desde esta perspectiva, dicha exclusión no es una simple disfunción social, sino una condición
provocada por el funcionamiento del sistema económico y social del neoliberalismo31. Como se
ha podido comprobar entre los jóvenes 32 , en el contexto europeo actual el desempleo se encuentra
relacionado con el deterioro del bienestar psicológico y con los procesos de exclusión social cuando
se asocia con dificultades económicas, si bien estas se encuentran atenuadas por los mecanismos
24
Bilbao (1999b).
25
Como ha señalado Beck (1999): “Sin seguridad material no existe libertad política ni, por tanto, democracia
propiamente tal, sino más bien una situación de riesgo y amenaza generalizada por parte de regímenes e ideologías
de corte totalitario” (p. 22).
26
Véanse los análisis de Beck (1999), Castel (1995) y Sennett (1998).
27
Cano, Bilbao y Standing (2000).
28
Véase Blanch (2003b) para un análisis del impacto macrosocial, organizacional y psicosocial de lo que el autor
denomina la flexiprecariedad.
29
Agulló (2001).
30
Tezanos (1999).
31
Abécassis y Roche (2001).
32
Álvaro y Garrido (2003).
públicos de protección social (como ocurre en los países escandinavos) o por el soporte familiar
prolongado (como es el caso de España), y que actúan ambas como últimas redes33 que proveen unos
mínimos de subsistencia e inserción a quien no puede generarlos por sí mismos, evitando la exclusión
y su eventual muerte física o social.
Tabla 3.6. Impacto psicosocial de la flexibilidad y la precariedad
• Sobreexplotación del personal subempleado, • Disminución de la empleabilidad de personal

inducido a trabajar más tiempo por menos salario. cualificado y motivado para el trabajo.
• Endurecimiento y empeoramiento de las condicio- • Aumento del autoempleo de baja calidad.
nes de trabajo de la mano de obra irregular e ilegal. • Incremento de las horas trabajadas para poder
• Presión a la baja de los salarios y de la capacidad mantener el poder adquisitivo.
de consumo. • Aumento de la accidentalidad en el trabajo sub-
contratado.
• Inactivación del contrato psicológico.
• Contextos facilitadores de acoso laboral (mobbing),
• Disminución del control sobre el propio trabajo. acoso sexual y desarrollo del síndrome de estar
• Densificación e intensificación del trabajo. quemado (burnout).
• Desconfiguración del marco de referencia laboral • Aumento de la precarización de colectivos ya
estable. precarios (ilegales, baja cualificación, etc.).
• Minimización de las funciones tradicionales del • Deterioro de la identidad profesional.
empleo. • Inviabilidad de la carrera profesional.
• Exclusión social de nuevos inempleables. • Disminución de la motivación, la satisfacción y el
rendimiento laborales.
• Expulsión del mercado de trabajo de personas en la
• Transferencia del riesgo desde el sistema hacia el
plenitud de su vida profesional y laboral.
individuo.
• Inestabilización de empleos estables. • Deterioro de la calidad de vida laboral.
Fuente: Adaptado de Blanch (2003b).
En suma, a medida que aumenten los mecanismos y las víctimas de la exclusión social, mayor
será la dualización de las sociedades, mayor será la distancia entre las clases privilegiadas y las
infraclases excluidas. Los riesgos personales y colectivos de esta quiebra económico-social, cuyo
núcleo es el trabajo y las condiciones en las que se lleva a cabo, son incalculables, de manera que
resulta urgente una reflexión y un debate por parte de todos los agentes implicados con el objetivo de
hacer compatibles los fines económicos y los sociales, el crecimiento y la sostenibilidad del sistema,
la creación de riqueza y su mejor distribución. De no producirse cambios en este sentido, el futuro

para las próximas generaciones se encuentra sembrado de minas que será muy difícil desactivar.
El contrato psicológico en las actuales condiciones de trabajo

Un contrato de trabajo se diferencia de otras transacciones económicas en el hecho de que
es prácticamente imposible gestionar la relación laboral por medio de contratos explícitos,
escritos. De ahí que se utilice el término contrato psicológico para referirse a la percepción
de un acuerdo de intercambio implícito (no escrito, no formalizado) entre el empleador y el
empleado, es decir, alude al conjunto de expectativas y creencias recíprocas mantenido por las
dos partes acerca de sus obligaciones (todo aquello que cada parte debe hacer con respecto a
la otra) y sus derechos (todo aquello que cada parte espera recibir en correspondencia de la
otra). En definitiva, un contrato psicológico surge cuando una parte cree que se ha hecho una
promesa de futuras compensaciones, se ha realizado una contribución y, en consecuencia,
se ha creado una obligación de proporcionar beneficios futuros34.
33
Moreno (2000).
34
Véase, para más detalles, p. ej., Alcover (2002a) o Rousseau (1995).
En la formación de un contrato psicológico intervienen factores tanto organizacionales

y sociales (mensajes formulados y transmitidos por la propia organización e informaciones
y comunicaciones procedentes de compañeros, superiores, etc.) como individuales (carac-
terísticas cognitivas y predisposiciones o actitudes, que influyen sobre qué mensajes se
reciben y cómo se interpretan). La creación de un contrato psicológico supone la existencia
de una confianza y de una implicación que tienen consecuencias comportamentales y
motivacionales.
Entre las consecuencias y resultados del contrato psicológico (tanto de su cumplimiento
como de su incumplimiento) se han destacado sus efectos sobre las conductas extra-rol,
la identificación, el compromiso y la confianza en la organización, la motivación, el
carácter y el nivel de conflictividad de las relaciones laborales, la satisfacción laboral, el
absentismo y las intenciones de abandonar la organización en la que se trabaja.
En suma, un contrato psicológico requiere de una relación relativamente prolongada
en el tiempo, que permita un intercambio continuado a través del cual se genera la
confianza suficiente para alcanzar compromisos, establecer acuerdos y poner a prueba
el cumplimiento de las expectativas entre las partes implicadas.
Sin embargo, dadas las características del nuevo pacto en el trabajo que se mencionó
al comienzo de este capítulo, ¿resulta posible la formación y el desarrollo de contratos
psicológicos en las condiciones de trabajo actuales? Por ejemplo, la tendencia de las
organizaciones a adelgazar su estructura, es decir, a reducir plantillas y subcontratar
temporalmente al personal necesario de manera puntual, y a orientarse explícitamente
hacia horizontes a corto plazo siguiendo criterios contingentes, tienen como consecuencia
un incremento de las violaciones o rupturas del contrato psicológico, desplazándose este
desde el polo relacional hacia el polo transaccional, reduciéndose el compromiso y la
confianza, abandonándose los factores socioemocionales implicados en las realización
de un trabajo o en la pertenencia a una organización y centrándose exclusivamente en los
aspectos de la relación laboral que maximicen los beneficios económicos. Muchas de las
condiciones de trabajo actuales conducen a un descenso del compromiso del empleado con
la organización, y aunque se trata de incentivar el compromiso con el equipo de trabajo
o con el proyecto concreto en el que se está participando temporalmente, en realidad se
fuerza al trabajador a desarrollar un apego a lo más inmediato, a una identificación con
lo más concreto que se realiza, hasta llegar a un compromiso con el propio currículum,
que es la raíz del concepto de empleabilidad.
En definitiva, ¿qué queda del contrato psicológico que ha sido violado, aunque la
relación laboral se mantenga?, ¿cómo puede mantenerse el contrato psicológico de los
empleados que sobreviven a sucesivas reestructuraciones y reducciones de plantilla?,
¿qué características poseen los contratos psicológicos de los trabajadores temporales,
a tiempo parcial, autónomos, subarrendados a través de una ETT?, ¿se puede hablar en
realidad de contrato psicológico en estas y otras situaciones generadas por las actuales
condiciones de trabajo? Parece en principio difícil conciliar los principios mencionados
más arriba en la definición de contrato psicológico con los contextos laborales a los que
se enfrenta un número creciente de trabajadores. Aunque la respuesta a todo ello sin duda
es compleja, parece que será necesario también aquí hablar de contratos psicológicos
adelgazados, débiles, flexibles, precarios, si bien también estas nuevas denominaciones
pueden entrañar los mismos riesgos señalados a propósito de las condiciones de trabajo
a las que dan nombre.
3.3. Factores físico-ambientales del trabajo

Las condiciones del entorno físico o del ambiente de trabajo han sido las que más atención han recibido
tradicionalmente por parte de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, a cuyo estudio también
han contribuido la Psicología Ambiental y la Ergonomía. En ellas se incluyen tanto las variables
relacionadas con el diseño de los lugares de trabajo, que obedecen en consecuencia a decisiones de
los responsables organizacionales (desde la arquitectura de los edificios hasta la disposición espacial
interior de los puestos o estaciones de trabajo), como las variables derivadas de las características de
la propia actividad laboral, y que son hasta cierto punto inevitables (como nivel de ruido, sustancias
contaminantes, gases, olores, etc.). Al mismo tiempo, es necesario tener presente que las condiciones
ambientales no actúan unidireccionalmente, sino que interactúan con las personas, de modo que habría
que tener en cuenta la participación tanto de factores individuales (relacionados con los sistemas
sensoriales, perceptivos y cognitivos) como sociales y culturales, puesto que introducen variaciones
relevantes en el efecto que pueden causar los factores físico-ambientales. La mayor parte de las teorías
y modelos formulados al respecto comparten el supuesto de que el entorno provoca que las personas
sientan y se comporten de determinadas maneras, aunque esas reacciones se encuentran mediadas por
las interpretaciones psicológicas que hacen de las circunstancias ambientales35. Con otras palabras,
las personas no experimentan pasivamente su entorno, sino que lo interpretan, lo estructuran y, si
resulta posible, lo cambian 36 .
Dada la gran diversidad de factores ambientales posibles y las múltiples combinaciones que
pueden darse entre ellos, resulta sumamente difícil ofrecer una clasificación exhaustiva de sus
características y de sus potenciales efectos, sin olvidar las múltiples relaciones con otros aspectos
como son los implicados en la prevención de riesgos y en la salud y seguridad en el trabajo o los
vinculados con las TIC y la creación de entornos de trabajo colaborativos (en los que se incluyen los
equipos de trabajo virtuales o los grupos de aprendizaje electrónico), entornos de trabajo alternativos
(organizados en torno a las distintas formas de teletrabajo), entornos de trabajo digitales, etc. Estos
factores tecnológicos serán analizados en el Capítulo 4.
Por todo ello, se va a tomar como referencia una de las clasificaciones más completas y coherentes
disponibles en la literatura 37, a la que se añadirán datos y elementos procedentes de las innovaciones
más recientes producidas en los lugares de trabajo. En concreto, esta clasificación divide las facetas
del entorno físico según las relaciones que mantienen o los efectos que producen sobre los individuos,
sobre las relaciones interpersonales y sobre la organización en su conjunto. La Tabla 3.7 presenta un
resumen de la clasificación.
3.3.1. Efectos del entorno físico sobre el trabajador

Las relaciones entre el trabajador y los factores inmediatos del entorno físico pueden estar mediadas
por una serie de procesos psicológicos. Entre ellos cabe destacar los siguientes:
a) Nivel de activación: se refiere al nivel general de excitación o de alerta, tanto fisiológico
como psicológico, provocado por la temperatura, el ruido, la música y, eventualmente, por la
iluminación y los colores del entorno de trabajo. El rendimiento tiende a ser mejor cuando el
nivel de activación es medio, y se deteriora cuando éste es demasiado alto o demasiado bajo.
b) Estrés: entendido como la respuesta fisiológica y psicológica ante la percepción de una amenaza,
demanda, reto o adversidad que conlleva un aumento de la activación y un intento activo de
afrontamiento. La respuesta de estrés puede desencadenarse ante la evaluación de la persona de
numerosas características del entorno de trabajo, especialmente aquellas que resultan impredecibles
o incontrolables.
35
Ornstein (1990).
36
Van Hoogdalem (1984).
37
Sundstrom (1987)
Tabla 3.7. Niveles de análisis, facetas del entorno laboral,

procesos y resultados
Nivel de Facetas del entorno

Procesos Resultados
análisis físico
Condiciones ambientales Adaptación Satisfacción
Temperatura Activación Rendimiento
Calidad del aire Sobrecarga
Iluminación Estrés
Ruido Fatiga
Música Actitudes
Individuos
Estaciones de trabajo
Color
Equipamiento
Silla
Espacio en planta
Entorno de apoyo
Vestíbulos
Lugares de descanso
Áreas de trabajo
Espacios de trabajo Identidad Comunicación adecuada

Diferenciación Estatus Formación de grupos
Relaciones interpersonales
Disposición espacial Regulación de inmediatez Cohesión grupal

Disposición de asientos Autopresentación
Muebles Posibilidades de comuni-
Disposición del edificio cación
Proximidad entre Regulación de interacción
espacios (privacidad)
de trabajo
Recintos de trabajo
Lugares de reunión
Edificios Congruencia entre la Eficacia

Organizaciones
Separación entre estructura organizacional y Organizacional

unidades el entorno físico
de trabajo
Diferenciación de
unidades de trabajo
Fuente: Sundstrom (1987).
c) Distracción: referida al efecto que determinados acontecimientos o condiciones del entorno

pueden provocar sobre los niveles de atención en la tarea y de concentración de los trabajadores.
d) Sobrecarga: se produce cuando una persona percibe una gran cantidad de fuentes de
distracción, por ejemplo, abundantes y rápidas estimulaciones o informaciones, que ponen
en juego su capacidad y afectan negativamente a la eficacia en la realización de la tarea.
e) Fatiga: se refiere a una pérdida temporal de capacidad mental o física, resultado del mal
diseño de elementos del equipo de trabajo o de la propia tarea.
f) Adaptación: alude al mecanismo general a través del cual el organismo modifica los efectos
que pueden provocar los procesos anteriormente descritos (estrés, distracción, sobrecarga,
etc.). Se trata de una respuesta de las personas que trabajan en un determinado entorno
dirigida hacia el incremento de confort o bienestar o hacia el cese de una situación negativa,
empleando recursos como la adaptación perceptiva o los cambios de hábitos y de respuestas
metabólicas y fisiológicas.
A continuación se resumen los principales efectos que las condiciones del entorno físico ejercen
sobre los trabajadores 38 , especialmente sobre la satisfacción laboral y el rendimiento, dividiéndolas
en factores ambientales y factores relacionados con el puesto de trabajo.
a) Factores ambientales
• Temperatura
La temperatura, junto con la humedad, el aire, la iluminación y la presión atmosférica, constituyen
los factores determinantes del microclima de los lugares de trabajo39.
La influencia de la temperatura resulta compleja de analizar debido a dos importantes factores.
En primer lugar, al hecho de que la sensación de calor o frío depende no solo de la temperatura
ambiente, sino también de la humedad relativa, de las corrientes de aire o de la presencia de fuentes
de calor. Además, depende de los niveles de actividad del trabajador y del exceso o falta de ropa
adecuada a ella. Y en segundo lugar, a las importantes diferencias que las personas muestran en
relación con lo que consideran una temperatura adecuada, además de las diferencias que una
misma persona puede sentir en función de su estado de salud.
No obstante estas dificultades, se pueden obtener algunas conclusiones acerca de los efectos de
la temperatura. Así, se ha comprobado que un porcentaje significativo de trabajadores consideran
que sufren un entorno demasiado caluroso o demasiado frío (por ejemplo, según el Informe
sobre Condiciones de Trabajo en la Unión Europea de 2000 ya citado, un 22% de los encuestados
considera que trabaja con altas temperaturas y un 21% con bajas; en España, los datos de la IV
Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo 40 , señalan que, del 91,6% de personas que no
trabajan a la intemperie, la sensación de disconfort térmico afecta al 25,8% en verano y al 20,4%

en invierno; y al ser preguntados por las condiciones de trabajo más molestas, el factor más
señalado por los trabajadores fue la temperatura/humedad: un 11,0% ). Estos datos permiten
concluir que ambas situaciones provocan insatisfacción con el lugar de trabajo. En cuanto al
rendimiento, las temperaturas extremas parece que afectan especialmente al nivel de activación
(elevándolo o disminuyéndolo) y al aumento de distracciones, factores ambos que pueden incidir
negativamente sobre la eficacia en la ejecución de la tarea, si bien se han comprobado mayores
efectos negativos a propósito del elevado calor que del frío.
Por último, señalar la existencia de valores de referencia para temperaturas y nivel de humedad
relativa del aire (condiciones termo-higrométricas) en función del tipo de trabajo que hay que
realizar: a) para un trabajo ligero o sentado, entre 18° y 24° centígrados y 40%-70% de humedad;
b) para un trabajo de carga mediana en posición de pie, entre 17° y 22° y 40%-70%; c) para un
38
Para un análisis más detallado, véase el repertorio de recomendaciones prácticas publicado por la OIT, Organización
Internacional del Trabajo (2001).
39
Galán y Ruiz (2000).
40
INSHT (2001). Véase también, por ejemplo, Sebastián (1999), para el análisis de este y otros factores del ambiente
físico.
trabajo de cierta dureza, entre 15° y 21° y 30%-65%; y d) para un trabajo fuerte, duro y mantenido,
entre 12° y 18° y 20%-60%.
• Calidad del aire y polución atmosférica
Si bien la calidad del aire puede medirse a través de su renovación (ventilación natural/artificial),
los más importantes de estos factores se encuentran relacionados con lo que también se denominan
contaminantes químicos, que aluden tanto a la inhalación de polvos, humos, vapores, gases, etc.,
como a la manipulación de productos nocivos o tóxicos. Mientras que la importancia que estos
factores tienen para la salud ha sido bien documentada, no sucede lo mismo en lo que se refiere
a sus implicaciones psicológicas.
Los datos más recientes acerca de estos factores señalan su elevada prevalencia en los lugares de
trabajo. Así, el Informe europeo sobre Condiciones de Trabajo ya citado indica que un 23% de
trabajadores respira algún tipo de las sustancias señaladas durante un 25% o más de su jornada
laboral, mientras que los datos de la IV Encuesta Nacional señalan que un 27,7% de los trabajadores
españoles está expuesto a contaminantes químicos en general, y que un 19,7% respira en su puesto
de trabajo polvos, humos, gases o vapores nocivos o tóxicos, siendo la inhalación más frecuente
en el sector Construcción (35,7%) y en el sector Industria (34,3%). Un aspecto muy importante
tanto para la prevención como para conocer el alcance de sus efectos, se encuentra en la adecuada
información acerca de las consecuencias perjudiciales para la salud de dichas sustancias, así
como su potencial efecto psicológico, por ejemplo, como desencadenante de estrés o de tensión
en el trabajador.
Un último aspecto muy de actualidad en relación con la calidad del aire y la polución atmosférica
es el referido a las limitaciones de los fumadores de tabaco en los lugares de trabajo. Los cambios
producidos en las legislaciones de muchos países en los últimos años tienden hacia la lógica
protección de los no fumadores, de modo que a la prohibición de fumar en general en los espacios
cerrados y públicos se ha sumado la habilitación de lugares específicos para los fumadores.
• Iluminación
La iluminación en los lugares de trabajo es uno de los factores más directamente relacionados con la
correcta ejecución de las tareas, puesto que condiciona las posibilidades de ver con exactitud lo que
se tiene que hacer y genera condiciones ambientales que pueden tener consecuencias fisiológicas
y psicológicas para el trabajador. La iluminación se analiza a partir de cuatro magnitudes 41: el
flujo (potencia luminosa de una fuente), la intensidad (forma en que se distribuye en el espacio la
luz emitida por la fuente), la iluminancia o nivel de iluminación (cantidad de luz que incide sobre
la superficie del objeto iluminado) y la luminancia (mayor o menor claridad con que se perciben
los objetos iluminados). Por otra parte, la implantación de sistemas tecnológicos de información
y comunicación conlleva la creciente utilización de monitores y pantallas de visualización de
datos que añaden el efecto de factores importantes, como el contraste, inclinación y sistemas de
protección de las pantallas o la necesidad de ampliar periódicamente el campo de visión del ojo
para contrarrestar la fatiga visual 42 .
Para diseñar adecuadamente la iluminación de los lugares de trabajo es necesario considerar
los siguientes factores 43 : a) condicionantes del observador: capacidad visual (agudeza visual,
sensibilidad al contraste y rapidez de percepción) y edad; b) condicionantes del entorno:
dimensiones, colores, forma, función y textura; c) condicionantes de la tarea: dimensiones de
los objetos a observar o manipular, contraste y dificultad de la tarea (duración, velocidad de
respuesta, etc.); y d) condicionantes de la estructura: posición de los puntos de luz, distribución
lumínica (dispersa, concentrada), tipología y diseño de los puntos de luz, significado cultural
41
Chavarría (1988).
42
Ramos, Peiró y Ripoll (1996).
43
Chavarría (1988).
del tipo de luz y relación luz natural/luz artificial. El nivel de iluminación óptimo corresponde
al que da como resultado un mayor rendimiento con una mínima fatiga, adaptándose siempre a
las características de la tarea, la edad del trabajador y las condiciones reales en que se ejecuta el
trabajo. Los valores mínimos de iluminación artificial según la legislación española van desde los
1.000 lux para trabajos de precisión (joyería, relojería, imprenta, aunque se pueden exigir hasta
los 2.000 lux para trabajos de gran precisión como la cirugía o la microelectrónica), pasando
por los 300 lux en los sectores más frecuentes (trabajos y dependencias de oficina, bancos de
taller), hasta los 50 lux para manipulación de mercancías. En cuanto a las tareas que implican la
utilización de pantallas de visualización de datos, los valores recomendados son de alrededor de
400 lux como iluminación general media y de 150 lux en la pantalla.
Los resultados de las investigaciones acerca de los efectos de la iluminación, especialmente los
centrados en su intensidad, sobre la satisfacción señalan que un incremento de luz proporciona
pequeñas ganancias en satisfacción, pero solo hasta cierto punto, puesto que un exceso de luz, sobre
todo si es brillante, tiende a crear disconfort. En España, los resultados de la IV Encuesta sobre
Condiciones de Trabajo indican que la iluminación inadecuada es más frecuente en los sectores
del Metal (11,6% de los trabajadores encuestados), de la Administración/Banca (11,0%), de la
Industria (8,5) y de los Servicios Sociales (8,1%). En cuanto a su influencia sobre el rendimiento,
los resultados de los estudios señalan que la intensidad de la luz puede influir sobre él a través
de sus efectos sobre la visibilidad de los detalles. Además, se han encontrado mejoras en el
rendimiento asociadas con incrementos en la intensidad de la iluminación en tareas que conllevan
discriminación visual, especialmente en tareas difíciles. Por otra parte, se ha demostrado que los
requerimientos de una mejor iluminación se incrementan con la edad de los trabajadores.
Por último, otro aspecto relacionado con la iluminación es el relativo a la existencia de ventanas
en los lugares de trabajo, puesto que proporcionan una fuente de luz natural preferible en muchos
casos a la luz artificial, además de posibilitar la existencia de ventilación natural (aunque no
siempre: muchos edificios actuales denominados inteligentes impiden la apertura de las ventanas
por los empleados). En general, parece que la ubicación de los puestos de trabajo junto a ventanas
tiende a incrementar la satisfacción con el lugar de trabajo, si bien también se argumenta que
pueden ser una fuente de distracción o de ruido procedente del exterior.
• Ruido
El ruido suele definirse como todo sonido no deseado. Ha sido uno de los factores ambientales
más estudiado en los lugares de trabajo, y tiende a considerarse como fuente de insatisfacción y
eventualmente como un impedimento para el rendimiento.
El confort acústico se mide a través de diferentes magnitudes: la intensidad del sonido (medida en
decibelios; se considera que el límite para evitar la lesión auditiva es de 80dB para una exposición
de 40 horas semanales a un ruido constante), su frecuencia o tono -grave o agudo- (medida en
hertzios; el primer signo de lesión en la mayoría de los casos corresponde a la banda de 4.000Hz)
y su timbre o composición espectral 44. En oficinas, las fuentes de ruido se identifican a partir de
las cuatro siguientes: el ruido exterior, el de las instalaciones del edificio, el de los equipos de
oficina y el producido por las personas 45. En otros lugares de trabajo, como industrias y talleres,
los niveles de ruido más elevados proceden del uso de maquinaria y herramientas especiales, que
pueden exigir la utilización de sistemas de protección auditivos.
Según los datos disponibles, el ruido es una característica frecuente de los lugares de trabajo, si
bien presenta diferencias obvias en función del sector productivo. No obstante, al tratarse de una
experiencia en buena parte subjetiva, la consideración de cuándo el sonido se convierte en ruido
no puede realizarse exclusivamente a partir de magnitudes físicas, sino también psicológicas
(no todas las personas son igualmente sensibles al ruido) y culturales (por ejemplo, el nivel de
44
Véase, para más detalles, Gaynés y Goñi (1991).
45
Hernández (1998).
ruido -y su tolerancia- en los países latinos suele ser más elevado que en los países del Norte de
Europa). En consecuencia, las respuestas que ofrecen los trabajadores cuando se les pregunta
sobre el nivel de ruidos al que están sometidos en su trabajo deben considerarse por encima de
las mediciones objetivas, puesto que es la sensación de la persona de un nivel de ruido molesto
la que puede influir sobre su comportamiento y sus actitudes.
Según el último Informe europeo sobre Condiciones de Trabajo, un 29% de trabajadores señala
que se encuentra expuesto a ruidos al menos durante el 25% de su jornada laboral, mientras que
un 11% afirma estarlo durante la totalidad de su tiempo de trabajo. En lo que respecta a España,
los datos de la IV Encuesta Nacional sobre Condiciones de Trabajo indican que el 10,3% de los
trabajadores considera que el nivel de ruido es elevado, el 26,2% que se encuentra sometido a
un nivel de ruido no muy elevado pero molesto, y el 63% manifiesta que en su puesto o lugar de
trabajo el nivel de ruido es muy bajo.
En general, parece que los niveles elevados de ruido constituyen una fuente importante de
molestias e insatisfacción. En trabajos industriales y de taller, las causas suelen encontrarse en
la maquinaria, herramientas y ruidos producidos por la manipulación de materias primas. En
cuanto a las oficinas, parece que las conversaciones de los compañeros y las llamadas telefónicas
son las principales causas, especialmente en las llamadas oficinas abiertas o planas, donde la
ausencia de paredes y la disposición en grandes espacios compartidos aumenta el ruido ambiental.
También es importante señalar que los sistemas informáticos y los periféricos asociados a ellos
pueden ser una fuente importante de ruidos, especialmente cuando su concentración en espacios
reducidos es elevada. En lo que respecta al rendimiento, los resultados de las investigaciones
señalan que el ruido regular y no muy intenso apenas tiene efecto sobre tareas administrativas y
mentales, mientras que ocasionalmente puede conducir a errores en tareas motoras, de vigilancia
y duales (cognitivo-motoras), los cuales se explicarían debido a que el ruido puede enmascarar
otros sonidos útiles para recibir retroalimentación. Por su parte, los ruidos irregulares no producen
efectos negativos sobre el trabajo administrativo, salvo lapsus temporales que obligan a reiniciar la
tarea, mientras que sí se encuentran asociados con disminuciones de rendimiento en tareas motoras,
tareas mentales que exigen aprendizaje y recuerdo a corto plazo, tareas que exigen niveles elevados
de atención y tareas duales.
• Vibraciones
Las vibraciones se definen como movimientos oscilatorios de la materia alrededor de un punto
de 2-300 ciclos/seg. (Hz), oscilaciones que se transmiten a través de un medio físico cualquiera.
Cuando se superan los 20 Hz, las vibraciones se acompañan de sonidos, y si las vibraciones
alcanzan a todo el organismo por medio del suelo, paredes y techo, se denomina trepidación.
Se clasifican en tres categorías: a) vibraciones de muy baja frecuencia (inferiores a 1 Hz), como es
el balanceo de trenes, barcos o aviones, y cuyos efectos más frecuentes son los vómitos y mareos;
b) vibraciones de baja frecuencia (entre 1 y 20 Hz), como las provocadas por carretillas elevadoras,
máquinas excavadoras, tractores, etc., que tienen como principales efectos lumbalgias, ciáticas, hernias,
dificultades de equilibrio, trastornos de visión por resonancia, etc.; y c) vibraciones de alta frecuencia
(entre 20 y 1000 Hz), producidas por martillos neumáticos, pulidoras, lijadoras, motosierras, etc., y
cuyos efectos más frecuentes son la artrosis del codo, lesiones de muñeca, calambres en las manos con
trastornos prolongados de sensibilidad, aumento de enfermedades del estómago, etc.
Los dos tipos más frecuentes en los lugares de trabajo son la vibración transmitida al sistema
mano-brazo, vibraciones mecánicas que pueden provocar trastornos vasculares, óseos o de
articulaciones, nerviosos y musculares, y la vibración transmitida al cuerpo completo, vibraciones
mecánicas que suelen producir lumbalgias y lesiones de la columna vertebral46 .
46
Véase, para más detalles, Carretero y López (1996).
Según los datos proporcionados por el último Informe sobre Condiciones de Trabajo en la Unión
Europea, un 29% de los trabajadores afirman estar sometidos a vibraciones al menos durante una
cuarta parte de su jornada laboral y un 10% la totalidad de ella, datos que indican la importancia
de este factor ambiental como elemento de riesgo para la seguridad y la salud laboral. En cuanto a
los resultados de la situación en España, los datos de la IV Encuesta Nacional sobre Condiciones de
Trabajo señalan que un 7,2% de los trabajadores expresa que está expuesto a vibraciones transmitidas
en mano-brazo (4,8%) o en otras zonas del cuerpo (2,4%). Y en cuanto a los sectores de actividad,
las vibraciones son más frecuentes en la Construcción y en las Industrias Manufactureras.
• Otros factores ambientales
Por último, mencionar la posible presencia de otros factores del entorno físico que dependen de
lugares de trabajo más específicos, como son los riesgos químicos, las radiaciones ionizantes y
no ionizantes (electromagnéticas, ultravioleta, infrarroja, microondas, radiofrecuencias, láseres,
etc.) y los riesgos biológicos, que pueden afectar a trabajadores que desarrollan sus actividades en
centros sanitarios, laboratorios, industrias químicas, hornos industriales, etc., y de cuyo análisis
detallado resulta imposible ocuparse aquí47.
b) Factores relacionados con el puesto de trabajo
Se entiende por puesto de trabajo el área específicamente asignada a una persona para la realiza-
ción de su trabajo 48 , y constituye quizá la parte más importante del entorno laboral estable (véase
el Capítulo 5). Es evidente que ante la gran diversidad de tareas y actividades existentes resulta
imposible enumerar las características más importantes de cada puesto de trabajo. En general,
estas pueden relacionarse con la satisfacción y el rendimiento de los trabajadores a través de tres
aspectos: a) el grado de confort que proporciona a la persona; b) la economía de movimientos,
es decir, el grado en que posibilita la disponibilidad de lugares convenientes y accesibles para
herramientas, equipos y materiales necesarios para la ejecución eficiente de la tarea; y c) el grado
en que el diseño del puesto de trabajo minimiza la aparición de fatiga.
Los resultados de las investigaciones realizadas, centradas básicamente en entornos de oficinas,
señalan que no todas las características de los puestos de trabajo influyen del mismo modo sobre
la satisfacción y el rendimiento, resultando las más importantes el acceso a los medios necesarios
para la realización de la tarea, el equipo utilizado, la cantidad de espacio disponible y un mobiliario
adecuado, especialmente la silla.
En cuanto al acceso a los medios, es muy importante que el diseño del puesto de trabajo permita a la
persona disponer de la forma más cómoda posible todo lo necesario para la ejecución de la tarea, de
manera que se eviten las posturas inadecuadas y los desplazamientos frecuentes, puesto que pueden
influir negativamente tanto sobre la salud y seguridad como sobre la eficiencia y la eficacia.
El equipo utilizado en las actividades laborales puede ser enormemente variado en función del
contexto. La mayor parte de la investigación más reciente se ha centrado en el estudio de los
aspectos relacionados con los sistemas y las tecnologías de la información y la comunicación,
especialmente los monitores y las pantallas de visualización de datos, dada su creciente utilización
en múltiples tareas. Como ya se ha mencionado, los factores ergonómicos y tecnológicos serán
tratados en el próximo capítulo.
Por lo que respecta al espacio disponible, constituye un factor sumamente importante, ya que
se encuentra relacionado con las posibilidades de movimiento y de cambios de postura, con las
posibles interferencias con otros compañeros y las consiguientes molestias, así como por ser un
símbolo del estatus del que se disfruta. Los estudios realizados se han centrado fundamentalmente
47
Para una búsqueda de bibliografía específica puede consultarse la página Documentación-Higiene: http:
//www.mtas.es/insht/information/lib_hig.htm del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Ministerio
de Trabajo y Asuntos Sociales.
48
Sundstrom (1987).
en la influencia del espacio disponible sobre la satisfacción, comprobándose que a medida que
disminuye aquél tiende a disminuir también ésta.
Por último, el elemento más destacado en el estudio de los factores relacionados con el mobiliario
ha sido la silla. En sus potenciales efectos sobre el confort y el rendimiento influyen tanto el tipo y
el diseño de la silla, como las características corporales y la forma en la que la persona la utiliza.
Los ergónomos han señalado la gran importancia que tiene en los lugares de trabajo la adaptación
de las características de la silla a las de la tarea y las de la persona, si bien en más ocasiones de
lo deseable dicho ajuste no se tiene en cuenta, por no mencionar la frecuencia con que se puede
ver que trabajos que deberían realizarse sentados se llevan a cabo de pie.
Por último, junto al diseño de las estaciones de trabajo también debería tenerse en cuenta la
habilitación de espacios complementarios destinados a determinados servicios o fines, como,
por ejemplo, sala de fotocopiadoras o impresoras, que evitaran la presencia y el ruido provocado
en el propio lugar de trabajo, salas de reuniones, salas de descanso u offices con dispensadores
de bebidas o alimentos, cafeterías, etc.
Condiciones de trabajo y salud

El término condiciones de trabajo se utiliza también habitualmente para referirse al
conjunto de aspectos del trabajo que pueden afectar a la salud de los trabajadores. Según los
expertos del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo 49, dichas condiciones
de trabajo englobarían tres ámbitos diferenciados, si bien actúan simultáneamente:
1. Medio ambiente de trabajo: conjunto de aspectos materiales que conforman el entorno
en el que se realiza la tarea. Suele subdividirse en tres categorías:
1.1. Condiciones de seguridad.
1.2. Entorno físico de trabajo.
1.3. Contaminantes químicos y biológicos.
2. Exigencias de la tarea: alude a la carga de trabajo física y mental, e incluye el nivel de
esfuerzos, las posturas, la monotonía, los niveles de atención, etc.
3. Organización del trabajo: forma en que el trabajo se fragmenta en tareas, el reparto de
estas entre los empleados, distribución del tiempo de trabajo, velocidad de ejecución
y relaciones interpersonales en el centro de trabajo.
Estas grandes variables influyen en las interrelaciones entre el trabajo y la salud, y todas
ellas pueden, al menos potencialmente, producir daños sobre la salud de los trabajadores,
por lo que suelen denominarse también factores de riesgo.

Prevenir los riesgos laborales significa evitar los daños a la salud causados por el
trabajo. Para ello existen leyes, como ocurre en España con la Ley de Prevención de
Riesgos Laborales de 1995 y posteriores normas de desarrollo, en las que se establece
que el empresario tiene el deber de proteger la salud de los trabajadores, informando de
los riesgos y formando para su prevención, y en las que se fijan una serie de obligaciones
cuyo incumplimiento puede conllevar elevadas sanciones. Pero la salud no se garantiza
solo con la prevención de riesgos laborales; también es necesario tener como objetivo la
mejora de las condiciones de trabajo, de manera que, además de no perjudicar ni física,
ni mental, ni socialmente, permitan el desarrollo integral de las personas a través de
su trabajo. Para ello es necesario que la prevención de riesgos se complemente con las
aportaciones de otras disciplinas, como la Psicología, la Ergonomía, la Sociología, la
Medicina, la Ingeniería, etc., con el objetivo de alcanzar el nivel óptimo posible en cuanto
a las condiciones de trabajo y la salud laboral, o al menos lograr que el trabajo sea siempre
un medio para ganarse la vida, no para perderla.
49
Bestratén y colaboradores/as (2003).
3.3.2. Efectos del entorno físico sobre las relaciones interpersonales

Tras el análisis de los efectos del entorno físico sobre los individuos, el segundo nivel de análisis es el
implicado en las relaciones interpersonales, es decir, en los procesos psicosociales y sus consecuencias.
En concreto, se tratarán las propiedades simbólicas de los espacios de trabajo y los efectos del entorno
físico sobre la comunicación, la privacidad y las dinámicas grupales 50.
a) Simbolismo de los lugares de trabajo
Todo espacio de trabajo suele contener y transmitir algún tipo de información de las características
de su ocupante, especialmente la relacionada con la propia identidad y con el estatus. La primera
se refiere a la visión que cada persona tiene acerca de su carácter único, sus características
personales y sus valores, y que trata de expresar por medio de una diferenciación de su lugar de
trabajo. El estatus, por su parte, alude a la influencia relativa que posee una persona en función de
la posición que ocupa en la jerarquía de autoridad de la organización. A continuación se analizan
ambos factores.
• Expresiones de la propia identidad
Las personas pueden diferenciarse o expresarse a sí mismas en sus entornos de trabajo a través de
la personalización de su espacio de trabajo, del establecimiento de territorios y de la participación
directa en su diseño.
La personalización se refiere a la disposición de objetos personales en el espacio inmediato de
trabajo, tales como cuadros, fotografías, plantas, adornos o cualquier otro objeto no directamente
relacionado con el trabajo; también se incluyen en esta categoría decisiones como cambiar el color
de la pintura de las paredes, la distribución del mobiliario o sustituir el tipo de suelo, cuando en
tales decisiones pueden intervenir los empleados. Mientras que los efectos de la personalización
del lugar de trabajo sobre el rendimiento no han sido estudiados, sí se ha comprobado que están
muy relacionados con la satisfacción, ya que las personas cuando proceden a personalizarlo
tienden a considerar el espacio de trabajo como un lugar propio, individualizado, con el que se
identifican y en el que se sienten a gusto.
En cuanto a la demarcación de territorios, los lugares de trabajo pueden convertirse en tales
cuando permiten a las personas establecer zonas de control, de influencia y de regulación de
las interacciones sociales. Aunque no se conoce con exactitud el efecto de esta territorialidad
sobre el rendimiento y ni siquiera sobre la satisfacción, sí se puede constatar la disminución en
los últimos años de oportunidades para los empleados de utilizar un territorio propio, debido a
la creciente implantación de cierto tipo de oficinas abiertas donde cada trabajador cuenta con un
equipo completamente portátil que traslada cada día a un espacio diferente, o al diseño de lugares
de trabajo estandarizados donde los puestos son indistinguibles, como ocurre por ejemplo en los
denominados call centres o contact centres, y en los que las personas se ubican en cada jornada
laboral en función de las demandas o necesidades.
Por último, las personas pueden expresar la visión que tienen de sí mismas a partir de la partici-
pación en el diseño de los lugares de trabajo, lo que constituye la opción que más posibilidades
ofrece de reflejar la auto-identidad al mismo tiempo que la menos frecuente, salvo para los altos
directivos o las personas emprendedoras que inician su propio negocio. Aunque no existe suficiente
investigación sobre este aspecto, parece clara su relación con el aumento de satisfacción, ya que
la oportunidad de decidir en qué parte del edificio ubicar el lugar de trabajo, cómo se conforma
y se distribuye el propio espacio, su orientación, su decoración, etc., facilita la identificación del
empleado con su lugar de trabajo, así como sus percepciones y sensaciones de comodidad, confort
y adaptación a sus características.
50
Siguiendo la clasificación mencionada propuesta por Sundstrom (1987).
• Indicadores de estatus
En la mayor parte de las organizaciones existe una relación, más o menos visible, más o menos
subrayada, entre el espacio físico o los lugares que se ocupan y la jerarquía de autoridad y de
poder. Así, el lugar físico en el que una persona trabaja, ya se trate de una oficina, una fábrica,
un comercio o una universidad, simboliza el estatus con que se cuenta en la organización.
Los lugares de trabajo como indicadores de estatus ejercen diferentes funciones; por una parte,
sirven como incentivos o como compensaciones por el trabajo realizado, además de ofrecer
en sí mismos oportunidades para un mejor rendimiento si a la persona que lo ocupa le permite
una óptima ejecución de sus tareas, y por otra, cumplen una función comunicativa, dirigida
tanto a compañeros como a clientes o usuarios, ya que informan del rango o la categoría de los
empleados.
Los resultados de las investigaciones parecen indicar que, en general, las personas tienden a
mostrarse más satisfechas en lugares de trabajo que cuentan con diferenciaciones físicas y
ambientales que reflejan los diferentes rangos en la organización. No obstante, conviene recordar
que existen organizaciones que de forma deliberada diseñan los espacios de trabajo con el fin
de evitar cualquier tipo de indicadores de estatus, una estrategia que se amplía, por ejemplo, al
fomento del uso de ropas informales en todos los niveles, lo que dificulta la identificación de
señales de estatus y, por consiguiente, la ubicación de las personas en la jerarquía de autoridad.
Por supuesto, en estas últimas organizaciones el poder no desaparece, sino simplemente se elimina
de la superficie, se oculta y se ejerce a través de mecanismos más sutiles pero no por ello menos
eficaces, como se analizará en el capítulo dedicado a las actitudes relacionadas con el trabajo.
b) Entorno físico y comunicación
Las características del entorno físico de trabajo condicionan las posibilidades, los tipos y la
calidad de la comunicación que se produce entre las personas, especialmente la que establecen
cara a cara. Por otra parte, el entorno de trabajo se encuentra estrechamente relacionado con el
tipo y la cantidad de medios tecnológicos disponibles para comunicarse, ya que personas en un
mismo lugar de trabajo pueden optar o verse forzadas a relacionarse a través del teléfono (móvil
o fijo, en multiconferencia), correo electrónico, videoconferencia, etc., aspectos que se tratarán
en el capítulo 4.
Los mensajes intercambiados por las personas en los lugares de trabajo pueden ser formales
(relacionados con las tareas o actividades laborales) o informales (comunicaciones personales o no
relacionadas directamente con el contenido del trabajo), y pueden ser emitidos a través de diversos
medios como los citados más arriba. Las personas tienden a elegir las formas de comunicación más
convenientes que sirven a sus propósitos con la mayor economía de medios51. Así, la accesibilidad
física representa un factor importante en el medio elegido para una comunicación formal dirigida
hacia un compañero, así como en la elección del destinatario para establecer una conversación
informal. La adecuación de la comunicación va a depender del grado de correspondencia entre los
objetivos de una persona dada y su comunicación con otras. A su vez, esta se encuentra en función
del alcance de las personas con las que se desea comunicar, utilizando medios que proporcionan
una fidelidad satisfactoria del mensaje, manteniendo una frecuencia suficiente de contactos en la
relación e intercambiando información y mensajes apropiados. Las características del entorno o la
disposición del espacio van a influir también en la adecuación de la comunicación, especialmente
cuando se produce cara a cara, en la medida en que posibiliten el confort de los conversadores,
su cercanía psicológica y el acceso a recursos que faciliten la auto-presentación.
Los resultados de las investigaciones señalan que en el establecimiento de contactos relacionados
con la tarea, es decir, para las comunicaciones formales, las personas eligen las conversaciones
cara a cara con mayor frecuencia cuando sus espacios de trabajo se encuentran próximos. Esta
51
Sundstrom (1987).
accesibilidad física para la comunicación formal depende del diseño de los puestos y de los lugares
de trabajo, lo que tendrá que ser tenido en cuenta por los responsables de las organizaciones de
cara a facilitar el flujo de contactos e intercambios entre empleados o departamentos cuyo trabajo
es interdependiente. Por lo que respecta a la comunicación informal, se ha comprobado que la
accesibilidad y la proximidad física incrementan los contactos entre compañeros, así como el
establecimiento de relaciones amistosas entre ellos.
Por otro lado, existen datos contradictorios en cuanto a los efectos de las oficinas abiertas; aunque
se supone que favorecen la comunicación, las investigaciones han permitido comprobar que ese
efecto no se produce siempre. Parece cierto que la mayor accesibilidad física incrementa tanto las
comunicaciones formales como los contactos superficiales, pero también puede provocar descensos
en las comunicaciones informales e incluso en algunas modalidades de formales (por ejemplo,
las negativas o punitivas) al disminuir la existencia de lugares donde mantener conversaciones
privadas o confidenciales.
Un último aspecto a considerar es la disposición de los lugares de trabajo de manera que
provoquen una mayor o menor distancia psicológica entre las personas que interactúan. Así,
los espacios abiertos (por ejemplo, cuando un superior recibe a un subordinado en una mesa
redonda de reuniones) tienden a crear una menor distancia y favorecer una comunicación más
personal e informal, mientras que los espacios con barreras (como una mesa de despacho entre
los interlocutores o un cristal separador en una ventanilla) incrementan la distancia subrayando
la dependencia de las posiciones que se ocupan y fuerzan a una comunicación más formal.
c) Privacidad o intimidad
Se entiende por privacidad o intimidad el control selectivo que una persona establece en relación
con el acceso de otros, lo que implica la utilización de mecanismos que regulan las interacciones
y controlan la información y la comunicación con ellos. Puede darse en un nivel conversacional
(posibilidad de mantener conversaciones privadas), acústica (a la vez que se está aislado de
ruidos) y visual (estar a salvo de observadores no deseados). Además de este significado
personal, la regulación de la privacidad posee otras funciones en los contextos laborales 52 : a) la
autonomía personal (necesidad de mantener la propia identidad); b) el descanso emocional (no
ser observado/juzgado por otros); c) la auto-evaluación (tener oportunidades para planificar,
reflexionar, tomar decisiones, etc.); y d) la protección de las comunicaciones (necesidad de
compartir información confidencial con otros).
La privacidad en los lugares de trabajo implica el establecimiento de límites a la accesibilidad
de otras personas, es decir, la utilización deliberada de estrategias para evitar ser observado o
escuchado y para eludir interacciones, interrupciones o distracciones no deseadas. El exceso
de privacidad puede provocar la sensación de aislamiento, de soledad, mientras que su defecto
puede conllevar la sensación de masificación o de hacinamiento en el lugar de trabajo, es decir
la percepción subjetiva acerca del número de personas presentes en un espacio determinado y
que puede provocar desagrado, ansiedad, tensión, etc. Los estudios realizados señalan que las
personas varían en cuanto a sus preferencias de privacidad, puesto que hay quien desea trabajar
más o menos aislado y quien prefiere hacerlo junto a otros compañeros de trabajo (la preferencia
habitual suele ser entre dos y siete personas). En cuanto a las relaciones entre la privacidad y otras
variables, parece que sobre todo influye sobre la satisfacción con el entorno físico de trabajo, y
en menor medida sobre el rendimiento, si bien hay que tener en cuenta los efectos del nivel o el
tipo de trabajo; así, los directivos y empleados de alto rango, junto con los profesionales y los
técnicos, necesitan (y suelen tener) mayor privacidad, de modo que cuando no cuentan con ella
experimentan menor satisfacción con el entorno físico y pueden mostrar un rendimiento inferior
si ello les impide concentrarse en sus tareas y actividades.
52
Ornstein (1990).
d) Entorno físico y dinámicas grupales

Todos los grupos, tanto formales como informales, utilizan un espacio físico y son influidos por
las características de este, a la vez que lo configuran o lo modifican para regular y desarrollar
sus interacciones con otros grupos o individuos. Si bien el análisis del entorno físico de los
grupos puede incluir un gran número de factores 53, los más relevantes son los relacionados con
la formación de grupos informales, la cohesión grupal, las interacciones entre los miembros y la
eficacia de los grupos de trabajo.
Los resultados de los estudios realizados indican que la proximidad física de los puestos de
trabajo y de los compañeros supone una oportunidad para la formación de grupos informales, si
bien esta depende fundamentalmente de la compatibilidad o de la similitud entre las personas y
no solo de la cercanía entre ellas.
La cohesión de un grupo se refiere a la fortaleza de las relaciones sociales entre sus miembros,
a la sensación de formar realmente un grupo y al deseo de permanecer juntos. Aunque las
investigaciones son muy limitadas, los resultados indican que las posibilidades de contar
con un territorio propio, con un espacio limitado que permita la interacción entre un número
relativamente pequeño de personas y con unas condiciones físicas que faciliten la privacidad del
grupo, incrementan su cohesión.
La disposición física de un grupo va a influir también sobre las relaciones entre sus miembros, lo
que a su vez puede tener efecto sobre sus niveles de comunicación y de coordinación, el tipo de
liderazgo, e incluso su rendimiento. Quizá los aspectos que tradicionalmente más se han estudiado
han sido los relacionados con las redes grupales, que aluden al número de miembros del grupo y
a su disposición física (centralizadas o descentralizadas) 54 , si bien en la actualidad está cobrando
mayor importancia la ubicación virtual, es decir, el lugar que ocupa cada miembro en un grupo
que trabaja a distancia y cuya comunicación se encuentra mediada por algún tipo de tecnología
(véase el Capítulo 4).
Por último, también se ha analizado el papel desempeñado por el entorno físico en la eficacia
de los grupos de trabajo, entendida tanto en lo que se refiere a los resultados grupales como a la
viabilidad o mantenimiento del propio grupo. Teniendo en cuenta no solo el entorno físico más
inmediato, sino también el contexto organizacional en el que se encuentran ubicados los grupos
de trabajo, los factores que influyen en su eficacia pueden resumirse en los tres siguientes 55 : a)
los límites entre el grupo y la organización; b) el control del propio grupo sobre su territorio; y
c) los apoyos ambientales para la gestión de los límites del grupo y la organización.
Sin duda, en la actualidad se otorga cada vez mayor importancia al estudio de la ecología de los
grupos, puesto que resulta imposible entender su funcionamiento sin considerar los factores del
contexto con el que se relacionan, recibiendo sus influencias a la vez que actúan sobre él y lo
transforman.
3.3.3. Efectos del entorno físico sobre los resultados organizacionales

El entorno físico representa para las organizaciones uno de los más importantes recursos que debe
ser configurado y controlado para el logro de sus metas. Se trata de uno de los subsistemas que, en
interrelación con otros como el tecnológico, el humano, el financiero, etc., contribuye a alcanzar la
eficacia organizacional. Especialmente, el entorno físico desempeña un papel fundamental reforzando
la estructura y el clima de la organización. En este sentido, los elementos del entorno físico que
más trascendencia tienen son los relacionados con el diseño de los edificios donde se ubican las
53
Véase, por ejemplo, para una revisión de los aspectos más importantes, Gil (1999).
54
Véase, para un resumen de las características y los efectos de las redes grupales, por ejemplo, Sánchez (2002).
55
Sundstrom y Altman (1989).
organizaciones, es decir, con sus características arquitectónicas, y en particular los implicados en la

disposición y en la diferenciación de las unidades de trabajo (departamentos, secciones, divisiones,
etc.). Se trata, en suma, de analizar cómo la construcción y la organización representan el intento de
disponer en el espacio y en el tiempo las actividades y el trabajo humanos 56 .
Un primer aspecto a considerar es el carácter fuertemente simbólico de las características
arquitectónicas. Desde el diseño exterior (formas, materiales, colores, etc.) hasta la disposición de
los interiores, estas características poseen connotaciones simbólicas relacionadas con los valores,
los principios, la ideología, en suma, con la cultura organizacional (que se analizará en el epígrafe
siguiente), que son utilizadas por las personas en su interpretación y evaluación de las situaciones y
que sirven como referencias a las que ajustar sus actitudes y comportamientos.
Por otro lado, aunque en la mayor parte de los lugares de trabajo predomina un diseño estricta-
mente funcional, aparejado a la búsqueda de la mayor productividad, esta orientación resulta más
acusada en fábricas y talleres que en lugares de oficina, administrativos o de servicios, puesto que
en aquellos la maquinaria, los materiales y la propia organización de los flujos de trabajo tienden a
condicionar en mayor medida el diseño espacial que en estos. Así, es en los lugares denominados
genéricamente de oficina donde existen más posibilidades de elección acerca de la configuración
espacial, distinguiéndose habitualmente entre las configuraciones cerradas (donde cada puesto de
trabajo es individual y aislado del resto) y las abiertas (en las que los empleados ocupan posiciones sin
separaciones entre ellos, o son mínimas, con mamparas o biombos de media altura). Aunque se supone
que las configuraciones abiertas resultan más adecuadas para facilitar la eficacia organizacional,
puesto que teóricamente potencian la comunicación y la coordinación e incrementan la productividad y
la satisfacción, los resultados de las investigaciones no han demostrado que tales efectos se produzcan
siempre. Las posibles explicaciones apuntan a que las oficinas abiertas pueden no resultar adecuadas
para todo tipo de tareas, a las dificultades de mantener la territorialidad y a la percepción de falta
de intimidad o privacidad en el lugar de trabajo, a la pérdida de estatus percibida cuando se pasa
de una configuración cerrada a una abierta, y a otros factores relacionados con las características
de las actividades que pueden incidir de distinta forma. Debido a estos resultados contradictorios,
otras investigaciones han sugerido distribuir los lugares de trabajo de oficina en tres zonas: una
zona principal de trabajo, donde se ubican los puestos en una disposición abierta o al menos muy
interrelacionada y donde se trabaja aproximadamente el 50% del tiempo; una zona tranquila, donde
se dispone de espacios aislados para trabajar en privado en tareas que requieren elevada concentración
y reflexión, síntesis, elaboración de conclusiones, etc., y que ocuparía un 30% del tiempo; y una
zona de discusión, donde se dispone de salas de reuniones pequeñas en las que los miembros de los
grupos o departamentos pueden en cualquier momento del trabajo planificar, orientar, delinear, tomar
decisiones, etc., de manera conjunta, y donde se trabaja un 20% del tiempo.
Por último, hay que señalar que muchas características arquitectónicas se encuentran estrechamente
relacionadas con otros factores ya comentados en epígrafes anteriores, como el diseño interior del
puesto de trabajo, su equipamiento, las características del mobiliario, la presencia de ventanas o de
luz natural, etc., puesto que el espacio construido constituye un sistema en el que todos sus elementos
interactúan entre sí.
En conclusión, todo lo analizado relativo al entorno físico tiene que considerarse como la
interrelación de los elementos que conforman el sistema físico con las percepciones, interpretaciones
y evaluaciones que llevan a cabo las personas y con las interacciones que tienen lugar entre ellas, y
mediante las cuales dotan de significado y de sentido a sus experiencias laborales. Como ha señalado
la Psicología Ambiental, las personas son criaturas cuya conducta se produce en contextos que ellas
crean, modifican y eligen.
56
Se siguen en este apartado los análisis de Orsntein (1990), Sundstrom (1987) y Van Hoogdalem (1984).
3.4. Cultura organizacional

La existencia de todo tipo de organizaciones (empresas, instituciones, organismos, etc.) responde
a las decisiones de una o varias personas acerca de la creación de estos sistemas conformados por
individuos, tecnologías, recursos financieros y materiales, etc., y dirigidos hacia la consecución
de determinados objetivos. En consecuencia, las organizaciones constituyen sistemas artificiales
construidos por sus fundadores y por todas las personas que progresivamente se van incorporando a
ellas. En las decisiones que estos miembros toman en cada momento subyacen una serie de valores,
principios, supuestos, creencias, etc., que son precisamente los elementos que constituyen el núcleo
de lo que se denomina la cultura de la organización. En realidad, prácticamente todos los aspectos
analizados en este capítulo, así como en los restantes dedicados al estudio del contexto del trabajador,
constituyen manifestaciones más o menos explícitas de la cultura, puesto que en las consideraciones
y elecciones acerca del tipo de condiciones de empleo, de las características del entorno físico, de los
tipos y de los modos de emplear la tecnología, de los métodos de organización del trabajo, del carácter
formal e informal de las relaciones interpersonales y, en fin, de los modos de ejercer la dirección y
el liderazgo, influyen poderosamente los valores, ideas, principios y creencias de las personas que
ejercen el poder y la influencia necesarios para modelar las organizaciones. Y entre estas no solo se
incluyen los fundadores, los líderes o los dirigentes, quienes puede parecer que son los únicos agentes
capaces de influir, sino también el conjunto de miembros que forman parte de la organización, puesto
que en la configuración de la cultura participan tanto los que tratan de imponer criterios y decisiones
como los que reaccionan (bien sometiéndose, bien negociando, bien rebelándose) a ellos.
3.4.1. Concepto, características y consecuencias de la cultura

Como se ha avanzado unas líneas más arriba, la cultura organizacional puede definirse como el
conjunto de valores, creencias y presunciones profundamente arraigados, dados por supuesto y
compartidos por los miembros que la componen. Se trata de una estructura subyacente de significados
que se mantiene a lo largo del tiempo y que limita la percepción, la interpretación y el comportamiento
de las personas57. Es importante señalar las estrechas relaciones existentes entre el concepto de cultura
y el de clima organizacional (del que se tratará en el Capítulo 6), puesto que ambos se superponen y son
complementarios. No obstante, conviene conocer las diferencias entre ambos. El clima organizacional
alude a los factores ambientales percibidos de manera consciente y sujetos al control organizacional
que se traducen en normas y pautas de comportamiento, de manera que se puede considerar al clima
como un resultado de la cultura, puesto que esta constituye el núcleo de valores, creencias y principios
básicos a partir del cual se configuran los citados factores ambientales 58.
En un sentido general, las culturas emergen a partir de los esfuerzos desplegados por los
miembros para afrontar incertidumbres y ambigüedades de todo tipo, proporcionándoles individual
y colectivamente conjuntos articulados de ideas, o una especie de marcos de referencia, que les
permitan interpretar sus experiencias y responder ante ellas. Toda cultura está compuesta por dos
elementos básicos. El primero de ellos se refiere a la sustancia de la cultura, es decir, los sistemas
de creencias compartidas e interrelacionadas que cuentan con una fuerte carga emocional y que
pueden denominarse ideologías. El segundo alude a las formas culturales, esto es, las entidades
observables (como los símbolos, el lenguaje, los relatos, las prácticas o los rituales) a través de las
cuales los miembros de una cultura expresan, afirman y se comunican mutuamente la sustancia de
una cultura 59. Especialmente importante en relación con las formas culturales son los elementos
comunicativos tales como las metáforas, los dichos y proverbios, el argot y la jerga que utilizan entre
sí los miembros de una organización. En definitiva, la cultura de una organización puede representarse
57
Véase, para una revisión de distintas conceptualizaciones de la cultura organizacional, por ejemplo, Martin (2002).
58
Denison (1996).
59
Trice y Beyer (1993).
mediante la imagen de un iceberg 60, cuya base -que constituye la parte no visible aunque de mayor
volumen-, formada por valores subyacentes, supuestos, creencias, actitudes y sentimientos (véase
el Capítulo 10), se materializa en un conjunto de símbolos visibles y explícitos -ambiente físico,
prácticas, comportamientos, ceremonias, lenguaje, etc.- , que al institucionalizarse reflejan la visión
y la estrategia de los fundadores, los líderes o los agentes con mayor capacidad de influencia en la
organización.
De este concepto de cultura se desprenden sus principales características, que aparecen sintetizadas
en la Tabla 3.8.
Tabla 3.8. Principales características de las culturas
• Colectivas. • De marcado carácter simbólico.

• Fuerte carga emocional. • Dinámicas.
• Bases históricas. • Inherentemente confusas.
Fuente: Trice y Beyer (1993)
Los contenidos de la cultura compartidos por los miembros de una determinada organización
se adquieren a través del aprendizaje social y de los procesos de socialización (véanse los Capítulos
12 y 14), que ponen en contacto a las personas con diversos elementos culturales, como actividades,
interacciones, informaciones comunicadas y artefactos culturales, y que conforman la experiencia
social al mismo tiempo que dotan a sus participantes de valores compartidos, marcos de comprensión
comunes y sistemas de creencias y expectativas 61. A partir de estos conocimientos culturales inte-
riorizados los trabajadores de una organización interpretan lo que ocurre a su alrededor, dan sentido
a sus experiencias y toman decisiones, todo lo cual sirve además para reforzar a la propia cultura
debido a su efecto homogeneizador de las actitudes y las conductas. No obstante, no debe concluirse
que la cultura pueda gestionarse o controlarse fácilmente, puesto que no es el resultado exacto de una
actividad planificada, sino que emerge como un proceso de asignación compartida de significados
a las experiencias compartidas. En consecuencia, la parte de la cultura que puede ser gestionada, es
decir, que es más susceptible de ser modificada deliberadamente según qué condiciones, es la que se
refiere fundamentalmente a las formas culturales o entidades observables mencionadas más arriba,
mientras que la parte subyacente de la cultura resulta mucho más difícil de cambiar62 .
Una vez creadas, las culturas tienen una serie de consecuencias para los miembros que las
comparten. La Tabla 3.9 recoge las más importantes.
Tabla 3.9. Principales consecuencias de las culturas
• Ayudan a manejar incertidumbres colectivas. • Fomentan el etnocentrismo y la tendencia a

• Contribuyen a crear un orden social. sobrevalorar lo propio.
• Permiten dar continuidad al sistema social. • Generan tipos de comportamientos:
• Contribuyen a crear identidad y compromiso - técnicos y expresivos
colectivos. - latentes y manifiestos
- funcionales y disfuncionales.
Fuente: Trice y Beyer (1993)
60
Propuesta por Schein (1985), quien formuló uno de los modelos más influyentes sobre la cultura organizacional.
61
Rousseau (1990).
62
Peiró (1990).
Además, la cultura contribuye al desarrollo de dos procesos organizacionales básicos:

a) Integración interna: posibilita la integración de los miembros, el desarrollo de una identidad
colectiva, el compromiso con los valores y creencias subyacentes y el conocimiento de los
modos en que pueden trabajar y colaborar eficazmente. Orienta las relaciones interpersonales,
los mecanismos de comunicación interna, los comportamientos aceptables y la manera en que
se asigna el poder y el estatus.
b) Adaptación externa: referida a la forma en que la organización logra sus objetivos y se relaciona
con el exterior, ya que la cultura contribuye a guiar las actividades de los miembros para
el logro de las metas y a responder con rapidez a las necesidades y exigencias de su medio
ambiente (clientes, usuarios, competidores, etc.).
En resumen, el papel de la cultura en las organizaciones resulta esencial, ya que configura tanto
los mecanismos que regulan las actividades cotidianas y las relaciones entre sus miembros como otros
elementos de mayor trascendencia, entre los que cabe mencionar la ética organizacional (principios
que guían las decisiones y los comportamientos de los dirigentes respecto a su carácter justo, legítimo,
honesto, de respeto a los derechos fundamentales de las personas, etc.) o la responsabilidad social
(obligación de las organizaciones de tomar decisiones y emprender acciones que, además de responder
a los intereses y obligaciones ante sus accionistas, tengan en cuenta los impactos sociales y ambientales
de sus actividades), elementos ambos de gran relevancia en el actual escenario globalizado, puesto que
del grado en que las organizaciones se comporten con ética y con responsabilidad social dependerá en
buena medida el aumento o la disminución de las desigualdades o de la exclusión social.
3.4.2. Dimensiones culturales

Una dimensión agrupa un conjunto de fenómenos de una cultura que puede medirse en relación
con otras culturas. Uno de los modelos más utilizados en la medición de dimensiones culturales
nacionales o sociales distingue cuatro 63 (véase también para un análisis de los valores y las culturas
el Capítulo 10): distancia jerárquica o de poder (que mide, de pequeña a grande, la desigualdad social
y las relaciones con la autoridad), colectivismo frente a individualismo (la cual mide las relaciones
entre individuo y grupo), feminidad frente a masculinidad (que mide las implicaciones sociales de
pertenecer a uno u otro género) y control de la incertidumbre (la cual mide, de débil a fuerte, las
formas de tratar la incertidumbre relacionadas con el control de la agresión y la expresión de las
emociones); a ellas se añadió una quinta dimensión que opone una orientación a largo plazo en la
vida a una a corto plazo.
Aunque las culturas nacionales o sociales son diferentes en muchos aspectos de las culturas
organizacionales, las dimensiones identificadas en el estudio de aquellas pueden servir parcialmente

o como punto de partida para el análisis de estas. La Tabla 3.10 resume las dimensiones de la cultura
organizacional según dos de los modelos más contrastados empíricamente.
Si bien el modelo de Hofstede reúne los datos de un programa de investigación que se extiende
durante cuarenta años y es el más divulgado, desde hace algo más de una década el Proyecto GLOBE
(Global Leadership and Organizacional Behavior Effectiveness) trata de ofrecer otra orientación
estudiando las interrelaciones entre el liderazgo, la cultura social, la cultura organizacional y la
eficacia, con una muestra que hasta ahora cuenta con más de 20.000 participantes, alrededor de 800
organizaciones, más de 60 culturas y un equipo de investigadores pertenecientes a más de 60 países,
y cuyos resultados finales aún se encuentran por publicar. Una importante diferencia entre ambos
modelos se encuentra en la consideración desde el Proyecto GLOBE de que la cultura social y la
cultura organizacional pueden describirse utilizando básicamente las mismas dimensiones, aunque
se reconoce que pueden tener significados psicológicos diferentes en cada nivel de análisis. Las
dimensiones de la cultura organizacional en este segundo modelo se miden en relación con el grado en
que son (prácticas organizacionales) y con el que se cree que deberían ser (valores organizacionales).
63
Hofstede (2001).
En resumen, se trata de analizar la influencia que ejerce la cultura social sobre la organizacional,
además de la influencia ejercida por los valores y las creencias transmitidas por los fundadores y
las desarrolladas a lo largo de la historia de la organización, así como la influencia que ejercen los
factores económicos e industriales del entorno en que esta ha de llevar a cabo sus actividades. El
objetivo último consiste en identificar qué combinaciones de estas variables permiten predecir la
eficacia organizacional, un aspecto que tradicionalmente ha recibido mucha atención por parte de la
investigación, y que se tratará en el siguiente apartado.
Tabla 3.10. Dimensiones de la cultura organizacional
Modelo de Hofstede*
• Sistemas abiertos/sistemas cerrados.

• Orientadas a procesos/orientadas a resultados.
• Controladas rígidamente/controladas relajada-
• Orientadas a tareas/orientadas a empleados.
mente.
• Profesionales/restringidas a la propia organización.
• Pragmáticas/normativas.
* Se indican los polos de cada dimensión.
Modelo del Proyecto GLOBE
• Distancia de poder.
• Orientación de futuro.
• Evitación de la incertidumbre.
• Orientación de rendimiento.
• Orientación humana.
• Individualismo/colectivismo.
• Asertividad.
• Colectivismo organizacional.
• Igualitarismo de género.
Fuente: Hofstede y Peterson (2000). Dickson, Aditya y Chhokar (2000).
3.4.3. Cultura organizacional y eficacia

Se ha señalado que los valores, creencias, supuestos, etc., que subyacen en la base de la cultura
moldean los elementos visibles y las prácticas organizacionales, entre los que se encuentran los
factores del contexto del trabajador y, en particular, las condiciones de trabajo que se han analizado en
este capítulo. A su vez, tanto estas condiciones como todas aquellas relacionadas con la organización
del trabajo van a constituir un factor determinante en el logro de la eficacia. De ahí que se hayan
establecido fuertes vínculos entre la cultura, la estrategia y el entorno de la organización, puesto
que la eficacia organizacional va a estar en función del ajuste entre estos tres factores. Ello ha dado
lugar al intento de identificación de los tipos de cultura organizacional que resultan más eficaces en
alinear las características del entorno y la orientación o estrategia de la organización.
Si bien el número y la variedad de tipologías de cultura organizacional que se han formulado son
relativamente elevados, a continuación se presenta un modelo que trata de integrar los elementos más
importantes a la vez que resulta operativo.
La figura 3. ofrece una representación del modelo integrado. La tipología se estructura en
torno a dos factores: 1) Medida en que el entorno requiere flexibilidad, discreción y dinamismo o
estabilidad, orden y control (eje vertical); y 2) Grado en que la estrategia de la organización se orienta
hacia lo interno, la integración y la unidad o hacia lo externo, la diferenciación y la rivalidad (eje
horizontal). Además, se señala la necesidad de que el liderazgo sea coherente con los valores y las
prácticas característicos de la organización, es decir, con el tipo de cultura. Los cuatro tipos de cultura
resultantes se denominan cultura de clan (orientación interna y flexibilidad ante un entorno dinámico);
cultura de adaptabilidad (orientación externa y flexibilidad antes las demandas del entorno); cultura
de misión o de mercado (orientación externa y consistencia para un ambiente estable; y d) cultura
burocrática o jerárquica (orientación interna y orden y control para un ambiente estable.
Figura 3. Tipos de cultura organizacional
Fuente: Cameron y Quinn (1999) y Denison y Mishra (1995).
No obstante las limitaciones y las simplificaciones que suponen reducir únicamente a cuatro
los tipos de cultura, se trata de un intento de asociar las principales características internas de las
organizaciones y las externas de sus entornos con el tipo de cultura que predomina y el tipo de liderazgo
más adecuado a cada una de ellas, de manera que su combinación permita alcanzar el mayor grado de
eficacia organizacional. Pero no hay que olvidar que las realidades organizacionales son tan complejas,
diversas y amplias que resulta muy difícil formular modelos que contemplen todas las posibles
culturas que pueden desarrollarse, un hecho que apoya la perspectiva que considera que, en realidad,
las organizaciones son culturas, es decir, realidades que se construyen a través de la interacción y de
las interpretaciones que los participantes hacen respecto a sus experiencias compartidas.
Autoevaluación
3.1. Las relaciones laborales pueden ser definidas como los vínculos exclusivamente formales
de carácter económico, social y psicológico que se establecen entre un empleado y su V F
empleador cuando firman un contrato.
3.2. El término flexibilidad se refiere al conjunto de estrategias relacionadas con la organización
del trabajo que pretenden la adaptabilidad de los mecanismos productivos, la capacidad
de los trabajadores para adaptarse a entornos cambiantes a través de su polivalencia y su V F
empleabilidad, así como la sensibilidad de las relaciones laborales a dichas condiciones
de cambio.
3.3. Las condiciones de trabajo flexibles y precarias no influyen en la posibilidad de que las
personas sufran exclusión social, ya que esta depende de otros factores sociales, económicos V F
y políticos independientes del trabajo.
3.4. Los resultados de las investigaciones acerca de los efectos de la iluminación, especialmente
los centrados en su intensidad, sobre la satisfacción señalan que un incremento de luz
V F
proporciona pequeñas ganancias progresivas en satisfacción, de manera que a medida que
aumenta la luz también aumenta siempre el confort del trabajador.
3.5. Los resultados de las investigaciones parecen indicar que, en general, las personas tienden
a mostrarse más satisfechas en lugares de trabajo que cuentan con diferenciaciones físicas V F
y ambientales que reflejan los diferentes rangos en la organización.
3.6. La parte de la cultura que puede ser gestionada, es decir, que es más susceptible de ser
modificada deliberadamente según qué condiciones, es la que se refiere fundamentalmente
V F
a las formas culturales o entidades observables mencionadas más arriba, mientras que la
parte subyacente de la cultura resulta mucho más difícil de cambiar.
3.7. El papel de la cultura en las organizaciones resulta esencial, ya que configura tanto los
mecanismos que regulan las actividades cotidianas y las relaciones entre sus miembros
V F
como otros elementos de mayor trascendencia, entre los que cabe mencionar la ética
organizacional o la responsabilidad social.
3.8. El clima organizacional alude a los factores ambientales percibidos de manera consciente y
sujetos al control organizacional que se traducen en normas y pautas de comportamiento,
de manera que se puede considerar al clima como un resultado de la cultura, puesto que V F
esta constituye el núcleo de valores, creencias y principios básicos a partir del cual se
configuran los citados factores ambientales.
Blanch, J. Mª. (2003a). Trabajar en la modernidad industrial. En J. Mª. Blanch (Coord.), Teoría de las relaciones
laborales. Fundamentos (pp. 19-148.). Barcelona: Editorial UOC.
Blanch, J. Mª. (2003b). Trabajar en la sociedad informacional. En J. Mª. Blanch (Coord.), Teoría de las relaciones
laborales. Desafíos (pp. 15-197.). Barcelona: Editorial UOC.
Ramos, J., Peiró, J. Mª. y Ripoll, P. (1996). Condiciones de trabajo y clima laboral. En J. Mª. Peiró y F. Prieto
(Eds.), Tratado de Psicología del Trabajo. Vol. I: La actividad laboral en su contexto (pp. 37-91). Madrid:
Síntesis.
Peiró, J. Mª. (1990). Cultura organizacional y funciones de liderazgo. En J. Mª. Peiró, Organizaciones: Nuevas
perspectivas psicosociológicas (pp. 153-182). Barcelona: PPU.
El papel del psicólogo social del trabajo en la exclusión social

En el marco de un proyecto de investigación multidisciplinar (Proyecto TSER, 1997-99) en el que
participaron investigadores de cuatro países miembros de la Comunidad Europea (España, Francia,
Italia y Alemania), cuyo objetivo era realizar un análisis comparativo entre los sistemas jurídicos
implicados en el proceso de despido económico como causa de exclusión social, los profesores Tous,
Escuer y Roldán, de la Universidad Rovira i Virgili de Tarragona, encontraron en los datos de la
muestra española que la dirección de las empresas y la administración competente realizaban un
seguimiento mínimo del proceso que lleva al trabajador despedido a dicha situación de exclusión
social. Comparativamente, las medidas de protección y seguimiento del trabajador afectado por un
despido son amplias en Francia y Alemania, negociadas en Italia y reducidas a la indemnización
económica en España.
A partir de entrevistas realizadas a los responsables de personal de las empresas implicadas y de
entrevistas a los trabajadores afectados por políticas de despido colectivo, se elaboraron dos perfiles: el
de las empresas que despiden colectivamente y el de los individuos más vulnerables a ser despedidos
y sufrir los efectos de la exclusión:
En cuanto al perfil de las empresas, las características más relevantes encontradas fueron las
siguientes:
- Sus políticas de planificación de la selección son inexistentes.
- Existe poca planificación en la ubicación del personal en función de un catálogo bien elaborado
de puestos de trabajo.
- Sus estrategias de viabilidad van encaminadas generalmente al aumento de la producción y,
en consecuencia, al balance económico.
- No existen políticas de formación del personal planificada hacia la calidad o el desarrollo
personal. Solo existen estrategias puntuales de formación orientadas exclusivamente hacia la
producción (sin planificar).
- Los sistemas de promoción del personal son muy confusos. Las empresas en crisis carecen
de planes de carrera profesional para sus trabajadores.
- Se opta por el despido colectivo como medida para la salida de una situación de crisis.
- Su estrategia común es la de despedir al personal de mayor edad y menos cualificado de la

empresa.
En lo que respecta al perfil individual de los sujetos vulnerables al despido y a la consiguiente
exclusión social (que coincide en líneas generales con el del parado de larga duración), sus caracte-
rísticas más destacadas son las siguientes:
- Generalmente son individuos con una media en torno a los 45 años de edad.
- La población de mujeres afectadas tiene una mayor dificultad de posterior inserción
laboral.
- Son personas que han trabajado en pocas empresas (algunas de ellas solo en una, y es la que
les despide).
- Son personas con una baja motivación y satisfacción en el trabajo.
- Su ingreso en la situación de desempleo implica características especiales: niveles bajos de
formación y expectativas centradas en la remuneración económica como elemento que evita
la exclusión.
En resumen, la investigación pone de manifiesto, por una parte, la necesidad de una mayor
responsabilidad por parte de las empresas en cuanto a las decisiones que implican despidos masivos
y en lo que respecta a las características de los colectivos afectados, y por otra, la necesidad de
establecer mecanismos de seguimiento psicológico y psicosocial que atenúen o eliminen tanto los
efectos negativos sobre el bienestar de los trabajadores afectados por despidos como los riesgos de
exclusión social que entraña su situación de desempleados con poca capacidad de empleabilidad.
En ambos extremos parece imprescindible la regulación y la intervención de las distintas instancias
de la Administración Pública, evitando con ello la vulnerabilidad y la indefensión de los individuos
frente a las decisiones tomadas por quienes poseen el poder económico y financiero.
Tous, J., Escuer, J. y Roldán, N. (2000). El papel del psicólogo social del trabajo en la exclusión social: un
análisis comparado. En E. Agulló, C. Remeseiro y J. A. Fernández (eds.), Psicología del Trabajo, de las
Organizaciones y de los Recursos Humanos (pp. 70-75). Madrid: Biblioteca Nueva.
4
FACTORES TECNOLÓGICOS
Y ERGONÓMICOS
“Vivimos en una sociedad totalmente dependiente de la ciencia y la tecnología, en la
cual prácticamente nadie tiene conocimientos sobre ciencia y tecnología”.
Carl Sagan
“El problema real no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres”.
B. F. Skinner
“Contingencias de refuerzo”.
4.1. Introducción
El empleo creciente de todo tipo de herramientas tecnológicas en las organizaciones está configurando
un nuevo panorama tanto social como laboral caracterizado por la rapidez de los cambios y por los
efectos globales que estos producen en buena parte de la población mundial. Como es bien sabido,
el empleo de ciertos tipos de tecnología constituye uno de los estandartes básicos de los procesos de
globalización, sujetos todos ellos a una extraordinaria controversia en la que hoy en día participan
ciudadanos, organizaciones no gubernamentales, empresas, sindicatos o gobiernos.
Si bien los seres humanos han utilizado tecnología desde la prehistoria en forma de herramientas
-desde el mismo empleo de hachas de silex- no fue hasta la irrupción de la máquina de vapor, al
inicio de la Primera Revolución Industrial, que se iniciara el protagonismo de las máquinas en los
procesos de producción, las cuales sustituían de este modo el papel de apoyo a los trabajadores que
hasta entonces desempeñaban las herramientas.
Durante los últimos años se ha venido produciendo un nuevo cambio, apoyado en la profunda
tecnificación y automatización de los procesos de trabajo y producción1 a la cual se une ahora la
introducción de los instrumentos telemáticos en todo tipo de organizaciones, ya sean éstas laborales
o no. De hecho, existe un acuerdo generalizado en señalar a las dos últimas décadas del siglo XX y
el inicio del XXI como el punto de partida de esta autentica revolución tecnológica.
Tantas y tan rápidas modificaciones en los instrumentos que utilizan los trabajadores tienen nece-
sariamente que cursar con importantes transformaciones a las que la Psicología del Trabajo no puede
mantenerse ajena. Durante este capitulo se comentarán las principales influencias que la tecnificación
creciente de los procesos laborales está suponiendo para el propio trabajo, los trabajadores, grupos y
equipos de trabajo, así como para las organizaciones que los incluyen. Debido a su enorme impacto
durante estos últimos años, se hará una especial mención a las nuevas tecnologías de la información
o telemática, protagonistas estas de la mayor parte de los cambios sociales y laborales que afectan
al individuo del inicio del siglo XXI.
1
Koopman y Algera (1998).

• Los conceptos básicos del desarrollo tecnológico en las organizaciones: automatización,
mecanización y telemática.
• Los principales enfoques teóricos desde la Psicología del Trabajo en el estudio de la tecnología
organizacional.
• Los principios básicos de la Ergonomía, con un énfasis especial en su vertiente cognitiva, así
como sus ámbitos de aplicación más cercanos a la Psicología del Trabajo.
• Las principales transformaciones producidas en el trabajo realizado dentro de contextos
laborales automatizados
• Los cambios que se han sucedido con la introducción de tecnologías telemáticas en los tres
niveles básicos de estudio de la Psicología del Trabajo: individuos, grupos y organizaciones.
• Algunas de las influencias de las nuevas tecnologías sobre el control ejercido a los trabajadores
y la flexibilidad laboral.
4.2. Delimitación Conceptual
4.2.1. Tecnología
Como es casi tradición en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones a la hora de definir un
concepto, tampoco existe acuerdo entre los autores para hacerlo con tecnología, e incluso Hunt 2
consideraba que dicho término tenía demasiados significados para un único significante, por lo que
llegó a proponer la sustitución del mismo por el menos amplio y más sencillo de definir de “sistema
técnico”. Así, el sistema técnico está constituido por los instrumentos colectivos que utilizan los
operarios para trabajar, y puede caracterizarse en función de tres dimensiones:
1. La flexibilidad del sistema: grado de elección que permiten los instrumentos a los miembros de
la organización. Es decir, si el proceso de trabajo está completamente estructurado en función
de la tecnología o no. Por ejemplo una cadena de montaje es un sistema poco o nada flexible.
2. La complejidad del sistema: grado en que el trabajo de los operarios está controlado por los
instrumentos. El sistema será menos complejo en cuanto que los trabajadores puedan prescindir
del sistema técnico para realizar sus tareas, como en el caso de un docente que puede continuar
sus clases a pesar de que haya una avería en el proyector de transparencias.
3. La complejidad de los instrumentos del sistema: cantidad de habilidades necesarias para utilizar
el sistema. Los trabajadores necesitan de mayores destrezas según aumenta la complejidad de
los instrumentos que emplean, como en el caso de un piloto de líneas aéreas.
Pero esta forma de operacionalizar la tecnología es sin duda una excepción. La mayor parte de
los expertos utilizan acercamientos sistémicos para definirla, situándola habitualmente entre los
procesos de transformación - throughput - del sistema. Siguiendo esta aproximación, puede definirse
tecnología como
El conjunto de procedimientos de trabajo, herramientas, máquinas, artefactos

y materiales utilizados en la transformación de determinados recursos en
ciertos resultados3.
La tecnología incluso podría situarse entre las propias entradas - inputs - del sistema; o entre
sus salidas, si es que se trata, por ejemplo, de una organización que se dedique a la fabricación de
aparatos tecnológicos. De hecho, no es infrecuente hoy en día que muchas empresas compren aparatos
2
Hunt (1972).
3
Factores Tecnológicos y Ergonómicos 101
electrónicos (entradas) de los que se valen para fabricar otros más complejos (transformaciones) que
más tarde venden a sus clientes (salidas).
En cualquiera de los casos, la tecnología se sitúa entre los componentes básicos para cualquier
organización, junto a sus miembros, las metas y objetivos, la división del trabajo o la cultura
organizacional.
A continuación se repasarán otros conceptos fundamentales para la correcta comprensión del
tema: la mecanización y la automatización.
4.2.2. Mecanización y automatización

El punto de partida de la revolución tecnológica que se viene produciendo en los últimos años ha sido
la creciente mecanización y automatización de los procesos de producción que se produjo a partir
de los años sesenta del siglo pasado 4. Ambos conceptos son similares, aunque resulta obvio señalar
que se refieren a distintos procesos: como se comentó más arriba, la mecanización surgió primero,
a partir de la primera revolución industrial, cuando se generalizó el empleo de máquinas en las
grandes organizaciones industriales siderúrgicas o textiles. Por otra parte, la automatización supone
la modernización de la automatización mediante el uso de ordenadores y herramientas telemáticas
en general.
Siguiendo a Koopman y Algera, la automatización puede definirse como
“La aplicación de recursos de gran sofisticación técnica en procesos o
subprocesos completamente o en buena parte autorregulados, eliminando en
gran parte la intervención humana de los procedimientos tanto de producción
directa como de apoyo”. 5
Dicho de otro modo, con la automatización se realizan procesos de trabajo a través de ciertos
comandos programados, combinados con un algún procedimiento de retroalimentación automática
que asegure la ejecución correcta de las instrucciones. El resultado será un sistema capaz de operar
sin una intervención humana directa (véase figura 4.1). El empleo de ordenadores ha sofisticado estos
sistemas hasta el punto de poder imitar, aunque con una potencia mucho mayor, procesos de trabajo
antes al alcance tan solo de los seres humanos.
Figura 4.1. Proceso y resultado de la automatización
Fuente: Elaboración propia a partir de Koopman y Algera (1998).
Respecto a la clasificación de los sistemas de automatización, habitualmente 6 se realiza la

distinción entre:
4
Prieto, Zorzona, Orengo y Peiró (1996).
5
Koopman y Algera (1998).
6
• Tecnologías Avanzadas de la Producción (AMT): fabricación Integrada por Ordenador o

automatización de los procesos de producción. Sistemas de control numérico, robots, gestión
de pedidos, etcétera. También incluye el diseño asistido por ordenador (CAD) y la producción
asistida por ordenador (CAM).
• Sistemas Ofimáticos: se trata de aplicar los conocimientos de las ciencias sociales a las
tecnologías informáticas, de la comunicación y los productos de oficina, de tal forma que apoyen
las diferentes actividades y funciones en una oficina o su entorno7. Se incluye el tratamiento de
textos y datos, el archivo y la recuperación de documentos, el envío y la recepción electrónicos,
y, en resumen, la mayor parte de las actividades que se realizan en contextos administrativos
mediante el uso de un ordenador.
Tanto en el caso de las tecnologías avanzadas de la producción como en los sistemas ofimáticos,
los ordenadores están sustituyendo a los seres humanos en la generación, el almacenamiento y
el procesamiento de la información, así como en la realización de ciertas tomas de decisiones no
demasiado complejas y en buena parte automatizadas.
4.3. Aproximaciones teóricas al estudio de la tecnología en contextos laborales

Desde los años cincuenta, distintos teóricos organizacionales se han preocupado por el posible impacto
que los avances tecnológicos pueden ocasionar tanto en los trabajadores como en las organizaciones
para las que trabajan. Tradicionalmente, estos autores se han organizado en torno a escuelas que han
defendido, a veces con gran vehemencia, conclusiones a menudo contrapuestas 8 (véase tabla 4.1.).
En primer lugar, la perspectiva teórica de la alienación o descualificación, iniciada por Braverman 9
en los años setenta y partiendo de una potente base marxista, sostiene que las tecnologías son utilizadas
para expropiar las habilidades de los trabajadores, los cuales ven de esta forma, reducido su control
sobre las tareas que realizan. Se trata esta de una visión completamente pesimista respecto a la
influencia de la tecnología sobre el bienestar de los individuos en el trabajo.
En el polo opuesto se sitúan los defensores de la teoría de la humanización o recualificación,
quienes subrayan que la automatización del puesto implica un incremento de la autonomía y la
complejidad de la tarea, reduciéndose así la alienación. El trabajador queda liberado de realizar tareas
rutinarias para poder dedicar su tiempo y esfuerzos a la realización de actividades más creativas
y especializadas. Distintas investigaciones10 han probado que según aumenta la complejidad de la
tecnología, es mayor la capacidad de control sobre el trabajo del operario. En esta línea positiva,
ya Blauner11 había aportado una visión optimista y humanizadora respecto al futuro impacto de
la tecnología en la sociedad como una fuente de liberación de la alineación y como posibilidad
de mejora de las habilidades y del estatus ocupacional de los trabajadores. En una línea similar,
Castells12 opina que la entrada de la telemática en las organizaciones no ha ocasionado el cambio
hacia el trabajo indirecto a expensas del directo, que se automatizaría. Por el contrario, el papel
del trabajo directo ha aumentado, pues las nuevas tecnologías dan más poder a los trabajadores al
permitirles realizar tareas que antes solo podían abordar expertos. Lo rutinario puede programarse
para que sean las máquinas quienes lo ejecuten, mientras que una buena parte del trabajo, la más
compleja y creativa, seguirá requiriendo capacidades de análisis y tomas de decisiones al alcance
tan solo de los seres humanos.
7
Hirschheim (1985).
8
9
Braverman (1974).
10
Hirschhorn (1984).
11
Blauner (1964).
12
Castells (2000).
Por otra parte, también se han clasificado las opciones de implantación de la tecnología
organizacional en función de los paradigmas creados en torno a las estrategias utilizadas respecto al
énfasis sobre los aspectos técnicos del sistema frente a la dimensión social de la organización13. Esta
nueva disputa teórica ha enfrentado a los defensores del determinismo tecnológico con el grupo de
investigadores de la aproximación sociotécnica.
El enfoque del determinismo tecnológico sugiere que la tecnología es la causa determinante de gran
parte de las condiciones particulares de la conducta organizacional, por encima de los otros factores
contextuales. De esta forma, la dirección de la influencia entre tecnología y comportamiento sería
única, y sus resultados predecibles y en la mayor parte de las ocasiones, dramáticos y alienadores.
Este controvertido enfoque surgió en la década de los sesenta, encabezado por algunos teóricos
como Blau14 , Perrow15 y Woodward16 quienes defendían una relación causal entre tecnología
organizacional y estructura social, y lo determinante de este factor para predecir otros atributos y
cambios organizacionales. En resumen: el cambio del sistema técnico de la organización afectará al
cambio de la estructura organizacional17.
Sin embargo, posteriores investigaciones fueron sugiriendo que los factores que resultan decisivos
en la relación de la persona con la tecnología son tanto la manera por la cual esta se aplica, como las
motivaciones y las acciones de los grupos que la controlan18. La aproximación sociotécnica ha sido
uno de los pocos paradigmas conceptuales que ha tenido un impacto significativo sobre las prácticas
organizacionales19 de muy diversas culturas, tal y como puede comprobarse a partir de la lectura de
las revisiones publicadas acerca de sus muchas aplicaciones 20. Según esta escuela, organizada en
torno al célebre Instituto Tavistock londinense, la implantación de un mismo sistema técnico puede
provocar efectos muy diferentes en una misma organización. Por ejemplo, puede permitir mantener
las relaciones interpersonales de los grupos de trabajo ya constituidos y las relaciones informales
entre compañeros o, por el contrario, puede destruir esas redes sociales e imponer restricciones a
las relaciones interpersonales. Así pues, ante un sistema tecnológico son posibles diversos sistemas
sociales de trabajo, de manera que el impacto de la tecnología sobre el comportamiento puede ser
mediado y modulado por el tipo de organización laboral que se establezca. Las distintas investiga-
ciones de este grupo pusieron de manifiesto la existencia de una serie de propiedades psicosociales
independientes de las condiciones tecnológicas, de tal forma que una interacción entre ambos tipos de
sistemas - social y técnico - provoca diferentes resultados organizacionales. Así, cuando se contemple
el objetivo de introducir tecnologías en la organización, se requerirá una optimización conjunta de
los aspectos tecnológicos y sociales para así producir un ajuste mutuo. La organización funcionará
de forma óptima solo si el objetivo de sus sistemas sociales y técnicos es satisfacer las necesidades
de ambos. Es decir, los cambios estructurales que satisfagan las necesidades humanas mientras que
ignoren el sistema técnico, o los cambios que mejoren la tecnología pero ignoren las necesidades
humanas, no serán efectivos para mejorar el rendimiento global de la organización. Estos autores
defendieron la importancia del empleo de equipos de trabajo como elemento básico del sistema social
para conseguir el objetivo de la optimización conjunta.
13
Salanova, Grau, Prieto y Peiró (2001).
14
Blau (1972).
15
Perrow (1967).
16
Woodward (1965).
17
Child (1986).
18
Pinazo, Martín, Orengo y Prieto (2001).
19
Guzzo (1996).
20
Véase por ejemplo Cummings (1978); Cherns (1976 y 1987); Emery (1990).
Tabla 4.1. Enfoques teóricos sobre la influencia de las tecnologías

en el trabajo
ALIENACIÓN HUMANIZACIÓN
• La tecnología expropia las habilidades de los • La tecnología evita que los trabajadores tengan que
trabajadores. realizar tareas rutinarias y alienadoras.
• Aumento de la alienación ante el trabajo. • Permite el aumento de habilidades técnicas antes al
alcance tan solo de expertos.
DETERMINISMO TECNOLÓGICO ENFOQUE SOCIO-TÉCNICO
• La tecnología como principal determinante del • El impacto de la tecnología es modulado por el tipo
comportamiento y los cambios organizacionales de organización social.
• Unidireccionalidad de la relación causal • La introducción de cambios en el sistema tecnoló-
gico debe realizarse teniendo en cuenta el sistema
social, en una optimización conjunta de ambos.
Fuente: Elaboración propia a partir de Prieto, Zorzona, Orengo y Peiró (1996).
En la actualidad predomina un enfoque no determinista de la relación entre tecnología y orga-

nización. Se trata de una visión interaccionista de influencia mutua, donde se acepta que las nuevas
tecnologías pueden afectar a los contenidos de los puestos de trabajo, pero sin que ello suponga que
se modifique la organización existente. Ambos se influyen pues, interactivamente 21. En este sentido,
algunos autores 22 señalan que el impacto de la tecnología sobre el trabajo es contingente a distintos
factores como:
• Las razones de su introducción
• La cultura organizacional
• El grado de acuerdo compartido entre la tecnología y la organización del trabajo
• El proceso de desarrollo e introducción de la tecnología
El siguiente apartado se dedica a una disciplina más práctica que teórica, la cual se ha ocupado
de estudiar las influencias tecnológicas en los contextos laborales: la Ergonomía.
4.4. La Ergonomía
4.4.1. Definición y enfoques teóricos en ergonomía

Como ya se dijo en el capítulo anterior, buena parte de la investigación que actualmente se realiza respecto
a los factores relacionados con el puesto de trabajo tiene que ver con la relación entre la tecnología y el
trabajador que la emplea. Precisamente con este objetivo surgió la disciplina de la Ergonomía.
La Ergonomía es uno de los elementos tradicionales del objeto de estudio de la Psicología del
Trabajo. También denominada Ingeniería de los Factores Humanos (Human Factors Enginering),
se trata de una disciplina absolutamente interdisciplinar donde la Medicina, Ingeniería, Fisiología,
Matemática o Psicología son sólo algunas de sus fuentes. Pero su desarrollo no ha sido homogéneo,
sino que ha seguido caminos diferentes en los países anglosajones y en la Europa continental23 :
mientras en los primeros la tradición ergonómica tiene fuertes raíces psicológicas, en Europa la gran
mayoría de los especialistas son ingenieros y fisiólogos, si bien en los últimos años se van incorporando
psicólogos experimentales (que no del trabajo) a los centros de investigación. Así, no resulta extraño
que su diversificación temática sea notable 24.
21
Liu, Denis, Kolodny y Stymme (1990).
22
Liker, Haddad y Carlin (1999).
23
Sanders (1998).
24
Rodríguez Mazo (2003).
La propia etimología del término Ergonomía ya expresa sus intenciones: del griego Ergón (trabajo)
y Nomos (leyes naturales, tratado). Puede explicarse como la adaptación del trabajo a las capacidades
humanas, es decir, lo contrario a intentar ajustar a la persona al puesto, objetivo éste de la selección
o la formación de personal. La Asociación Española de Ergonomía la define como
Ciencia aplicada de carácter multidisciplinar que tiene como finalidad la adecuación

de los productos, sistemas y entornos artificiales a las características, limitaciones y
necesidades de sus usuarios, para optimizar su eficacia, confort y seguridad.
Los seres humanos y los artefactos que estos crean para enfrentarse al mundo que los rodea
deben ser vistos como un todo en el proceso del diseño del trabajo 25. El ergónomo actúa sobre el
sistema que forman persona y máquina así como sobre el ambiente que rodea a dicho sistema para
conseguir optimizar tanto su eficacia como la comodidad, seguridad y satisfacción de las personas
que forman parte del mismo 26 .
Así, los objetivos de la Ergonomía pueden resumirse en 27 :
1. Adecuar las exigencias del trabajo a la eficiencia de las personas para reducir el estrés.
2. Diseñar máquinas, equipos e instalaciones para que puedan ser manejadas con gran eficiencia,
precisión y seguridad.
3. Calcular las proporciones y condiciones del lugar de trabajo para asegurar la postura corporal
correcta.
4. Adaptar la iluminación, el ruido y la temperatura para acomodarse a los requisitos físicos de
las personas.
Por último, los principales campos de actuación de los ergónomos son los siguientes: desarrollo de
programas de formación, diseño de software, diseño de sistemas de simulación, análisis de accidentes
y errores y evaluación de riesgos laborales 28. Estas y otras tareas se pueden agrupar en los enfoques
prácticos de la Ergonomía que pueden consultarse en la tabla 4.2.
Tabla 4.2. Enfoques prácticos de la Ergonomía
OBJETO DE ESTUDIO Y TRABAJO
Antropométrico Estudio de las dimensiones físicas de las personas

Aplicación de los principios biomecánicos (como palancas y fuerzas) a los

Biomecánico análisis de la estructura y movimientos del cuerpo. ¿Qué movimientos físicos
ENFOQUE
son necesarios para realizar cada tarea?

Se centra en los aspectos subyacentes del sistema corporal, como la circulación o
Fisiológico la respiración. Diseño del trabajo en función de flujos de oxígeno, ritmo cardiaco,
consumo de energía, etcétera.
Se ocupa del lado mental del trabajo mediado por tecnología. Los modelos
Cognitivo
mentales, los factores psicosociales y perceptivos, y los sistemas de trabajo.
Fuente: Elaboración propia, basado en Muchinsky (2000).
25
Howell (2003).
26
Pereda (1993b).
27
Grandjean (1986).
28
Rhodenizer, Bowers, Pharmer y Gerber (1999).
4.4.2. Enfoques teóricos en ergonomía

Además de los enfoques prácticos visto en la tabla anterior, habitualmente se distinguen dos aproxi-
maciones teóricas: la Ergonomía centrada en la máquina y la Ergonomía centrada en el usuario.
a. Ergonomía centrada en la máquina
La Ergonomía tradicional o centrada en la máquina se desarrolló a finales de la Segunda
Guerra Mundial a medida que los instrumentos tecnológicos fueron ganando cada vez mayor
protagonismo en los procesos de producción industrial. Tras una primera fase a principios
del siglo XX donde las únicas áreas de investigación eran la fatiga y la relación entre entorno
y trabajador, los ergónomos de los años cuarenta comenzaron a interesarse por el sistema
persona-máquina. Representaba una “aproximación casi cibernética que comprende
un sistema de información/control en forma de bucle cerrado entre los dos principales
componentes: el hombre y la máquina”29. El individuo recibe información de la máquina
mediante ciertos indicadores (los displays) tales como un medidor de presión o un altímetro
y actúa en consecuencia manejando ciertos dispositivos o mandos.
La Ergonomía centrada en la máquina no presta atención alguna a la satisfacción de los trabajado-
res, sino que se centra simplemente en la mejora que su rendimiento puede experimentar gracias
a la ayuda de las máquinas30. Estos ergónomos trabajaban con características concretas tanto
de las máquinas como de las personas, pero sin diseñar el sistema como un todo. La principal
aportación de la Ergonomía tradicional debe buscarse en el énfasis que en aquella época se hizo
sobre los procesos de comunicación entre persona y máquina, lo que desembocó en el estudio
del significado percibido de dicha comunicación. Este último aspecto ha llevado al interés actual
por los sistemas no sólo físicos y organizacionales, sino también cognitivos y sociales.
b. Ergonomía centrada en el usuario
Las últimas tendencias teóricas en Ergonomía llevan a romper con la idea de que las dos partes
del sistema hombre-máquina tienen la misma importancia. Por el contrario, el individuo toma
el papel protagonista que le corresponde comenzando a destacar, además del rendimiento,
otras variables propias del usuario, como su comodidad, seguridad y satisfacción, conjunto
éste de nuevos criterios ergonómicos que se resumen en un único término: la efectividad del
sistema. Esta nueva Ergonomía centrada en la persona adopta como objetivo de referencia la
necesidad de acomodar los atributos humanos aportados por el usuario al sistema global. El
énfasis gira en torno a potenciar los efectos positivos y reducir los negativos en las interacciones
hombre-máquina. Ahora ya no es necesario adaptar ni el trabajo a las personas, ni por supuesto,
las personas al trabajo. La preocupación es el diseño de sistemas que utilicen al máximo las
capacidades de los individuos en su relación con las herramientas tecnológicas que emplean.
4.4.3. La Ergonomía cognitiva

Mención aparte por su marcado carácter psicológico y psicosocial, merece la vertiente cognitiva
de la Ergonomía. Como acaba de comentarse, la Ergonomía se ha ocupado tradicionalmente del
entorno físico del trabajo y de cómo los individuos se comportan como componentes de los sistemas
hombre-máquina. Sin embargo, a partir de la introducción organizacional de las nuevas tecnologías
de la información y la telecomunicación, se ha iniciado un nuevo interés en la persona como parte
cognitiva -o parte pensante - del sistema 31. Así, ha comenzado a emplearse el término Ergonomía
cognitiva o psicológica para referirse a una extensión de la Ergonomía que estudia la parte del trabajo
que implica procesos y herramientas para pensar, más que estructuras directamente observables como
mobiliario de oficina o indicadores de video (algo de lo que suele ocuparse la Ergonomía física).
29
Oborne y Arnold (2001, p.337).
30
Pereda (1993).
31
Chmiel (1998).
La Ergonomía cognitiva investiga los modelos mentales del usuario, es decir, la representación de
la secuencia de pasos que le conduce a una meta. También intenta formalizar los diferentes tipos de
conocimiento que un individuo necesita emplear cuando opera con una máquina. Aspectos como el
medio por el que la persona recibe e interpreta los estímulos del ambiente, cómo recibe información
de otras personas, de qué manera decide qué acciones son las más adecuadas o cómo de hecho las
lleva a cabo, todos ellos son objeto de interés de esta nueva disciplina. Se puede por tanto definir la
Ergonomía cognitiva como
“La disciplina científica que estudia los aspectos conductuales y cognitivos de la

relación entre el hombre y los elementos físicos y sociales del lugar de trabajo, y
más concretamente, cuando esta relación está mediada por el uso de máquinas
o artefactos 32”.
Para realizar intervenciones desde el punto de vista de la Ergonomía cognitiva es fundamental

el concepto de sistema de trabajo: definido como el lugar donde se sitúan personas y máquinas que
interactúan dentro de un ambiente para conseguir un resultado en función de unos elementos dados.
Por ejemplo, un grupo de bomberos interaccionando entre sí y utilizando distintas herramientas
-desde un escáner a grúas y palancas- para rescatar a las víctimas de una catástrofe configuran un
sistema de trabajo.
Algunos de los campos de intervención típicos de la ergonomía cognitiva son el estudio de la carga
mental del trabajo, la incidencia de factores psicosociales y perceptivos, la implantación de interfaces
de comunicación, el procesamiento de información individual o el trabajo cooperativo mediado por
ordenador. De hecho, la mayor parte de la investigación en esta área se ha realizado con ordenadores
e instrumentos telemáticos. Tanto es así que la disciplina que ha surgido de la aplicación de la
Ergonomía cognitiva a estas nuevas tecnologías de la información recibe el nombre de Interacción
Ser Humano-Ordenador (Human-Computer Interaction33), la cual se ocupa de construir sistemas
informáticos que cumplan dos características: que sean útiles, y que sean usables 34. La usabilidad es
una de las áreas básicas de la ergonomía moderna. Las definiciones de este término ponen el énfasis
en el sistema, en su empleo efectivo y en el grado por el cual el diseño facilita el uso real35.
En 1998, la ISO (International Standars Organization) definió la usabilidad de forma operativa
como “la eficacia, productividad y satisfacción con las que determinados usuarios alcanzan deter-
minados objetivos en determinadas condiciones” (ISO 9241-11):
• Eficacia: exactitud y grado de consecución de los objetivos o metas del individuo.
• Productividad: relaciona el nivel de eficacia al gasto de recursos (incluyendo esfuerzo físico,

tiempo, materiales o gastos económicos).
• Satisfacción: nivel de confort que experimentan los usuarios. Aceptación del uso del producto
para conseguir los objetivos de las personas que lo emplean.
Precisamente al análisis de la influencia de las nuevas tecnologías en trabajo y trabajadores se
dedica buena parte de los siguientes apartados de este capítulo.
32
Cañas y Waerns (2001, p. 2).
33
Pueden revisarse las completas revisiones realizadas por Carroll (1997) y Olson y Olson (2003).
34
Olson y Olson (2003).
35
Oborne y Arnold (2001).
4.5. Telemática en contextos laborales
4.5.1. Concepto de telemática

De la amplia gama de innovaciones y herramientas tecnológicas presentes hoy en día en los procesos
laborales, son sin duda las basadas en el procesamiento de la información y la transmisión de la
comunicación las que mayor impacto están causando en los trabajadores. Esta influencia es tan fuerte
que en los países desarrollados transciende el ámbito de lo laboral, e incluso se ha generalizado a
la esfera social. De hecho, algunos teóricos afirman que a finales del siglo pasado se ha vivido un
intervalo histórico caracterizado por la transformación de una cultura material propia de la mayor
parte del siglo XX, por obra de este nuevo paradigma tecnológico organizado en torno a las tecnologías
de la información. Lo que caracteriza a esta nueva revolución no es tanto el carácter central del
conocimiento y la información, sino la aplicación de ambos a la generación de más conocimiento,
información y comunicación en un círculo de retroalimentación entre la innovación y sus usos 36 .
Como ya se ha dicho, los cambios que la llegada de este paradigma han traído a las sociedades
del mundo entero han sido drásticos y puede asegurarse que son incluso más dramáticos que los que
ocasionó la Revolución Industrial del siglo XVIII37, llegando a afectar en mayor o menor medida a
buena parte la población mundial. Tanto es así, que alguno de los indicadores de desarrollo utilizado
por los organismos internacionales es el número de habitantes por ordenador personal, la penetración
de la tecnología móvil o la cantidad de personas con acceso a las nuevas tecnologías de la información
con mención especial para Internet. Los cambios son tan drásticos y rápidos que actualmente no se
considera extraño, por ejemplo, el que se establezcan relaciones interpersonales, incluso de pareja,
entre personas que se conocen por Internet, situación esta impensable hace tan solo una década.
Pero no es objeto de estas líneas evaluar los cambios sociales que introduce la telemática, sino las
modificaciones que se han producido a partir de la revolución tecnológica en el ámbito laboral.
El continuo desarrollo de sistemas informáticos y de telecomunicaciones ha ido configurando un
conjunto de herramientas que habitualmente son etiquetadas como “nuevas tecnologías” o “tecnologías
de la información”. Dentro de estas categorías se puede incluir tanto un ordenador personal como una
videocámara o una Intranet; aplicaciones a veces específicas para realizar un tipo de tarea, u otras
genéricas en su uso. Se hace necesario, por tanto, comenzar por establecer una delimitación conceptual
a lo que se consideran “nuevas tecnologías”.
Roe 38 distingue cuatro niveles o significados distintos del término telemática cuando se estudia
en relación con las organizaciones:
a) Como Tecnología: La telemática agrupa las tecnologías de la información (creación y manejo

de datos), informática (almacenamiento y proceso de datos) y telecomunicación (transporte
de datos a largas distancias). Desde un punto de vista estricto, la telemática se sitúa en la
intersección de esos tres tipos de tecnología (véase Figura 4.3).
b) Como Conjunto de Herramientas Técnicas: Gran variedad de artefactos técnicos, como
teléfono, fax, ordenador personal, redes de datos, líneas LAN, CD-ROM, unidades de disco,
software, y un largo etcétera.
c) Como Sistemas de Aplicación Genérica: Sistemas que desarrollan la misma o similar función:
servicios de transmisión de datos (correo electrónico), sistemas de tele-información (noticias,
turismo, etc.), de tele-registro (cuestionarios electrónicos, información sobre el personal de
una organización), etcétera.
d) Como Sistemas de Aplicación Específica: Se trata de sistemas que se emplean con una única
función por una o varias organizaciones clientes, como algunos tipos de intranets, por ejemplo.
36
Castells (2000).
37
Castells (2000).
En las próximas páginas se enumerarán las principales influencias de las tecnologías telemáticas
a los tres niveles básicos en el estudio de la Psicología del Trabajo, de lo macro a lo micro: organi-
zaciones, grupos e individuos.
Figura 4.2. La telemática como intersección de diversas tecnologías
Fuente: Tomado de Rodríguez Mazo (2003), realizado a partir de Roe (1994).
4.5.2. Organizaciones y telemática

El nuevo panorama propiciado por la entrada de la telemática en las organizaciones, donde las
coincidencias de tiempo y espacio entre sus miembros ya no son necesarias para realizar muchas tareas,
supone retos teóricos y prácticos evidentes para la Psicología de las Organizaciones 39. El teletrabajo,
el empleo cada vez más frecuente de equipos virtuales y el cambio de actitudes y conductas de los
trabajadores que la introducción de las nuevas técnicas está provocando constituyen tan sólo el inicio
de la larga lista de modificaciones a las que las organizaciones se están viendo sometidas en estos
últimos años. Pero éstas no ocurren solamente en los niveles individual y grupal vistos hasta ahora.
Desde un punto de vista macro, también el plano organizacional se ve empujado a grandes cambios
respecto a las asunciones tradicionales 40.
En términos generales, se puede afirmar que la telemática funciona como variable moduladora
de los efectos de ciertas características organizacionales, como la estructura, el tamaño o la cultura
sobre algunos productos como la eficacia o la innovación de la organización 41. Esta intervención se
realiza mediante la capacidad de las nuevas tecnologías de proporcionar eficacia y sinergia informativa
(véase figura 4.3).
• Eficacia informativa: ahorro de tiempo y costes que se produce cuando los miembros de la
organización realizan sus tareas a un mejor nivel, asumiendo nuevas metas y ampliando sus
roles gracias a la nueva capacidad de recoger y analizar datos.
38
Roe (1994).
39
Cascio (1999).
40
Rodríguez Mazo (2003).
41
Dewett y Jones (2001).
• Sinergia informativa: mejoras de rendimiento resultantes de la posibilidad proporcionada por

la telemática para cooperar dos o más individuos o grupos que antes trabajaban de manera
independiente debido a las barreras geográficas o temporales.
Figura 4.3. El papel de la telemática en las organizaciones
Fuente: Adaptado de Dewett y Jones (2001).
a. Cambios en la Estructura: la organización virtual

Algunos expertos comienzan a incluir el adjetivo virtual para referirse a la nueva organización,
producto de la Era de la Información 42 . Como metáfora organizacional, el término virtual
puede ofrecer distintos significados. Snow y sus colaboradores consideran que uno de los más
relevantes para comprender qué es una organización hoy en día es el sentido de virtual como
casi. Si habitualmente se considera que una organización es una entidad social de individuos,
quienes para conseguir ciertos objetivos interactúan entre sí, una organización virtual será casi
esa colectividad. Sin embargo casi no significa aquí “menos que”, sino simplemente distinto. La
organización virtual43 -la casi organización- difiere de la organización tradicional en que sus
miembros trabajan más allá de las restricciones que antes suponían el tiempo y el espacio.
Desde este punto de vista global, la organización virtual -también conocida como electrónica- se
configura como una red de individuos, objetivos y tecnologías que puede operar de forma flexible
ante los desafíos del entorno 44. La influencia de la telemática debe suponer, por tanto, complejas
consecuencias sobre la estructura organizacional. Estas nuevas estructuras están basadas,
lógicamente, en la flexibilidad y en la interconexión.45
A efectos clasificatorios, las organizaciones se definen a partir de la combinación de tres
componentes tecnológicos básicos: 46
42
Snow, Lipnack y Stamps (1999).
43
No debe confundirse esta concepción de organización con virtual con lo que, en un contexto diferente, algunos
autores entienden como tal, es decir, como la pequeña organización nuclear que subcontrata las principales funciones
y que por tanto presenta poca o ninguna departamentalización.
44
Sparrow y Daniels (1999).
45
Castells (2000).
46
Robbins (2003).
i. Internet: la célebre red mundial

ii. Intranets: redes privadas que reúnen las características básicas de internet, pero en pequeña
escala.
iii. Extranets: se trata de intranets ampliadas asequibles solo para un grupo concreto de empleados
y ciertas personas no pertenecientes a la organización.
Así, como puede verse en la tabla 4.3, las organizaciones tipo A son tecnológicamente tradicionales,
como un pequeño comercio. Las tipo B pueden definirse como contemporáneas y dependen en parte
de sus intranets y extranets. Al tipo C corresponden las pequeñas empresas que se dedican al comercio
electrónico. Por último, las organizaciones tipo D son organizaciones completamente electrónicas
que han integrado sus redes globales y privadas.
Tabla 4.3. Tipos de organizaciones según el empleo de telemática
Enlaces a Internet
Escasos Numerosos
A C
Escasos
Tradicional Comercio electrónico
Enlaces a intranets y
extranets
B D
Numerosos
Contemporánea Organización electrónica
Fuente: Tomado de Robbins (2003).
Hay que recalcar aquí que las organizaciones virtuales no son siempre grandes empresas
multinacionales. Hoy en día una gran cantidad de los servicios que se ofrecen a los ciudadanos de
los países desarrollados tienen un componente de comunicación electrónica, como la sanidad pública,
algunas universidades a distancia o la recaudación de impuestos; o incluso grandes organizaciones
no gubernamentales como Amnistía Internacional o Greenpeace. Todas estas y otras muchas
organizaciones emplean tanto para sus procesos internos como para comunicarse con sus miembros
o clientes, herramientas fundamentadas en la telemática.
b. Efectos sobre la comunicación organizacional
Debido a la propia naturaleza de los instrumentos telemáticos, su introducción afecta directamente
a la comunicación organizacional produciendo ciertos cambios que se encuentran directamente
ligados a las modificaciones en la estructura.47 Las nuevas formas de intercambio comunicativo
favorecen la eficacia de la organización, por ejemplo reduciendo las limitaciones temporales y
geográficas o asegurando una mayor exactitud en la recepción de información. También aumenta el
número de mensajes intercambiados por los miembros de las organizaciones. Incluso las personas
que no se encuentran directamente conectadas a una red informática experimentan un cierto
incremento comunicativo.48 Como se verá más adelante, también la comunicación vertical puede
verse potenciada en forma de mayor control. Finalmente, un efecto disfuncional asociado es el
de la posible sobrecarga de información para la toma de decisiones, al poder los miembros de la
organización poder comunicarse entre sí prácticamente en cualquier momento.
47
Rice y Gattiker (2001).
48
Peiró y Prieto (1994).
4.5.3. Grupos de trabajo y telemática

En la era de la integración global y las organizaciones multinacionales, el trabajo se realiza cada vez
con mayor frecuencia por medio de equipos de trabajo integrados por personas que no se encuentran
físicamente en el mismo lugar.49 Entre otros motivos, la flexibilidad que en los últimos tiempos se
demanda a estas unidades básicas organizativas, así como la conceptuación de los equipos como
procesadores de información 50 han favorecido la rápida aplicación de las nuevas tecnologías de
la información y la comunicación al trabajo en equipo. Las interacciones que antes se realizaban
exclusivamente cara a cara deben ahora coordinarse mediante estas nuevas herramientas.
De esta forma, se configuran estos nuevos equipos virtuales o distribuidos, los cuales pueden
definirse como
Grupos compuestos por miembros geográfica y/o organizacionalmente dispersos

que se unen utilizando una combinación de tecnologías de la telecomunicación y
la información con el objetivo de conseguir ciertas metas organizacionales. 51
Su empleo en las organizaciones presenta indudables ventajas para, aunque también algunos
inconvenientes (véase la tabla 4.4.).
Tabla 4.4. Ventajas e inconvenientes asociados al empleo

de equipos virtuales
VENTAJAS INCONVENIENTES
• La estructuración que proporciona la tecnología • Baja satisfacción de los miembros del grupo.
mejora los resultados de los grupos. • Si existe anonimato, algunos usuarios pueden
• Ahorro de tiempo y en gastos de desplazamiento. aprovecharlo para realizar acciones disfun-
• El anonimato proporciona mayor libertad para cionales o incluso boicotear la técnica grupal
participar en el grupo. (flaming).
• Los equipos pueden organizar su trabajo aunque • Imposibilidad para mantener un comunicación
sus miembros estén situados geográficamente continua.
dispersos. • Pérdida de la información psicosocial que propor-
ciona al grupo el espacio físico (estatus, normas,
• Posibilidad de centralizar el trabajo en un lugar
identidad grupal, etcétera.).
“virtual”.
• Dificultad para intercambiar información social o
• Pocas barreras temporales: mejor adaptación de la
incluso afectiva entre los miembros del grupo.
vida laboral y personal.
• Problemas ocasionados por las diferencias culturales
• Mayor flexibilidad para la participación en en el caso de equipos de trabajo multinacionales.
proyectos y para pertenecer a más de un equipo
simultáneamente. • Problemas asociados a la falta de autoeficacia
grupal.
Fuente: elaboración propia a partir de Rodríguez Mazo y Barrasa (2004).
a. Clasificación
Al conjunto de procedimientos telemáticos que se utilizan con el objetivo de facilitar el trabajo de los
grupos distribuidos se le conoce como grupomática o groupware52. Con este término se recogen tanto
49
Mohrman (1999).
50
Hinsz, Tindale y Vollrath (1997).
51
Townsend, DeMarie y Hendrickson (1998, p. 18).
52
Johansen, Sibbet, Benson, Martín, Mittman y Saffo (1991)
los programas informáticos empleados por los miembros del equipo o software, como los soportes
físicos o hardware (desde una intranet hasta un complejo equipo de video-conferencia).
Se hace necesario establecer una taxonomía basada en el rol funcional que la tecnología en
cuestión desempeña sobre el trabajo grupal. Johansen y sus colaboradores53 realizaron una primera
clasificación que más tarde ha sido ampliada por Hollingshead 54 (véase tabla 4.5):
• Tecnologías que proporcionan o modifican la comunicación intra-grupal (GCSS) 1: Permiten,
aunque no requieren, que los miembros del grupo se encuentren separados físicamente
mientras se comunican entre sí. Algunos GCSS incluso incluyen la posibilidad de realizar
comunicaciones asincrónicas (comunicación en distintos periodos temporales).
• Información suplementaria disponible para el grupo (GISS) 2: Se trata de fuentes de infor-
mación o conocimientos disponibles para todos los miembros del grupo, pero que tienen un
origen independiente a la comunicación grupal.
• Comunicación externa de apoyo (GXSS) 3: Tecnologías que apoyan la comunicación entre los
miembros del grupo o el grupo al completo con agentes clave externos al mismo mediante
cualquiera de las posibilidades que proporcionan los GCSS.
• Tecnologías que modifican el rendimiento para la tarea grupal (GPSS) 4: Existen diversos
sistemas de apoyo a los grupos para mejorar la forma en que realizan sus tareas, dependiendo del
tipo de apoyo que se proporciona al grupo, del tamaño de éstos y de si es necesaria la presencia
de un facilitador. Los GPSS más complejos suelen estar divididos en módulos los cuales se
emplearán dependiendo de la parte de la tarea que se esté desarrollando en cada momento.
Tabla 4.5. Clasificación de las tecnologías telemáticas de apoyo a los grupos de trabajo
TECNOLOGÍA Características básicas Ejemplos

• Permiten comunicación a distancia
• Modalidades:
• Visual • Video-conferencia
GCSS
• Audio • Conferencia telefónica
• Texto y gráficos • Correo electrónico
• Internet • Chats, sitios web
Fuentes de información independientes a • Bases de datos en intranets sobre:
la comunicación grupal • RR.HH.
GISS • Ventas y marketing

• Información económica
• Innovaciones
Comunicación con personas clave ajenas • Extranets que comunican al grupo de tra-
GXSS
al grupo bajo con clientes, socios, proveedores, etc.
Diseñados específicamente para mejorar • Software para toma de decisiones, p. ej.
GPSS
el rendimiento de los grupos de trabajo
Fuente: Basado en Hollingshead (2001).
53
Johansen et al (1991).
54
Hollingshead (2001).
1
Siglas de Group Communication Support Systems
2
Siglas de Group Information Support Systems
3
Siglas de Group eXternal Support Systems
4
Siglas de Group Performance Support Systems
b. Efectos psicosociales de las tecnologías sobre los grupos de trabajo

De forma paralela a la más que notable diversificación de las aplicaciones organizacionales
del groupware, durante los últimos años una gran cantidad de estudios se han ocupado de
investigar la influencia de estas nuevas tecnologías telemáticas sobre los equipos de trabajo
que las utilizan. Debido a lo prolífico de esta área de investigación y por motivos de espacio,
simplemente se resumen a continuación algunos de los resultados más destacados, sin ánimo
alguno de exhaustividad. Para profundizar sobre el tema el lector puede consultar los principales
meta-análisis publicados hasta la fecha. 55
Parece claro que los efectos más inminentes sobre los grupos organizacionales pueden resumirse
en una alteración del funcionamiento grupal y la aparición de nuevas formas de equipos y trabajo
en grupo. 56 Peiró y Prieto57 distinguen los efectos de las tecnologías de la información sobre los
grupos de trabajo a cuatro niveles:
• Redes de comunicación: la telemática puede facilitar la interacción grupal desarrollando y
manteniendo redes de comunicación entre personas geográficamente dispersas. Estas redes
son bastante estables transcurrido un tiempo de adaptación.
• Flujo de información y eficacia de la comunicación: se produce un aumento de comunicación
horizontal y diagonal.
• Participación de los miembros del grupo: la reducción de la influencia social puede desembocar
en una mejora de la participación.
• Toma de decisión grupal: las investigaciones encuentran efectos dispares sobre la posible
mejora de las decisiones tomadas por los equipos virtuales.
Algunos de estos resultados no resultan consistentes con la revisión de la investigación realizada
siete años más tarde por Hollingshead. 58 Para esta autora cuatro son los resultados más relevantes
de las investigaciones sobre telemática y grupos diferidos, en comparación con los presenciales
o cara a cara:
• La comunicación no verbal y la paralingüística juegan un papel muy importante en el
intercambio de información, especialmente para los miembros de grupos que se conocen
bien los unos a los otros.
• La comunicación mediada por ordenador puede llevar a una supresión de información:
reducción en la cantidad de información que los grupos virtuales emplean para tomar
decisiones.
• Las diferencias de estatus entre los miembros de los grupos diferidos afecta a los patrones de
comunicación, influencia y eficacia del grupo de forma similar a lo que ocurre en los equipos
tradicionales.
• Los grupos se adaptan al medio de comunicación rápidamente.
Lo que parece evidente es que gracias a la utilización de estas tecnologías, los grupos están
en condiciones de realizar algunas de sus tareas habituales en ocasiones de forma mucho más
eficaz, mientras que otras veces, si la elección de la herramienta no es adecuada, la eficacia no
experimentará mejora, e incluso descenderá (véase tabla 4.6.). En este sentido cabe destacar
ciertos problemas de socialización cuando el grupo virtual trabaja en circunstancias de cierto
anonimato. 59
55
por ejemplo McLeod (1992); McGrath y Hollingshead (1994); Baltes, Dickson, Sherman, Bauer y LaGanke
(2002).
56
Prieto, Zornoza, Orengo y Peiró (1996).
57
Peiró y Prieto (1994).
58
Hollingshead (2001).
59
Ahuja y Galvin (2003).
Tabla 4.6. Tipos de tecnologías aplicables en función de los objetivos grupales
OBJETIVOS DEL GRUPO

Toma de Producción de
Compartir Discusión y
decisión artículos
información Brainstorming
colaborativa colaborativa
Eficaz en ciertas
Correo de voz No eficaz No eficaz No eficaz
ocasiones
Conferencia de Eficaz en ciertas Eficaz en ciertas

Eficaz No eficaz
audio ocasiones ocasiones
Eficaz en ciertas
Correo electrónico Eficaz No eficaz No eficaz
ocasiones
TIPO DE TECNOLOGÍA
Lista de Eficaz en ciertas Eficaz en ciertas

No eficaz No eficaz
Distribución ocasiones ocasiones
Conferencia de
Eficaz en ciertas Eficaz en ciertas
datos en tiempo real Eficaz No eficaz
ocasiones ocasiones
(sin audio ni video)
Video-conferencia
Eficaz en ciertas
sin documentos Eficaz Eficaz No eficaz
ocasiones
compartidos
Conferencia de
datos en tiempo real
con audio, vídeo y Eficaz Eficaz Eficaz Eficaz
soporte para texto y
gráficos
Sistema de reunión
electrónica con
Eficaz Muy eficaz Muy eficaz Eficaz
audio, vídeo, texto y
gráficos
Escritura
Eficaz en ciertas
colaborativa con Eficaz Eficaz Muy eficaz
ocasiones
audio y vídeo
Fuente: Duarte y Snyder (2001).
Otra interesante línea de investigación sobre equipos virtuales es la que están desarrollando
algunos autores provenientes del constructivismo social, quienes están muy interesados en conocer
el proceso por el que el grupo se adapta a la tecnología y, consecuentemente, la dota de significado.
Usar una cierta tecnología supone tanto influenciar como estar influenciado por diversas condiciones
dependientes del contexto, tales como las experiencias pasadas, la división de la tarea grupal o las
formas organizacionales o institucionales. Desde este punto de vista, se puede considerar que los
grupos estructuran de una forma colectiva los patrones de comunicación, y que tienden a desarrollar
un cierto apego a los medios que emplean al inicio de sus interacciones.60
60
Huysman, Steinfield, Jang, David, Veld, Poot y Mulder (2003).
4.5.4. Individuos y telemática

La investigación sobre los efectos de las implantaciones tecnológicas en los trabajadores ha estado
habitualmente sesgada hacia las conclusiones no demasiado favorables: estudios que revelan actitudes
negativas o tecnoestrés son solo algunos ejemplos que ilustran lo dicho. Sin embargo, es importante
entender que la tecnología por sí misma tiene un valor neutro, es decir, que por sí misma no es capaz de
generar efectos positivos ni negativos, sino que requiere de variables moduladoras como las creencias
en las propias capacidades, las competencias con las que cuenta el trabajador que afronta un trabajo
mediado por telemática, etcétera.61
Aclarado este aspecto, es cierto que probablemente sea la actitud hacia las tecnologías la variable
sobre la que más se ha investigado en este contexto desde el punto de vista individual. Así, se sabe
que las actitudes de los miembros de las organizaciones respecto a las tecnologías de base telemática
funcionan como variables moduladoras en la relación entre la implantación de una modificación
tecnológica y la innovación real experimentada por la organización. Como se ha dicho, una de las
cuestiones clave para el establecimiento de cualquier tipo de tecnología organizacional es asegurar
un nivel adecuado de participación de los usuarios. Tanto las reacciones emocionales como las
consecuencias psicosomáticas adversas ante las nuevas tecnologías influirán en las actitudes que se
forman quienes las emplean: por ejemplo, respuestas de ansiedad provocarán actitudes negativas que
implicarán un menor uso del sistema.62
En otro orden de cosas, la variable tiempo se está revelando como un aspecto de gran importancia
en la determinación de las actitudes hacia las tecnologías: estudios longitudinales han comprobado
que estas mejoran cuanto mayor sea el periodo de tiempo que los trabajadores llevan empleándolas.63
Y lo mismo ocurre cuando el usuario tiene un mayor grado de competencia en su manejo, lo que
implica una mayor necesidad de formación tecnológica continua en las organizaciones.64
Respecto a la evaluación de estas actitudes, recientes investigaciones han comprobado que el
enfoque tradicional de medida actitudinal en una única dimensión que va de lo completamente
favorable a lo absolutamente desfavorable resulta insuficiente para explicar las actitudes hacia la
telemática. En su lugar se plantea una perspectiva multidimensional donde ciertos atributos y posibles
usos dibujan un panorama mucho más explicativo: precisión, eficacia, carácter divertido, posibilidad
de interacción con otras personas, herramienta para la competencia, posibilidad de ocio, etcétera.65
Las actitudes y preferencias de los trabajadores deben considerarse por tanto, a la hora de diseñar
e introducir nuevas tecnologías telemáticas en su lugar de trabajo. Igualmente, tendrían siempre que
estudiarse y potenciarse los aspectos que contribuyan a formar percepciones favorables hacia ellas.66
Otras investigaciones se han centrado en variables individuales diferentes. Entre ellas destacan las
dedicadas al tecnoestrés, definido por la profesora Salanova 67 como “un estado psicológico negativo
relacionado con el uso de tecnologías de la información y la comunicación o amenaza de su uso en el
futuro. Este estado viene condicionado por la percepción de un desajuste entre las demandas y los recursos
relacionados con el uso de estas tecnologías que lleva a un alto nivel de activación psicofisiológica no
placentera y al desarrollo de actitudes negativas”. El tecnoestrés ha sido estudiado tanto respecto a
estresores físicos -las pantallas de ordenador, por ejemplo- como psicológicos -tiempos de respuesta,
“caídas” del sistema, invasión de la privacidad, miedo a perder el empleo, etcétera-.68
61
Salanova (2003).
62
Martínez, Gimeno y Prieto (2001).
63
Bear, Richards y Lancaster (1987).
64
Martínez, Gimeno y Prieto (2001).
65
Prieto, Zornoza y Peiró (1997).
66
Prieto, Zornoza, Orengo y Peiró (1996).
67
Salanova (2003, p. 231.)
68
Prieto, Zornoza y Peiró (1997).
4.6. Transformaciones en el contenido y el contexto de trabajo telematizado

Resulta evidente que las nuevas tecnologías de la información modifican tanto los puestos de trabajo
de quienes tienen que utilizarlas -el propio contenido de su trabajo -como la situación laboral- o
contexto de trabajo- de estos, y de otros trabajadores relacionados directa o indirectamente con ellos.
A continuación se analizan algunos de estos aspectos.
4.6.1. El creciente carácter cognitivo del trabajo

El surgimiento de un nuevo paradigma tecnológico organizado en torno a la telemática posibilita que
la información misma se convierta en el resultado del proceso de producción. Esta situación lleva a
que los productos de las nuevas industrias relacionadas de una u otra forma con la tecnología sean
aparatos para procesar información o incluso el propio procesamiento de la información.69
La tendencia actual pasa por la sustitución de la producción material en beneficio de actividades
relacionadas con el procesamiento de la información, ya sea por personas o por equipos de trabajo.
Pero no es tan solo que cambien los resultados del trabajo, sino que, como es lógico, el procedimiento
del mismo también se modifica. Se produce así una terciarización70 de todos los sectores caracterizado
por la colonización de los sectores primarios por parte del I+D, el diseño, la publicidad y relaciones
públicas, la informática, etcétera. Por ejemplo, en los Estados Unidos ya las cinco ocupaciones con
mayor crecimiento están relacionadas con la telemática. Se estima que en el 2005 el porcentaje de
trabajadores ocupados en actividades industriales será menor del 20%, el nivel más bajo desde 1850.71
Algo similar ocurrirá en Japón,72 donde el crecimiento del empleo para los próximos años se espera
que ocurra fundamentalmente en el sector de servicios tecnológicos a empresas.
Por tanto no es necesario tan siquiera conocer en profundidad los puestos de trabajo de buena parte
estas organizaciones laborales, para descubrir que muchas de las tareas que tienen que abordar hoy
en día los trabajadores tienen un carácter mental, simbólico, abstracto y basado en el procesamiento
de la información.73 Se está produciendo por consiguiente una mentalización del trabajo 74 que afecta
a todo tipo de puestos, incluidos los de los niveles jerárquicos más bajos. La explicación a este
fenómeno hay que buscarla tanto en el auge de los servicios como en la introducción de telemática
en dichas organizaciones.75 Como es lógico, esta situación está cursando con trabajadores obligados
a desarrollar multihabilidades de carácter cognitivo, aumentando de esta forma su flexibilidad para
adaptarse a entornos muy dinámicos y cambiantes.76
4.6.2. Nuevas formas de trabajo: el teletrabajo

El teletrabajo se ha convertido en uno de los estandartes de las modificaciones que las nuevas
tecnologías han traído en aspectos que antes se consideraban consustanciales al hecho de trabajar,
como la localización geográfica del puesto o el establecimiento de relaciones laborales tradicionales.
Dónde y cuándo se trabaja, así como de qué manera se comunican y relacionan los trabajadores son
aspectos que están siendo modificados completamente por las innovaciones telemáticas.77
El término teletrabajo fue acuñado hace casi 30 años por Nilles78 , quien hablaba de la telecomu-
nicación como fuente de descentralización. Puede definirse como el “trabajo realizado fuera del
69
Castells (2000).
70
Blanch (2003).
71
Cascio (2003).
72
Castells (2000).
73
Rousseau (1997).
74
Peiró, Prieto y Roe (1996).
75
Gracia, Martínez-Tur, Peiró (2001).
76
Hesketh y Bochner (1994).
78
Nilles (1975).
puesto tradicional que utiliza procedimientos telemáticos para comunicarse con la organización.”79
Cada vez es más frecuente encontrar empleados que no tienen un puesto de trabajo físico en su propia
organización, y esto afecta a trabajadores de todos los niveles jerárquicos. Desde su propio domicilio
o centros de teletrabajo, estos empleados realizan sus tareas y las envían a su organización empleando
nuevas tecnologías de la información, ya sea una intranet, correo electrónico y/o un simple teléfono.
Existen cuatro tipos básicos de teletrabajo: 80
1. Telecomunicación desde el domicilio: la residencia del trabajador es o bien su único lugar de
trabajo, o bien allí realiza parte de su jornada.
2. Trabajo en oficina satélite: la persona trabaja en una oficina de ámbito más local.
3. Telecentro: el trabajador realiza sus tareas en locales perfectamente equipados, que son al-
quilados por distintas organizaciones. Pueden estar situados en ámbitos urbanos o rurales.
4. Teletrabajo móvil: la persona viaja para hacer visitas a clientes o proveedores y utiliza su
coche, habitación de hotel o incluso el aeropuerto como oficina móvil. Pueden tener su base
en alguno de estos lugares o en las oficinas centrales de la organización.
Bailey y Kurland 81 han realizado una revisión sistemática de las investigaciones realizadas sobre
teletrabajo durante 25 años. Intentan responder a las preguntas ¿quién realiza el teletrabajo? ¿por
qué? ¿qué ocurre cuando lo hacen? Los resultados pueden consultarse en la tabla 4.7 y, como puede
comprobarse, nos ofrecen conclusiones en ocasiones poco claras, por lo que parece necesario realizar
más estudios que ayuden a profundizar sobre este importante tema.
Tabla 4.7. ¿Qué sabemos sobre el Teletrabajo?
¿QUIÉN? ¿POR QUÉ?

• Las personas que se consideran idóneas para • Ningún factor relacionado con el tiempo que
ocupar su puesto de trabajo son más reticentes a tarda el trabajador en llegar a su puesto de trabajo
aceptar puestos de teletrabajo. está relacionado con la motivación por realizar
• Los trabajadores administrativos o de oficinas teletrabajo.
también se resisten a realizarlo. • La necesidad de poder disponer de flexibilidad
• Algunos aspectos relacionados con el trabajo por obligaciones familiares es un factor determi-
resultan más predictivos que las características de nante, sobre todo en mujeres.
los trabajadores: • La familiaridad con la tecnología está directa-
mente relacionada con el teletrabajo.
• Posibilidades de interacción en el lugar de tra-

bajo.
• Posibilidad de disponer de herramientas tele-
máticas.
• Predisposición positiva de la dirección.
¿QUÉ LES OCURRE A LOS TELETRABAJADORES?

• A pesar de que los primeros datos indicaban que los teletrabajadores eran más productivos y estaban
laboralmente más satisfechos, en la actualidad ambas afirmaciones se consideran más que dudosas.
• El único dato claro es que la satisfacción con la libertad y la flexibilidad es mayor entre los teletrabajadores.
Fuente: Elaboración propia a partir de Bailey y Kurland (2002).
79
Nilles (1994).
80
Kurland y Bailey (1999).
81
Bailey y Kurland (2002).
4.6.3. Telemática y flexibilidad laboral

Resulta indudable que el nuevo capitalismo neoliberal se ha visto impulsado y fortalecido por la
existencia de las nuevas tecnologías. Algunos de sus principios básicos, como el de la flexibilidad o
el de la deslocalización organizacional, influyen específicamente, y casi siempre de forma negativa,
en los trabajadores.
Como señala Blanch, 82 la flexibilidad -como la empleabilidad- es un término polisémico que
además de distintos significados, puede tener muy diferentes connotaciones. Ya se comentaron en el
capítulo anterior los efectos de los diferentes tipos de flexibilidad sobre los trabajadores, por lo que
aquí simplemente se comentará su relación con las nuevas tecnologías.
Históricamente, cuando en la década de los ochenta se hizo patente que se producían recortes en
los beneficios empresariales, comenzó a solicitarse de los trabajadores un incremento de productividad
sin que esta demanda implicara un aumento en el número de puestos de trabajo. En esa situación,
la introducción de las mejoras telemáticas fue determinante, pues la mayor parte de las empresas
se convirtieron en virtuales, dispersando a sus trabajadores por todo el planeta y manteniéndoles
controlados y socializados gracias precisamente a las nuevas herramientas de la información. El capital
se hizo móvil y las empresas se comenzaron a sentir fuertes para negociar con los gobiernos reticentes
condiciones más favorables para sus intereses -y casi siempre menos para sus empleados- bajo la
amenaza de la temida deslocalización.
El siguiente paso consistió en la paulatina pérdida de poder de los sindicatos, los cuales nunca han
sido capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de estructura en las grandes organizaciones.
Así, el trabajador se ve en muchos casos sin protección institucional, negociando individualmente
sus condiciones de trabajo.83
4.6.4. Telemática y control

El control de los trabajadores como práctica es uno de los componentes básicos de los sistemas de
producción capitalista. Es posible que algunos empleados intenten no invertir todo el esfuerzo del que
son capaces en las tareas que realizan, teniendo la dirección el objetivo de que esto sea así, por lo que
reparten las tareas a cada trabajador y controlan cómo estas son llevadas a cabo.84 La introducción de
herramientas telemáticas en muchos puestos de trabajo ha proporcionado a muchas organizaciones la
oportunidad de implementar nuevos mecanismos de control de la conducta de sus miembros: navegación
web, correos electrónicos, etcétera. Estas prácticas son objeto de una encendida polémica entre los
defensores del nuevo tipo de control organizacional y quienes lo consideran una amenaza para la
libertad de los trabajadores, e incluso en ocasiones una violación de sus derechos fundamentales. De
una u otra forma, más de cuatro de cada diez compañías supervisa la navegación de sus empleados,
cifra que se eleva hasta el 87% en el caso de las empresas de mayor facturación.
La preocupación por este tema ha sido recogida por investigadores de distintas áreas, destacando
por encima de todas el Derecho. También algunos psicólogos sociales, como Torregrosa, se han
interesado, aunque desde una perspectiva sociológica por este problema.85
“Las nuevas tecnologías inscritas solo en el marco de los valores tradicionales y
todavía hegemónicos de nuestras sociedades, más bien conducirán al caos destructivo,
y a un control y manipulación más sutiles de la conducta de los ciudadanos”.
Desgraciadamente hasta el momento, el interés por el tema por parte de la Psicología del Trabajo y de
las Organizaciones es tangencial cuando no inexistente. Pocas han sido las investigaciones en esta área.
82
Blanch (2003b).
83
Castells (2000).
84
Braverman (1974).
85
Torregrosa (1998, p. 13).
Como excepción, Sewell,86 por ejemplo, destaca el papel desempeñado por las nuevas tecnologías en la
ampliación y diversificación de la vigilancia en el lugar de trabajo hasta niveles que no alcanzaron ni el
taylorismo más brutal. De esta forma se construye un nuevo modelo de control del proceso de trabajo
de consecuencias incluso más dramáticas que las representadas por el modelo tradicional. También
Rodríguez y Martín87 incluyen como un problema asociado a la nueva sociedad en red la facilidad de
acceso de los sistemas de control a los espacios personales.
En esta línea, Zweig y Webster 88 han llegado a la conclusión de que los trabajadores sienten violada
su intimidad si perciben que algún tipo de información personal puede estar siendo monitorizada
por otras personas. Si bien el intercambio de información personal puede resultar beneficioso para
trabajar a distancia, está claro que ese transvase debe realizarse con el conocimiento del trabajador,
y cuando se introducen medidas de control tecnológicas, este siente que la frontera entre lo adecuado
y la violación de la intimidad se ha roto, al producirse una violación de la norma social.
Por último y como curiosidad, Chow y Choi89 han desarrollado un procedimiento para detectar
que supervisores necesitan formación específica en ética respecto al uso de telemática. Dicho de
otra forma, el modelo identifica a aquellos líderes que violan la privacidad de sus subordinados
aprovechándose de las nuevas tecnologías.
Autoevaluación
4.1. Los enfoques sistémicos son de especial utilidad para definir el papel que juega la
V F
tecnología organizacional.
4.2. La aproximación sociotécnica sugiere que la tecnología es la causa determinante de gran

parte de las condiciones particulares de la conducta organizacional, por encima de los V F
otros factores contextuales.
4.3. La Ergonomía cognitiva estudia cómo mejorar el rendimiento de los trabajadores gracias
V F
a la ayuda de las máquinas
4.4. Los sistemas de trabajo se definen como los lugares donde se sitúan personas y máquinas
que interactúan dentro de un ambiente para conseguir un resultado en función de unos V F
elementos dados
4.5. La telemática funciona como variable moduladora de los efectos de ciertas características
organizacionales, como la estructura, el tamaño o la cultura sobre algunos productos V F
como la eficacia o la innovación de la organización
4.6. La introducción de tecnologías telemáticas no ha supuesto cambios apreciables en el

V F
funcionamiento de los equipos de trabajo que las emplean.
4.7. Las actitudes de los trabajadores respecto a las tecnologías telemáticas funcionan
como variables moduladoras en la relación entre la implantación de una modificación V F
tecnológica y la innovación real experimentada por la organización
4.8. La flexibilidad organizacional ha sido, en parte, potenciada por la entrada de la telemática

V F
en las organizaciones.
86
Sewell (1998).
87
Rodríguez y Martín (2001).
88
Zweig y Webster (2002).
89
Chow y Choi (2003).
Blanch, J. Mª. (2003b). Trabajar en la sociedad informacional. En J. Mª. Blanch (coord.), Teoría de las relaciones
Castells, M. (2000). La era de la información. Vol.1: La sociedad red (2ª ed.). Madrid: Alianza.
Prieto, F., Zornoza, A. y Peiró, J. M. (1997). Nuevas tecnologías de la información en la empresa. Una perspectiva
psicosocial. Madrid: Pirámide.
Un grupo español diseña un robot capaz de planificar la tarea como un humano

Si usted tiene que cruzar la ciudad, su cerebro piensa que tiene que salir a la calle, coger un taxi y
atravesar la ciudad. Su mente se abstrae de todos los pequeños pasos intermedios que tiene que hacer:
levantarse, coger las llaves, andar hacia la puerta, sortear la estantería, abrir la puerta, cerrarla, llamar
al ascensor... Lo hace para no bloquearse. Si quiere cruzar el país sólo piensa en las ciudades en las
que va a parar, se abstrae aún más. El nivel de escalas posibles de jerarquía es infinito. Y cuanto más
amplia es la tarea, más se abstrae el cerebro.
Los expertos en inteligencia artificial intentan copiar esta intuitiva forma de trabajo para los robots.
Javier González, profesor del departamento de Ingeniería de Sistemas y Automática de la Universidad
de Málaga, explica que uno de los problemas para conseguir robots que respondan a las órdenes es
que tienen en cuenta demasiadas cosas. “Sin un programa informático que le permita jerarquizar la
tarea, el robot, se pierde. No puede realizar una tarea pensando todo lo que tiene que hacer porque
las tareas, las cosas que se dejan a un lado al avanzar, los objetos a tener en cuenta, son infinitos.
Pretendemos que el robot planifique en distintos niveles de abstracción, como el cerebro humano”.
González y su grupo de 12 expertos son de los mejores del mundo en lo que se conoce en robótica
como modelos multijerárquicos de abstracción del entorno. Y los aplican a un robot especial, SENA,
la Silla Eléctrica de Navegación Autónoma. Es una silla de ruedas normal a la que han acoplado una
veintena de sensores, un ordenador y dos altavoces para responder a las órdenes de González. SENA
pasea altiva por la Escuela de Ingenieros en Informática.
“Trabajamos con una silla de ruedas, pero podría ser con cualquier robot. Así se ve más
fácilmente la aplicación de la robótica”, señala González, que es financiado por el Ministerio de
Ciencia. “Intentamos que el robot comprenda conceptos del mundo como un humano, que entienda
lo que es una puerta, una habitación, un pasillo. Parece sencillo, pero no es fácil convertir conceptos
en una representación matemática. Si trabajamos con información geométrica es más sencillo, pero
infinitamente menos práctico”, explica González.
Los investigadores trabajan con modelos matemáticos que representan el espacio mediante nodos
conectados, lo que se denomina grafo. Según la orden que reciba, el robot se queda en una escala
del grafo. Si tiene que salir de la habitación, busca la secuencia de nodos hasta la puerta, sin fijarse
en multitud de nodos que son irrelevantes para esa tarea. El problema no está del todo resuelto,
pero González afirma que es la única forma en la que un robot móvil puede funcionar para tareas
complicadas. SENA conoce la facultad por la que se mueve. Si se le saca de allí, se pierde. Al robot
hay que construirle el grafo por el que se va a mover, pero el objetivo es que el ordenador aprenda a
construir nuevos grafos, nuevos mapas, en un entorno nuevo.
SENA es una silla cuyo cerebro, el programa informático, tiene inspiración humana. Los ojos de
la silla son sensores de distinta clase. Tiene una cámara de vídeo que busca personas y un láser radial
que barre los 180 grados frente a la cámara, realiza ocho barridos por segundo y alcanza más de 30
metros. Además tiene un sónar de ultrasonidos, 12 infrarrojos que apuntan hacia abajo por si hay
huecos y escaleras, y dos codificadores ópticos en las ruedas para comprobar la velocidad avanza y las
desviaciones de la ruta prevista. Un ordenador rige el movimiento del motor de la silla. Sena reconoce
la voz y habla. Tiene la voz metálica y femenina.
Las aplicaciones potenciales de estos robots son variadas. Se utilizan ya en la exploración espacial,
en plantas nucleares, en desactivación de explosivos... “Actualmente se reducen a intervenciones en
situaciones de difícil acceso y de riesgo para el hombre. Llevábamos desde 1990 con esta investigación
y en 1998 decidimos aplicarlo a una silla de ruedas”, explica González. La silla no está lista para
ser comercializada, pero González no duda de que dentro de algunos años circulará por hospitales y
geriátricos. Siempre que el usuario pueda hablar.
Extractado de: Rafael Méndez. El País. 19/05/2004
BlueSpace incorpora la domótica a la oficina inteligente del futuro

Cansados de las casas del futuro dos compañías se han unido para investigar sobre la oficina del
futuro. El 61% de los españoles trabaja semanalmente más de 40 horas. Gran parte de la jornada
se desarrolla en una oficina, aunque no siempre cumple con las necesidades. Lo más novedoso, las
pantallas planas, sólo ha llegado para algunos privilegiados.
La oficina inteligente, creada por IBM y AF Steelcase, se llama BlueSpace. Es un prototipo. No
sirve el café, pero prácticamente controla todas las necesidades gracias a la domótica. En la puerta de
entrada, una pantalla plana informa sobre el inquilino de la oficina, con su fotografía, sus aficiones
y con los datos para saber si se encuentra dentro o fuera de la habitación.
Una vez dentro, la protagonista es BlueScreen, una pantalla táctil con iconos interactivos que
permite ajustar la temperatura, la corriente del aire o la iluminación. “BlueSpace no es un producto,
sino un trabajo de investigación. Incorpora elementos de señalización para normalizar los protocolos
sociales”, explicó Teo Manzano, responsable de la empresa de diseño de espacios de trabajo AF
Steelcase.
La mayoría de las oficinas cuentan con monitores de ordenador fijos, que limitan el movimiento
del trabajador, que acaba siempre mirando hacia el mismo lugar. BlueSpace incorpora un carril
movible y un monitor que rota en círculo casi completo. Pero lo más espectacular de esta oficina es
lo que llaman Everywhere Display, un aparato que proyecta la información en cualquier superficie:
el techo, el suelo, la pared o una mesa. Las tecnologías inalámbricas permiten que los dedos actúen
como cursores. La imagen se completa con un altavoz unidireccional, que dirige el sonido hacia un
punto en concreto de forma que el resto no escucha absolutamente nada.
Extractado de: Ana Pantaleoni. El País. 10/06/2004.
5
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO:
ASPECTOS MATERIALES,
TEMPORALES Y SOCIALES.
“Este es el papel histórico del taylorismo y sus desarrollos ulteriores: desalojar el
«ganduleo» obrero y la porosidad del tiempo de trabajo allí donde la mirada del patrón no
podía alcanzarle, destruir las armas de resistencia del obrero, confiscándole la capacidad
de organizar su tiempo de trabajo o su competencia técnica”.
Jean-Paul de Gaudemar,
“El orden y la producción”.
“La acción colectiva se constituye con fragmentos de actividades de varias personas,

con esas contribuciones particulares que al combinarse conforman la transacción. Cada
hombre desempeña un rol, y es éste y no el individuo la unidad que deberá examinarse”.
Tamotsu Shibutani,
“Sociedad y personalidad”.
5.1. Introducción
Desde 1776, año en el que el economista y filósofo escocés Adam Smith (1723-1790) publicó su
obra Investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones, donde presentaba
su conocido análisis acerca del aumento de productividad que podía lograrse si una actividad como
la fabricación de alfileres pudiera fragmentarse en dieciocho tareas encadenadas llevadas a cabo
por un número correspondiente de trabajadores, la división y la organización del trabajo han
constituido una preocupación permanente para los responsables de su diseño y su gestión. Smith
estaba convencido de que la separación de operaciones incrementaría de manera radical la cantidad
de alfileres manufacturados al día, dado que esta diferenciación conllevaría que los trabajadores se
concentraran exclusivamente en una tarea simple, con lo que se requería de ellos una especialización y
una destreza centradas en una única habilidad y no la búsqueda de artesanos que fueran responsables
de la fabricación de un producto completo. Utilizando este argumento, Adam Smith presentó por
primera vez una fórmula sencilla cuyo alcance sin embargo es difícil de calcular: el origen de la
riqueza proviene del trabajo de la nación, que será tanto más productivo cuanto mayor división del
trabajo exista1.
A lo largo del siglo XIX se propusieron diversos sistemas y modelos más o menos viables de
división y organización del trabajo, procedentes de ámbitos tan diferentes como el socialismo utópico
(Saint-Simon), la matemática-ingeniería visionaria (Charles Babbage) o el mundo empresarial (Henry
Towne), los cuales constituyen los primeros intentos deliberados de diseño del trabajo en la época
industrial moderna 2 . Sin embargo, no fue hasta el siglo XX cuando las teorías sobre la organización
del trabajo alcanzaron su máximo desarrollo teórico y aplicado, representadas inicialmente, si bien
con orientaciones distintas, por las obras de Frederick Taylor, origen de la denominada “Organización
1
Smith (1776).
2
Parker y Wall (2001).
Científica del Trabajo”, de Henry Fayol y su teoría formal de la administración, y de Max Weber,
quien desarrolló su conocida teoría sobre la organización burocrática 3. A partir de aquí, puede decirse
que la historia “interna” del trabajo, es decir, todo lo que se refiere a la actividad laboral en sí misma,
sin tener en cuenta los factores económicos, políticos e históricos “externos”, no ha sido otra cosa
que un prolongado esfuerzo dirigido a perfeccionar los sistemas y métodos que permitieran alcanzar
una productividad y eficiencia máximas, o dicho de otro modo, obtener el máximo beneficio con el
menor coste.
En los dos capítulos anteriores se han presentado ciertos factores del contexto de trabajo
estrechamente relacionados con su ejecución, si bien no se ha hablado aún del trabajo en sí mismo,
especialmente de su estructura. Esta se puede dividir en dos grandes sistemas: el sistema funcional
o de tareas y el sistema social. Mientras que el primero de ellos pone el énfasis en los elementos de la
estructura, el segundo se centra esencialmente en la naturaleza de las relaciones entre los elementos4.
Con el objetivo de conocer ambos sistemas, este capítulo se dedicará al estudio del trabajo como
actividad, analizando de qué modo se organiza en estructuras diferenciadas -tareas-, cómo se agrupa
en un conjunto de funciones -puestos-, en qué periodos, turnos y ritmos temporales se lleva a cabo
y, finalmente, cómo se vinculan las actividades y las personas que las realizan a través de formas de
organización social representadas por los roles y las ocupaciones. El capítulo finaliza con la exposición
de un modelo reciente que trata de integrar los diferentes elementos de la estructura del trabajo.

• La definición y las características de las tareas, los puestos y las funciones, los tres elementos
con los que se lleva a cabo la organización material del trabajo.
• Los principales aspectos implicados en la organización temporal del trabajo, desde las
influencias del tiempo biológico, psicológico y social hasta la configuración de los horarios
y de las principales pautas de ordenación de la actividad laboral.
• Los elementos implicados en la organización social del trabajo, analizándolos en un nivel
micro -roles- y macro -ocupaciones-.
• El modelo O*NET, que representa un intento de integración en un sistema unificado de los
principales elementos implicados en el análisis del trabajo.
5.2. Organización material del trabajo

Este apartado se ocupará de los elementos básicos de la organización del trabajo: tareas, puestos
y funciones, que pueden considerarse el núcleo de la propia actividad laboral, ya que las tareas
constituyen los bloques que configuran los puestos y el desempeño de estos lleva aparejado el ejercicio
de una serie de funciones.
5.2.1. Tareas
a) Definición y características
Una tarea se define como una acción, una serie de acciones o un conjunto de actividades que
requieren de un esfuerzo físico y/o mental, relacionadas entre sí y dirigidas hacia un objetivo,
que cuentan con un comienzo y un final que pueden ser identificados claramente, con un tiempo
determinado de realización y un orden en el que habitualmente se llevan a cabo, que pueden ser
asignadas a una persona o a un grupo por un agente externo o ser auto-generadas, que permiten la
obtención de una meta o un resultado identificable y significativo, y que incluyen las interacciones
3
No se dispone aquí de espacio para una exposición, siquiera esquemática, de la evolución histórica del estudio del
comportamiento organizacional; para ello, véase, por ejemplo, Blas (2003).
4
Ilgen y Hollenbeck (1991).
Organización del Trabajo: Aspectos Materiales, Temporales y Sociales 125
de las personas que las realizan con los equipos utilizados, con otras personas y/o con medios y
recursos de todo tipo implicados en su ejecución 5.
A su vez, las tareas pueden ser consideradas a partir de componentes más específicos, denomi-
nados habitualmente etapas, subtareas o elementos, y definidos como la unidad más pequeña
con significado en que puede dividirse cualquier actividad laboral sin necesidad de analizar
por separado los movimientos y procesos mentales implicados 6 . En este sentido, los elementos
de las tareas desempeñarían el mismo papel que los elementos en la Química, cuyos aspectos
más importantes consisten en que son genéricos, es decir, que no son específicos de un puesto
determinado, y en que son comprehensivos, esto es, que no se requiere de elementos adicionales
para describir todos los puestos7.
En síntesis, las características más importantes de las tareas son:
a) Dan como resultado un producto o servicio determinado que puede tener un carácter tangible
(por ejemplo, trasladar una carga, fabricar una pieza, etc.) o no (por ejemplo, buscar u ofrecer
una información o un dato, pensar en la solución de un problema, etc.).
b) Incluyen un conjunto de decisiones, percepciones y/o actividades físicas que deberá llevar a
cabo la persona que la realiza.
c) Siempre tienen un objetivo concreto, es decir, se dirigen hacia un propósito específico, que
puede ser un aspecto parcial de una función total.
d) Cuentan con un principio y un final claramente delimitados, por lo que se puede establecer
un tiempo determinado de ejecución.
e) Pueden ser realizadas por más de una persona, en cuyo caso se habla de interdependencia de
tarea y de requerimientos de coordinación.
Por otra parte, las distintas técnicas de análisis de tareas reconocen la existencia de dos aspectos
básicos:
1) Hay ciertas características que son comunes a todo tipo de tareas. Así, por lo general, toda
tarea implica una serie de actividades esenciales, como son las siguientes:
- Discriminar entre los distintos estímulos que están presentes en la situación laboral.
- Decidir cuál es la respuesta más adecuada entre todas las posibles.
- Llevar a cabo la acción de respuesta elegida.
- Disponer de algún tipo de indicación sobre la exactitud y la eficacia de la respuesta.
- Disponer de algún tipo de información acerca de las características de los posibles errores
o retrasos cometidos.
2) Hay distintos tipos de tareas. Esto es, se reconoce que pueden presentar ciertas particularidades
que permiten diferenciarlas:
- Pueden incluir en distintos grados actividades físicas y mentales.
- Pueden ser continuas y discretas.
- Las actividades que se realizan al ejecutar cada una de ellas pueden seguir una secuencia
fija o discrecional8.
5
En esta definición se han integrado las propuestas por Hackman (1969), Harvey (1991) y Pereda (1993).
6
Hontangas y Peiró (1996a).
7
8
Pereda (1993)
Otro elemento importante lo constituye la denominada estructura de tarea, en la que se distingue

entre la estructura interna o profundidad y la estructura conductual. La Figura 5.1 trata de ofrecer
sus componentes y las relaciones entre ellos.
Figura 5.1. Componentes de la estructura de tarea
Basado en Hontangas y Peiró (1996).

Los sistemas y modelos dedicados a la descripción y al análisis de tareas han tratado de establecer
clasificaciones, desde las más generales a las más específicas, sin que exista un único criterio que
permita diferenciarlas de manera sencilla 9. La Tabla 5.1 presenta algunos ejemplos de clasificación
de tareas.
Tabla 5.1. Clasificaciones de tareas
Naturaleza Estructura I Estructura II Función Según su relación con el rol
• Cognitivas o • Simples • Discretas. • Técnicas.

• Prescritas (o establecidas):
mentales. • Complejas • Continuas. • Organizativas - oficiales
• Manuales o - objetivas
• Ramificadas.
físicas. - impersonales
- estáticas
• Emergentes
- definidas por su ejecutor

- subjetivas
- personales
- dinámicas
Basado en Hontangas y Peiró (1996).
En definitiva, la tarea constituye la unidad de análisis básica de la actividad laboral, ya que la

especificación de sus características va a permitir a su vez definir los conocimientos, las habilidades
y, en suma, las competencias requeridas para su ejecución. Al mismo tiempo, las tareas van a des-
empeñar un papel fundamental en las conductas, las actitudes y las reacciones de los trabajadores10,
especialmente en la motivación, la satisfacción, el rendimiento o el absentismo y la rotación.
Por otro lado, las tareas también van a ser la base para definir los puestos, ya que estos, en una
primera aproximación, se pueden contemplar como un agregado o un conjunto de diversas tareas.
9
Pueden consultarse los trabajos clásicos de Fleishman y Quaintance (1984), Gael (1988), Karwowski y Salvendy
(1999) y Salvendy (2001, 1997).
10
Algera (1998).
Conjuntamente, tareas y puestos van a estar en la base del diseño, la gestión y/o la intervención del
ajuste entre el trabajador y la estructura organizacional de división y organización del trabajo11, por lo
que puede concluirse, en consecuencia, que el diseño de las tareas y los puestos va a estar en función
de los factores tecnológicos, de la estructura organizacional y de los sistemas de información y de
gestión que caracterizan cada lugar de trabajo.
b) El estudio de las tareas
El estudio de las tareas puede llevarse a cabo a través de diferentes enfoques12 :
b.1) Las características de la tarea.
b.2) Las habilidades requeridas y los requerimientos conductuales.
b.3) La descripción de conductas.
b.1) El enfoque de las características de la tarea se centra fundamentalmente en los aspectos de
ella que se encuentran en la base de su ejecución, como son la variedad, la dificultad, la identidad,
el significado o la autonomía con la que puede realizarse.
Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes modelos, que pueden clasificarse a su vez en
dos grandes tipos: aquellos que destacan las cualidades motivacionales intrínsecas de la tarea y
los que se centran en sus propias características, sin analizar su carácter motivador.
En cuanto al primer tipo de modelos, los más representativos son el enfoque motivacional en
relación con los atributos de la tarea13 y el modelo de las características del puesto14. Dado que
este último se analiza en el Capítulo 9, dedicado a la motivación, en este apartado se presentará
solo el primero de ellos.
Este modelo considera que las tareas cuentan con atributos requeridos, que constituyen los factores
motivadores intrínsecos (es decir, que son las propias características de la tarea las que motivan),
y los atributos asociados. A su vez, los requeridos pueden estar prescritos (lo que significa que se
está obligado a realizarlos) o ser discrecionales (es decir, cuya realización o no queda a criterio de
la persona). Estos dos tipos de atributos requeridos interactúan con tres elementos de la conducta
laboral: actividades, interacciones con otras personas y estados mentales, lo que da lugar a seis
características de las tareas que permiten medirlas y clasificarlas. La Tabla 5.2 presenta una
síntesis de este modelo.
Tabla 5.2. Atributos de la tarea

ELEMENTOS DE LA CONDUCTA
Estados
Actividades Interacciones
mentales
Conocimientos y
Prescritos Variedad Requeridas
ATRIBUTOS destrezas
REQUERIDOS Voluntarias
DE LA TAREA Discrecionales Autonomía (dentro o fuera Responsabilidad
del puesto)
ATRIBUTOS ASOCIADOS Identidad de la tarea, salario, condiciones de trabajo,
A LA TAREA ciclo temporal, nivel de mecanización, etc.
Fuente: Turner y Lawrence (1965).
11
Fuertes (1994).
12
Se sigue aquí el análisis propuesto por Algera (1998) y Hontangas y Peiró (1996a).
13
Turner y Lawrence (1965).
14
Hackman y Oldham (1975, 1980).
A partir de este modelo se han propuesto algunas variaciones, en las que se mantienen como
elementos centrales la variedad y la autonomía como factores motivacionales intrínsecos, y se añaden
otros tales como la claridad y dificultad de la meta, la identidad o la retroalimentación. En definitiva,
desde este enfoque general se pretende analizar las características de la tarea según su capacidad para
la motivación, de manera que serán preferibles aquellas tareas con un nivel de variedad adecuado
(ni muy bajo, para que no provoque monotonía, ni muy elevado, ya que una excesiva variedad puede
incrementar la ansiedad o el estrés de quien la realiza), con un alto grado de autonomía, con un nivel
de interacción requerida y voluntaria que no genere ni dependencia de otros ni asilamiento, que exija
una utilización de conocimientos y destrezas adecuado a la competencia del trabajador y con un nivel
de responsabilidad acorde con la importancia de la tarea que se realiza.
Por lo que respecta a los modelos que analizan las tareas según sus propias características, sin
considerar su valor motivador, puede destacarse el sistema de clasificación que trata de identificar
la estructura común y los componentes de todo tipo de tareas. Así, desde este enfoque, que todas las
tareas están compuestas por:
- La meta o resultado que se tiene que lograr (número de unidades producidas, dificultad de la
meta, carga de trabajo que supone, etc.).
- Los estímulos relevantes a los que atiende el trabajador (variabilidad, duración, etc.).
- Los procedimientos o medios para alcanzar la meta (número de pasos, dependencia entre
ellos, etc.).
- Las respuestas que contribuyen al logro de la meta (tasa de respuesta, precisión, simultaneidad
de respuestas, etc.).
- Las relaciones estímulo-respuesta (grado de control del operador, toma de decisiones, etc.).
Los subcomponentes que aparecen entre paréntesis pueden alcanzar diferentes grados en cada
tarea, lo que permite clasificar a todas ellas según estos elementos comunes.
b.2) Este segundo enfoque considera como punto de partida las habilidades y las conductas que
debe poseer o manifestar el trabajador para lograr una ejecución eficaz de la tarea. Al hablar de
habilidades en general se hace referencia a las aptitudes (capacidad potencial), las habilidades
(capacidad actual más general y relativamente estable) y destrezas (capacidad actual más
específica y modificable por la experiencia y el aprendizaje), términos que serán analizados con
más detalle en el Capítulo 7. Su estudio ha sido desarrollado desde dos campos de la Psicología,
el relacionado con el estudio del trabajo y el relacionado con el de los tests, de manera que
existe una gran diversidad de clasificaciones que tratan de identificar cuáles son las habilidades
generales básicas y cuyo análisis sobrepasa los límites de este apartado. Un aspecto importante
que es necesario señalar es que estas habilidades no son cualidades inherentes al trabajo mismo,
sino que son propias de las personas, y deben ser deducidas a partir de la actividad particular que
implica la ejecución de una tarea o el desempeño de un puesto.
Por lo que se refiere a los requerimientos de conducta, se trata en este caso de definir las tareas a
parir de los procesos, funciones o actividades de la persona que median entre los estímulos y las
respuestas observables, es decir, las conductas. Se trata en consecuencia de estudiar los procesos
intermedios que intervienen y que son responsables de la conducta observable, como son la
interpretación de una señal, la exploración de estímulos, la memoria a corto plazo o la toma de
decisiones. En definitiva, desde este enfoque se pone el énfasis en lo que el trabajador debería
hacer, en cómo debería reaccionar, en cómo deberían ser los procesos que serían necesarios o
deberían tener lugar puesto que son requeridos para alcanzar con éxito los niveles esperados de
rendimiento o los objetivos especificados. Se trata de un enfoque que se orienta en definitiva hacia
la comprensión de los procesos cognitivos, que permite conocer los mecanismos y los procesos
mentales que subyacen en la ejecución de los distintos tipos de tareas, así como llevar a cabo
entrenamientos que permitan mejorar el rendimiento y el diseño de sistemas eficientes en las
interacciones entre los hombres y los sistemas tecnológicos, aspectos estos últimos estudiados
desde la ergonomía cognitiva, los cuales se analizaron ya en el Capítulo 4.
b.3) Por último, el tercer enfoque considerado se basa en la descripción de lo realmente hacen las
personas mientras trabajan, es decir, en la conducta manifiesta del trabajador mientras procede a
la ejecución de la tarea, y no en lo que esta requiere o lo que se espera de la persona que la realiza.
En realidad, aunque se le suele incluir dentro de los tipos de análisis de tareas, este enfoque se
encuentra más relacionado con las funciones, por lo que se posterga su exposición al apartado
5.2.3. de este capítulo.
Un último aspecto relacionado con las características de las tareas es el papel que desempeñan en
la experiencia de sobrecarga de trabajo, que puede ser mental o física, cuantitativa o cualitativa,
eventual o crónica, así como encontrarse relacionada con las demandas de la tarea o con el conflicto
de tareas cuando estas se combinan. Si bien los factores que influyen sobre esta sobrecarga
de trabajo son diversos (condiciones de trabajo generales, factores ambientales, asignación al
puesto o relaciones interpersonales), las exigencias de la tarea parece que desempeñan un papel
fundamental en interacción con los señalados15. A su vez, la experiencia de sobrecarga ejerce
efectos negativos sobre la salud y el bienestar de los trabajadores, ya que es uno de los factores
antecedentes en el surgimiento de estados de fatiga mental y/o física, estrés, síndrome de estar
quemado y otros problemas psicosomáticos, que serán analizados en el Capítulo 16.
5.2.2. Puestos
El puesto, junto con el rol, constituye uno de los conceptos clave en la explicación del comportamiento
laboral.
Un puesto puede ser definido como un conjunto de elementos de tarea que se encuentran agrupados
bajo una denominación y que se diseña con el objetivo de que sea desempeñado por una única
persona. Dichos elementos de tarea que comprenden un puesto se caracterizan por los siguientes
cuatro atributos16 :
a) Los puestos se crean para los beneficiarios principales o sus agentes.
b) Los puestos son objetivos, lo que significa que un puesto viene definido por el grado de
consenso acerca de los elementos de tarea que lo componen.
c) Los puestos son burocráticos, lo que implica que los elementos que los componen existen
con independencia de las personas que los van a desempeñar. De hecho, lo habitual es que el
diseño de los puestos preceda al conocimiento de sus ocupantes.
d) Los puestos son prácticamente estáticos, lo que significa que aunque no son inmutables, no
suelen cambiar de un día para otro, sino que se mantienen relativamente constantes a través
del tiempo.
En definitiva, un puesto consiste en el trabajo total asignado a un trabajador individual, constituido
por el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades que en el marco de las condiciones de trabajo
de una actividad concreta conforman la actividad laboral regular de una persona.
El concepto de puesto constituye uno de los elementos clave en el diseño y la construcción
de las estructuras organizacionales. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones17. En
primer lugar, se encuentra su ámbito o su amplitud, que se refieren al número de tareas distintas que
contiene cada uno de ellos y al grado de amplitud o de estrechez con que cuentan dichas tareas. Así,
en un extremo se encontraría el trabajador polivalente que realiza diferentes funciones y que pasa
continuamente de una tarea a otra, mientras que en el otro extremo el trabajador centra su esfuerzo
en una única tarea que repite en ciclos diarios, de horas o de minutos. La segunda dimensión de la
especialización se encuentra relacionada con la profundidad o el control ejercido sobre el trabajo.
15
Meijman y Mulder (1998); Tattersall (2000).
16
17
Se presenta aquí el análisis propuesto por Mintzberg (1979).
Así, en un extremo de esta dimensión, el trabajador se limita a realizar el trabajo son ningún grado de
control ni apenas conciencia de lo que hace, mientras que en el otro extremo, el trabajador controla cada
aspecto de su actividad además de ejecutarla. En síntesis, la primera dimensión se puede denominar
especialización horizontal del puesto y la contraria ampliación horizontal; por su parte, la segunda
dimensión se denominaría especialización vertical del puesto y su contraria ampliación vertical. La
Tabla 5.3 presenta los niveles de especialización del puesto según el lugar que ocupa en la estructura
de la organización.
Tabla 5.3. Especialización del puesto según la parte de la organización
Especialización horizontal
Especialización Vertical
Alta Baja
Puestos que no requieren prepara- Determinados puestos directivos

Alta ción previa (núcleo de operaciones y correspondientes a los niveles más
unidades de apoyo) bajos
Puestos profesionales (núcleo de Todos los demás puestos directivos

Baja
operaciones y personal de apoyo) de niveles superiores
Fuente: Mintzberg (1979).
Estrechamente relacionados con el puesto se encuentran otros términos, como son el de posición
y el de cometido18.
Por posición se entiende el conjunto de actividades y tareas desempeñadas por una sola persona,
de manera que existen tantas posiciones en una organización como personas se encuentran empleadas
en ella y como vacantes se encuentren disponibles. En la administración pública, el término que suele
utilizarse en lugar de posición es el de plaza. Es importante señalar que diferentes posiciones de un
mismo puesto pueden contar con tareas idénticas o distintas. Esto se debe a que habitualmente las tareas
de una posición son una combinación de dos tipos de ellas: las que son comunes a todos los trabajadores
que desempeñan el mismo puesto y las específicas de esa posición, las cuales pueden tener su origen
en las características individuales de quienes las ocupan o en disposiciones organizacionales.

Por su parte, el término cometido se refiere al conjunto de tareas dirigidas hacia el logro de las
metas generales de la posición o del puesto. Según el contexto laboral de que se trate, también se
le denomina misión, funciones, deberes, obligaciones o responsabilidades. Aunque resulta difícil
generalizar dada la diversidad existente, un puesto suele incluir entre cinco y doce cometidos distintos,
aunque relacionados entre sí.
En resumen, existe una estrecha relación entre las tareas y los puestos, y se puede decir que
presentan una relación jerárquica, ya que los puestos no son sino agregados o conjuntos de tareas.
No obstante, conviene tener en cuenta que las tareas constituyen unidades de análisis del trabajo,
mientras que los puestos son unidades de gestión del mismo. Aunque tradicionalmente se ha tendido
a relacionar las características de las tareas con los puestos que definen, por ejemplo, las tareas físicas
o manuales se corresponden con puestos de trabajadores, de taller o de cuello azul, mientras que las
tareas cognitivas o mentales se relacionan con puestos de empleados, de oficina o de cuello blanco, los
cambios en la naturaleza de buena parte del trabajo ocurridos en los últimos años han restado relevancia
a esta distinción. Así, la creciente mentalización del trabajo, el aumento de actividades vinculadas a
la prestación de muy diferentes servicios y la rápida expansión de las nuevas tecnologías, en especial
18
las TIC, han dejado obsoleta esta distinción. En realidad, ahora que se utilizan las denominaciones de
trabajo y organizaciones del conocimiento, capital intelectual o trabajo virtual, en red y teletrabajo,
el término que comienza a utilizarse para referirse a las personas ocupadas en estos sectores es el
de trabajadores de cuello dorado, para referirse a la cada vez mayor elite, al menos en los países de
las partes del mundo más desarrolladas, que trabaja, utiliza y vende su conocimiento, el cual se ha
convertido en el verdadero medio de producción.
Por otro lado, el incremento de organizaciones que abandonan en su diseño las estructuras
verticales, estáticas y cerradas, tienden a convertir al propio concepto de puesto en algo anacrónico.
Esto es debido, como se analizó en el Capítulo 3, a que el núcleo de las organizaciones tiende a
reducirse y a aumentar el número de operaciones flexibles, externalizadas o subarrendadas, de
modo que se estructuran antes que en torno a posiciones y perfiles fijos, a funciones, proyectos y
encargos dinámicos y sumamente flexibles. De aquí que tienda a abandonarse el concepto de puesto
y se sustituya por el de función, al mismo tiempo que las tareas más o menos fijas vinculadas a
dichos puestos se conviertan en tareas transfuncionales que se vinculan flexible y temporalmente
según las necesidades. Aunque no afecta por igual a todo tipo de organizaciones (por ejemplo, las
administraciones públicas aún permanecen en su mayor parte ancladas en el modelo tradicional de
puestos), parece que la tendencia hacia estos cambios resulta inevitable.
Por último, mencionar que, aplicados en el enfoque tradicional de las organizaciones estructuradas
en puestos, se han desarrollado múltiples y complejos sistemas de análisis de puestos, un conjunto de
técnicas que sirven19 para describir, diseñar y valorar los distintos puestos con el objetivo de estructurar
las organizaciones, planificar la gestión de recursos humanos, mejorar el ajuste entre las personas y
los puestos que van a desempeñar, gestionar el rendimiento e incrementar su eficacia, diseñar sistemas
de formación y desarrollo, prevenir los riesgos, gestionar el conocimiento, así como retribuir a los
trabajadores en función de las exigencias y las responsabilidades vinculadas con cada puesto 20.
5.2.3. Funciones
Como ya se mencionó en el apartado dedicado al análisis de las tareas, existe otro enfoque que trata
de estudiar el trabajo desde el punto de vista conductual, es decir, se centra en lo que hace realmente
un trabajador durante su ejecución. Al orientarse hacia la actividad, este enfoque pretende reflejar
los objetivos finales que se esperan obtener con el trabajo a través de una serie de conductas que
conducen a ellos. Dicho de otra forma, se trata de analizar qué funciones cumple la realización de
determinadas actividades.
Aunque dentro de este enfoque se pueden identificar una gran diversidad de modelos21, quizá el más
completo y difundido sea el análisis funcional del trabajo, cuyo elemento central son las denominadas
“funciones del trabajador”. Estas funciones o conductas en sentido amplio se refieren a un número
reducido de categorías a través de las cuales se describe la amplia variedad de actividades que integran
cualquier trabajo. Dichas funciones se encuentran organizadas jerárquicamente según su nivel de
complejidad, estando comprendidas unas dentro de otras, y pueden referirse a personas, objetos y datos.
El principio que subyace tras el análisis funcional es claro: todo trabajo tiene un determinado
objetivo, es decir, está diseñado para conseguir unos fines. Para que el trabajador pueda alcanzarlos,
deberá desarrollar una serie de funciones (lo que significa llevar a cabo una serie de conductas) que le
obligará a relacionarse con otras personas, con herramientas y objetos que deberá utilizar y manipular,
y con datos con los que tendrá que trabajar. Lo que pretende el análisis funcional es conocer cuál es
el nivel de relación con las personas, objetos y datos que deberá mantener la persona que ocupa un
puesto para poder realizar las funciones incluidas en él.
19
Algera y Greuter (1998); Lees y Cordery (2000); Sanchez y Levine (2001).
20
Entre la abundante bibliografía al respecto, el lector puede consultar en castellano, por ejemplo, Fernández Ríos
(1995), Fernández Ríos y Sánchez (1997), Gama (1992), Orue-Echevarría (1997), Pereda y Berrocal (1993).
21
Véase, por ejemplo, Fernández-Ríos (1995), Hontangas y Peiró (1996a) o Pereda (1993a).
A su vez, todo puesto se caracteriza por dos aspectos: el nivel funcional y la orientación funcional.
En cuanto al primero, se refiere al grado de complejidad del trabajo en cada una de las tres jerarquías
señaladas: personas, objetos y datos, con el que se ordenan las conductas desde la más compleja hasta
las que se encuentran por debajo de ella. Por su parte, la orientación funcional hace referencia a la
importancia relativa de las áreas de personas, objetos y datos para un puesto determinado. La Figura
5.1 ofrece una representación gráfica de este método.
Figura 5.1. Escalas de las funciones del análisis funcional
Fuente: Adaptado de Fernández-Ríos (1995) y Pereda (1993).
El análisis funcional ha sido muy utilizado en el ámbito de la Ergonomía, especialmente en el proceso

de asignación de funciones a las personas y las máquinas que forman parte del sistema de trabajo.
Como ya se mencionó en el apartado anterior, en muchos de los actuales lugares de trabajo se ha
ido abandonando el concepto de puesto y se ha sustituido por el de función, de manera que las personas
se definen a partir de las funciones que pueden realizar (es decir, del abanico de conductas que son
capaces de ejecutar), lo que determina su polivalencia y su flexibilidad, y les permite formar parte
de grupos o equipos de trabajo, de proyectos, de campañas, etc., donde participan otros compañeros
provisionales y donde se entrecruzan las diferentes funciones que cada uno es capaz de realizar
según sean las características de la tarea, el proyecto, la campaña, etc. Estos nuevos diseños del
trabajo cuentan con indudables ventajas para las organizaciones, puesto que les permiten ganar en
versatilidad y en capacidad de adaptación a los cambios de las circunstancias del entorno, y en parte
también para los trabajadores, ya que es más probable que las tareas sean más variadas, se pueda
contar con cotas más elevadas de autonomía y aumente el número de relaciones interpersonales. Sin
embargo, conviene tener presente las potenciales desventajas para los trabajadores, como, por ejemplo,
los riesgos de un creciente nivel de exigencia por parte de las organizaciones, o dicho con mayor
rotundidad, de explotación, de aumentar la incertidumbre y la ansiedad ante los continuos cambios, o
de trasladar la responsabilidad sobre la formación y el entrenamiento relacionados con esta multifun-
cionalidad exclusivamente al individuo, apelando al ambivalente concepto de su empleabilidad. Si las
organizaciones exigen polivalencia y flexibilidad en las funciones que los trabajadores han de estar
dispuestos a desempeñar, es necesario que correspondan a estas exigencias con todo tipo de acciones
y de programas dirigidos a adquirir las competencias y habilidades requeridas. Las condiciones
de un pacto, de un acuerdo entre los individuos y las organizaciones no pueden ser establecidas
unilateralmente por una de las partes: son necesarios dos para formalizar cualquier trato, cualquier
convenio, cualquier relación laboral digna de tal nombre en una sociedad libre y democrática.
5.3. Organización temporal del trabajo

En sus distintas facetas, el tiempo desempeña un rol esencial tanto en el modo de concebir el trabajo
como en la forma en la que se establecen las distintas actividades implicadas en su ejecución. Aunque la
concepción del tiempo puede variar enormemente de una cultura o de una sociedad a otra, en el mundo
occidental y en aquellas zonas influidas por su mentalidad predomina la idea implícita o explícita de que
el tiempo es un recurso tan escaso como valioso. El origen de este principio se encuentra en la célebre
exhortación del norteamericano Benjamin Franklin dirigida a sus conciudadanos en 1748: “recuerda
que el tiempo es dinero”22 , y que se convirtió en la divisa del mundo moderno, infiltrándose no solo
en la actividad laboral sino también en otras esferas de la vida humana (no hay más que recordar la
expresión contemporánea del ocio productivo, que a pesar de que encierra una absoluta contradicción
en los términos, refleja con nitidez esta tendencia a no “desperdiciar” ni un segundo).
Además de considerarse como un recurso, es indudable que el tiempo constituye una de las
dimensiones fundamentales en la configuración de la actividad laboral. El volumen de horas de
trabajo, el ritmo al que se trabaja, los plazos, las exigencias y las presiones temporales impuestas
en la ejecución de las tareas, los horarios que regulan la actividad laboral, los diversos aspectos
temporales relacionados con la atención, la distracción y otros factores de riesgo que influyen sobre
el rendimiento, o la organización y la gestión del tiempo necesario para llevar a cabo las tareas,
conforman en conjunto un poderoso contexto no por intangible menos influyente en relación con
la conducta laboral23. En un plano superior, ciertos aspectos temporales como el número de horas
que se trabaja diaria, semanal, mensual o anualmente, y el modo en que ese tiempo se organiza,
proporciona el armazón en el que toma cuerpo la existencia humana, además de diferenciar, a menudo
drásticamente para la mayor parte de las personas, el tiempo del trabajo y del no trabajo, la vida
productiva del resto de las actividades humanas, el espacio de trabajo y el espacio del hogar 24. En
este sentido, las preferencias de cada persona acerca del número de horas que desearía trabajar, el
turno en el que les gustaría hacerlo o los mismos horarios de entrada y salida se ven con frecuencia
limitadas por las imposiciones organizacionales y por las propias pautas culturales predominantes
sobre el tiempo y el ritmo de trabajo que es considerado normal, factores externos a las personas
que a su vez van a influir sobre su bienestar y sobre las siempre complejas y a menudo conflictivas
relaciones entre el trabajo y la familia 25. Este apartado se dedicará al análisis de los aspectos más
importantes implicados en la organización temporal del trabajo.
5.3.1. Tiempo biológico, tiempo psicológico, tiempo social y actividad laboral

El cuerpo humano se encuentra sujeto a unos ritmos biológicos que condicionan su actividad general.
Estos ritmos se definen como el cambio regular y periódico de las funciones psicofisiológicas. Aunque
existen diversos tipos, los más relacionados con la actividad laboral son los que tienen una frecuencia
de aproximadamente veinticuatro horas, denominados ritmos circadianos, como el vinculado con
las pautas de vigilia y sueño. Además de estos, destacan los ritmos ultradianos, más rápidos que los
22
La famosa frase de Franklin no acaba aquí, sino que continuaba: “El que, con su trabajo, puede ganar diez chelines
al día, y en vez de ello, sale de casa, o haraganea la mitad del día, aunque no gaste más que seis peniques en sus
diversiones, debe tener en cuenta que no es ése su único gasto, sino que ha gastado realmente (o mejor dicho, ha
despilfarrado) otros cinco chelines”. Citado en López Guerra (1982).
23
Alcover (1999).
24
Gracia, Peiró y Ramos (1996); Nipper-Eng (1996).
25
A este respecto, véanse los recientes estudios realizados con muestras de diferentes países de Spector, Cooper,
Poelmans y cols. (2004) y Stier y Lewin-Epstein (2003).
anteriores y de mayor frecuencia, comprendidos entre un segundo y veinticuatro horas, como son la
respiración, la actividad electroencefálica o los latidos cardiacos; y los ritmos infradianos, más lentos
y de menor frecuencia que los circadianos, entre los que pueden destacarse los ciclos semanales,
de especial relevancia para la actividad laboral, o los ritmos circanuales, periodos que marcan la
actividad anual y que son mejor percibidos cuando, por ejemplo, el trabajador siente la necesidad de
las vacaciones. A su vez, estos ritmos biológicos dependen de los denominados sincronizadores, que
son todos aquellos factores cuyas variaciones periódicas pueden modificar el periodo y/o la fase de
un ritmo biológico, como por ejemplo, los ciclos del día luz/oscuridad, las rutinas sociales, etc 26 .
Como se dijo, los ritmos circadianos son los que mayores consecuencias tienen para la actividad
laboral, ya que cada persona posee unos biorritmos propios que influyen sobre sus niveles generales
de actividad. La distinción más clara es la que se establece entre personas matutinas, es decir, aquellas
que madrugan, se encuentran más activas y rinden mejor por la mañana, sienten cansancio y sueño
por la tarde y se acuestan pronto; y las vespertinas, o aquellas que siguen la pauta inversa, esto es,
trabajan mejor por la tarde-noche, se acuestan tarde y se levantan relativamente cansados. Se ha
comprobado que existen diferencias importantes en el rendimiento en general y en su capacidad de
vigilancia y reacción en función de la pauta que presenta cada persona y el momento en que trabaja.
Evidentemente, la influencia de estos ritmos puede ser muy importante cuando se consideran los
turnos (mañana, tarde o noche) en que habitualmente se trabaja y los cambios rotativos en ellos.
Aunque los ritmos biológicos ejercen una influencia importante sobre la capacidad de rendimiento (es
difícil que una persona pueda trabajar en jornadas que superen un determinado número de horas) y
sobre su calidad y su eficacia (aunque se pueda trabajar, por ejemplo, durante dieciséis horas seguidas,
y con independencia del tipo de tarea, es dudoso que se puede trabajar bien de manera sostenida),
estos ritmos biológicos no influyen por sí solos, sino que interactúan con otras variables marcando
las diferencias en las variaciones periódicas en el rendimiento. La Tabla 5.4 presenta una clasificación
de las principales variables intervinientes.
Tabla 5.4. Variables que influyen sobre las diferencias en las variaciones periódicas
en el rendimiento
Variables Diferencias
• Diferencias individuales relacionadas con el
- Personas matutinas/vespertinas.
trabajador.
• Condiciones de la ejecución de la tarea. - Mayor/menor carácter motivador.

- Tareas mentales/tareas perceptivo-motoras
• Naturaleza de la tarea. - Participación de la memoria a corto plazo/
memoria a largo plazo.
• Naturaleza del sistema de tratamiento de la - Tareas que se dominan/tareas que no se
información. dominan.
Fuente: Adaptado de Sánchez (1999).
Los ritmos biológicos se relacionan también con otros aspectos temporales englobados en el
denominado tiempo psicológico, el cual comprende. 27
a) la perspectiva temporal, que se caracteriza por la extensión, la densidad, el grado de
estructuración y el nivel de realismo que para una persona posee el tiempo;
b) la actitud temporal, referida a la más o menos positiva o negativa actitud de una persona hacia
el pasado, el presente y el futuro;
26
Véase, para un análisis de los ritmos biológicos, Díaz (1999) y Sánchez (1999).
27
Se sigue aquí la distinción formulada por Nuttin (1985).
c) la orientación temporal, o la dirección predominante de la conducta y el pensamiento de

una persona en la medida en que se encuentra orientado hacia objetos y acontecimientos del
pasado, el presente o el futuro.
Estos aspectos del tiempo psicológico van a influir en la forma en que cada persona estructura
su trabajo, en su motivación, en las metas u objetivos que se establece, en la gestión del tiempo y en
el modo en que va a experimentar las presiones temporales, configurando un tiempo propio vivido
por la persona antes, durante y después de la ejecución de las tareas.
Además de estos factores biológicos y psicológicos, existen otros ritmos más amplios que pautan
la actividad laboral, desde las concepciones acerca del tiempo que las distintas sociedades y culturas
mantienen como pauta subyacente que regula las actividades, hasta lo que se conoce como ritmo
de vida, los cuales se engloban en el concepto de tiempo social. Así, las concepciones del tiempo se
refieren, entre otros aspectos, al valor que se le otorga (por ejemplo, se tolera o se sanciona “perder”
o “malgastar” el tiempo) y que se encuentra a su vez relacionado con el ritmo de vida, dando lugar a
sociedades o culturas lentas y rápidas, es decir, aquellas en las que las cosas (el trabajo o las relaciones)
se hacen despacio y sin urgencias (por ejemplo, las tareas no poseen plazos cerrados o la puntualidad
no se valora especialmente) frente a las que lo hacen deprisa y con plazos ajustados, aprovechando
cada minuto en actividades de algún tipo. Estos aspectos del tiempo social ponen de manifiesto los
valores y las creencias que predominan en una sociedad o cultura determinada, y poseen importantes
implicaciones en relación con el tiempo que se dedica a trabajar, el ritmo y la intensidad con los que
se llevan a cabo, el tipo de objetivos marcados y el plazo otorgado a su logro, etc.
Evidentemente, el tiempo que cada sociedad o cultura dedica al trabajo tiene una incidencia
directa sobre el tiempo que se dedica a hacer otras cosas, y que habitualmente se denomina tiempo
de no trabajo, el cual puede ser clasificado en diferentes categorías 28 :
a) tiempo relacionado con el trabajo: aquel que se utiliza en desplazamientos desde el domicilio
hacia el trabajo y viceversa, o el dedicado a finalizar alguna tarea en la propia casa;
b) tiempo dedicado a la existencia: referido al que se ocupa en alimentarse, dormir o en el cuidado
y la higiene personal;
c) semi-ocio: aquel que se ocupa en actividades hacia las cuales existe un cierto compromiso,
como pasear al perro, visitar a otras personas o a enfermos, etc.;
d) ocio: tiempo dedicado por completo a elecciones personales, tales como leer, cuidar el jardín,
ir al cine, etc.
Aunque en esta distribución pueden intervenir decisiones individuales, parece claro que el tiempo
de trabajo con el que cada persona se ve obligada a cumplir y el modo en que distribuye el resto se
encuentra muy influido por factores sociales y culturales.
5.3.2. Horarios de trabajo
a) Disposición del tiempo de trabajo y comportamiento laboral

Los horarios de trabajo constituyen el aspecto más tradicional y visible de lo que se denomina sistemas
de disposición del tiempo de trabajo. No obstante, y teniendo en cuenta las diferencias debidas a
las características legales, económicas, sociales, culturales y políticas de los distintos países, en las
dos últimas décadas se han añadido distintas modalidades de empleo a tiempo parcial, temporal o
contingente, las semanas de trabajo reducidas y las comprimidas, los horarios flexibles, el teletrabajo,
etc., cuyos efectos sobre la motivación, el rendimiento, la satisfacción, las relaciones interpersonales,
el estrés, la salud, etc., de las personas (cada vez un número mayor) que trabajan en esas condiciones es
necesario conocer. Por ello, antes de iniciar el estudio de las particularidades de los horarios, los turnos
y otras modalidades de trabajo, parece necesario presentar un esquema de las principales variables
implicadas en el comportamiento laboral en relación con los factores temporales.
28
Clasificación propuesta por Parker y Smith (1976).
El modelo que se presenta en la Figura 5.2, ofrece una síntesis de estos aspectos. Los elementos
principales aparecen en las casillas centrales (1 a 4). En primer lugar, se asume que las personas
actúan de manera motivada para, por ejemplo, alcanzar una serie de objetivos o satisfacer unos
criterios estándar de productividad, para lo cual cuentan con unas expectativas respecto a su
capacidad de realizar tareas cuya ejecución incluye la utilización de ciertos hábitos y rutinas
(casilla 1). En consecuencia, las personas dedican esfuerzos y llevan a cabo las actividades
necesarias para completar las tareas (casilla 2). Todo ello provoca un determinado resultado de
rendimiento y consecuencias, que pueden ser descritas como estados, que se relacionan con los
recursos gastados. Tales consecuencias conducen a unos resultados, parte de los cuales pueden
estar relacionados con los objetivos iniciales (por ejemplo, la obtención de reconocimiento,
recompensas, etc.), y parte con cambios de estado (por ejemplo, necesidad de disponer de mayor
tiempo de recuperación de la energía consumida, casilla 3). Otros resultados dependen de la
evaluación del rendimiento obtenida (casilla 18) y de la aplicación de condiciones laborales
individuales o colectivas (casilla 19). Estas variables influyen sobre el grado de satisfacción (casilla
4) que, junto a los resultados mencionados anteriormente, tienen efectos sobre consecuencias tales
como la salud (casilla 5), el bienestar (casilla 6), el absentismo (casilla 7), la rotación (casilla 8) y
la productividad (casilla 9). Aunque no se refleja en la Figura 5.2, existen todo tipo de procesos
de retroalimentación entre estas variables.
Las consecuencias de las disposiciones del tiempo de trabajo resultan fundamentales, como por
ejemplo, la influencia de los periodos de descanso durante la jornada laboral (casilla 11) o sobre
el tiempo de no trabajo (casilla 12). Un importante aspecto de esas consecuencias es qué tipo
de tareas (casilla 10) se encuentran implicadas, por ejemplo, en términos de identidad, variedad
o autonomía (véase más adelante el modelo de las características del puesto analizado en el
Capítulo 9, dedicado a la motivación). Por otra parte, las condiciones físicas del trabajo (niveles de
ruido, de temperatura, de toxicidad, etc., como se analizaron en el Capítulo 3) (casilla 13) pueden
influir en gran medida en las consecuencias de una disposición temporal determinada del trabajo.
Características de la estructura organizacional (casilla 14), tales como el grado de centralización,
el tipo de control ejercido, etc., pueden tener efectos sobre las tareas o el rendimiento. También
las variables personales, biodemográficas y disposicionales (véase el Capítulo 7) (casilla 15)
juegan un importante papel en el modelo, así como el ajuste o la acomodación a las condiciones
cambiantes (casilla 16). Por último, el entorno social (casilla 17) determina parcialmente el grado
en que las disposiciones del tiempo de trabajo ejercen un efecto perturbador sobre las personas,
por ejemplo, cuando el grado de apoyo social (o posibilidad de recibir ayuda de compañeros,
supervisores, etc.) disponible puede moderar el impacto de altos niveles de estrés laboral en el
caso de trabajar siguiendo turnos rotatorios.
b) Clasificaciones y modalidades de horarios de trabajo

Las disposiciones del tiempo de trabajo, habitualmente conocidas como horarios de trabajo, pueden
presentar una gran diversidad, desde las más comunes (por ejemplo, la jornada partida o la jornada
continua) hasta las más atípicas (como las diferentes modalidades de trabajo flexible). En la Tabla
5.5 se presenta un resumen de las clasificaciones de horarios de trabajo más relevantes.
Estas clasificaciones dan lugar a su vez a una gran diversidad de horarios de trabajo, puesto que
se pueden combinar en distintas modalidades, siendo las más habituales las siguientes 29 :
a) Jornada partida. La jornada laboral se interrumpe en dos segmentos entre los que se intercala
un periodo de descanso más o menos largo. Continúa siendo el más frecuente en España y en
los países de Sudamérica, y puede adoptar dos modalidades básicas: un horario de mañana
de 10,00 a 14,00 y de 17,00 a 21,00, por ejemplo en el comercio, y un horario de 8,00 a 17,00
con una pausa para almorzar de 14,00 a 15,00; en ambos casos, suele distribuirse en seis días
(de lunes a sábado, con algún día de descanso entre ellos) o en cinco (de lunes a viernes).
29
Gracia, Peiró y Ramos (1996).
Figura 5.2. Modelo sobre el comportamiento laboral y papel desempeñado por los
aspectos temporales
Fuente: Adaptado de Thierry y Jansen (1998) y Thierry y Meijman (1994).
Tabla 5.5. Clasificaciones de los horarios de trabajo
Número de horas de trabajo que, por término medio, se realiza

• Horas de trabajo diario
durante los días laborables.
Número de horas de trabajo que, por término medio, se realiza a
• Horas de trabajo semanales
la semana.
• Distribución diaria de las Distribución horaria de la jornada en segmentos del día:
horas de trabajo mañana, tarde, noche o combinación de varios.
Número de días de trabajo que, por término medio, se realizan a
• Días semanales de trabajo
la semana.
• Días de trabajo/días de Número de días que se trabaja de manera consecutiva o de días
descanso consecutivo que se descansa de modo consecutivo.
• Distribución de los días de
Días de la semana que se trabaja/se descansa a la semana.
trabajo/descanso semanales
• Organización de la jornada Organización de una jornada partida (mañana y tarde) o
de trabajo continua.
Carácter discrecional del horario de trabajo: flexibilidad en las
• Grado de flexibilidad horas de entrada y salida, en el número de horas de trabajo a la
semana, en el número de días, etc.
Fuente: Elaborado a partir de Gracia, Peiró y Ramos (1996).
b) Jornada continua. Horario de trabajo en el que éste se realiza sin interrupciones, salvo algún
descanso de corta duración según lo establezca la ley. El más habitual es el que se realiza
durante cinco días a la semana en horario de 8,00 a 15,00, aunque también puede dar comienzo
y terminar siguiendo una pauta variable a lo largo del día, como ocurre por ejemplo en los
comercios de grandes superficies que permanecen abiertos entre las 10,00 y las 21,00-22,00
horas, y donde las jornadas continuadas se van escalonando para cubrir la totalidad del horario
por diferentes trabajadores.
c) Semana de trabajo reducida. Horario en el que las horas semanales de trabajo son inferiores a
lo establecido por la legislación o convenio colectivo correspondiente. Se trata de una variante
de la modalidad más conocida como trabajo a tiempo parcial, de cuyas características se
ofrecen más detalles en el recuadro incluido a continuación.
d) Semana de trabajo comprimida. Se basa en jornadas laborales intensivas, superiores a ocho
horas diarias, en las que se comprimen las 35 horas semanales, y que pueden presentar
diferentes configuraciones, como se reflejan en la Tabla 5.6:
Tabla 5.6. Ejemplos de semanas de trabajo comprimidas
Modalidades Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Mod. A X X X — — —
Mod. B — — X X X —
Mod. C — — — X X X
Mod. D X — X — — X
Mod. E — X — — X X
Fuente: Thierry y Jansen (1998).
e) Turnos de trabajo. Se trata de un sistema de horas normalmente fijas, de aproximadamente ocho

horas diarias, que se realizan de forma continua (las veinticuatro horas del día) o discontinua
(con una ruptura por lo habitual en el periodo nocturno), de manera que distintos contingentes
de trabajadores llevan a cabo el mismo trabajo en el mismo lugar a distintas horas del día,
como ocurre, por ejemplo, en los hospitales o en ciertas industrias. A su vez, los turnos pueden
ser fijos (un mismo empleado siempre trabaja en el mismo turno) o rotativos (en los que un
mismo trabajador va cambiando semanal o mensualmente de turnos).
f) Horarios flexibles. Horarios en los que el trabajador cuenta con cierta discrecionalidad para
poder elegir entre aspectos relativos a la jornada de trabajo, como horas de entrada y salida,
días de la semana en los que quiere trabajar, número de horas variable de cada jornada, etc.
A continuación, se analizarán el trabajo a turnos y los horarios flexibles, las dos modalidades más
utilizadas y que mayores repercusiones puede tener sobre la propia actividad laboral y sobre otros
aspectos, como la salud laboral, las relaciones familiares y sociales, el tiempo de ocio, etc.
Trabajo a tiempo parcial: ¿quién lo quiere?

El conocido como trabajo a tiempo parcial no solo implica menos horas de trabajo
y una menor remuneración semanal o mensual, sino que también constituye una forma
de empleo diferente, organizado con principios diferentes, y en diferentes términos
y condiciones que los trabajos a tiempo completo, por lo que puede concebirse como
una forma de desviación de la relación laboral estándar de jornada completa.
Los datos actuales señalan que los trabajadores a tiempo parcial ganan un menor
salario por hora que los de jornada completa, pierden más en las prestaciones y
derechos asociados al puesto que en el salario por hora, son más vulnerables a la hora
de recibir un salario bajo que los de jornada completa y, por último, el impacto del
trabajo a tiempo parcial sobre el salario puede no ser independiente de la influencia
del género del trabajador/a 30.
En su origen, estos contratos se utilizaban en mayor medida como forma de
compatibilizar el trabajo con el cuidado de niños o familiares enfermos, por lo que
tiende a estar más dirigido hacia las mujeres, con los estudios o con el objetivo de
conciliar la vida laboral y la familiar. Sin embargo, con frecuencia quienes tienen
estos contratos en realidad son pluriempleados que necesitan varios empleos para
subsistir, y preferirían transformarlos en un contrato a tiempo completo (por ejemplo,
en España, con datos de 2002, el 19% de los trabajadores a tiempo parcial lo son
porque no encuentran un empleo a tiempo completo).
Por otra parte, tampoco los empresarios muestran un gran entusiasmo por
esta modalidad, ya que suelen generar problemas de gestión, como la necesidad
de encajar horarios y las elevadas tasas de rotación que presenta. En general, se
concentran en empresas de servicios, donde estos trabajadores suelen desempeñar
funciones poco cualificadas, no son tenidos en cuenta por las empresas el diseñar
los planes de formación y cuentan con pocas o nulas oportunidades de promoción.
Esta situación se ve agravada cuando el contrato a tiempo parcial también adopta
un carácter temporal.
Los datos disponibles de la última Encuesta de Población Activa (EPA) señalan
que en España la tasa de ocupados a tiempo parcial asciende al 8,16% del total, lo
que significa que 1.375.400 trabajan con este tipo de contrato (en la Unión Europea,
la tasa se eleva al 18,2%), y se estima que el porcentaje de trabajadores temporales a
tiempo parcial alcanza el 55% del total. Además, en España el 80% de los empleados
a tiempo parcial son mujeres31.
30
Rubery (2001).
31
Iríbar (2004).
En definitiva ¿quién quiere esta modalidad? Probablemente exista un sector de la

fuerza de trabajo y determinados tipos de puestos o funciones que se presten en mayor
medida a su utilización. Sin embargo, un uso discriminado de ella está provocando
una mayor precariedad para un número creciente de trabajadores. Sería necesario,
en consecuencia, una mayor libertad de elección para los trabajadores que, por los
motivos que sean, prefieren este tipo de contrato, así como una mejor regulación y
protección de los derechos y unas garantías de contar con unas condiciones de trabajo
que en todo lo demás sean idénticas a las de los trabajadores a tiempo completo.
c) Turnos de trabajo
Se trata de sistemas de organización temporal del trabajo cuyo objetivo es cubrir la actividad
laboral a lo largo de todo el día, para lo cual se establecen tramos de aproximadamente siete u
ocho horas de duración, y durante toda la semana (o al menos, de lunes a sábado) e incluso todos
los días del año (como sucede en hospitales, servicios de bomberos, policía, etc., o en ciertas
industrias cuya sistemas de producción no permiten interrupciones). Aunque no son ni mucho
menos los únicos, los turnos más habituales son los de mañana, tarde y noche. A su vez, los turnos
pueden ser fijos (es decir, los trabajadores están asignados siempre al mismo turno) o rotativos
(donde, siguiendo distintas pautas, los empleados cambian de uno a otro); entre estos últimos
puede distinguirse la rotación rápida (cambio tras dos o tres días sucesivos en el mismo turno) y
la rotación semanal (o periodo de rotación formado por una semana).
Los efectos provocados por el trabajo a turnos pueden ser clasificados en tres grandes tipos:
alteraciones y trastornos del sueño, problemas de salud -tanto física como psicológica- y
dificultades en la vida familiar y social. Con objeto de medir estos efectos, el instrumento que se
utiliza es el denominado Standard Shiftwork Index -SSI- (Índice Estándar de Trabajo a Turnos),
cuyas variables e indicadores se resumen en la Tabla 5.7.
Tabla 5.7. Variables e indicadores del SSI
VARIABLES A ANALIZAR INDICADORES
• Variables asociadas a la falta de Alteraciones del sueño: hábitos y calidad (horarios y duración en los
sueño. distintos turnos).
Fatiga crónica: sensación de vigor y energía / sensación de cansancio
generalizado y continuo.
• Problemas asociados a la salud Salud física: síntomas digestivos, cardiovasculares, enfermedades, me-
física y mental. dicación, hábitos (cafeína, tabaco, alcohol), alteraciones menstruales.

Salud global.
Ansiedad.
Alteraciones de personalidad.
• Vida familiar y social. Satisfacción con la disponibilidad de tiempo.
Satisfacción laboral.
VARIABLES MODERADORAS INDICADORES
• Circunstancias individuales. Edad, sexo, antigüedad en turnos, hijos o personas a su cargo.
Tipo circadiano (matutino / vespertino).
Extraversión.
Estrategias de adaptación.
• Información general. Características del sistema de turnos: secuencia, duración, frecuencia
de trabajo nocturno, regularidad de los turnos, etc.
Contexto laboral: tipo de tarea, posición ocupada en la organización.
Fuente: Adaptado de Nogareda y Nogareda (1998).
Los posibles efectos del trabajo a turnos y del trabajo nocturno dependen del modo en que se organizan,
de manera que sus consecuencias negativas o disfuncionales pueden reducirse e incluso eliminarse. En
este sentido, los resultados de los estudios realizados permiten extraer una serie de conclusiones32 :
a) El trabajo nocturno deber reducirse lo máximo posible. Si no lo es, los sistemas de rotación
rápida son preferibles a los sistemas de rotación lenta. El trabajo nocturno permanente no
parece recomendable para la mayoría de los trabajadores que lo hacen a turnos.
b) Las jornadas de trabajo ampliadas (entre 9 y 12 horas) solo deben utilizarse cuando la naturaleza
del trabajo y la carga de trabajo permitan mantener su realización durante periodos largos de
tiempo, y el sistema de rotación se diseña para reducir al mínimo la acumulación de fatiga y
la exposición a sustancias tóxicas es limitada.
c) Debe evitarse el comienzo temprano del turno de mañana. Los sistemas flexibles de disposición
del tiempo de trabajo pueden lograrse en todos los sistemas de turnos. La mayor flexibilidad
resulta posible en los denominados grupos de tiempo autónomos.
d) Deben evitarse los cambios rápidos de turno (por ejemplo, del turno de noche al de tarde en el mismo
día). El número de días de trabajo consecutivos debe limitarse a entre cinco y siete. Cualquier sistema
de turnos debería incluir fines de semana de descanso con al menos dos días libres consecutivos.
e) La rotación de “retraso” o rotación en el sentido de las agujas del reloj, es decir, mañana-tarde-
noche, parece ser la más aconsejable y la preferida por los trabajadores, por lo que se debería
priorizar frente a la rotación de “adelanto” (noche-tarde-mañana) y la rotación “híbrida”, en
la que se combinan ambas.
Estas recomendaciones tienen por objeto reducir las potenciales consecuencias negativas del trabajo
a turnos, las cuales se resumen en la Tabla 5.8.
En definitiva, se puede afirmar que el trabajo a turnos tiene, al menos potencialmente, efectos
negativos para los trabajadores tanto a corto como a largo plazo, entre los que destacan las alteraciones
de los ritmos circadianos (con consecuencias para el sueño, los hábitos alimenticios, las funciones
gástricas e intestinales, etc.), el incremento de fatiga y los problemas de atención y de concentración
(que a su vez pueden incrementar los riesgos laborales) y los efectos negativos sobre la vida familiar,
el ocio y las relaciones sociales. De manera que pueden afectar en última instancia no solo a la salud
y el bienestar laborales, sino también a otras esferas de la vida de las personas, si bien estos efectos
dependen en buena medida de las características de los sistemas de turnos que se han diseñado y de
las diferencias individuales de los trabajadores afectados, así como de su situación socio-familiar 33.
En consecuencia, el mejor modo de atenuar o evitar estos resultados negativos consiste en el diseño
adecuado de dichos turnos siguiendo recomendaciones como las que se han comentado aquí, así como
cumpliendo con las normativas nacionales e internacionales acerca de cómo gestionar estos sistemas,
como por ejemplo, la emitida por la Organización Internacional del Trabajo y otros organismos 34.
No obstante, en los últimos años se están ensayando otros tipos de intervenciones para atenuar los
efectos negativos de los turnos de trabajo, como son la administración de melatonina, una hormona
responsable de los ritmos biológicos del organismo, como la inducción al sueño y la adaptación a
nuevos turnos y usos horarios, que además de eficaz no cuenta con los efectos secundarios de otros
fármacos tradicionales, y la exposición a una luz brillante e intensa (por encima de los 2.500 lux,
véase el Capítulo 3), ya que favorece la adaptación a los cambios de turnos al suprimir la secreción
nocturna de la melatonina y, en consecuencia, retrasar la aparición del sueño y acoplar los ritmos
circadianos a los nuevos horarios 35.
32
Knauth (1996).
33
Gracia, Peiró y Ramos (1996).
34
Puede consultarse, por ejemplo, la documentación disponible en el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo
de España (www.mtas.es/insht/index.htm) y en la Organización Internacional del Trabajo (www.ilo.org/public/).
35
Smith, Folkard y Fuller (2003).
Tabla 5.8. Principales características y consecuencias negativas del trabajo a turnos
Característica Definición Inconvenientes

• Regularidad. Promedio de cambios en la hora de Inquietud, enfermedades nerviosas,
comienzo de los periodos de trabajo estreñimiento.
durante la semana.
• Periodicidad. Promedio semanal de la suma del número Alteraciones del sueño, fatiga, enferme-
acumulado de turnos de noche sucesivos dades gástricas e intestinales.
más la mitad del número de turnos de
tarde sucesivos acumulados.
• Carga por turno. Promedio de duración del turno en Fatiga, sensación de sobrecarga.
horas.
• Carga semanal. Promedio de horas semanales de Fatiga, sensación de sobrecarga.
trabajo.
• Oportunidades Promedio semanal de horas libres entre Alteraciones del sueño, insomnio, fatiga
de descanso las 11 de la noche y las 7 de la mañana. enfermedades nerviosas
nocturno.
• Predictibilidad Tiempo del ciclo en semanas. Problemas de planificación o de
coordinación.
• Oportunidades Promedio semanal de número de horas Frustración del rol de pareja/paterno/
para tareas libres de lunes a viernes entre las 7 de la materno, quejas sobre la limitación de
familiares y hogar. mañana y las 7 de la tarde. las tareas del hogar.
• Constancia de las Coeficiente de variación de las Falta de continuidad en el rol de
oportunidades oportunidades semanales para las tareas pareja/paterno/materno y limitación de
para tareas familiares y del hogar. tareas del hogar.
familiares y hogar.
• Oportunidades Promedio semanal de horas libres de Falta de continuidad en el rol de pareja,
de ocio nocturno. lunes a viernes entre las 7 de la tarde y limitación de actividades sociales y de
las 11 de la noche. ocio.
• Oportunidades Mitad del número de días libres durante Limitación de actividades sociales y
de ocio de fin de los fines de semana por semana. de ocio.
semana.
• Constancia de las Coeficiente de variación del número de Falta de continuidad en las actividades
oportunidades días libres durante el fin de semana por sociales y de ocio.

de ocio el fin de semana.
semana.
Fuente: Adaptado de Thierry y Meijman (1994).
c) Horarios flexibles
Se entiende por horarios flexibles todos aquellos sistemas alternativos a los horarios usuales
(por ejemplo, jornada de mañana, de tarde, etc.), en los que el trabajador puede elegir la hora de
comienzo y de finalización de su trabajo, así como los descansos o la pausa para almorzar, aunque
el número total de horas de trabajo semanal o mensual permanece estable y es determinado por
la organización.
Los objetivos que se persiguen con estos tipos de horarios pueden proceder de los propios
trabajadores (que suelen ser el origen de estas demandas), quienes persiguen una mayor com-
patibilidad entre el trabajo y la vida familiar o una mayor libertad para simultanear el trabajo
con otras actividades, como el estudio, y también pueden proceder de las organizaciones, puesto
que en muchos sectores la producción o la prestación de servicios no mantienen una pauta de
regularidad, sino que oscilan a lo largo del día, de manera que disponen el número de trabajadores
en segmentos horarios con el fin de adecuar la fuerza de trabajo a la demanda real. Los resultados
de las investigaciones realizadas al respecto señalan que la utilización de horarios flexibles es más
probable en las grandes organizaciones que en las pequeñas, en las organizaciones públicas que en
las privadas y, dentro de estas, en los sectores de servicios y financiero que en la manufacturación
y la construcción 36 . En los ámbitos señalados es mayor la presencia de mujeres trabajadoras, por
lo que parece más probable que sea en ellos donde se ejerza más presión para la adopción de este
tipo de horarios, teniendo en cuenta que aún no se ha alcanzado la paridad entre la mujer y el
hombre en cuanto al tiempo empleado en el cuidado de hijos y familiares y en tareas domésticas.
En la Figura 5.3 se representan ejemplos habituales de horarios flexibles.
Figura 5.3. Ejemplos de horarios flexibles
7,00 8,00 9,00 1 0,00 11,00 12,00 1 3,00 1 4,00 15,00 16,00 1 7,00 18,00 19,00
Tiempo flexible
6,00 7,00 8,00 9 ,00 1 0,00 1 1,00 12,00 13,00 1 4,00 1 5,00 16,00 1 7,00 1 8,00 19,00, 20,00, 21,00
Fuente: Adaptado de Thierry y Jansen (1998).

Se pueden señalar una serie de ventajas e inconvenientes de los horarios flexibles 37. Entre las
primeras destacan:
a) Incrementa la posibilidad de dedicar más tiempo y mejor distribuido en actividades de
mantenimiento físico (descansos, alimentación, sueño, aseo, etc.) y de ocio. A su vez, esta
posibilidad puede originar otras consecuencias positivas, como son la disminución de la
fatiga y la tensión, la reducción de desarrollar respuestas de estrés, etc. También es posible
una ganancia general de tiempo cuando los desplazamientos del hogar al lugar de trabajo no
se realizan en horas punta.
b) Aumenta la satisfacción laboral (véase el Capítulo 10), si bien es necesario tener en cuenta
que esta mejora quizá no proceda directamente de la actividad laboral, sino que el trabajador,
al tener más tiempo para actividades de ocio, familiares y sociales, experimente una mayor
satisfacción con su trabajo.

c) Disminuye el índice de retrasos, de absentismo, de abandonos de la organización y de
accidentes laborales. Se trataría de una consecuencia de las dos anteriores, ya que estos
aspectos se encuentran estrechamente relacionados.
d) Parece que ofrece más ventajas en el caso de los trabajadores que cuentan además con
una mayor autonomía en su trabajo, es decir, de los niveles más altos en las estructuras
organizacionales, ejecutivos y directivos.
e) En combinación con el teletrabajo, permite una mayor libertad y autonomía a los trabajadores
de todos los niveles, puesto que ellos son los propios administradores de su tiempo.
En cuanto a los inconvenientes, se pueden señalar como los más importantes:
a) Una mayor necesidad de mecanismos de supervisión y de control, que vienen dados por la
exigencia de métodos de planificación, organización y gestión más sofisticados.
36
Lewis (2003).
37
Lewis (2003); Tepas (1985); Tepas y Monk (1987).
b) Aumento de los costes de mantenimiento físico, material y energético, puesto que la banda
horaria en la que se puede trabajar suele ser mayor.
c) Incremento de la dificultad de cubrir demandas imprevistas cuando no se dispone al mismo
tiempo de todos los trabajadores.
d) Aumentan las dificultades de coordinación, por ejemplo, para celebrar reuniones de equipo, y
de formación, ya que puede resultar complicado programar las acciones cuando los trabajadores
tienen unos horarios muy flexibles.
e) Posibles problemas en la percepción de justicia organizacional, es decir, puede que una parte
de los trabajadores perciba que a un sector de ellos (por ejemplo, las mujeres o quienes tengan
una familia numerosa) reciben un trato de favor al ser los principales beneficiarios en la
elección de horarios flexibles.
En torno a estos efectos positivos y negativos del trabajo flexible para los trabajadores y para las
organizaciones, e incluso para las sociedades en su conjunto, y de planteamientos concretos como
el denominado reparto del trabajo, existe en la actualidad un intenso debate político, económico y
social, del que es imposible dar cuenta aquí38 , pero que sin duda marcará las direcciones que adoptará
el trabajo en las próximas décadas, y del que se analizarán los principales aspectos en el capítulo
final de este libro, dedicado al futuro del trabajo.
5.4. Organización social del trabajo

La organización del trabajo no comprende solo los elementos materiales y temporales que se han
analizado hasta aquí. El tercer aspecto implicado es el referido a la organización social, es decir, al
hecho de que las personas cuando trabajan adquieren un papel, una configuración de pautas que no
tienen que ver tanto con el modo de ser de ellas como con lo que se espera que realicen cuando ocupan
una determinada posición en una estructura organizacional, es decir, desempeñan un rol, y cuando son
miembros de una determinada categoría profesional o laboral, esto es, desempeñan una ocupación.
Precisamente al análisis de estos dos conceptos se dedica el presente apartado.
5.4.1. Roles en el trabajo
a) Definición y elementos de los roles

Los sistemas sociales se configuran a partir de las interrelaciones entre las personas que forman
dichos sistemas. Estas interrelaciones sociales se definen por las conductas de los participantes,
quienes no actúan en tanto que individuos sino como actores que desempeñan papeles. Precisamente
es este origen dramatúrgico del término el que se utiliza para denominar roles a tales actuaciones.
Donde la división del trabajo está claramente definida, las contribuciones que se esperan de los
diversos participantes se denominan roles39. En su nivel más elemental, un rol se define como el
patrón o el conjunto de conductas esperadas por la persona que ocupa una determinada posición.
A dicho rol se le denomina por medio de una etiqueta comúnmente aceptada por los miembros que
forman parte de un sistema social, etiqueta que corresponde con los términos que identifican a un
determinado puesto (por ejemplo, contable, analista de sistemas, administrativo), a una determinada
profesión (por ejemplo, psicólogo, abogado, economista) o a otras posiciones que trascienden lo
laboral (por ejemplo, el rol de padre/madre, de hijo/a, de pareja, etc.) 40.
En un sentido más concreto, un rol laboral se puede definir como el conjunto de expectativas sobre
las conductas esperadas de la persona que ocupa una determinada posición laboral, expectativas
que tienen su origen tanto en las personas que se relacionan o se ven afectadas por su conducta y sus
38
Véase, por ejemplo, Boulin y Hoffmann (1999); Chanteau y Clerc (1999); Jáuregui, Egea y de la Puerta (1998);
Riechmann y Recio (1997).
39
Shibutani (1961).
40
decisiones, como por el propio ocupante, y cuya función es prever, coordinar y facilitar la interacción
social reduciendo la gran incertidumbre que suele acompañar a la conducta interpersonal41.
Las organizaciones en tanto que contextos laborales se pueden definir como sistemas de roles
abiertos 42 . De aquí se desprende el carácter artificial de las organizaciones, es decir, su existencia
responde a decisiones y a actuaciones humanas, y las propiedades únicas de una estructura que
consiste en actos o acontecimientos antes que en componentes físicos invariables. Precisamente
esta configuración como sistemas de roles es lo que permite el mantenimiento de las organizaciones
a lo largo del tiempo con independencia de las personas que ocasionalmente forman parte de ellas.
Como consisten en los actos y las motivación de seres humanos, las organizaciones solo seguirán
existiendo en la medida en que las actitudes, creencias, percepciones, hábitos y expectativas de
tales seres evoquen la motivación y la conducta necesarias; dicho de otro modo, cada elemento
conductual de la pauta de acción está causado y fijado por los otros, en el sentido de que cuando
una persona actúa en un contexto laboral lo hace desempeñando un rol que no necesariamente
ha definido ella. Así, la conducta de rol significa los actos recurrentes de una persona, que se
encuentran interrelacionados debidamente con las actividades repetitivas de otras personas, hasta
lograrse un resultado previsible relacionado con los objetivos de la acción.
b) Episodio de rol, adopción de rol y elaboración de rol
Para entender el funcionamiento de un rol es necesario conocer dos conceptos clave: la persona
focal y el conjunto de rol. La primera se refiere al individuo que ocupa la posición a la que
corresponde el rol, mientras que el segundo alude al marco social, es decir, todas las demás
personas (compañeros, supervisores, subordinados, clientes, usuarios, etc.) y las relaciones entre
ellas, en el que se integra el rol. Todas estas personas que forman el conjunto de rol dependen de
una manera u otra de cómo la persona focal lo desempeña, ya que conforme a tal desempeño son
juzgadas, recompensadas e incluso necesitan de ella para realizar sus tareas. Como resultado de
esta dependencia, las personas del conjunto de rol crean opiniones y actitudes acerca de lo que
la persona focal puede y/o debe hacer o no al desempeñar su rol. Se denominan expectativas de
rol a las prescripciones y prohibiciones que mantienen los miembros de un conjunto de rol acerca
del rol que desempeña la persona focal, con las cuales pretenden influir en ella para que adapte
su conducta lo más posible a lo deseado por ellos. De esta forma, a dichos miembros se les puede
también denominar emisores de rol, y a las expectativas comunicadas, rol transmitido. Por su
parte, cuando la persona focal percibe las expectativas comunicadas, las procesa y las interpreta
mediante un proceso subjetivo, y el resultado de ello es lo que se denomina rol recibido. También
en este influye lo que la propia persona se transmite a sí misma, es decir, lo que cree y asocia en
relación con el rol que desempeña. Por último, se encuentra la conducta de rol, que consiste en la
respuesta real que la persona focal da al conjunto de información e influencias que ha recibido.
Todo ello recibe el nombre de episodio de rol, cuya representación gráfica puede realizarse como
se muestra en la Figura 5.3.
En este modelo simétrico se puede apreciar, por una parte, los factores en los que se encuentran
implicados los emisores de rol (I y II) y la persona focal (III y IV), y por otra, los procesos
perceptivos, cognitivos y motivacionales de los emisores de rol (I) y de la persona focal (III)
y las conductas de unos (II) y de la otra (IV). Como se puede comprobar también, existen dos
direcciones en la secuencia: la representada por la flecha 1 (de los emisores de rol a la persona
focal) y la indicada por la flecha 2 (viceversa). Esto significa que la persona focal, según responda
o según sea su conducta, puede provocar reacciones en los emisores de rol: así, si su respuesta
supone un contraataque o una acción hostil, los emisores de rol se comportarán bien acatando
bien rebelándose a su vez; si la persona focal se comporta obedeciendo en parte, aquellos pueden
aumentar su presión para doblegarla en mayor medida; si hace más concesiones como resultado
41
42
Se sigue a continuación la formulación clásica de Katz y Kahn (1978).
de la presión, quizá los emisores de rol atenúen sus intentos de influencia. En suma, la secuencia
que constituye un episodio de rol en realidad implica una continua serie de ellas a través de las
cuales los participantes negocian y renegocian sus respectivas posiciones.
Figura 5.3. Elementos que configuran un episodio de rol
Fuente: Adaptado de Katz y Kahn (1978).
Pero el proceso de adopción de roles laborales implica la intervención de más elementos que
amplían su carácter dinámico; en concreto, se trata de los factores organizacionales. La Figura 5.4
aumenta el enfoque con el que se puede contemplar todo el proceso.
Figura 5.4. Factores que intervienen en la adopción de rol en las organizaciones

Fuente: Adaptado de Katz y Kahn (1978).
El círculo (A) alude a un conjunto de variables de la organización que la caracterizan como

un todo o partes concretas de ella. La flecha 3 indica una relación causal entre ciertas variables
organizacionales y las expectativas que del rol se tienen respecto a una posición particular y a la que
e transmiten. El círculo (B) alude a las características más o menos estables de la persona, como
valores y motivos, las cuales tienden a evocar (flecha 4) en los emisores de rol ciertas evaluaciones
y conductas. Por su parte, la conducta de rol tenderá a provocar cambios en la persona (flecha 8),
siguiendo la hipótesis de que la persona se convierte en lo que hace. Por último, el círculo (C) se
refiere a que las expectativas mantenidas por una persona focal y las que a esta le llegan dependen
en cierto grado del tipo y la calidad de las relaciones interpersonales que mantenga con los emisores
de rol (flecha 6), e interpretará también de manera distinta las transmisiones de rol que reciba, de
acuerdo con las relaciones interpersonales que mantenga con los emisores (flecha 7); finalmente,
la conducta de la persona focal retroalimenta e influye sobre las relaciones interpersonales que
tenga con los emisores de rol (flecha 9); por ejemplo, si de manera repentina se niega a cumplir con
las emisiones de rol, no solo se producirá un cambio en las evaluaciones que los otros hacen de la
conducta de rol (flecha 2), sino también un cambio mantenido en las inclinaciones de aquellos hacia
él (flecha 9). Por último, tanto las características personales (B) como los factores interpersonales
(C) mediarán (flechas 5 y 7, respectivamente) la relación entre las expectativas del rol y la respuesta
que da la persona focal (flecha 1).
Es importante señalar que la conducta laboral de las personas no se encuentra determinada por los
roles, como si estos existieran con independencia de la conducta humana y obligaran a las personas
a ajustarse irremediablemente a esta especie de moldes. Los roles solo existen en la conducta de las
personas, y las pautas solo se vuelven discernibles en su interacción regularizada. Es decir, los roles
solo son modelos de conducta que constituyen las contribuciones deseadas de quienes participan
en las actividades organizacionales y, en consecuencia, admiten modificaciones y desviaciones por
parte de quien lo ocupa 43. Dicho de otro modo, cuando una persona desempeña un rol, el resultado
es una sutil e inseparable combinación de las pautas que configuran objetivamente ese rol y de
las características y aportaciones subjetivas de la persona que eventualmente lo desempeña. Por
ejemplo, se espera que los jefes actúen de determinadas maneras (según las culturas y los valores,
de una manera más democrática o participativa o de un modo más autoritario y directivo, entre otros
estilos), pero cada jefe lo hace de una manera concreta, ajustándose más o menos a lo prescrito por
el rol según sus características personales, según el tipo de relaciones interpersonales que mantiene
con las personas que forman el conjunto de rol o según las particularidades de la organización en la
que se trabaja. Este planteamiento dinámico se conoce como el modelo de elaboración de rol 44 , que
otorga un papel activo a la persona focal en la definición del rol, es decir, que los posibles cambios
en ella son el resultado de un proceso de negociación entre la persona focal y las que conforman el
conjunto de rol, donde se formulan y reformulan las creencias, expectativas y conductas que pautan
la relación entre ellas.
Una interesante ampliación del anterior enfoque lo constituye el modelo de organización diádica,
que define tres fases que seguirían un orden temporal, y cuya representación gráfica se recoge en
la Figura 5.5.
Las dos primeras ya se han analizado en las páginas anteriores, es decir, el proceso comienza
por una fase de adopción de rol donde, según el modelo expuesto, se produce el encuentro entre el
trabajador (persona focal) y el superior (que representa simbólicamente a la organización o conjunto de
rol) donde este transmite el rol a aquel, quien lo percibe y responde en consecuencia; a continuación,
tiene lugar la fase de elaboración de rol, donde el trabajador es un agente activo en la definición
del rol y donde negocia con el superior los posibles cambios en su rendimiento. Por último, se llega
a la tercera fase, denominada de rutinización del rol, en la que se consolida la definición del rol,
incorporándose los cambios introducidos en la fase anterior y donde las relaciones entre el trabajador
y el superior (y otros emisores de rol) se basan en el compromiso, la confianza, la lealtad, el apoyo,
el respeto e incluso el afecto entre ellos. Utilizando el concepto ya conocido de contrato psicológico
43
Shibutani (1961).
44
Formulado por Graen (1976).
(véase el Capítulo 3), se podría decir que en esta fase de rutinización del rol las expectativas entre
empleado y empleador se han ajustado, de manera que tal contrato se encuentra maduro y permite y
facilita los intercambios entre los participantes. Si dicha relación se mantiene en los límites definidos
y aceptados por ambos, se produce el cumplimiento del contrato psicológico; por el contrario, si una
parte, o ambas, no cumplen con lo acordado, tiene lugar la violación o ruptura de dicho contrato. Es
evidente que las dos situaciones descritas tendrán consecuencias sobre las actitudes, las conductas
y el futuro de la relación laboral.
Figura 5.5. Modelo de organización diádica en la definición del rol

Fuente: Adaptado de Graen y Scandura (1987).
Un último aspecto que es necesario señalar en relación con la adopción y la elaboración de rol es el
relativo al proceso de socialización y el desarrollo del rol laboral, ya que aquellas se pueden concebir
como un proceso continuo de ajuste dinámico entre las expectativas personales y las demandas
ambientales, resultado de la interacción constante entre las acciones personales de adaptación y las
acciones de los agentes externos 45. Así, el proceso de socialización consiste en buena parte en la
adquisición de un rol, producido principal aunque no exclusivamente durante la incorporación de
la persona al trabajo o a una organización (véase el Capítulo 14), mientras que el desarrollo y los
potenciales cambios de rol se encuentran relacionados con los procesos de aprendizaje y de desarrollo
de la carrera profesional (véase el Capítulo 12).
c) Innovación de rol y conductas extra-rol
La innovación de rol alude al proceso que consiste en introducir y aplicar de manera intencional
nuevas ideas, procesos, productos o procedimientos en el rol o en aspectos relacionados con
45
Prieto, Peiró, Bravo y Caballer (1996).
él, y que resultan útiles para la persona que lo desempeña, para su equipo de trabajo, para la
organización en la que trabaja e, incluso, pueden serlo para la sociedad en su conjunto 46 . Este
tipo de conducta de rol se encuentra estrechamente vinculado con los procesos de innovación
en el trabajo en sus diferentes niveles 47, así como con la creatividad y sus implicaciones para
las organizaciones actuales, sometidas a incesantes cambios y desafíos procedentes de entornos
sumamente dinámicos y volátiles (piénsese, por ejemplo, en la importancia otorgada, en un plano
individual, a los emprendedores48, y en un plano organizacional, a las empresas puntocom en la
economía actual).
Por su parte, las conductas extra-rol aluden a todas aquellas que benefician a la organización
y/o que tienen la clara intención de beneficiarla, de carácter espontáneo y que van más allá de
las expectativas de rol existentes, es decir, que trascienden la conducta de rol esperada 49. Las
conductas extra-rol son voluntarias, intencionales, positivas (es decir, no incluirían las conductas
desviadas en un sentido negativo, como las conductas antisociales y agresivas) y desinteresadas.
Se caracterizan por estar orientadas hacia la cooperación con los compañeros de trabajo, la
protección del sistema organizacional, la realización de sugerencias destinadas a producir mejoras
en los métodos de trabajo, la adquisición de conocimientos y destrezas por iniciativa propia (lo
que en otros términos puede denominarse como proactividad) y la creación de un clima favorable
en el conjunto de la organización. Dentro de las conductas extra-rol se incluyen las conductas
de ciudadanía organizacional, la conducta organizacional prosocial, la conducta de denuncia,
murmuración, soplo o chivatazo (se entiende que son conductas que denuncian acciones negativas
de otros y que tratan de proteger los intereses de la organización) y las conductas de disentimiento
de la organización por principios, cuyo análisis detallado sobrepasa los límites de este apartado50
(véase también el Capítulo 9).
d) Conflicto de rol y ambigüedad de rol
Por último, hay que señalar las disfunciones que puede generar el desempeño de roles. Básicamente,
se distingue entre el conflicto de rol y la ambigüedad de rol.
Dentro del conflicto de rol se diferencian varios tipos 51:
a) Conflicto intra-emisor: si las demandas incompatibles dirigidas a una persona focal proceden
de un mismo emisor (por ejemplo, cuando un supervisor da órdenes o instrucciones contra-
dictorias a un subordinado).
b) Conflicto entre - emisores: si las demandas incompatibles dirigidas a una persona focal
proceden de varios emisores (por ejemplo, cuando un mismo trabajador recibe órdenes o
instrucciones de varios superiores que son incompatibles).

c) Conflicto inter-roles: si las demandas incompatibles proceden de varios emisores de diferentes
roles (por ejemplo, cuando un trabajador, por la posición que ocupa en la organización, tiene
que desempeñar dos o más roles cuyos emisores le comunican exigencias que son incompati-
bles; es más probable que se produzca en personas que desempeñan roles intermedios, puesto
que son objeto de exigencias procedentes de sus subordinados y de sus superiores, las cuales
resultan difíciles de satisfacer simultáneamente).
d) Conflicto persona-rol: si las demandas de los emisores son incompatibles con los valores y
necesidades de la persona focal (por ejemplo, cuando un superior ordena a un subordinado
que cometa un acto irregular o ilegal).
46
West y Farr (1990).
47
West y Altink (1996).
48
Frese, Chell y Klandt (2000).
49
Van Dyne, Cummings y McLean Parks (1995).
50
Puede verse un resumen de todas ellas en Alcover (2002a).
51
Estos cinco primeros tipos fueron definidos inicialmente por Katz y Kahn (1978).
e) Sobrecarga de rol: si las demandas en principio compatibles que recibe una persona focal
resultan imposibles de cumplir por falta de tiempo para ello (por ejemplo, cuando a un
trabajador se le encargan tareas que está capacitado para realizar, pero se le dice que “tiene
que estar para antes de ayer” ).
Además de estos tipos básicos, se han distinguido otros 52 , como son:
f) Conflicto medios-fines: se trata de la incompatibilidad entre las demandas y los recursos
disponibles, o generalización del conflicto por sobrecarga de rol (por ejemplo, cuando a un
trabajador se le encarga realizar una tarea que está capacitado para realizar pero no dispone
de las herramientas o los materiales necesarios para realizarla).
g) Conflicto intra-persona: cuando la persona que desempeña un rol se hace a sí misma demandas
incompatibles (por ejemplo, cuando un trabajador se impone a sí mismo realizar dos o más
tareas simultáneamente, como hablar por teléfono a la vez que escribe en el ordenador y lee
un informe).
h) Conflicto producido por el desempeño de un rol “empobrecido”: se trata del conflicto que
puede experimentar una persona cuyo rol apenas tiene contenido y percibe que su capacidad
no puede ponerse en juego debido a las limitaciones de su tarea (por ejemplo, es frecuente este
tipo de conflicto en lo que se denomina subempleo, es decir, aquellas personas que poseen un
elevado nivel de formación, como puede ser un titulado universitario, pero por circunstancias del
mercado de trabajo ha de aceptar un empleo muy por debajo de su nivel de competencias).
En general, los principales antecedentes de estos conflictos de rol se encuentran en las
condiciones en las que se realiza el trabajo, tanto temporal como materialmente, en las relaciones
interpersonales, en la estructura y diseño de la organización, en la sobrecarga cuantitativa y cualitativa
de las tareas, en el establecimiento de objetivos, en los estilos de supervisión y de liderazgo y en el
clima organizacional. Por su parte, las consecuencias negativas afectan tanto a la salud y al bienestar del
trabajador como a los resultados y a la eficacia de los equipos de trabajo y de las organizaciones.
Por lo que respecta a la ambigüedad de rol, se define como el grado de disponibilidad de la
información requerida por la persona que ocupa una posición, y se produce por la falta de dicha
información o por su comunicación inadecuada. En definitiva, se trata de la incertidumbre y falta
de claridad acerca del contenido de su rol que sufre la persona focal. Estos problemas pueden tener
su origen tanto en las fuentes de información como en el contenido, y pueden deberse a fallos
en la definición inicial del rol como a situaciones puntuales generadas por factores imprevistos.
Los principales antecedentes de la ambigüedad de rol se encuentran en factores del contexto
organizacional, del contexto en que se realiza la tarea, tanto en sus propias características como en
las relaciones interpersonales que exige, y en las características individuales. Por lo que respecta a
las consecuencias, puede provocar respuestas afectivas (insatisfacción laboral, tensión, ansiedad,
descenso del compromiso y de la implicación o intención de abandonar -véase, para un análisis de
estas actitudes relacionadas con el trabajo, el Capítulo 10-) y respuestas conductuales (absentismo
y disminución del rendimiento) 53. Aunque la ambigüedad de rol puede producirse en el desempeño
de cualquier tipo de rol laboral, resulta más frecuente en los denominados roles limítrofes, es decir,
en aquellas personas que desempeñan roles en los límites o en la periferia de la organización, una
situación que afecta a un número cada vez mayor de trabajadores debido al aumento ya comentado de
las políticas de flexibilidad, del trabajo a tiempo parcial y temporal, de la externalización de servicios,
del subarrendamiento de trabajadores, etc., e incluso también puede afectar a teletrabajadores debido
a su posición alejada físicamente de la organización.
En resumen, el concepto de rol resulta central para la explicación del comportamiento laboral
debido a su marcado carácter pisocosocial, es decir, un concepto que integra la interacción dinámica
de variables procedentes del individuo y del medio social en el que trabaja. Dicho de otra forma,
52
Véase Hontangas y Peiró (1996a).
53
cuando una persona trabaja generalmente no se comporta solo obedeciendo a sus características,
tendencias y predisposiciones personales ni solo cumpliendo con lo prescrito en el rol del puesto o la
ocupación que desempeña. Si fuera así, en el primer caso se estaría ante artistas o genios que solo
responden a sus inquietudes, intereses e inspiraciones, y en el segundo, ante autómatas o robots que
se limitan a ejecutar lo que otros han programado para ellos. Parece obvio que la mayor parte de las
personas no se comportan de alguna de las dos maneras en su trabajo, sino a través de muy variadas
combinaciones de lo que es y de lo que tiene que hacer según el rol que desempeña. Por último, no
hay que olvidar que el concepto de rol resulta también sumamente útil para explicar las relaciones
interpersonales en el trabajo (véase el Capítulo 6), al igual que ocurre en la vida social, puesto que
dichas relaciones no se desarrollan tanto entre personas individuales como entre roles que pautan,
limitan y restringen las oportunidades de conducta y las decisiones. Tener presente en todo momento
estos hechos contribuye y facilita la comprensión del comportamiento humano en el trabajo.
5.4.2. Ocupaciones
El concepto de ocupación representa otra modalidad de organización social del trabajo de un nivel
superior al del rol. Se trata de una de las principales formas de diferenciación y estratificación social
que determina el prestigio o el estatus, el nivel de ingresos y las oportunidades futuras, así como las
posibilidades de movilidad social.
Desde un punto de vista sociológico, los sistemas de clasificación ocupacional proporcionan
información sobre escalas de estatus ocupacional, índices de prestigio social y otros índices socioeco-
nómicos. Desde una perspectiva psicológica, estos sistemas facilitan las actividades de orientación
y consejo vocacional, las de posible colocación de personas desempleadas o prejubiladas por parte
de las instancias mediadoras de empleo (tanto públicas, representadas por el Instituto Nacional de
Empleo -INEM- en España, como privadas, tales como las Empresas de Trabajo Temporal -ETTs-) y
sirven también a otros propósitos tales como la gestión de recursos humanos y sus diferentes funciones
(reclutamiento, selección, promoción, valoración de puestos, etc.) 54.
La denominación de ocupación se puede considerar prácticamente como sinónimo del término
profesión, que en el contexto español y latinoamericano suele utilizarse con mayor frecuencia, si bien
en ocasiones se tiende a usar la denominación profesión y, sobre todo, profesionales, para referirse a
aquellas ocupaciones de mayor prestigio o más cualificadas. Por el contrario, el término ocupación
engloba todos los niveles en diferentes grupos, subgrupos, categorías o niveles según la nomenclatura
de las distintas clasificaciones.
Respecto a estas últimas, existe una gran variedad, desde las internacionales elaboradas a partir
de las propuestas por organismos especializados (por ejemplo, la Organización Internacional del
Trabajo) 55, hasta las nacionales (por ejemplo, el Diccionario de Títulos Ocupacionales norteamericano,
o las clasificaciones españolas elaboradas por el INEM o por la Oficina del Censo 56). Además de
ellas, también se pueden utilizar los sistemas de clasificación de ocupaciones procedentes de la
Psicología Vocacional57.
En el último apartado de este capítulo se presentará un reciente sistema de clasificación
ocupacional que pretende recoger los aspectos más relevantes en relación tanto con los factores
típicamente ocupacionales como con las características de las tareas, de los trabajadores y del contexto
organizacional, en un intento de integración que permite su utilización en las complejas y cambiantes
realidades laborales actuales.
54
55
Puede consultarse en la dirección citada de internet de la OIT. Obtenida el 29 de junio de 2004 en: www.il.org/
public/.
56
Pueden consultarse en el INEM obtenida el 29 de junio de 2004 en: www.inem.es y en el Censo de Población y
Viviendas 2001: www.ine.es/censo2001.
57
Véase un resumen de las clasificaciones más representativas en Hontangas y Peiró (1996a).
5.5. Hacia la Integración: el sistema O*NET

El sistema O*NET (Occupational Information Network) se crea en 1995 con el propósito de sustituir
al muy conocido y ya citado Diccionario de Títulos Ocupacionales (Dictionary of Occupational
Titles -DOT-), creado por el Departamento de Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos en 1930,
que pretendía dar una respuesta a los graves problemas generados por la crisis económica vivida en
la Gran Depresión. El objetivo de este repertorio era crear una herramienta que permitiera al nuevo
sistema de empleo público potenciar los vínculos existentes entre las habilidades exigidas por los
distintos trabajos y las habilidades con que deberían contar los trabajadores. El sistema DOT se
estructuraba en torno a cuatro núcleos: atributos del trabajador (aptitudes, habilidades, intereses,
nivel educativo, experiencia laboral, etc.), factores del contexto de trabajo (tanto del organizacional
como del más concreto relacionado con el puesto y las tareas), contenido del trabajo y resultados
(actividad laboral en sí misma, servicios prestados, bienes producidos, etc.) y factores del contexto
del mercado de trabajo (tendencias del mercado y económicas, características ocupacionales, etc.).
No obstante su gran utilidad a lo largo de las décadas, donde ha ido modificándose y adaptándose a
las nuevas situaciones laborales, los rápidos y profundos cambios producidos en el mundo del trabajo
en los últimos quince años del siglo XX obligaron a una revisión profunda de este sistema, lo que se
tradujo en la creación de uno nuevo: el sistema O*NET 58.
La Figura 5.6 resume los principales contenidos del modelo.
Figura 5.6. El contenido del modelo O*NET

Fuente: Mumford y Peterson (1999).
Su utilidad resulta clara: debe ser un sistema sencillo a la vez que completo que permita describir
con la mayor exactitud posible los trabajos. ¿Con qué objetivo? Una buena descripción de la amplia
variedad de trabajos actuales permite dar respuesta a una serie de cuestiones: 1) los trabajadores
58
Dye y Silver (1999).
preguntan cómo pueden encontrar trabajo; 2) los empleadores preguntan qué competencias y
habilidades deben desarrollar en su fuerza de trabajo; c) los políticos y los educadores preguntan qué
capacidades deben desarrollar en los niños y en los jóvenes (y cada vez más en los adultos a lo largo
de toda su vida) que les permitan acceder a trabajos cualificados, con posibilidades de futuro y con
altos salarios. Para responder a esta preguntas es necesario poder contar con una buena descripción
de los puestos, de los trabajos, y eso es lo que persigue el sistema O*NET en los nuevos y cambiantes
contextos laborales actuales 59.
La mayor parte de los sistemas ocupacionales tradicionales han considerado cada trabajo como
algo único, como una entidad distintiva. Sin embargo, a juicio de los creadores del sistema O*NET,
este enfoque proporciona una información muy limitada, ya que no tiene en cuenta el marco más
amplio en el que la actividad laboral se realiza. El nuevo sistema resuelve este problema al utilizar un
conjunto de variables comunes y transversales para describir los trabajos, de manera que estos son
considerados en términos de las similaridades y las diferencias que presentan en relación con esos
descriptores transversales, como por ejemplo, las habilidades y las actividades laborales generalizadas.
Con ello se pretende contar con un sistema de información ocupacional integrado capaz de describir
y analizar el complejo y dinámico mundo del trabajo del siglo XXI.
Autoevaluación
A continuación aparecen una serie de afirmaciones sobre los contenidos de este capítulo. Indique,
por favor, en la columna de la derecha, si dichas afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F).
5.1. Por definición, toda tarea posee un carácter abierto, ya que no puede determinarse V F
su comienzo ni su final o fijar un tiempo predeterminado para su ejecución.
5.2.Los puestos son generalmente dinámicos, lo que significa que pueden cambiar de un V F
día para otro y, por supuesto, a lo largo del tiempo.
5.3. El tiempo posee una naturaleza objetiva, es decir, existe con independencia de factores V F
psicológicos y sociales, que son incapaces de modificarlo o de alterarlo.
5.4. La rotación de “retraso” o rotación en el sentido de las agujas del reloj, es decir, mañana- V F
tarde-noche, parece ser la más aconsejable y la preferida por los trabajadores.
5.5. Los horarios flexibles pueden provocar problemas en la percepción de justicia
organizacional, es decir, puede que una parte de los trabajadores perciba que a un
sector de ellos (por ejemplo, las mujeres o quienes tengan una familia numerosa) V F
reciben un trato de favor al ser los principales beneficiarios en la elección de estos
horarios flexibles.
5.6. La conducta de rol significa los actos recurrentes de una persona, que se encuentran
interrelacionados debidamente con las actividades repetitivas de otras personas, hasta V F
lograrse un resultado previsible relacionado con los objetivos de la acción.
5.7. Una vez que se ha producido la adopción de rol, este permanece inalterable a lo largo
del tiempo, puesto que la persona que lo desempeña se ha adaptado y ha asumido lo V F
prescrito in que cuente con posibilidades de alterarlo.
5.8. El conflicto persona-rol se produce cuando las demandas de los emisores son
incompatibles con los valores y necesidades de la persona focal (por ejemplo, cuando V F
un superior ordena a un subordinado que cometa un acto irregular o ilegal).
59
Mumford y Peterson (1999). Véase también Sanchez y Levine (2001).
Díaz, E. Mª. (1999). Temporalidad y Psicología del Trabajo. En Mª. P. Sánchez (Coord.), Temporalidad,
Cronopsicología y diferencias individuales (pp. 223-253). Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramón
Areces.
Gala, F. J., Lupiani, M., Guillén, C., Gómez, A. y Benítez, C. (2000). El nivel de relación grupal: el estatus y los
roles. En C. Guillén (Coord.) y R. Guil, Psicología del Trabajo para Relaciones Laborales (pp. 111-121).
Madrid: McGraw-Hill.
Gracia, F., Peiró, J. Mª. y Ramos, J. (1996). Aspectos temporales del trabajo. En J. Mª. Peiró y F. Prieto, (Eds.),
Tratado de Psicología del Trabajo. Vol. I: La actividad laboral en su contexto (pp. 125-168). Madrid:
Síntesis.
Hontangas, P. M. y Peiró, J. Mª. (1996). Tareas, puestos, roles y ocupaciones. En J. Mª. Peiró y F. Prieto, (Eds.),
Síntesis.
Lan Harremanak - Revista de Relaciones Laborales (1999). Número Monográfico sobre El tiempo de trabajo.
Nº 1. Bilbao: Universidad del País Vasco.
La organización del trabajo: ¿permite la conciliación de la vida laboral y la vida personal y

familiar?
Según el Tercer “Informe Randstad”, elaborado por el Instituto de Estudios Laborales de ESADE y
dado a conocer en abril de 2004, las políticas de conciliación familiar y laboral no parecen formar parte
de las preocupaciones de quienes se sientan a las mesas de negociación en España. Esta conclusión
se extrae del análisis de 87 convenios colectivos firmados desde septiembre de 2003 hasta febrero de
2004, cuyos marcos normativos reflejan la ausencia de la mencionada conciliación. Estas políticas de
conciliación no responden a las necesidades y deseos de los ciudadanos, demostrándose que la sociedad
va muy por delante de las regulaciones laborales contempladas en convenios y normativas.
Por ejemplo, el Informe señala que el modelo de relación de trabajo-familia preferido por los
españoles responde a un criterio de igualdad. El 59,7% de las parejas con al menos un hijo menor
de seis años desearía trabajar a jornada completa (cuando en realidad solo el 25,6% disfruta de esa
situación actualmente), y en el conjunto de la población el 66% prefiere también un modelo de familia

igualitaria donde el hombre y la mujer no cuenten con roles subordinados por razón de género en
ninguno de los dos ámbitos, ni el laboral ni el familiar. Aunque este esquema de valores representa
uno de los más avanzados de Europa, la realidad laboral sin embargo desmiente cualquier posible
esperanza de lograrlo: como ya se mencionó en este mismo Capítulo, el 80% de los contratos a tiempo
parcial que se firman en España corresponde a mujeres. En cuanto a los roles familiares y de trabajo,
el 72% de los hombres y el 74% de las mujeres considera que la responsabilidad de aportar ingresos
al hogar es de ambos por igual, idénticos porcentajes de los que responden que la responsabilidad
última del trabajo doméstico es también de ambos por igual; sin embargo, en la situación actual solo
el 12% de los hombres y el 13% de las mujeres encuestados afirman que el salario principal es de
ambos miembros de la pareja.
Los resultados del Informe indican que en los convenios analizados las jornadas de trabajo no
se regulan atendiendo a las necesidades de los trabajadores con responsabilidades familiares, que
incluso se penaliza salarialmente la mayor dedicación a la familia, que apenas recogen modalidades de
permisos que permiten la conciliación laboral y familiar no previstos en la ley vigente de conciliación
39/1999, que las preferencias en la asignación de vacaciones no se basan en criterios de apoyo a las
familias con hijos en edad escolar o que prácticamente no tienen en cuenta otra forma de familia
que no sea la tradicional, como demuestra que solo un 4,6% de los convenios incluya la posibilidad
de obtener permisos retribuidos a las parejas de hecho en el momento de su constitución o, aún más
llamativo, que un 10,4% de dichos convenios excluya expresamente de la posibilidad de disfrutar de
estos permisos a quienes no se casen por los cauces legales, es decir, por el juzgado o por la iglesia
católica. Pero aún hay más datos: ni un solo convenio prescribe como criterio la conciliación de la
vida familiar y la laboral; solo un 1,15% incluye algún aspecto relacionado indirectamente con la
familia a la hora de organizar las tareas, como por ejemplo, la proximidad del domicilio al trabajo;
mientras que el 10,4% de los acuerdos establece jornadas intensivas durante los meses de verano, tan
solo el 3,7% prevé que, en el momento de elegir turno, tengan preferencia los trabajadores con cargas
familiares; además, entre los convenios que contemplan la posibilidad de establecer horarios flexibles,
únicamente un 2,7% lo hace con el objetivo expreso de facilitar la conciliación entre trabajo y familia.
Por otra parte, en lo que respecta a los permisos, solo el 8,4% regula el permiso de acompañamiento
a hijos menores a la consulta médica, mientras que un reducidísimo 1,15% establece un permiso para
realizar cursos de orientación pedagógica para hijos con discapacidad o para atender a hijos enfermos
menores de seis años, y solo un 4,6% de los convenios amplía de seis a ocho o nueve años la edad del
menor sujeta a la concesión de estos permisos
En definitiva, no parece que la ley específica de conciliación actual ni la mayor parte de los conve-
nios colectivos que podrían matizarla y complementarla, tengan como objetivo real la conciliación de
la vida laboral y la personal o familiar. Como parece ser habitual, los legisladores y los responsables de
las negociaciones están de espaldas a la realidad social, o viven instalados en mundos de varios años
atrás. Por ejemplo, la mencionada ley es claramente sexista, al vincular el cuidado de los hijos a las
mujeres y excluir al padre y concederle un mero papel patrimonial. Si siempre es importante alcanzar
la mayor sintonía posible entre legisladores y ciudadanos, en este caso parece aún más urgente, ya
que además de provocar efectos negativos sobre las personas que sufren esta falta de posibilidades de
conciliación, sus consecuencias pueden tener un gran alcance: es suficiente con recordar que España
es uno de los países del mundo con una menor tasa de natalidad.
Tercer “Informe Randstad” elaborado por el Instituto de Estudios Laborales de ESADE, Calidad del
trabajo en la Unión Europea: las políticas de conciliación. 2004. Obtenido el 29 de junio de 2004 en:
www.esade.es/newsletter.
Josep. M. Sarriegui, “Convenios sin vida familiar”. El País, 9 de mayo de 2004, p. 37 Negocios.
6
FACTORES PSICOSOCIALES: INTERACCIÓN,
EQUIPOS DE TRABAJO, LIDERAZGO Y CLIMA
“Nada existe por separado. Las cosas obedecen a acciones y relaciones recíprocas”.
Wallace Stevens,
“Adagia” (I).
“Los hombres rara vez están aislados y actúan exclusivamente como agentes indepen-
dientes. (…) La conducta humana es algo que se construye en el curso de la interacción
con otras personas”.
Tamotsu Shibutani,
“Sociedad y Personalidad”.
6.1. Introducción
Los lugares de trabajo constituyen, esencialmente, escenarios sociales. Es decir, contextos donde la
mayor parte de lo que afecta a las personas tiene que ver con los comportamientos y las actitudes
manifestadas por los otros: lo que hacen y dicen los compañeros de trabajo; la actitud que el jefe
muestra hacia cada empleado; el trato mantenido con usuarios, ciudadanos o clientes… Las relaciones
establecidas con otras personas al cabo de una jornada laboral no solo constituyen el tejido social
de todo entorno laboral, sino que también representan las principales fuentes de influencia sobre los
comportamientos, los pensamientos y las emociones de las personas. La conducta humana adopta
direcciones que dependen de las preferencias de los demás tanto como de las de uno mismo1.
Debido a importantes factores y tradiciones culturales, que en muchas ocasiones actúan de manera
implícita o permanecen ignorados incluso para los propios participantes, en las sociedades occidentales
tienden a predominar las explicaciones sobre el comportamiento de las personas basadas en factores
internos, centrífugos -de dentro afuera 2 -, como los procesos mentales, la personalidad o el carácter,
que hacen hincapié en las características estables, propias e idiosincrásicas como determinantes del
comportamiento. Sin embargo, los psicólogos sociales han mostrado en numerosas ocasiones cómo la
conducta se encuentra en buena medida condicionada por factores externos, situacionales o centrípetos
-de fuera adentro-, de modo que lo importante es saber cómo actuará una persona en una situación
concreta, ya que dicho comportamiento es incomprensible si se considera que se produce en el vacío.
Para poder ser explicada, la acción necesita estar situada, ser concebida como un continuo con un
contexto social, con un momento histórico, con un mundo cultural3.
En consecuencia, para comprender en toda su complejidad el comportamiento de las personas en
los contextos laborales es necesario tener en cuenta las características de las diferentes situaciones
en las que aquél se produce, las cuales, obviamente, presentan una gran variedad. Dada la dificultad
de elaborar una clasificación que dé cuenta de todas las situaciones posibles, resulta mucho más
interesante y accesible centrarse en las que se derivan de las relaciones con otras personas, puesto que
1
Shibutani (1961).
2
Se sigue aquí el análisis presentado por Fernández Dols, Carrera, Oceja y Berenguer (2000).
3
Bruner (1990).
constituyen, como se dijo al comienzo, el principal referente del comportamiento y de las actitudes
de los seres humanos. Así, este capítulo se centrará: 1) en el análisis de la interacción, proceso básico
de la conducta social al que podemos considerar como un primer nivel, que incluye como mínimo
a dos personas pero que puede ampliarse a un número mayor, como normalmente ocurre; 2) en un
segundo nivel, donde se suman interacciones repetidas en el tiempo, en el estudio de los grupos y
equipos de trabajo, considerados como contextos privilegiados en los que se desarrollan estrechas
relaciones entre un número generalmente reducido de personas; 3) en el análisis del liderazgo, un tercer
nivel en el que se establecen interacciones entre personas que ocupan posiciones de diferente rango y
que constituye un fenómeno también esencial que implica procesos de influencia omnipresentes en
los entornos laborales; y 4) en el último nivel, donde confluyen todas las interacciones y relaciones
de los niveles anteriores, en la consideración del clima, que alude básicamente a la percepción e
interpretación que las personas realizan del ambiente y las personas con las que trabajan, procesos
sumamente importantes, ya que se puede afirmar que el verdadero significado de las situaciones no
se encuentra tanto en ellas como en la interpretación que se hace de ellas 4 , o dicho de otro modo,
que lo que las personas hacen depende en buena medida de cómo “definan la situación”, adaptando
su conducta a las interpretaciones de lo que ocurre en el ambiente 5.

• El papel desempeñado por la interacción en las relaciones y en las estructuras sociales que
surgen en los lugares de trabajo.
• El papel desempeñado por los grupos y el trabajo en equipo en los contextos laborales y los
elementos que intervienen en el funcionamiento y la eficacia de los equipos de trabajo.
• Los elementos básicos del liderazgo, los factores que lo definen y su influencia sobre las
relaciones, los comportamientos y las creencias de las personas en los contextos laborales.
• El concepto y los componentes del clima organizacional y sus implicaciones para el
comportamiento laboral.
6.2. La Interacción en contextos laborales

Antes de analizar la naturaleza de la interacción es necesario conocer qué se entiende por acción.
De manera intuitiva, las acciones son las cosas que hacen las personas. No obstante, hay actos, por
ejemplo cuando alguien tropieza o simplemente ve algo que ocurre a su alrededor, que no parece muy
correcto denominar como acciones, así como también hay ocasiones en que se puede actuar aunque
no se haga nada, tales como guardar silencio o permanecer sentado ante la llegada de alguien. Lo
anterior pone de manifiesto que se considera acción a todo aquello que hacen los seres humanos
cuando existe en ellos intención, es decir, cuando las acciones son ejecutadas intencionalmente para
realizar o producir cualquier otra cosa, o lo que es igual, cuando las acciones poseen metas, lo que
hace que sean significativas o tengan un sentido, y haga ver que los actores parezcan tener algún
propósito 6 (véase el análisis de la motivación laboral en el Capítulo 9). Cuando alguien emprende
la búsqueda de un empleo en un sector concreto, cuando un empleado solicita una entrevista con su
jefe para plantearle un traslado, cuando una persona busca información o materiales que le permitan
realizar de manera más adecuada su tarea, se puede decir que todas ellas constituyen acciones. El
término acción, en consecuencia, es similar al de agencia humana utilizado por Bandura7 para
explicar el comportamiento humano; así, este se encuentra condicionado por tres elementos: la
conducta, los factores personales y el ambiente. Dicha conducta no se encuentra determinada por
4
Alcover (2003b).
5
Como señaló W. J. Thomas; véase Shibutani (1961).
6
Van Dijk (1997).
7
Bandura (1986).
Factores Psicosociales: Interacción, Equipos de Trabajo, Liderazgo y Clima 159
los factores personales (internos) ni por los factores ambientales (externos), sino que las personas
son agentes de su propio comportamiento al actuar de modo intencional y con ciertos propósitos, los
cuales pueden ser transmitidos, entendidos y compartidos por otros agentes mediante el lenguaje. Es
decir, la acción tiene sentido en la doble acepción del término: se orienta hacia un propósito y puede
ser interpretada bajo referentes compartidos por diversos agentes. La acción, pues, es una actividad
significada, significación que surge y se construye en los procesos psicosociales implicados en las
relaciones humanas.
Una vez conocida la definición de acción, se entiende por interacción la sucesión de acciones
entrelazadas de dos o más personas en las que, como mínimo, una persona A (por ejemplo, un
supervisor) presenta una conducta X (solicita la realización de una tarea) ante otra persona B
(un aprendiz), la cual responde con una conducta Y (ejecuta la tarea encomendada) que, a su vez,
provoca una conducta X1 (valora negativamente el trabajo realizado) de A, conducta que conllevará
una respuesta Y1 (repetir la tarea siguiendo otro procedimiento) de B, y así sucesivamente. Como
es lógico, este esquema se hace más complejo a medida que aumenta el número de personas que
participan en la interacción. Uno de los factores claves de la interacción es que la conducta de las
personas que la protagonizan se encuentra bidireccionalmente determinada, es decir, la conducta
X1 de A depende de la conducta Y de B, mientras que esta dependía de la conducta inicial X de A8.
Otro aspecto importante para entender la interacción social es el referido a su principal cualidad: el
significado o la creación de sentido, significado que no es una propiedad psicológica e individual, sino
convencional -en tanto en cuanto que es negociado por los actores que se encuentran en un contexto
determinado-, aunque nunca arbitrario 9.
La interacción, además, posee otras propiedades que la caracterizan, como son su alcance o el
tiempo de su efecto; la influencia no solo de la conducta sino también de las expectativas de conducta;
y el carácter acumulativo de las interacciones, que da lugar al establecimiento de relaciones sociales.
A continuación se analizan brevemente estas propiedades de la interacción10.
En primer lugar, las interacciones diarias no consisten en un simple intercambio inmediato de
conductas, sino que pueden tener, dependiendo tanto de las personas que intervienen como del tipo de
conductas y de la situación en la que se emiten, un efecto que se prolongue en el tiempo. Por ejemplo,
si un empleado A, en un momento de sobrecarga de trabajo y de presión por el cumplimiento de plazos,
pide ayuda a un compañero B y este se la presta efectivamente, el agradecimiento del primero puede
que no se limite exclusivamente a ese momento, sino que a partir de entonces el trato de A hacia B va
a ser mucho más amistoso y colaborador. Obviamente, este efecto amplificado a través del tiempo se
aplica también a situaciones negativas, como sería en este caso si el compañero B se negara a prestar
ayuda a A; ahora, la conducta de B puede determinar una conducta hostil y resentida de A mucho
más allá de la jornada laboral en la que se produjo el incidente.
En segundo lugar, las interacciones no se encuentran determinadas solo por las conductas que
realmente han mostrado las personas implicadas. Habitualmente, la expectativa, o probabilidad
subjetiva de que algo ocurra (véase el Capítulo 10), puede ser mucho más determinante que la conducta
que en realidad se produce en la interacción. Siguiendo con el ejemplo anterior, A puede ajustar su
conducta en una interacción posterior con B a la expectativa de que B vuelva (o no) a ayudarle, del
mismo modo que la conducta de B en las interacciones con A pueden ajustarse a la expectativa de
que A vuelva a pedirle ayuda cuando esta no pueda acabar su trabajo a tiempo. En realidad, cuando
uno se para a pensarlo, la mayor parte de las interacciones cotidianas en los lugares de trabajo se
basan más en las expectativas que tenemos en relación con las conductas esperadas de las personas de
alrededor que en las propias conductas, entre otras cosas debido a que esas expectativas determinan
cómo y con quién vamos a interaccionar con mayor o menor frecuencia.
8
Fernández Dols, Carrera, Oceja y Berenguer (2000).
9
Crespo (1995).
10
Este análisis se basa en la exposición de Fernández Dols y colaboradores (2000).
Y en tercer lugar, las interacciones que se mantienen a lo largo del tiempo no constituyen simples
elementos que se van sumando en una especie de contabilidad interpersonal, sino que dan lugar a
fenómenos de características emergentes o distintas de las interacciones de las que están conformadas.
Dichos fenómenos se denominan relaciones interpersonales y sociales. En el ejemplo anterior, las
interacciones repetidas en las que A y B intercambian peticiones y cumplimientos de ayuda producen
un fenómeno interpersonal y social más amplio, es decir, una relación de amistad entre compañeros.
Y se afirma que es una relación social y no meramente interpersonal porque, además de extenderse
a todas las interacciones entre A y B, a su vez influirá sobre las interacciones con terceras personas,
de manera que C y D, por ejemplo, compañeras y amigas de B, comienzan a interaccionar con A y es
posible que las interacciones amistosas repetidas entre ellas den lugar a relaciones de amistad. Así es
como se configuran las relaciones sociales en los lugares de trabajo: a través de la orientación que van
adoptando las interacciones repetidas, formales e informales, entre los miembros que forman parte de
una organización o de un contexto laboral determinado, interacciones de las que surgen unas normas
o unos patrones que hacen que la relaciones sean independientes hasta cierto punto de interacciones
puntuales o concretas (por ejemplo, en toda relación de amistad entre compañeros se pueden producir
pequeños roces o discusiones, sin que la relación tenga que romperse inevitablemente). Estas relaciones
sociales proporcionan una sensación de continuidad en el tiempo, donde de nuevo vuelven a influir
las expectativas acerca de interacciones futuras, lo que no significa que necesariamente las personas
tengan que llevar a cabo interacciones diarias, sino que muchas relaciones sociales se mantienen a
pesar de que las interacciones se produzcan de forma intermitente o entre intervalos prolongados;
lo fundamental aquí es que las expectativas de conducta entre A y B se cumplan o se confirmen en
cada interacción entre ellas, aunque transcurra mucho tiempo entre una y otra. Por último, también es
importante señalar que una relación social es mucho más compleja que una interacción, pues mientras
esta puede definirse por un único tema (por ejemplo, el tipo de tarea que comparten dos compañeros
de trabajo), la relación suele definirse por un conjunto de interacciones en actividades y contextos
diferentes (por ejemplo, cuando las interacciones entre dos compañeros se producen en su puesto de
trabajo, en actividades sindicales, en tiempo de ocio o vacaciones compartidas, etc.). En definitiva,
muchas de las cosas que hacen las personas son sociales no sólo debido a que constituyen respuestas
a otras personas, sino también porque las respuestas anticipadas de otras personas se incorporan a
la organización de la propia conducta.
El análisis de las relaciones sociales conduce hacia una de sus principales consecuencias, y es
que, al igual que ocurría con las interacciones y las relaciones, estas últimas dan lugar, a su vez, a
la emergencia de fenómenos de un nivel superior que trascienden la mera suma de las partes que los
componen. Así, las relaciones sociales dan lugar a una estructura social, que puede definirse como el
conjunto de relaciones sociales entre personas y la red de normas, reglas y jerarquías que proporciona
un marco dentro del cual puede llevarse a cabo la acción conjunta con facilidad11. Las organizaciones y
los contextos de trabajo cuentan, además de con su estructura organizacional-operativa (aquella que
se refleja en el organigrama y en la distribución divisional y departamental), con una estructura social,
fruto de las relaciones sociales, formales e informales, establecidas entre sus miembros. Es cierto que
la estructura organizacional influye sobre la estructura social, pero en ningún caso la determina, ya
que las interacciones y las relaciones sociales (salvo en sistemas totalitarios o concentracionarios,
y aun en ellos) poseen un amplio rango de espontaneidad e imposibilidad de predicción, lo que las
hace tan ricas como complejas.
La Figura 6.1 trata de representar los vínculos existentes entre las interacciones, las relaciones
sociales y la estructura social (se señalan solo las interacciones y relaciones más frecuentes, no las
ocasionales).
11
Shibutani (1961).
Figura 6.1. Vínculos entre las interacciones, las relaciones sociales y

la estructura social en los lugares de trabajo
Fuente: Elaboración propia a partir de Fernández-Dols y cols. (2000).

En resumen, al ser los lugares de trabajo escenarios sociales, su trama se encuentra tejida con un
elevado número diario de acciones individuales, interacciones sociales y relaciones igualmente sociales
con un significado construido a partir de dichas interacciones e influido también por los factores
culturales, políticos y sociales del contexto organizacional más amplio en el que se insertan (y sobre
el que asimismo influyen los individuos y las relaciones establecidas entre ellos). Estas relaciones
pueden adoptar una gran variedad: relaciones amistosas, relaciones de poder, relaciones de influencia,
relaciones hostiles, relaciones cooperativas, relaciones competitivas, y un largo etcétera, dejando claro
que el denominado comportamiento laboral no puede ser explicado a partir exclusivamente de factores
individuales, y que solo un enfoque psicosocial, que articula los niveles psicológico y sociológico -de
acción e interacción, de persona y de contexto-, permite una comprensión de dicho comportamiento.
Ningún individuo es una isla, sino que se encuentra inserto en una amplia red de interacciones y de
relaciones que configuran su propio ser y sus acciones.
Mobbing en los lugares de trabajo: un problema de relaciones

En los últimos años ha cobrado un especial protagonismo, tanto en el ámbito

académico como en los medios de comunicación, el término mobbing para referirse a un
tipo especial de acoso psicológico en los lugares de trabajo.
Definido por el psicólogo sueco Heinz Leymann12 , el mobbing consiste en acciones
hostiles y no éticas dirigidas de manera sistemática por uno o por un grupo de individuos
hacia un compañero de trabajo concreto, quien, debido a esas acciones, sufre una situación
de desamparo e indefensión que tiene consecuencias importantes sobre su salud y su
bienestar. La persona agredida por conductas de mobbing puede serlo por compañeros de
su mismo nivel, superiores o subordinados, y para que sea considerado como tal dichas
conductas deben producirse al menos durante seis meses y con una regularidad de al menos
una vez por semana. Generalmente, los responsables de la organización suelen ignorar,
disculpar, secundar e incluso pueden llegar a instigar este tipo de acciones, por lo que un
elemento muy importante a tener en cuenta en el surgimiento de fenómenos de mobbing
se encuentra en el clima de la organización o del equipo de trabajo, de los que se tratará
más adelante en este mismo capítulo.
12
Leymann (1990, 1996)
Los componentes del mobbing pueden agruparse según Leymann en cinco tipos: a)
impacto sobre la autoestima y limitación de las posibilidades de comunicación; b) ataques
a las relaciones sociales personales, limitando las posibilidades de mantener contactos y
relaciones sociales; c) ataques contra la reputación, difundiendo rumores, ridiculizando,
burlándose de características personales, etc.; d) ataques a la calidad profesional (no
asignando tareas o asignando tareas humillantes, por debajo de la cualificación o inútiles)
y a la situación vital (daños que afectan a la situación económica, al material o lugar de
trabajo e incluso a las propiedades privadas de la víctima); y e) ataques directos a la salud,
por ejemplo, asignando tareas peligrosas o agrediendo física o sexualmente. El objetivo
último de los acosadores es que la víctima sea despedida o abandone voluntariamente
el trabajo, lo que puede tener consecuencias traumáticas y de alcance imprevisible para
la persona que sufre mobbing. En el Capítulo 16 se tratará de manera más detallada este
fenómeno junto a otros igualmente disfuncionales ligados a la actividad laboral.
Como puede comprobarse, en el caso del mobbing la interacción y las relaciones
interpersonales constituyen el origen y el vehículo de este proceso, puesto que una situa-
ción así suele comenzar por una disputa, una envidia o una rivalidad entre compañeros o
subordinados y superiores, continúa mediante la búsqueda de la persona acosadora de otros
compañeros que secunden su conducta y finaliza con un grupo más o menos numeroso
que de manera deliberada y continuada en el tiempo llevan a cabo conductas como las
descritas más arriba con el objetivo de acabar o de hundir personal y profesionalmente a
la persona elegida como víctima y que, por otra parte, puede ser cualquiera, no importa
su género, edad, raza u otras características personales. Un elemento relevante en el
incremento de mobbing se encuentra en el predominio de organizaciones dedicadas a
los servicios, donde precisamente lo esencial del trabajo se centra en las relaciones e
interacciones personales, más que en un trabajo físico o productivo de bienes materiales,
de manera que se puede considerar que en ese tipo de organizaciones las personas llevan
a cabo fundamentalmente un trabajo emocional cuyas consecuencias poseen un carácter
psicológico y psicosocial. También en otro Capítulo (en el 11) se tratará más en detalle
todo lo relacionado con las emociones en el trabajo.
En definitiva, aunque las relaciones interpersonales en el trabajo suelen ser una fuente
de satisfacción y de gratificación, también, como pone de manifiesto el mobbing, pueden
dar lugar a situaciones enormemente negativas y destructivas para la carrera profesional,
la salud y el bienestar e incluso para la vida de otras personas.
6.3. Grupos y equipos de trabajo

Entre las personas y las organizaciones en las que trabajan se pueden identificar unas estructuras o
sistemas intermedios cuyo papel es esencial para comprender el funcionamiento social de los lugares
de trabajo: los grupos. La presencia de los grupos en los lugares de trabajo puede tener su origen bien
en las características, necesidades o requerimientos de las tareas -de modo que los responsables del
diseño y la organización crean grupos, unidades o equipos que permiten a un conjunto de empleados
ejecutar su trabajo-, bien a partir de las interacciones repetidas a lo largo del tiempo por las mismas
personas debido a cuestiones personales, amistosas o de interés -de manera que se forman grupos
de amigos, grupos de presión, grupos políticos o sindicales, etc.-. Aunque todos ellos son grupos, los
aspectos que les diferencian son importantes, como más adelante se verá.
Un grupo puede definirse como un sistema complejo y adaptativo caracterizado por la interacción
y la interdependencia mutuas entre los miembros que lo forman, los proyectos o las tareas a realizar y
la tecnología utilizada, y el cual posee una identidad colectiva compartida. Los grupos cuentan además
con límites tanto temporales como psicológicos, sus miembros son conscientes de la existencia tanto
del grupo como entidad como de su pertenencia a él, y su comportamiento se encuentra relacionado
de manera interdependiente, con consecuencias y resultados que son compartidos13. Si bien resulta
inabordable aquí el análisis de todas las variables y los procesos implicados en los grupos14 , no
es posible entender el comportamiento laboral sin hacer una mínima mención a las funciones que
desempeñan. Tampoco resulta posible revisar la totalidad de tipos de grupos y equipos que se pueden
identificar actualmente en las organizaciones, dada su variedad y su complejidad, por lo que aquí se
revisarán los aspectos esenciales de las modalidades de grupos, de las características del trabajo en
equipo y de las variables y procesos grupales implicados en la eficacia de los equipos de trabajo.
6.3.1. Grupos formales e informales

Los grupos, al igual que las organizaciones y los entornos laborales en un nivel superior, tienden a
configurarse en torno a dos grandes sistemas: el formal y el informal. Así, se entiende por grupo
formal cualquier tipo de agrupación humana que cuenta con una identidad y un reconocimiento
explícitos dentro de la estructura de una organización y que se encuentra orientada hacia el logro
de sus objetivos15. Estos grupos formales pueden recibir diversas denominaciones: unidad, equipo,
departamento, negociado, consejo, comité, comisión, etc. Por su parte, los grupos informales son
aquellos que surgen de manera espontánea a partir de las relaciones interpersonales que se producen
entre los miembros de una organización y se encuentran dirigidos, fundamentalmente, hacia la
satisfacción de necesidades personales y sociales de quienes los forman. Los grupos informales
pueden surgir en cualquier nivel de una organización. Si bien tradicionalmente los intereses de la
investigación y de la intervención han estado dirigidos hacia los grupos informales de empleados16 ,
ya que se consideraban importantes mediadores en cuestiones tales como las normas de rendimiento,
las actividades sindicales o la resistencia a las exigencias de la dirección, también en los niveles
superiores de las jerarquías organizacionales se encuentran grupos informales: las denominadas
coaliciones, formadas por directivos o profesionales unidos temporalmente para alcanzar un objetivo
particular, y que constituyen los principales instrumentos de las luchas políticas y de poder en los
contextos organizacionales y laborales17.
Los grupos formales e informales pueden solaparse o coincidir parcialmente, como cuando
miembros de los departamentos de informática, marketing y contabilidad se reúnen los sábados
para jugar un partido de fútbol, y existen organizaciones que fomentan estos encuentros como método
para mejorar las relaciones interpersonales y evitar conflictos entre departamentos, ya que en estos
grupos informales las personas dejan de percibirse como miembros definidos por su profesión para
hacerlo como individuos con intereses o aficiones comunes.

Este apartado se va a dedicar al análisis de los grupos formales, sin que ello implique que el lector
se olvide de las importantes funciones psicológicas y psicosociales que los grupos informales tienen
para las personas en sus lugares de trabajo.
Los grupos formales cumplen dos funciones básicas: la estrictamente organizacional y la
individual, pudiéndose encontrar combinaciones complejas de estas funciones18. En la Tabla 6.1. se
ofrece un resumen de ambas.
13
Arrow, McGrath y Berdahl (2000).
14
Véase, para una introducción a la Psicología de los Grupos, Gil y Alcover (1999).
15
Gil y García Sáiz (1996).
16
Como, por ejemplo, los célebres estudios realizados las décadas de 1920 y 1930 en la Western Electric Company en
su planta de Hawthorne (Chicago) que pusieron de manifiesto la importancia de los procesos grupales en la conducta
laboral y que fueron el origen del movimiento de las relaciones humanas (Roethlisberger y Dickson, 1939), o la
investigación de Sayles (1958) unos años después sobre grupos de trabajo en empresas norteamericanas.
17
Miner (1992).
Tabla 6.1. Funciones de los grupos formales
Funciones organizativas Funciones individuales
1. Realizar tareas complejas e interdependientes que 1. Satisfacer la necesidad de afiliación del indivi-
superan la capacidad de los individuos. duo.
2. Generar ideas y soluciones nuevas o creativas. 2. Desarrollar, incrementar y confirmar la autoesti-
ma del individuo y su sentido de identidad.
3. Coordinar esfuerzos interdepartamentales.
3. Dar a los individuos la oportunidad de poner a
4. Proporcionar un mecanismo para resolución prueba y de compartir sus percepciones de la
de problemas que requieran información y realidad social.
valoraciones variadas.
4. Disminuir las inquietudes y sentimientos indivi-
5. Poner en prácticas decisiones complejas. duales de inseguridad y de impotencia.
6. Promover prácticas sociales y capacitar a los 5. Aportar un mecanismo de resolución de proble-
miembros recién llegados. mas personales e interpersonales.
Fuente: Kreitner y Kinicki (1995).
Dentro de los grupos formales se pueden identificar una gran variedad de grupos y equipos de
trabajo, según sea el criterio de clasificación utilizado. Sin pretender ser exhaustivos, la Tabla 6.2.
presenta algunos de las tipologías más utilizadas.
Tabla 6.2. Tipologías de grupos y equipos de trabajo
Permanentes: Temporales:
- Elaboración de políticas. - Comités.
temporal
- Ejecución de políticas. - Equipos de proyecto.
- Servicios especializados. - Equipos negociadores.
De producción. De resolución de conflictos.
funcional
De solución de problemas. De cambio y desarrollo organizacional
Criterio
Diferenciación vertical: Diferenciación horizontal:

- Directivos.
jerárquico - Staff/expertos.
- Ejecutivos y mandos intermedios.
- Empleados y operarios. - Comités.
Dirigidos externamente.
de autonomía Autodirigidos.
Autodiseñados.
Mono-funcionales.
de composición
Multi-funcionales (multi- e inter.-disciplinares).
Implicación/ Producción/ Proyecto/ Acción/

Combinación consulta servicios desarrollo: negociación:
de varios - Comités asesores. - Manufactura. - Investigación. - Deportivos.
criterios - Círculos de - Procesamiento. - Planificación. - Negociación.
calidad - Mantenimiento. - Proyecto. - Tripulaciones.
Fuente: Elaboración propia a partir de Alcover (2003a).
18
Kreitner y Kinicki (1995).
Esta diversidad de tipos de grupos no se puede valorar en abstracto, es decir, no se puede establecer
cuáles son mejores y cuáles son peores. Para lograr que una modalidad u otra de grupo o equipo de
trabajo resulte más eficaz es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) Tipo de tarea.
b) Funciones que debe cumplir.
c) Objetivos que determinan su utilización.
d) Recursos disponibles: humanos, materiales y temporales.
Por ejemplo, si una empresa o una institución ha de elaborar un plan de regulación del tráfico
rodado de una localidad, tendrá que considerar cómo va a llevarlo a cabo: ¿es aconsejable encargárselo
a una sola persona o a un equipo? Dadas las características de la tarea, en general parece más adecuado
que sea un equipo el responsable de prepararlo. Pero, ¿qué tipo de equipo? En primer lugar, se trataría
de un grupo temporal, por ejemplo, un equipo de proyecto; sería aconsejable, dada la complejidad del
problema al que se enfrenta, que fuera un equipo interdisciplinar formado por profesionales y expertos
en tráfico, en urbanismo, en medio ambiente, etc.; también sería muy positivo dotar al equipo del
mayor grado posible de autonomía, permitiéndole que se autodirigiera o incluso que se autodiseñara,
siempre teniendo en cuenta los recursos con los que se cuenta. En definitiva, cada tipo de grupo es
contingente a las características de la tarea, funciones, objetivos y recursos que delimitan su actuación,
pudiéndose encontrar una modalidad de grupo prácticamente para cada situación.
El éxito de los grupos y equipos de trabajo depende, además de la acertada elección de su
modalidad, del apoyo y de la planificación que los responsables de la organización lleven a cabo cuando
se implantan en contextos laborales. Crear una “organización basada en los equipos” no consiste solo
en implantarlos, sino en orientar toda la organización -su estructura, sus líderes, su filosofía, sus
objetivos operativos- hacia ellos19. Esta es una tarea que implica tanto a la organización como a los
equipos, y si bien la iniciativa mayor debe corresponder a la organización, los equipos no son meros
receptores de la reorganización estratégica ni tienen negada la posibilidad de iniciativa.
En primer lugar, es necesario crear y desarrollar una cultura de equipo20 en la organización, lo
que se consigue:
a) Creando entornos de apoyo y creativos motivadores del autodesarrollo.
b) Potenciando el establecimiento mutuo de metas con objetivos específicos.
c) Proporcionando refuerzo positivo y retroalimentación constructiva.
d) Diseñando tareas significativas.
e) Proporcionando oportunidades para el desarrollo de carreras.

f) Potenciando la innovación a través de los conflictos y la diversidad de los miembros.
g) Implantando sistemas de valores que apoyen el fortalecimiento y el trabajo en equipo.
h) Sustituyendo las culturas orientadas al control por otras que potencien el trabajo en colabo-
ración.
Y en segundo lugar, junto a la cultura de equipo, es preciso que la organización adopte medidas
que permitan planificar los siguientes elementos 21:
a) Relativos a la composición: equilibrar la homogeneidad y la heterogeneidad de los miembros
en función de las características de la tarea; por ejemplo, si la tarea es creativa es aconsejable
que el equipo presente una mayor diversidad, pero si la tarea requiere una gran coordinación
e interdependencia, es preferible que el equipo sea más homogéneo.
19
Harris y Beyerlein (2003).
20
Levi (2001).
21
Magjuka y Baldwin (1991).
b) Relacionados con el acceso a información: puesto que los equipos suelen requerir disponer
de un gran volumen de información y de conocimientos, es necesario que la organización
disponga de recursos para proporcionarlos.
c) Relativos a la resolución de problemas: aunque los equipos pueden enfrentarse a una gran
cantidad de problemas específicos, es aconsejable que la organización disponga de mecanismos
de solución de los problemas más previsibles.
d) Relacionados con los sistemas de recompensas: los miembros de los equipos han de disponer
de información clara acerca de los incentivos económicos que se derivarán del rendimiento
y los resultados grupales.
En resumen, si bien los equipos no pueden considerarse como una solución siempre eficaz para
lograr una elevada productividad, sí parece que estas modalidades de organización y de procedimientos
de trabajo pueden aportar a las organizaciones actuales unas herramientas efectivas para afrontar con
garantías de éxito las exigentes y cambiantes demandas de los entornos en los que desarrollan sus
actividades, siempre y cuando los responsables tengan en cuenta las consideraciones mencionadas
en cuanto a su implantación.
La utilización de los equipos de trabajo en las organizaciones actuales

Aunque desde mediados del siglo XX la utilización de los equipos de trabajo y el trabajo
en equipo ha sido algo habitual en los ámbitos laborales, no es sino a partir de la década de
1980 cuando su uso se generaliza hasta alcanzar niveles nunca conocidos antes.
Los datos que proporciona John Cordery 22 son suficientemente ilustrativos. En las
principales empresas norteamericanas, el porcentaje de aquellas que utilizan en sus núcleos
operativos equipos de trabajo autónomos o autodirigidos ha pasado del 28% en 1987 al 68%
en 1993. Según otras estimaciones, el 50% de las organizaciones del mismo país utilizan
equipos, y alrededor del 40% de ellas cuentan con equipos de trabajo de los que forman
parte el 50% o más de los empleados. En otro gran estudio internacional, los datos señalan
que la utilización de trabajo basado en equipos en empresas manufactureras es del 35% en
el Reino Unido, del 22% en Japón, del 45% en Australia, y del 50% en Suiza.
Si bien no existen datos exactos sobre España y los países de América Central y
del Sur, las tendencias en ellos señalan un claro incremento en las dos últimas décadas
de los equipos de trabajo y el trabajo en equipo en todo tipo de contextos: industriales,
educativos, de servicios, etc.
No obstante, como señala Richard Guzzo, uno de los mayores expertos en equipos,
el papel del trabajo en equipo en las organizaciones ha cambiado a lo largo del tiempo.
Así, en la década de 1960 eran básicamente un instrumento de formación y experiencia,
a través del cual se impartían habilidades esenciales para una gestión eficaz; en los años
setenta, los equipos se convierten en un antídoto para la alienación de los trabajadores, al
poner el énfasis en la participación; en los años ochenta, los equipos eran una solución a
problemas de calidad y de productividad, tendencia iniciada en Japón y luego exportada
a los países occidentales; y, finalmente, en la década de 1990 los equipos constituyen la
pieza esencial de los sistemas flexibles de organización del trabajo.
6.3.2. Trabajo en equipo

Si los grupos y equipos de trabajo constituyen la estructura, el trabajo en equipo alude a los procesos
o procedimientos implicados en la ejecución de una tarea.
22
Cordery (2003).
El trabajo en equipo puede definirse como una forma de actividad colectiva que comprende la
interacción, la interdependencia, la coordinación y la cooperación de los miembros, orientada hacia la
consecución de metas u objetivos y cuyo resultado posee un marcado carácter grupal. Se considera que
el trabajo en equipo ha resultado eficaz cuando dicha actividad permite el logro de sinergia, fenómeno
que alude a cuando el resultado grupal es superior (en cantidad) o diferente (en cuanto que mejora su
calidad) a la simple suma de las contribuciones de los miembros que componen el equipo 23.
¿De qué depende que los procesos implicados en el trabajo en equipo sean un éxito? Dadas las
importantes consecuencias prácticas que presenta este interrogante, han sido muchos los investigadores
que han tratado de identificar los factores que permitirían lograr un trabajo eficaz. A continuación
se resumen las más importantes:
a) Claridad en las metas del equipo.
b) Liderazgo adecuado dentro del equipo.
c) Apoyo decidido de la organización al trabajo en equipo.
d) Tareas estructuradas y significativas para sus miembros.
e) Sistemas de recompensas ligados al rendimiento y los resultados del equipo.
f) Estructura de trabajo orientada hacia los resultados.
g) Miembros competentes.
f) Compromiso de los miembros con el equipo.
g) Clima interno de colaboración.
h) Existencia de estándares y criterios de calidad.
i) Procesos internos de equipo.
j) Cohesión grupal.
En la Tabla 6.3 se recoge una síntesis acerca de las condiciones básicas que facilitan un trabajo
en equipo eficaz 24.
Tabla 6.3. Claves para crear las condiciones de un trabajo en equipo eficaz
Claves
Procesos
criterio Dirección Estructura Contexto Liderazgo
Amplitud de Tarea desafiante (ni Estructura Sistema de Subsanar problemas

esfuerzos. muy fácil ni muy motivacional de la recompensas. de coordinación;
difícil). tarea. crear compromiso.
Conocimientos Consecuencias Composición del Sistema de Subsanar el “peso”
y habilidades beneficiosas del equipo. formación y inapropiado de
suficientes. trabajo, para los entrenamiento. recursos; fomentar
miembros u otros. el entrenamiento
cruzado.
Estrategias de Claridad de Normas globales Sistema de Subsanar problemas
rendimiento propósitos y de de conducta. información y de ejecución;
apropiadas objetivos. retroalimentación. potenciar la
para la tarea. innovación en
el desarrollo de
estrategias.
Fuente: Hackman, Wageman, Ruddy y Ray (2000)
23
Alcover (2003a).
24
Hackman, Wageman, Rudy y Ray (2000).
Los componentes del trabajo en equipo pueden ser clasificados en dos grandes grupos en función
de un criterio temporal25, lo que permite establecer una secuencia a seguir cuando se planifique dicho
trabajo en equipo:
1) El conjunto de tareas prescritas, las cuales condicionan los procesos adecuados para un
rendimiento eficaz, la distribución y coordinación de dichos procesos y los estándares de calidad
que se pretenden alcanzar. Este componente implica la planificación y la estructuración de
estrategias y procesos, y comprende todas las actividades previas a la realización de la tarea.
2) La ejecución real y efectiva del conjunto de tareas, que implica el despliegue de las compe-
tencias de los miembros y los procesos o mecanismos empleados por el equipo para alcanzar
los objetivos, y que es simultáneo a la realización de las tareas.
Para que esto resulte viable, es necesario que los miembros del equipo desarrollen unos modelos
mentales compartidos, que se refieren al modo en que los miembros comparten las mismas ideas
y esquemas en relación con las características de los demás, de las tareas, de los objetivos y de los
medios para alcanzarlos. Las investigaciones sobre estos modelos mentales compartidos señalan
que las actividades grupales de todo tipo se ven facilitadas considerablemente cuando los distintos
participantes desarrollan una definición común de la situación a la que se enfrentan.
En resumen, no existe una fórmula mágica que permita conseguir el éxito del trabajo en equipo,
así como tampoco hay una única forma de trabajo en equipo, sino que se trata de una delicada
combinación de elementos y decisiones que se encuentran condicionados tanto por las limitaciones
impuestas por las características internas de los equipos como por las constricciones del contexto
organizacional del que forman parte, lo que permite explicar por qué el trabajo en equipo no funciona
en todas las ocasiones. Lo que sí parece demostrado es que las organizaciones no pueden prescindir de
la cooperación y del trabajo en equipo para alcanzar sus metas, y tanto una como otro tienen su esencia
en las interacciones constructivas y prosociales entre las personas que colaboran. La cooperación
comprende ayuda, apoyo y acciones integradoras, que a su vez contribuyen a que un equipo sea eficaz
en la realización de su tarea y a que se refuercen las relaciones interpersonales 26 .
6.3.3. La eficacia de los equipos de trabajo

Una vez analizados los principales aspectos que los responsables de las organizaciones han de tener
en cuenta a la hora de implantar equipos y los elementos que conforman el trabajo en equipo, es el
momento de ocuparse de las principales variables y procesos que influyen sobre su eficacia.
Es indudable que una de las principales razones que apoyan la utilización de equipos se encuentra en
su consideración de medios más eficaces para alcanzar elevados niveles de rendimiento y productividad
que los que pueden lograrse por medio de procedimientos de trabajo clásicos, más centrados en el
esfuerzo individual27. Por ello, resulta sumamente importante conocer qué factores influyen en dicha
eficacia grupal.
Existen dos dimensiones básicas en el funcionamiento de un equipo de trabajo: la tarea que debe
realizar y los factores sociales que influyen en la forma en que los miembros experimentan el equipo
como unidad social. Para funcionar con eficacia, los miembros de un equipo han de concentrarse
de forma activa en sus objetivos, revisando regularmente las formas de alcanzarlos y los métodos
de trabajo empleados, es decir, llevar a cabo una reflexión de tarea. De igual modo, para fomentar
su bienestar, el equipo debe reflexionar acerca de las maneras en que presta apoyo a sus miembros,
cómo se resuelven los conflictos y cuál es el clima social general del equipo, esto es, realizar una
reflexión social28.
25
Zornoza, Salanova y Peiró (1996).
26
Tjosvold, West y Smith (2003).
27
West (2001).
28
West (2000).
Cómo construir un equipo eficaz

Michael West, psicólogo británico y uno de los principales expertos internacionales
en equipos de trabajo, afirma que si bien es cierto que hasta la fecha las investigaciones
no han sido muy esperanzadoras acerca de la superioridad general del trabajo en equipo
sobre el trabajo individual, se pueden ofrecer algunas directrices muy precisas para
incrementar la eficacia del grupo.
• Los grupos deberían tener tareas intrínsecamente interesantes que desarrollar.
• Los miembros deberían considerar que su colaboración en los destinos del grupo es
importante.
• Los individuos deberían tener tareas intrínsecamente interesantes que desarrollar.
• Las contribuciones individuales deberían ser indispensables y exclusivas, y se
deberían evaluar con un estándar.
• Debería haber objetivos de equipo bien definidos con retroalimentación acerca del
rendimiento.
En definitiva, debería quedar muy claro que el rendimiento y la eficacia de los equipos
de trabajo son algo mucho más complejo de lo que se puede imaginar. En consecuencia,
subraya West, se necesitan instrucciones prácticas basadas en la comprensión y en los
conocimientos científicos de los procesos de grupo para garantizar su óptimo funciona-
miento. La voluntad de trabajar en equipo por sí sola no es suficiente.
Un equipo de trabajo puede ser considerado como un microsistema social inserto en un

macrosistema, es decir, la organización de la que forma parte, y que actúa como contexto en el
que el equipo va a desarrollar sus actividades. A su vez, la organización se encuentra inserta en un
medio o contexto social más amplio, que abarca desde lo más inmediato o local hasta lo más alejado
o global. Entre estos subsistemas existen relaciones de interdependencia, es decir, se produce una
serie de intercambios y de influencias mutuas e interrelacionadas, por lo que se denominan sistemas
abiertos. De manera esquemática, la Figura 6.2 representa esta concepción.
El concepto de sistema abierto aplicado a los equipos de trabajo implica la intervención de tres
tipos de factores: los recursos o entradas, las actividades y los procesos de transformación de esos
recursos, y los correspondientes resultados o salidas, a los que se añaden las principales variables que
procedentes del contexto organizacional influyen sobre su funcionamiento 29. La Figura 6.3. presenta
un esquema de los equipos de trabajo considerados como un sistema 30.
Los recursos o entradas aluden a la composición del equipo (características de los miembros
y homogeneidad o diversidad entre ellos), la estructura social (roles y estatus de los miembros, así
como normas grupales), la estructura de la tarea (características de la tarea, tales como grado de
autonomía en su ejecución, variedad, significatividad, identidad y retroalimentación), la estructura
organizacional (configuración de la organización y organización de los flujos de trabajo) y el contexto
cultural (valores que predominan -por ejemplo, individualismo frente a colectivismo - y características
de las culturas a las pertenecen los miembros -por ejemplo, en equipos con miembros de diferentes
nacionalidades, razas, religiones, etc.-).
29
Kozlowski y Bell (2003).
30
Para un desarrollo más amplio, véase Alcover (2003a).
Figura 6.2. Relaciones de interdependencia entre los equipos de trabajo, las organizaciones y
los contextos locales y globales.
En lo que respecta a los procesos de transformación, los equipos de trabajo varían en su funcio-
namiento interno dependiendo del tipo de liderazgo que predomina en ellos (por ejemplo, único o
compartido, directivo o participativo, transaccional o transformacional, etc.); de cómo se produce la
comunicación (tanto entre los miembros del equipo como entre este y otros equipos, la organización
o los contextos local y global -es decir, cómo gestionan sus límites -); de los mecanismos utilizados
para la coordinación de sus actividades; de cómo llevan a cabo los procesos de toma de decisiones y de
solución de problemas; de qué tipo de influencias se producen entre sus miembros como resultado de
sus interacciones, de las relaciones que se establecen y de las situaciones a las que se enfrentan; de los
mecanismos utilizados para gestionar los conflictos y de los procesos de negociación entablados; y de
otros procesos que emergen a medida que el equipo desarrolla sus actividades, como es el conocimiento
compartido entre los miembros (o modelos mentales y memoria grupal que se configuran a lo largo
del tiempo), o como son los procesos afectivos o emocionales que se desarrollan en función de las
relaciones interpersonales y de las situaciones experimentadas, afectos y emociones que influyen y
son influidos por los pensamientos y las conductas 31.
Si bien en el hecho de que un grupo sea eficaz intervienen todos los factores señalados, puesto
que la idea de sistema implica la interacción y la interdependencia entre todos sus componentes, la
eficacia en sentido estricto se mide, evidentemente, por los resultados que se consiguen en relación
con los objetivos establecidos.
31
Kozlowski y Bell (2003).
Figura 6.3. Los equipos de trabajo como sistemas abiertos
Fuente: Elaboración propia a partir de Alcover (2003a).
Dado que todos los equipos (así como las organizaciones a las que pertenecen) no son iguales, los
criterios generales utilizados para medir la eficacia han de ser adaptados a cada caso. En el conjunto de
investigaciones realizadas destacan como los más importantes los siguientes criterios de eficacia:
a) Eficacia de la tarea: ámbito en el que el equipo es capaz de conseguir de manera satisfactoria
sus objetivos asociados a sus tareas.
b) Bienestar o salud mental: referido a la sensación de seguridad personal, crecimiento y
desarrollo de los miembros del equipo.
c) Viabilidad del equipo: probabilidad de que un equipo continúe trabajando junto y de que
funcione eficazmente en el futuro.
Ocasionalmente, cuando el tipo de tarea y el contexto del equipo permiten su logro, se añade el
grado de innovación de los resultados del equipo como un cuarto criterio de eficacia.
Si se tienen en cuenta los tres criterios principales de eficacia y se combinan con los dos elementos
de los equipos - reflexión de tarea y reflexión social-, se encuentran los siguientes cuatro tipos
extremos de funcionamiento de equipo y sus efectos probables 32 (Figura 6.4).
La eficacia de un equipo no está en función solamente de factores internos al propio equipo,

sino también de factores externos u organizacionales, es decir, condiciones que la organización
impone al trabajo en equipo y que pueden incidir de manera significativa sobre su funcionamiento y
sus resultados. Como se podía ver en la Figura 6.3, esos factores aluden al sistema de recompensas
empleado, al clima organizacional (del que se tratará al final de este capítulo), a los grados de
supervisión y de control sobre los empleados y las políticas internas empleadas en la gestión de los
recursos humanos, al nivel de incertidumbre ambiental y a los sistemas tecnológicos utilizados. Por
último, las organizaciones crean mayores o menores condiciones de potenciación (empowerment)
de los equipos, tales como el grado de autonomía permitida al equipo en su funcionamiento, la
seguridad y confianza que transmiten a los equipos acerca de su valor, las cuales influyen sobre la
potencia del equipo (o grado en que se percibe capaz de ser eficaz), y la significatividad de las tareas
y la misión asignadas.
32
West (2000).
Figura 6.4. Cuatro tipos de funcionamiento de equipo
Fuente: West (2000).

En resumen, es necesario destacar el hecho de que en la actualidad los equipos de trabajo y el trabajo
en equipo están sustituyendo a muchos puestos y tareas que tradicionalmente se definían y se ejecutaban
de manera individual. Por ello, resulta fundamental conocer el modo en que funcionan los equipos,
puesto que se pueden considerar sistemas altamente sensibles a una gran diversidad de variables: la
propia configuración del equipo, el modo en que realiza sus actividades y los procesos implicados en
ellas, los efectos que los resultados logrados tienen para el propio equipo y para quien los recibe o evalúa
y, por último, las diversas variables del contexto organizacional y del entorno más amplio en los que se
encuentran ubicados. Al igual que ocurría con los individuos, tampoco en este caso un equipo de trabajo
es una isla, sino que se encuentra inserto en una amplia red de interacciones y de relaciones con otros
equipos, con sus supervisores, con los responsables de la organización y con clientes y usuarios, lo que
conforma su propia estructura y composición, así como su funcionamiento y sus resultados.
6.4. Liderazgo
6.4.1. Definición
Todas las estructuras de las organizaciones, desde las más verticales hasta las más horizontales,
cuentan con diferentes niveles jerárquicos a través de los cuales fluyen las directrices, normas y
objetivos generales y se controlan los modos de realizar el trabajo, es decir, se logra la coordinación
de las actividades. Aunque suelen establecerse gradaciones en las habilidades, roles y funciones que
sitúan de abajo hacia arriba la supervisión, la dirección y el liderazgo, en realidad las tres cuentan
con más similaridades que aspectos diferentes 33. En todos los casos se trata de conseguir que las
personas que trabajan en una organización colaboren y contribuyan con su esfuerzo al logro de unos
resultados, por lo que la supervisión, la dirección y el liderazgo pueden verse, en un sentido estricto,
como procesos de influencia social.
Así, se puede definir el liderazgo como una relación de influencia entre los líderes y los seguidores,
quienes persiguen cambios reales que reflejan sus mutuos propósitos34.
33
Véase, por ejemplo, Certo (1994), para las relaciones entre supervisión y liderazgo, y Gil (2003), para las relaciones
entre dirección y liderazgo.
34
Rost (1993).
Esta definición incluye los elementos básicos del liderazgo:

a) La relación se basa en la influencia:
- La relación de influencia se da en las dos direcciones (líderes y seguidores).
- Las conductas de influencia no son coercitivas.
b) Líderes y seguidores son los actores en esa relación:
- Los seguidores son activos (no se limitan a obedecer al líder).
- La relación es desigual, ya que los patrones de influencia son desiguales (el líder ejerce
más influencia en los seguidores que viceversa).
c) Líderes y seguidores persiguen cambios reales:
- Ambos desean y tienen propósitos de producir determinados cambios.
- Persiguen cambios reales, es decir, sustantivos y transformacionales.
d) Líderes y seguidores desarrollan propósitos mutuos:
- La mutualidad de los propósitos no está inducida por métodos coercitivos.
- Los propósitos mutuos se convierten en propósitos comunes.
Como puede comprobarse, el liderazgo incluye importantes matices que quizá no se asocien
con lo que habitualmente se considera la función de dirección, más orientada hacia las relaciones
jerárquicas y a la utilización del poder de posición. Sin embargo, en los contextos laborales actuales
cada vez se aboga más por la utilización del liderazgo -como una capacidad de influir a través de
la persuasión, del ejemplo, de la capacidad de generar y compartir una visión y de la utilización del
poder personal- en todos los niveles, ya se trate de la supervisión o de la alta dirección.
En definitiva, una persona no es un líder simplemente por el hecho de que ostente un título u
ocupe una posición. Por el contrario, el liderazgo ha de entenderse como un proceso que emerge de
la interacción de las características del líder, de los seguidores y de la situación. La Figura 6.5 ofrece
una representación de la interacción entre dichos factores.
Figura 6.5. El liderazgo como interacción entre el líder, los seguidores y la situación
Fuente: Basado en Hughes, Ginnettt y Curphy (1999).
6.4.2. El ejercicio del liderazgo

Aunque aparentemente todo el mundo sabe lo que es un líder y es capaz de identificar cuándo alguien
ejerce liderazgo, la investigación desarrollada durante el siglo XX pone de manifiesto la existencia
de una gran cantidad de enfoques y concepciones muy distintas acerca de este fenómeno. Así, el
liderazgo se ha entendido, por ejemplo, como producto de la personalidad del líder, como un conjunto
de actos o conductas, como una forma de persuasión, como una relación de poder, como resultado del
proceso de interacción entre el líder y los seguidores, como el desempeño de un rol específico, como
resultado de la situación, como un producto de las percepciones y atribuciones de los seguidores,
como una plasmación de valores y pautas culturales, etc. 35
Si bien cada uno de los enfoques ofrece visiones interesantes y matices muy diversos que, en
conjunto, reflejan la complejidad del liderazgo, resulta imposible resumir en pocas páginas los
componentes de cada uno de ellos 36 , por lo que aquí se expondrán las líneas básicas de los modelos
más actuales y que generan en este momento una mayor cantidad de investigación.
Sin duda, el modelo que desde hace dos décadas se ha erigido como el más relevante en el ámbito
internacional es el denominado liderazgo transformacional, que agrupa a su vez diversas teorías,
entre las cuales la más destacada es la que se ocupa del liderazgo carismático.
El modelo general recibe el nombre de transformacional en oposición al liderazgo transaccional.
Este último se refiere al mero intercambio que tiene lugar entre líderes y seguidores, fundamentado
en discusiones entre ambas partes para llegar a acuerdos acerca de los objetivos y de las condiciones y
recompensas que se establecen para alcanzarlos. Por su parte, el liderazgo transformacional supone un
intento de superar esas transacciones rutinarias, puesto que el líder que ejerce tal liderazgo motiva a los
seguidores para hacer mucho más de lo que estos perseguían inicialmente, e incluso para llegar mucho
más lejos de lo que podían pensar, creando un contexto de trabajo dominado por expectativas desafiantes
que habitualmente permiten alcanzar un elevado rendimiento37. Frente al contrato o intercambio racional
y calculador que se establece entre líderes y seguidores según el modelo transaccional (el líder ofrece
recompensas económicas, prestigio, algún tipo de beneficio o poder futuros, etc., a cambio de la
aceptación, el sometimiento y el trabajo o el esfuerzo de los seguidores), el modelo transformacional
subraya el carácter simbólico y emocional que las conductas y atributos del líder despiertan en los
seguidores, quienes se ven impulsados y activados para alcanzar determinados logros. La Tabla 6.4
recoge las principales dimensiones del liderazgo transaccional y del transformacional.
Los líderes transformacionales articulan los problemas que aparecen en un contexto determinado
y ofrecen una visión sumamente atractiva y sugerente de cómo debería ser la nueva situación, la
cual se encuentra estrechamente vinculada con los propósitos tanto del líder como de los seguidores.
Además, estos líderes reformulan los problemas de modo que las soluciones propuestas resulten
congruentes con los valores de los seguidores y con la visión que les transmiten, motivándolos para
que desempeñen un papel activo que propicie los cambios y ofreciéndoles modelos para mejorar el
comportamiento. Los líderes transformacionales tienden a desarrollar en los seguidores un elevado
sentido moral, ya que apelan a grandes valores e ideales, como justicia, libertad, igualdad, etc., así
como a la consecución de cambios que traigan consigo avances y mejoras.
La teoría que mejor representa este modelo transformacional del liderazgo es la conocida como
liderazgo carismático, que se relaciona con la idea tradicional de la persona excepcional. El líder
carismático es por definición un agente de cambio, que está descontento e insatisfecho con la situación
actual, que busca nuevas oportunidades y cuya impaciencia se traduce en acción. Otra cualidad,
vinculada a su sentido de la oportunidad, es su capacidad para resolver defectos y motivar el cambio
a través de su visión estratégica, de su proyección hacia una situación futura a alcanzar. Esta visión
se convierte en un faro que orienta a sus seguidores y a su organización, que persigue adaptarse a un
35
Bass (1990); Bryman (1996); Chemers (1997).
36
Pueden consultarse, entre las muchas publicaciones que revisan los distintos modelos, en castellano, por ejemplo:
García Sáiz (1999) y Gil (2003); y en inglés, por ejemplo: Yukl (2002).
37
Bass y Avolio (1994).
entorno lleno de incertidumbre. Proporciona claridad y guía en momentos en los que las cosas pueden
ser inciertas o ambiguas. Asimismo, los líderes carismáticos son sumamente diestros en motivar a los
demás, subordinados e iguales, capaces de estimular un profundo sentido de compromiso e impulso
a su alrededor y de lograr que las personas que trabajan con él intenten alcanzar lo aparentemente
inalcanzable. Gracias a su creatividad, inspiración, falta de convencionalismo y visión, los líderes
carismáticos son una fuente potencial de grandes transformaciones para las organizaciones de las
que forman parte, ya que poseen una capacidad única para percibir las oportunidades estratégicas,
correr riesgos, impulsar el cambio, persuadir y motivar 38 .
Tabla 6.5. Principales dimensiones del liderazgo transaccional

y transformacional
Refuerzos Refuerza y recompensa a los seguidores tras la consecución de los objetivos

Liderazgo transaccional
contingentes previstos.
Dirección por Interviene principalmente cuando la actividad relacionada con la tarea no sigue
excepción el plan previsto.
· Dirección por excepción pasiva: espera que se produzcan desviaciones o
errores tras los cuales aplica la acción correctora.
· Dirección por excepción activa: vigila las desviaciones respecto a los
estándares y aplica las sanciones si son necesarias.
Carisma El líder desarrolla una visión, promueve orgullo, respeto y confianza. Es un

Liderazgo transformacional
o influencia modelo de comportamiento para sus seguidores.

idealizada
Motivación Motiva creando elevadas expectativas, modelando conductas apropiadas y
inspiracional usando símbolos para orientar y guiar los esfuerzos de los seguidores. Despliega
entusiasmo y optimismo y fomenta el espíritu de equipo.
Estimulación Desafía constantemente a los seguidores con nuevas ideas y enfoques, y les
intelectual estimula para que ellos también sean innovadores y creativos.
Consideración Presta atención personal, respeta a los colaboradores y les otorga responsabi-
individualizada lidades. Crea un entorno de aprendizaje y de desarrollo del potencial de los
seguidores.
Fuente: Adaptado de Bass (1998) y Bass y Avolio (1994).

Aunque el concepto de carisma tiende a asociarse con características de personalidad, los

investigadores que han desarrollado esta teoría han tratado de restarle importancia a las cualidades
personales intrínsecas y se han centrado más en las conductas que los líderes llevan a cabo y que
podían contribuir a la percepción y a la atribución del carisma entre los seguidores. Así, se encontró
que ciertos tipos de conducta podrían conducir a que las personas percibiesen a un líder como
carismático. Ahora bien, para que esas conductas induzcan la percepción del carisma debe percibirse
su carácter como relevante para una situación concreta. Si los seguidores no creen que la formulación
estratégica del líder coincide con sus propias aspiraciones y valores, probablemente no lo perciban
como un líder carismático.
La secuencia de conductas del líder carismático y sus resultados probables aparecen recogidos
en la Figura 6.6.
Las conductas que se asocian con cada etapa dependen unas de otras, por lo que no es suficiente
una o varias de ellas para inducir percepciones de carisma, sino que es la gama completa de conductas
la que distingue a los líderes carismáticos de otros líderes. Además, las probabilidades de que los
seguidores perciban al líder como carismático dependen de la variedad de conductas carismáticas
38
Conger (1989).
que exhibe el líder, de la intensidad de cada conducta expresada por el líder y de la pertinencia de la
conducta del líder con la situación actual. No obstante, se considera que la visión es la piedra angular
del liderazgo carismático; se trata de la destreza más importante, mientras que las demás son simples
medios de comunicar y de alcanzar la visión 39.
En definitiva, el liderazgo carismático supone una atribución basada en las percepciones de los
seguidores acerca de las conductas del líder. El comportamiento observado del líder es interpretado por
los seguidores como expresiones del carisma. Los líderes carismáticos difieren de otros líderes por su
gran capacidad de formular y articular una visión inspiradora y por llevar a cabo conductas y acciones
que potencian la impresión de que tanto él como su misión son extraordinarios. Así, las personas deciden
seguir a tales líderes no simplemente por su autoridad formal, sino porque sus percepciones les hacen ver
el carácter extraordinario del líder, atribuyéndoles carisma y resultando ellos mismos afectados en sus
actitudes, valores y conductas de manera que sean consistentes con lo que los líderes quieren de ellos.
Figura 6.6. Modelo de etapas del liderazgo carismático

Fuente: Adaptado de Conger y Kanungo (1998).
Los principales efectos causados por los líderes carismáticos en sus seguidores, que aparecen
mencionados en la Figura 6.6, pueden concretarse en los siguientes 40 :
- Efectos positivos en relación con el líder:
a) Reverencia por el líder.
b) Confianza en el líder.
c) Satisfacción con el líder.
39
Conger (1989).
40
Conger, Kanungo y Menon (2000).
- Efectos positivos en relación con la tarea:

d) Identidad colectiva de formar un grupo de trabajo.
e) Percepción de un elevado rendimiento del grupo en la tarea.
f) Sentimientos de poder y de capacidad de transformar las cosas en la organización.
También se ha propuesto que los efectos sobre los seguidores de los líderes carismáticos pueden
distinguirse entre los cambios que se producen en sus creencias (inspiración, temor por el líder
y potenciación) y en sus conductas (esfuerzo y compromiso excepcionalmente elevados y buena
disposición a asumir riegos) 41.
A pesar de la creciente aceptación de esta teoría durante los últimos años, no se puede olvidar que
el liderazgo carismático puede presentar una cara oscura 42. Por ejemplo, además de tender a generar
una excesiva dependencia en los seguidores, cuando un líder carismático exagera sus acciones o estas
pierden contacto con la realidad de las necesidades de sus seguidores, se convierten en un medio
para una ganancia puramente personal y pueden ser muy perjudiciales para la organización de la que
forman parte. Existen problemas potenciales en cada elemento que distingue a los líderes carismáticos:
en su visión, en su articulación de los objetivos y en las prácticas directivas utilizadas para alcanzar
su visión, aunque esto también puede ocurrirle a cualquier otro tipo de líder. Sin embargo, al contar
con una mayor capacidad de persuasión, existen más probabilidades de que aseguren un compromiso
continuado de sus seguidores con objetivos deficientes o equivocados que las que se dan con un líder
promedio (no carismático), de modo que los resultados negativos pueden ser más frecuentes bajo el
liderazgo de un carismático.
Otras críticas 43 se han dirigido contra la visión heroica y orientada exclusivamente hacia los éxitos
de este tipo de liderazgo; también se reprocha que prácticamente solo se haya estudiado con líderes de
alta dirección y que no tenga en cuenta los procesos de liderazgo informal; y se cuestiona la solidez de
sus principios explicativos, la práctica ausencia de consideración de variables situacionales, así como la
ambigüedad de muchos de los conceptos utilizados. En definitiva, los resultados de las investigaciones
parecen señalar que cuando se logran cambios positivos en las organizaciones se deben en mayor medida
a procesos transformacionales de liderazgo que a la influencia de líderes carismáticos.
Por último, es importante destacar que el ejercicio del liderazgo no es independiente de las condi-
ciones en las que se desenvuelven las organizaciones. Los resultados de los análisis sobre el presente y
el futuro señalan que las realidades organizacionales están sufriendo -y sufrirán- continuas y rápidas
transformaciones, en especial en lo que se refiere al desconocimiento y al carácter impredecible de
los acontecimientos. Así, en los escenarios en los que tendrán que intervenir los líderes del siglo
XXI, serán cada vez más frecuentes situaciones como las siguientes 44 :
- La incertidumbre no estará basada tanto en la insuficiencia de datos como de preguntas.
- Habrá menos expertos y más aprendices.
- Se dará prioridad al movimiento continuo antes que al distanciamiento y la reflexión.
- Las decisiones tenderán a trasladarse hacia los expertos y convergerán menos en las personas
autorizadas por sus cargos a tomarlas.
- Se dará más importancia a la actualización y a la razonabilidad que a la predicción y a la
precisión.
- Habrá más improvisación y menos rutina.
- Será más frecuente la humildad y menos la arrogancia.
41
Behling y McFillen (1996).
42
Conger (1989).
43
Por ejemplo: Bryman (1996) o Yukl (2002).
44
Weick (2000).
En estos contextos, ¿qué liderazgo resultará eficaz? Las posibles respuestas proceden tanto de las
lecciones del pasado como de las predicciones acerca del futuro (véase Tabla 6.5.).
Tabla 6.5. ¿Hacia dónde se dirige el liderazgo del siglo XXI?
Lecciones del pasado45 Previsiones de futuro46
• El liderazgo es cosa de todos: el liderazgo es un • Dar valor a la incertidumbre.

proceso, no una posición. • Liderar con la siguiente orientación:
• El liderazgo es una relación entre personas. - Vitalidad.
• El liderazgo comienza con acción, se dirige al - Improvisación.
cambio. - Liviandad.
• El líder se hace a sí mismo, es autoconciencia. - Autenticidad.
• El liderazgo implica un aprendizaje permanente. - Capacidad de aprendizaje.
Fuente: Elaboración propia a partir de Kouzes y Posner (2000) y Weick (2000).
Además de lo anterior, hay que considerar la posibilidad de que los líderes emergentes se
diferencien de los líderes pasados y presentes en otros factores. Por ejemplo, a medida que vayan
desapareciendo barreras invisibles y techos de cristal en las organizaciones, será más probable que
aumenten las mujeres y las personas pertenecientes a minorías en el desempeño de funciones de
liderazgo, un reparto de papeles más realista que tenga en cuenta la creciente e imparable diversidad
de los lugares de trabajo y de las sociedades en su conjunto y que redistribuya de manera más justa
la capacidad y el ejercicio de la influencia y del poder.
Liderazgo en distintas culturas

El Proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizacional Behavior Effectiveness
Research Project) constituye el proyecto más extenso y ambicioso hasta el momento
dirigido al estudio del liderazgo en distintas culturas. Concebido por R. J. House en
distintas fases, cuenta con una muestra de más de 20.000 sujetos, más de 800 organiza-
ciones y está siendo realizado en 61 países por un equipo de investigadores cercano a los
dos centenares pertenecientes a universidades de todo el mundo. El principal objetivo

consiste en analizar las interrelaciones entre cultura (societal y organizacional), procesos
organizacionales (contingencias estratégicas y organizacionales) y liderazgo (véase, para
más detalles, Gil [2003]).
Se postula que los valores, normas y prácticas que diferencian a las culturas entre sí,
junto a las contingencias organizacionales, determinan las prácticas de las organizaciones
y los atributos y conductas de los líderes que son más frecuentemente desempeñados,
aceptables y eficaces en cada cultura. Un aspecto central de la investigación consiste
en conocer en qué medida los atributos y conductas específicas que contribuyen a un
liderazgo eficaz son universales o, por el contrario, están determinados culturalmente.
La Tabla 6.6 presenta los resultados obtenidos hasta ahora.
45
Kouzes y Posner (2000).
46
Weick (2000).
Tabla 6.6. Atributos universales (positivos y negativos) y determinados

culturalmente del liderazgo, según el Proyecto GLOBE
Positivo, honrado, hábil administrativamente, justo, resuelve problemas con
Atributos
estrategias ganar-ganar, alentador, inteligente, decisivo, informado, negociador,
positivos
comunicativo, infunde confianza, honesto, dinámico, coordinador, desarrolla
universales. equipo, motivador, etc.
Atributos
Despiadado, asocial, irritable, solitario, egocéntrico, no explícito, no coope-
negativos
rativo, dictatorial.
universales.
Atributos Evasivo, competidor en el propio grupo, autónomo, independiente, asume

variables riesgos, sensible, provocador, único, formal, entusiasta, compasivo, dominador,
según la cauto, astuto, lógico, indirecto, modesto, dominado, elitista, ambicioso,
cultura. individualista, etc.
Fuente: Tomado de Gil (2003).
En general, la investigación confirma que los líderes transformacionales/carismáticos

poseen atributos universalmente aceptados, lo que no significa que esos atributos se lleven
a la práctica de manera uniforme en todas las culturas.
6.5. Clima organizacional

Buena parte de las tensiones que sufren las sociedades, las organizaciones y los grupos en la actualidad
surgen del hecho de que las personas que están en contacto diario no experimentan su ambiente del
mismo modo 47. Como se señaló más arriba, las personas difieren en el significado que otorgan a las
situaciones y a los estímulos ante los que se encuentran. Con el objetivo de analizar estas diferencias
se formuló el concepto de clima que, aplicado a las organizaciones y a los contextos laborales, alude
a los factores ambientales percibidos de manera consciente por las personas que trabajan en ellos,
los cuales se encuentran sujetos al control organizacional y que se traducen en normas y en pautas
de comportamiento. Si bien el clima puede subsumirse en la órbita de la cultura, como se vio en el
Capítulo 3, la cultura de una organización se refiere a los valores y a las presunciones profundamente
arraigados y dados por supuesto que orientan las creencias, las percepciones y las decisiones de los
participantes 48 . Otra posible distinción puede establecerse en función de la perspectiva adoptada 49 :
mientras que el clima refleja las percepciones de los trabajadores, la cultura tiende a reflejar los
puntos de vista de la dirección, de los grupos y de los individuos con mayor capacidad de influencia
y de poder.
6.5.1. Definición
El origen del estudio del clima organizacional puede situarse en las investigaciones sobre los climas
sociales realizadas por Kurt Lewin y sus colaboradores en la década de los años treinta del siglo XX,
cuyo objetivo se centraba en representar cualquier proceso social particular (como, por ejemplo, los
intercambios entre el líder y sus seguidores, o las interacciones entre los miembros de un grupo) como
parte de un contexto o de un medio social más amplio50. Esta importancia otorgada al contexto se
47
Shibutani (1961).
48
Denison (1996).
49
Smither (1998).
50
Ashkanasy, Wilderom y Peterson (2000).
encontraba asociada con los principios de la psicología de la percepción desarrollados por la escuela
alemana de la Gestalt, desde la que se defendía que las percepciones no dependen exclusivamente de
las características particulares o de los elementos de los estímulos, sino también de las configuraciones
que adoptan o de cómo se organizan. Así, puede considerarse el clima como una Gestalt (una totalidad
organizada y significativa) basada en los patrones percibidos en relación con las experiencias y las
conductas específicas de los individuos en determinados contextos; o dicho de otro modo, el sentido
que las personas otorgan a los patrones de experiencias y de conductas que llevan a cabo, o de terceras
partes presentes en la situación, constituye el clima de la situación51.
A partir de estos antecedentes, a comienzos de los años sesenta del siglo pasado, autores
como Likert y McGregor propusieron la utilización del concepto de clima organizacional (que en
ocasiones también se denomina clima laboral), interesados sobre todo en analizar el modo en que
los directivos y los responsables organizacionales crean el clima en el que los subordinados llevan a
cabo sus tareas, el modo en que lo hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecución y su
capacidad para que las acciones que llevan a cabo ejerzan una influencia positiva y ascendente en el
contexto organizacional. De esta manera, se podía trabajar con los directivos para que manejaran,
comprendieran y potenciaran determinados climas y se lograra con ello mejoras significativas en el
funcionamiento y en el éxito en alcanzar los objetivos de las organizaciones. Evidentemente, cada
clima tiene detrás una filosofía (estrechamente vinculada con la cultura), es decir, un sistema de
entender y ver las cosas y las personas, por lo que el rol desempeñado por el directivo se convierte
en la clave de su transmisión y en la creación del clima correspondiente. En cierto sentido, el clima
proporciona una especie de fotografía de los elementos más explícitos, conscientes y observables de
la cultura organizacional52 (véase el Capítulo 3).
Así se llega a la definición actual de clima organizacional, el cual está constituido por las
percepciones compartidas por los miembros de una organización de las políticas, las prácticas y los
procedimientos, tanto formales como informales, propios de ella, y que representa un concepto global
indicativo tanto de las metas organizacionales como de los medios apropiados para alcanzarlas 53.
6.5.2. Tipos de clima

La definición anterior presenta un claro problema conceptual, ya que se alude a percepciones
individuales compartidas; es decir, el clima se mide a través de las percepciones individuales, pero
para que exista un clima en un determinado nivel (equipo, unidad, departamento, organización) es
necesario algún grado de acuerdo o de consenso entre las percepciones individuales. Esta aparente
paradoja ha traído consigo la formulación de tres tipos diferentes de clima: psicológico, agregado
y colectivo54.
El clima psicológico se define como las percepciones individuales de las características del
ambiente o del contexto laboral del que las personas forman parte, concretamente de las estructuras,
los procesos y los eventos organizacionales más próximos. En consecuencia, la medida del clima es
individual, obtenida habitualmente por medio de las respuestas dadas por cada sujeto a un cuestionario.
La falta de acuerdo en las percepciones de los miembros de un mismo equipo, unidad, departamento u
organización, demostraría que el clima es un atributo individual. Los resultados de las investigaciones
señalan que el clima psicológico presenta relaciones significativas con las actitudes hacia el trabajo,
la motivación y el rendimiento, y más específicamente, que las relaciones del clima psicológico con
la motivación y el rendimiento de los trabajadores se encuentran mediadas por las actitudes hacia
el trabajo55.
51
Schneider, Bowen, Ehrhart y Holcombe (2000).
52
Sparrow (2001).
53
Reichers y Schneider (1990).
54
Se sigue el análisis propuesto por González-Romá y Peiró (1999).
55
Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost y Roberts (2003).
El clima agregado ha sido propuesto por investigadores que consideran que no puede entenderse
la existencia de un clima en un sistema social sin el acuerdo entre los miembros que forman parte de
ellos. En consecuencia, el clima agregado es el resultado de promediar las percepciones individuales
de los miembros que pertenecen al mismo equipo, departamento u organización, acerca de las cuales
existe un cierto grado de acuerdo o consenso, si bien no resulta sencillo establecer qué grado de
acuerdo es necesario para agregar con garantías las percepciones individuales.
Por último, el clima colectivo persigue la identificación de grupos de miembros de una organización
que presentan percepciones similares del ambiente (o, dicho de otro modo, miembros para quienes
las situaciones tienen un significado común) a través de técnicas estadísticas de agrupamiento o
conglomerados. Estos grupos de miembros constituyen los climas colectivos, los cuales, al confirmarse
que comparten percepciones similares que poseen un significado psicosocial, cumplen la condición
indispensable para agregar con seguridad las puntuaciones individuales 56 .
Otro tipo de distinción entre climas es la que diferencia entre climas generales y climas para algo,
es decir, estratégicamente orientados y que cuentan con un referente particular 57. Si bien los primeros
suponen una condición para los segundos, ya que se requiere la existencia de un clima genérico que
procure un bienestar a los empleados y que facilite el logro en la ejecución de las tareas, la adopción
de un enfoque estratégico en el estudio del clima implica la elección de un criterio de interés que se
oriente hacia las facetas del contexto laboral relacionadas con él, dando lugar al análisis del “clima
para la seguridad”, “clima para la innovación”, “clima para la calidad”, “clima para el servicio”,
“clima para la motivación”, etc.
6.5.3. Componentes y consecuencias del clima

Al hablar de componentes del clima se hace alusión a las variables que intervienen en su configuración,
es decir, aspectos del entorno laboral y organizacional que influyen sobre el modo en que los miembros
perciben su ambiente (Tabla 6.7).
Tabla 6.7. Variables que influyen en cómo se conforman los climas
Responsabilidad y libertad personal en el trabajo, o que no se cuente con una

Autonomía
supervisión estrecha.
Tipo de relaciones (bien de cooperación, bien de conflicto) entre los miembros,
Cohesión
sociabilidad e intimidad.
Confianza en las figuras de liderazgo, sensibilidad de la dirección y apertura hacia

Confianza
las personas.
Puesto con sobrecarga de trabajo, estándares de trabajo y orientación hacia las
Presión
personas o hacia el rendimiento y la productividad.
Apoyo de la organización a sus miembros, distancia psicológica de los líderes,
Apoyo
facilitación del trabajo y tipo de influencia jerárquica.
Sistemas de recompensas, mecanismos de reconocimiento y de retroalimentación
Reconocimiento
y oportunidades para crecer y avanzar en el trabajo.
Claridad, objetividad y justicia en los sistemas de recompensas y claridad en los
Imparcialidad
sistemas de promoción.
Posibilidades de innovación, presencia de desafíos y riesgos y orientación hacia el
Innovación
futuro y el cambio.
Fuente: Elaborado a partir de Mañas, González-Romá y Peiró (1999).
56
González-Romá, Peiró, Lloret y Zornoza (1999).
57
Alcover (2003b).
A partir de estas variables percibidas el clima se puede orientar entre lo favorable a cada una de
ellas y a su conjunto o hacia lo desfavorable. Así, en una organización donde se permita una gran
autonomía a sus empleados, presente un elevado nivel de cohesión, exista confianza, la presión no sea
excesiva, se preste apoyo, se lleven a cabo acciones de reconocimiento, se actúe con imparcialidad
y se trate con justicia y, por último, se facilite la innovación y el cambio, se puede decir que cuenta
con clima muy positivo y favorecedor del logro de los objetivos.
En este sentido, las consecuencias del clima, es decir, sobre qué variables influye él a su vez,
son muy variadas. Así, los resultados de las investigaciones han señalado que el clima influye sobre
diversas facetas de la satisfacción laboral; que un clima de innovación no solo potencia esta en cuanto
a resultados obtenidos, sino que también provoca un aumento de la cohesión y del compromiso de
los miembros; que el clima juega un papel importante en la explicación de experiencias laborales
subjetivas, como la tensión experimentada y la satisfacción, así como en el rendimiento alcanzado;
y que el clima puede ser un buen predictor de la permanencia o la propensión al abandono de la
organización58.
En resumen, el clima constituye una variable esencial para la comprensión de lo que se puede
denominar vida psicológica de las organizaciones59, una variable que al mismo tiempo está en la
cabeza de los miembros que la componen y es un atributo del contexto en el que trabajan.
Autoevaluación
6.1. Para poder ser adecuadamente explicada, la conducta necesita estar situada, ser concebida
como un continuo con un contexto social, con un momento histórico, con un mundo V F
cultural.
6.2. Las estructuras sociales de las organizaciones y de los lugares de trabajo son independientes
V F
de las interacciones y de las relaciones sociales que tienen lugar entre sus miembros.
6.3. Los resultados de las investigaciones han demostrado que el trabajo en equipo es eficaz
V F
para todo de tipo de tareas y en relación con todo tipo de objetivos.
6.4. La eficacia de un equipo no está en función solamente de factores internos al propio
equipo, sino también de factores externos u organizacionales, es decir, condiciones que
V F
la organización impone al trabajo en equipo y que pueden incidir de manera significativa

sobre su funcionamiento y sus resultados.
6.5. El liderazgo ha de entenderse como un proceso que emerge de la interacción de las
V F
características del líder, de los seguidores y de la situación.
6.6. Aunque el concepto de carisma tiende a asociarse con características con personalidad,
los investigadores que han desarrollado esta teoría se han centrado más en las conductas
V F
que los líderes llevan a cabo y que podían contribuir a la percepción y a la atribución del
carisma entre los seguidores.
6.7. En los lugares de trabajo, las personas que comparten el mismo ambiente laboral
coinciden en el significado que otorgan a las situaciones y a los estímulos ante los que se V F
encuentran.
6.8. Se puede afirmar que el clima proporciona una especie de fotografía de los elementos más
V F
explícitos, conscientes y observables de la cultura organizacional
58
Mañas, González-Romá y Peiró (1999).
59
Schneider, B. (2000).
Alcover, C. Mª. (2003a). Equipos de trabajo y dinámicas grupales en contextos organizacionales. En F. Gil y C.
Mª. Alcover (Coords.), Introducción a la Psicología de las Organizaciones (pp. 201-228). Madrid: Alianza
Editorial.
Alcover, C. Mª. (2003b). Cultura y clima organizacional. F. Gil y C. Mª. Alcover (Coords.), Introducción a la
Psicología de las Organizaciones (pp. 387-414). Madrid: Alianza Editorial.
Bennis, W., Spreitzer, G. M. y Cummings, T. G. (Eds.) (2000). El futuro del liderazgo. Bilbao: Ediciones Deusto, 2002.
González-Romá, V. y Peiró, J. Mª. (1999). Clima en las organizaciones laborales y en los equipos de trabajo.
Revista de Psicología General y Aplicada, 52, 269-285.
Stewart, G. L., Manz, C.C. y Sims, H. P. (2000). Trabajo en equipo y dinámica de grupos. Mexico: Limusa
Wiley, 2003.
West, M. A. (2000). El trabajo en equipo eficaz. 1 + 1 = 3. Barcelona: Paidós, 2003.
La Psicología del Trabajo en la práctica (I)
Diseño e implantación de equipos de trabajo autogestionados

La experiencia reportada por Diego Cuello del Oro, profesor de la Universidad Complutense de
Madrid, refleja los resultados positivos del diseño e implantación de equipos de trabajo autogestionados
en una empresa multinacional de origen alemán ubicada en la Comunidad Valenciana y dedicada a
la producción de puertas automáticas.
Las razones que motivaron la implantación de estos equipos fueron netamente económicas,
puesto que se esperaba una mejora de los costes y de la competitividad de la empresa, cuya negativa
evolución reciente creaba problemas reales de supervivencia.
El diseño de los equipos autogestionados se llevó a cabo adaptando la estructura de producción y
el grado de integración de las tareas a los equipos, en concreto, sustituyendo los procesos organizados
en línea a una modalidad en U que permitía una mayor rotación; creando equipos de entre 7 y 15
trabajadores, según el proceso asignado; facilitando una elevada rotación interna gracias a la multi-
funcionalidad adquirida por los trabajadores en programas de formación; incrementando de manera
significativa la autonomía y las responsabilidades de los trabajadores en cuestiones operativas, técnicas
y organizativas, así como reduciendo el tamaño de departamentos funcionales como mantenimiento,

planificación, control de calidad y recursos humanos, y transformándolos de departamentos de línea
jerárquica a staff de apoyo a los equipos; y eliminando la jerarquía interna en los equipos, de modo
que la coordinación y el liderazgo solo se producían de modo informal.
Por lo que respecta a la implantación de los equipos, se tomaron las siguientes medidas: adopción
de una clara iniciativa para el cambio impulsada desde la dirección de la empresa; diseño de la
organización en consonancia con la cultura de equipos, es decir, reducción de niveles jerárquicos
y transformación de la cultura potenciando valores como la creatividad, la responsabilidad y el
compromiso; implantación rápida (entre 6 y 9 meses previstos), aunque finalmente se produjo en 2
años; gestión de la resistencia al cambio, que surge de la dirección, de los mandos intermedios y del
personal de staff, ya que todos ellos ven mermadas sus competencias, su poder y/o sus funciones, y
que puede convertirse en el principal obstáculo para la implantación de este tipo de equipos.
En cuanto a los resultados, se apreció un incremento muy significativo de la productividad del
sistema de fabricación, medida a través de dos criterios: convergencia entre objetivos de producción
(expresados en número de puertas fabricadas al día) y producción real (en tan sólo seis meses, se
pasó de fabricar 3 puertas diarias a más de 20, cuando los objetivos en ambos casos se situaban en
torno a 25 puertas diarias); y mediante el ciclo de fabricación, es decir, el número de días necesario
para completar una unidad de producto (de necesitarse 19 días para la realización de un puerta antes
de la implantación de los equipos, a requerirse una media de 10 días por puerta tras siete meses de
trabajar en equipos). Por otra parte, se apreció también un elevado incremento en la calidad del
producto: esta alcanza casi un cien por cien del nivel exigido en el plan agregado de producción, se
reduce de un 35% a un 7% los productos con defectos de fabricación, y se reduce a cero el número de
unidades de producto que debían ser rechazadas y no entregadas al cliente como consecuencia de una
calidad inaceptable. Otra medida de la calidad se puede apreciar en el cumplimiento de los plazos de
entrega: así, antes de la implantación de los equipos sólo un 21% de los productos se entregaban en
el plazo comprometido, pasándose a los siete meses a entregarse en plazo entre un 93% y un 100%
de los pedidos.
Por último, otro resultado positivo puede apreciarse a través del desarrollo y la creatividad de
las personas que participan en este tipo de experiencias. En la etapa anterior a los equipos, los
trabajadores no realizaban sugerencia alguna para mejorar los procesos productivos; a los siete meses
de la implantación de los equipos se adoptaron con éxito 55 sugerencias de los trabajadores dirigidas
a los procesos.
En conclusión, Diego Cuello del Oro comprobó con esta experiencia que la transformación del
sistema en línea a un flujo de trabajo dominado por equipos autogestionados fue un verdadero éxito.
Todas las medidas analizadas de productividad y de calidad reflejan una mejoría general provocada
por el mayor grado de compromiso y responsabilidad asumido por los trabajadores con el nuevo
sistema de trabajo.
Cuello del Oro, D. J. (2002). Una experiencia real sobre el diseño e implantación de equipos de trabajo
autogestionados. Capital Humano, nº 161, 46-54.
La Psicología del Trabajo en la práctica (II):
Líderes en nuestro contexto

La importancia otorgada a partir de la década de los noventa del siglo XX a las personas que forman
parte de las organizaciones, y especialmente a sus directivos y responsables, ha hecho que los grupos
empresariales tengan como prioridad formativa la gestión de los aspectos culturales y el desarrollo de
los líderes como vehículos para su transmisión. El dominio del modelo norteamericano ha impuesto la
importación de pautas culturales y de liderazgo que en muchos casos son ajenas a nuestros contextos.
Así opina Ignacio Suárez-Zuloaga, Director del Centro de Liderazgo Internacional, para quien el
liderazgo no es una técnica más de management que se pueda exportar sin más de una cultura a otra.
Aunque habitualmente se ha considerado que las habilidades son más independientes del contexto
y se pueden trasladar con más facilidad, incluso ellas se basan en unos conocimientos, experiencias,
creencias y valores que están muy influidos por cada cultura nacional, regional y corporativa.
Los españoles y, en general, los pueblos de origen latino de uno y otro lado del Atlántico, cuentan
con unas culturas de pertenencia en las que diferentes colectivos relacionados con las personas
(familia, amigos, comunidad, barrio, empresa, pueblo, etc.) desempeñan un papel mucho más
importante que en otras latitudes, como Norteamérica o los países anglosajones, donde la movilidad
de lugar de residencia y de lugar de trabajo, incluso de actividad profesional, es mayor, y con la que
se persigue un avance económico o social muy valorados en sí mismos.
Pero en opinión de Suárez-Zuloaga existen otros factores que marcan las diferencias. En nuestro
entorno, el éxito y sus principales indicadores (la jerarquía profesional y el patrimonio) son menos
admirados que en Estados Unidos, donde triunfar (“ser alguien”) significa ganar mucho dinero y
ser reconocido socialmente, y es la meta netamente nacional. En España, a una persona de éxito
no se le admira en la misma medida y resulta más bien objeto de envidia, cuando no de sospecha.
También es importante considerar las reducidas tendencias al riesgo, la innovación y la aceptación de
la incertidumbre en nuestro entorno cultural (como ejemplo, algunos datos: solo el 3% de los adultos
españoles entre 18 y 64 años decide crear una empresa; 9 de cada 10 jóvenes españoles aspiran a
encontrar trabajo por cuenta ajena o aprobar una oposición; el 70% de los universitarios españoles
rechaza categóricamente la posibilidad de crear una empresa). Por otra parte, la prevalencia de líderes
carismáticos entre nosotros, tanto en la política como en los negocios, junto con el elevado nivel de
corrupción (en comparación con los países anglosajones) y el final desastroso de alguno de ellos, ha
propiciado que en, general, se valore muy poco a los líderes. En conjunto, todos estos factores influyen
en el estilo de liderazgo que admiten las personas, de manera que individuos con valores, creencias
y actitudes distintos requieren líderes en la línea de sus propias características.
Suárez-Zuloaga propone algunas recomendaciones para los líderes en nuestro contexto. En primer
lugar, las cuestiones semánticas: el término líder no tiene, en general, resonancias positivas, y se
utilizan más los de directivo y dirigente; y la palabra seguidores levanta aún más suspicacias, por
lo que se prefiere el uso de eufemismos tales como colaboradores. En segundo lugar, evitar el error
de buena parte de los programas de liderazgo de centrarse solo en lo más evidente y accesible, como
ciertas habilidades y conocimientos. También es importante eludir la práctica en España y los países
americanos de habla hispana de modelos de liderazgo norteamericanos, ya que colectivos tan diferentes
como los de los países señalados requieren líderes cuyo comportamiento esté en consonancia con cada
cultura nacional. Por último, cada organización debe decidir qué valores orientan su funcionamiento
y se encarnan en sus líderes y supervisores, ya que son estos quienes los desarrollan, refuerzan y
transmiten a toda la plantilla.
Esta necesidad de conocer las particularidades que caracterizan cada contexto es la que tratan de
cubrir estudios como los realizados por Hofstede en la década de los setenta o los actuales llevados
a cabo en el marco del ya citado proyecto GLOBE, cuyos resultados sobre las culturas societales y
organizacionales y sus efectos sobre el liderazgo permitirán una mejor adecuación de este a cada
contexto.
Suárez Zuloaga, I. (2002). Líderes a nuestro estilo. Harvard Deusto Business Review, nº 106, enero-febrero,
50-57.
Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences. Beverly Hills, CA: Sage.
Gutiérrez, C., Prieto, J. Mª. y O’Connell, J. (1999). Prototipo de liderazgo en mandos intermedios españoles.
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 15, 385-406.
TERCERA PARTE
EL TRABAJADOR
7
LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES:
DIFERENCIAS INDIVIDUALES
“Los hombres de grande entendimiento no valen nada para la guerra, porque esta
potencia es muy tarda en su obra, y amiga de rectitud, de llaneza, de simplicidad y
misericordia, todo lo cual suele hacer mucho daño en la guerra. Y fuera de esto, no saben
astucias ni ardides, ni entienden como se pueden hacer; y, así, les hacen muchos engaños
porque de todos se fían. Estos son buenos para tratar con amigos, entre los cuales no es
menester la prudencia de la imaginativa, sino la rectitud y simplicidad del entendimiento;
el cual no admite dobleces ni hacer mal a nadie”.
Juan Huarte de San Juan,

“Examen de ingenios para las ciencias”.
7.1. Introducción
Como ya se comentó en capítulos anteriores, la Psicología del Trabajo se ha configurado a partir de las
aportaciones de diferentes disciplinas entre las que destaca la Psicología Social, tanto por la cantidad
de sus aportaciones como porque el objeto de estudio de la primera no es más que la aplicación a
una situación concreta del de la segunda: a saber, la relación entre el individuo o grupo y su contexto
laboral. Asimismo, es necesario destacar también el papel ejercido por la Psicología Diferencial,
encargada de buena parte del análisis micro1 del comportamiento organizacional.
Desde el punto de vista de la Psicología Diferencial, a pesar de las semejanzas globales en los
patrones del comportamiento humano, de cuyo estudio se ocupa, por ejemplo, la Psicología Social,
todas las personas son únicas por causa de la combinación de sus características psicológicas básicas,
como sus aptitudes o rasgos personales. Las repercusiones inmediatas de esta afirmación respecto
a la Psicología del Trabajo son tan variadas como obvias: por ejemplo, existirán puestos de trabajo
más adecuados a unos individuos que a otros, los cursos de formación no podrán diseñarse sin contar
con las particularidades de quienes los reciben respecto a su forma y capacidad para aprender, o los
programas de afrontamiento del estrés laboral tendrán que adecuarse a los trabajadores que vayan a
beneficiarse de ellos. Por tanto, uno de los mayores propósitos de la Psicología del Trabajo será el de
categorizar a las individuos 2 , de tal forma que acciones básicas en la gestión de recursos humanos,
tales como la selección3 o la formación de personal, dependen de una buena aplicación de los principios
de la Psicología Diferencial.
En las próximas páginas se hará un recorrido por las principales variables diferenciales utilizadas
por la Psicología del Trabajo, tanto desde el ámbito práctico como del aplicado: inteligencia, apti-
tudes, habilidades y rasgos personales. Pero la exposición comenzará poniendo las bases al estudio
correlacional, haciendo referencia tanto a las diferencias entre las metodologías diferenciales y
experimentales, como a los principales investigadores que se ocuparon del estudio de las diferencias
individuales en ámbitos laborales.
1
Peiró, Prieto y Roe (1996ª).
2
Ackerman y Humphreys (1990).
3
Para ejemplos concretos a este respecto, puede consultarse de Juan, Colom y Quiroga (1996).

• Las principales diferencias entre las metodologías correlacional y experimental.
• Los autores más destacados en la investigación sobre diferencias individuales asociadas a
situaciones laborales.
• En qué consiste el constructo inteligencia, así como las principales y más contemporáneas
teorías explicativas.
• Los principales modelos de aptitudes y su aplicación al ámbito de la Psicología del Trabajo.
• Las diferencias existentes entre los conceptos de aptitudes, habilidades y destrezas.
• Cuáles son los rasgos personales más empleados por los psicólogos del trabajo, y su relación
con el rendimiento laboral.
7.2. Los métodos diferencial y experimental

Las distinciones entre Psicología Social y Psicología Diferencial son tan profundas como innegables.
Como puede comprobarse en el desarrollo de buena parte de los contenidos de esta obra, las conclusiones
expuestas sobre resultados de investigaciones se refieren a reglas generales de comportamiento. Se ha
mencionado, por poner tan solo algún ejemplo, que la mayor parte de los grupos de trabajo que utilizan
tecnologías telemáticas sufren una serie de modificaciones en su funcionamiento, más adelante se verá
que ciertas características de las tareas convierten un puesto de trabajo en intrínsecamente motivador
y así sucesivamente. Se trata esta de la forma habitual -que no la única- de realizar investigación en
Psicología Social, donde se buscan reglas generales que expliquen el comportamiento de todos, o
al menos la mayor parte, de individuos o grupos. La Psicología Diferencial, como se ha dicho más
arriba, tiene objetivos distintos: lo general deja paso aquí a lo particular.
Estas diferencias en cuanto a objeto de estudio tienen su correlato lógico en las metodologías
preferidas para la creación del mismo: mientras que buena parte de la Psicología Social se apoya en la
tradición experimental, fundamentada en la aleatorización, el control de variables y la manipulación
de ciertas variables - dependientes - para que provoquen cambios ciertos en otras - dependientes -, la
Psicología Diferencial se asienta en la tradición psicométrica y correlacional, donde los distintos pro-
cedimientos de medida revelan cómo los individuos difieren respecto a sus características psicológicas
relevantes, para de esta forma poder predecir futuros patrones de comportamiento. Al fin y al cabo, el
propósito de la teoría de las diferencias individuales es proporcionar herramientas útiles para realizar
cuantificaciones objetivas de las características de los individuos de una determinada población 4.
Las ventajas e inconvenientes de ambas metodologías ya fueron analizadas en el capítulo 2 de esta
obra, por lo que no es necesario reproducirlas aquí. Baste recordar, sin embargo, que la aplicación
de diseños comparativos o correlacionales en una investigación supone el empleo de una serie de
instrumentos de evaluación sobre individuos, grupos u organizaciones para obtener datos que son
correlacionados entre sí. Este tipo de metodologías se emplean para analizar variables que no admiten
una manipulación experimental por parte de los investigadores: tamaño de la organización, sexo,
aptitudes, rasgos personales, etcétera. Precisamente esta ausencia de control experimental es lo que
impide que estas investigaciones ofrezcan explicaciones causales sobre las relaciones entre las variables
estudiadas, por lo que la complejidad de los diseños nunca ha estado tan formalizada como en la
metodología experimental. Las investigaciones correlacionales se caracterizan además, por ceñirse
a hipótesis las cuales indican simples relaciones positivas o negativas entre las variables, con un
énfasis especial en su medida y cuantificación. Parten del supuesto de que determinados fenómenos
de comportamiento (Y) ocurren en función de ciertas características de los sujetos (X).
Si bien es cierto, como ya se ha dicho, que con estas metodologías no es posible encontrar estrictas
relaciones de causalidad, el desarrollo de herramientas estadísticas multivariantes comienza a permitir
inferir la dirección en la relación entre las variables, al menos en forma de pseudocausación. Un ejemplo
de estas técnicas con gran aplicación hoy en día lo constituyen las ecuaciones estructurales.
4
Las Características Personales: Diferencias Individuales 191
7.3. Relaciones históricas entre Psicología Diferencial y Psicología del Trabajo

Con el objetivo de establecer un marco de referencia de la investigación diferencial actual en ámbitos
laborales, resulta de especial interés comenzar este capítulo con una breve reseña a los fundadores
de la Psicología Diferencial más relacionados con la Psicología del Trabajo. De hecho, durante los
comienzos del siglo XX esta última disciplina estuvo en buena parte centrada en la medida de las
diferencias individuales de los individuos.
La búsqueda de atributos estables de los individuos para explicar las diferencias individuales en
el comportamiento es un tema de investigación relativamente reciente. En Europa y durante la Edad
Media, se creía que la divinidad controlaba el destino de cada persona, de tal forma que buscar las
causas del comportamiento en disposiciones biológicas o físicas era considerado, simplemente, una
blasfemia. Con posterioridad se abrió la puerta a este tipo de observaciones - que no investigaciones
- al admitirse que los designios divinos solo afectaban a la creación de grandes leyes naturales, motivo
este por el que los científicos comenzaron el análisis experimental de la conducta de las personas en
un intento por descubrir los atributos estables de los seres humanos 5.
Pero no será hasta finales del siglo XVIII que Joseph Gall (1758-1828) realizó la primera asevera-
ción en este sentido, cuando afirmó - por cierto, y a pesar de sus intenciones, con nulo rigor científico
- que el tamaño y la forma del cerebro humano tenían una relación directa con el comportamiento
y la personalidad. Algunos años más tarde, son de destacar las contribuciones del iniciador de la
Psicología Diferencial, disciplina esta que constituyó el cauce por el cual la Psicología del Trabajo
(entonces Industrial) discurrió durante sus primeras décadas de vida. Dicho papel fundacional hay que
atribuírselo 6 a Francis Galton (1822-1911), médico británico que fue además geógrafo, meteorólogo,
matemático aficionado y explorador, y que estuvo científicamente muy influido por su primo Charles
Darwin. Sus intereses fundamentales se centraron en la realización de estudios sobre la influencia
de la herencia en la evolución humana, llegando a fundar la controvertida disciplina de la Eugenesia,
centrada en la mejora del genotipo humano, y que en realidad escondía ideas profundamente racistas.
Galton desarrolló distintos métodos estadísticos que relacionó con su interés por conseguir que las
características humanas “deseables” aparecieran con mayor probabilidad en la herencia genética. En
1884, instaló en la Exposición Universal de Londres un “Laboratorio antropométrico” donde cualquier
visitante podía someterse a 17 medidas, entre físicas y psicológicas. Con estos datos construyó curvas
y buscó, por primera vez en la historia, correlaciones, además de ofrecer los resultados en centiles7.
Como es bien sabido, estos procedimientos se convirtieron en clásicos de la Psicología Diferencial
y se utilizan continuamente en nuestros días.
En Francia, Alfred Binet (1857-1911) intentó reunir la Psicología Experimental y la Diferencial.

Criticó la proliferación de pruebas sensoriales, centrándose en la medida de la inteligencia. Su búsqueda
incesante de predictores intelectivos le llevó desde la medición del cráneo o de la mano a la grafología,
pero por supuesto, sin resultados 8. En 1904 el Ministerio de Instrucción Pública francés lo comisionó
para estudiar procedimientos de educación de niños con retraso. El primer pasó consistía en crear
una escala o test de medida de la inteligencia, y así formuló junto con el psiquiatra Theodore Simon
(1873-1961) la primera Escala Binet-Simon (1905). Sin embargo, Binet nunca confió en las conclusiones
que pudieran extraerse del estudio de miles de niños, y desde un punto de vista experimental, siempre
prefirió trabajar con un grupo muy limitado de sujetos, e incluso con sus propias hijas 9.
Puede por tanto asegurarse que la Psicología Diferencial ha tenido un importante componente
histórico europeo ya desde sus orígenes, aunque la medida de las diferencias individuales y de la
inteligencia rápidamente sedujo a los primeros psicólogos norteamericanos, por entonces centrados en
5
Ericsson (2003).
6
Boring (1950).
7
García Vega (1989).
8
Colom (1998).
9
García Vega (1989).
el nuevo enfoque funcional, el cual insistía en la utilidad del conocimiento. Algunas de las principales
personalidades de aquella época fueron:
• Walter Dill Scott (1869-1955), considerado el fundador de la Psicología Industrial, sirvió como
clasificador de soldados durante la Primera Guerra Mundial y dedicó su labor profesional a
la aplicación de la Psicología a la publicidad.
• Hugo Münsterberg (1863-1916) se trata de una de las más destacadas figuras de la primera
Psicología Industrial10 y es considerado como el fundador de la Psicotecnia o Psicología
aplicada11. Fue pionero en una gran cantidad de áreas hoy en día relevantes en la práctica de
la Psicología del Trabajo, como el empleo de tests e incluso simulaciones en la selección de
personal - por ejemplo, tras el naufragio del Titanic, publicó cuestionarios para la selección
de capitanes de marina12 -.
• James McKeen Cattell (1860-1944) llegó a la conclusión de que era tan posible como necesario
medir las diferencias psicológicas entre las personas, y fue el primero en acuñar el término
“test mental”13 para referirse a los instrumentos encargados de dicha tarea. Una de sus
grandes objetivos fue que la Psicología fuese considerada como una ciencia más, a la altura
de las ciencias naturales, por lo que resultaba imprescindible la aceptación de los métodos
matemáticos y cuantitativos. Consideraba que las personas tienen distintas capacidades, por lo
que desarrollarían mejor unas actividades que otras. Así, potenció la utilización de la selección
de personal mediante tests mentales que ayudaría a mejorar tanto su rendimiento individual
como la productividad de la organización, y todo ello dentro de la total imparcialidad en la
relación laboral obrero-empresa14.
• Walter van Dyke Bingham (1880-1952) tuvo como principal foco de interés la Psicología
diferencial y la aplicación de los tests mentales. Puso sus conocimientos al servicio del ejército
de los Estados Unidos durante las dos guerras mundiales, clasificando a los soldados para los
puestos más idóneos en función de sus capacidades psicológicas.
Estos cuatro grandes psicólogos realizaron aportaciones que constituyeron el punto de partida
de una disciplina propia. Mostraron un apoyo incondicional a la Psicología diferencial y fueron
conscientes de las difíciles relaciones entre la ciencia y su aplicación. Tuvieron objetivos comunes,
como la evaluación de capacidades, y anticiparon el uso de muchas herramientas para la investigación
y la práctica profesional del psicólogo del trabajo. El principal problema radica precisamente en que
el acuerdo entre ellos fue tal que provocó una falta de conflicto teórico, que por otra parte, siempre
puede resultar positivo para una ciencia, fundamentalmente durante sus primeros años de vida15.
Con el estallido de la Primera Guerra Mundial y la entrada de los Estados Unidos en el conflicto
a partir de 1917, iba a producirse el hecho histórico que situaría a la Psicología como una disciplina de
utilidad social16 . Opinión pública y directivos de empresas dejaron de ver a los psicólogos como unos
charlatanes a los que en ocasiones se confundía con echadores de cartas o lectores de los designios en
los astros. La exitosa aplicación de los conocimientos de la joven ciencia de la conducta a la situación
de emergencia que suponía una gran guerra, consagró definitivamente a la Psicología en general, y
a la Psicología Industrial en particular, como una ciencia útil y aplicable. Eso incluso favoreció que,
finalizada la contienda, gran cantidad de organizaciones de todo tipo buscaran a los profesionales de
la ciencia de la conducta que habían trabajado con éxito para los ejércitos de sus países, convencidos
los empresarios de la posibilidad de traslación de esos conocimientos a las realidades de sus industrias.
10
Muchinsky (2000).
11
Landy (1997).
12
Van de Water (1997).
13
Cattell (1890).
14
Peiró (1983-84).
15
Landy (1997).
16
Shimmin y Van Strien (1998).
La Primera Guerra Mundial supuso la movilización de grandes contingentes de soldados. En los Estados
Unidos, un psicólogo especialista hasta entonces en el estudio de primates, Robert Mearns Yerkes
(1876-1956) constituyó un Comité de Psicología en el National Research Council. Por otra parte, Scott
y Bingham propusieron que el servicio psicológico formara parte de la Oficina de Personal del Ejército,
y de esta forma se organizó un comité de expertos entre los que figuraban los propios Scott, Bingham
y Yerkes. Así, el ejército norteamericano comenzó a realizar una evaluación psicológica de las tropas,
en la que se incluía la administración de las primeras pruebas colectivas de evaluación de aptitudes de
la historia: los famosos Army Alpha y Beta Alpha, que fueron aplicados a millón y medio de soldados y
40.000 oficiales, utilizándose el segundo para los muchos reclutas que no hablaban inglés. También se
desarrollaron métodos para clasificar a los oficiales y así facilitar las decisiones de ascensos jerárquicos.
En general, los resultados obtenidos animaron a los psicólogos a producir todo tipo de tests colectivos,
y a aplicarlos en distintos contextos, ya fueran educativos, industriales o gubernamentales17.
A partir de los años treinta comenzó la expansión del análisis factorial, técnica estadística que
resultó básica para el desarrollo de la Psicología diferencial. Partiendo de esta importante herramienta,
los investigadores empezaron a crear modelos de inteligencia y personalidad resultantes de la utili-
zación generalizada de las baterías de tests. Años más tarde, al producirse la revolución cognitiva
de la Psicología el estudio de las diferencias individuales girará hacia las teorías revisionistas, cuyo
objetivo es explorar la ejecución en las tareas intelectualmente exigentes para averiguar cómo se
distinguen las personas. Estas teorías tienen como principales temas de investigación18 :
a) Cuáles son los procesos mentales responsables del comportamiento inteligente.
b) Cuál es la rapidez y exactitud con la que las personas ejecutan mentalmente esos procesos.
c) En qué estrategias cognitivas se combinan estos procesos mentales.
d) Sobre qué formas de representación mental operan los procesos cognitivos.
Conocidos ya los fundamentos teóricos e históricos de la Psicología Diferencial en el ámbito laboral,
el lector se encuentra en condiciones de abordar el estudio de variables concretas. Durante las siguientes
páginas, se realiza un recorrido sobre los constructos psicológicos procedentes de la teoría de las diferencias
individuales, que más ha utilizado la Psicología del Trabajo: inteligencia, aptitudes, habilidades y rasgos
personales19. Por otra parte, no debe olvidarse que, fundamentalmente la tradición norteamericana de la
disciplina ha estudiado también la relación de ciertas variables sociodemográficas - tales como la raza, el
sexo o la edad - con los resultados del trabajo habituales20. No obstante, estas son de mucha menor relevancia
que las de naturaleza psicológica y no serán aquí analizadas al tratarse esta de una obra introductoria.
Más adelante se dedicará un capítulo completo (véase el Capítulo 13) debido a su significación teórica y
práctica actual, para realizar un estudio más detallado de las competencias profesionales.
7.4. La inteligencia
7.4.1. Concepto
Pocos ámbitos de investigación de la Psicología han tenido tanto impacto teórico, metodológico y
aplicado como la inteligencia. Y lo mismo puede decirse a nivel social, ya que ser percibido por los
otros como inteligente es desde hace siglos uno de los valores más deseables entre las personas, al
existir la certeza generalizada de que esta característica está fuertemente asociada al éxito laboral
y personal. Es cuando menos, curioso, tanto interés por un simple constructo hipotético, es decir,
utilizado simplemente para explicar ciertos tipos de comportamientos - en este caso laborales - pero sin
una existencia “real” más allá de la suposición científica. Por ejemplo, si observamos a dos personas
comportarse ante una situación novedosa -como intentar sobrevivir en una isla desierta-, aquel en
17
Sokal (1987).
18
Colom (1998).
19
20
Véase por ejemplo Ackerman y Humphreys (1990) o Roth, Huffcutt y Bobko (2003).
quien percibamos un comportamiento más adaptativo y solucione mejor los problemas -porque se
construya un refugio o consiga alimento con rapidez- supondremos que es el más inteligente. Como
es sabido, el empleo de este tipo de constructos hipotéticos ha sido duramente criticado por algunos
psicólogos, como los conductistas, quienes consideran que no solo son prescindibles para explicar la
conducta humana, sino que son incluso perjudiciales para la caracterización de la Psicología como
una auténtica ciencia, al estilo de las duras.
Más allá de disquisiciones metodológicas que escapan al objetivo de este manual, lo cierto es
que el valor que la inteligencia ha tomado en todos los ámbitos relacionados con la obtención de un
buen rendimiento, incluido el escolar o por supuesto el laboral, ha sido enorme. Esta expectación ha
sido a veces justificada y ha obtenido respuestas concretas, pero en otras ocasiones no puede decirse
que haya ocurrido lo mismo.
Como puede esperarse, definir la variable inteligencia no es tarea fácil. De hecho, se trata de un
constructo con casi tantos significados como autores la han estudiado. A pesar de ello se han realizado
distintas esfuerzos de síntesis con el objetivo de poder trabajar científicamente con la inteligencia a
pesar de las diferencias sobre sus definiciones o incluso, sobre su naturaleza. Una de las definiciones
más completas de inteligencia la aportaron a finales de los años noventa 52 investigadores de prestigio
internacional, y es la siguiente 21:
La inteligencia es una capacidad mental muy general que, entre otras cosas,
implica la aptitud para razonar, planificar, resolver problemas, pensar de modo
abstracto, comprender ideas complejas, aprender con rapidez y aprender de la
experiencia […] Refleja una capacidad amplia y profunda para comprender el
ambiente -darse cuenta, dar sentido a las cosas o imaginar qué se debe hacer-.
En el año 1996 la Asociación de Psicólogos Americanos (APA) publicó su informe oficial sobre
la inteligencia 22 , donde se aportaban interesantes conclusiones que pueden consultarse en la figura
7.1. Como puede apreciarse, hay casi tantas afirmaciones como dudas al respecto. Y no se trata este
de un recurso retórico, sino de la realidad con la que se tiene que enfrentar la investigación actual
en el ámbito de la inteligencia.
Figura 7.1. Qué se sabe (y qué no se sabe) sobre la Inteligencia

Fuente: elaboración propia a partir de Neisser et al. (1996).

21
Gottfredson et al. (1997).
22
Neisser, Boodoo, Bouchard, Boykin, Brody, Ceci, Halpern, Loehlin, Perloff, Sternberg y Urbina (1996).
7.4.2. Medida de la inteligencia

El mismo numeroso grupo de autores a los que se acaba de hacer referencia en el apartado anterior
afirma que la inteligencia se puede medir y que además, los tests la miden adecuadamente, siendo
estos las técnicas de evaluación más precisas por su validez y fiabilidad (véase el capítulo 2). Por el
contrario, estas pruebas no miden creatividad, carácter, personalidad u otras diferencias individuales,
ni lo pretenden.
Existen diversas medidas de la inteligencia general, pero sin duda la más popular es el CI o cociente
intelectual, tanto que puede considerarse como la única medición psicológica que ha traspasado
lo puramente científico hasta situarse en una posición de incluso cierta trascendencia social. Su
denominación como cociente -y no como coeficiente, como tiende a nombrarse por error- deriva de la
propia historia de dicha medida, la cual comenzó siendo un cociente -una división- entre la edad mental
y la edad cronológica en niños, aunque pronto perdió dicho carácter y comenzó a utilizarse como una
medida universal a la que se transformaban las puntuaciones directas de distintos cuestionarios. El
CI se distribuye de acuerdo a la curva normal, con una media de aproximadamente 100 puntos para
una población compuesta por personas con distintos grados de formación.
La importancia práctica de la inteligencia deriva de la gran cantidad de resultados sociales,
ocupacionales y educativos que están correlacionados con el CI. Por tanto, una alta puntuación en CI
puede suponer una ventaja en la vida, dado que prácticamente todas las acciones requieren de algún
tipo de razonamiento y de toma de decisiones. A la inversa, un CI bajo puede suponerse como una
desventaja en la vida. Existen muchas excepciones, pero puede afirmarse en general que las ventajas
prácticas de tener un CI alto aumentan a medida que las situaciones se hacen más complejas 23, como
un puesto de trabajo de gran demanda cognitiva - científico, alto directivo o político -. Por el contrario,
en ocupaciones que requieren tomas de decisiones muy sencillas o pocas resoluciones de problemas,
el beneficio obtenido por puntuar alto en una prueba de CI es más bien limitado.
En los últimos años, las críticas a la medida de la capacidad intelectual por una simple puntuación
se han acrecentado. Se comentarán estos desacuerdos en el apartado correspondiente a las aptitudes,
en este mismo capítulo.
7.4.3. Los modelos básicos de la inteligencia

La mayor parte de la investigación actual sobre inteligencia puede encuadrarse dentro de tres enfoques
teóricos diferentes pero complementarios: teorías biológicas, cognitivas y factoriales. A continuación
se repasan brevemente los principios básicos de cada una de ellas.
a. Teorías biológicas
Según las teorías biológicas, la inteligencia es el resultado de la actuación fisiológica del cerebro.
Por tanto, será posible emplear medidas -correlatos- biológicas e intentar encontrar relaciones entre
estas y las diferencias individuales evaluadas a partir de las respuestas, por ejemplo, a pruebas
de CI. Los correlatos biológicos empleados habitualmente son la velocidad de transmisión de
información en la corteza cerebral, la actividad eléctrica del sistema nervioso -los potenciales
provocados- 24 y el ahorro de recursos energéticos cerebrales. Algunos resultados de estas
investigaciones describen al cerebro inteligente como aquel capaz de transmitir información
cortical más rápida y eficazmente.
Estas teorías ponen el énfasis en el pasado evolucionista de la especie humana 25. Desde este punto
de vista, interesa conocer qué parte del desarrollo cognitivo humano puede achacarse a dicho
pasado evolucionista y en qué medida.
23
Gottfrendson et al. (1997).
24
Véase por ejemplo Hendrickson y Hendrickson (1980).
25
Colom (1998).
La principal crítica que se puede hacer a estos enfoques es la del reduccionismo. Si bien no hay
duda en que las capacidades cognitivas residen en el cerebro y que a partir de su estudio biológico
pueden obtenerse ciertas conclusiones, también es verdad que el ser humano interacciona con su
medio en un entorno social, circunstancia esta de gran importancia y casi siempre olvidada por
estas teorías. Al fin y al cabo el que un comportamiento sea o no inteligente se evalúa a partir
de su impacto social.
b. Teorías cognitivas
Las teorías cognitivas se preguntan sobre la dinámica de la inteligencia, es decir, sobre su
funcionamiento. Desde este punto de vista, no importa tanto la base biológica, sino la funcionalidad
cerebral. Estos investigadores se interesan por conocer aspectos como cuáles son los procesos
mentales o cognitivos más importantes para la explicación del comportamiento inteligente así
como por averiguar las estrategias cognitivas más habituales entre los seres humanos. Se trata
por tanto de identificar y comprender procesos cerebrales subyacentes a la inteligencia, por lo
que resulta fundamental la aplicación del paradigma del procesamiento de la información, tan
empleado, por otra parte, en Psicología Cognitiva.
Estas teorías resultan muy útiles para comprender los procesos básicos del pensamiento inteligente,
pero su impacto a nivel práctico, sobre todo en Psicología del Trabajo, sigue siendo bastante
limitado 26
c. Teorías factoriales
Por último, las teorías factoriales se cuestionan acerca de la estructura de la inteligencia. De los
tres enfoques vistos, este fue el primero en desarrollarse aprovechando la puesta en marcha de
la técnica estadística del análisis factorial. Estas teorías se interesan por conocer cuáles son las
principales propiedades o dimensiones que se deben considerar para describir del modo más
completo posible el comportamiento inteligente que muestran las personas ante situaciones de
diversa índole.
La aplicación práctica de este enfoque ha sido enorme. Tanto es así, que la popularización de la
inteligencia a nivel social, de la que se hablado más arriba, parte de la puesta en práctica, a veces
desmedida, de algunas teorías factoriales. Todas ellas se fundamentan en la utilización de pruebas
psicológicas válidas y fiables capaces de medir, con total garantía, las supuestas propiedades del
constructo inteligencia. Una vez una de estas pruebas esté completamente validada, podrá emplearse
para evaluar la inteligencia de numerosos grupos de personas con un esfuerzo de corrección mínimo,
algo que evidentemente presenta muchas ventajas, por ejemplo en una situación de evaluación masiva
de candidatos a un puesto de trabajo.

Al descomponer la inteligencia en sus distintos componentes se pueden reconocer las aptitudes,
de las que precisamente se hablará en el próximo apartado. Muchos han sido los autores que han
aportado teorías factoriales. Destaca, por ejemplo, la Teoría Gf-Gc de Cattell, la cual distingue tres
tipos de propiedades de inteligencia 27 :
a) Capacidades: posibilidades de acción del cerebro.
b) Poderes provinciales: tipos de organización local para distintas modalidades sensoriales o
motoras.
c) Agencias: habilidades necesarias para actuar en distintas áreas de contenido culturalmente
valoradas.
Pero sin duda la mayor aportación de Cattell al estudio de la inteligencia fue la enunciación de los
distintos factores o aptitudes, de ellos 19 primarios -entre ellos el verbal, el numérico o el espacial- y
cinco secundarios, destacando entre estos últimos:
26
Colom (1998).
27
Cattell (1987).
1. Gf o inteligencia fluida: se trata de la habilidad básica de razonamiento. Supone la habilidad para

realizar inferencias o razonar inductivamente. Según Cattell, este factor es heredable y representa
la inteligencia básica de un individuo o factor g, denominado en habitualmente en Psicología del
Trabajo capacidad mental general.
2. Gc o inteligencia cristalizada: se refiere al manejo práctico de distintos tipos de problemas
-verbales, numéricos, mecánicos, espaciales, etcétera-. Es la parte de la inteligencia más
modificable por aprendizaje y supone su faceta más efectiva.
7.5. Las aptitudes
7.5.1. Concepto
Los primeros tests de inteligencia general se diseñaron con el objetivo de tener una puntuación
global del nivel intelectual de las personas. Pero los avances teóricos y prácticos dejaron entrever
la posibilidad de diferenciar los distintos contenidos básicos de la inteligencia. Así, comenzaron a
elaborarse ciertos instrumentos con el objetivo de medir dichas partes de una manera diferenciada.
A estas divisiones de la inteligencia, provenientes en la mayor parte de las ocasiones de las teorías
factoriales, se les denomina aptitudes o capacidades, las cuales se relacionan con la posibilidad de
operar -adquirir y procesar información- de forma eficaz ante una cierta esfera intelectual, ya sea
esta verbal, numérica, lógica, espacial, etcétera.
Puede definirse aptitud como una característica cognitiva que indica la capacidad potencial para
aprender y manejar ciertos conceptos, habilidades o destrezas. Mediante ellas se diferencia a los
individuos en función de sus comportamientos. Algunos expertos realizan la importante distinción
entre los dos componentes de una aptitud general: el básico y el efectivo 28 :
• Aptitud básica: es el aspecto de la aptitud general más estable. Tiene una base genética e indica
el nivel máximo hasta el que una persona puede llegar al aprender o realizar una tarea cognitiva
de cierto nivel de complejidad. Este componente de la aptitud no es directamente evaluable.
• Aptitud efectiva: se refiere a la aplicación de la aptitud para desempeñar una tarea concreta, por
lo que depende tanto de la aptitud básica como del conocimiento conceptual, procedimental
y estratégico del que dispone la persona. La aptitud efectiva es el componente que se evalúa
mediante cuestionarios, y por tanto funciona como una inferencia de la aptitud básica. Cuando
una persona responde a un cuestionario que mide, por ejemplo, aptitud numérica mediante
múltiples ítems de sumas, lo que se está haciendo es medir la aptitud numérica efectiva para las
sumas, para a partir de este dato poder inferir una medida global de aptitud básica.
A continuación se repasarán los principales modelos sobre aptitudes ofrecidos por la investigación,
haciendo especial hincapié en los más empleados en la práctica profesional de la Psicología del Trabajo,
así como en los enfoques más novedosos a este respecto.
7.5.2. Delimitación terminológica: aptitudes, habilidades y destrezas

La confusión terminológica reinante en el campo de la Psicología diferencial, achacable a partes
iguales a la utilización popular de muchos de sus conceptos, pero también a las malas traducciones
del inglés e incluso al desacuerdo entre los propios expertos en el área, ha provocado que el muy
empleado término habilidad se utilice con significados variopintos. Por ejemplo, se pueden encontrar
referencias a habilidades como características individuales de muy distintas naturaleza -capacidades,
motivación o rasgos personales-; a veces también se entiende como capacidad general -competencia,
desempeño, inteligencia, etcétera - o como habilidad específica 29 -como la habilidad para negociar-.
28
Colom (1997).
29
Hontangas y Peiró (1996).
En realidad, el uso correcto de este término va siempre asociado al rendimiento en una amplia gama
de tareas. Las habilidades serán así capacidades complejas referidas a tareas de naturaleza cognitiva
o social.
Resulta por tanto sencillo diferenciar una habilidad de una aptitud 30 , al referirse las primeras a
capacidades reales o expresadas y las segundas, como se ha visto, a potencialidades de aprendizaje.
También es posible establecer las diferencias con las destrezas, pues estas últimas siempre se refieren
a tareas muy específicas de naturaleza física y motora (véase la Tabla 7.1.). Por ejemplo, hablar un
idioma puede considerarse como una habilidad, mientras que conducir un camión será una destreza.
Estos conceptos serán retomados en el capítulo dedicado a las competencias (véase el Capítulo 13).
Tabla 7.1. Habilidades y destrezas
HABILIDAD DESTREZA
• Capacidad general • Capacidad específica

• Estabilidad temporal • Estabilidad temporal relativa
• Relacionada con el rendimiento en una • Relacionada con el rendimiento en una
amplia gama de tareas tarea o grupo de tareas
• Naturaleza cognitiva y/o social • Naturaleza física y motora
Fuente: Elaboración propia, realizado a partir de Fleishman y Quaintance (1984).
7.5.3. Algunos modelos clásicos de aptitudes

Como se acaba de comentar, muy numerosos han sido los autores que han publicado modelos
aptitudinales con mayor o menor éxito: Guildford, Spearman o Vernon son tan solo algunos de
ellos31. Incluso el modelo de Cattell visto más arriba puede considerarse en buena parte como una
teoría factorial de aptitudes. A continuación se mencionan dos de estos modelos, seleccionados tanto
por su relevancia como por tratarse de dos ejemplos muy alejados en el tiempo y representativos cada
uno de su época.
L. L. Thurstone fue uno de los grandes pioneros en los estudios sobre aptitudes. Sus aportaciones
metodológicas, fundamentalmente en lo que hace referencia al perfeccionamiento del análisis factorial,

se convirtieron en la clave para la investigación posterior sobre esta área. Su modelo reveló la presencia
de siete factores primarios32 (véase la Tabla 7.1.), aunque curiosamente no encontró ningún equivalente
al factor g de razonamiento general, presente en la práctica totalidad de modelos.
Por su parte, J. B. Carroll realizó en los años noventa una revisión exhaustiva de estudios sobre
aptitudes, seleccionando 461 de ellos y analizándolos estadísticamente con el objetivo de encontrar el
gran modelo común. Sus conclusiones pueden resumirse en la existencia de tres niveles jerarquizados
de aptitudes:
I. Primer estrato: capacidades concretas. Por ejemplo, el conocimiento léxico, el rastreo espacial,
la creatividad o la estimación de longitudes.
II. Segundo estrato: capacidades amplias (véase la Tabla 7.2.).
III. Tercer estrato: capacidad general. Se trata del factor g de razonamiento general.
30
Dunnette (1976).
31
Puede consultarse Colom (1998) o Drasgow (2003) para revisiones más específicas.
32
Thurstone (1947).
Cada uno de los estratos surge del análisis factorial del anterior. Carroll afirma que las pruebas
psicológicas reflejan las diferencias individuales - en forma de capacidades - que resultan relevantes
para muchas tareas que tienen mayor o menor relevancia social33.
Tabla 7.2. Algunas teorías sobre aptitudes
Tª de los tres estratos (Carroll) Tª de las aptitudes primarias

Aptitudes del estrato II (Thurstone)
• Inteligencia fluida
• Espacial
• Inteligencia cristalizada
• Perceptiva
• Memoria y aprendizaje general
• Numérica
• Percepción visual
• Relaciones verbales
• Percepción auditiva
• Fluidez verbal
• Capacidad de recuperación
• Memoria
• Velocidad cognitiva
• Razonamiento inductivo
• Rapidez de procesamiento de decisión
Fuente: Elaboración propia, realizado a partir de Carroll (1993) y Thurstone (1947).
7.5.4. La teoría de las inteligencias múltiples
a. Principios básicos
El autor de la Teoría de las inteligencias múltiples, Howard Gardner, tiene una formación
multidisciplinar que se refleja perfectamente en sus ocupaciones laborales: psicólogo evolutivo
y neurólogo, es docente en ambas ramas en las universidades de Harvard y Boston respectiva-
mente. Sus trabajos han sido de gran influencia para las últimas revisiones del sistema educativo
norteamericano y recogen temas de estudio tan variados y complementarios como la inteligencia,
el arte, la creatividad y el liderazgo.
Para Gardner, una inteligencia implica la habilidad necesaria para resolver problemas o elaborar
productos que son de importancia en un contexto cultural o en una comunidad determinada, por
lo que será fundamental cuestionarse acerca de cuáles son los problemas que se le presentan de
forma global a la humanidad y cuáles los productos culturales más preciados. Como estos son
de lo más variado, desde la creación de una teoría científica a realizar una hazaña deportiva,
es de esperar que no exista una única inteligencia sino varias. Es importante recalcar que estas
inteligencias no son directamente aptitudes, ya que estas últimas son consideradas por Gardner
como perfiles de inteligencias funcionalmente integrados 34. Sin embargo, a efectos prácticos
pueden considerarse si bien no como términos sinónimos, sí al menos como variables muy
estrechamente relacionadas.
Esta teoría habla de inteligencias universales a toda la especie humana, aunque su expresión
venga mediada por culturas concretas. Otro de los principios de la teoría reside en la búsqueda
de correlatos con los orígenes biológico-neurológicos de cada capacidad para resolver problemas.
Basándose en las disposiciones cerebrales de las inteligencias, la teoría hipotetiza que todas ellas
33
Carroll (1993).
34
Connell, Sheridan y Gardner (2003).
son independientes entre sí, lo que significa que una elevada inteligencia no tiene por qué estar
relacionada con niveles altos en otra u otras35.
Por otra parte, cada inteligencia debería ser susceptible de codificarse en un sistema simbólico:
un sistema de significado, producto de la cultura, que capture y trasmita formas importantes de
información. El lenguaje, la pintura o la escritura son ejemplos de este principio.
Respecto al origen y desarrollo de las inteligencias, Gardner opina que ciertos factores genéticos
determinan el grado en que cada una de ellas puede realizarse. Sin embargo, con la suficiente
exposición a los materiales adecuados, cualquier persona que no tenga daños cerebrales puede
alcanzar resultados, aunque no geniales, al menos sí significativos. Eso sí, nadie podrá desarrollar
una inteligencia por grande que sea su predisposición genética si no dispone de las mínimas opor-
tunidades para explorar materiales que le ayuden a extraer un determinado potencial intelectual.
b. Las Inteligencias
1. Inteligencia Musical
Permite que la persona perciba los ritmos, los sonidos, las cadencias y las melodías que se
producen a su alrededor, incluso en la naturaleza. En esta inteligencia está presente una gran
capacidad de percibir el mundo desde la perspectiva de la expresión de las formas musicales.
Personas con elevada inteligencia musical, situación que en ocasiones recibe el nombre de oído
perfecto, serán los directores de orquesta, los luthiers, los músicos profesionales o aficionados
o incluso muchos amantes de la música.
2. Inteligencia Cinético-corporal
Esta inteligencia implica la capacidad para utilizar el cuerpo con el objetivo de expresar ideas
y sentimientos. Facilita el manejo de las manos para transformar objetos. Por tanto incluye
habilidades de destreza manual, coordinación motora fina o gruesa, percepción y uso del
equilibrio en variadas actividades, flexibilidad, fuerza y velocidad, percepción de medidas y
volúmenes. Algunos profesionales con alta inteligencia cinético-corporal serán los cirujanos,
los bailarines, los deportistas, etcétera.
3. Inteligencia Lógico-matemática
La inteligencia lógico-matemática proporciona la capacidad de manejar los números y de
armar esquemas y relaciones lógicas, juicios lógicos (silogismos), distinción de funciones y
otros niveles de abstracción relacionados. Quienes la dominan son los matemáticos, científicos,
contables, ingenieros, analistas, programadores o estadísticos. Su naturaleza es no verbal, es
decir, se encuentra la solución a un problema lógico-matemático antes de poder verbalizarla.

Sería el equivalente al factor g o capacidad mental general.
4. Inteligencia Lingüística
Esta inteligencia permite usar las palabras de manera efectiva, ya sea de forma oral o escrita,
con precisión para describir o analizar la realidad. El uso de la sintaxis, la fonética, la
semántica, la retórica, las explicaciones y los metalenguajes, son parte de esta inteligencia,
típica en escritores, poetas, periodistas, oradores y algunos -que no todos- los políticos.
5. Inteligencia Espacial
Se trata de la inteligencia necesaria para percibir y pensar en tres dimensiones. Permite trabajar
con las imágenes, transformarlas, reubicarlas, relacionarlas de distinta manera; recorrer los
espacios, percibirlos de distintas maneras, producir o decodificar información gráfica.
Necesaria para conductores, pilotos, jugadores de ajedrez, arquitectos, escultores o pintores.
En resumen, será de gran utilidad para todas las profesiones en las cuales se esquematice la
realidad en formas gráficas, en cuadros, croquis, figuras geométricas, distancias, planos,
esquemas conceptuales, etcétera.
35
Gardner (1999).
Tabla 7.3. Las Inteligencias Múltiples

• Musical
• Cinético-corporal
• Lógico-matemática
• Lingüística
• Espacial
• Interpersonal
• Intrapersonal
• Naturalista
Fuente: Gardner (1999).

6. Inteligencia Interpersonal
La inteligencia interpersonal se construye a partir de la capacidad nuclear para comprender y
detectar cambios en las conductas, motivaciones y estados de ánimo de los demás, por lo que
su importancia es definitiva para realizar interacciones sociales eficaces. También implica la
comprensión general de las relaciones sociales entre los individuos. La expresión práctica de
esta inteligencia se refleja en el desempeño de habilidades sociales tales como la coordinación
de grupos, la negociación, la empatía, el respeto a los sentimientos de los otros y en análisis
social, entendido como la capacidad para detectar e intuir los sentimientos, motivos e intereses
de los demás. Es imprescindible para profesionales de la política, líderes religiosos, terapeutas,
comerciales, etcétera.
7. Inteligencia Intrapersonal
Se caracteriza por la capacidad para construir una percepción precisa respecto del sí mismo y de
organizar y dirigir un proyecto de vida propio. Incluye la autodisciplina, la autocomprensión de
las emociones y sentimientos propios, y la autoestima, entendida como el conocimiento exacto
y eficaz de uno mismo. Es característica de personas altamente reflexivas, de razonamiento
certero y que suelen ser buenos consejeros de los otros. Debería ser la más propia de filósofos,
psicólogos, educadores u orientadores educacionales 36 . Por otra parte, elevados niveles de
inteligencia intrapersonal permiten al individuo comprenderse y respetarse a sí mismo.
La suma de las inteligencias interpersonal e intrapersonal ofrece al individuo la posibilidad

de construcción propia y social del yo, es decir, el sentido de sí mismo. Puede entenderse que
la célebre y comercial inteligencia emocional (véase el apartado “La Psicología del Trabajo
en la práctica, al final de este capítulo) es un constructo similar a estas dos inteligencias
consideradas de forma conjunta.
8. Inteligencia Naturalista
La inteligencia naturalista se define como la capacidad de distinguir, analizar, clasificar,
sintetizar y utilizar los elementos que se presentan en el medio ambiente, fundamentalmente
los objetos, animales y plantas. Es una inteligencia que se caracteriza por su capacidad de
observar y describir la realidad que rodea al sujeto. La deberían poseer muchos habitantes de
zonas agrícolas, los botánicos, los cazadores, los ecologistas o los paisajistas.
Es importante señalar que Gardner considera que estas inteligencias no deben ser evaluadas
mediante cuestionarios, sino que la medición tiene que cumplir con un requisito de naturali-
dad, es decir, de aplicación de la inteligencia a una situación cotidiana en la que normalmente
debe emplearse.
36
Gardner (1993).
7.5.5. La Teoría Triarquica de la inteligencia

Sin duda la teoría sobre inteligencia y aptitudes más celebre y de mayor impacto en los últimos años
ha sido la Teoría Triárquica, enunciada por Robert J. Sternberg. Este enfoque reúne características
cognitivas y estructurales, pues intenta especificar los elementos de la inteligencia humana y cómo
estos operan para generar un comportamiento inteligente. El objetivo último de la teoría es encontrar
las diferencias individuales que permiten a las personas conseguir el éxito en sus vidas dentro de un
contexto sociocultural concreto. Para Sternberg, el punto clave en el estudio de la inteligencia reside
en que no todas las personas inteligentes utilizan las mismas estrategias para conseguir el éxito, sino
que existen distintos estilos para aprovechar los puntos fuertes y reforzar los débiles. Esto le lleva
a criticar duramente, al igual que hace Gardner, la trascendencia actual que hoy en día reciben las
pruebas de CI, que si bien pueden medir con gran exactitud algunas aptitudes, no lo hacen con todas
las que son realmente relevantes para explicar el comportamiento inteligente.
Las personas inteligentes saben explotar el patrón de habilidades que mejor le funcionan. Estos
perfiles aptitudinales son tres:
a) Aptitudes analíticas: se emplean para analizar, evaluar, juzgar, contrastar, etcétera. Las
personas con grandes aptitudes analíticas manejan a la perfección la relación con su mundo
interno. Los tres tipos de elementos cognitivos del mundo interno (véase la Tabla 7.4) están
por tanto implicados en el análisis.
b) Aptitudes creativas: se usan para crear, inventar, descubrir o imaginar. Una persona puede ser
muy inteligente si domina situaciones novedosas en las que será necesario manejar la inteligen-
cia fluida Gf. También puede resultar interesante evaluar las aptitudes de automatización, es
decir, la capacidad del individuo para solucionar situaciones que tiene automatizadas por ser
ya un experto en esas tareas, por lo que se estará empleando la Gc o inteligencia cristalizada.
En ambos casos se hace referencia a la relación de la persona con la experiencia.
c) Aptitudes prácticas: el individuo las utiliza en su relación con el mundo externo. Puede optar
por adaptarse al ambiente, por modificarlo - si es que se ha fracasado en la adaptación - o por
seleccionar un ambiente diferente si falló todo lo demás.
Tabla 7.4. El enfoque triádico de Sternberg
I. Mundo interno II. Experiencia
Meta- Componentes Componentes Novedad Automatización

componentes de ejecución adquisición Gf Gc

• Planificar • Codificar • Codificación ¿Qué es relevante? Rutina en las tareas
• Supervisar • Inferir selectiva ¿Cómo combino conocidas
• Valorar • Proyectar • Combinación la información
• Aplicar selectiva relevante?
• Comparar • Comparación ¿Qué relación hay
• Justificar Selectiva entre información
previa y nueva?
III. Mundo Externo
Adaptación Modificación Selección
Fuente: Sternberg (1985).
Por consiguiente, la teoría triárquica de la inteligencia habla de las relaciones que tienen las
personas con sus mundos interiores, externos y sus experiencias como mediadores de los mundos
internos y externos del individuo.
El comportamiento será inteligente en la medida en que:
• Sea empleado en la adaptación, modificación o selección del propio medio.
• Sea sensible a un tipo nuevo de reto o situación o en vía de automatizarse.
• Sea resultado del funcionamiento metacomponencial, componencial de ejecución o relativo
a la adquisición del conocimiento.
Cualquiera de estas aptitudes es entrenable, y por tanto, modificable con el aprendizaje y el tiempo.
7.5.6. Inteligencia, aptitudes y rendimiento laboral

Para finalizar con este repaso a las bases de la investigación sobre inteligencia, se resumirán las princi-
pales conclusiones de la abundante investigación existente respecto a la relación entre dicho constructo
y una de las principales variables de estudio de la Psicología del Trabajo: el rendimiento laboral.
Como se verá en el Capítulo 9, existen dos tipos diferentes de rendimiento en función del objeto de
la conducta del trabajador: el llamado rendimiento de tarea o intra-rol y el contextual o extra-rol. De
ellos, es el rendimiento de tarea, definido como aquel que se refiere a las conductas de los trabajadores
respecto a sus tareas laborales, el que más está relacionado con la inteligencia general37. De hecho,
el CI es el mejor predictor único del rendimiento laboral. También otras características individuales,
como las habilidades sociales, son importantes predictores, aunque los procedimientos de medida
no son tan fiables como las medidas de CI38 . Numerosos estudios han demostrado la validez de los
tests de inteligencia para predecir el éxito profesional39, y esto es más cierto según la complejidad
del puesto aumenta 40, compartiendo este efecto todas las culturas nacionales estudiadas 41. Por su
parte, la inteligencia social es un buen predictor del rendimiento extra-rol 42 .
Distintas investigaciones demuestran que las aptitudes intelectuales tendrán mayor peso cuando
se trata de tareas o de oficios que ponen en práctica procesos cognitivos, y menos cuando se trata de
actividades que comportan procesos motores. Al aplicar pruebas que permiten medir las aptitudes
específicas requeridas para un puesto concreto, se aumenta significativamente el poder predictivo.
En resumen, ha quedado probado que la capacidad metal general o factor g determina el éxito
profesional de tres formas: directamente, en la medida en que es requerida por la actividad considerada;
indirectamente, porque es dicha capacidad la que facilita la adquisición de competencias durante las
fases de formación y en el curso del aprendizaje de las nuevas experiencias que ofrece el trabajo 43 ;
tercero y quizá lo más sorprendente: la relación entre los sueldos recibidos y las aptitudes específicas
para un puesto concreto es considerablemente más baja que la que se establece entre sueldo y capacidad
mental general. Dicho de otro modo, los sistemas de análisis del trabajo recompensan en mayor
medida un alto factor g que las aptitudes específicas para un puesto 44. Por último, debe mencionarse
que también se han encontrado relaciones entre el rendimiento y otros constructos de los que aquí se
ha hablado, como la inteligencia práctica y la inteligencia emocional 45.
37
Drasgow (2003).
38
Neisser et al. (1996).
39
Puede consultarse un interesante resumen de la investigación en esta área en Ree, Carretta y Steindl (2001).
40
Hunter (1980) citado en Drasgow (2003).
41
Salgado, Anderson, Moscoso, Bertua, de Fruyt y Rolland (2003).
42
Drasgow (2003).
43
Ree, Carretta y Steindl (2001).
44
Rotundo y Sackett (2004).
45
Fox y Spector (2000 y Sternberg y Hedlung (2002).
7.6. Los rasgos personales
7.6.1. Concepto
Las personas han actuado como “expertos intuitivos” en el análisis de la personalidad desde que
se desarrollara la conciencia y el sentido del yo. En la vida cotidiana observan el comportamiento
de quienes les rodean y realizan continuas atribuciones respecto a los mismos, guiándose en buena
medida por sus supuestas disposiciones personales. De esta forma, cada individuo puede categorizar
a las personas a las que conoce - ya sea personalmente o incluso de forma indirecta, como mediante
los medios de comunicación - en función de las cualidades que percibe en ellos. “Luis es muy buena
persona” “María es muy cerrada cuando está con gente a la que no conoce.” Es decir, los seres
humanos tienden a asignar con gran frecuencia rasgos personales que utilizan para explicar las
regularidades conductuales de los demás. Y lo más curioso es que, sin ser ni mucho menos científicas,
esas atribuciones pueden llegar a ser bastante correctas: al fin y al cabo todos llevamos muchos años
de práctica en este curioso ejercicio. Se deja sin embargo, para el próximo capítulo de esta obra, la
descripción concreta de este y otros procesos de construcción atribucional. Pero no hay que engañarse:
estudiar la personalidad desde un punto de vista científico nada tiene que ver con las observaciones
intuitivas descritas. La Psicología se ha ocupado del estudio de la personalidad desde hace más de
ocho décadas y ha llegado, como se verá más adelante, a un nivel de concreción descriptiva - que no
tanto explicativa - más que destacable.
Como en el caso de la inteligencia, la personalidad no es más que un constructo hipotético que
se justifica por el tipo de actos que realizan cotidianamente las personas. Los términos personalidad
y rasgos personales se utilizan para dar razón de muchos de los comportamientos habituales de un
individuo, para explicar aquella parte de su conducta que se manifiesta en diferentes situaciones y
que permanece casi invariable a lo largo del tiempo. Una definición algo más precisa puede ser
La personalidad está compuesta por un conjunto de características cognitivas y tendencias
conductuales que determinan las similitudes y diferencias en pensamientos, sentimientos y conductas
de los individuos. Estas predisposiciones tienen continuidad en el tiempo y no pueden ser explicadas
simplemente por las presiones biológicas, psicosociales o sociales del momento.
Esta definición recoge la preocupación sobre la posible estabilidad de la personalidad, asunto
este sobre el que los principales autores se encuentran enfrentados. Mientras en algunas ocasiones
se defiende una estabilidad casi total, sustentada en la hipótesis del origen genético de los rasgos
personales, otros expertos opinan que las teorías de rasgos ofrecen resultados que al menos reflejan
una estabilidad cercana al 75%. Por último, los autores situacionistas defienden el papel fundamental
del contexto, lo que implica una falta total de estabilidad. En todo caso, las aplicaciones prácticas de
la investigación sobre personalidad en Psicología del Trabajo se han decantado por la estabilidad en el
caso de la evaluación y selección de personal, y por la posible modificación en el caso del aprendizaje
y la formación de personal.
Estudiar científicamente la personalidad es muy complejo, debido fundamentalmente a lo difuso
de su contenido y a los muy distintos enfoques que se han ocupado de este tema. Por poner tan solo
algún ejemplo, la personalidad ha sido entendida como grupos de simples comportamientos ante ciertas
situaciones, como dimensiones relativamente invariables en el tiempo o incluso, como un conjunto de
entidades dependientes de las relaciones entre el subconsciente y la conciencia del individuo. No es
sin embargo este el lugar idóneo para explicar las distintas escuelas y enfoques que se han ocupado de
este complejo objeto de estudio, pudiendo el lector interesado consultar diversas obras de referencia 46.
A continuación se repasarán únicamente las teorías más empleadas en Psicología del Trabajo.
46
Por ejemplo, Pelechano (2000 y Pervin (1998).
7.6.2. Los modelos básicos de la personalidad

Toda teoría de la personalidad tiene que dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿qué?: ¿qué es esa persona? Es decir, cuáles son las estructuras de su personalidad.
• ¿cómo?: ¿cómo es y cómo ha llegado a ser lo que es? Dicho de otra forma, cuáles son los
determinantes de la personalidad.
• ¿por qué?: ¿por qué se comporta de ese modo? Es decir, cuáles son los procesos subyacentes
a la personalidad de un individuo.
En primer lugar, el enfoque experimental de la personalidad hace uso de la manipulación de
variables con el objetivo de obtener relaciones de causalidad entre la modificación de comportamientos
habituales y, por ejemplo, posibles efectos sobre aprendizaje o rendimiento. Es decir, se pone el énfasis
en leyes generales, no en diferencias individuales.
Por su parte, el enfoque situacionista de la personalidad estudia las leyes que rigen las relaciones
entre estímulos y respuestas desde el punto de vista del contexto o ambiente. Para estos autores, el
origen de la conducta se encuentra básicamente en factores externos, lo que implica que la conducta
no sea estable, sino que varíe en función de las situaciones. Estas teorías clasifican los distintos
contextos en función de sus características físicas, de su significado psicológico y de sus contingencias
de reforzamiento 47.
Por último, el enfoque correlacional de la personalidad implica el uso de estadísticos para
establecer asociaciones entre conjuntos de medidas 48 . La Psicología de la personalidad requiere de
taxonomías de rasgos para comprender la estructura subyacente de sus variables, para desarrollar la
validez de constructo necesaria 49 (véase el capítulo 2) y, fundamentalmente, con el objetivo de revelar
patrones, comprender los resultados de investigaciones, y permitir predicciones de comportamiento 50
A pesar de que los modelos factoriales de personalidad son tan numerosos como los de aptitudes e
inteligencia, tres son los más utilizados por la Psicología del Trabajo: el modelo de las tres dimensiones
de Eysenck, el de los dieciséis factores primarios de Cattell y, fundamentalmente, el modelo de los
Big Five o Cinco Grandes. Los tres se revisan a continuación.
a. El Modelo de los tres superfactores de Eysenck
H. J. Eysenck es sin duda uno de los más importantes investigadores en el área de la personalidad.
Experto en áreas como las bases biológicas y el peso de los factores hereditarios sobre los rasgos
personales, es sin embargo su aportación más destacada y de mayor aplicación al mundo laboral
su teoría de las 3 dimensiones o superfactores bipolares51 (véase la Tabla 7.5.). A continuación se
resumen los contenidos de los distintos factores.

a. Psicoticismo: reúne factores secundarios como la agresividad, la frialdad, el egocentrismo,
la impersonalidad, la impulsividad y la falta de empatía. Este rasgo describe a personas que
tienden a comportarse de forma despreocupada hacia los demás o bien con hostilidad y
agresividad. También recoge el comportamiento extravagante.
b. Extraversión: Incluye rasgos secundarios como la sociabilidad, la vitalidad, la actividad,
el dogmatismo, la búsqueda de sensaciones o la despreocupación. El rasgo extraversión
describe comportamientos que pueden etiquetarse como sociables, búsqueda de relaciones
sociales, necesidad de tener muchas relaciones de amistad o afectivas. También la búsqueda
de excitación, riesgo, actuación impulsiva y optimismo en general.
47
Mischel (1973).
48
Colom (1998).
49
Hough y Ones (2001).
50
Fleishman y Quaintance (1984).
51
Eysenck (1970).
c. Neuroticismo: este rasgo incluye la ansiedad como rasgo, las tendencias depresivas, los
sentimientos de culpa, baja autoestima, tensión emocional, irracionalidad, timidez, tristeza y
alta emotividad. El neuroticismo describe comportamientos de cambios frecuentes de humor y
preocupación. Es posible que curse con frecuentes desórdenes psicosomáticos. Reacciones muy
emotivas y fuertes a los estímulos. En ocasiones implica conductas irracionales y rígidas.
Tabla 7.5. El Modelo de las tres dimensiones de personalidad
FACTORES FACTORES
PRIMARIOS SECUNDARIOS
Orientación a Búsqueda de
Agresividad
PSICOTICISMO logros sensaciones Masculinidad
Firmeza Manipulación Dogmatismo
Asunción de
Actividad Expresividad Falta de
EXTRAVERSIÓN riesgos
responsabilidad
Sociabilidad Impulsividad Falta de reflexión
Falta de
Baja autoestima Ansiedad
NEUROTICISMO autonomía Culpabilidad
Infelicidad Obsesión Hipocondría
Fuente: Eysenck (1970).
b. El Modelo de Cattell
El modelo de los dieciséis factores primarios de Cattell constituye la más compleja de las
teorías factoriales de personalidad existentes 52 . Este autor encontró doce factores básicos de
personalidad los cuales, tras distintos análisis factoriales se convirtieron en dieciséis. La teoría
ha sido reformulada en los últimos años (véase la Tabla 7.6.) con la aparición de una nueva edición
de su célebre instrumento de medida: el 16PF-V.
Tabla 7.6. Teoría de los 16 factores primarios (revisada)
FACTORES PRIMARIOS FACTORES SECUNDARIOS

A. Afabilidad Q1. Apertura al cambio

B. Razonamiento Q2. Autosuficiencia
C. Estabilidad Q3. Perfeccionismo
E. Dominancia Q4. Tensión
F. Animación
G. Atención a normas DIMENSIONES GLOBALES
H. Atrevimiento
Extraversión
I. Sensibilidad
Ansiedad
L. Vigilancia
Dureza:
M. Abstracción
Independencia
N. Privacidad
Autocontrol
O. Aprensión
Fuente: Cattell, Cattell y Cattell (1993).

52
Colon (1998).
c. El modelo de los Cinco Grandes (Big Five)

En los últimos años se ha realizado una gran cantidad de investigación que apoya la tesis de que
existen cinco grandes dimensiones que actúan como base de las demás y que explican la mayor
parte de la personalidad humana. Esta teoría, que es sin duda la más utilizada hoy en día en el
ámbito laboral53, presenta la peculiaridad de provenir del análisis de los términos que las personas
usan en su lenguaje cotidiano para describirse a sí mismos y a sus semejantes, es decir, utiliza
una aproximación léxica en contraposición a los enfoques basados en teorías psicológicas, como
el de Eysenck 54. O dicho de otra manera, este es un enfoque ateórico, pues se limita a incluir
de una forma organizada las dimensiones sobre las que existe un acuerdo social respecto a su
pertinencia para explicar la personalidad de las individuos.
Si bien las primeras investigaciones sobre los cinco grandes rasgos de personalidad surgieron
a mediados del siglo XX, no ha sido hasta los años noventa que se ha producido una auténtica
revolución con la constatación, a través de una ingente cantidad de investigaciones, de que estos
rasgos explican una gran cantidad de varianza del comportamiento humano achacable a la
personalidad, y eso es válido para la práctica totalidad de las culturas estudiadas.
Aunque no hay un acuerdo generalizado sobre los nombres de los rasgos principales 55, los más
utilizados en castellano se recogen en la Figura 7.2. Como en el resto de teorías, los rasgos
son bipolares, es decir, tienen dos polos extremos en los que pocas muy personas puntúan,
encontrándose la mayoría de la población en los puntos intermedios de cada dimensión. Además,
cada uno de los cinco grandes rasgos se encuentran sustentados por un número alto y variable
de factores de segundo orden.
Figura 7.2. El Modelo de los Cinco Grandes

Fuente: Basado en McCrae y Costa (1999).
1. Extraversión: también denominado sociabilidad, describe el grado de bienestar en las

relaciones con otras personas. En un polo sitúa al individuo sociable, enérgico y asertivo, y
en el contrario los comportamientos de timidez y no asertividad.
2. Conformidad: indica la inclinación a la adaptación a los otros. En un polo se describen las
conductas de confianza en los demás, cooperación o simpatía. En el opuesto se encuentran las
personas a las que habitualmente se describe como muy independientes, frías, rudas u hostiles.
53
Hough (2001).
54
55
Pueden consultarse análisis pormenorizados sobre los cinco grandes en John (1990) o en Block (1995) por poner
tan solo algunos ejemplos.
3. Consciencia: también llamada escrupulosidad, expresa el nivel de confiabilidad, disciplina,

responsabilidad, persistencia y orientación al logro en un polo, situando en el opuesto los
comportamientos impulsivos, irresponsables o frívolos.
4. Estabilidad emocional: o ajuste, refleja la disposición a soportar tensión. Las personas más
estables se muestran despreocupados, seguros de sí mismos y relajados. En el lado opuesto,
conductas habituales de nerviosismo, duda y tensión e incluso afectividad negativa (véase el
capítulo 11).
5. Apertura a la experiencia: refleja el gusto por las situaciones novedosas, la imaginación,
curiosidad y en general, apertura a los cambios. Las puntuaciones contrarias indican individuos
que con frecuencia se muestran cerrados ante lo novedoso, sin deseo de experimentar ni mucha
imaginación.
Los diferentes estudios apoyan completamente la fortaleza empírica de la extraversión y la confor-
midad. También alto aunque algo menor, es el respaldo encontrado para la estabilidad. La consciencia
encuentra un sustento algo más bajo, siendo la apertura el rasgo más débil de los cinco.
Como puede observarse a partir del análisis comparativo de estas tres prestigiosas teorías, sus
contenidos no difieren gran cosa entre sí. Como el mismo Eysenck 56 reconoce, sus factores son muy
similares a algunos de los básicos de los cinco grandes: la extraversión es la misma, el neuroticismo
es igual a la estabilidad y el psicoticismo es similar al polo opuesto del agrado. Otro ejemplo de esta
convergencia entre modelos lo ofrece la última versión de la teoría de los dieciséis factores primarios,
la cual ha incluido cinco dimensiones globales (véase la Tabla 7.5) que son también fiel reflejo de
los cinco grandes.
7.6.3. Los rasgos personales en contextos laborales

En los últimos años la Psicología del Trabajo ha experimentado una auténtica explosión de
investigaciones sobre el rol de la personalidad en contextos laborales 57. Tanto es así que algunos
autores consideran que los años noventa fueron la década de la investigación sobre personalidad
organizacional58.
No obstante, la utilización científica de los rasgos personales en situaciones laborales no siempre
ha gozado de tan buena salud. Por el contrario, durante muchos años ha estado sujeta a una gran
controversia entre defensores y detractores de la pertinencia de su estudio. Incluso la investigación
sobre este tema ha estado excluida durante más de veinticinco años, por considerársela como no
científica, hasta su muy reciente recuperación. Sin embargo, a partir de ese momento comenzó a
desarrollarse un extraordinario interés, sobre todo tras la popularización del modelo de los cinco
grandes, el cual, como ya se ha dicho, ha tenido un gran impacto en el ámbito laboral.
El análisis de la investigación sobre personalidad en el trabajo se ha desarrollado desde distintas
aproximaciones59 :
a) Teoría clásica de la personalidad: partiendo de una teoría de la personalidad, se relacionan
empíricamente las medidas de personalidad con ciertos comportamientos laborales. Por
ejemplo, correlaciones entre extraversión y rendimiento.
b) Desarrollo de medidas de diferencias individuales específicas del trabajo: estas investigaciones
se fundamentan en la construcción de una medida de personalidad dirigida exclusivamente a la
predicción de una conducta específica relacionada con el trabajo y en su posterior aplicación.
c) Ajuste en el trabajo: basándose en el análisis comparativo entre la persona y el puesto, se
puede medir el grado de ajuste o desajuste de la personalidad laboral de cada trabajador.
56
Eysenck (1992).
57
Perrewé y Spector (2002).
58
Hough (2001).
59
Furnham (1992).
d) Estudios longitudinales de las personas en el trabajo: consisten en analizar cómo diversas

variables de personalidad cambian con el tiempo, se relacionan unas con las otras en diferentes
momentos e incluso predicen la conducta.
Tras un reciente trabajo 60 en el que se han revisado los dieciséis meta-análisis realizados durante
la década pasada sobre la relación entre rendimiento y personalidad -lo que convierte este objeto de
estudio en uno de los preferidos para quienes emplean meta-análisis en Psicología del Trabajo 61 -,
parece al fin quedar establecida la conexión inequívoca entre rasgos personales y rendimiento
laboral62 . En efecto, Barrick y sus colaboradores demuestran que, de los cinco grandes factores de
personalidad -el big five -, la consciencia es un predictor válido para las medidas de rendimiento de
todas las tareas estudiadas, conclusión esta que coincide con otras investigaciones similares 63. Por
su parte, la estabilidad emocional funciona como un predictor generalizable cuando el rendimiento
laboral global es el criterio, pero la relación con medidas específicas de rendimiento y con ciertos
tipos de tareas es menos consistente que en el caso de la consciencia. Sin embargo, este rasgo es
buen predictor para puestos donde se requiere trabajo en equipo o gran número de interacciones,
pues el polo opuesto a la estabilidad - donde se encuentran los rasgos secundarios de la hostilidad y
la inseguridad - correlaciona negativamente con el rendimiento para dichas tareas. Respecto al resto
de factores - extraversión, apertura y conformidad - no predicen rendimiento laboral global, pero sí
éxito para ocupaciones concretas o criterios de rendimiento específicos. Por ejemplo, la extraversión
es muy buen predictor para profesiones que requieran trato personal, como un puesto comercial.
También en estos últimos años comienza a investigarse la influencia conjunta que estos rasgos tienen
respecto al rendimiento. En este sentido, se ha encontrado que cuando la extraversión se presenta
conjuntamente con la consciencia, el rendimiento mejora, mientras que con trabajadores con bajos
niveles en la dimensión consciencia, el rendimiento empeora.64
La generalización de la aplicación de este modelo de los cinco grandes a distintos contextos
culturales ha sido también comprobada por diferentes investigaciones.65 La fortaleza del modelo de
los Cinco Grandes en este ámbito de investigación es tan clara que recientes estudios 66 aconsejan
utilizar procedimientos de evaluación basados en dicha taxonomía, por obtenerse mejores resultados
que con otro tipo de instrumentos.
Por otra parte, parece que la personalidad funciona como predictor del rendimiento contextual67
(véase el capítulo 9), fundamentalmente la consciencia, rasgo este que a su vez correlaciona negati-
vamente con el absentismo laboral y positivamente con autoeficacia.68 Igualmente, la entrenabilidad
o capacidad para aprender en contextos laborales, correlaciona positivamente con la extraversión 69.
Es necesario señalar también que se han producido notables críticas a la aplicación de los cinco
grandes para explicar resultados del trabajo. Por ejemplo Hough70 expresa sus dudas respecto a lo
adecuado de utilizar perfiles de personalidad para predecir y explicar comportamientos laborales,
considerando mucho más oportuno utilizar los rasgos de forma aislada.
Por supuesto para que la conexión entre personalidad y rendimiento laboral sea correcta, es
necesario que los investigadores y psicólogos aplicados tengan en cuenta los siguientes puntos.71
60
Barrick, Mount y Judge (2001).
61
Barrick y Mount (2003).
62
A conclusiones similares llegan Barrick y Ryan (2003).
63
Hough y Furnham (2003).
64
Witt (2002).
65
Salgado (1997) y Salgado, Moscoso y Lado (2003).
66
Salgado (2003).
67
McHenry, Hough, Toquam, Hanson y Ashworth (1990).
68
Martocchio y Judge (1997).
69
Hough (1992).
70
Hough (1998).
71
Mount, Barrick, y Ryan (2003).
• Consideración del significado y relevancia de los rasgos respecto al problema que se esté tratando.
• Consideración y control de las variables moduladoras, ya sean disposicionales o situacionales,
en la posible relación rendimiento - personalidad.
• Especificación concreta de los criterios de interés.
• Desarrollo de una taxonomía de niveles de rendimiento.
• Examen de la personalidad y su rol a partir de modelos que tengan en cuenta distintos niveles
de análisis.
Además del rendimiento, la personalidad se ha relacionado también con otras variables o procesos
de la Psicología del Trabajo. Entre ellos destaca con fuerza el liderazgo, ya que durante la última década,
coincidiendo con el resurgir del estudio de la personalidad en contextos laborales, distintas teorías
recogidas bajo la etiqueta de neo-carismáticas han incorporado rasgos personales a sus modelos, antes
completamente conductuales72 . Por ejemplo, el rasgo conformidad es el predictor más consistente
con el liderazgo transformacional73. Asimismo, se han encontrado correlaciones significativas entre
ciertos rasgos personales, como la estabilidad emocional, con las percepciones de liderazgo 74 ; y los
cinco grandes, excepto la conformidad, correlacionan con el liderazgo emergente 75.
Para terminar, es necesario señalar que si bien tanto inteligencia y aptitudes como rasgos de
personalidad son buenos predictores de los resultados laborales, utilizados conjuntamente mejoran
considerablemente su validez, algo que puede considerarse como lógico si se considera que ambos
tipos de variables no correlacionan entre sí76 .
Autoevaluación
7.1. La Psicología Diferencial se asienta en la tradición psicométrica y correlacional, donde

los distintos procedimientos de medida revelan cómo los individuos difieren respecto a V F
sus características psicológicas relevantes.
7.2. La Primera Guerra Mundial supuso el momento histórico de la introducción de la Psicología
V F
como una ciencia de utilidad pública.
7.3. La teoría triárquica de la inteligencia se caracteriza por la descripción de las aptitudes
como habilidades necesarias para resolver problemas o elaborar productos que son de V F
importancia en un contexto cultural o en una comunidad determinada.
7.4. Si bien los tests de aptitudes específicas han demostrado una fuerte relación con el
rendimiento laboral, las pruebas que miden capacidad mental general o factor g han V F
fracasado en predecir resultado laboral alguno.

7.5. Puede asegurarse que los tests de inteligencia son válidos para predecir rendimiento
V F
laboral.
7.6. Las afirmaciones coloquiales del tipo “Luis tiene mucha personalidad” en realidad
V F
encierran un enfoque científico del estudio de la personalidad.
7.7. Las dimensiones conocidas como “los cinco grandes” son: extraversión, estabilidad
V F
emocional, apertura, conformidad y consciencia.
7.8. El rasgo “consistencia”, perteneciente a los cinco grandes, se ha revelado como un predictor
V F
válido para diversas medidas de rendimiento.
72
73
Judge y Bono (2000).
74
Lord, de Vader y Alliger (1986).
75
Judge, Bono, Ilies y Werner (2000), citado en Hough y Ones (2000).
76
Hough y Furnham (2003).
Furnham, A. (1992). Personalidad y diferencias individuales en el trabajo. Madrid: Pirámide, 1995.
Gardner, H. (1999). La Inteligencia Reformulada: las Inteligencias Múltiples en el Siglo XXI. Barcelona:
Paidós, 2001.
Lévy-Leboyer, C. (1992). Evaluación del personal. Madrid: Díaz de Santos.
Sternberg, R. J. (1985). Más Allá del Cociente Intelectual: una Teoría Triárquica de la Inteligencia
Humana. Bilbao: Desclée de Brower, 1990.
Inteligencia Emocional: la hora de la verdad. Lo que piensan los directivos españoles sobre la
revolución en la inteligencia propuesta por Goleman
En 1995 el periodista y psicólogo norteamericano Daniel Goleman encontró oro editorial con
la publicación del archiconocido texto “la inteligencia emocional”, del que hasta la fecha se llevan
vendidos más de cinco millones de ejemplares en todo el mundo.
Además de causar un shock mediático considerable, pues en todas partes se publicaron reportajes
y artículos sobre la inteligencia de las emociones, Goleman puso patas arriba el robusto tinglado
de la inteligencia que la Psicología oficial había construido más desde hacía más de medio siglo,
a partir del concepto de Cociente Intelectual (CI). Los ideólogos del CI consideraban que los seres
humanos poseen un determinado nivel de inteligencia - medible a través de pruebas estandarizadas
- que condiciona en buena medida el éxito personal y profesional. El CI (afirman sus defensores) se
constituye a partir de nuestra carga genética y de las experiencias educativas de los primeros años
de vida. A partir de ese momento permanece prácticamente inalterable.
Daniel Goleman, aprovechando los destacados trabajos de colegas como Howard Gardner,
Robert Sternberg o Salovey y Mayer, fue capaz de convencer al mundo entero de que el éxito en
la vida (desamericanizando la expresión, que a uno le vayan bien las cosas), depende en un 80%
de factores emocionales y solo en un 20% de factores puramente cognitivos. Diversos estudios e
investigaciones empíricas analizados en sus dos textos esenciales parecen confirmar tal extremo:
las emociones influyen más sobre el rendimiento que la simple posesión de una inteligencia clásica,
de corte lógico-matemático.
Goleman entiende por inteligencia emocional (IE) la capacidad para controlar las propias
emociones, automotivarse, para entender las propias emociones y las de los demás y para relacionarse
adecuadamente con otras personas. Por tanto, tener competencias emocionales en el ámbito empresarial
puede ayudar a cualquier individuo a negociar con más eficacia, a liderar y motivar equipos de trabajo,
y a gestionar los conflictos, a escuchar y comunicar con claridad y decisión, etcétera.
Más allá del impacto académico e, incluso, del boom mediático que supuso la eclosión de la
IE, ¿cuál ha sido su efecto real de las empresas? ¿Ha servido la IE para dar un giro al concepto de
inteligencia? Los directivos de recursos humanos españoles, ¿están de acuerdo con la IE? ¿la tienen
en cuenta en sus políticas de selección, formación o desarrollo de personas?
Una investigación desarrollada por el departamento de recursos humanos de EADA ha puesto
recientemente de manifiesto lo que de verdad opina una muestra importante de directivos españoles.
Los resultados deben tenerse en cuenta, sin duda, por su rotundidad.
El grado de conocimiento de la IE en las empresas españolas es muy elevado, y concretamente,
el 96,7% de los encuestados afirma conocer el término. Sin embargo, solamente un 44,8% dice tener
realmente claro el concepto. Es decir, hay un 54,6% de directivos que, aunque saben de la existencia de
la IE, no son capaces de explicar en qué consiste. Aún así, resulta evidente que el grado de popularidad
del término “inteligencia emocional” es muy relevante.
Al preguntarles por el grado de validez científica del constructo IE, los directivos españoles son
también contundentes: ni más ni menos que un 80,9% está de acuerdo en considerar que la IE está
soportada por argumentos demostrables científicamente. Tan solo una exigua minoría (6,6%) cree
que la IE es una etiqueta comercial y/o editorial sin solidez científica. Además, un 60,1% de los
encuestados está convencido de que las ideas de Goleman han supuesto un cambio revolucionario
respecto a los conceptos clásicos de inteligencia.
La cuestión sobre la esencia de la inteligencia arroja también resultados esperanzadores, aunque
sin tanta unanimidad: un 58,3% relacionó la inteligencia con un abanico plural de capacidades
humanas, desde las puramente emocionales (habilidades intra e interpersonales) hasta otras como la
musical, la espacial o la lingüística. Hay todavía un 41,7% de encuestados que, a pesar de todo, sigue
vinculando la inteligencia con habilidad de tipo lógico-matemático.
Quizá una de las conclusiones más interesantes de la investigación de EADA es la opinión
registrada respecto a la célebre afirmación de Goleman de que “el éxito en la vida depende en un 80%
de factores emocionales y solo en un 20% de factores puramente cognitivos”. Un abrumador 90,2%
confiesa estar de acuerdo con tal aseveración. Tal unanimidad pone de manifiesto la extraordinaria
influencia que las teorías de Goleman (y por extensión, las de otros autores relacionados) han
ejercido en los últimos ocho años sobre el concepto de inteligencia humana. Además, el 89,1% y
está convencido de que la IE se puede desarrollar, lejos de la concepción inmovilista de los defensores
a ultranza de el CI.
Las cifras de investigación dan un vuelco, sin embargo, cuando los directivos y empresarios son
interrogados acerca de las prácticas de gestión en relación con la IE. Solamente un 13,7% de las
empresas que utilizan sistemas basados en competencias para sus procesos de selección, valoración
y desarrollo, afirma incluir competencias relacionadas con la inteligencia emocional. De la misma
manera, un discreto 16,9% dice haber llevado a cabo procesos de formación en IE o habilidades afines
para una parte importante de su plantilla, curiosamente, el 87,4% piensa decididamente que, si el nivel
de IE de sus empleos los aumentase, su empresa funcionaria probablemente mucho mejor.
A la vista de los resultados de la investigación, parece claro que los cambios en la descripción
y análisis de la inteligencia que han tenido lugar en las dos últimas décadas han modificado de
manera importante el concepto tradicional de inteligencia basado en el CI, a tenor de la opinión de
una muestra significativa de directivos españoles. Si embargo, hay que ser algo más cauto respecto
a los cambios concretos que en materia de gestión se han producido. Solo de forma minoritaria las
empresas españolas han introducido herramientas de dirección de personas relacionadas con la IE.
Ponti, F y Cabañas, B. (2004). Inteligencia Emocional: la hora de la verdad. Lo que piensan los directivos españoles
sobre la revolución en la inteligencia propuesta por Goleman. Capital Humano, 174, 78-80.
8
PENSAMIENTO Y JUICIOS SOCIALES
“Siempre estoy clasificando bajo un aspecto u otro, siempre soy injusto, siempre parcial,
siempre excluyente. Mi excusa es necesidad, la necesidad que me impone mi naturaleza
práctica y finita. Mi pensamiento está al principio, al final, y siempre, al servicio de lo que
hago, y solo puedo hacer una cosa cada vez.”
William James,
“Principios de Psicología”
“No vemos las cosas como son. Vemos las cosas como somos”
Talmud
8.1. Introducción
Si quisiese resumir en tres los elementos básicos y fundamentales a los que presta atención la Psico-
logía éstos serían, sin duda, la conducta, la emoción y la cognición, o, dicho de otro modo, lo que las
personas hacen, sienten y piensan. Este capítulo aborda el tercero de estos elementos, lógicamente no
en todos sus aspectos. En uno de los manuales más importantes de la Psicología Social de finales del
siglo pasado1 se afirmaba que por encima de cualquier discrepancia teórica los psicólogos estaban de
acuerdo en dos cosas: en que la conducta no tiene lugar en vacío sino, siempre, en un entorno social
determinado y que la actividad individual construye situaciones sociales. Es decir, que el entorno
social inevitable para la conducta humana en parte está construido por la propia persona que realiza
la conducta, y no en pequeña medida por la interpretación que hace de esa situación social. El entorno
no es, pues, un mero conjunto de elementos objetivamente descriptibles. La actividad cognitiva, como
sin duda la conductual y la emocional, es un medio de interacción con el entorno que a la vez que lo
construye es construida por él.
En la vida cotidiana la actividad cognitiva es constante pero no uniforme. El ámbito del trabajo no
es una excepción. Siempre se está procesando en alguna medida información -se recibe y se tiene en
cuenta o se rechaza … - pero no siempre se hace de la misma manera. A veces se centra toda la atención
en el proceso y se hace depender las reacciones conductuales de él: se piensa concienzudamente
cuál la mejor decisión en una situación dada, se recoge información, se analizan las alternativas
disponibles, sus costes, sus riesgos, y se obra en consecuencia. Otras veces se mantiene una atención
flotante en la actividad que se está realizando, pero no por ello se muestra una conducta incoherente
o anárquica. El llevar carpetas a un archivo a la vez que se habla con un compañero, la clasificación
de documentos mientras se repasa mentalmente la organización del tiempo del resto del día … pero el
resultado de la conducta es bueno, responde a patrones racionales. Podría pensarse que es el resultado
de un razonamiento específico que se está llevando a cabo en ese momento, pero el foco de atención
del pensamiento está, al menos parcialmente, en otra cosa.
Ese pensamiento, con frecuencia, se centra en personas o en grupos, lo cual supone unas características
específicas. Se tienen muchas ideas preconcebidas sobre cómo son determinadas personas, o sobre el
significado de los comportamientos, se juzga constantemente sobre la responsabilidad de las personas
respecto a sus propios actos y … todos saben que las personas que son juzgadas a la vez juzgan a su juez.
1
Taylor (1998), p. 3. en un texto incluido en el Handbook of Social Psychology coordinado por D. Gilbert, S.T. Fiske
y G. Lindzey.
La actividad cognitiva, el pensamiento, muestra una complejidad que ha atraído a los psicólogos
desde siempre, especialmente desde los años setenta, llegando en ocasiones a reducir la Psicología,
sobre todo la Psicología Social, a Psicología Cognitiva. En este capítulo se tratará de hacer una
caracterización básica del pensamiento desde la perspectiva de la Psicología para después abordar
un aspecto específico como es el de la percepción de otras personas y la emisión de un juicio sobre
ellas. Quedarán sin desarrollar múltiples aspectos que relacionan el pensamiento con el ámbito del
trabajo, y que el lector echará en falta, como la relación entre el pensamiento y el aprendizaje, o el
pensamiento y la formación y el cambio de actitudes, o la formación de conceptos específicos en el
ámbito del trabajo … pero todos estos temas tendrán cumplido tratamiento en otros capítulos de este
manual (veanse los Capítulos 10 y 12). Quizá abordarlos aquí hubiese dado la falsa impresión que se
pretendía reducir todos esos temas a una parte del estudio del pensamiento, y esos capítulos, a su vez,
afrontarán el desafío inverso, es decir no reducir el aprendizaje, las actitudes, etc. a pensamiento.

• Los conceptos básicos relacionados con el pensamiento desde la perspectiva psicológica.
• Los mecanismos fundamentales que permiten comprender el funcionamiento de la actividad
cognitiva.
• Las características básicas que conducen a la formación de impresiones en la interacción
social
• La utilización de conocimientos previos como orientadores de la formación de impresiones,
su control y sus consecuencias.
• Los elementos más representativos de la generación de atribuciones de responsabilidad sobre
la conducta de las personas.
8.2. El pensamiento
Entre los lugares comunes del conocimiento popular de la Psicología se encuentran las referencias
al psicoanálisis, fácilmente identificado con Sigmund Freud, y al conductismo vinculado, en este
caso con menos claridad, a Watson, Skinner o, incluso, a Pavlov. No ha calado del mismo modo el
cognitivismo. Fuera del ámbito psicológico y sus aledaños es difícil encontrar alguien que reconozca
esa perspectiva como central en la Psicología, pedir además nombres es totalmente ocioso. Sin
embargo la perspectiva cognitiva domina actualmente casi toda la Psicología y no es un fenómeno
reciente. Ya en los años cincuenta y sesenta se hablaba en Psicología de revolución cognitiva 2 y en
Psicología Social la influencia de Lewin o Asch habían adelantado algunos años el giro. El mito de la
caja negra, es decir de la renuncia -o imposibilidad, según sus defensores- a intentar conocer lo que
ocurre entre el estímulo que recibe el sujeto y la respuesta que da, queda arrumbado en algún desván
psicológico. Esa caja negra focaliza, en gran medida, la atención de la psicología en general y de la
Psicología Social en particular desde entonces. Entender la conducta humana como mera respuesta
a una situación estimular es empobrecerla radicalmente. Las personas elaboran la información
contenida en la situación estimular, interpretan esa situación, lo hacen además con referencias a
interpretaciones previas compartidas con otras personas, influidas por concepciones globales de la
realidad -culturales, ideológicas- y emiten una respuesta que, a su vez, va a ser interpretada por sí
mismos y por otros. La forma de abordar el pensamiento está en analizar cómo las personas captan
esa información, cómo la almacenan, la procesan y la recuperan, y cómo la utilizan.
Antes de entrar en los elementos, procesos, etc. es interesante conocer cuatro metáforas3 que
se han propuesto para entender a la persona desde una perspectiva cognitiva. Muestran claramente
cómo tras una perspectiva teórica no hay simplemente una acumulación de conocimiento ingenuo,
sino que éste es producto, en parte, de preconcepciones.
3
Taylor (1981); la cuarta metáfora se debe a Fiske y Taylor (1991).
2
Bruner, Goodnow y Austin (1956); Neisser (1967).
Pensamiento y Juicios Sociales 215
La primera de las metáforas supone que las personas tratan de buscar la consistencia de nuestras
ideas, creencias y percepciones en general 4. Así la tendencia a percibir totalidades en lugar de
elementos sueltos o a detener el pensamiento ante relaciones desequilibradas respecto a nuestras
expectativas responden a este patrón común5, aunque el caso más llamativo es el de la denominada
disonancia cognitiva ya que predice resultados en contra del sentido común. En este caso se señala
que cuando en una situación se percibe que hay contradicción entre dos elementos se tenderá a
reducir esa disonancia entre ellos con resultados sorprendentes. En un famoso estudio denominado
de aceptación inducida se planteó a unas personas que hiciesen una tarea tonta como girar clavijas y
colgar ganchos, después se les pidió que convenciesen a otras personas para realizar la misma tarea
diciendo que era interesante. A una parte se les dio un dólar, a otra parte se les dio veinte dólares.
Después de realizarlo se les pidió, a las mismas personas, que calificasen su interés en él. La teoría
predijo que quienes recibieron un dólar estaban en situación de mayor disonancia por lo tanto deberían
reducirla aumentando su interés en el experimento -el dólar solitario no es suficiente para compensar
la mentira-. Los resultados confirmaron la predicción 6 . En todos los ejemplos los sujetos tienden a
buscar el equilibrio entre la información manejada en cada caso, buscan la consistencia cognitiva.
La segunda de las metáforas supone que las personas se comportan como científicos ingenuos.
Esto quiere decir que ante, por ejemplo, el comportamiento de una persona un observador elabora
intuitivamente hipótesis sobre que las causas del mismo sean internas o externas. Para ello se basa en
la observación previa de la variación conjunta de determinadas variables, hace deducciones lógicas,
etc. Es decir, que se comporta bajo los parámetros de un racionalismo estricto. A esta metáfora
pertenecen las denominadas teorías de la atribución a las que se dedicará un apartado en la segunda
parte de este capítulo.
La tercera de las metáforas, en cambio, concibe a las personas como unos avaros cognitivos que
tratan de simplificar la información para poder manejarla lo más rápidamente y con el menor esfuerzo
posible. En este caso se trata de analizar cómo la persona puede manejar cantidades de información
muy grandes que desbordan su capacidad de procesamiento. La elaboración de esquemas y modelos,
la utilización de conocimientos preelaborados, etc. es el centro de este enfoque. A esta metáfora
responden gran parte de las aportaciones en el campo del cognitivismo a partir de los años ochenta
y a ellas se dedicará gran parte del capítulo.
Finalmente la cuarta de las metáforas identifica a las personas como estrategas motivados, es
decir que tienen a su disposición un repertorio de estrategias cognitivas que utilizan en función de los
objetivos, necesidades o recursos disponibles. De modo que en una situación de premura de tiempo
una estrategia adecuada puede ser la utilización de un estereotipo, mientras que en otra de amenaza
a la identidad la estrategia más adecuada puede ser el buscar la propia consistencia cognitiva.
Por ello, aunque a partir de ahora se vaya a entrar en aportaciones que parecen descontextuadas
y ladrillos de un edificio único, conviene no olvidar que tras ellas hay toda una concepción de la
persona y de la realidad.
8.2.1. Elementos y conceptos básicos

Tres van a ser los elementos básicos del pensamiento que se va a desarrollar. En primer lugar se
verán las principales propuestas de estructuras generales del aparato cognitivo, las denominadas
arquitecturas cognitivas, después se hará una caracterización de la memoria como aspecto
4
A esta metáfora responden las propuestas de Heider (teoría del equilibrio, 1958), Rosenberg y Abelson (teoría del
equilibrio cognitivo, 1960), Festinger (teoría de la disonancia cognitiva, 1957), etc.
5
Son dos casos de las teorías citadas en la nota anterior. La teoría del equilibrio de Heider es una extensión a las
interacciones humanas de la conocida teoría de la Gestalt: percibimos totalidades. Si se percibe que dos entidades
están en relación se las percibe como formando una unidad. Y se prefieren las unidades equilibradas que desequili-
bradas. El segundo caso señala que cuando se percibe un desequilibrio una forma de eliminar la tensión es desviar
la atención a otra cosa en la que no se dé esa tensión.
6
Este es un estudio clásico realizado por Festinger y Carlsmith en 1959.
fundamental de todo el funcionamiento cognitivo y finalmente se repasarán las principales bloques

estructurales de conocimiento.
a) Arquitecturas cognitivas
Por arquitectura cognitiva se entiende el sistema establecido que produce actividad cognitiva7.
Es la comprensión global del funcionamiento cognitivo de las personas. Nos muestra una idea
de conjunto que agrupa y relaciona los distintos elementos de una forma determinada de la cual
se derivarán consecuencias, diferentes según la arquitectura supuesta.
Las funciones básicas de las arquitecturas cognitivas son 8 :
• Especificar la naturaleza de la memoria dentro de un sistema funcional
• Definir las operaciones básicas o primitivas utilizadas por el sistema
• Especificar el tipo de estructura de control que organiza y ordena las operaciones
primitivas que produce conducta inteligente.
Se han propuesto dos grandes modelos de arquitecturas cognitivas. Una de tipo simbólico y
otra denominada de conexiones. La arquitectura simbólica supone que lo que la persona maneja
al llevar a cabo una tarea cognitiva son símbolos es decir patrones complejos de significados
almacenados en estructuras específicas de memoria. Las personas organizan estos símbolos en
sistemas que vienen a ser modelos internos del mundo 9. Estos modelos son interpretaciones del
mundo, no traslaciones literales de él, que guían nuestras nuevas percepciones y que son el marco
respecto al cual se realizan múltiples tareas. En cierta medida se puede decir que los límites de
nuestros modelos son los límites de nuestro mundo10 en el sentido de que lo que no encuentra
acomodo en esos modelos no es reconocido como elemento del mundo, es rechazado, ignorado
o mal interpretado. Esta perspectiva supone que es difícil que personas con modelos diferentes
puedan coordinar acciones. De hecho, no están experimentando el mismo mundo.
Al manejar unidades tan complejas el tipo de procesamiento que exige es de tipo serial, lo que quiere
decir que primero realiza una tarea y después otra, y con un considerable esfuerzo continuo de
memoria. Es un modelo utilizado de forma implícita en gran parte de las explicaciones que se hacen
de resolución de problemas, toma de decisiones, aprendizaje, transmisión de experiencias, etc.
Si la arquitectura simbólica viene a ser una aplicación de la metáfora del ordenador aplicado al
funcionamiento de la actividad cognitiva, la arquitectura de conexiones utiliza una metáfora
más parecida a la del cerebro mismo. El cerebro está compuesto de infinidad de neuronas
interconectadas entre sí. Estas se excitan e inhiben unas a otras, teniendo lugar estos procesos de
forma simultánea en múltiples lugares del cerebro a la vez. Además las neuronas no funcionan de
forma aislada, sino que las excitaciones e inhibiciones afectan a unidades compuestas por varias
-numerosas- neuronas11. La transposición de este modelo a la actividad cognitiva hace que se
consideren diversas unidades organizadas en sistemas y relacionadas entre sí que se excitan e
inhiben en procesos que pueden tener lugar de forma paralela en lugar de serial como era el caso
de la arquitectura simbólica.
En realidad estos dos modelos no son excluyentes sino complementarios. Si la arquitectura
simbólica puede ser considerada como la macroestructura, el control consciente; el procesamiento
serial, el enfoque de conexiones sería la microestructura, el control automático, el procesamiento
en paralelo. La utilización conjunta de ambos modelos permite comprender cómo la actividad
puede estar guiada por un control consciente en determinados aspectos de la tarea y de modo casi
7
Newell, Rosenbloom y Laird (1989).
8
Lord y Maher (1991, p. 5).
9
10
Jonson-Laird (1989, p. 471). Aquí Jonson-Laird está parafraseando la célebre sentencia de Ludwig Wittgenstein los
límites de mi lenguaje son los límites de mi mundo (Tractatus logico-philosophicus, § 5.6)
11
automático en otros aspectos de la misma; cómo la realización de una tarea con un componente
cognitivo determinado puede desarrollar en paralelo otras evocaciones cognitivas o aspectos
emocionales, etc.
Tabla 8.1. Arquitecturas cognitivas
Simbólica De conexiones
Unidad: el símbolo Unidad: la conexión neuronal
(complejo de significados) (redes interconectadas)
Macroestructura Microestructura
Control consciente Control automático
Procesamiento serial Procesamiento en paralelo

Metáfora representativa: la memoria como Metáfora representativa: la memoria como
ordenador cerebro
b) Memoria
La memoria es el recurso básico de todo el funcionamiento cognitivo. De forma muy simple se
puede entender la memoria como toda información que un individuo puede retener durante algún
periodo de tiempo. Sin embargo esta identificación laxa conviene matizarla inmediatamente. De
ella parece deducirse el papel de la memoria como simple almacén de cuyo de cuyo contenido se
dispone a voluntad. Quizá la memoria pueda ser entendida como un almacén, pero un almacén
complejo. El sistema de almacenaje condiciona la recuperación y el manejo posterior, es decir
prediseña el procesamiento posterior de la información. En este sentido se puede entender la
memoria como un verdadero heurístico12 , es decir como un sistema de razonamiento incompleto
pero funcional. Por ejemplo, alguien está en el salón de casa y oye abrir la puerta de la calle. Son
las siete. La memoria vincula ambas cosas repetidas habitualmente y da por hecho que es nuestra
pareja que vuelve del trabajo. Sin embargo no se ha un razonamiento completo. Puede ser otra
persona que ha forzado la puerta con una ganzúa y que … o que ha asaltado a su pareja y le ha
robado la llave … o alguien que siempre estuvo dentro de la casa oculta … Tener en cuenta todas las
posibilidades, calcular su probabilidad, verificarla … le pondría al abrigo de riesgos, pero paralizaría

su actividad constantemente. La asociación de la memoria de alguien nuevo en la casa y la hora a
la que habitualmente viene su pareja es más rápido, tranquilizador y, habitualmente, cierto.
Desde los primeros momentos de la Psicología se planteó la distinción entre una memoria vinculada
a la atención actual y una memoria cuyo contenido no ocupa la atención actual de la persona.
Posteriormente se adoptó la terminología de memoria sensorial (primera instancia que recibe la
información), memoria a corto plazo (limitada y temporal donde pasa parte de la información
guardada brevemente en la memoria sensorial) y a largo plazo (donde se almacenaría de forma
permanente). Sin embargo este modelo es demasiado unidireccional para explicar como se maneja
la información necesaria para realizar una tarea concreta. Por ello se propone un nuevo concepto
el de memoria de trabajo13. Esta memoria de trabajo sería la memoria activada en un momento
dado. Sería el sitio de trabajo14 (por lo tanto limitado respecto a capacidad, recursos, etc.) para
desarrollar una actividad cognitiva. Esta memoria activada facilitaría a su vez la activación de
12
Ruiz (2003).
13
Baddeley y Hitch (1974); Baddeley (1986).
14
otros elementos de la memoria, e inhibiría algunos más, convirtiéndose en una estructura de

control del procesamiento de la información.
De este modo toma cuerpo la idea de la memoria como algo más que un almacén, el activar un
contenido de la memoria, por ejemplo al percibir una situación conocida, arrastra un esquema
de pensamiento que va a facilitar el acceder a nuevos contenidos de la memoria y a utilizarlos de
una determinada manera. La memoria facilita y simplifica el proceso de razonamiento, es decir
funciona como un heurístico.
c) Bloques estructurales de procesamiento de la información

La información en la memoria no se almacena en unidades aisladas sino que los distintos elementos
forman redes que contienen bloques de conceptos y categorías, interrelacionados entre sí, que
conforman unidades. Aunque se han utilizado múltiples términos para referirse a estas unidades
se puede aceptar como genérica la denominación de esquema cognitivo.
Los esquemas pueden ser de tamaños muy variables y además están, a su vez, interconectados
entre sí. Hacen referencia a ámbitos concretos del mundo convirtiéndose en auténticas teorías
implícitas. Por ejemplo se puede tener un esquema sobre la secretaría de dirección. En ese esquema
habrá múltiples elementos, desde asignar un sexo concreto a quienes ocupan esa profesión, hasta
atribuir tipos de relaciones con su entorno, carácter, rasgos de personalidad, habilidades sociales…
Esos elementos ni son ciertos ni falsos, simplemente son elementos del esquema que permiten a
la persona simplificar la realidad estableciendo de antemano una serie de expectativas frente a
ella. Permiten no tener que procesar toda la información de ese aspecto de la realidad cuando se
enfrenten a ella, sino reconocer algunos de los elementos que activan el esquema para que sea
éste después el que guíe la actividad cognitiva y conductual respecto a él.
Los esquemas son actualizados15, lo que quiere decir que se rellenan con la información relevante
de la situación. Toda persona, en nuestro contexto cultural, tiene un esquema cognitivo sobre la
entrada en un espectáculo público, ahora bien en cada situación se incorpora la información que
hace funcional ese esquema.
Dado el nivel de generalidad del concepto esquema, bajo este término se pueden diferenciar
diversos bloques estructurales que, al menos en cuanto a su ámbito, presentan diferencias
significativas. En general se puede hablar al menos de cuatro tipos de esquemas16 : esquemas
individuales, esquemas de roles, grupos o categorías, esquemas de sucesos y esquemas de
resolución de problemas.
Los esquemas individuales pueden referirse a uno mismo o a otros. En el caso de los autoesquemas
son una integración de vivencias personales en patrones dotados de sentido que permiten mantener
una coherencia individual frente al entorno y que pueden actuar como normas, en cuanto que
expectativas, de comportamiento personal. Los esquemas referidos a otros vienen a ser una
singularización en una persona concreta de de un esquema general. Así la participación de una
persona en diversos esquemas -hombre, abogado, menor de treinta años, catalán, etc.- conformará
un esquema único que permite valorar la información proveniente de su persona como plausible,
rechazable e interpretarla respecto a esos parámetros.
Los esquemas referentes a roles y grupos o categorías sociales orientan las expectativas de
comportamiento de esos roles, grupos o categoría sociales y las del perceptor hacia ellos. Por
ejemplo la identificación de alguien como alcohólico, diplomático, médico en su consulta,
etc. suscitan expectativas y comportamientos diferentes. La complejidad de la persona queda
supeditada a su pertenencia a la categoría con la que ha sido identificada, por eso se diferencia
de los esquemas personales referidos a otros. Este aspecto de los esquemas de personas y grupos
o categoría sociales se verá con algo más de detalle en la segunda parte de este capítulo.
15
De Vega (1984).
16
Páez, Marques e Insúa (1994); Fiske y Taylor (1991).
Respecto a los sucesos se puede diferenciar entre escenarios y guiones17. Los primeros hacen
referencia a esquemas referidos a conjuntos de sucesos ligados por una característica común.
Así el colegio o la universidad pueden ser escenarios, del mismo modo que un lugar de trabajo
o una sociedad gastronómica. Todos ellos suponen unos referentes que se activan globalmente y
orientan el comportamiento y la interpretación de los acontecimientos del lugar. Los guiones, por
su parte, son secuencias de interacciones típicas. Por ejemplo, es fácil reconstruir el guión que
se sigue al llegar a una gasolinera -en este caso de puede apreciar cómo la conversión de éstas
en autoservicios desorientó a muchos conductores e irritó a no pocos: era la ruptura de un guión
establecido; actualmente algunas gasolineras vuelven a tener personal para servir la gasolina y se
vuelve a romper el guión: al bajar del coche para llenar el depósito se tropieza con la persona que
viene a pedir las llaves para abrirlo-, o al entrar en un restaurante … o la falta de guión cuando
se entra en el lugar de culto de una religión poco conocida en un viaje de vacaciones …
Finalmente, los esquemas de resolución de problemas son esquemas abstractos que se aplican
en la situación necesaria para realizar una deducción o determinar un patrón de causalidad. De
este tipo son las atribuciones de causalidad de la conducta que se verá más adelante al repasar
las teorías de la atribución.
En general los esquemas son recursos cognitivos que nos permiten ordenar la información que se
recibe y poder manejarla con la suficiente economía de tiempo y medios para ser funcional. Es
fácil repasar la cantidad de información que hay en una situación dada -por ejemplo al pasear por
una calle- si se tratase de atender a toda ella la actividad cognitiva se bloquearía a cada instante.
Los esquemas permiten reducir esa complejidad inabarcable al manejo de unas pocas unidades
que orientan respecto a lo esperado e inesperado, a lo significativo y a lo trivial. Aunque esta
simplificación, por supuesto, también induce a cometer errores, que a veces son graves, como
por ejemplo en el caso de la aplicación indiscriminada de estereotipos.
8.2.2. Procesos básicos

Los procesos implicados en la actividad cognitiva son numerosos y complejos: captación de la
información, almacenamiento, recuperación y manejo de la información, sistemas de toma de
decisiones … Desarrollarlos excede con mucho el ámbito de este manual, por ello solo se van a dar
algunas notas generales de dos de los procesos más básicos: la atención, por ser el mecanismo más
simple de activación del sistema cognitivo, y el uso de heurísticos, por ser el proceso que ilustra de
forma más clara el modo de funcionamiento del mencionado sistema.
a) Atención
Cuando la información manejada por la persona procede de cualquier fuente estimular -en
contraposición por la activación de información que ya se posee- el primer aspecto a considerar
es cómo la atención se focaliza hacia esa información. Dos son las características que explican
la focalización: la saliencia y la vivacidad.18
La saliencia es una propiedad derivada de la relación del estímulo con su contexto. El contexto
puede ser tanto el contexto inmediato como el conocimiento previo del estímulo o incluso los
objetivos relevantes para el observador. Así, un jugador de baloncesto de una altura considerable
puede no destacar entre un conjunto de jugadores de baloncesto, pero si viaja en el metro la
diferencia de altura hará que la mayoría de los viajeros se fijen en él. Del mismo modo destacará
un hombre entre mujeres, una persona de raza negra entre personas de raza blanca, etc. En todos
estos casos el estímulo focal no tiene características que lo hagan especialmente llamativo en sí
mismo, el hombre entre hombres, la persona negra entre otras personas negras, etc. no tendrían
ese carácter sobresaliente, lo que se lo da es la relación con el contexto inmediato.
17
Schank y Abelson (1977).
18
Páez, Marques e Insúa (1994, pp. 174 y ss).
Del mismo modo el conocimiento previo del estímulo puede hacerle especialmente llamativo en
determinadas circunstancias. Por ejemplo, si se hace referencias a personas, un comportamiento
inusual para esa persona, o para esa categoría de personas, nos puede llamar poderosamente la
atención: el fumar en alguien que se sabe de modo cierto que no lo hace, la presencia de una monja
en una discoteca de madrugada, etc. En el primer caso lo que destaca al estímulo, a la persona
circunstancialmente fumadora, es nuestro conocimiento personal de esa persona, mientras que
en el segundo caso es el comportamiento esperado en alguien identificado como monja.
Finalmente lo que haga destacable a un estímulo pueden ser los objetivos perseguidos por el
observador. Por ejemplo, un policía que tiene la indicación de registrar los movimientos de los au-
tomóviles de determinado modelo y color, éstos llamarán de forma poderosa su atención, mientras
que el resto de los automóviles serán percibidos de forma relativamente indiferenciada.
Los estímulos que pueden ser calificados de salientes influyen en la información general del contexto
en el que se encuentran influyendo de manera desproporcionada en el procesamiento del conjunto19,
lo que se puede denominar como un sesgo de distinguibilidad 20, es decir un procesamiento torcido21
u orientado en un determinado sentido, en este caso a sobrevalorar la importancia del estímulo
saliente en el conjunto percibido. Por ejemplo una conducta infrecuente puede hacer reinterpretar
acontecimientos que no tienen relación con esa conducta: una persona con una copa de más, cuando
rara vez bebe, puede hacernos pensar que tiene problemas en su matrimonio.
Por el contrario la vivacidad es una propiedad inherente al propio estímulo. Así un estímulo
emocionalmente intenso, singular en su categoría, con propiedades sensoriales acusadas, de gran
concreción o poder evocador de imágenes, focalizará la atención22. Ejemplos de vivacidad son una
noticia emocionalmente desgarradora -un gran atentado-, un coche de superlujo -por ejemplo un
Ferrari-, un olor intenso, un título de una obra, etc. Al igual que en el caso de la saliencia, aquí
se puede hablar de un sesgo de vivacidad en la medida en que oriente la actividad cognitiva de
forma destacada alrededor de ese estímulo. Así, se ha comprobado 23 que la información procedente
directamente de personas concretas -su experiencia en una universidad- tiene más influencia en
las decisiones de las personas que información, fidedigna, sobre las distintas universidades.
La atención orienta la actividad cognitiva en un determinado sentido y activa procesos de
recuperación de información, de esquemas, etc.
b) El uso de heurísticos
En contra de la opinión popular la toma de decisiones no responde a un modelo económico-
racional de maximización de beneficios 24 sino que es un proceso en el que las personas utilizan
estrategias simplificadoras 25 -llamadas heurísticos -. Las personas tienen una capacidad limitada
para manejar información, por lo que suponer que un proceso de toma de decisiones agota la
información respecto a posibilidades, sus consecuencias, etc. es ilusorio. Desde que a principios
de los años setenta 26 se propusiesen las primeras clasificaciones de heurísticos la propuesta no ha
dejado de evolucionar. Sin embargo actualmente no parece haber una convergencia entre las distintas
propuestas27. Todas ellas parten de la propuesta inicial de los setenta, pero realizando diversos
añadidos, agrupamientos o innovaciones. Los tres heurísticos propuestos originalmente fueron28 :
19
Nisbett y Ross (1980); Fiske y Taylor (1991).
20
Páez, Marques e Insúa (1994).
21
El término torcido es el que utiliza la Real Academia para definir al vocablo sesgo.
22
Nisbett y Ross (1980); Fiske y Taylor (1991); Páez, Marques e Insúa (1994).
23
Nisbett y Ross (1980).
24
Lo cual se sabe desde los trabajos de Simon (1955; 1957), y de March y Simon (1958).
25
Tenbrunsel, Galvin, Neale, y Bazerman (1999, p. 70).
26
Tversky y Kahneman (1974).
27
Ver, por ejemplo, Gilovich, Griffin y Kahneman (2002) o Montier (2002) para constatar dos propuestas diferentes
de heurísticos y sesgos.
28
Tversky y Kahneman (1974). Los ejemplos que siguen son en su mayor parte de esta obra.
• Heurístico de Representatividad
• Las probabilidades son evaluadas en la medida en que A es representativo de B. Por
ejemplo, si se caracteriza a una persona como concienzuda, meticulosa, aburrida, preocu-
pada por ayudar a los demás, con intereses en la perspectiva teórica de los asuntos más
que en la práctica activa y después se pide que se le atribuya una profesión: empleado de
biblioteca o torero, las respuestas invariablemente tenderán a identificarlo como empleado
de biblioteca. La descripción no es necesariamente el estereotipo de una persona empleada
en una biblioteca, pero son características que se atribuyen con más frecuencia a ese tipo
de personas que a un torero-son más representativas de un empleado de biblioteca que de
un torero-, por lo tanto se opta por atribuirle la profesión de empleado de biblioteca que
es a la que parece adecuarse más -según el conocimiento previo que se dispone-.
• Heurístico de Disponibilidad
• Se evalúa la probabilidad de un suceso por la facilidad con que pueden ser traído a la
conciencia. Por ejemplo, la evaluación de la probabilidad de ser atacado en la calle aumenta
en la medida en que se conocen casos cercanos -por personas que se conoce o por casos
que ocurren en los lugares por los que se transita-. Si esas situaciones han sido tratadas
recientemente de modo personal o a través de los medios de comunicación que se manejan,
estarán más disponibles para la actividad mental y, por lo tanto, la evaluación personal
de la probabilidad de una acción similar será mayor.
• Heurístico de Anclaje y ajuste

•Se hacen estimaciones anclándose a un valor inicial (por precedentes históricos, el modo
en que un problema es presentado o por información aleatoria) y ajustando la posición
personal -o la respuesta pedida- a ese valor. Si a unos alumnos se les indica que el nivel
de aprobados en una asignatura es del 40 por ciento, la evaluación de este dato dependerá
de que utilicen criterios genéricos de experiencias anteriores o de que se les sugiera que
en las mejores universidades rara vez el nivel de aprobados supere el treinta por ciento. O
el precio de una casa se ajustará al precio que se suponga tienen como media en la zona
-una casa en una zona cara se evaluará por encima de otra en una zona a la que se atribuye
un precio medio menor-, etc.
Como se puede ver fácilmente los heurísticos no son pensamientos irracionales, sino simplifica-
ciones de un razonamiento más costoso y complejo, que a veces facilitan el manejo de situaciones
difícilmente abarcables con la competencia cognitiva habitual en las personas, pero que a veces
provocan la toma de decisiones erróneas o la valoración inadecudada de situaciones, personas o
acontecimientos 29. Los errores que se cometen de este modo, es decir procesando de un modo
sistemático la información, se denominan, como ya se decía más arriba, sesgos. Un sesgo no es un
simple error, sino una tendencia a valorar la información respecto a unos valores concretos o prestando
atención a determinados aspectos de forma preferente.
Cada uno de estos heurísticos conlleva una serie de sesgos que muestran cómo el razonamiento de
las personas tiende a cometer determinados errores. Se han descrito numerosos sesgos de los que solo
se van a poner algunos ejemplos como ilustración del concepto.
Por ejemplo al heurístico de Representatividad se le vincula el sesgo del error respecto a la regresión
respecto a la media, es decir que tras un resultado extremo lo esperable es que el siguiente sea de valores
medios o incluso que oscile hacia el otro extremo, en cambio se tiende a proyectar ese resultado como
predictor de resultados futuros. Por ejemplo, si hoy el número de errores que A. ha cometido en su
trabajo ha sido muy alto -el doble de lo normal- puede pensar que ya no vale para este trabajo, que se
29
Tversky y Kahneman (1974; 1982); Kahneman y Tversky (1979) portaron las primeras informaciones consistentes
sobre sesgos sistemáticos que influyen en el juicio.
está haciendo viejo … cuando lo normal es que en los próximos días vuelva la su media de errores o,
incluso, cometa menos errores de lo normal -a no ser que haya una causa específica para ese aumento
de los errores- de modo que la media de errores a lo largo de un cierto periodo sea la habitual.
Al heurístico de Disponibilidad le corresponde, por ejemplo, el sesgo de imaginibilidad que supone
que cuanto más fácil es de imaginar una situación o posibilidad se le da mayor importancia en la
consideración de lo evaluado. Si se pide evaluar los riesgos de un viaje se puede enfatizar aquellos
riesgos que son fáciles de imaginar y que quizá no tengan una probabilidad muy alta de tener lugar
y, en cambio, no tener en cuenta los que son difíciles de imaginar.
Finalmente del heurístico de Anclaje y ajuste se puede derivar el sesgo del ajuste insuficiente que
consiste en que dado cualquier anclaje el ajuste se hace en función de éste y no de los datos del asunto
considerado. Por ejemplo, se pidió a unas personas que estimaran el porcentaje de países africanos con
presencia en la ONU. Delante de ellos se giró una ruleta que daba números del uno al cien y después se
les pedía que indicasen si la estimación era superior o inferior al dato salido y que lo concretasen. Cuando
salio el número 10, el porcentaje medio estimado fue del 25, cuando el número fue 65, el porcentaje
medio de las estimaciones realizadas por las personas que realizaron la prueba fue del 45.
La determinación de los diversos heurísticos y sesgos ha servido para comprender mejor la
comisión de errores sistemáticos que se producen en la toma de decisiones en, por ejemplo, las
organizaciones así como para ayudar a las personas a conocer sus propios límites en los procesos
de razonamiento30. No es un asunto cerrado ni mucho menos y hay autores que estiman que la
experiencia y la retroalimentación de la propia realización de las tareas puede minimizar el efecto
de los heurísticos31, mientras que otros opinan que, en gran número de ocasiones, las decisiones que
se toman son de tipo único y con resultados que no se obtienen inmediatamente sino a medio plazo
por lo que lo que queda minimizada es la experiencia y la retroalimentación32 .
8.2.3. El pensamiento y su relación con el contexto y las emociones

Cuando se aborda el tema del pensamiento con frecuencia va vinculado a razonamiento, elaboración de
juicios o toma de decisiones, lo cual arrastra una cierta imagen de descontextuación y distancia respecto
a las emociones. Parece que siempre hay un pensamiento correcto el cual es perturbado por dependencias
contextuales o por interferencias emocionales. Sin embargo la presencia de ambos elementos es inherente
al propio pensamiento. Un pensamiento frío y asocial no es propiamente humano.
No es este el lugar para repasar la relación entre cognición -o cognición situada - y emoción33,
sino simplemente para incluir un comentario que evite la perspectiva de una cognición excesivamente
fría que hasta ahora se haya podido dar. Siguiendo una de las últimas metáforas propuestas para
comprender la actividad cognitiva, se ha afirmado que las personas son estrategas motivados34 (véase,
en este mismo Capítulo), se puede afirmar que las personas adaptan sus estrategias de razonamiento
a los requerimientos del momento35, lo cual implica considerar un amplio abanico de claves tanto
internas como externas. Los sentimientos negativos se vincularán a situaciones problemáticas que
activarán con mayor intensidad procesos de atención; la cantidad de información procesada aumentará
cuando provenga de una fuente reconocida como poderosa y que tiene capacidad de influencia en
nuestros resultados36 ; los objetivos -que pueden ser personales, pero también grupales, interpersonales,
30
Bazerman (1994).
31
Garb (1989); Kagel y Levine (1986).
32
Tversky y Kahneman (1986).
33
Empresa desmesurada para un apartado o un capítulo y que requiere, al menos, una monografía completa. Por dar un
simple dato, señalemos que esta relación ya se encuentra en los primeros psicólogos de finales del siglo XIX, como
por ejemplo en el famoso trabajo de William James de 1884 What is an emotion? Publicado en la revista Mind.
34
Motivated tacticians es la expresión original que utilizan Susan T. Fiske y Shelley E. Taylor (1991).
35
Schwartz (1998, p. 2589.
36
Ibídem.
institucionales e incluso políticos- orientarán el flujo de los pensamientos y, finalmente, la validez de

las estrategias cognitivas dependerán de su utilidad y relevancia en la vida cotidiana de las personas,
es decir de los resultados concretos que se obtengan en un contexto determinado37.
En esta primera parte del capítulo se ha tratado de poner encima de la mesa los mimbres básicos
para la comprensión del pensamiento o de la actividad cognitiva. Estos, y otros que no han encontrado
lugar en este reducido ámbito, son necesarios para abordar múltiples procesos complejos como el
fenómeno del liderazgo, el aprendizaje o el impacto de la cultura organizacional que, junto con otros,
serán desarrollados con detalle en diversas partes de esta obra. La segunda parte del capítulo se va
a dedicar a un proceso específico que, de nuevo, atraviesa múltiples aspectos de la actividad laboral
como es la elaboración de juicios sociales, especialmente todo lo relacionado con la percepción de
personas y los juicios derivados de esa percepción. No es posible volver constantemente sobre los
aspectos básicos a los que ya se ha hecho referencia, pero se anima al lector o a la lectora a que
mantengan un cierto nivel de activación en lo visto hasta ahora para una mejor comprensión del tema
a desarrollar a continuación.
8.3. Los juicios sociales
8.3.1. Cognición social y percepción social

La cognición social no es un mero subcampo dentro de otro genérico denominado cognición, sino
que es un conglomerado de propuestas que centrándose en el estudio de la actividad cognitiva
-codificación, almacenamiento y recuperación de la información, manejo de la misma, condiciones
en las que se utiliza o maneja de una u otra forma, consecuencias conductuales o interaccionales,
etc.- sobre objetos humanos38 han dominado la conocida como Psicología Social psicológica desde
los años setenta. El uso del término conglomerado responde al hecho de que aunque las distintas
propuestas tienen un cierto aire de familia39 distan mucho de ser una concepción unitaria. Así, desde
sus comienzos ya se dividió entre quienes defendían una postura constructivista -la actividad de la
mente orienta o construye la interpretación de la información recibida- 40 o empirista -la acumulación
empírica de los datos es la que orienta la actividad de la mente- 41, posteriormente se rechazó todo
intento de explicaciones motivacionales o emocionales 42 para más tarde abrirse a estos aspectos 43,
alguna propuesta se ha centrado en la metáfora del ordenador y se ha centrado estrictamente en el
procesamiento de la información 44 mientras que otras han hecho énfasis en el carácter situado del
aprendizaje 45, incluso hay quien intenta establecer vínculos con la alternativa sociológica centrada
en el interaccionismo simbólico 46 con un enfoque histórico-cultural de la cognición. Sirva esta
información arrojada en desorden sobre la mesa para mostrar la importancia y complejidad de la

cognición social y justificar la ausencia de un tratamiento teórico sistemático.
37
Tetlock (1992).
38
Valga esta expresión paradójica -los sujetos objetos -, y hasta cierto punto malsonante, utilizada por Fiske y Taylor
(1991), o por Schneider (1991), para referirse a personas, grupos o categorías sociales.
39
Por utilizar una famosa expresión de Ludwig Wittgenstein.
40
Asch (1946).
41
Anderson (1962; 1965)
42
Nisbett y Ross (1980) y, por supuesto, el histórico trabajo de Bruner y Goodman (1947) en el que unos niños tenían que
ajustar un círculo luminoso al tamaño de unas monedas. Los niños pobres sobreestimaban el tamaño de las monedas de
mayor valor de modo significativamente más acusado que los niños de clases acomodadas.
43
Fiske (1981); Taylor (1981); Fiske y Taylor (1991).
44
Newell y Simon (1958; 1972).
45
Suchman (1987); Lave y Wenger (1991) y Wyer y Radvansky (1999).
46
Hutchins (1995), Lorenz, (2001).
Para hacer una caracterización en trazos muy gruesos de la cognición social basta prestar atención
a los dos términos de la expresión. Con respecto al sustantivo cognición el lector puede acudir a la
primera parte de este capítulo para una somera presentación, por lo que se prestará atención a la
carga que supone el adjetivo social.
Al denominar la cognición como social se está haciendo referencia a dos aspectos principalmente.
Por un lado se esta situando la cognición 47, por otro se hace referencia a un objeto sobre el que se
desarrolla la actividad. La situación de la actividad cognitiva supone que ésta no depende exclusiva-
mente de la actividad solipsista de un perceptor con una información recogida del entorno, sino que
esa actividad se enmarca en contextos normativos, valorativos e ideológicos que aportan patrones
de interpretación prefijados, y que se encuadra también en un contexto interaccional -interpersonal,
intergrupal e intercategorial- con expectativas mutuas de comportamiento. Y, por otro lado, el objeto,
además, es singular ya que difícilmente puede mantenerse el término objeto, salvo con intenciones
de establecer paralelismos, cuando en realidad siempre se está hablando de sujetos, y la percepción
de personas y de objetos, aunque comparten algunos aspectos, se diferencian claramente en otros.
Los aspectos comunes a la percepción de objetos y a la de personas 48 son, básicamente, los
siguientes 49 :
• Están estructuradas. Es fácil tratar de descomponer una percepción del tipo que sea en
elementos más simples. Un bolígrafo tiene un determinado tamaño de unos trece o catorce
centímetros de largo por algo menos de un centímetro de diámetro, con un color determinado,
con dibujos o logotipos, prendedores, marcas o arañazos, etc. Si para percibirlo se tuviese que
registrar por separado cada uno de esos elementos y posteriormente sumarlos para comprobar
si el resultado coincide con nuestro conocimiento previo de un bolígrafo … quedaría paralizada
nuestra actividad, ya que hay que tener en cuenta que eso habría que repetirlo con el resto
de los objetos, de las personas, y de las situaciones. Piénsese por un momento hasta dónde
puede llegar la descomposición en elementos simples en la percepción de, por ejemplo, un
partido de fútbol. Ya sean objetos o personas todos esos elementos simples presentan una
estructura común que los relaciona entre sí y que nos permite reconocer al objeto o la persona
rápidamente y de forma global. Además, las diferentes percepciones están estructuradas entre
sí formando categorías y manteniendo una relación entre ellas. La enorme variedad de formas,
colores o tamaños de los bolígrafos no nos hacen dudar de que pertenezcan a una familia o
categoría común, del mismo modo que se reconoce a un niño, a un dependiente en una tienda
o a un grupo excursionista. Esto es una forma de ordenar el mundo de modo, de anticiparlo,
de hacerlo previsible y manejable cognitivamente.
• El perceptor busca los elementos invariantes. Independientemente de que sea objeto o sujeto,
el perceptor tratará de identificar los invariantes que le permitan relacionar la información
actual con información previa que posee. Lo cual no quiere decir que sea irrelevante toda
la demás información, muy al contrario puede ser extraordinariamente significativa, pero
siempre que la información ya haya sido reconocida. Por ejemplo, se ve a una persona con
andar vacilante, apoyándose en las paredes, al fijarse más se ve que es una persona conocida,
este reconocimiento dispara el sistema de alarmas y se comienza a realizar conjeturas sobre la
información discordante con la esperada: X no bebe habitualmente pero puede haberle sentado
algo mal, o puede sufrir alguna alteración mental transitoria, o haber sufrido un accidente…
interpretaciones posteriores a haber reconocido a X como X.
47
Levine y Resnick (1993).
48
A partir de aquí mantendremos el uso diferencial de objetos y sujetos, sin utilizar expresiones equívocas como
objetos humanos, objetos sociales, etc. para evitar confusiones.
49
Moya (1994), p. 95-96.
• Tienen significado. La información procedente de la percepción no se almacena como datos

puramente descriptivos -la percepción del bolígrafo del primer ejemplo con toda probabilidad
vaya acompañada de la propiedad, el estado o el uso a que se va a destinar el bolígrafo-, sino
que la información se interpreta con respecto al contexto y a las expectativas que se tengan
en esas circunstancias. La percepción de la persona de andar vacilante es inmediatamente
interpretada y, más aún, como se verá más adelante, no solo se interpreta la conducta actual
de la persona sino también las causas de la misma.
Pero además de compartir estos aspectos parece evidente que la percepción de un bolígrafo y
de una persona de andar vacilante tienen elementos claramente diferenciadores. Estos se pueden
resumir en los siguientes 50 :
• Las personas son percibidas como agentes causales mientras que los objetos no. El término
diferencial en este aspecto es el de engaño. Mientras que cuando se percibe un objeto éste no
puede engañarnos -se culpabilizará de una percepción errónea al entorno, había poca luz, o
a deficiencias o torpezas del perceptor, no me fijé en la inicial y creía que era mi bolígrafo -;
al percibir a una persona se tratará de evaluar si la información que nos está aportando es
fidedigna o trata de darnos una falsa impresión. En el caso de las acciones la agencialidad
se acentúa. Un objeto no puede ser agente de una acción, pero una persona sí, lo que supone
una posible intencionalidad que es fundamental para interpretar la acción.
• El perceptor comparte con lo percibido el que ambos son personas, lo cual le permite hacer
inferencias sobre ello. En cierta medida la persona se ve interpelada en primera persona cuando
percibe a otra. Se ve a una persona en el duelo de un familiar y al observador le resulta inevitable
el comparar con lo que habría hecho él en una situación similar - qué entereza, yo no podría…;
qué exagerado, no hace falta demostrar que a uno le duele, eso se lleva dentro…-.
• La percepción suele producirse en situaciones de interacción. Es decir, con frecuencia se es

perceptor y percibido, a veces por el propio sujeto percibido, a veces por otros sujetos, otras
veces por ambos. Lo cual supone que se es consciente de que las claves informativas que se están
enviando van a ser interpretada por otros, de que se puede tratar de orientar esas impresiones
y de que de ese manejo se pueden derivar consecuencias en las interacciones futuras.
• La percepción de personas es, normalmente, más compleja que la de objetos. La percepción

en los objetos normalmente se agota en la información sensorial que se percibe de ellos; en

las personas hay información relevante que se incorpora pero que no se percibe directamente
de los sentidos sino que procede de la interpretación que se hace de esa información.
Los juicios sociales son decisiones interpretativas que se toman sobre percepciones sociales. Los
elementos que determinan cómo se producen estas percepciones son el objeto del resto del capítulo.
En primer lugar se prestará atención a la percepción de personas, para después abordar brevemente
la percepción de grupos.
50
Fiske y Taylor (1991); Moya (1994); Alcover (2004).
La creencia en un mundo justo

El happy end de las películas es la expresión más conocida de la necesidad de la
creencia en un mundo justo. Podemos ver múltiples desgracias y peripecias, pero al final
tiene que haber algún tipo de justicia, la bondad, la rectitud, la honestidad… deben ser
premiadas. El mismo mensaje subyace a algunas religiones: lo que ocurre en vida tiene
una importancia provisional ya que después vendrá el verdadero ajuste de cuentas: los
justos serán recompensados. Melvin Lerner analizó en los años sesenta los efectos de la
creencia en un mundo justo, es decir la necesidad de tener la creencia de que se vive en
un mundo justo, donde la gente consigue lo que merece y merece lo que consigue. Realizó
unas pruebas en las que se mostraba a unas personas que recibían premios de forma
azarosa o castigos que no podían evitar y se pedía a diferentes personas que evaluasen
a la persona premiada o castigada. La evaluación tendía a valorar positivamente a los
primeros y negativamente a los segundos. Las personas participantes daban un sentido
de justicia a unas situaciones totalmente arbitrarias. Esta tendencia es lo que denominó
como creencia en un mundo justo.
Las consecuencias de la creencia en un mundo justo son que el mundo resultante sea
más controlable y predecible, en el sentido deseado por la persona, que si es percibido como
caótico, caprichoso o azaroso. En un estudio comparativo en diversos países (América,
Australia, Gran Bretaña, Alemania, Grecia, Hong Kong, India, Israel, Nueva Zelanda,
Sudáfrica, India y Zimbabwe), realizado por Adrian Furnham a principios de los años
noventa, se aplicó una escala para medir el nivel de creencias en un mundo justo -o el
fenómeno contrario: creencias en un mundo injusto-. El resultado más significativo fue
que en los países con mayores desigualdades sociales (Sudáfrica e India) fue donde se
encontraron los índices más altos de creencias en un mundo justo y en un mundo injusto.
La creencia en un mundo justo se polarizaba en los grupos favorecidos de esas sociedades,
la creencia en un mundo injusto en los grupos desfavorecidos. De este modo se muestra
como la creencia en un mundo justo tiene un importante componente funcional orientado
al mantenimiento del statu quo. Otras investigaciones de Zick Rubin de la universidad
de Harvard y Letitia Anne Peplau (1975), de UCLA, muestran que en sociedades menos
polarizadas socialmente las personas que muestran unas mayores creencias en un mundo
justo son personas religiosas, autoritarias, conservadoras, etc.
La necesidad de disponer de un mundo ordenado y predecible orienta a pensar que

cada uno consigue lo que merece y merece lo que consigue y que, por lo tanto, las víctimas
algo habrán hecho, los triunfadores se lo habrán trabajado y los grupos que tienen un
estereotipo negativo se lo habrán ganado a pulso.
8.3.2. La percepción de personas
a) La formación de impresiones
Por formación de impresiones se entiende el proceso por el que se deduce un juicio global sobre las
características generales de una persona -aspectos psicológicos, rasgos de personalidad, etc.- con
la información obtenida de la percepción social de la misma. Es fácil imaginar cualquier situación
en la que sin más datos que la observación de una persona se ha realizado un juicio relativamente
completo de la misma. Por ejemplo, A. está un martes sentado en un parque esperando a un amigo
con quien se ha citado. Ve en un banco frente al suyo a una mujer de entre cincuenta y sesenta
años, con una ropa algo pasada de moda, está leyendo un grueso libro y tiene una pequeña bolsa
de alpiste junto a ella. Le da la impresión de ser una mujer solitaria, quizá viuda, con un trabajo
que le deja libres las tardes de los martes por lo que podría ser funcionaria, se debe relacionar poco
con la gente. Parece algo fría o incluso arisca… Evidentemente se puede encontrar explicaciones
alternativas a las deducciones que rápidamente se han hecho, pero en las interacciones cotidianas
no se fuerzan esas explicaciones alternativas: una persona da la impresión de ser simpática y
de tener aspectos comunes con el observador y se tiende a interactuar con ella y viceversa. Para
analizar cómo se pueden formar las impresiones de esta manera hay dos enfoques que se han
hecho clásicos y una integración posterior que trata de armonizarlos.
El más antiguo de estos enfoques se debe al trabajo del psicólogo norteamericano, aunque nacido
en Varsovia, Solomon Asch en los años cuarenta 51. La experiencia de Asch es muy sencilla: se lee
a dos grupos un listado de palabras que supuestamente describen a una persona. Las dos listas
contienen seis términos idénticos (inteligente, habilidosa, trabajadora, decidida, práctica y cauta),
pero en la mitad de ese listado hay un término que es diferente para cada grupo, a uno se le incluyó
el término cariñosa, al otro el término fría 52. Tras esto se les indicó a los participantes que se
hiciesen una idea de la persona descrita y que eligiesen entre una serie de adjetivos cuáles eran
más apropiados para la persona. El resultado mostró que el grupo que oyó el término cariñosa,
eligió con una frecuencia significativamente mayor adjetivos como generoso, prudente, feliz,
afable jocoso, sociable, popular… Asch dedujo que el término cariñosa era un rasgo central en
ese contexto y que servía como referente para ordenar la impresión global de la persona descrita.
Al repetir el experimento pero cambiando los adjetivos de la lista (esta vez fueron: obediente,
débil superficial, sin ambiciones y vanidosa) el efecto fue distinto: cariñosa aquí completaba una
impresión global de cordialidad pasiva o incluso de sumisión. El significado de cariñosa cambia
de un contexto a otro.
El modelo de Asch nos indica que la actividad cognitiva conforma la interpretación que se hace de la
información recibida. La persona reconoce un rasgo como especialmente significativo en ese contexto
y estructura el resto de la información respecto a ese rasgo central. La influencia de la Psicología
de la Gestalt 53 es clara: el conjunto de rasgos se organizan en una totalidad con sentido.
Este modelo ha sido contestado por propuestas que han considerado que la impresión se forma
en realidad sumando u obteniendo promedios de los rasgos que describen a una persona en un
enfoque que se ha denominado empicista -lo determinante es la recogida empírica de información,
no la interpretación de su conjunto-. En este caso se propone que lo que hace que se obtenga
una impresión u otra de una persona no se basa en el valor de conjunto sino el de cada uno de los
atributos de forma independiente. Un ejemplo trivial sería indicar que desde la perspectiva de
Asch los siguientes dígitos “13” serían un trece mientras que para los autores empiricistas serían
un uno y un tres.
Estas dos propuestas han sido integradas en un modelo único54 que muestra una sucesión de pasos
en la formación de impresiones que dependiendo de la situación pueden darse todos o interrumpirse
el proceso en alguno de ellos.
51
Asch (1946).
52
En inglés la oposición de términos es más clara: warm y cold.
53
La conocida Psicología o Escuela de la Gestalt es una propuesta psicológica que se remonta a las primeras décadas
del siglo XX en Alemania. Sus impulsores fueron Max Wertheimer Wolfgang Köhler y Kurt Koffka. Inicialmente
se centraron en aspectos perceptivos aunque posteriormente abordaron procesos más complejos. La idea central de
la propuesta es que percibimos totalidades y no partes separadas.
54
Fiske y Neuberg (1990).
Figura 8.1 Enfoques tradicionales de la formación de impresiones
Figura 8.2. El modelo integrador de formación de impresiones de Fiske y Neuberg (1990)
Categoriza ción i nicial

Etiquetamiento basado en infor mación super ficial
La persona ca rece de interés La persona tiene interés o rele vancia

para el perceptor para el perceptor
Confirm ación de la cate gorizaci ón
Datos cons istentes con la c ategoriza ción Datos incons istentes con la ca tegor iza ción
Datos congru entes entre sí

↓ Datos incongruentes o irrelevantes
Recategorización
Integración pieza a pieza
El modelo integrador (representado en la Figura 8.2.) nos indica que la impresión inicial se basa en
una categorización basada en elementos muy escasos y que simplemente supone poner una etiqueta
a la persona considerada. Si esa persona carece de interés para el perceptor el proceso termina ahí,
en caso contrario se tratará de confirmar esa impresión inicial prestando atención a los datos que
se pueden obtener de la percepción más atenta de la persona considerada. Si hay consistencia entre
estos y la categorización inicial el proceso termina, si no es así se tendrá en cuenta si los datos son
congruentes entre sí, en ese caso se rechazará la categorización inicial y se recategorizará a la persona.
Ahora bien si esos datos son incongruentes o irrelevantes tendrá que realizarse un integración de todos
los elementos tratando de encontrar la congruencia que permita formarse esa impresión buscada.
Evidentemente el proceso cada vez es más costoso para la persona, tiene que utilizar más recursos
para llevarlo a cabo, por lo que solo lo hará en caso necesario. La categorización inicial responde al
planteamiento constructivista de rasgos centrales que ordenan el resto de la información; la integración

pieza a pieza final responde al planteamiento empirista de recopilación de todos los datos y suma
del valor de los mismos. Se puede ver el proceso en el siguiente ejemplo: una persona se incorpora a
su nuevo puesto de trabajo, observa a su compañero de despacho y ve a un hombre diez años mayor
que ella, con un traje algo pasado de moda y que le ha recibido con un escueto “hola”. La primera
impresión que se forma es la de una persona antipática y probablemente amargada por la falta de
promoción profesional, seguramente le ve como una amenaza o la confirmación de su pésimo horizonte
profesional. Va a ser su compañero de despacho por lo que tiene interés para ella, por ello tratará de
conocerle mejor en los momentos de descanso, toma de café, etc. La primera charla le sorprende, es
una persona muy culta, incluso demasiado para el puesto que ocupa, y tiene una conversación muy
agradable, aunque quizá excesivamente correcta. Los primeros datos parecen inconsistentes con la
categorización inicial: no parece el antipático que había imaginado. Posteriormente un compañero le
comenta en tono de broma que si ha conseguido intimar con su compañero, ella no sabe si ofenderse
o sonreír cortésmente, pero el bromista continúa “llegó dos semanas antes que tú y es la persona
más tímida que he conocido, aunque de una eficacia asombrosa creo que antes trabajaba en la
empresa X., esa que quebró”. Ahora las cosas tienen otro sentido, su compañero es una persona
tímida y novata en la empresa que quizá ha tenido que aceptar un trabajo inferior a su cualificación
al haberse quedado sin trabajo a una edad en la que es difícil reincorporarse al mercado laboral, lo
cual explica su comportamiento retraído. La incorporación de la nueva información le ha permitido
cambiar la categorización aplicada a esa persona, utilizando una categoría que, espera, le sirva para
interpretar más adecuadamente su comportamiento (Intencionalmente se han incluido datos que no
se consideran en la nueva categoría -culto, traje pasado de moda- ya que las categorías no agotan
toda la interpretación de los atributos de una persona, únicamente permiten ordenar de modo más
comprensible y coherente los principales).
El planteamiento integrador de Fiske y Neuberg aporta un enfoque más interesante que los
anteriores ya que a veces era difícil establecer diferencias entre ellos al flexibilizarlos para tratar de
dar cuenta de todas las posibles situaciones y, además, introduce en la formación de impresiones un
elemento fundamental en la percepción de personas y grupos como es el de la categorización.
b) Los procesos de atribución

Esta mañana al ir a tomar un café B. se ha cruzado con Andrés y no le ha saludado. B. recuerda
que su reciente divorcio le ha afectado y a veces parece que quiere aislarse; aunque quizá sea el
exceso de trabajo, su jefe últimamente le está exigiendo mucho; pero la verdad es que siempre ha
sido un tanto extraño… En una escena cotidiana como la relatada se percibe un comportamiento,
que en este caso incluso es una ausencia de comportamiento, cuya relevancia reside en la inferencia
de las causas que lo ha provocado. Es lo que se conoce como atribución, la inferencia cotidiana
de las causas de la conducta.
El origen de la investigaciones sobre atribución se remonta a los años cuarenta del siglo pasado
en el que el psicólogo Fritz Heider55 comenzó a investigar sobre esta materia. Su objetivo era
analizar el nivel superficial de la experiencia humana, el funcionamiento consciente de la cognición
cotidiana. Para ello desarrolló la metáfora de la persona como científico ingenuo que ante una
situación, en este caso la percepción de conductas, trata de realizar hipótesis explicativas sobre
las causas de la misma. Heider realizó una primera distinción básica en el campo de la atribución:
distinguió entre fuerzas personales y fuerzas ambientales. Su esquema básico puede verse en la
siguiente figura.
55
Heider (1944; 1958).
Figura 8.3. El proceso atributivo, según Fritz Heider
Fuente: Adaptado de Moya (1994).
Como se ve fácilmente en el gráfico, la posibilidad de que la conducta tenga lugar dependerá de

la dificultad de la misma y de la capacidad de la persona, pero para que esa posibilidad se convierta
en una realidad dependerá de la motivación de la persona, es decir que tenga la intención de llevarla
a cabo y de que haga el esfuerzo necesario para ello. Por ejemplo en la organización Q alguien ha
borrado unos archivos claves que dificultará varios días la tarea cotidiana. A ese archivo solo tiene
acceso P., pero asegura que si ha borrado algo ha sido por error, que no es consciente de haber hecho
intencionalmente algo así. M. no le cree: la tarea es difícil, ya que se han borrado solo los archivos
que dificultan la tarea pero que no la dañan irreparablemente, pero posible para una persona con los
conocimientos de P. Además todos saben que ayer P. recibió una reprimenda importante de su jefe,
que será el más afectado por el daño al no poder presentar su informe mensual a tiempo, por lo que
la motivación para hacerlo parece clara. Teniendo la posibilidad de hacerlo, la motivación y sabiendo
que alguna vez ya ha mostrado algún comportamiento hostil hacia su jefe M. no tiene dudas y le
atribuye a P. la autoría de la acción. Esta atribución variaría si se alteran los componentes del ejemplo:
P. está pendiente de renovar su contrto y lo último quería en estos momentos es verse implicado en
un escándalo de este tipo -no hay motivación-; ese tipo de archivos están en un sistema operativo
desconocido para P. -no tiene capacidad-, etc.
La obra de Heider trataba de dar cuenta de la predictibilidad del mundo social. En el mundo
físico hay leyes que lo hacen predecible, pero las personas se comportan como científicos ingenuos
desconociendo gran parte de la teorización subyacente a las leyes físicas pero conociendo aspectos
básicos que les permiten desenvolverse en su vida cotidiana. Del mismo modo en los procesos de
atribución se podían descubrir unas leyes que hacen que el mundo social también sea predecible con
ese conocimiento ingenuo. Su trabajo suscitó el desarrollo de diversos modelos que trataron de dar
cuenta del fenómeno.
Harold Kelley propuso la teoría del análisis de la covariación56 en la que formalizaba ese supuesto
y desarrollaba algunas de las ideas apuntadas por Heider. La teoría analiza la atribución en situaciones
de observación previa de la conducta, de ahí la importancia de la covariación: observación del
comportamiento conjunto de diversas variables (para el concepto de covariación, véase el Capítulo 2).
Considera que son cuatro los elementos relevantes para realizar la atribución - actor, estímulo, objetivo
y situación- y tres las características significativas de esa covariación - consistencia, distintividad
y consenso -.
56
Kelley (1967).
Tabla 8.2. Resumen de la Teoría del análisis de la covarición, de Harold Kelley
Elementos relevantes
Actor Estímulo Objetivo Situación
Quien realiza la conducta Objeto, persona, o Propósito o meta del Entorno y circunstancias
grupo hacia quien se actor al realizar la en las que tiene lugar la
dirige la conducta conducta conducta
Características significativas
Consistencia (Ct) Distintividad (D) Consenso (Cs)
Tendencia de una persona Conducta vinculada a un Concordancia en el comporta-
a comportarse de la misma determinado objeto, persona o miento de distintas personas en
manera en diferentes situaciones situación una misma situación
y momentos
A habitualmente se comporta así Con E o en S se ha comportado En S habitualmente se comportan
así así
Combinaciones más definitorias

Probable atribución de
de las características Ejemplo
responsable principal
significativas
Ct D Cs
A no me ha saludado, pero es
Alta Baja Baja Actor
que A no saluda a nadie.
A P. todos le tratan bien, con él
Alta Alta Alta Estímulo
no se puede ser de otra manera.
Con M. soy siempre muy
Alta Alta Objetivo amable, me gustaría que se
fijase en mí.
Nunca bailo, pero era su
Baja Alta Baja Situación cumpleaños, había bebido y
… bailé un lento con B.
Como se puede ver por la Tabla 8.2. la atribución dependerá del conocimiento previo que tenga
el perceptor de la relación entre las variables consideradas. Es un tipo de proceso que se realiza
cotidianamente: A ha tenido un accidente por exceso de velocidad (Ct alta; A. suele conducir
demasiado rápido; D baja; conduce demasiado rápido en todas circunstancias, no ocurría esta vez
nada especial; Cs baja: normalmente las personas no van con exceso de velocidad), luego la atribución
del causas del accidente apuntarán a A, el actor; B. ha obtenido un reconocimiento extraordinario
de su jefe (Ct alta: no es la primera vez que tiene un reconocimiento público de su jefe; D alta: ese
puesto antes lo ocupó otra persona y no tobo ningún reconocimiento especial; Cs alta: en los puestos
anterior también tuvo diversas distinciones), la causa del reconocimiento se sitúa en quien recibe
el reconocimiento -no en quien lo da que sería el actor -. C. ha conseguido un puesto de trabajo por
oposición (Ct alta: C. siempre ha destacado en su rendimiento académico y profesional; D alta: en
esta ocasión ha sacado el número uno, nunca había quedado tan bien en una oposición; Cs baja: no es
fácil que los opositores saquen una calificación tan alta), la causalidad del éxito de C. se atribuirá al
objetivo perseguido por C. que le ha hecho realizar un esfuerzo y conseguir un resultado superior a
lo habitual. Un somero repaso a los ejemplos, y la generación de otros por la imaginación del lector,
muestra cómo más que un complejo razonamiento basado en los valores de la Tabla 8.2. lo que ocurre
es lo contrario: que la Tabla 8.2. esquematiza lo que son los razonamientos cotidianos en cuanto a
las causas de la conducta.
Otros autores, Jones y Davis 57, propusieron un esquema alternativo para analizar la atribución de
las causas de la conducta en situaciones de una única observación, es decir en las que el observador
no ha observado repetidamente las variables de forma conjunta. En este caso la tarea de las personas
es de tipo reconstructivo: el observador percibe los efectos de una acción, a partir de ello tratará
de determinar si la persona tenía la capacidad y conocía las posibles consecuencias de la acción, si
responde de forma afirmativa a ambas cuestiones considerará el comportamiento como intencionado.
A partir de aquí se inicia la segunda fase del proceso tratando de vincular el comportamiento con
una característica estable del actor, lo cual dependerá de la presencia de efectos comunes y de la
deseabilidad social de la conducta. Los efectos comunes son aquellos efectos que pueden ser producidos
por diferentes causas -una de las causas será la considerada por el observador como candidata a
relacionarse con una característica del actor-. La deseabilidad social es medida en que la conducta
es esperada o exigida por convenciones sociales.
Figura 8.4. Esquema de la teoría de las inferencias correspondientes, de Jones y Davis
Se pueden repetir los ejemplos anteriores, pero ahora sin la necesidad de hacer referencia a
comportamientos pasados de la persona. Por ejemplo: A. ha sacado el número uno en la oposición:
¿Conocía el resultado de realizar las pruebas de oposición como las hizo? Sí; ¿Tenía capacidad para
ello? Esos resultados no se pueden obtener de forma casual por lo que Sí; en esta primera fase queda
claro que la conducta de A. es intencional. ¿El obtener ese resultado responde a algún tipo de exigencia
social? Sí, con lo cual disminuye la atribución a alguna singularidad de A., pero ¿Hay alguna otra
causa que pueda provocar ese resultado? Podría pensarse un soborno al tribunal, que haya copiado
el examen, etc. pero ante la ausencia de información sobre ello la respuesta debe ser que Sí. Por todo
ello se atribuye las causas de haber obtenido el número uno en la oposición a disposiciones internas
de la persona -inteligencia, preparación y esfuerzo, por ejemplo-.
Pero Jones y Davis señalaron que este proceso podía estar afectado por diversos factores,
destacando entre ellos dos: la relevancia hedonista y el personalismo. La relevancia hedonista
tiene lugar cuando el observador está directamente afectado por la conducta observada -en el caso
anterior quien observa es otro opositor-; el personalismo se da cuando el observador es un objetivo
de la conducta observada -en este caso no hay un observador que pueda ser objetivo de la conducta
de aprobar una oposición, en el caso del accidente de coche relatado más arriba podría darse el caso
que quien realiza la atribución es una persona atropellada por el conductor). Es decir, en ambos casos
el observador está afectado por la conducta observada, pero mientras que en el caso del personalismo
la afectación es directa en tanto que el observador es objetivo explícito, en la relevancia hedonista
hay una mayor distancia en cuanto que sin ser objetivo directo puede tener ganancias o pérdidas
57
Jones y Davis (1965).
como consecuencia de la conducta. En ambos casos la probabilidad de realizar inferencias sobre

correspondencias -atribuir a disposiciones del actor las causas de la conducta- aumenta.
Estos últimos datos nos abocan a lo que ha sido el gran campo de investigación de la atribución: las
distorsiones de los procesos de atribución. Se pueden agrupar las distintas propuestas en dos grandes
apartados: las distorsiones debidas a procesamientos sistemáticos y las debidas a la diferencia entre
observador y actor.
Los procesamientos sistemáticos que producen distorsiones es lo que se ha denominado
más arriba como sesgos. Estos se definen no tanto como desviación respecto a un razonamiento
supuestamente correcto -el cual, en procesos de atribución, frecuentemente es indeterminable- sino
como la frecuencia estable y superior a la esperada de atribuciones a un tipo de causas. Entre las
distorsiones más conocidas están las siguientes:
• El error fundamental de atribución. Es la fuerte tendencia a sobrevalorar las disposiciones
personales e infravalorar las disposiciones situacionales58. Es un sesgo fuertemente vinculado
a patrones culturales occidentales que destacan la responsabilidad individual frente a la
colectiva 59.
• El error último de atribución. Es la tendencia a realizar atribuciones diferentes respecto
a las causas de la conducta de miembros del endogrupo -el grupo al que pertenece quien
realiza la atribución- o de miembros del exogrupo -el grupo al que no pertenece quien
realiza la atribución-, favoreciendo a los primeros. Así con los miembros del endogrupo se
hacen atribuciones disposicionales, o centradas en la persona en las conductas positivas, y
situacionales en las valoradas negativamente. Con los miembros del exogrupo la tendencia
es la inversa.
• Error de atribución grupal60. Es la tendencia a realizar atribuciones de tipo disposicional -a
la persona- a las acciones realizadas por un grupo distinto del propio. Este sesgo está muy
relacionado con lo que se conoce como personalismo vicario 61 que es la tendencia a considerar
que las acciones protagonizadas por otros grupos van dirigidas intencionalmente contra el
grupo propio.
En cuanto a las diferencias registradas en los procesos de autoatribución -atribuciones respecto a la
conducta propia- y heteroatribución -atribuciones realizadas respecto a la conducta de otros- pueden
resumirse en tres tipos de sesgos 62 :
• Sesgos debidos al enfoque perceptivo. Al hacer observaciones sobre uno mismo la atención se
dirige más hacia las condiciones en las que se ha realizado la conducta y en las limitaciones
que ha experimentado; al observar a otro la conducta realizada inunda el campo. Por ello el
error fundamental de atribución -sobrevaloración de los aspectos disposicionales- es más
acusado en la heteroatribución que en la autoatribución. Cuando se han hecho variaciones
experimentales como pedir al observador que se identifique con el actor o que observen sus
propias conductas en vídeo 63 el sesgo se ha invertido.
• Sesgos debido al tipo de información disponible. La información sobre la propia conducta
es mucho más rica que sobre la de otros; se conocen las intenciones, el comportamiento
previo en situaciones similares, etc; mientras que sobre la conducta de otros el peso que
tiene la información actual es muy superior. Lo cual, de nuevo, explica el error fundamental
de atribución, aunque en este caso habría un segundo sesgo que invertiría el genérico de la
58
Jones y Harris (1967) de hecho inicialmente se denominó efecto Jones-Harris; Ross (1977).
59
Nisbett y Ross (1980).
60
Mackie y Allison (1987).
61
Hewstone (1989).
62
Collier, Minton y Reynolds (1991, pp. 464 y ss.).
63
Storms (1973).
información: el sesgo de autocomplacencia64 que señala que el éxito propio tiende a atribuirse
a factores internos y el fracaso a factores externos.
• Sesgo debido al mal uso del consenso. Cuando el resultado de la conducta de otra persona
es negativo se tiende a ignorar el consenso -la concordancia del comportamiento de diversas
personas en esa situación- y a atribuirlo a disposiciones, a pesar de conocer ese tipo de consenso 65.
En sentido contrario, cuando la conducta es propia se tiende a sobrevalorar el consenso y estimar
como común ese tipo de comportamiento dando por supuesto un falso consenso.
La realización de atribuciones sobre las causas de la conducta es un recurso utilizado para tratar
de hacer predecibles, y por lo tanto controlables, las interacciones cotidianas. Las distorsiones de
las mismas se deben a que se realizan con información escasa y en un período breve limitado de
tiempo, lo cual induce a otro sesgo como es el del efecto de primacía al dar por buenas las primeras
atribuciones y ajustar las subsiguientes, no sucumbir a estas distorsiones proporcionaría un juicio
atributivo más equilibrado pero obligaría a una revisión de los juicios previos que eliminaría el
efecto de control de los procesos de atribución.
c) Pensamiento categorial y estereotipos

Una de las formas de ordenar el mundo para poder manejar las enormes cantidades de información
que recibe la persona es la utilización de categorías, es decir agrupamientos cognitivos de cierta
clase de estímulos al considerarlos como similares frente a otra clase de estímulos 66 -ante un frutero
se tiende a agrupar perceptivamente las frutas según el tipo de fruta-. Una categoría iguala a sus
componentes respecto a esa categoría, lo cual no quiere decir que sean idénticos, ni que a todos se
les reconozca de la misma manera como miembros de esa categoría. Así, aunque todos los suecos
son distintos entre sí son iguales en tanto que nacionales de Suecia, que suecos. Y si se tuviese que
reconocer a un sueco en un conjunto de personas en las que entre otras hay un hombre de piel muy
clara y rubio probablemente sea identificado como perteneciente a la categoría sueco antes que otro
de piel negra y pelo ensortijado. Lo cual no quiere decir que, en caso de ser ambos suecos, uno sea
más sueco que otro, pero responde de manera más ajustada a lo que se espera que sea un sueco.
La categorización es un recurso universal en todos los ámbitos de la realidad 67. Es lo que nos
permite reconocer la unidad dentro de la variedad, e incluso lo que soporta en gran medida
el lenguaje. Si no se dispusiese de la categoría camisa cada prenda de tela con mangas, etc.
tendría que tener una denominación singular, en cambio el término camisa engloba a todos y
cada uno de lo elementos que la componen aunque no haya dos idénticos entre sí. Ahora bien,
en el caso de los objetos físicos las categorías a las que pertenecen suelen estar bien definidas y
aceptadas generalmente, pero en el caso de la categorización de personas y grupos es inevitable

la categorización múltiple y el cruce de categorías. Se puede reconocer a una persona como mujer,
abogado, brasileña, ajedrecista, negra, etc. Todas ellas son categorías a las que pertenece, pero
no todas tienen la misma importancia en cada momento. La categoría que sea preponderante,
que haya sido activada, guiará el procesamiento de información relacionada con la persona y se
utilizará para realizar evaluaciones y expectativas de comportamiento, algo que con frecuencia
da lugar a juicios basados en estereotipos 68 .
¿Por qué se activa una categoría frente a todas las posibles? La respuesta no está clara. La
categoría activada puede parecerle al perceptor como la única relevante en ese momento (mujer,
abogado…), lo cual no quiere decir que las demás no sean percibidas, pero ocupan un segundo
plano. La tendencia a que las categorías más relevantes en cada situación sean compartidas por
64
Miller y Ross (19759; Zuckerman (1979).
65
Nisbett y Borgida (1975).
66
Bruner (1957); Rosch (1978); Turner (19879.
67
Bruner (1957); Brown (1995).
68
Macrae y Bodenhausen (2000).
diversos perceptores, da la impresión de un cierto automatismo en el uso de las categorías, y

sin embargo diversas investigaciones muestran cómo la activación o inhibición de las distintas
categorías depende de diversos factores, no solo del posible automatismo. Los más destacados
son los siguientes 69 :
• Motivos individuales y sociales. Las expectativas de posibles beneficios del perceptor respecto
al estímulo o la percepción de una amenaza real o potencial activan categorías positivas en
el primer caso o negativas en el segundo. La deseabilidad social en el contexto en el que se
encuentra también favorece la activación de categorías acordes con el entorno o la situación.
• Estrategias específicas respecto a la activación de categorías automáticas. La adopción
de estrategias específicas destinadas a minimizar la activación de categorías prejuiciosas
demuestran que producen un efecto en el automatismo -ante una persona de aspecto joven e
informal se indica que es una persona con dos titulaciones universitarias y buena proyección
en su empresa actual, esta información inhibe el estereotipo de joven informal-, aunque
todavía no está claro el mecanismo del mismo. La supresión de la categoría puede producir
un efecto rebote 70 mostrándose ésta más acentuada posteriormente o reducir la aplicación
de una categoría a una persona concreta pero no a otras posibles personas de la categoría,
-siguiendo el ejemplo anterior, la persona que ha inhibido esa categoría para evaluar a ese
joven la activará para evaluar a otros jóvenes a continuación-.
• El foco de atención del perceptor. La atracción de la atención del espectador hacia unos u
otros aspectos del estímulo facilita el que se activen unas u otras categorías.
• La configuración de las claves estimulares. Tal como ya señaló Asch71, el estimulo se percibe
en su conjunto y sus distintos componentes no son una mera suma sino que se organizan
formando un todo con sentido en el que determinados elementos centrales pueden cambiar el
sentido del conjunto y, por lo tanto, activar categorías diferentes.
• Las características individuales de los miembros de la categoría. La activación automática de
categorías depende de la medida en que el miembro de la categoría considerado presente las
características más representativas de la categoría. De este modo se produce una activación
tanto de categorías grupales e individuales. Dependiendo del conjunto de factores que influyen
en dicha activación -expectativas del perceptor, elementos del entorno, comportamiento de la
persona categorizada, etc.- se combinarán como referente de ordenación de la información o
harán que una sea prevalente frente a la otra -destacará un aspecto individual (por ejemplo que
sea atractiva o no), grupal (que sea hombre o mujer) o una combinación de diversos elementos
(que sea una mujer joven y atractiva).

En la percepción de personas el conjunto de elementos que componen una categoría y que permite
identificar a un individuo como miembro de la misma se conoce como estereotipo. La investigación
sobre los estereotipos tiene una larga tradición en Psicología Social72 a lo largo de la cual se han
propuesto diversas definiciones aceptando o rechazando distintos aspectos. En términos generales
se puede aceptar que un estereotipo es un conjunto de creencias estructuradas, compartidas por
un cierto número de personas sobre los atributos personales de aquéllos que forman parte de un
colectivo reconocido como una categoría73. Así, cuando se expresa cómo se espera que sea una
69
Blair (2002).
70
Macrae, Bodenhausen, Milne y Jetten (1994).
71
Asch (1946).
72
Esta investigación comenzaría con la obra Public opinión publicada por Walter Lippman en 1922, ver Huici
(1999).
73
Morales y Moya (1996), Alcover (2004). Los aspectos discutidos se han centrado en si el estereotipo es necesariamente
erróneo y en si puede ser sostenido individualmente o necesita de un cierto consenso social -ver, Ashmore y Del
Boca (1981), Miller (1982), Huici y Moya (1994). En el texto se ha optado por lo que se considera una posición
mayoritaria: el estereotipo puede ser o no ser erróneo y tienen que haber algún grado de consenso.
persona determinada a la que se identifica dentro de una categoría, lo que se está haciendo es mostrar
el estereotipo que se tiene respecto a esa categoría. Por ejemplo, si a las personas que realizan la
función de reparaciones de fontanería se las agrupa bajo la categoría fontaneros y a esta categoría
se le asignan unos atributos, se tendría un estereotipo (un posible estereotipo de fontanero: hombre,
con poca formación cultural, con tendencia a cobrar se más…), con él se anticipan expectativas de
comportamiento y, por ejemplo pueden provocar una reacción de asombro ante un fontanero mujer
y culta.
El papel que desarrollan los estereotipos no está bien definido, más bien parece que responde a
un complejo de procesos cognitivos y motivacionales74. Por un lado permiten satisfacer las demandas
del perceptor de acceder a entornos complejos con unos recursos limitados, ya que simplifican la
realidad. Además son el sustento básico y el vehículo de transmisión de algunos de los componentes
estructurales y sociales básicos, como la diferenciación de roles, los conflictos entre grupos o las
diferencias de poder. Incluso actúan como mecanismo de defensa ante las amenazas al statu quo o
la identidad social. Incluso pueden ser un mecanismo de regulación de las relaciones entre personas
y grupos75 proveyendo la anticipación de expectativas de comportamiento. Por todo ello no hay una
explicación unitaria de la existencia y uso de los estereotipos, son un mecanismo básico -como la
categorización- que sirve a múltiples motivos.
En cuanto al origen de los estereotipos hay varios procesos que pueden explicarlos76 como la
tendencia a la homogeneización de los exogrupos debida al menor conocimiento de sus miembros
que de los del propio grupo; la correlación ilusoria -el pensar que dos acontecimientos que suceden
a la vez tienen una relación de causalidad entre ellos- y la detección no consciente de la covariación
-no ser conscientes de la asociación que se está realizando entre dos variables o acontecimientos-,
estos dos procesos son más frecuentes cuando sirven a objetivos como el mantenimiento del statu
quo, la defensa de la identidad social, etc. y, finalmente la profecía autocumplida: un estereotipo
estaría en función de las expectativas de comportamiento respecto a los miembros de otro grupo, al
tratarles como si se comportaran de un modo determinado se facilita o provoca que se actúe así, de
modo que el estereotipo se alimenta a sí mismo.
Ahora bien, quizá el aspecto más interesante de los estereotipos es su aplicación, especialmente
cuando está conlleva consecuencias negativas para la persona o grupo afectado. En este caso se
estaría hablando de prejuicio.
Desde la perspectiva actitudinal de tres componentes (cognitivo, afectivo y conductual) (véase
Capítulo 10) podríamos relacionar estos dos conceptos -estereotipo y prejuicio- con el de discrimina-
ción. Así se podría entender el estereotipo como el componente cognitivo (los atributos identificados
con una categoría, su peso, importancia, etc.), el prejuicio como el componente afectivo o evaluativo
(la consideración negativa de la categoría) y la discriminación como el componente conductual (la
realización de conductas efectivas de rechazo, menosprecio, etc.) 77. Estos tres componentes, aunque
son analíticamente distinguibles, se muestran de modo conjunto en la actitud hacia la persona o
grupo categorizado, de tal modo que a veces se muestran los elementos como inconsistentes entre
sí y otras como indistinguibles.
Los aspectos negativos -prejuicio y discriminación, recuérdese que los estereotipos pueden ser
positivos: por ejemplo, las personas de clase media alta tienen un comportamiento más educado - de
este conglomerado actitudinal hacen especialmente significativo el estudio de la inhibición y el
cambio de los estereotipos, dando por sentado un efecto causal de los aspectos cognitivos hacia los
conductuales que no siempre se cumple (un compañero de trabajo ha tenido un problema familiar
y está rindiendo menos de lo habitual; componente cognitivo: conozco su situación, creo que lo
74
Milton y Hippel (1996).
75
Morales y Moya (1996), Alcover (2004).
76
Milton y Hippel (1996).
77
Morales y Moya (1996).
correcto es ayudarle; componente afectivo: deseo ayudarle, creo que es bueno ayudarle; componente
conductual: sigo con mi trabajo habitual, no le ayudo. Las razones pueden ser múltiples: en el entorno
de trabajo no hay costumbre de ayudar a los compañeros ya que es un ambiente muy competitivo,
yo no tengo habilidades sociales para realizar conductas de ayuda, etc.)
Como se ha apuntado más arriba la activación de las categorías no es un asunto resuelto, los
factores que influyen en su activación son múltiples -motivos individuales y sociales, estrategias
específicas respecto a la activación de categorías automáticas, el foco de atención del perceptor,
la configuración de las claves estimulares y las características individuales de los miembros de la
categoría- e incluso siguiendo los distintos modelo de representación de los estereotipos se deducen
vías diferentes de activación -reconocimiento de atributos específicos, similitud general con el
ejemplo, etc.-. Por todo ello la inhibición de las categorías o el control de las mismas es un asunto muy
complejo. Las propuestas realizadas son consecuencias directas del análisis de los factores señalados,
por ejemplo orientar el foco de la atención del perceptor hacia los aspectos individualizadores de las
personas, mostrar ejemplos de estereotipos con atributos discordantes con los asociados negativamente
al estereotipo, acumular información desconfirmatoria como evidencia contra el estereotipo, destacar
los cruces de categorías, etc. Ahora bien en este sentido hay que tener en cuenta un efecto paradójico
de las estrategias de inhibición de los estereotipos78. Las personas con frecuencia no son conscientes
de que están aplicando un estereotipo al prestar atención a otra persona o grupo por lo que el primer
paso sería hacerle consciente de ese fenómeno. Tras ello una cierta información contradictoria con el
estereotipo puede rebajar su uso a corto plazo, pero ha provocado una hiperaccesibilidad al estereotipo
por lo que a medio plazo cabe esperar un efecto rebote en la utilización del mismo.
En cuanto al cambio de estereotipos la hipótesis del contacto ocupa un lugar destacado. Propuesta
en los años cincuenta por Gordon Allport 79 ha sido sometida a numerosas pruebas. La hipótesis
ingenua del contacto supone que el prejuicio y la discriminación nacen del desconocimiento, por lo
que el contacto entre las categorías sociales, los grupos o las personas, aumentará el conocimiento,
o lo que es lo mismo: modificará el estereotipo, y reducirá el prejuicio y la discriminación. Sin
embargo pronto se vio que el contacto simple podía tener el efecto contrario: ratificar el estereotipo
y aumentar el prejuicio y la discriminación. Por ello el contacto no puede ser libre sino que tiene que
tener lugar en condiciones controladas que garanticen, en la medida de lo posible, el resultado positivo.
Así debe tener un apoyo del entorno social, incluidas las instituciones, debe mantenerse durante el
suficiente tiempo y tener la suficiente intensidad para que las personas implicadas puedan desarrollar
relaciones significativas entre ellas, el estatus percibido entre los participantes debe ser similar y se
deben orientar ha realizar algún tipo de actividad cooperativa. El ejemplo en negativo es sencillo:
dos personas pertenecientes a grupos o categorías sociales con fuertes estereotipos prejuiciosos y
discriminatorios (por ejemplo, dos jóvenes israelíes y palestinos de principios del siglo XXI) que tratan
de llevar a cabo una experiencia de este estilo y que a) sus familias y su entorno de amigos rechazan
frontalmente la experiencia, incluso los medios institucionales lo dificultan -el centro educativo de
uno no acepta al otro o en los controles policiales dejan pasar al otro, pero no al uno-, o b) se conocen
fugazmente en un local público entablan un relación considerada positiva por ambas personas, pero
que no se vuelven a ver, o c) uno de ellos pertenece a una familia acomodada, mientras que el otra
forma parte de una familia desestructurada de nivel bajo, o d) sus actividades en el mejor de los casos
no tienen nada en común, y habitualmente son contrapuestas… no hay que saber mucha Psicología
Social para pronosticar que el fracaso de la experiencia es altamente probable. En caso de cumplir
los requisitos señalados el éxito no está garantizado, pero tiene alguna probabilidad.
El pensamiento categorial probablemente sea inevitable entre las personas y la reducción de
los aspectos negativos -prejuicios y discriminaciones- es difícil que pueda sustentarse a gran
escala en experiencias individuales. El soporte social de los estereotipos es evidente, por lo que
parece que puestos a influir en ellos la vía regia ha de ser el entorno social en su conjunto y en los
78
Macrae y Bodenhausen (2000).
79
Allport (1954).
tres componentes actitudinales: información constante -pública, privada, cotidiana- en sentido de

eliminar los aspectos negativos de los estereotipos, eliminación de evaluaciones negativas gratuitas
de exogrupos -es decir del otro - y eliminación de ejemplos de conductas discriminatorias -o rechazo
social neto y sin matizaciones de los mismos-. En ese contexto -recuérdese la importancia del entorno
social e institucional- pueden tener éxito estrategias de inactivación de categorías, reformulación de
estereotipos, etc.
La presentación de la persona en la vida cotidiana

La perspectiva que adoptan las investigaciones sobre la formación de impresiones o
sobre la atribución de las causas de la conducta es la del observador que percibe a una
persona o a un grupo desempeñando un comportamiento. Erving Goffman (1959), un
sociólogo canadiense que desarrollo su actividad académica en las universidades de
Chicago, Berkeley y Pennsylvania, adoptó una perspectiva diferente para analizar este
nivel de intercambio de información sobre el reconocimiento mutuo en la interacción.
Desarrolló lo que se ha conocido como perspectiva dramatúrgica. Concibe las interac-
ciones humanas bajo la metáfora de una representación teatral, de tal modo que hay
unos actores, hay un papel que quieren representar, un escenario y una comprensión o
interpretación global de todo ello. Goffman previene contra la tentación de considerar la
representación simplemente como ficción, falsedad o, al menos, no realidad. En tanto que
interacción cotidiana tiene valor de verdad -los actores se tienen que creer los personajes,
tienen que ser creíbles-, en caso contrario los personajes fracasarían en su representación,
aunque el fingimiento y el engaño es un recurso de los actores. No menos fascinante es
la concepción de la actuación en el escenario y del trabajo detrás del escenario: lo que
se ve de la representación es una parte de la actuación que requiere un trabajo previo
para hacer creíble la misma.
Esta perspectiva desplaza el foco de la atención de un perceptor individualizado y, en
gran medida, descontextuado a una situación de interpretaciones mutuas en la que todos
los agentes - actores - implicados tienen importancia, así como el contexto y el trabajo
fuera de escena, en la que es relevante lo que dicen los actores y lo que emana de los actores
-en este segundo caso: aspecto físico, conducta no verbal, acciones, ademanes, gestos…,
en un entorno con normas explícitas e implícitas de interpretación -en el doble sentido
de representación de un papel y de vincular un significado a lo percibido- y en la que se
muestra la existencia de estrategias individuales y colectivas de autopresentación, puestas
al servicio de lograr en el público -a su vez actores - una determinada impresión.
8.4. Conclusiones
Este capítulo está encabezado por dos citas que vienen a decir que el pensamiento es limitado y
está inevitablemente ligado a la acción y que la relación entre sujeto y objeto es mucho más íntima
de lo que a veces parece. La actividad cognitiva, el pensamiento, no es una actividad solitaria y
gratuita que se pueda desconectar del resto de actividades que se realizan, el procesamiento de
la información, la elaboración o modificación de esquemas, la activación de redes asociativas de
pensamientos, la automatización de esquemas de pensamiento, etc. es la otra cara de la moneda de
las conducta que se llevan a cabo. La actividad conductual en parte es plenamente consciente, pero
en parte, también, responde a procesos de activación automática o semiautomática. Los ejemplos
triviales son abundantes: cuando se monta en bicicleta no se piensa en relajar una pierna a la vez que
se fuerza con la contraria, ni equilibrar con el cuerpo el centro de gravedad de… antes de terminar
esta frase el ciclista habría caído irremisiblemente. Pero si se piensa en una actividad compleja cuesta
más aceptar el funcionamiento automático y, sin embargo, cuando se entra en el entorno de trabajo
¿se piensa en las conductas a realizar de saludo, presentación, etc.? O cuando se comienza a hacer
las tareas ¿se tiene que explicitar cognitivamente la estructuración de las tareas a realizar? O cuando
hay un encuentro con personas ¿se tiene que realizar un complejo esfuerzo cognitivo para identificar
la categoría social más relevante para la situación en la que se encuentra y, a partir de ahí, desarrollar
expectativas de comportamiento y decidir las conductas efectivas a realizar? Evidentemente no.
Y lo que sustituye a gran parte de esa actividad cognitiva es… actividad cognitiva pero realizada
previamente. Son esquemas, guiones, recuperación de información previa, etc. que orientan el
comportamiento. El pensar, el desarrollar actividades cognitivas está vinculado a la acción, aunque
no sea necesariamente a la acción inmediata.
La elegante cita del Talmud especifica un asunto central: vemos como somos. Lo cual no quiere
decir que vemos lo que queremos, suponiendo un control omnipotente sobre la propia capacidad
perceptiva e interpretativa, sino que lo que vemos -lo que percibimos diríamos con mayor precisión
en términos psicosociales- es un producto de nosotros, nuestras actividades, relaciones, contexto,
socialización, expectativas, etc. La tendencia a la categorización de los otros parece inevitable,
lo cual supone el considerarlos como pertenecientes de distintas categorías sociales o, de modo
más concreto, a distintos grupos sociales. Pero parecemos olvidar que nosotros, por reflejo -al ser
observadores observados- pero también por inevitabilidad social- somos observadores o perceptores
situados, ubicados en grupos o categorías sociales. El decir yo veo quiere decir mi(s) grupo(s), mi(s)
categoría(s), mi(s) sociedad(es), mi(s) cultura(s)… ve(n). Cuanto más se progresa en la frase el
plural se hace más difícil, aunque con la creciente movilidad intercultural -no ya solo entre distintas
sociedades- cada vez es más probable. Pero a pesar de la grupalidad, y de los plurales, sigue habiendo
un yo que ve, una singularidad irrenunciable.
Autoevaluación
A continuación aparecen una serie de afirmaciones sobre los contenidos de este capítulo. Indique, por
favor, en la columna de la derecha, si dichas afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F).
8.1. El sistema cognitivo puede realizar varias tareas simultáneamente en un funcionamiento

V F
denominado en paralelo.
8.2. La memoria de trabajo es la denominación actual de la memoria a corto plazo. V F
8.3. Un esquema no es más que un guión aplicado a una situación. V F
8.4. La utilización de un heurístico de disponibilidad hace que se considera la probabilidad de

V F
ocurrencia de un suceso por la facilidad con la que este es recuperado para la conciencia.
8.5. La percepción de personas y objetos comparten el que ambos son percibidos como agentes
V F
causales.
8.6. El método empiricista de reconocimiento de impresiones supone unos rasgos centrales
que especialmente significativo en ese contexto y estructura el resto de la información V F
respecto a ellos.
8.7. El principio del aumento, propuesto en las atribuciones de percepción de caso único,
señala que el papel de una determinada causa para producir un efecto aumenta cuando V F
otras posibles causas inhibitorias del efecto están presentes.
8.8. El error último de atribución es la tendencia a realizar atribuciones diferentes respecto a
las causas de la conducta de miembros del propio grupo que respecto a la de miembros de V F
los grupos ajenos, favoreciendo a los primeros.
8.9. La categorización es un recurso propio de personas con bajo nivel de formación académica
V F
que tienden a simplificar la realidad para poder manejarla.
Brown, R. (1995). Prejuicio. Su Psicología Social. Madrid: Alianza, 1998.

Hewstone, M. (1989). La atribución causal. Del proceso cognitivo a las creencias colectivas. Barcelona: Paidós,
1992.
Ruiz, M. (2003). Las caras de la memoria. Madrid: Pearson-Prentice Hall.
Turner, J. (1987). Redescubrir el gruposocial, Madrid: Morata, 1990.
La integración de equipos multidisciplinares

La complejidad de las tareas requeridas en las organizaciones laborales actuales hace que la presencia
de equipos multidisciplinares sea una realidad cotidiana. En estos equipos hay grupos profesionales
diferentes.
Según la teoría de la identidad social y de la categorización del yo, desarrollada por Henri
Tajfel y John Turner en los años ochenta, la utilización de categorías supone, en lo que respecta a los
grupos, la aparición de dos categorías genéricas básicas que son nosotros y ellos. De la pertenencia
a diversos nosotros surge el sentido de la identidad social, ésta tiene una tendencia tan universal
como lógica a ser positiva, es decir tendemos a valorar positivamente las categorías sociales a las
que pertenecemos, al menos en las que más nos reconocemos. Este autoconcepto positivo tiene el
correlato de un heteroconcepto negativo o, por decirlo más claro, que la valoración de las categorías
adscritas a ellos tenderá a ser menos positiva, cuando no negativa. Si se valora a los demás de forma
muy positiva, la valoración de las categorías propias quedará minimizada.
Si ahora aplicamos la teoría de la identidad social y de la categorización del yo a los equipos
multidisciplinares encontraremos que la presencia de distintos grupos profesionales genera múltiples
nosotros -y sus consiguientes y recíprocos ellos-. Además, las categorías que se aplican mutuamente no
son generadas espontáneamente en la situación de equipo, sino que, en gran medida, son estereotipos
acuñados en la relación previa y genérica entere los grupos.
Las desconfianzas, las expectativas erróneas entre los distintos grupos, las atribuciones distor-
sionadas… no pueden ir más que en contra del rendimiento grupal. La intervención no es sencilla,
por un lado hemos visto como la inhibición explícita del uso de los estereotipos produce un efecto
rebote al hacerlos hiperaccesibles, con lo cual a corto plazo puede tener algún éxito, pero a medio
el fracaso parece asegurado; por otro, el contacto entre las partes, inevitable, no siempre cumple el
complejo de requisitos establecidos -el contacto se mantiene durante algún tiempo, pero el estatus
entre los profesionales o es diferente (por ejemplo entre médicos y enfermeros en un equipo médico)
o es competitivo (entre abogados y economistas en un equipo de desarrollo organizacional)-, etc.
Tajfel y Turner proponen para intervenir en esta situación: la individuación por descategorización,
recategorización en un grupo único o el cruce de categorías. Estas propuestas realizadas para resolver
el conflicto intergrupal fueron criticadas en tanto que suponían la disolución de los grupos previos y
la aparición de un nuevo grupo, de un nuevo nosotros, lo cual entre grupos naturales es prácticamente
imposible. Pero ahí precisamente reside la clave en la intervención para favorecer la integración de
equipos mutidisciplinares: la aparición de un nuevo nosotros. En la medida en que se mantengan
diversos nosotros la competencia entre ellos será inevitable, en la medida en que se quiera minimizar
la activación de estereotipos éstos se harán más visibles y su influencia a medio plazo será mayor.
Por ello la integración se basa en pasar por alto los nosotros previos y destacar el nuevo nosotros
centrado en la entidad que tiene el equipo en sí misma, la actividad cooperativa descansa en el reparto
de tareas percibido como justo y equilibrado entre los participantes, el apoyo institucional se muestra
en la consideración del equipo como un valor en sí mismo y el del entorno en la aceptación de la
colaboración entre profesionales diversos en un mismo equipo. El riesgo de desintegración de un
equipo multidisciplinar se aborda más desde la recategorización y no tanto desde el enfrentamiento
directo de las categorías previas.
9
LA ACTIVIDAD LABORAL:
MOTIVACIÓN Y RENDIMIENTO
“Yo creo verdaderamente que para vivir contento uno tiene que tener necesariamente
algo que no sea demasiado fácil; o también algo que desear, pero un deseo que no sea
descabellado, sino que uno tenga la esperanza de ver realizado”.
Primo Levi,
“La llave estrella”.
9.1. Introducción
Tal y como se comentó en capítulos anteriores, la actividad laboral incluye dos elementos básicos: lo
que se hace y en qué condiciones se hace. Respecto al primero de ellos, la Psicología del Trabajo se
ha preocupado por descubrir cuáles son sus factores antecedentes, es decir, aquellos que impulsan
la acción de trabajar; en esta línea también se ha interesado por cómo conseguir que el proceso y el
resultado de dichos comportamientos laborales sean de la mayor calidad posible. Relacionado con los
anteriores, un tercer objeto de interés lo constituye la interacción entre lo que se hace y las condiciones
de ejecución de dichas tareas. En este contexto se ubica la investigación y práctica profesional sobre
los temas de motivación y rendimiento laboral, cuya exposición ocupará el presente capítulo.
A nivel individual, en el proceso de trabajar además de las aptitudes, conocimientos, habilidades
o rasgos personales -de los que ya se habló en el Capítulo número 7-, es fundamental considerar los
determinantes de carácter motivacional como el interés, la voluntad, o las expectativas1, a los que se
unen otros factores también psicosociales e individuales como los valores y actitudes -véase el capítulo
10-, las emociones -que aquí se tratarán en el capítulo 1- así como los procesos atribucionales -que se
han visto en el capítulo anterior-. Por supuesto, la presencia de empleados correctamente motivados
para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organización,
que tendrá mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores,
quienes experimentarán un aumento en su calidad de vida laboral. La amplia investigación desarrollada

sobre la motivación y el rendimiento de los trabajadores ofrece a los expertos en la gestión del personal
distintas posibilidades para lograr estos objetivos.
En las próximas páginas se hará, en primer lugar, un breve recorrido por las principales teorías
sobre la motivación humana, seguido por la exposición de cómo se han aplicado algunas de ellas -junto
con acercamientos más específicos- al ámbito laboral. Una vez conocidos los principios básicos de
la motivación en el trabajo, el lector encontrará un resumen sobre los fundamentos conceptuales del
rendimiento en el trabajo.

• Los principales enfoques teóricos que se han ocupado del estudio de la motivación humana.
• Las cuatro teorías fundamentales de la motivación en el trabajo: el Modelo de las Características
del Trabajo, las teorías sobre expectativas y valencias, la Teoría de la Equidad y la Teoría del
Establecimiento de Metas.
1
Salanova, Hontangas y Peiró (1996).
• Otras teorías sobre motivación laboral, como la Teoría Social-Cognitiva y los enfoques de la
Identidad Social y Rasgos Motivacionales.
• Los componentes básicos del rendimiento laboral.
9.2. Motivación
9.2.1. Introducción al estudio de la motivación humana

¿Qué factores hacen que las personas nos activemos para realizar una conducta y que además
persistamos durante un periodo de tiempo determinado en ella? ¿Esos factores son internos o externos
a los individuos? ¿Por qué cada día al despertamos decidimos acudir a nuestro puesto de trabajo,
o centro de estudios, o sencillamente nos quedamos durmiendo una hora más? ¿Qué nos empuja a
aceptar una propuesta de empleo que sin embargo otras personas han rechazado?
La Psicología de la Motivación es la encargada de responder a estas y otras muchas preguntas
similares. Su objeto de estudio, descrito de una forma genérica, podría enunciarse como el conocimiento
del porqué los seres humanos se comportan y piensan de la forma en que lo hacen. Dicho de otra
forma, por qué las personas y los animales inician, eligen o persisten en la realización de acciones
específicas en circunstancias concretas2 . Esta área de la Psicología es una de las que más interés ha
despertado en los investigadores de todos los paradigmas - incluido el psicoanálisis, el conductismo
o el cognitivismo - que han ocupado la historia de la disciplina.
Antes de continuar con esta introducción, hay que señalar aquí que, por supuesto, la respuesta a
la inquietud de los psicólogos sobre los antecedentes del comportamiento humano no se agota en el
estudio de la motivación. La Psicología de la personalidad, la del aprendizaje o el estudio de la atribución
social, por poner tan solo algunos ejemplos que el lector encontrará en esta mismo manual, se ocupan
también de intentar resolver dichas preguntas, aunque desde enfoques a veces complementarios, y
otras radicalmente distintos. Al fin y al cabo, y para suerte -y quizás infortunio- de los psicólogos,
el comportamiento humano es tan complejo que permite muy distintas aproximaciones a la hora de
estudiar sus orígenes.
Pero, ¿qué es exactamente la motivación? Dicho de la forma más sencilla posible: aquello que
separa los comportamientos potenciales de los expresados (véase Figura 9.1).
Figura 9.1. ¿Qué es la motivación?


2
Mook (1987, p. 4).
La Actividad Laboral: Motivación y Rendimiento 245
Como puede verse en la figura 9.1, una persona tiene para cada momento de su vida distintas
posibilidades conductuales (a, b, c, d,...) que a su vez están delimitadas por factores disposicionales
o internos, como sus aptitudes o habilidades; y por otros situacionales o externos, como las distintas
contingencias espacio-temporales. Es lógico pensar que, si nunca he tocado el piano, resulta com-
pletamente imposible que entre mis conductas potenciales para este momento concreto, esté la de
interpretar una sonata con dicho instrumento; o que pueda asistir al estreno de una obra de teatro si no
he conseguido entradas. Pero de todas las posibilidades que sí puedo realizar solo uno o varios de estos
comportamientos en potencia se manifiestarán (B, E, G) y otros no. La motivación es precisamente
aquello que impulsa a los primeros (b, e, g), convirtiéndolos en conductas expresadas.
De una forma más completa, se puede indicar que los psicólogos interesados por la motivación
observan y estudian lo que el individuo hace (su elección de comportamiento), cuánto tiempo pasa
entre que la persona tiene la oportunidad de realizar una acción y finalmente la ejecuta (la latencia
de comportamiento), lo duro que el individuo trabaja en esa acción concreta (la intensidad del
comportamiento), cuánto tiempo mantiene la conducta (la persistencia del comportamiento) y lo que
las personas sienten antes, durante y después del episodio conductual (la reacción emocional) 3.
El estudio de todos estos componentes motivacionales tiene cabida tanto a nivel básico como,
fundamentalmente, en la mayor parte de las aplicaciones de la Psicología científica: educación y
desarrollo, clínica, deporte y, por supuesto, social y del trabajo.
Para cerrar esta breve introducción, resulta interesante señalar que el término motivación se
utiliza con tres significados distintos en la vida cotidiana 4 :
a) Las metas que la gente tiene.
b) Los procesos mentales que utiliza la gente para intentar conseguir dichas metas (las
expectativas para obtener un buen empleo, por ejemplo). Estos procesos mentales incluyen
las decisiones sobre lo que se quiere y sobre cómo conseguirlo.
c) Los procesos sociales a través de los cuales algunos individuos intentan cambiar el com-
portamiento de los otros: los jefes, los padres, etcétera. En este caso se habla de intentos de
influencia.
Como se verá más adelante, las teorías básicas de la motivación laboral recogen de una u otra
forma este triple enfoque.
9.2.2. Principales enfoques teóricos en el estudio de la motivación

Realizar incluso un breve resumen sobre las principales teorías que se han ocupado del estudio de
la motivación no resulta una labor sencilla, tal es la cantidad y diversidad de supuestos teóricos y
metodologías empleados para acercarse a este fenómeno, así como las conclusiones a las que los
autores han llegado a lo largo de casi un siglo de investigación. Por este motivo, cualquier intento de
exhaustividad resultaría infructuoso, teniendo además en cuenta las limitaciones que supone una obra
de estas características, no orientada a los procesos psicosociales básicos sino a una aplicación concreta
de los mismos, en este caso el ámbito laboral. A continuación y siguiendo una clasificación sencilla 5,
se recogerán algunas de las principales teorías que se han ocupado del estudio de la motivación
humana, teniendo en cuenta que las más aplicadas hoy en día al mundo del trabajo se verán en un
apartado posterior. Se distingue entre teorías centradas en la persona, en el contexto y, por último,
en las relaciones que se establecen entre el contexto y la persona (véase Tabla 9.1).
3
Weiner (1992).
4
Huczynski y Buchanan (1997).
5
Empleada por ejemplo por Porter, Bigley y Steers (2003).
a. Teorías centradas en la persona

El primer grupo de enfoques teóricos tienen en común que todos ellos ponen el énfasis en el
propio individuo motivado, aunque desde distintos puntos de vista.
a. 1. Teoría de la jerarquía de las necesidades
Maslow, importante psicólogo de la corriente humanista y por tanto preocupado por el
desarrollo y la autorrealización personal, es el autor de una de los enfoques teóricos sobre
motivación que más impacto ha tenido sobre la Psicología aplicada, incluyendo el área del
trabajo: la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades. Yendo a los aspectos básicos de esta
formulación teórica, Maslow postula la existencia de cinco tipos de necesidades humanas las
cuales se encuentran estrictamente jerarquizadas: de abajo a arriba se sitúan las necesidades
fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima-estimación y de autorrealización. Cada
una de ellas funciona como agente motivacional, ya que se caracterizan por producir un
desequilibrio físico o psicológico que empuja a realizar acciones que ayuden a corregir la
situación de déficit creada 6.
La jerarquización mencionada se explica empíricamente, de tal forma que solo se
puede experimentar una necesidad cuando se tienen cubiertas todas y cada una de las
de orden inferior. Por ejemplo, cuando una persona tiene sed, experimenta una necesidad
fisiológica que le provoca un desequilibrio, en este caso físico, que a su vez le impulsa -o
motiva- a buscar agua y beberla. De la misma forma, experimentar este tipo de necesidad,
situada en los niveles más bajos de la jerarquía, imposibilita para percibir necesidades
superiores, como el deseo de ser reconocido socialmente. Dicho de otro modo, si tengo
sed busco agua, pero no será ese el momento que elija para perseguir, por ejemplo, mi
éxito social.
Hay que señalar por último, que las necesidades de orden inferior - fisiológicas y de
seguridad - requieren un ciclo motivacional mucho más breve en el tiempo que las tres
de orden superior - social, estima y autorrealización -, es decir, el impulso experimentado
por la privación de las primeras lleva a la realización de conductas mucho más inmediatas
que el ocasionado por las segundas.
La representación gráfica de esta teoría utilizando una pirámide de cinco estratos -la
célebre pirámide de las necesidades - se hizo enormemente popular entre psicólogos y
advenedizos debido a su simplicidad y claridad. Pero lamentablemente, hoy en día es esta
la única noción que sobre motivación laboral se imparte incluso en importantes centros
de negocios y cursos de postgrado. No admitir la influencia de Maslow en el estudio de
la motivación humana, fundamentalmente la laboral, sería un error. Pero mayor lo sería
pensar que esta teoría es capaz de explicar de forma completa y certera la complejidad
de los antecedentes de la conducta laboral. De hecho, y a pesar de su enorme aceptación,
muy poca investigación realmente apoya sus conclusiones 7 e incluso algunas de sus
proposiciones han sido completamente rechazadas.
a.2. Teoría de los motivos sociales
La Teoría de los Motivos Sociales fue enunciada por McClelland 8 a partir de las inves-
tigaciones previas de H. Murray sobre motivos y rasgos de personalidad. Trabajando a
partir de metodologías proyectivas, McClelland llegó a la conclusión de la existencia de
dos tipos de motivos que servirían para explicar la conducta motivada:
6
Maslow (1943).
7
Wahba y Bridwell (1976).
8
Véase por ejemplo McClelland (1961 y 1985).
a. Motivos primarios: se encuentran directamente involucrados en la supervivencia del

individuo. Son innatos y dependen de bases fisiológicas como el hambre, la sed o el
sexo. No difieren demasiado respecto a los motivos de orden inferior de Maslow.
b. Motivos secundarios: pueden ser personales o sociales. Los primeros se satisfacen de
forma independiente a las relaciones sociales. Los motivos sociales - logro, poder y
afiliación - por el contrario, se van adquiriendo y modificando con las experiencias
de interacción social de cada persona.
A continuación se exponen las características básicas de cada uno de los tres motivos sociales:
I. Motivación de Logro: Se define como la tendencia a buscar el éxito en tareas que implican la
evaluación del rendimiento. La persona muy motivada por el logro se caracteriza por su interés
en conseguir un estándar de excelencia. “Quiero hacer mis tareas de la mejor forma posible”.
II. Motivación de Poder: McClelland 9 distingue dos variedades de poder. En primer lugar, el
poder personal se caracteriza por el deseo de dominar y controlar el comportamiento de los
demás. Los individuos con un perfil motivacional dirigido por este tipo de poder es más
probable que busquen relaciones de dominación interpersonal. “Voy a derrotar a todos”. Por
otra parte, el poder socializado se activa por la posibilidad de ganar una votación. Las personas
que se mueven por este motivo se preocupan por las consecuencias negativas, tanto para ellos
mismos como para otras personas, del uso del poder.
III. Motivación de Afiliación: Se trata del interés por establecer, mantener o restaurar una relación
afectiva positiva con una o varias personas. Este motivo se asocia a cuatro tipos de recompensas
sociales10 : afecto positivo o estimulación asociada con cercanía interpersonal, atención o
elogio, reducción de miedo o estrés y comparación social. “He venido porque me gusta estar
rodeado de la gente a la que aprecio”.
a.3. Teoría de la motivación intrínseca
Existen distintas propuestas teóricas que tienen como denominador común el poner el
énfasis en la motivación intrínseca, entendida como el conjunto de afectos y necesidades
personales que empujan a la acción cuya naturaleza es completamente psicológica, y no
fisiológica.
En términos generales, este tipo de motivación se basa en las necesidades innatas de
competencia y de autodeterminación11. En resumen, puede decirse que la necesidad de
competencia lleva a las personas a buscar y conseguir retos que son óptimos para sus
capacidades y así, la adquisición de competencia resulta de la interacción con estímulos

que suponen desafíos12 . Esta necesidad está, por lo tanto, relacionada con el aprendizaje,
ya que proporciona el empuje necesario para realizarlo. Por su parte, la necesidad de
autodeterminación está relacionada con la libertad de control necesaria para que la
motivación intrínseca se muestre realmente operativa. Esta circunstancia ocurre cuando
el individuo experimenta la acción como autónoma, mientras que difícilmente funcionará
bajo condiciones donde las recompensas son la causa percibida de la acción. Dicho de
otra manera, las personas buscan tener el control de sus propias acciones, siendo este
deseo el núcleo mismo del comportamiento intrínsecamente motivado.
El enfoque de la motivación intrínseca se recuperará más adelante durante la exposición
de las teorías básicas sobre motivación laboral.
9
McClelland (1970).
10
Hill (1987).
11
Deci y Ryan (1985).
12
Deci (1975).
Tabla 9.1. Enfoques teóricos en el estudio de la Motivación
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow, 1943)

Teorías centradas en
Teoría de los Motivos Sociales (McClelland, 1961)
la Persona
Teorías de la Motivación Intrínseca (p. ej., Deci, 1975)
Teoría de la Reducción del Impulso (Hull, 1952)

Teorías centradas en
el Contexto
Teoría del Refuerzo (por ej, Skinner, 1953)
Teoría de la Expectativa - Valencia (Vroom, 1964)

Teorías sobre la
relación entre
Teoría de la Equidad (Adams, 1965)
la Persona y el
Contexto
Teoría Social-Cognitiva (Bandura, 1986, 1988)
Fuente: Elaboración propia a partir de de Porter, Bigley y Steers (2003).
b. Teorías centradas en el contexto

La dos siguientes teorías de la motivación se han caracterizado por acercarse a la conducta
motivada desde el punto de vista de la influencia del contexto sobre la persona. Se trata de
aproximaciones meramente conductuales.
b.1. Teoría de la reducción del impulso
También algunos destacados psicólogos conductistas se ocuparon del estudio de la
motivación, aunque por supuesto sin emplear dicho término. De sobra es conocida la
aversión de esta escuela hacia los constructos cognitivos, así que algunos investigadores
idearon la forma de ocuparse de esta variable traduciéndola a términos conductuales.
La más célebre aportación en este sentido se debe a Hull13, quien redactó su teoría
sobre Reducción del Impulso donde se enfatiza el papel de las situaciones pasadas de
estímulo-respuesta para explicar el proceso de motivación (véase el Capítulo 12). Según
esta teoría, el comportamiento es función de la interacción entre el número de veces que
un comportamiento ha satisfecho correctamente una necesidad - el hábito - y la fuerza

del impulso causado por esa necesidad. El impulso - drive - se define como la tendencia a
la actividad generada por una necesidad experimentada. Dicha necesidad consiste en un
estado de desequilibrio interno provocado por una carencia en el organismo.
Por tanto, la conducta según Hull es función de dos componentes: hábito o aprendizaje
e impulso o motivación. Los impulsos pueden ser primarios, los cuales tienen una base
biológica como la nutrición o el cuidado, o secundarios, los cuales son más complejos y
surgen por aprendizaje. Es en caso de falta de cualquiera de ellos que el organismo se ve
motivado a buscar la recuperación del equilibrio perdido.
b.2. Teoría del refuerzo o del condicionamiento operante
El propio Skinner14 desarrolló, quizás muy a su pesar, una teoría sobre la motivación,
aunque también él consideraba totalmente innecesario utilizar dicho término. Como ya
se analizará más adelante (véase el Capítulo 12) para este autor los determinantes del
comportamiento son las consecuencias del mismo. El individuo opera conductualmente
13
Hull (1952).
14
Skinner (1953).
en su entorno para obtener refuerzos positivos o consecuencias reforzadoras; de la misma

manera, realizará las acciones precisas para evitar castigos o consecuencias negativas.
Tal y como puede suponerse, esta teoría ha sido duramente criticada por la ausencia
total de constructos cognitivos, considerados estos como fundamentales hoy en día en la
explicación de la motivación humana15.
c. Teorías centradas en la relación entre el contexto y la persona

Dentro de este último grupo de teorías pueden situarse aquellas con un mayor carácter psicosocial.
Hacen hincapié en la propia naturaleza de la relación establecida entre el individuo motivado
y el ambiente en el que este se encuentra. De esta forma, factores cognitivos y psicosociales
se encuentran presentes por igual en las distintas formulaciones teóricas. Entre ellas cabe
destacar:
1. Las Teorías de la Expectativa-Valencia
2. La Teoría de la Equidad
3. La Teoría Social-Cognitiva
Al ser la característica fundamental de estas teorías su carácter relacional entre individuo y
ambiente, han sido utilizadas con mucha frecuencia para explicar la motivación laboral. Por este
motivo, se desarrollarán más adelante en el apartado correspondiente a teorías aplicadas a los
contextos laborales.
Una vez conocidos a nivel general los enfoques teóricos básicos del estudio de la motivación, se
analizará a continuación el concepto de motivación laboral.
9.2.3. Motivación laboral: concepto

Se puede afirmar que los principales determinantes de la conducta laboral son tres16 :
1. La capacidad: con este término se recogen aspectos tan distintos como las habilidades,
aptitudes o destrezas (véase el Capítulo 7).
2. Las limitaciones situacionales: Se trata de factores y circunstancias ambientales - en este caso
laborales u organizacionales - que facilitan o retrasan la conducta. Por ejemplo la tecnología,
la organización del trabajo, los turnos de trabajo, etcétera.
3. La motivación laboral
Así, la motivación laboral puede definirse como
El conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportamientos

relacionados con el trabajo y determinan su forma, dirección, intensidad y
persistencia17.
Respecto a la dirección, se relaciona con las actividades laborales a las que se dirige la energía
del trabajador, habitualmente sus funciones o tareas traducidas a objetivos concretos. La intensidad
está relacionada con la cantidad de motivación que se desarrolla en el curso de una actividad, que
es variable en función del entusiasmo que ponga el individuo respecto al trabajo que le corresponde
realizar. La persistencia se relaciona con el mantenimiento de la energía a lo largo del tiempo18 .
Podemos, por ejemplo, encontrar trabajadores que dedican una gran cantidad de esfuerzo a obtener
15
Thierry (1998).
16
Muchinsky (2000).
17
Pinder (1998, p. 11).
18
Muchinsky (2000).
una serie de objetivos laborales prefijados, pero una vez alcanzados estos, su dedicación puede bajar
apreciablemente.
Respecto a las fuerzas de las que habla la definición, hacen referencia al conjunto de necesida-
des, impulsos, instintos y factores externos que habitualmente se han venido considerando en la
investigación sobre motivación humana, sin dar un valor predominante a ninguno de ellos, y que en
ocasiones se han denominado activación19.
Una vez comentados algunos de los elementos de esta definición, es fundamental recalcar aquí
que la motivación laboral, al igual que ocurre con otras variables que se han ido viendo en capítulos
anteriores, no es más que un constructo hipotético20, es decir, un concepto que representa un supuesto
proceso físico que no puede observarse ni medirse directamente.
Durante las últimas décadas, el estudio y aplicación práctica de los principios de la motivación
ha ocupado una buena parte de los recursos dedicados a la investigación sobre los trabajadores en las
organizaciones laborales. Más allá del simple deseo por conocer los determinantes conductuales de
quienes nos rodean, existen al menos tres razones fundamentales para explicar este importante auge:
1. Las potentes fuerzas externas de la competencia nacional e internacional, y las condiciones
económicas, sociales y tecnológicas han llevado a la dirección de las organizaciones a desarrollar
mecanismos que incrementen (o al menos mantengan) los niveles de eficacia laboral.
2. La creciente preocupación por las necesidades, no solamente económicas, de al menos cierto tipo de
trabajadores clave a los que necesita mantener dentro de su estructura. En todo caso sería deseable
que las organizaciones apliquen medidas sobre la motivación -más allá del sueldo mensual- de
todo tipo de trabajadores, y no solamente de aquellos que ocupan puestos de responsabilidad.
3. Muchos directivos manejan la suposición de que los empleados más motivados siempre rinden
siempre mejor. Hay que recordar aquí que, tal y como se acaba de mencionar, la motivación
es solo uno más de los determinantes del comportamiento laboral.
Por estas razones, las teorías sobre motivación laboral se han ido multiplicando con el tiempo, tanto,
que algunos autores consideran que se trata del proceso micro más estudiado en la Psicología del Trabajo21.
A continuación se realizará un sencillo repaso a aquellas que se han revelado como más importantes
para la explicación de los comportamientos relacionados con el trabajo y las organizaciones.
9.2.4. Principales enfoques teóricos en el estudio de la motivación laboral

Los psicólogos del trabajo y de las organizaciones han estudiado de forma sistemática los aspectos
motivacionales del trabajo desde la fundación formal del campo de la motivación laboral durante las
décadas de 1930 y 1940 22 , aunque los primeros intentos por conocer los mecanismos subyacentes a
la motivación laboral hay que buscarlos veinte años antes en la Administración Científica del Trabajo
de Frederick W. Taylor 23. Como es bien sabido, uno de los principios del taylorismo es la concepción
del hombre como una máquina, que debe ser alimentada por recompensas estrictamente económicas.
Afortunadamente para los trabajadores, la investigación sobre motivación laboral evolucionó hacia
otras áreas que abogaban, entre otros temas, por la humanización del trabajo. Por ejemplo, a partir de
los años cuarenta se produce la incorporación de la psicología humanista al área, y autores como el ya
mencionado Maslow y años más tarde, McGregor 24 introdujeron aspectos tales como la autoestima,
el desarrollo y la autorrealización entre las necesidades que los trabajadores buscan cubrir por medio
19
Activación como traducción de arousal, véase Mitchell y Daniels (2003), por ejemplo.
20
Mitchell y Daniels (2003).
21
O’Reilly (1991).
22
Locke y Latham (1990b).
23
Taylor (1911).
24
McGregor (1960).
de su actividad. Precisamente McGregor fue el autor de la célebre Teoría X/Y, en la que se enuncian
los principios que rigen dos modelos distintos de actuación -X para una dirección taylorista e Y
para una dirección humanista- de los directivos organizacionales respecto a la motivación de sus
empleados (véase la Tabla 9.2).
Tabla 9.2. Supuestos de las Teorías X e Y
TEORÍA X TEORÍA Y
• A las personas no les gusta trabajar, por lo que de- • Las personas no son pasivas por naturaleza. Si se
ben ser obligados a hacerlo mediante coacción. han vuelto así es por la forma en que son tratados
• El trabajador medio prefiere ser dirigido, rechaza por las organizaciones.
la responsabilidad y desea la seguridad por encima • Las personas poseen, por naturaleza, el potencial
de todo. para desarrollar y asumir responsabilidades.
• El trabajador es egoísta y se muestra indiferente a También para comportarse en consonancia con las
las metas organizacionales metas organizacionales.
• Los trabajadores, por naturaleza, son resistentes • La responsabilidad de los directivos es reconocer
a los cambios. esos potenciales y hacer posible que los trabajadores
los desarrollen.
• Los trabajadores son crédulos, no muy inteligentes
y fácilmente manipulables. • Para conseguir esto, los directivos deben estructurar
las políticas organizacionales para que los seres
humanos puedan conseguir sus propias metas
mientras cumplen las organizacionales
Fuente: Elaboración propia a partir de McGregor (1960).
La motivación laboral se ha analizado desde distintos, y a veces complementarios, niveles de

análisis. Estos van desde el enfoque puramente individual al multicultural, pasando por la motivación
grupal y organizacional25. Durante las próximas páginas se realizará un resumen de las principales
aportaciones al estudio de esta variable 26 . Hay que señalar que la selección de estas teorías se ha
realizado utilizando los criterios de cantidad de investigación generada 27 y de aplicabilidad a la
práctica laboral.
a. Orientaciones motivacional extrínseca e intrínseca

Uno de los puntos comunes de prácticamente cualquier teoría de la motivación laboral radica en el
principio de que los trabajadores realizan sus tareas a cambio de conseguir ciertas recompensas que
necesitan o les satisfacen. Estas consecuciones son de muy distinta naturaleza, y suelen agruparse
en torno a dos útiles conceptos: las orientaciones motivacionales extrínseca e intrínseca. Ambas se
diferencian tanto por la naturaleza de las recompensas como por el papel que juega el lugar de control
atribucional en ellas (véase el Capítulo 8). Los resultados extrínsecos, por su parte, se relacionan
con la gratificación o frustración de las necesidades de existencia o interacción social.
La motivación laboral extrínseca explica el comportamiento en función de las consecuencias
ambientales derivadas de su realización. Se trata pues, de trabajar a cambio de recompensas
la cuales no son propias de la actividad laboral que realiza la persona para conseguirlas y de
las cuales el trabajador experimenta un control externo 28. Dicho de otra manera: el trabajo se
convierte en un instrumento para conseguir un fin. Es importante destacar que los principales
25
Erez y Eden (2001).
26
Para mayor información sobre enfoques teóricos, pueden consultarse revisiones muy completas en Kanfer (1990 y
1992); Mitchell (1997) o en Pinder (1998) por poner tan solo algunos ejemplos.
27
Ambrose y Kulik (1999).
28
Salanova, Hontangas y Peiró (1996).
motivadores extrínsecos (véase la tabla 9.3) funcionan siempre que el trabajador no los posea,
los desee y perciba que pueda obtenerlos, es decir, no motivan si ya se tienen. Ningún asalariado
se siente motivado por el suelo que ya ha cobrado, sino por el que conseguirá a fin del siguiente
mes; ningún funcionario se estará motivado -aunque sí satisfecho- por la estabilidad de su empleo,
pues ya lo disfruta. Cuando una recompensa extrínseca deseada se obtiene, comienza a producir
satisfacción laboral, pero no motivación. La excepción a esta regla se produce con la participación
en las tomas de decisiones, elemento extrínseco que sigue motivando una vez conseguida, siempre
que la participación se ejerza de forma directa, por ejemplo mediante un círculo de calidad, y no
de forma representativa o mediada por representantes.
Tabla 9.3. Principales factores motivacionales extrínsecos
• Dinero
• Estabilidad en el empleo
• Oportunidades de ascenso y promoción
• Buenas condiciones de trabajo
• Participación en las tomas de decisiones
Fuente: Basado en Salanova, Hontangas y Peiró (1996).
En la motivación laboral intrínseca 29 la realización de la conducta satisface necesidades de

causación personal, fundamentalmente las de competencia y autodeterminación. Estos resultados
laborales ocurren inmediatamente después del rendimiento, y se refieren a consecuciones relacio-
nadas con la satisfacción o frustración de necesidades de alto nivel o de crecimiento: sentimientos
positivos de logro, sensación de disminución de la autoestima, reconocimiento recibido de los
demás, la autoevaluación por la ejecución, la responsabilidad personal implicada, el progreso
social que reporta y el desarrollo personal que conlleva 30, etcétera. Todas estas necesidades se
pueden cubrir con el desempeño en la propia actividad laboral, experimentándose además un
control atribucional interno. Aquí el trabajo se constituye en un fin en sí mismo31.
A diferencia de lo que ocurre con la motivación extrínseca, los elementos intrínsecos siguen
motivando aunque ya se posean. Por ejemplo, realizar tareas con significado funciona como un
potente motivador, independientemente de que esa situación se disfrute desde hace años. En este
sentido es de obligada mención una de las teorías más influyentes, tanto a nivel teórico como
práctico, en esta área: el Modelo de las Características del Trabajo, enunciado por Hackman y
Oldham32 , el cual ha estimulado la realización de estudios empíricos y la operacionalización de las
nociones teóricas relacionadas con el papel de las características de las tareas en el contexto de la
motivación laboral33. Estos autores propusieron que ciertas características de las tareas producen
29
Lawler (1969). Puede consultarse una revisión de este concepto en Thomas (2000).
30
Gómez, Benítez, Guillén, Gala y Lupiani (2000).
31
Salanova, Hontangas y Perió (1996).
32
Hackman y Oldham (1976 y 1980). pueden consultarse excelentes revisiones de este modelo en Algera (1998) y en
Pinder (1998).
33
Algera (1998).
unos estados psicológicos críticos que a su vez generan ciertos resultados positivos entre los que
destaca la motivación intrínseca -o interna- (véase la figura 9.2).
Respecto a las características centrales del trabajo, destacan las dimensiones motivacionales de
las tareas: variedad, identidad y significado. Conjuntamente producen al trabajador una sensación
de significativad.
• La variedad de la tarea se refiere a la posibilidad que ofrece la misma para que el trabajador
pueda utilizar todas o buena parte de sus habilidades.
• La identidad de la tarea se define como el grado por el cual un puesto requiere realizar tareas
completas, es decir, que tengan un inicio y un fin con un resultado visible. Por el contrario, las
micro-tareas repetitivas -como poner siempre el mismo tornillo en el motor de un automóvil-
producen alienación en los trabajadores. La identidad produce una comprensión del trabajo
como un todo.
• El significado de la tarea se refiere al grado por el cual el trabajo realizado tiene un impacto
sustancial en la vida de terceras personas, pertenezcan estas o no a la propia organización.
Puestos de alto significado pueden ser los relacionados con los servicios sociales, la docencia,
la medicina, etcétera.
Figura 9.2. El Modelo de las Características del Trabajo

Fuente: Hackman y Oldham (1980).
La autonomía experimentada respecto a las tomas de decisiones que afectan al desempeño del
puesto produce una sensación de responsabilidad sobre los resultados del trabajo. Las personas
que están sujetas a un control coercitivo es probable que experimenten una menor responsabilidad
sobre sus consecuciones.
Por su parte, la generación del conocimiento sobre los resultados del trabajo se alcanza a través de
dos tipos de retroalimentación: la que se obtiene a través del propio trabajo, que se produce, por
ejemplo, cuando un empleado comprueba que la placa del sistema que está creando transmite los
datos correctamente, y la retroalimentación generada por la opinión de terceras personas, como en
el caso de un supervisor. Si bien Hackman y Oldham defienden la importancia de ambos tipos de

información, consideran que es la primera de ellas la que produce un mejor conocimiento de los
resultados del trabajo, pues no está sujeta a distintos factores psicosociales, como por ejemplo la
credibilidad de la fuente. Además, este tipo de información normalmente se obtiene de una forma
inmediata a la finalización de la tarea, lo que no ocurre habitualmente con la retroalimentación
generada por otras personas.
La teoría se ve completada con una serie de variables moduladoras. En primer lugar, los
conocimientos y destrezas de los que dispone el trabajador determinan si este podrá adaptarse
o no a sus tareas, ya que un puesto variado, pero que implique manejar una gran cantidad de
conocimientos, no resultará en absoluto motivador para alguien que no disponga de ellas. La
necesidad de desarrollo o crecimiento y la satisfacción con el contexto del trabajo modulan también
las relaciones entre el puesto y los resultados esperados.
Para realizar la operacionalización y medida posterior de los elementos de la teoría, Hackman
y Oldham desarrollaron el JDS o Cuestionario de diagnóstico del trabajo. Este instrumento
proporciona puntuaciones denominadas potencial motivador del puesto (MPS), las cuales ofrecen
información sobre hasta que punto un puesto de trabajo es capaz de generar una activación
intrínseca en individuos concretos. El JDS cuenta con el apoyo de algunas investigaciones, las
cuales han encontrado mayor relación entre las características centrales del puesto y los resultados
esperados para puestos cualificados y de dirección 34.
Para finalizar con este enfoque, debe señalarse que la parte motivacional de la conducta laboral
obedece a una asociación de recompensas extrínsecas e intrínsecas. Distintos estudios han buscado
los efectos que esta combinación tienen en el rendimiento llegándose a la conclusión de que en
diversas ocasiones no resulta beneficiosa para el nivel de motivación general35. Esta relación está
mediada por el llamado efecto de sobre-justificación36 : la introducción de productos extrínsecos
en conductas intrínsecamente reforzadas, en lugar de incrementar su fuerza motivadora la reduce,
ya que sitúa al individuo en una posición de dependencia respecto a la fuente de recompensas 37.
Por ejemplo, un futbolista que en sus comienzos jugaba por placer, cuando es fichado por un club
que comienza a pagarle un contrato alto, experimentará un cambio en el control de la activación
que le hace jugar, de tal forma que luego resultará prácticamente imposible que juegue sin cobrar,
por mucho que le guste hacerlo. Las recompensas extrínsecas tienen una mayor probabilidad
de reducir niveles subsecuentes de motivación intrínseca, entre otros factores, cuanto más
sobresaliente sean, si el compromiso intrínseco no es demasiado elevado y si el nivel de control
sobre sus tareas es completamente externo.
b. Teorías de la Expectativa-Valencia
El conjunto de trabajos que se agrupan bajo el epígrafe de teorías de expectativa-valencia
consideran que el determinante fundamental de la motivación humana debe buscarse en las
creencias, expectativas y anticipaciones que una persona realiza respecto a situaciones futuras.
Los trabajos de Tolman 38 y Lewin39 se consideran como los precursores del enfoque cognitivo
actual, en el que se inscriben estas teorías. Estos autores sostenían que tanto las personas como
los animales toman decisiones conscientes respecto a sus comportamientos presentes y futuros
a partir de su relación con el ambiente que les rodea. Dichas decisiones conductuales están
34
Harvey, Billings y Nilan (1985).
35
Pinder (1998).
36
Este concepto ha sido revisado extensamente por Staw (1976).
37
De Charms (1968).
38
Tolman (1932).
39
Lewin (1938).
sistemáticamente relacionadas con procesos cognitivos, como las percepciones subjetivas del
ambiente y la formación de actitudes y creencias.
En general, estos enfoques consideran que el comportamiento es función de tres variables
multiplicativas: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia 40.
• La expectativa se define como la creencia acerca de la posibilidad de que un acto particular
-un esfuerzo- conduzca a un resultado concreto, un buen rendimiento laboral, por ejemplo.
Las expectativas, como probabilidades que son, se evalúan en una escala entre el 0 el 1,
correspondiendo el 0 a una creencia nula y el 1 a la creencia total de la conexión entre el
esfuerzo y el resultado.
• La instrumentalidad: es una creencia de probabilidad sobre la unión entre un resultado -por
ejemplo, un cierto rendimiento laboral- con otro u otros resultados -por ejemplo, una mejora
en el sueldo-. Cuando la instrumentalidad es igual a 1 la creencia de la unión entre ambos
resultados es total: “si consigo rendir de esa manera, mi sueldo aumentará ”. Sin embargo,
cuando se acerca a cero, la creencia es nula: “rendir bien y conseguir un aumento de sueldo
no están relacionados en esta empresa”.
• La valencia: es la orientación actitudinal que cada individuo asigna a ciertos resultados
o recompensas. Su valor puede ser positivo, negativo o neutro -de -1 a 1- en función de la
importancia que esa recompensa tenga para cada individuo. Respecto a los resultados laborales,
el aspecto básico de las valencias es que se refieren al nivel de satisfacción que la persona
espera recibir de ellos, y no al valor real que la persona deriva de ellos.
Al tener estas variables un efecto multiplicativo, es necesario que las tres sean positivas para
explicar una conducta motivada. Por ejemplo, una persona puede tener la expectativa cierta
de que dejar de fumar le supondría un ahorro económico importante, pero si dicho individuo
tiene una gran cantidad de dinero, el valor asignado a ahorrar el valor del tabaco será tan bajo
-o nulo- que la multiplicación de los factores ofrecerá un resultado cercano o igual a cero, por
lo que no dejará de fumar, al menos por esa razón. En la tabla 9.4 se ofrecen ejemplos de lo
hasta aquí comentado. En el número 1, la conducta se encuentra totalmente motivada al tener
todos los factores la puntuación máxima, situación esta, por cierto, bastante improbable en un
contexto laboral. El ejemplo número 2 refleja una conducta no motivada, al tener el resultado
objeto del comportamiento un valor actitudinal completamente negativo -algo que puede ocurrir
si la recompensa ofrecida es totalmente opuesta a lo deseado por el sujeto-. En el ejemplo 3 la
conducta tampoco se encuentra motivada, al ser uno de los factores igual a cero, en este caso la
instrumentalidad. La situación número cuatro ofrece la un ejemplo de una conducta relativamente

motivada, y por tanto bastante habitual en un contexto laboral, donde todos los valores se mueven
entre 0 y 1 sin llegar a tomar los valores extremos.
Debe tenerse en cuenta que, en la vida cotidiana, los comportamientos están motivados por una
suma de combinaciones entre expectativas, instrumentalidades y valencias. Por ejemplo, un
trabajador al que se ofrece un ascenso si consigue un cierto rendimiento, evaluará la situación
en función de los posibles resultados de la situación de ascenso: ganar más dinero, tener más
responsabilidad, disfrutar de menos tiempo libre, obligación de viajar, etcétera. Quien se plantea
dejar de fumar analizará el ahorro económico, la mejora de salud, el evitarse situaciones sociales
molestas, etcétera. Del sumatorio de los distintos productos se obtendrá la conclusión de si el
trabajador quiere o no luchar por ese ascenso o por dejar de fumar.
40
Vroom (1964).
Tabla 9.4. La teoría expectativa-valencia en ejemplos
c. Teorías de la Equidad
Según la Teoría de la Equidad, enunciada por Adams 41, las personas buscan la justicia y la
equidad en sus relaciones sociales. Con este objetivo, evalúan continuamente a quienes les rodean,
formándose impresiones acerca de lo que los demás hacen y de lo que, supuestamente, les sucede
en consecuencia. Los criterios de valoración utilizados son los resultados y las aportaciones de
ambas partes. En consecuencia, los trabajadores establecen cocientes para sí mismos y para sus
compañeros, o personas que ocupan puestos similares en otras organizaciones, o incluso con otros
empleados que ocupan distintos niveles jerárquicos.
En el caso de que la comparación entre unos y otros ratios se perciba como no equitativa se produce
una sensación de disonancia cognitiva que lleva al individuo a distintas reacciones:
a) Cambios en las propias contribuciones/resultados: en este caso, el trabajador decide reducir
su esfuerzo laboral, o por el contrario, aumentarlo si es que percibe que de esta manera sus
resultados se van a equiparar a los de su grupo de referencia.
b) Cambios en las contribuciones/resultados de los demás: esta opción implica intentar convencer a las
personas con las que la comparación es deficitaria, de que reduzcan su esfuerzo, utilizando diferentes
razonamientos -“os están explotando”-. Otras posibilidades pueden ser aún más perjudiciales
41
Adams (1965).
para la organización, como ocurrirá si el empleado opta por el sabotaje o por otras conductas
contraproducentes -véase el apartado sobre rendimiento laboral en este mismo capítulo-.
c) Distorsión cognitiva: el trabajador modifica sus percepciones respecto a las contribuciones/
resultados de una de las partes. Por ejemplo, puede pensar que si bien sus compañeros ganan
más dinero que él, tienen un trabajo más duro, o sin la suficiente seguridad.
d) Cambio de grupo de referencia: esta solución implica que el empleado comience a compararse
con trabajadores diferentes, con quienes suponga que el ratio contribuciones/ resultados le sea
beneficioso “En este trabajo no gano mucho dinero, pero peor sería trabajar en esa empresa
que está a punto de quebrar”.
e) Abandono de las relaciones de intercambio: el trabajador puede tomar la decisión de abandonar
la organización o cambiar de puesto de trabajo.
Es importante destacar aquí que, como ocurre en el resto de teorías cognitivas sobre el
comportamiento humano, el énfasis se pone en la subjetividad de la percepción. Es decir, no es
necesario que sea objetivamente cierto que un compañero está obtieniendo una serie de beneficios
esforzándose menos. La sensación de inequidad se producirá simplemente con que la percepción
vaya en esa línea.
En los últimos años, esta teoría se ha enriquecido con la introducción de la distinción entre justicia
de procedimiento y justicia distributiva. 42 La primera se refiere a los procedimientos que utiliza
la organización para repartir sus recompensas: sistemas de evaluación del rendimiento, elementos
que se toman en cuenta para promocionar a los empleados, etcétera. La justicia distributiva, por su
parte, está directamente relacionada con la teoría de la equidad, e indica la ecuanimidad percibida
en la distribución de las recompensas -es decir, quién recibe qué-.
Estudios posteriores han confirmado las predicciones de esta teoría cuando la inequidad va en
detrimento del propio individuo, pero no cuando va en su beneficio.43 Sin embargo, la principal
crítica que puede hacerse a esta teoría radica en su imposibilidad para generar predicciones
específicas sobre los comportamientos que los trabajadores emplearán cuando intenten compensar
sus percepciones de inequidad.44 De hecho, se sabe bastante poco sobre los mecanismos que llevan
al individuo a elegir por una de las opciones listadas más arriba.
d. Teorías sobre el establecimiento de objetivos

Diversas teorías se han ocupado de estudiar el papel del establecimiento de objetivos sobre la
determinación de la conducta laboral. Estas teorías suponen que cuando una persona considera
como atractivas o deseables sus metas particulares, se activan distintos comportamientos para
conseguirlas.45 Se trata de un conjunto de variables cognitivas que han demostrado gran fortaleza
en la explicación motivacional del trabajo, tanto que algunos autores las consideran como los
modelos más adecuados en esta área.46
El enfoque más conocido entre las teorías recogidas bajo este epígrafe es sin duda la Teoría del
Establecimiento de Metas, desarrollada por Locke y Latham, 47 para quienes una meta es el blanco
de los actos intencionales de una persona, lo que las diferencia de las intenciones, definidas
como las representaciones personales que el individuo debe acometer para conseguir una meta
en cuestión. Las metas que los trabajadores se fijan dirigen la acción y aquellas con las que se
42
Cropanzano y Folger (1992). Para un meta-análisis actualizado puede consultarse Colquitt, Conlon, Wesson, Porter
y Ng (2001).
43
Gómez, Benítez, Guillén, Gala y Lupiani (2000).
44
Donovan (2001).
45
Thierry (1998).
46
Doyle (2003).
47
Locke (2000) y Locke y Latham (1990b), por ejemplo.
comprometen determinan en buena parte su rendimiento. En ámbitos laborales una meta puede
tomar distintas formas: un nivel de rendimiento, una norma laboral, una fecha tope para entregar
un trabajo, etcétera. La teoría defiende la existencia de distintas variables que condicionan la
relación entre los objetivos y el rendimiento: dificultad y especificidad de los objetivo, compromiso
con los mismos, la retroalimentación y la auto-eficacia de los trabajadores.
La dificultad de los objetivos es uno de los aspectos cruciales de la teoría. Hay que subrayar aquí la
distinción entre dificultad del objetivo y de la tarea. Para una misma tarea, lo más probable es que
dos personas se fijen distintos objetivos: si por ejemplo, debe entregarse un trabajo en una fecha
determinada, cada uno de ellos lo afrontará empleando estrategias 48 diferentes, como hacerlo lo
más rápido posible, o desempeñarlo con una gran calidad. Así que la dificultad de la tarea dice
poco o nada respecto a la del objetivo fijado por el sujeto 49. En todo caso, la teoría enuncia que a
mayor dificultad de la meta - que no de la tarea -, el rendimiento será de mayor calidad, afirmación
esta que cuenta con una más que notable cantidad de apoyo empírico. No ocurre lo mismo con las
tareas: cuando estas son demasiado difíciles o novedosas el trabajador puede tener problemas a
la hora de encontrar las metas adecuadas, por lo que es probable que su rendimiento se resienta.
Lo que resulta evidente es que el individuo debe tener los niveles necesarios de habilidades,
conocimientos y destrezas para llevar a cabo la tarea en cuestión.
La especificidad de los objetivos es también importante en la consecución de excelentes
rendimientos. Este efecto se produce ya que los altos niveles de especificidad en una intención
se asocian con valores precisos de predicción del comportamiento real de una persona 50. La
conclusión obvia es que comunicar objetivos a los empleados del tipo “tienes que trabajar más”
o “tienes que vender más” tienen poca utilidad en comparación con, por ejemplo: “tienes que
aumentar tu volumen de ventas en un 12% ”.
El compromiso con los objetivos se refiere al “grado por el que los trabajadores se encuentran
a ellos adheridos, consideran su importancia, están determinados a conseguirlos y encaran
los obstáculos y contratiempos para conseguirlos”51. Cuando los objetivos de una persona son
elevados, el compromiso alto lleva a conseguir un mejor rendimiento. Pero cuando las metas
son bajas, el compromiso alto puede rebajar el rendimiento, mientras que las personas no
comprometidas pueden fijar metas más elevadas.
La información que se ofrece al trabajador en forma de retroalimentación de su conducta laboral
interacciona con las metas para mantener o incluso incrementar su nivel de rendimiento. Directa-
mente relacionado con el valor de la retroalimentación se encuentra el sentido de auto-eficacia52 ,
el cual indica el nivel de confianza que una persona tiene en su capacidad para movilizar su
motivación, sus recursos cognitivos y las vías de acción necesarias para rendir de una manera
adecuada ante ciertas demandas situacionales. La auto-eficacia parte de la experiencia previa
del individuo. Quienes la poseen en un alto nivel son capaces de sortear los obstáculos y tener
éxito, pues conocen su capacidad para vencer las dificultades. Asimismo, estos trabajadores se
fijan objetivos ambiciosos que saben pueden alcanzar, aspecto este que relaciona claramente la
auto-eficacia con el establecimiento de metas.
48
Puede consultarse un interesante trabajo que relaciona las estrategias con auto-eficacia en el desempeño de tareas
complejas en Wood, Atkins y Tabernero (2000).
49
Latham y Locke (1991).
50
Ajzen y Fishbein (1977).
51
Lathan y Locke (1991, p. 217).
52
Bandura (1988 y 1995), por ejemplo.
e. Otros enfoques teóricos

La investigación sobre motivación laboral se ha visto ampliada durante los últimos años con la
introducción de nuevos enfoques teóricos y con el estudio de micro-procesos críticos 53. Algunos
ejemplos de estas aportaciones son la Teoría Social Cognitiva, la Teoría de la Identidad Social,
la Teoría de los Rasgos Motivacionales y algunos modelos integradores.
La Teoría Social Cognitiva54 se basa en las influencias contextuales y el papel de las cogniciones
en la determinación de los procesos motivacionales. Esta teoría se asienta en el principio de
que, si una persona quiere conseguir cumplir un objetivo complicado, es necesario que actúen
cuatro componentes interrelacionados: el establecimiento de objetivos, la auto-observación, la
auto-evaluación y las auto-reacciones (véase Figura 9.3). Como se acaba de ver, la auto-eficacia
tiene un papel fundamental, junto con la experiencia anterior, en el establecimiento de metas. Una
vez que estas se han fijado, se producen los procesos de auto-observación, los cuales consisten
en prestar atención a aspectos específicos de la propia conducta que se consideran básicos
respecto a una tarea determinada. Finalizado este periodo comienza la auto-evaluación, donde
el trabajador compara su rendimiento con sus referentes internos o los de personas importantes,
como sus supervisores: ¿lo estoy haciendo bien? Este periodo provoca auto-reacciones en forma
de respuestas emocionales y conductuales, que si son positivas aumentan la auto-eficacia, y si son
negativas, la disminuyen; y lo mismo ocurrirá para la satisfacción. En este último caso, el sujeto
decidirá aumentar su esfuerzo para reducir la discrepancia producida, cambiar sus estrategias,
reducir sus metas o abandonar la actividad. Estos procedimientos para reducir la discrepancia no
son automáticos, ya que las personas pueden responder de distintas maneras en función de sus
disposiciones, afectos, cogniciones y factores contextuales.
Figura 9.3. Proceso motivacional según la Teoría Social-Cognitiva

Fuente: Elaboración propia a partir de Bandura (1988).
53
Wood (2000).
54
Bandura 1986, 1988 y 1997), por ejemplo.
Desde otro punto de vista, aunque también con un marcado carácter cognitivo, la Teoría de
la Identidad Social55 aplicada a la motivación laboral defiende que el impacto de las diferentes
necesidades cambia en función de la importancia de las normas y las metas asociadas con las
categorías cognitivas de cada trabajador (véase el Capítulo 8), definidas por tanto a niveles de
abstracción variables -personales, sociales, económicos, etcétera-. Como resultado, ningún nivel de
necesidad es inherentemente más relevante para la motivación laboral que los demás. Por otra parte,
las necesidades de base grupal resultan de vital importancia en situaciones donde la identidad social
de los individuos es de gran trascendencia.
Por su parte, la Teoría de los Rasgos Motivacionales56 conecta motivación laboral con las diferencias
individuales no aptitudinales. Distintos modelos teóricos han encontrado rasgos motivacionales que
presentan correlaciones con algunos factores de personalidad, como el ajuste y la consciencia 57, así
como la extraversión (véase el Capitulo 7), pero que no son redundantes a aquellos. Por ejemplo, Kanfer
y Heggestad han desarrollado una teoría que distingue entre influencias distales a la acción, en forma
de rasgos motivacionales relativamente estables, e influencias proximales sobre el rendimiento, como
intenciones, objetivos o auto-regulación. De esta forma, se desarrolló el MTQ o Cuestionario de Rasgos
Motivacionales (véase la Figura 9.4), instrumento que empieza a recoger sus primeros apoyos teóricos.
Figura 9.4. Principales rasgos motivacionales

Fuente: Elaboración propia a partir de Kanfer y Ackerman (2000).
Por último, Quijano y Navarro 58 proponen un modelo de motivación integrado en el que se

relacionan las necesidades activadas por las personas y la percepción de la instrumentalidad o
conexión entre el trabajo bien hecho con la satisfacción de esas necesidades, lo que da lugar a su
vez a la motivación esperada. Dicha motivación se ve modulada por la percepción de auto-eficacia,
los estados psicológicos críticos del modelo de las características del trabajo vistos más arriba y la
percepción de equidad. La motivación esperada activa un rendimiento, el cual depende también de los
conocimientos y habilidades del trabajador que provocan unos resultados en forma de recompensas.
La percepción de rendimiento y resultados pasada por el tamiz de la comparación de estos con los
que obtienen otras personas se traduce en un proceso dinámico motivacional.
55
Haslam, Powell y Turner (2000).
56
Véase por ejemplo Kanfer y Ackerman (2000) y Kanfer y Heggestad (1997).
57
Judge e Ilies (2002).
58
Quijano y Navarro (1998).
9.3. Rendimiento
9.3.1. Aspectos conceptuales
a. Definición
La preocupación por la medición y la mejora del rendimiento de los trabajadores ha sido una
constante durante toda la historia de la Psicología del Trabajo. De hecho, la mayor parte de la
actividad de los profesionales, psicólogos o no, que se ocupan del ámbito laboral está orientada
a obtener un impacto positivo en el rendimiento de los trabajadores. No es esta una afirmación
sorprendente, ya que tradicionalmente las empresas se han valido de los conocimientos de miles de
psicólogos del trabajo, antes conocidos como industriales, desde que se demostró que su labor podía
ser aprovechada en este sentido. Precisamente el desequilibrio hacia la mejora del rendimiento
en relación con una menor preocupación por el incremento en la calidad de vida laboral de los
trabajadores - con la mejora de su satisfacción, por ejemplo - es una de las causas fundamentales
de la percepción actual que en muchos ámbitos se tiene respecto a estos profesionales, vistos con
gran frecuencia como instrumentos empleados por la dirección con el único objeto de aumentar
la productividad de sus trabajadores.
No obstante, a pesar de que esta representación se sigue manteniendo en la realidad organizacional
actual, es cierto que la utilización de muchas prácticas de recursos humanos empleadas hoy en día
con el objetivo de la mejora del rendimiento laboral, favorecen también otros intereses individuales
de los trabajadores: la formación de personal, por ejemplo, es útil para el empresario, ya que
empleados mejor formados pueden realizar sus tareas con mayor precisión; pero también cubre
el objetivo de mejorar las habilidades y destrezas de los empleados, que aumentan de esta manera
su repertorio conductual laboral, aspecto este que les puede resultar útil en otras circunstancias,
ya sean estas relacionadas con el trabajo o no. Similares consecuencias pueden obtenerse respecto
a los procesos de selección, promoción o retribución.
Sea como fuere, el rendimiento laboral recibe enorme atención por parte de los expertos, aunque
curiosamente ha generado mucho más interés práctico que teórico. Por motivos de espacio, y por ser
esta una obra introductoria, no se analizarán aquí las principales actuaciones de recursos humanos
orientadas hacia el rendimiento: su evaluación y su gestión. El lector interesado puede consultar
distintas monografías y revisiones respecto a estos temas59. En las próximas líneas se realizará un
breve análisis conceptual al término rendimiento y a las conductas básicas con él relacionadas.
No es fácil encontrar definiciones de rendimiento - en ocasiones traducido de forma poco correcta

como desempeño - que vayan más allá de lo obvio, lo que en este caso suele coincidir con lo
erróneo. Para esta exposición se he elegido la definición de uno de los mayores expertos en esta
área. Así, para Motowidlo el rendimiento es
El valor total esperado por la organización respecto a los episodios con-

ductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo
determinado.60
En esta definición pueden apreciarse las principales características del rendimiento visto desde
un punto de vista científico. En primer lugar, y desde una perspectiva completamente estricta, se
trata del valor asignado por la organización a una serie de comportamientos de sus empleados.
Dicho valor puede ser positivo o negativo, y supone la contribución del trabajador a la consecución
de una cierta eficacia organizacional.
59
Por ejemplo, Arvey y Murphy (1998); Murphy y Cleveland (1990); Quijano (1992 y 1995) y Viswesvaran (2001).
60
Motowidlo (2003, p. 39).
Como puede comprobarse, la definición no habla exactamente del rendimiento como conducta,
aunque esta es la forma por la que tradicionalmente 61 se le ha operacionalizado. Es decir, es
correcto considerar el rendimiento como un grupo de comportamientos laborales, pero es un error
considerable, en contra de lo que podría creerse, definirlo como el resultado de los mismos en forma
de productos o servicios generados. Términos tan variados como la eficiencia, la productividad, la
eficacia o incluso la excelencia se refieren a resultados, mientras que rendimiento implica siempre
las conductas que se dirigen a los mismos 62 .
El rendimiento laboral también suele definirse de una forma operativa como una función de la
capacidad del trabajador y de su motivación63. Si el estado psicológico de activación hacia el trabajo
es la motivación laboral, su resultado conductual, y por tal motivo susceptible de observación, es
el rendimiento. Como era de esperar, diversos autores han encontrado relaciones significativas
entre motivación y rendimiento. En este sentido, destaca el trabajo de Blau 64 , quien descubrió que
los componentes de la motivación esfuerzo y dirección contribuían al rendimiento laboral, pero
que la combinación de los dos factores era también muy eficaz para explicar parte de la varianza
del mismo. Lo que resulta evidente es que factores tanto personales como organizacionales
influencian a ambos 65. En la Figura 9.5 puede observarse un modelo teórico que relaciona los
principales determinantes motivacionales con el resultado del rendimiento, mediado por factores
contextuales y personales.
Figura 9.5. Relación entre motivación y rendimiento laboral

Fuente: Tomado de Mitchell y Daniels (2003).
61
Ramos, Gracia y Peiró (1996).
62
Puede consultarse Domínguez Bilbao (2003) para una revisión sobre estos y otros conceptos relacionados.
63
Moorhead y Griffin (1998).
64
Blau (1993).
65
Mitchell y Daniels (2003).
Habitualmente se distinguen dos tipos diferentes de rendimiento en función de sus consecuencias

organizacionales 66 : el llamado rendimiento de tarea o intra-rol y el contextual o extra-rol.
b. Rendimiento de Tarea
El rendimiento de tarea es aquel que se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus
tareas u obligaciones laborales y está compuesto por diversos componentes 67, entre otros:
• Posesión del conocimiento, habilidades y técnicas requeridas para realizar las tareas.
• Formación para nuevos trabajos o simplemente, estar al día de las modificaciones en las
demandas de las mismas tareas.
• Aplicación del conocimiento, tareas y técnicas para conseguir las metas organizacionales.
Este tipo de conductas de tarea tienen dos formas: la primera se basa en la transformación de
materias primas en bienes y servicios organizacionales, como la producción de un automóvil en
una cadena de montaje o la fabricación de mermelada en una pequeña empresa hortofrutícola. La
segunda implica realizar tareas que faciliten la anterior, como el mantenimiento, la planificación,
la coordinación y la supervisión. La labor de los directivos y supervisores, aunque también la de
otros trabajadores, puede incluirse en esta segunda forma. El rendimiento adecuado en cualquiera
de las dos supone respetar la expectativa de valor buscada por la organización.
c. Rendimiento Contextual
Un buen rendimiento es aquel que, además de cumplir con las obligaciones del rol de tarea
del trabajador, comporta el que este se comprometa de forma espontánea en comportamientos
beneficiosos para la organización. En este sentido, durante las últimas décadas ha emergido una
interesante área de investigación referida al denominado rendimiento contextual, definido como
aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la organización, pero que son necesarias
para su éxito global68 . Este tipo de comportamientos ha recibido distintas denominaciones para
referirse a conceptos muy similares, entre otras el comportamiento organizacional prosocial69 y
la conducta extra-rol70. En conjunto, todos reúnen una serie de características71:
a) Voluntariedad: pues nunca deben formar parte de las obligaciones del puesto.
b) Intencionalidad: es el propio trabajador quien decide establecer un compromiso con la
organización por medio de sus conductas.
c) Carácter positivo: como es lógico, pretenden un beneficio cierto de la organización.
d) Carácter desinteresado: la motivación fundamental de quien las realiza no es un bien personal,

aunque no lo descarte.
Existen diversas formas por las que un trabajador puede contribuir al contexto del trabajo. La
primera se corresponde con la mejora de ciertas circunstancias psicosociales de la organización:
el empleado promueve afectos positivos y de confianza entre sus compañeros, e incluso colabora
para disminuir la hostilidad y el conflicto. De esta forma es posible aumentar la comunicación
interpersonal y la cooperación. Una segunda posibilidad con la que se apoya el contexto de
trabajo implica aumentar la predisposición personal para realizar conductas que aumenten el
valor organizacional, como por ejemplo, tener disposición para soportar condiciones de trabajo
no deseables sin expresar queja alguna. Por último, la tercera forma de contribución se realiza a
66
Borman y Motowidlo (1993).
67
Ree, Carretta y Steindl (2001).
68
Motowidlo y Van Scotter (1994).
69
Brief y Motowidlo (1986).
70
Katz y Kahn (1978).
71
Katz y Kahn (1978).
través de comportamientos que afectan a la conservación o al ahorro sobre los recursos tangibles
de la organización, como utilizar el automóvil propio en lugar del que facilita la empresa, o ahorrar
energía apagando las luces o máquinas no necesarias72 .
Por otra parte, pero también relacionado con el rendimiento contextual, las conductas de ciuda-
danía organizacional73 implican la voluntad de los trabajadores de cooperar con sus compañeros.
Globalmente contribuyen al funcionamiento eficaz de la organización.
Las cinco dimensiones de este tipo de conductas son:
• Altruismo: comportamientos de ayuda a compañeros, como por ejemplo, asistir a quienes
tienen un gran volumen de trabajo.
• Concienciación: conductas que ayudan a la organización, pero no a individuos o grupos concretos,
como por ejemplo, no hacer más descansos de los estipulados en la jornada laboral.
• Deportividad: aceptar los inconvenientes sin queja, como por ejemplo, fijarse en el lado
positivo de las situaciones que podrían percibirse como desagradables.
• Cortesía: evitar problemas teniendo a los demás informados de las propias decisiones y actos que
pueden afectarlos, como por ejemplo avisar con tiempo sobre un cambio de equipo de trabajo.
• Virtud cívica: participación responsable en los procesos políticos de la organización, como
por ejemplo, participar en reuniones no obligatorias.
Estas dimensiones, sin embargo, han sido cuestionadas en los últimos años por causa de distintos
problemas metodológicos y conceptuales, por lo que actualmente los expertos se replantean por
un lado si realmente se refieren a aspectos cualitativamente diferentes entre sí, y por otro si su
contenido es o no distinto al del rendimiento contextual. Parece que la solución a estas dificultades
puede pasar por considerar las conductas de ciudadanía desde un punto de vista multi-nivel (véase
el capítulo 2), realizando medidas conjuntas individuales, grupales y organizacionales74.
Por último, los llamados comportamientos contraproducentes en el trabajo 75 constituyen otra
faceta del rendimiento laboral contextual, los cuales se están convirtiendo últimamente en un área
de gran impacto por el volumen de investigación generado. Este tipo de conductas se define como
aquellos comportamientos intencionales realizados por algunos miembros de la organización y
que son vistos por esta como contrarios a sus intereses legítimos (véase la Tabla 9.5).
Tabla 9.5. Comportamientos contraproducentes en el trabajo
• Robo y comportamientos relacionados

• Destrucción de la propiedad
• Mal uso de la información (falsificación, revelación)
• Mal uso del tiempo y los recursos (pérdida de tiempo)
• Realización de comportamientos no seguros
• Absentismo y uso disfuncional del tiempo
• Trabajo de poca calidad
• Uso del alcohol
• Uso de drogas
• Acciones verbales inadecuadas (con clientes o compañeros)
• Acciones físicas inadecuadas (ataques físicos, acoso sexual)
Fuente: Basado en Sackett (2002).
72
Motowidlo (2003).
73
Bateman y Organ (1983).
74
Schnake y Dumler (2003).
75
Sackett y DeVore (2001).
Los comportamientos contraproducentes se han asociado últimamente a las conductas de

ciudadanía organizacional, existiendo en la actualidad el debate sobre si son los dos polos del
mismo continuo, o más bien, constructos diferentes pero relacionados. En esta última línea se sitúan
Spector y Fox76 , para quienes los dos tipos de comportamientos se relacionan entre sí por la expresión
de emociones, en el caso de la ciudadanía organizacional, positivas, y para los comportamientos
contraproducentes, negativas.
Por último, debe señalarse que tanto las conductas de tarea como las contextuales pueden ser
intrínsecamente motivadoras, aunque las recompensas extrínsecas suelen asociarse exclusivamente
con las primeras. Posiblemente sea esta la explicación de la mayor frecuencia de aparición de las
primeras respecto a las segundas en el día a día organizacional77.
Autoevaluación
9.1. La Psicología de la Motivación estudia la elección, la latencia, la intensidad y la persistencia

V F
del comportamiento, así como la reacción emocional que este provoca.
9.2. La teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow) supone la explicación más correcta
V F
y completa hasta la fecha de los determinantes motivacionales en los seres humanos.
9.3. Desde el punto de vista de las dimensiones motivacionales de las tareas, se puede afirmar
que un bombero que se siente motivado para realizar su trabajo por la posibilidad que
V F
este le proporciona para ayudar a quienes lo necesitan está experimentando el efecto
motivacional de la identidad de las tareas propias de su profesión.
9.4. La valencia se define como la creencia acerca de la posibilidad de que un acto particular
V F
-un esfuerzo- conduzca a un resultado concreto.
9.5. Para la Teoría de los Rasgos Motivacionales, las personas evalúan continuamente a
quienes les rodean, formándose impresiones acerca de lo que los demás hacen y de lo V F
que, supuestamente, les sucede en consecuencia.
9.6. Según la Teoría del Establecimiento de Metas, las metas que los trabajadores se fijan
dirigen la acción y aquellas con las que se comprometen determinan en buena parte su V F
rendimiento.
9.7. El rendimiento laboral se define como el resultado productivo de los comportamientos
V F
que realizan los trabajadores durante su jornada laboral.
9.8. Los comportamientos contraproducentes en el trabajo son una parte fundamental del
V F
llamado rendimiento de tarea.
Erez, M., Kleinbeck, U. y Thierry, H. (Eds.). Work motivation in the context of a globalizing economy. Mahwah:
Lawrence Erlbaum.
Lévy-Leboyer, C. (1998). La motivación en la empresa. Barcelona: Gestión 2000, 2003.
Pinder, C. C. (1998). Work motivation in organizational behavior. Upper Saddle River: Prentice Hall.
76
Spector y Fox (2002). También pueden consultarse Miles, Borman, Spector y Fox (2002).
77
Ramos, Gracia y Peiró (1996).
La retribución flexible, en lista de espera

Muchos trabajadores no aprecian los beneficios sociales que les dan sus empresas
Hace ya tiempo que la retribución flexible es considerada el mejor sistema para que los empleados
valoren más los beneficios sociales otorgados por las empresas. Sin embargo, pese a que las organiza-
ciones aspiran a que su plantilla dé mayor valor a esta compensación complementaria, son muy pocas
aún las que han optado por este modelo. La mayoría se afana por poner en orden una amplia gama de
beneficios otorgados, en ocasiones, con escaso criterio. Las empresas han ofrecido a sus empleados
tradicionalmente una gama variopinta de beneficios que van desde los antiguos vales de caja hasta
otros más vanguardistas, pero menos extendidos, como el servicio de guardería. Más recientemente,
muchas compañías se han dado cuenta de que estos programas no cumplen los objetivos de recursos
humanos y del propio negocio, lo que les está llevando a introducir cambios.
Los problemas de cada empresa difieren, pero la mayoría se plantea como primer objetivo
armonizar su política de beneficios sociales, en la que los planes de pensiones tienen un papel estelar.
El punto de partida de este proceso estuvo marcado por la obligación de exteriorizar estos planes a
finales de 2002. Con ese motivo, algunas se vieron obligadas a realizar una especie de censo para
conocer en detalle cuánto dinero y cómo lo tenían comprometido.
La misma circunstancia ha servido también para que las empresas tomen conciencia de la
enorme diversidad en materia de retribución complementaria, agravada por los procesos de fusiones,
adquisiciones y absorciones, que provocan desigualdades entre diferentes grupos de trabajadores.
Es el caso del BBVA, donde, según su director de marco laboral, Ricardo Lovelace, “la naturaleza
de la propia entidad -resultado de fusiones y adquisiciones- hace que cualquiera de nuestras políticas
sea muy heterogénea, incluida la de beneficios sociales”. El banco se ha marcado como meta “homo-
geneizar el paquete retributivo de tal manera que responda a un concepto más moderno: no el viejo
café para todos, sino alineado con los objetivos de la empresa y con un principio de equidad”.
A las dificultades inherentes de la tarea hay que sumar, según Lovelace, las reticencias de los
sindicatos. El banco negocia con ellos todo lo relativo a planes de pensiones, pero no otro tipo de
beneficios.
Algo similar ocurre en PSA Peugeot Citroën, donde reconocen que sus empleados no valoran
los beneficios sociales en la misma medida que la dirección. Alfredo Bouzas, responsable de
previsión y beneficios sociales, entona el mea culpa y confiesa que, durante años, “se entregaron
premios de jubilación sin tener en cuenta su valor”. Ahora la compañía negocia en seis convenios
diferentes un sistema único y perfila un plan de comunicación para que los trabajadores aprecien
esta retribución.
IBM, que fue una de las primeras empresas en modificar sus planes de pensiones, convirtiendo
los de aportación definida a prestación definida, se encuentra en la fase de armonizar los beneficios
sociales de los diferentes grupos de empleados, resultado de su política de absorción de firmas de
outsourcing. Además de planes de jubilación, IBM ofrece seguros médicos y otros beneficios. Miguel
Seijo, director de compensación y beneficios, reconoce que no son demasiado apreciados, pero no
se plantea la posibilidad de incorporar un sistema de retribución flexible porque “haría aflorar unos
costes que resultarían muy importantes a la hora de calcular indemnizaciones en caso de que se
produjera alguna reestructuración”.
Quienes sí valoran sus beneficios son los empleados de Procter & Gamble, según su directora de
recursos humanos, Pilar Pérez, quien señala que “la previsión social está bastante ordenada y que toda
la plantilla disfruta de planes de pensiones, seguros médicos y de vida”. Lo que realmente aprecia la
plantilla son los programas dirigidos a equilibrar vida profesional y personal. “Es lo más valorado
porque la gente quiere que se le trate como individuo y que se le ofrezcan soluciones”.
La multinacional ofrece a sus empleados jornada flexible, semana comprimida, periodos sabáticos,
asesoría legal y actividades lúdicas. “Buscamos productividad y creemos que estas iniciativas son
buenas para el negocio”, dice Pilar Pérez.
A Pablo Plaza, director gerente de la consultora Towers Perrin, le llama la atención que muchas
empresas se muestren preocupadas porque los empleados no valoren el esfuerzo económico que supone
ofrecer este tipo de beneficios sociales y que, en cambio, descarten la posibilidad de introducir un
sistema de retribución flexible. Esta paradoja puede responder, en su opinión, a que todavía hay un
gran desfase entre la marca interna y externa de las empresas. “A veces pensamos que una determinada
empresa es muy moderna porque su imagen exterior así lo hace parecer. Sin embargo, cuando empiezas
a analizar sus políticas laborales llegas a la conclusión de que no lo es tanto”, dice. Si el objetivo de
las compañías es que sus trabajadores estén más comprometidos con el negocio, entonces “deberían
preocuparse un poco más por su marca interna”. Plaza reclama de las organizaciones “unas pautas
claras de comunicación y transparencia”. Ambas políticas pueden resultar muy útiles a la hora de
motivar a los trabajadores y atraer a nuevos profesionales porque, en líneas generales, una de las cosas
que más aprecian éstos es saber cuánto y cómo se les va a pagar.
Mónica Andrade. El País Negocios. 18/04/2004

10
LAS VALORACIONES PERSONALES:
VALORES Y ACTITUDES HACIA EL TRABAJO
“No me gusta el trabajo, a ningún hombre le gusta, pero me gusta lo que hay en el
trabajo, la ocasión de encontrarse a sí mismo. La propia realidad, eso que sólo uno conoce y
no los demás, que ningún otro hombre puede conocer. Ellos sólo pueden ver el espectáculo,
y nunca pueden decir lo que realmente significa”.
Joseph Conrad,
“El corazón de las tinieblas”.
“El término libertad tiene, como es sabido, muchos sentidos; pero sin duda el tipo de
libertad más accesible, más disfrutado subjetivamente y el más útil al consorcio humano
coincide con el ser competentes en el propio trabajo y, por tanto, con el experimentar placer
en su realización”.
Primo Levi.
“La llave estrella”.
10.1. Introducción
En la actualidad, el trabajo (su posesión, su conservación o su pérdida) constituye el eje central que
articula y estructura (o desarticula y desestructura) la vida de las personas e incluso de las sociedades
en su conjunto. El trabajo ocupa una posición central en la existencia de los individuos, muy por
encima, en general, de otras esferas vitales, como la personal, la familiar, la social, etc. Es más, se
puede afirmar que si los individuos llegan a desarrollarse como personas, a formar una familia o a
ser alguien socialmente, es en buena medida gracias al trabajo y a los resultados que se obtienen de
él. Como también es cierto que la mayor parte de las sociedades actuales se configuran en torno al
trabajo, si bien, como se verá en el Capítulo 17, al cambiar el propio concepto de trabajo y emerger
nuevas realidades laborales será necesario también redefinir el lugar ocupado por el trabajo y las
formas de concebirlo en el diseño de las futuras sociedades.

La importancia concedida al trabajo no constituye exclusivamente una elección personal, sino
que se encuentra fuertemente condicionada por el significado y el valor que cada sociedad y cada
momento histórico le otorgan, los cuales son interiorizados a través de un complejo proceso de
socialización económica en el que intervienen la lengua, la familia, los medios de comunicación, las
instituciones educativas y los compañeros y amigos. El resultado de este proceso se puede resumir
en que cuanto más se ajusta una persona que forma parte de una cultura del trabajo al prototipo
del miembro perfectamente socializado (lo que implica una actitud positiva y de obediencia hacia la
autoridad institucional, un compromiso firme con el principio de equidad y con lo que es justo dar y
recibir en una relación laboral, unas aptitudes y competencias intelectuales muy desarrolladas, una
capacidad para pensar en abstracto y una perspectiva social sobre las obligaciones morales), mayores
son sus oportunidades de ser seleccionado para un puesto de trabajo. El éxito en la asimilación de los
contenidos de este proceso de socialización se encuentra enormemente condicionado por la cultura
predominante y por la posición que ocupan los jóvenes y sus familias en la estructura económica de
la sociedad1.
1
Dickinson y Emler (1992).
Por otra parte, las elecciones y las decisiones implicadas en el comportamiento laboral (por ejemplo,
las relativas a los niveles de esfuerzo y de rendimiento, a las conductas de absentismo, al abandono o
cambio de la organización en la que se trabaja, etc.), se encuentran estrechamente relacionadas con las
actitudes de las personas hacia el trabajo, es decir, con las valoraciones individuales que se realizan
a propósito de los resultados obtenidos, de las propias tareas y actividades que se llevan a cabo, de la
organización para la que se trabaja, del grado en que se puede confiar en la justicia y la equidad de
las políticas y prácticas que suscriben sus responsables, etc. Sin negar que en la formación y en los
eventuales cambios de estas actitudes intervienen características y experiencias personales, también
es cierta la influencia ejercida por el significado y por los valores sociales y culturales relacionados
con el trabajo.
En consecuencia, y trazando un vector imaginario que se desplazara desde lo más general a lo
más particular, se puede afirmar que cada contexto social, cultural, político, económico e histórico
conforma unos significados y valores relacionados con el trabajo propios que son transmitidos a
las personas a través del proceso de socialización, que cristalizan en un significado y unos valores
particulares de cada individuo (sometidos, desde luego, a las influencias concretas procedentes de
las interacciones y relaciones con otras personas a lo largo de la experiencia vital), los cuales a su vez
condicionan la formación y el desarrollo de las actitudes hacia los distintos aspectos implicados en el
trabajo. Teniendo en cuenta esta configuración, en el presente capítulo se comenzará por el análisis
del significado que tiene el trabajo para las personas, y en concreto la posición que ocupa en sus vidas,
considerando la influencia ejercida por la estructura social y por las normas y creencias sociales. A
continuación, se estudiarán los valores humanos (su formación y sus relaciones con el comportamiento)
como introducción al análisis de los valores asociados al trabajo, los valores organizacionales y las
relaciones entre los valores, la cultura y el trabajo. En tercer lugar, el capítulo se centra en el estudio de
las actitudes y sus relaciones con el comportamiento, para continuar con el análisis de las principales
actitudes relacionadas con el trabajo. Por último, el capítulo se cierra tratando de presentar una síntesis
de las relaciones entre los valores, las actitudes y el comportamiento laboral.

• El concepto de significado del trabajo y los principales resultados de la medición de la
centralidad del trabajo en la vida de las personas.
• El concepto de valor y sus relaciones con el comportamiento, así como el papel desempeñado
por los valores asociados al trabajo.
• El concepto de actitud y sus relaciones con el comportamiento, además de las definiciones y

componentes de las principales actitudes relacionadas con el trabajo: confianza, implicación,
compromiso y satisfacción laboral.
• Las relaciones existentes entre los valores, las actitudes y el comportamiento laboral.
10.2. Significado del trabajo
10.2.1. ¿Por qué trabaja la gente?

Imagine que cuenta con un empleo adecuado a su nivel de formación, con unas condiciones de
trabajo y salariales medias en su sector y con una experiencia laboral de al menos 10 años. ¿Dejaría
de trabajar en el caso de que le correspondiera un premio de la lotería o recibiera una herencia que le
permitieran vivir el resto de su vida sin preocupaciones económicas? Aunque muy probablemente su
respuesta inicial sería afirmativa, las investigaciones que se han realizado utilizando esta pregunta
han obtenido mayoritariamente una respuesta negativa (la media aproximada se encuentra entre
Las Valoraciones Personales: Valores y Actitudes hacia el Trabajo 271
un 65 y un 95% de personas que contestan que no dejarían de trabajar). Las explicaciones a esta
aparente paradoja son diversas y complejas. Quizá la que ha contado con más aceptación ha sido la
que sostiene que el trabajo cumple una serie de funciones importantes para las personas además de la
económica. Es decir, que el trabajo no solo posee un carácter instrumental, sino que también cuenta
con un componente intrínseco 2 . Pero no es la única explicación. Es posible también que las respuestas
reflejen las normas deseadas por la sociedad, de modo que las personas contesten así porque piensan
que es lo que se espera de ellas en contextos y culturas que transmiten a sus miembros el valor del
trabajo como fuente de identidad y como forma de obligación social. Muy relacionada con esta, otra
explicación puede ser que las personas son sometidas a procesos de socialización con respecto al
trabajo que las hacen sumamente dependientes de las organizaciones laborales para encontrar un
objetivo y un sentido a sus vidas, lo que les impide autodirigirse y desarrollarse personalmente al
margen de lo que se entiende socialmente por trabajar 3. A continuación se analizan un poco más
en detalle estas cuestiones.
Si bien en la actualidad la mayor parte de los aspectos relacionados con el mundo del trabajo y de
las organizaciones, e incluso de las sociedades en su conjunto, suelen definirse en términos económicos
(rentabilidad, eficacia, beneficio, eficiencia, productividad, competitividad, etc.), el significado que
tiene el trabajo para las personas no puede concebirse en términos exclusivamente económicos, ya que
sus evaluaciones del trabajo se basan, al menos, en otros dos factores fundamentales: los niveles de
satisfacción obtenida y los valores que sustentan sus acciones 4. En general, los economistas analizan
la asignación eficiente de recursos para alcanzar el nivel máximo de bienestar social. Sin embargo, al
concebir básicamente a los individuos como consumidores, fracasan en reconocer que, en tanto que
personas, dependen del trabajo para satisfacer necesidades sociales y psicológicas, y estas no pueden
ser compensadas simplemente a partir de los niveles de ingresos y de consumo, como han puesto
de manifiesto los psicólogos y los sociólogos en sus investigaciones 5. Junto a esto, los teóricos de la
ciencia política también han acentuado el papel crucial que desempeña el acceso a un trabajo pagado
significativo como un requisito para una ciudadanía genuina, además de señalar las exigencias de que
los principios democráticos básicos caractericen los contextos laborales 6 , lo que serían condiciones
mínimas para que el trabajo también desempeñara importantes funciones sociopolíticas7. En definitiva,
el bienestar social no puede lograrse sin tener en cuenta el bienestar psicológico y psicosocial de las
personas que constituyen una comunidad, lo que implica que el trabajo como medio principal de
alcanzarlos cumple una serie de funciones y posee muchos más significados además del económico.
Si bien el trabajo también puede ser disfuncional y tener consecuencias negativas para las personas 8
(véase el Capítulo 16), es importante conocer las múltiples funciones positivas que cumple, las cuales
se encuentran poderosamente relacionadas con el significado que tiene el trabajo para las personas y
los grupos sociales. La Tabla 10.1 resume las principales funciones positivas del trabajo.
2
Harpaz (2002).
3
O’Brien (1992).
4
Etzioni (1995).
5
Desde el clásico trabajo de Morse y Weiss (1955), las investigaciones psicosociológicas posteriores han confirmado
en general estos resultados.
6
Gill (2000).
7
Blanch (1996).
8
En este sentido, es importante señalar la incorporación del concepto de alienación (pérdida de valor intrínseco del
trabajo realizado en favor de un valor meramente instrumental, debido a la ausencia de sentido y de control sobre
lo que se hace y de la dependencia del trabajador respecto a quien posee los medios de producción) en el estudio del
significado del trabajo en alguno de los modelos, como por ejemplo, Šverko y Vizek-Vidovi (1995).
Tabla 10.1. Funciones psicosociales del trabajo
• Integra o da significado a la • Ofrece oportunidades para • Ofrece oportunidades para

existencia. la interacción y los contactos desarrollar competencias,
• Proporciona estatus y prestigio sociales, ampliando los habilidades y destrezas
social. ámbitos familiar y vecinal. sociales y profesionales.
• Fuente de identidad personal. • Facilita el desarrollo de • Cumple una función
aspiraciones, expectativas, socializadora, al transmitir
• Ofrece oportunidades para
actitudes, conductas, valores, normas, creencias y
la participación, afiliación e
proyecto y realizaciones expectativas sociales.
inserción en grupos laborales.
profesionales. • Permite la posibilidad de
• Es un instrumento para el
• Estructura el tiempo diario, obtener reconocimiento,
logro de autonomía económi-
semanal, anual y vital. estatus, poder y control.
ca, social, ideológica y moral.
• Proporciona un marco de • Permite la percepción de
• Proporciona comodidad y
referencia de actividad utilidad social y de cumpli-
bienestar personal.
regular, obligatoria y con miento de un deber moral.
propósito.
Fuente: Elaborado a partir de Blanch (1996), Salanova, Peiró y Prieto (1993)
y Salanova, Gracia y Peiró (1996).
Como se dijo más arriba, esta perspectiva no es la única que explica por qué las personas
continuarían trabajando a pesar de no tener necesidades económicas. Además de tener en cuenta las
hipótesis alternativas mencionadas, es necesario considerar que si bien la gente contesta que seguiría
trabajando también afirma que buscaría otro empleo. Esta intención de cambiar de trabajo suele ser
mayor en los jóvenes que en los adultos, así como entre los que tienen empleos no especializados que
entre los directivos y profesionales. En resumen, parece que no es simplemente el hecho de tener trabajo
lo que proporciona un mayor grado de bienestar, sino las características del trabajo que se realiza, el
cual, cuanto más rico sea su contenido, más permita desarrollarse a la persona, mayor autonomía y
responsabilidad le permita asumir, mayor estatus y reconocimiento social le proporcione y mejores
ventajas económicas le brinde, entre otros resultados, mayor será el significado que se le otorgue,
significado que puede estar, en consecuencia, más ligado a las experiencias concretas de trabajo que
a un valor o estado personal estable. A continuación se analizarán las distintas definiciones que se
han formulado a propósito del significado del trabajo.
10.2.2. Definición de significado del trabajo

Si bien el concepto y la idea de trabajo pueden ser analizados a través de sus distintas dimensiones,
individual, social, cultural, histórica, económica, antropológica o semántica 9, y dada la enorme
amplitud que dichos análisis podrían alcanzar10, este apartado se limitará al estudio del significado
que el trabajo tiene para las personas, sin olvidar que esta dimensión no es independiente de las
influencias del resto de dimensiones.
Desde esta perspectiva individual, el concepto de significado del trabajo ha sido analizado desde
muy diferentes enfoques teóricos, los cuales se resumen a continuación11.
a) Significado del trabajo y motivación laboral. Desde esta posición se considera que la
motivación laboral está en función del significado del trabajo. Si la motivación, como se vio
en el capítulo anterior, implica un esfuerzo intencionado y mantenido aplicado a actividades
9
Gamst (1995).
10
Véase, para distintos análisis, por ejemplo, Aizpuru y Rivera (1994); Blanch (1996); Baudrillard (1973); Bonilla
(1975); Manzanares (1992); Méda (1995).
11
Se sigue aquí el análisis ofrecido por Salanova, Gracia y Peiró (1996).
que ofrecen consecuencias futuras o abstractas, estas solo pueden anticiparse cuando se
cuenta con un máximo de información sobre el contexto y sobre los propios recursos. Así,
cuando una situación proporciona una información máxima, se dice que es una situación con
significado para la persona y, a su vez, esta situación es motivadora. La motivación laboral,
en consecuencia, se da solo cuando la información o el significado del trabajo que se realiza
es en cierta medida gratificante o es interpretado positivamente12 .
b) Significado del trabajo y representaciones sociales. Otros autores13 consideran el significado
del trabajo como una representación social, en el sentido de que dicho significado es el
resultado de un proceso de construcción social en el que intervienen las creencias, normas y
expectativas acerca del trabajo que predominan en cada momento socio-histórico. Así, cada
grupo social construye y reproduce las significaciones de las experiencias que considera
relevantes, lo que da lugar a significados del trabajo estructurados en continuos bipolares
como maldición-castigo, esclavitud-emancipación, alienación-realización, etc14.
c) Significado del trabajo y experiencias laborales. Esta perspectiva asume que el significado
que las personas atribuyen a su trabajo es el resultado de la interpretación que hacen de sus
experiencias laborales, de manera que son estas las que influyen sobre las actitudes y los
valores laborales, la forma de pensar e incluso la personalidad. Es decir, se apoya la idea
según la cual las personas se convierten en lo que hacen, de modo que un trabajo sin contenido
producirá trabajadores que se sienten inutilizados y que perciben que su actividad es inútil; y a
la inversa, un trabajo rico en contenido y que permite a la persona emplear sus conocimientos
y habilidades, provocará una sensación de plenitud y permitirá atribuir un significado a lo
que se hace15.
d) Significado del trabajo y características de personalidad. Desde este enfoque se mantiene
que el significado del trabajo es una característica estable, adquirida relativamente temprano
(durante la infancia y la adolescencia), que se mantiene a lo largo de la vida e invulnerable a
las influencias de las experiencias laborales. En suma, el significado del trabajo, y en general
los valores laborales, constituirían una especie de constelación de lo que se puede denominar
personalidad laboral, que permanece inalterable a lo largo de la existencia de las personas.
e) Significado del trabajo e interacción de factores personales y experienciales. Por último, se han
propuesto modelos integradores16 que reconocen tanto la existencia de un núcleo relativamente
estable y permanente, constituyente de la personalidad, como las influencias que sobre ese
núcleo ejercen las experiencias relacionadas con el trabajo acumuladas a lo largo de la vida
laboral por las personas, existiendo entre ambos factores una continua interacción.
En un intento de alcanzar una síntesis de las distintas perspectivas adoptadas17, se puede definir
el significado del trabajo como un conjunto de valores y creencias relacionados con el trabajo que las
personas -y los grupos sociales- desarrollan antes de alcanzar la mayoría de edad laboral (socialización
para el trabajo) y durante el proceso de incorporación al mundo del trabajo (socialización en el
trabajo), valores y creencias que se encuentran influidos por los que resultan dominantes en cada
época histórica como resultado de las características sociales, económicas, culturales, políticas y
tecnológicas. Dichos componentes del significado del trabajo son flexibles y se encuentran sujetos
a modificaciones originadas por las experiencias laborales personales y por los cambios en aspectos
situacionales.
12
Guion y Landy (1972).
13
Por ejemplo, Fineman (1991).
14
Blanch (1996).
15
O’Brien (1992).
16
Drenth (1991).
17
Salanova, Gracia y Peiró (1996).
En definitiva, el significado del trabajo se deriva de dos fuentes básicas: la intención o el propósito
(¿para qué se trabaja?) y la interpretación (¿qué significa o en qué se traduce lo que se hace?). Además,
el significado se encuentra influido por la comunidad verbal en la que se desenvuelve cada persona,
puesto que las palabras asociadas con un fenómeno desempeñan un importante papel en como este
se vive, y por el contexto social más amplio que se comparte18.
10.2.3. Dimensiones del significado del trabajo

Con objeto de analizar de manera más específica el contenido de este concepto, se han propuesto una serie
de dimensiones que lo constituyen. El estudio de mayor envergadura realizado hasta el momento fue el
llevado a cabo por un equipo internacional de investigadores entre 1978 y 1984, con una muestra formada
por más de 14.000 trabajadores pertenecientes a ocho países (Bélgica, Israel, Japón, Holanda, Reino
Unido, Estados Unidos, la antigua República Federal Alemana y la antigua República de Yugoslavia) 19.
Los resultados permitieron identificar la existencia de cinco dimensiones fundamentales: el trabajo como
interés central en la vida (centralidad del trabajo), la importancia concedida a los objetivos laborales,
las reglas sociales y creencias sobre el trabajo, los resultados valorados del trabajo y la identificación
con el rol laboral desempeñado, de las cuales las tres primeras resultaron ser las más significativas20,
y son las que a continuación se analizan.
a) Centralidad del trabajo

Se refiere al grado de importancia que el trabajo tiene en la vida de las personas. En la investigación
citada llevada a cabo por el equipo MOW, la centralidad se analizó a través de dos medidas:
- Centralidad absoluta del trabajo. Valor o creencia general de la importancia de trabajar en
términos globales o absolutos. Se midió pidiendo a los consultados que valoraran la importancia
del trabajo en sus vidas en una escala de diez puntos. Los resultados obtenidos variaron entre la
puntuación media de 7,78 (Japón) y 6,36 (Reino Unido). Esta centralidad absoluta determina en
qué medida el trabajo es un concepto central para la auto-imagen de las personas y es resultado
de la interiorización de una serie de valores durante la socialización temprana, es decir, de los
valores sociales, culturales, económicos y políticos del contexto.
- Centralidad relativa del trabajo. Importancia que las personas otorgan al trabajo en relación
a la que concede a otras parcelas relevantes de la vida. Se midió solicitando a los participantes
que distribuyeran cien puntos entre cinco áreas vitales (ocio y tiempo libre, comunidad, trabajo,
familia y religión) según la importancia relativa que concedían a cada una. En el estudio del
MOW y en otros posteriores 21, los resultados obtenidos muestran que al trabajo se le otorga
más importancia que al ocio, la comunidad y la religión, mientras que alterna entre el primero
y el segundo lugar en relación con familia según los países y las ocupaciones.
En general, los resultados de las investigaciones señalan que una elevada centralidad del trabajo se
encuentra positivamente relacionada con importantes variables implicadas en el comportamiento
laboral, tales como las actitudes hacia el trabajo (en especial la satisfacción, la implicación y el
compromiso), la participación en los procesos de toma de decisiones y la antigüedad en el puesto.
18
Brief y Nord (1990).
19
MOW Internacional Research Team (1987). Aun siendo el de mayor alcance, no es el único estudio de estas
características: también se puede destacar el Proyecto “Work Importance Study” (WIS), desarrollado entre 1979
y 1989 en once países (Australia, Bélgica, Canadá, Croacia, Israel, Italia, Japón, Polonia, Portugal, Sudáfrica y
Estados Unidos), y cuyos resultados principales pueden consultarse en Super y Šverko (1995).
20
Harpaz y Fu (2002); O’Brien (1992).
21
Por ejemplo, Harding y Hikspoors (1995); Harpaz (1999); MOW (1987).
b) Objetivos del trabajo

Esta dimensión se define como la importancia relativa que se otorga a una serie de cualidades
del trabajo que las personas prefieren o persiguen en su vida laboral. Estas cualidades se pueden
agrupar en cuatro tipos de objetivos:
- Objetivos simbólicos o expresivos. En ellos se incluyen la variedad y el interés del trabajo
que se realiza, la autonomía y el grado de adecuación o armonía entre las exigencias del
trabajo y la capacidad.
- Objetivos económicos o instrumentales. Comprenden básicamente aspectos tales como el
sueldo o la seguridad en el empleo.
- Objetivos relacionados con el confort. Entre ellos se cuentan las condiciones físicas en que
se realiza el trabajo y un número adecuado de horas de trabajo.
- Objetivos de aprendizaje. Relacionados con aspectos tales como las oportunidades que ofrece
el trabajo para adquirir competencias nuevas y para promocionar o ascender.
Los resultados obtenidos por el MOW mostraron que de los cuatro tipos de objetivos los dos más
significativos eran los simbólicos y los económicos, es decir, que las personas pretenden en su
actividad laboral realizar un trabajo interesante y con autonomía y obtener un buen sueldo. Estos
resultados se mostraron consistentes en todos los países, entre diferentes niveles jerárquicos, entre
géneros y entre diferentes categorías de edad 22 .
c) Reglas sociales y creencias sobre el trabajo

Las reglas o normas sociales expresan necesidades y expectativas desarrolladas por cada sociedad
que proporcionan a las personas que forman parte de ellas un marco de referencia evaluativo. Se
han identificado dos tipos básicos de orientaciones normativas de carácter social. Una de ellas se
articula en torno a las obligaciones y deberes de las personas hacia la sociedad en la que viven,
mientras que la otra se centra en las obligaciones de la sociedad en relación con los miembros que
la constituyen. Aplicándolas al ámbito laboral, se considera que la primera da lugar a la creencia
de que el trabajo es una obligación de las personas, mientras que la segunda origina la creencia de
que le trabajo es un derecho. Así, quienes consideran que el trabajo es una obligación creen que
deben colaborar y contribuir a la sociedad a través de su esfuerzo, que deben ahorrar de cara al
futuro y que deben valorar su trabajo con independencia de su naturaleza. Por su parte, aquellos
que lo conciben como un derecho creen que deben contar con un trabajo satisfactorio, que se les
debe proporcionar formación y reciclaje cuando sean necesarios y que deberían poder participar
en las decisiones relacionadas con el trabajo.
La consideración del trabajo como un deber o como una obligación se encuentra muy relacionada
con lo que se ha denominado la ética protestante del trabajo 23, sustentada en la idea de que el
éxito material en la vida representa una señal de la salvación ultraterrena con respecto a la que
cada cual se encuentra predestinado. Así, una vida de trabajo duro, hábitos frugales y ahorro, que
conduciría a la acumulación de riqueza, sería el signo indudable de formar parte de los elegidos.
Las consecuencias psicológicas de esta orientación se plasmarían en la posesión de una elevada
motivación de logro y en la idea de que el trabajo es el único modo de realización personal. En
22
MOW Internacional Research Team (1987).
23
Concepto desarrollado en la obra de Max Weber La ética protestante y el espíritu del capitalismo, publicada en 1901,
donde afirmaba que la “idea peculiar - tan corriente hoy y tan incomprensible en sí misma - del deber profesional,
de una obligación que debe sentir el individuo y siente de hecho ante el contenido de su actividad «profesional», (…)
esa idea, decimos, es la más característica de la «ética social» de la civilización capitalista, para la que posee, en
cierto sentido, una significación constitutiva” (p. 49). Puede consultarse un interesante ensayo sobre los cambios
actuales en relación con la ética del trabajo en Bauman (1998).
general, puede decirse que en la mayor parte del mundo occidental esta orientación ha predominado
desde el siglo XVI hasta superada la primera mitad del siglo XX.
Por su parte, la concepción del trabajo como un derecho, surgida hacia comienzos de la década
de 1960, considera que es la sociedad (es decir, básicamente los estados, las instituciones y las
empresas) la que debe garantizar un trabajo con unas condiciones dignas a todas las personas
en edad laboral. Un trabajo, además, que ya no constituye el único eje que articula la existencia,
puesto que se otorga cada vez más importancia a otros ámbitos de la vida, como la familia, el
tiempo libre u otras actividades sociales. No obstante esta creciente consideración del trabajo como
un derecho, ello no parece significar que el trabajo haya dejado de ser el centro de la existencia.
Lo que sí parece haberse perdido es la dimensión trascendente de la ética protestante, es decir, la
búsqueda de la constatación de la salvación futura lograda mediante el éxito y la acumulación de
riqueza (lo que implica una vida de frugalidad y ahorro), sustituida por una búsqueda del éxito
material que se exterioriza con ostentación y a través de un elevado consumismo.
Un aspecto a tener en cuenta es que estas dos orientaciones normativas no son excluyentes, es
decir, que una misma persona puede considerar que el trabajo es tanto una obligación como un
derecho.
En cualquier caso, estas creencias y reglas sociales descansan sobre unas bases ideológicas que
refuerzan la ética moderna del trabajo 24 :
1) Premisas que las sociedades hacen explícitas:
- Para vivir hay que trabajar; de lo contrario no se logra sobrevivir.
- Trabajar es algo bueno; no hacerlo es malo.
2) Supuestos implícitos en el discurso socioeconómico:
- Trabajar es la forma normal de existir; no hacerlo resulta anormal.
- Solo tiene valor moral superior el trabajo cuyo mérito es reconocido y recompensado por
los demás y por la sociedad en su conjunto.
Fuertemente interiorizadas, estas premisas y supuestos sociales orientan los significados que
adquiere el trabajo para las personas.
c) Patrones del significado del trabajo

Los resultados de la investigación ya citada realizada por el MOW permitieron comprobar la
existencia de ocho pautas o tipos de significados del trabajo. Utilizando las tres dimensiones
señaladas se definieron cinco variables: centralidad del trabajo, objetivos económicos del trabajo,
objetivos simbólicos del trabajo, trabajo como obligación y trabajo como derecho, de manera que se
consideraban las tres variables donde las puntuaciones eran dominantes o extremas para definir las
características de cada uno de los ocho patrones. En la Tabla 10.2 se presenta su configuración.
Sea cual sea el patrón que adopte el significado del trabajo para las personas, este no se puede
entender en su totalidad sin tener en cuenta las estrechas relaciones que guarda con los valores,
que serán analizados a continuación.
24
Bauman (1998).
Tabla 10.2. Patrones del significado del trabajo
Componentes del significado del trabajo
Objetivos del trabajo Normas sociales
Patrones del significado del trabajo Centralidad Económicos Simbólicos Obligación Derecho
A. Trabajo no importante, no Baja Baja — Baja —

económico, no orientado hacia el deber
B. Trabajo no importante, orientado Baja — Baja Alta —
hacia el deber
C. Económico — Alta Baja Baja —
D. Alto en derechos y deberes, — Alta — Alta Alta
económico
E. Bajo en derechos y deberes, no — Baja — Baja Baja
económico
F. Importancia del trabajo, no Alta Baja — Alta —
económico, orientado hacia el deber
G. Importancia simbólica del trabajo Alta Baja Alta — —
H. Importancia del trabajo, objetivos del Alta Alta Alta — —
trabajo equilibrados
Fuente: O’Brien (1990), a partir de England (1988) y England y Quintanilla (1989).
En busca del significado del trabajo

Como complemento al análisis realizado en torno al significado del trabajo, a continuación
se propone al lector que lleve a cabo una reflexión sobre el mismo a partir de un texto extraído
de la novela La llave estrella, del escritor italiano Primo Levi (1919-1987). Sin duda, se trata
de una de las narraciones más bellas y profundas sobre el trabajo que se pueden encontrar en la
literatura, donde el autor trata de devolver al trabajo su dignidad y su valor en la vida humana
tras conocer por propia experiencia el proceso de perversión al que lo sometió el nazismo,
simbólicamente representado en la cínica consigna “El trabajo os hará libres” que de manera
infame aparecía escrita sobre las puertas de los campos de concentración y de exterminio.
“Si se excluyen ciertos instantes prodigiosos y singulares que nos puede deparar el destino,
el amor al propio trabajo (que, por desgracia, es privilegio de pocos) constituye la mejor
aproximación concreta a la felicidad en la tierra: pero ésta es una verdad que no muchos
conocen. Esta región sin límites, la región del curro, del boulot, del job, en fin, del trabajo
cotidiano, es menos conocida que la Antártida; y por un triste y misterioso fenómeno, sucede
que hablan más de ella, y con más ruido, precisamente quienes menos la han recorrido.
Para exaltar el trabajo, en las ceremonias oficiales se moviliza toda una retórica insidiosa,
cínicamente fundada en la consideración de que un elogio o una medalla cuestan mucho menos
que una subida salarial, y rinden más. Pero existe también una retórica de signo opuesto, no
cínica sino profundamente estúpida, que tiende a denigrarlo, a pintarlo como algo vil, como
si se pudiera prescindir del trabajo, propio o ajeno, y no sólo en la utopía sino también hoy
y aquí. Como si el que sabe trabajar fuera por definición un siervo, y como si, a la inversa,
quien no sabe trabajar, o trabaja mal, o no quiere trabajar, fuera por esa misma razón un
hombre libre. Es tristemente cierto que muchos trabajos no son agradables; pero es nocivo
lanzarse a la palestra cargados de prejuicios y de odio.
Quien lo hace se condena para toda la vida a odiar no sólo el trabajo, sino también a
sí mismo y al mundo. Se puede y se debe combatir para que el fruto del trabajo quede entre
las manos de quien lo origina, y para que el trabajo como tal no sea un puro penar; pero el
amor, respectivamente el odio, hacia la obra son un dato interno, originario, que depende
mucho de la historia del individuo, y menos de lo que se cree de las estructuras productivas
en cuyo marco se desarrolla el trabajo”.
Primo Levi (1978). La llave estrella (pp. 77-78). Barcelona: Muchnik Editores, 2001.
Traducción de Bernardo Moreno Carrillo.
10.3. Valores relacionados con el trabajo
10.3.1. Valores humanos y valores culturales

Los valores constituyen uno de los elementos esenciales en la explicación del comportamiento
humano. Si bien a lo largo del siglo XX se han propuesto diferentes definiciones de valores 25, en
términos generales se entienden como creencias transituacionales, organizadas jerárquicamente y que
sirven de criterio para el comportamiento 26 . Más específicamente, la mayor parte de las definiciones
coinciden en que un valor es: a) una creencia; b) relacionada con fines deseables o con formas de
comportamiento; c) que trasciende las situaciones específicas; d) que orienta la selección o evaluación
de comportamientos, personas y acontecimientos; y e) que se ordena por su importancia relativa con
respecto a otros valores para formar un sistema de prioridades 27.
Si bien se encuentran relacionados entre sí, los valores son distintos de las necesidades (que fueron
tratadas en el capítulo anterior), de las actitudes (que serán analizadas en este mismo capítulo) y de
los intereses. Así, se considera que las necesidades son el resultado de la interacción entre la persona
y el entorno y actúan como impulso a actuar o a dirigirse hacia algún objetivo. Se encuentran en la
base de los valores, necesidades que pueden ser tanto individuales como grupales y organizacionales,
y es a través del proceso de socialización y del desarrollo cognitivo de los seres humanos como
las necesidades se transforman en valores o, más exactamente, cómo los valores constituyen
representaciones cognitivas de las necesidades. Una prueba de que aun estando relacionados no son
lo mismo se encuentra en que una misma necesidad sentida por dos personas puede transformarse
en cursos de acción diferentes en función de los valores de cada una. Por ejemplo, la necesidad de
obtener reconocimiento social puede orientar a una persona hacia el éxito, la riqueza y el poder que
proporcionan el ejercicio de una profesión como presidente de una gran entidad financiera o de una
empresa multinacional, mientras que a otra le puede orientar hacia la fundación de una Organización
No Gubernamental de ayuda a inmigrantes, refugiados o excluidos sociales; la diferencia entre los
cursos de acción elegidos se encuentra en los valores de cada una de ellas.
Por su parte, las actitudes, o predisposiciones a responder a determinados estímulos (personas,
objetos, situaciones o eventos) de manera característica, son en gran medida el resultado de los
valores preexistentes, ya que estos ocupan un lugar central en el sistema cognitivo de las personas,
ejerciendo su influencia tanto en la formación de las actitudes como en el comportamiento mismo.
Una segunda diferencia se encuentra en que los valores, como ya se mencionó, trascienden a las
situaciones y a los objetos, mientras que las actitudes se centran de manera específica en un estímulo
particular. Una tercera diferencia fundamental se encuentra en el hecho de que los valores tienden
a configurarse en estructuras dinámicas de carácter jerárquico, mientras que las actitudes, aunque
pueden estar relacionadas entre sí, escapan a esa organización jerárquica. Por último, se puede
decir que los valores poseen un significado intersubjetivo o social, mientras que las actitudes son
significados intrasubjetivos o personales 28.
25
Véase, para una completa revisión, Ros (2001a).
26
Según la definición clásica de Rokeach (1973).
27
Schwartz (1992).
28
Ros (2001a).
En cuanto a los intereses, se pueden definir como las actividades mediante las cuales las personas
esperan alcanzar lo contenido en sus valores y satisfacer así sus necesidades, de manera que establecen
un vínculo entre unos y otras 29. Por ejemplo, si una persona valora en alto grado el bienestar de los
demás puede dirigir sus intereses profesionales hacia ocupaciones como el trabajo social, la enseñanza
o la sanidad, lo que a su vez, en el caso de que dicha actividad resulte gratificante, contribuirá a la
satisfacción de sus necesidades y a la creación o desarrollo de actitudes positivas hacia las personas
o los grupos a los que se dirige su trabajo.
En suma, una definición actual de los valores los considera como metas deseables y transitua-
cionales, que varían en importancia y que sirven como principios en la vida de una persona o de otra
entidad social30 (como, por ejemplo, una organización). En esta definición de valores como metas se
encuentra implícito que: a) sirven a los intereses de alguna entidad social; b) que pueden motivar la
acción, dándole dirección e intensidad; c) funcionan como criterios para juzgar y justificar la acción;
y d) que se adquieren a través de la socialización en los valores del grupo dominante así como a
través de la experiencia personal de aprendizaje. Un elemento clave de este enfoque se encuentra en
que el aspecto fundamental del contenido que diferencia los valores es el tipo de meta motivacional
que expresan. De modo más específico, los valores representan, en forma de metas conscientes,
las respuestas que todas las personas y sociedades deben dar a tres requisitos universales: 1) las
necesidades de los individuos en tanto que organismos biológicos; 2) los requisitos de la interacción
social coordinada; y 3) los requisitos para el correcto funcionamiento y supervivencia de los grupos.
De estos tres requisitos universales se derivan diez tipos motivacionales de valores humanos, que
aparecen recogidos en la primera columna de la Tabla 10.3. La segunda columna presenta ejemplos
de valores específicos que representan principalmente a cada tipo. Y la tercera columna señala los
requisitos universales de la existencia humana de los que se deriva cada tipo de valor.
Tabla 10.3. Tipos motivacionales de valores humanos
Definición del valor Ejemplos de valores Fuentes
• Poder: estatus social sobre personas y recursos. Poder social. Autoridad. Riqueza. Interacción.
Grupo.
• Logro: éxito personal mediante la demostración de Exitoso. Capaz. Ambicioso. Influyente. Interacción.
competencia según criterios sociales. Grupo.
• Hedonismo: placer y gratificación sensual para uno mismo. Placer. Disfrute de la vida. Organismo.
• Estimulación: entusiasmo, novedad y retos vitales. Atrevido. Vida variada/excitante. Organismo.
• Autodirección: pensamiento independiente y Creatividad. Curiosidad. Elección Organismo.
elección de la acción, creatividad, exploración. propia de metas. Libertad. Interacción.

• Universalismo: comprensión, aprecio, tolerancia y Tolerancia. Justicia social. Grupo.
protección del bienestar de todas las personas y de la Igualdad. Protección del medio Organismo.
naturaleza. ambiente. Paz en el mundo.
• Benevolencia: preservación e intensificación del Ayuda. Honestidad. Lealtad. Organismo.
bienestar de las personas con las que uno está en Responsabilidad. Interacción.
contacto personal frecuente. Grupo.
• Tradición: respeto, compromiso y aceptación de Humildad. Devoción. Aceptación Grupo.
las costumbres e ideas que proporciona la cultura del lugar y la parte en la vida.
tradicional o la religión.
• Conformidad: restricción de las acciones, Cortesía. Obediencia. Honra a los Interacción.
inclinaciones e impulsos que pudiesen molestar o padres y mayores. Grupo.
herir a otros y violar expectativas o normas sociales.
• Seguridad: seguridad, armonía y estabilidad de la Seguridad familiar y nacional. Organismo.
sociedad, de las relaciones y de sí mismo. Orden social. Limpieza. Interacción.
Grupo.
Fuente: Schwartz (2001).
29
Super (1995).
30
Schwartz (2001).
Estos diez constituyen los tipos básicos de valores humanos, cuyo carácter universal vendría
determinado por su posible identificación en todo tipo de grupos culturales y por la ausencia de
tipos adicionales.
Otro aspecto importante de este modelo se encuentra en las relaciones entre estos tipos de valores,
los conflictos y las compatibilidades entre ellos. El análisis de las relaciones ha permitido establecer
un conjunto de cuatro valores de orden superior, como aparece representado en la Figura 10.1, y una
serie de intereses compartidos entre valores que señalan la continuidad entre ellos o motivaciones
relacionadas, recogidos en la Tabla 10.4.
Figura 10.1. Relaciones entre tipos motivacionales

y valores humanos de orden superior
Fuente: Adaptado de Schwartz (2001).
Las oposiciones entre tipos de valores en competición se resumen concibiendo los valores
organizados en dos dimensiones bipolares: la primera de ellas contrasta los valores de Apertura
al cambio con los de Conservación, es decir, opone los valores que enfatizan la independencia de
juicio y acción y favorecen el cambio (autodirección y estimulación) con aquellos que subrayan
la sumisión, la preservación de prácticas tradicionales y la protección de la seguridad (tradición,
conformidad). La segunda dimensión, por su parte, contrasta los valores de Autotrascendencia con
los de Autopromoción, oponiendo en consecuencia los valores que enfatizan la aceptación de otros
como iguales así como la preocupación por su bienestar (universalismo y benevolencia) con aquellos
que destacan la búsqueda de éxito personal y el dominio sobre otros (logro y poder).
Tabla 10.4. Continuidades en los tipos motivacionales de valores
Solapamientos Características
• Poder y logro. Énfasis en la superioridad y la estima social.
• Logro y hedonismo. Orientación hacia la satisfacción personal.
• Hedonismo y estimulación. Deseo del despertar afectivo.
• Estimulación y autodirección. Interés intrínseco por la novedad y la maestría.
• Autodirección y universalismo. Confianza en el propio juicio y confort con la diversidad de

la existencia.
• Universalismo y Benevolencia. Bienestar ajeno y trascendencia de interés propio.
• Benevolencia y tradición. Devoción al propio grupo.
• Benevolencia y conformidad. Comportamiento normativo que promueve las relaciones

cercanas.
• Tradición y conformidad. Subordinación del yo a favor de expectativas sociales

impuestas.
• Tradición y seguridad. Preservar los acuerdos sociales existentes para dar

seguridad a la vida.
• Conformidad y seguridad. Proteger el orden y la armonía en las relaciones.
• Seguridad y poder. Evitar o superar el miedo a las incertidumbres mediante el

control de las relaciones y los recursos.
Fuente: Elaborado a partir de Schwartz (2001).
Como se puede comprobar examinando la Figura 10.1 y la Tabla 10.4, las diferencias motivacionales
sobre los tipos de valores presentan una continuidad, produciéndose un mayor solapamiento en
significado en los límites que separan tipos de valores adyacentes.
Si la investigación sobre los valores humanos, también denominados básicos o vitales, reviste un
gran interés, no es menor el que presenta el análisis de los valores culturales, a través de los cuales
las culturas (o países) pueden ser comparadas considerando la forma en que las sociedades afrontan
tres cuestiones básicas31:
1) La naturaleza de las relaciones entre el individuo y el grupo.
2) La exigencia de un comportamiento responsable que garantice el entramado social.
3) La relación del género humano con la naturaleza y el mundo social.
Relacionados con la primera cuestión se encuentran los tres siguientes valores:
a) Conservación. Énfasis en el mantenimiento del statu quo, de la propiedad y en la limitación
de las acciones de individuos o grupos que puedan alterar el orden tradicional. Incluye valores
como orden social, respeto por la tradición, seguridad familiar u obediencia.
31
Schwartz (1999). Véase también Ros y Gouveia (2001).
b) Autonomía intelectual. Énfasis en la preferencia por personas que de manera independiente

persiguen sus metas e intereses intelectuales. Engloba valores como curiosidad, mentalidad
abierta o creatividad.
c) Autonomía afectiva. Énfasis en la preferencia por personas que de modo independiente
procuran conseguir experiencias afectivas positivas. Incluye valores como placer, vida
excitante o vida variada.
En cuanto a los valores implicados en la segunda de las cuestiones sociales, se identifican los
dos siguientes:
d) Jerarquía. Énfasis en la legitimidad de una distribución desigual de poder, roles y recursos.
Engloba valores como poder social, autoridad, humildad o riqueza.
e) Compromiso igualitario. Énfasis en la superación de intereses egoístas en favor de un
compromiso voluntario dirigido hacia el bienestar de los otros. Incluye valores como igualdad,
justicia social, libertad, responsabilidad u honestidad.
Por último, los dos valores que se encuentran relacionados con la tercera cuestión son:
f) Competencia. Énfasis en el dominio del entorno a través de la autoafirmación activa. Engloba
valores como ambición, éxito o riesgo.
g) Armonía. Énfasis en la compenetración armoniosa con el medio ambiente. Incluye valores
como unidad con la naturaleza, protección del medio ambiente o mundo de belleza.
Estos siete valores culturales se estructuran en tres dimensiones bipolares que representan las
contradicciones o las oposiciones entre las soluciones alternativas dadas a cada una de las tres
cuestiones sociales mencionadas más arriba:
1) Autonomía (intelectual y afectiva) frente a Conservación.
2) Jerarquía frente a Compromiso igualitario.
3) Competencia frente a Armonía.
Según el modelo, las distintas culturas nacionales se ubicarían en torno a los polos definidos por
estas tres dimensiones, configurando constelaciones culturales definidas por estos siete valores 32 .
Un último aspecto importante es el modo en que se relacionan los valores humanos, básicos o vitales,
con los valores culturales. La utilización de un enfoque psicosocial, es decir, aquel que considera las
interacciones y las influencias mutuas entre los individuos y su entorno social (otros individuos, grupos,
organizaciones y sociedades), ha permitido comprobar cómo dichos valores humanos y culturales
interactúan a través, básicamente, de la estructura familiar y la estructura ocupacional33, esto es, la

familia y la actividad laboral median entre las personas y sus entornos sociales transmitiendo ambos
tipos de valores.
Una vez analizados los tipos y características de los valores humanos y los culturales, el siguiente
paso consiste en descender hasta los valores específicos de las personas asociados al trabajo, teniendo
en cuenta la existencia de relaciones entre los diferentes tipos de valores.
10.3.2. Valores asociados al trabajo

Se considera que los valores asociados al trabajo constituyen expresiones específicas en los contextos
laborales de los valores humanos básicos, ya que al igual que estos se trata de conjuntos de creencias
en relación con las metas deseadas (por ejemplo, tener un trabajo seguro) o con comportamientos
también deseados (por ejemplo, trabajar en compañía de otras personas). Las diferentes metas
32
Dado que la exposición detallada de los valores culturales sobrepasa los contenidos de este capítulo, puede consultarse,
por ejemplo, Schwartz (1999).
33
Ros (2001a).
laborales se ordenan según su importancia como principios utilizados en la evaluación los contextos
y los resultados del trabajo, así como en la elección de diferentes alternativas laborales 34. Una vez
adquiridos, los valores laborales poseen una gran importancia práctica debido a que afectan a los
medios y mecanismos que pueden ser utilizados para dirigir las actividades económicas de las
sociedades. En tanto que interpretaciones compartidas de lo que las personas desean y esperan
lograr, los valores laborales son también un componente esencial de la realidad social, los cuales
influyen en las acciones y en la naturaleza de la sociedad, como por ejemplo, el modo en el que las
personas son socializadas para el trabajo, el tipo de trabajo y de tareas que se definen y cómo se
diseñan para su ejecución, o la manera en que las personas pueden relacionar el trabajo con otros
aspectos de sus vidas35.
A pesar de la diversidad de denominaciones y clasificaciones formuladas sobre los valores
laborales36 , la mayor parte de ellas reduce a tres los tipos básicos de valores asociados al trabajo,
para los que se utilizan distintos términos pero que cuentan con similar contenido, como aparece
reflejado en la Tabla 10.5.
Tabla 10.5. Tipos básicos de valores asociados al trabajo

[Valores humanos
Clasificaciones Clasificación de Clasificación de Ros,
básicos según
tradicionales Elizur 37 Schwartz y Surkiss
Schwartz]
• Valores intrínsecos
• Valores relacionados
o de auto- [• Apertura al
con resultados • Valores intrínsecos
actualización. cambio.]
cognitivos.
• Valores extrínsecos o
con resultados • Valores extrínsecos [• Conservación.]
materiales.
instrumentales.
• Valores sociales o
con resultados • Valores sociales [• Autotrascendencia.]
relacionales.
afectivos.
• Valores de prestigio
[• Autopromoción.]
o poder.
Fuente: Elaboración propia a partir de Ros, Schwartz y Surkiss (1999).

Los cuatro valores humanos de rango superior que se presentaron en al apartado anterior encuentran
aquí sus correspondientes en los contextos laborales. En primer lugar, el valor apertura al cambio
tiene su equivalente en los denominados valores intrínsecos del trabajo, tales como la autonomía, el
interés de las tareas, el desarrollo personal y la creatividad. En segundo lugar, el valor conservación
se corresponde con los llamados valores extrínsecos, tales como la seguridad en el empleo, las
condiciones de trabajo o los beneficios y recompensas. En tercer lugar, el valor autotrascendencia
tiene su equivalente en los denominados valores sociales o interpersonales, tales como la satisfacción
por las relaciones con compañeros, la percepción de ser útil o la búsqueda de equidad. Por último, a
la triada tradicional se añade el correspondiente al valor básico autopromoción de la clasificación
mencionada, que puede ser llamado valor de prestigio o poder, y que alude a factores tales como el
ejercicio de la autoridad y de la influencia, la búsqueda de profesiones prestigiosas o muy valoradas
socialmente y la fijación en el logro y el éxito.
34
Ros, Schwartz y Surkiss (1999).
35
Nord, Brief, Atieh y Doherty (1990).
36
Véase, para una revisión, Salanova, Gracia y Peiró (1996).
37
Elizur (1984).
Los resultados obtenidos en las investigaciones que han utilizado este modelo señalan la
existencia de dos dimensiones básicas. La primera de ellas se configuraría en torno a los valores
opuestos extrínsecos-intrínsecos, mientras que la segunda lo haría a partir de los valores opuestos
sociales-de poder. La Figura 10.2 representa estas dimensiones de valores laborales sobrepuestas a
la representación y componentes de los valores humanos básicos con los que se corresponden.
Figura 10.2. Dimensiones de los valores asociados al trabajo y

sus relaciones con los valores humanos básicos
Fuente: Elaboración propia a partir de Ros, Schwartz y Surkiss (1999) y de Schwartz (2001).
En definitiva, el modelo presentado aquí establece vínculos directos entre los valores básicos,
también denominados valores vitales, y los valores laborales. A propósito de las relaciones entre estos
dos tipos de valores se han formulado habitualmente dos tipos de hipótesis:
a) Hipótesis del desbordamiento, según la cual los valores laborales y los vitales se encuentran
relacionados positivamente (por ejemplo, una persona que busca seguridad en el empleo
también anhela seguridad en el resto de facetas de su vida: económica, material, física, afectiva,
etc.).
b) Hipótesis de la compensación, que sostiene que ambos tipos de valores se encuentran nega-
tivamente relacionados (por ejemplo, una persona que persigue ejercer poder e influencia en
su trabajo como compensación a su comportamiento dependiente y sumiso en las relaciones
íntimas).
Si bien los resultados de las investigaciones no permiten rechazar por completo ninguna de las
dos, el modelo que se ha presentado aquí, al igual que otras teorías, parecen demostrar que entre los
valores laborales y los valores básicos o vitales existe una relación positiva, lo que viene a apoyar la
hipótesis del desbordamiento comentada. 38 La Figura 10.3 ofrece una representación esquemática
de dicha relación.
Figura 10.3. Representación de la estructura de los valores vitales y laborales
Fuente: Elizur y Sagie (1999).
Este modelo también permite establecer vínculos entre los valores culturales y los valores
laborales, así como con las dimensiones del significado del trabajo que se analizaron al comienzo de
este capítulo, en concreto, la centralidad del trabajo y las normas sociales. La Tabla 10.6 recoge las
compatibilidades y los conflictos entre todos ellos.
Tabla 10.6. Compatibilidades y conflictos entre valores culturales y valores laborales y

dimensiones del significado del trabajo
Valores culturales
Dimensiones del trabajo y valores
laborales
Compatibles Conflictivos
Centralidad del trabajo Competencia Autonomía afectiva

Jerarquía Compromiso igualitario
Armonía
Conservación
Normas sociales sobre el trabajo

Derecho frente a obligación Compromiso igualitario Conservación
Autonomía intelectual Jerarquía
Valores laborales
Valores de poder Jerarquía Armonía
Competencia Compromiso igualitario
Valores intrínsecos Autonomía intelectual Conservación
Autonomía afectiva
Valores extrínsecos Conservación Autonomía intelectual
Jerarquía
Valores sociales Compromiso igualitario Jerarquía
Armonía Competencia
Fuente: Schwartz (1999).
38
Elizur y Sagie (1999).
En resumen, el modelo analizado presenta un marco coherente y comprehensivo de los valores

humanos o básicos, culturales y asociados al trabajo, lo que permite una articulación útil para la
investigación y la comprensión de estos esenciales factores implicados en el comportamiento humano.
Sin embargo, también es necesario considerar un nuevo nivel: el de los valores organizacionales, que
serán analizados en el apartado siguiente.
10.3.3. Valores organizacionales

Como ya se analizó en el Capítulo 3, los valores constituyen el núcleo de la cultura organizacional. Del
mismo modo que los valores personales o los valores de una sociedad reflejan el aprendizaje cultural
realizado durante el desarrollo de los procesos de socialización, es decir, reflejan la experiencia adqui-
rida y las ideas acerca de lo que es considerado adecuado o inadecuado, los valores organizacionales
expresan la filosofía de una empresa o una institución, lo que debe ser, lo que es válido, lo que está
permitido y lo que puede ser empleado en sus actividades o funcionamiento. Surgen en función de
problemas organizacionales y son introducidos por los fundadores y por los miembros o grupos con
capacidad de ejercer algún tipo de influencia, y se desarrollan en interacción con las necesidades y
exigencias internas y externas a la organización. En definitiva, los valores, como base sustancial de
la cultura, sirven para dar respuesta o solución a tareas, situaciones o problemas nuevos a los que se
enfrenta la organización, o dicho de otro modo, representan creencias o convicciones colectivas de
que una determinada solución es adecuada 39.
De una manera más concreta, los valores organizacionales pueden ser definidos como principios
o creencias estructurados jerárquicamente, relativos a comportamientos o metas organizacionales
deseables que orientan la vida de los miembros y están al servicio de intereses individuales, colectivos o
mixtos. Obviamente, los valores personales, los valores que se pueden denominar grupales (por ejemplo,
los compartidos por los miembros de un departamento o unidad o por los que forman parte de una
misma categoría profesional) y los valores organizacionales no coinciden necesariamente, pudiendo
solaparse de manera parcial, entrar en conflicto puntualmente o contradecirse de forma abierta.
Se pueden distinguir tres características básicas de los valores organizacionales 40 :
1) Carácter cognoscitivo. Hace alusión a los conjuntos de creencias que expresan la filosofía
de la organización, las cuales constituyen formas de percibir e interpretar las realidades
organizacionales. Pueden estar relacionados con distintas dimensiones de la organización;
por ejemplo, las referidas a los estándares o criterios de productividad, de calidad, del
trato otorgado a los miembros, de las responsabilidades y obligaciones de las partes que
la componen, etc. En suma, los valores constituyen parámetros para juzgar y justificar las
conductas y decisiones individuales y organizacionales.

2) Carácter motivacional. Los valores expresan intereses y metas fundamentales de la
organización, así como los medios y procedimientos más adecuados para lograrlos. Es decir,
impulsan, dirigen y mantienen los comportamientos que se espera sean más eficaces para la
consecución de los objetivos, contribuyendo de manera simultánea a la creación, el desarrollo
y la difusión de la imagen de la organización, tanto interna como externa.
3) Carácter jerárquico. Los valores organizacionales expresan prioridades o preferencias por de-
terminadas conductas, metas y estrategias. En consecuencia, la naturaleza de los valores es estar
estructurados en función de la importancia otorgada a estas preferencias. Así, lo que diferencia a
una organización de otra no es tanto el hecho de tener valores diferentes como la estructuración
jerárquica de los mismos (por ejemplo, la mayor parte de las organizaciones comparten, entre
otros muchos, los valores “orientación al cliente” y “bienestar de los trabajadores”; sin embargo, la
diferencia entre ellas vendrá dada por el hecho de considerar por encima a uno u otro valor).
39
Tamayo y Borges (2001).
40
Tamayo y Gondim (1996).
Si bien, como ya se mencionó en el Capítulo 3, se han utilizado los valores culturales o nacionales
para analizar los valores organizacionales o la cultura organizacional, parece que las dimensiones
pueden presentar algunas diferencias, por lo que no resulta posible una mera transposición de niveles.
Para tratar de solucionar inicialmente este problema, algunos investigadores han propuesto un marco
integrador en el que se incluyen los distintos niveles y las relaciones entre ellos 41. La Figura 10.4
ofrece una representación de este modelo.
Figura 10.4. Modelo multinivel de valores relacionados con el trabajo y conducta
Fuente: Adaptado de Sagie y Koslowsky (1998).
Como se aprecia en la figura, el modelo recoge las relaciones más importantes o directas y
sus efectos sobre los resultados del trabajo, sin pretender agotar todas sus posibles implicaciones
(por ejemplo, parece claro, por lo que se ha analizado en los apartados anteriores, que los valores
culturales estarán también estrechamente relacionados con los valores personales, si bien aquí no se
contempla explícitamente). También es importante señalar otras posibles relaciones de los valores en
los distintos niveles con otras variables además de las conductuales, como es el caso por ejemplo de
las percepciones del ambiente laboral, es decir, del clima organizacional o del clima colectivo de un
equipo de trabajo (véase el Capítulo 6). Los resultados de las investigaciones señalan que cuando los
miembros de un equipo tienen valores laborales similares tienden a compartir las percepciones sobre
el clima colectivo 42 , fenómeno que puede resultar generalizable a nivel organizacional.
Las relaciones entre los distintos valores también pueden adoptar diferentes direcciones. Así,
los valores personales pueden ser transferidos a nivel grupal y organizacional en la medida que los
diversos miembros cuenten o adquieran la suficiente capacidad de influencia dentro de la organización.
Y a la inversa, la dirección puede captar y seleccionar a futuros miembros tras comprobar que
los valores de estas personas coinciden con los valores organizacionales, así como también puede
transmitirlos de manera que se adquieran o se modifiquen los valores individuales.
42
Young y Parker (1999).
41
Sagie y Koslowsky (1998).
En definitiva, se trata de un proceso bidireccional e interactivo entre los diferentes niveles:

individual, grupal, organizacional y cultural o social, poniendo de manifiesto la interdependencia entre
ellos así como entre las distintas variables implicadas en el comportamiento laboral. Llega el momento
de iniciar el análisis de otro de los elementos clave que intervienen en dicho comportamiento: las
actitudes hacia el trabajo, al que se dedica el siguiente epígrafe. El capítulo finalizará con un intento
de síntesis de las relaciones entre los valores, las actitudes y el comportamiento laboral.
10.4. Actitudes hacia el trabajo
10.4.1. Concepto de actitud

Como ya se mencionó más arriba, las actitudes, junto con las necesidades y los valores, constituyen
uno de los elementos más influyentes en la configuración del comportamiento.
La actitud se define como la evaluación general que las personas hacen de objetos, cuestiones,
ideas y otras personas 43. Así, las actitudes de las personas reflejan el juicio favorable o desfavorable,
positivo o negativo, acerca de cualquier objeto de actitud, como por ejemplo, la política, el turismo,
el trabajo, los jefes, una bebida o los teléfonos móviles. En realidad, cualquier cosa que pueda ser
evaluada por alguien puede considerarse objeto de actitud.
Las actitudes pueden basarse en tres tipos de información: cognitiva, afectiva y conductual:
1) El componente cognitivo alude a las creencias sobre las características positivas o negativas
del objeto de actitud (por ejemplo: “la tecnología facilita el trabajo de las personas”).
2) El componente afectivo se refiere a las emociones que suscita dicho objeto de actitud (por
ejemplo: “ver y pensar en mi nuevo ordenador me produce alegría y excitación”).
3) El componente conductual alude a las conductas o experiencias pasadas relacionadas con el
objeto de actitud (por ejemplo: “la primera vez que navegué por internet tras la instalación
de mi nuevo ordenador, experimenté lo que es la velocidad”).
Estos tres componentes configuran la estructura psicológica de las actitudes, de la que emerge la
evaluación global que las caracteriza y su influencia potencial sobre el comportamiento. Una vez que
se adopta una actitud sobre un objeto, se enlaza íntimamente al conocimiento acerca de ese objeto, lo
que a su vez influye sobre las reacciones que provoca y las relaciones que se establecen con él.
¿Por qué se desarrollan las actitudes? Básicamente, por su utilidad, ya que desempeñan dos
funciones muy importantes:
1) Función de conocimiento o de evaluación del objeto. Las actitudes orientan hacia las
características importantes (positivas y/o negativas) del objeto de actitud, de modo que se
pueda tratar con él eficaz y satisfactoriamente (aproximándose a él o evitándolo).
2) Función de identidad o expresiva de valor. Las actitudes ayudan las personas a expresar su
yo, manifestar sus opiniones o convicciones, señalar lo que apoyan y afirmar sus relaciones
significativas. En definitiva, contribuyen a que las personas establezcan y mantengan
conexiones entre sí y a definir la propia identidad. Por ejemplo, la creencia en la necesidad
de que exista igualdad de oportunidades en el acceso a la educación o al trabajo permite que
una persona se autopresente socialmente y contacte con otras que mantienen la misma actitud,
de manera que conjuntamente lleven a cabo acciones en su defensa.
¿Cómo se forman las actitudes? Las actitudes poseen un carácter aprendido y se forman a partir de
la información procedente de los miembros de la familia, de los maestros y compañeros de la escuela,
de los grupos de amigos, de las personas o grupos que se adoptan como modelos, de los compañeros de
trabajo, de las asociaciones u organizaciones a las que se pertenece y de los medios de comunicación
de masas. Por supuesto, además de esta múltiple información, sobre la formación de actitudes influyen
43
Petty y Wegener (1998).
también las experiencias que las personas van acumulando en relación con los distintos objetos de
actitud, y que pueden confirmar o contradecir la información que se había recibido previamente.
Por último, es importante señalar que, dado este proceso de formación, las actitudes son susceptibles
de cambiar, bien directamente a través de la contrastación o la experiencia personal, bien a partir de la
influencia que se ejerce externamente, fenómeno este último que se conoce como la persuasión. Dicho
cambio de actitud puede adoptar dos modalidades 44 :
1) La polarización de la actitud: significa que, tras la emisión de una comunicación persuasiva,
la actitud de los receptores cambia en la dirección que la actitud presentaba inicialmente (por
ejemplo, una persona que tiene muy buena impresión sobre una empresa y que, tras asistir a
una presentación de las condiciones de trabajo que ofrece con la apertura de un centro en su
ciudad, decide presentarse a una prueba de selección).
2) La despolarización de la actitud: esta modalidad alude a que, tras escuchar el mensaje
correspondiente, se produce un cambio de la evaluación del objeto de actitud en la dirección
contraria a la tendencia que la actitud presentaba inicialmente (por ejemplo, en el mismo
supuesto que el ejemplo anterior, la persona bien predispuesta hacia la empresa, tras oír la
presentación, siente menos o ninguna disposición a intentar ser contratado por ella).
En resumen, las actitudes están presentes en cualquier ámbito de la vida, puesto que generalmente
las personas mantienen predisposiciones, positivas o negativas (e incluso neutras), hacia muchas cosas.
En este caso, el análisis se centrará en las principales actitudes relacionadas con el trabajo, donde se
estudiarán la confianza, la implicación, el compromiso y la satisfacción laboral.
10.4.2. Confianza
Durante los últimos años, las organizaciones tanto públicas como privadas han experimentado grandes
cambios debidos a las exigencias impuestas por el denominado capitalismo flexible, es decir, una
orientación hacia el mercado y la competitividad, una necesidad de crecimiento económico continuo
basado en la reducción de costes, una creciente implantación de distintos tipos de tecnologías y una
subordinación a las demandas de los inversores y los clientes. En estos contextos organizacionales
se prima la conveniencia, el oportunismo o el interés particular en detrimento de la confianza
y la lealtad en las relaciones de trabajo, tanto entre los empleados y la dirección como entre los
propios trabajadores, de manera que se atenta contra la misma lealtad, el compromiso mutuo y los
comportamientos orientados a diferir las gratificaciones y las recompensas inmediatas pensando
en mantener las relaciones y en alcanzar beneficios futuros. En definitiva, el predominio de las
políticas y prácticas orientadas al corto plazo, de los planes de reestructuración y de reducción de

plantillas (o, al menos, de su amenaza) y del trabajo contingente (temporal, por obra y servicio, etc.),
tiende a construir contextos superficiales donde los empleados y los empleadores sienten una gran
indiferencia respecto al otro y en los que la confianza, el respeto y las metas comunes no tienen
tiempo para desarrollarse 45.
Por todo ello es natural que en los últimos años haya surgido un gran interés por la investigación
y la práctica centradas en la confianza en las organizaciones46 , con el objetivo básico de analizar la
posibilidad, en las condiciones mencionadas, de su existencia y desarrollo, así como de valorar las
consecuencias que puede tener tanto la presencia de confianza en las relaciones como su ausencia,
es decir, la desconfianza, la suspicacia o el cinismo.
44
Briñol, de la Corte y Becerra (2001).
45
Véase, por ejemplo, Gilbert y Tang (1998) y Zeffane y Connell (2003).
46
Reflejado, además de por la publicación de numerosos artículos, en las monografías editadas por Kramer y
Tyler (1996) y Nooteboom y Six (2003) o en el interés multidisciplinar por integrar las diferentes definiciones y
perspectivas: véase al respecto, p. ej., Rousseau, Sitkin, Burt y Camerer (1998).
La confianza puede conceptualizarse al menos desde tres perspectivas 47 :

1) Como un estado psicológico: la confianza es una actitud general o expectativa acerca de otras
personas y del sistema social del que forman parte. Se trata de un estado de vulnerabilidad o
de riesgo percibidos derivados de la incertidumbre que experimentan las personas acerca de
los motivos, las intenciones y las acciones futuras de otras de las que se depende. Además de
este carácter cognitivo, la confianza también incluiría componentes afectivos o motivacionales,
es decir, que la confianza se piensa pero también se siente.
2) Como una elección de conducta: esta perspectiva, influida por la teoría de la elección racional,
sostiene que las decisiones acerca de cuándo y en quién se confía resultan similares a otras
formas de elección en situaciones de riesgo, es decir, se supone que las personas están motivadas
para llevar a cabo elecciones racionales y eficientes en las que se maximizan las ganancias
esperadas y se minimizan las probables pérdidas. Sin embargo, también se considera que la
confianza no puede ser entendida solo como un cálculo que realizan las personas, sino que es
necesario incluir un componente relacional, esto es, cuáles son las orientaciones sociales hacia
otras personas y hacia la sociedad en su conjunto para mantener o no confianza en ellas.
3) Como el resultado de una combinación de factores de las partes implicadas y del contexto:
desde esta perspectiva se considera que la confianza constituye una relación a tres bandas
en la que intervienen propiedades de la persona que confía (mayor o menor propensión a
confiar), atributos de la persona en quien se confía (capacidad percibida, benevolencia hacia
quien confía e integridad 48) y el contexto específico en el que se confiere la confianza. Así, las
consideraciones estratégicas, calculadoras e instrumentales ejercerán una mayor influencia en
determinados contextos organizacionales (por ejemplo, en aquellos en los que las transacciones
se realizan entre personas desconocidas), mientras que en otros contextos organizacionales
(por ejemplo, aquellos en los que se encuentran implicados miembros del propio departamento
o equipo de trabajo) las consideraciones relacionales serán más destacadas y ejercerán una
mayor influencia en el modo en que se construye la confianza.
Esta última perspectiva de carácter psicosocial, es decir, aquella que pone el énfasis en la naturaleza
de la confianza en las transacciones interpersonales, es la que resulta más adecuada para su estudio
en contextos laborales. En este sentido, se puede definir la confianza como un estado psicológico
que implica expectativas positivas acerca de las intenciones, los motivos o las conductas de otros
respecto a uno mismo en situaciones que entrañan riesgo. Esta definición se basa en tres elementos:
la disposición de las personas a confiar, los factores situacionales 49 y la historia o la experiencia
acumulada en las relaciones entre quienes se encuentran implicados 50.
En contextos laborales y organizacionales pueden distinguirse tres tipos de confianza, vinculadas

secuencialmente de manera que el establecimiento de confianza en un nivel potencia su desarrollo
en el nivel siguiente 51 (véase la Figura 10.5):
1) Confianza basada en el cálculo (CBCa). Se trata de una confianza que hunde sus raíces
tanto en el temor de una sanción o castigo en el caso de violarla como en las recompensas
derivadas de su preservación. Desde este punto de vista, la confianza es un cálculo permanente,
económico y orientado al mercado, cuyo valor se determina por los resultados derivados de
establecer y mantener la relación respecto a los costes de mantenerla o romperla. En esta fase,
la confianza es parcial y relativamente frágil.
47
Kramer (1999). Véase también Worchel (1979).
48
Mayer, Davis y Schoorman (1995).
49
Entre los que se incluyen las propias características -sociales y técnicas- de los contextos laborales; véase, por
ejemplo, Blunsdon y Reed (2003).
50
Boon y Holmes (1991).
51
Lewicki y Bunker (1996).
2) Confianza basada en el conocimiento (CBCo). Esta confianza se asienta en la capacidad

para predecir el comportamiento de los demás, es decir, en el hecho de conocer a los otros
lo suficientemente bien como para poder anticipar sus reacciones y conductas. Se basa en la
información acumulada a lo largo del tiempo por las personas que mantienen una relación, de
manera que se desarrollan unas expectativas generales acerca de lo predecible de la conducta
de la otra y de la honradez de sus actos. Se puede decir que es una confianza que se cultiva
y que se pone a prueba a través de sucesivos acontecimientos y experiencias compartidas
durante un periodo de tiempo relativamente largo.
3) Confianza basada en la identificación (CBId). Este tercer tipo de confianza arraiga en la
identificación con los deseos y las intenciones de otras personas, es decir, su existencia se
produce gracias a que cada parte efectivamente comprende y aprecia lo que quiere la otra.
Esta mutua comprensión se desarrolla hasta el punto de que cada parte puede actuar en
lugar de la otra. Es lo que puede ocurrir, por ejemplo, en el seno de equipos de trabajo y de
organizaciones cuando los miembros desarrollan un significado de su pertenencia y una
identidad grupal u organizacional, y se establece una confianza entre ellos que permite y
potencia un funcionamiento y un resultado eficaz.
Figura 10.5. Fases del desarrollo de confianza
Fuente: Tomado de Lewicki y Bunker (1996).

Las relaciones se construyen gracias al desarrollo de una confianza basada en el cálculo,

que permite a las partes adquirir conocimiento acerca de ellas, de sus necesidades, preferencias
y prioridades. Esta es la base para una transición hacia la confianza basada en el conocimiento
(representada en la Figura 10.5 por el punto J1), si bien puede que la confianza no madure hasta este
nivel, por ejemplo, cuando las relaciones son exclusivamente transaccionales o de negocios o cuando
se producen violaciones de la confianza. Buena parte de las relaciones en contextos laborales alcanzan
la confianza basada en el conocimiento y solo un pequeño número de ellas madura hasta llegar a una
confianza basada en la identificación (punto J2), ya que esta requiere una gran inversión de tiempo y
de energía, algo que no siempre resulta posible en las relaciones de trabajo, y porque además puede
que ninguna de las partes tenga interés en que se alcance tal tipo de confianza.
En general, ¿qué beneficios ofrece, tanto individual como colectivamente, la existencia de
confianza en los contextos laborales? Contemplada como una especie de capital social de las
organizaciones, la confianza tiene tres efectos constructivos básicos 52 :
52
Kramer (1999).
1) La reducción de los costes en las transacciones interpersonales, tanto dentro de la propia

organización como en las relaciones entre diferentes organizaciones. La existencia de
confianza facilita los intercambios, las presunciones de buena fe o el beneficio de la duda en
relación con las acciones de los otros y las conductas de cooperación.
2) El incremento de sociabilidad espontánea entre los miembros, la cual alude, básicamente,
a las contribuciones en tiempo y en esfuerzo dirigidas hacia el logro de las metas comunes,
al hecho de compartir abiertamente la información útil con el resto de miembros y al uso
responsable de los recursos valiosos pero limitados de la propia organización.
3) La facilitación de formas de deferencia apropiadas, es decir, adaptativas, en relación con la
autoridad dentro de la organización. Aunque las relaciones jerárquicas pueden adoptar dife-
rentes formas (por ejemplo, líder-seguidor, directivo-subordinado o empleador-empleado),
en todas ellas la confianza desempeña un papel central, dado que permite que las figuras de
autoridad no tengan que explicar y justificar todas sus acciones o que controlar y supervisar
permanentemente el trabajo de quienes están a su cargo.
A pesar de las evidentes ventajas que proporciona la existencia de confianza en las organizaciones,
la mayor parte de los autores señalan su fragilidad y el hecho de que parece mucho más fácil
destruirla que crearla 53. La desconfianza o la suspicacia pueden tener su origen en múltiples factores:
la percepción de información contradictoria o discrepante con la que ofrece o manifiesta la fuente en
quien se debería confiar, la evidencia acerca de agendas ocultas, esto es, propósitos de esta fuente
desconocidos por quien confía, la violación de expectativas o del contrato psicológico por parte de
la autoridad organizacional, o la implantación de sistemas tecnológicos que incrementan el control
y la vigilancia sobre los trabajadores. Además, existen mecanismos psicológicos que contribuyen a
la asimetría entre los procesos de construcción de confianza y los de destrucción. En concreto, los
sucesos negativos, es decir, los que destruyen la confianza, suelen ser más visibles y llamativos que
los positivos, esto es, los que la construyen, además de contar aquellos con más peso en los juicios
que estos últimos, aun cuando sean ambos de la misma magnitud.
La ruptura o la pérdida de confianza tiene efectos cognitivos y emocionales en quien sufre
la decepción. Los efectos cognitivos son más importantes en el mantenimiento del balance en la
confianza basada en el cálculo y en el conocimiento de la otra parte en la confianza basada en el
conocimiento, mientras que los efectos emocionales resultan críticos en la confianza basada en la
identificación. Las violaciones de confianza tienen un impacto directo sobre las partes y sobre las
relaciones fundamentales entre ellas, resultando extremadamente difícil que dichas relaciones se
mantengan cuando la confianza se ha perdido. Por último, cuando se intente reparar la confianza,
es importante que dicho proceso sea afrontado de manera bilateral, es decir, que tanto la víctima
como el violador asuman sus responsabilidades y emprendan acciones conjuntas con el objetivo de
devolver a la relación un nivel de confianza mínimo que permita su mantenimiento 54.
En definitiva, la confianza es una actitud que desempeña un importante papel en las relaciones
que se establecen en los contextos laborales y organizacionales, al facilitar una convivencia fluida
en la que predominan la colaboración, la integridad y la honradez de las personas implicadas, si bien
conviene no olvidar que su construcción y desarrollo están en función no solo de las características
y las conductas de los actores participantes sino también de las condiciones de trabajo y de factores
de los contextos organizacionales como los que se han señalado.
10.4.3. Implicación
El término implicación con el trabajo se propuso inicialmente 55 para referirse al grado hasta el cual
una persona se identifica psicológicamente con el trabajo que realiza y la importancia del trabajo
53
Véase el análisis de las barreras a la confianza de Kramer (1999).
54
Lewicki y Bunker (1996).
55
Lodahl y Kejner (1965).
en su auto-imagen total, aspecto este último que se encuentra relacionado con el grado en que el
nivel de rendimiento alcanzado por la persona influye sobre su autoestima. Los resultados de las
investigaciones señalan que, según esta definición, la implicación con el trabajo estaría integrado
por tres dimensiones56 : la implicación como identificación psicológica de la persona con su trabajo
(y que determinaría su posición central en la vida); la implicación en función de las contingencias
rendimiento-autoestima (en qué medida los resultados del trabajo influyen sobre la valoración de
uno mismo); y la implicación con el trabajo como un deber o como una obligación.
Un aspecto importante de la implicación con el trabajo es que constituye el componente cognitivo
de la actitud, es decir, lo que la persona piensa en relación con su identificación con el trabajo que
realiza, pero puede no tener ninguna relación con el componente afectivo de la actitud (recuérdese
lo analizado en el epígrafe 10.4.1. acerca de los componentes de las actitudes). En consecuencia, una
persona puede estar muy implicada con su trabajo y pese a ello no encontrarse satisfecha con él, como
puede ser el caso, por ejemplo, de personas que realizan trabajos con los que se identifican en alto
grado -profesor/a de secundaria, trabajador/a social o policía- pero que, debido a las dificultades y a
las condiciones en las que tienen que afrontarlos, les proporcionan una escasa o nula satisfacción.
Otra distinción relevante es la que alude al contexto específico o al contexto general del trabajo.
Así, una persona puede -o no- estar implicada con el trabajo concreto que realiza y puede -o no- estar
implicada con el trabajo en general, ya que ambas se refieren a situaciones diferentes. En este sentido,
la implicación con el trabajo concreto o actual se define como una creencia descriptiva de dicho trabajo
y suele estar en función de en qué medida este trabajo concreto satisface las necesidades actuales. Por
su lado, la implicación con el trabajo en general se refiere a una creencia normativa acerca del valor
del trabajo en la propia vida y se encuentra básicamente en función de los procesos de socialización
y de condicionamiento cultural a los que ha estado sometida una persona 57. En consecuencia, la
implicación con el trabajo actual es una creencia descriptiva que encuentra sus causas en el presente,
por lo que es probable que se produzca en ella una mayor variabilidad en función de los cambios
puntuales relacionados con el trabajo concreto, mientras que la implicación con el trabajo general
es una creencia normativa causada históricamente, por lo que probablemente presente una mayor
estabilidad a lo largo del tiempo.
A pesar de que se trata de una de las actitudes relacionadas con el trabajo más analizadas en la
investigación, en ocasiones se ha criticado58 que la implicación con el trabajo en general se refiere a lo
mismo que la centralidad del trabajo (véase el apartado a) del epígrafe 10.2.3. en este mismo capítulo),
es decir, la importancia que se concede al trabajo en la vida de las personas, si bien se reconoce que
la implicación con el trabajo actual puede estar más relacionada con el comportamiento laboral real
y sujeta asimismo a una mayor influencia de factores del contexto organizacional específico en el
que se trabaja, de ahí que sea importante mantener la distinción.
Con objeto de clarificar las variables que se encuentran implicadas y relacionadas con la
implicación con el trabajo actual, se han llevado a cabo análisis de los muchos estudios en los que
se ha medido esta actitud y que tratan de sintetizar los antecedentes, las variables correlacionadas y
las consecuencias 59. La Figura 10.6 recoge esta clasificación.
56
González y De Elena (1999).
57
Se trata de la distinción formulada por Kanungo (1982), quien denomina job involvement a la implicación con
el trabajo actual y work involvement a la implicación con el trabajo en general. En ocasiones, se ha traducido al
castellano la primera como implicación con el puesto y la segunda como implicación con el trabajo. Sin embargo,
parece preferible por razones de claridad mantener la distinción entre trabajo actual y trabajo en general.
58
Véase, por ejemplo, Gracia, Pinazo y Carrero (2001).
59
Se sigue aquí el meta-análisis llevado a cabo por Brown (1996).
Figura 10.6. Antecedentes, covariables y consecuencias de la

implicación con el trabajo
Fuente: Brown (1996).
A partir de este modelo y de los resultados obtenidos en las investigaciones, se puede concluir
que las personas implicadas con su trabajo presentan una serie de características:
1) Características personales. Las más destacadas parecen ser la fuerte asunción de una ética
del trabajo, una alta motivación interna y una elevada autoestima. Por el contrario, no se ha
encontrado que la edad, el género, el nivel educativo, la antigüedad o el salario influyan sobre
la implicación con el trabajo.
2) Características del trabajo y conductas de supervisión. Las personas muy implicadas
consideran que su trabajo es muy significativo y desafiante, las tareas complejas, utilizan
una gran variedad de habilidades y posee un significado en sí mismo, es decir, no perciben
su trabajo como algo fragmentado. Además, pueden participar en las decisiones relacionadas
con sus tareas y poseen una buena relación con su supervisor inmediato, quien les proporciona
adecuada y suficiente retroalimentación. Estas variables situacionales resultan mucho más
influyentes en las personas que poseen elevadas necesidades de desarrollo personal. Por último,
las personas implicadas se encuentran también altamente comprometidas con el trabajo en
general, así como con su carrera profesional y con su trabajo específico.
3) Actitudes relacionadas con el trabajo. Las personas implicadas se encuentran generalmente
satisfechas con el trabajo, en especial con el contenido del trabajo, es decir, obtienen una
satisfacción intrínseca, la cual se mantiene elevada incluso aunque perciban negativamente las
funciones de supervisión (estilo autocrático, falta de comunicación, desconsideración, etc.).
Además, muestran fuertes vínculos afectivos con su organización y piensan mucho menos
en abandonarla o cambiar de trabajo que las personas que no se encuentran implicadas.
4) Percepciones de rol. Los resultados señalan que ni la ambigüedad ni el conflicto de rol influyen
negativamente sobre las personas implicadas de su trabajo, lo que les permite afrontar estas
situaciones de manera más constructiva que las personas poco implicadas.
5) Rendimiento y resultados del trabajo. Parece bastante claro que las personas muy implicadas
con su trabajo obtienen un mejor rendimiento y unos mejores resultados en su trabajo, lo que
a su vez, obviamente, tiene efectos positivos sobre la eficacia organizacional.
Por último, es importante señalar que la implicación con el trabajo, en sí misma una actitud, puede
considerarse como una variable antecedente de otras actitudes relacionadas con el trabajo, como el
compromiso y la satisfacción laboral, y que estas median a su vez las relaciones indirectas entre la
implicación con el trabajo y la desvinculación con la organización 60.
En resumen, el estudio de la implicación con el trabajo es relevante para el estudio del comporta-
miento laboral fundamentalmente por dos razones: en primer lugar, por su capacidad para predecir
resultados organizacionales como el absentismo, la rotación de personal y el rendimiento laboral.
Y en segundo lugar, por ser una de las claves del éxito organizacional, ya que las personas con un
elevado nivel de implicación con el trabajo no solo se involucran más en la realización de sus tareas,
sino que también mejoran su motivación (fundamentalmente intrínseca), su satisfacción laboral y
su rendimiento, elementos todos ellos que influyen positivamente sobre la eficacia organizacional.
Así, crear condiciones y contextos de trabajo que faciliten y potencien que las personas se impliquen
con su trabajo, puede convertirse en un elemento estratégico de la gestión de recursos humanos que
permita a las organizaciones el logro de una ventaja competitiva sostenible en los entornos globales
y dinámicos en los que se desarrollan sus actividades en la actualidad 61.
10.4.4. Compromiso
Aunque el término que se ha utilizado con más frecuencia en la abundante investigación realizada
en los últimos años ha sido el de compromiso organizacional, en realidad sería más preciso hablar
de compromiso en el trabajo, considerándolo como una especie de núcleo actitudinal esencial, en
el que pueden diferenciarse, no obstante, múltiples compromisos 62 . Así, en la literatura sobre esta
importante actitud relacionada con el trabajo se han identificado el compromiso organizacional, el
compromiso con la tarea, el compromiso ocupacional o de carrera, el compromiso con los objetivos,
el compromiso sindical y el compromiso con el supervisor y el equipo de trabajo. Lo que todos
los modelos reconocen es que las diferentes formas de compromiso en el trabajo influyen sobre el
comportamiento laboral, la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores.
Dada esta diversidad de formas de compromiso, resulta más adecuado centrarse en el compromiso
en el trabajo como núcleo actitudinal general. Este compromiso puede definirse como una fuerza que
vincula a la persona con un curso de acción de relevancia con respecto a uno o más objetivos. Como tal, el
compromiso se distingue de formas de motivación basadas en el intercambio y de actitudes relacionadas
con objetivos relevantes, y puede influir sobre el comportamiento incluso en ausencia de motivación
extrínseca o de actitudes positivas 63. Esa fuerza que define el compromiso puede experimentarse como
una especie de marco mental o de estado psicológico que impulsa a la persona hacia un curso de acción.
A su vez, este marco mental puede tener diferentes naturalezas o dimensiones.
60
Las conclusiones ofrecidas proceden del trabajo citado de Brown (1996).
61
González y De Elena (1999).
62
Como suele ser frecuente, el número de enfoques y modelos teóricos sobre el compromiso es muy elevado, por lo
que resulta imposible analizar aquí toda su diversidad. Para un análisis básico, véase, por ejemplo: Cohen (1999,
2003); Freund y Carmeli (2003); Mathieu y Zajac (1990); Meyer y Allen (1997); Morrow (1993); Vega y Garrido
(1998).
63
Meyer y Herscovitch (2001).
Uno de los modelos más aceptados por los investigadores 64 es el que distingue tres dimensiones,
puesto que cuando las personas experimentan compromiso puede estar reflejando la existencia de
un deseo, de una necesidad y/o de una obligación de permanecer como miembro de la organización.
Deseo, necesidad y obligación responden a tres formas de vinculación con la organización de
naturaleza distinta que pueden estar presentes en los trabajadores en mayor o menor medida. En
consecuencia, el compromiso puede adoptar tres formas:
a) Compromiso afectivo: se refiere al vínculo emocional, identificación e implicación del trabajador
con la organización de la que forma parte, de manera que permanecen en ella por que quieren
hacerlo. Básicamente, es el resultado de las experiencias laborales concretas y de las condiciones
de trabajo existentes en la organización, si bien también pueden desempeñar un papel importante
las características individuales. Este tipo de compromiso tendrá a su vez efectos sobre el
rendimiento del trabajador, las conductas extra-rol y la eficacia de la organización.
b) Compromiso continuo: alude al compromiso que surge cuando el trabajador toma conciencia
de los costes que supondría para él abandonar la organización, de modo que permanece en
ella porque lo necesita. Fundamentalmente, es el resultado de valorar las inversiones que la
persona ha hecho (tiempo, esfuerzo, dinero, etc.) durante su permanencia en la organización
y que puede perder si la abandona, y de las alternativas disponibles de obtener otro empleo.
Este tipo de compromiso provoca que el trabajador lleve a cabo al menos las conductas que
resultan imprescindibles para garantizar o no poner en riesgo su permanencia.
c) Compromiso normativo: se caracteriza por el sentimiento de obligación del trabajador de
permanecer unido a la organización al sentirse de algún modo en deuda con ella, de manera
que cree que debe mantenerse en ella. Básicamente, es el resultado de la influencia del proceso
de socialización, mediante el que se han internalizado normas y valores tales como la lealtad o
la reciprocidad en las relaciones, y de todas aquellas ganancias que ha obtenido el trabajador
durante su permanencia en la organización y a las que no puede corresponder de otra forma que
con su compromiso de no abandonarla. En este sentido, si existe reciprocidad en las relaciones
entre el individuo y la organización, el compromiso normativo se encontraría muy próximo al
concepto de contrato psicológico del que se trató en el Capítulo 3. Este tipo de compromiso
influirá a su vez sobre las conductas de absentismo o de abandono -disminuyéndolas-, y sobre
las conductas extra-rol.
En definitiva, el marco mental o estado psicológico que acompaña al compromiso puede adoptar
varias formas: deseo, costes percibidos u obligación para mantener un determinado curso de acción.
Estos marcos mentales reflejan a su vez diferentes componentes de una estructura de compromiso
subyacente, pudiéndose medir cada uno de ellos de manera que esas medidas conjuntamente permiten
obtener un “perfil de compromiso” del trabajador65.
¿Qué consecuencias tienen los distintos tipos de compromisos? Se reconoce que pueden tener un
objetivo explícito o implícito. Este objetivo puede ser una entidad reconocible, un concepto abstracto
o el resultado intencionado de un curso de acción, lo que quiere decir que estas consecuencias
conductuales del compromiso dependerán de lo que el trabajador perciba como relevante en relación
con el objetivo. En consecuencia, los marcos mentales reflejarán tanto un curso de acción como un
objetivo; por ejemplo: permanecer (conducta) en la organización (objetivo), o realizar un esfuerzo
(conducta) dirigido al logro de un meta (objetivo).
La Figura 10.7 ofrece un modelo general del compromiso en el trabajo basado en esta teoría de
los tres componentes.
64
Se trata del modelo tridimensional formulado por Meyer y Allen; véase, por ejemplo, Allen y Meyer (1996) y Meyer
y Allen (1991, 1997). Véase también, para un excelente resumen en castellano, Antón y González (2000).
65
Figura 10.7. Modelo general de compromiso
Fuente: Adaptado de Meyer y Herscovich (2001).
Una pregunta que en ocasiones se plantea es: ¿resulta relevante el compromiso en el trabajo
cuando la mayor parte de las condiciones actuales se orientan hacia lo temporal, lo inestable, lo
contingente y el corto plazo? Aunque aparentemente puede parecer inútil hablar de compromiso en
estas circunstancias, por el contrario resulta más urgente estudiar cómo los compromisos múltiples
(no un único compromiso) se crean, se desarrollan y se relacionan entre sí 66 . Si una persona pierde
el compromiso con su organización, esa pérdida puede generalizarse a otras organizaciones, puede
afectar también al compromiso con su carrera o su profesión, y puede incluso llegar más allá,
influyendo sobre otros compromisos sociales, familiares o personales, conduciendo a las personas
a una especie de cinismo vital cuyas consecuencias pueden ser muy negativas. También hay que
recordar que lo opuesto del compromiso puede ser la alienación, un estado negativo para la salud y
el bienestar de las personas.

Por último, es importante recordar que el compromiso no surge y se desarrolla espontáneamente,
sino que es necesario crear las condiciones para su existencia. A continuación se ofrecen algunas
recomendaciones relacionadas con el modo de gestionar y potenciar el compromiso de los miembros
en las organizaciones 67, ya sean laborales, sindicales, profesionales o no gubernamentales.
1) Considerar detenidamente los resultados deseados del compromiso del empleado y las
conductas requeridas para lograr esos resultados. En base a esta valoración, determinar
cuándo es preferible centrarse en el compromiso establecido con un objetivo amplio (por
ejemplo, la organización), con objetivos más específicos (por ejemplo, el logro de un meta)
o con ambos.
2) Tener en cuenta que el objetivo de compromiso más apropiado podría encontrarse en cualquier
situación y ayudar a los empleados a percibir el modo en que los cursos de acción deseados
son relevantes para las metas y los valores del objetivo.
66
Cohen (2003).
67
3) Siempre que resulte posible, es deseable potenciar el compromiso afectivo.

4) Cuando se esté decidiendo qué estrategia utilizar para incrementar el compromiso de los
empleados, considerar cómo va a ser percibida por ellos y de qué manera es probable que
contribuya a crear las condiciones que facilitan el desarrollo de un compromiso afectivo,
continuo o normativo.
En conclusión, este enfoque según el cual el compromiso se considera como un “núcleo esencial” o
una fuerza vinculante, compuesta a su vez por tres dimensiones que explican las diferentes formas que
puede adoptar esa fuerza, permite conocer los vínculos entre el compromiso y las conductas relevantes
con respecto a él y desarrollar en definitiva un modelo general acerca del compromiso en el trabajo que
integra los principales factores implicados en esta importante actitud relacionada con el trabajo.
10.4.5. Satisfacción laboral

Sin duda se trata de la actitud relacionada con el trabajo que más atención ha recibido por parte de
la investigación desde hace décadas. Quizá la causa de este interés tenga su origen en sus supuestas
relaciones con el rendimiento, basadas en la creencia convencional de que “los trabajadores felices son
más productivos”. Sin embargo, los abundantes resultados disponibles señalan que la satisfacción laboral
no se encuentra generalmente relacionada con el rendimiento de tarea 68. No obstante, esta constatación no
ha impedido que los investigadores hayan continuado estudiándola, sin duda por sus relaciones con otras
variables implicadas en el comportamiento laboral, como el absentismo, la rotación o las reclamaciones
y quejas de los trabajadores, y en un sentido más amplio, con la calidad de vida laboral, el impacto del
trabajo sobre la salud mental o las relaciones entre la vida laboral y la familiar69.
Se han propuesto diferentes definiciones de la satisfacción, si bien buena parte de ellas han hecho
hincapié en un solo componente de las actitudes: el afectivo, sin tener en cuenta el componente
cognitivo ni el conductual. Una definición clásica formulada desde esta perspectiva considera que la
satisfacción laboral es un estado emocional positivo o placentero que resulta de la percepción subjetiva
de las experiencias laborales de la persona70. Sin embargo, otros autores consideran que es necesario
adoptar un enfoque más amplio, de manera que la definen como una actitud o un conjunto de actitudes
desarrolladas por la persona hacia su experiencia y su situación de trabajo. Dichas actitudes pueden
referirse al trabajo en general o a facetas especificas del mismo 71. Ambas perspectivas pueden ser
complementarias y contribuir a la obtención de un cuadro completo de la satisfacción laboral72 .
Desde este último enfoque se ha tratado de identificar cuáles son las facetas que influyen en que
las personas valoren su trabajo de manera positiva (es decir, sientan satisfacción) o negativa (esto
es, sientan insatisfacción). La tabla 10.7 presenta una síntesis de las principales facetas identificadas
en las investigaciones.
Tabla 10.7. Principales facetas de la satisfacción laboral
• Apreciación. • Retribuciones.
• Comunicación. • Desarrollo personal.
• Compañeros de trabajo. • Oportunidades de promoción.
• Beneficios complementarios. • Reconocimiento.
• Condiciones de trabajo. • Seguridad en el empleo.
• Características del trabajo. • Características de la supervisión.
• Políticas y prácticas organizacionales. • Características de la organización.
Fuente: Adaptado de Spector (1997).

68
Brief (1998).
69
Bravo, Peiró y Rodríguez (1996).
70
Locke (1976).
71
Bravo, Peiró y Rodríguez (1996).
72
Spector (1997).
Resulta útil diferenciar entre los agentes, es decir, las personas que pueden ser fuentes de la
satisfacción (la propia persona, compañeros, subordinados, supervisores y responsables de las políticas
y prácticas organizacionales) y los eventos o acontecimientos (el resto de factores) 73.
Con el propósito de superar las limitaciones de una visión de la satisfacción laboral que solo tiene
en cuenta el componente afectivo, se ha propuesto en los últimos años una redefinición que trata de
estudiar esta actitud de manera más completa, es decir, incluyendo el componente cognitivo, ya que
parece más lógico considerar que la satisfacción laboral depende de lo que las personas sienten y
piensan en relación con su trabajo. Desde esta perspectiva, se define como un estado interno que es
expresado por la evaluación afectiva y/o cognitiva de las experiencias de trabajo de manera favorable
o desfavorable 74. Las respuestas conductuales derivadas de esta evaluación quedan excluidas de la
definición, ya que suelen considerarse como consecuencias de la satisfacción laboral.
Estos nuevos enfoques también tienen en cuenta la naturaleza claramente psicosocial de este
proceso, es decir, la interacción de la persona con los factores de su ambiente. Así, frente a los
que defienden que la satisfacción laboral es una cuestión que depende de la personalidad de los
trabajadores, hay autores que postulan que lo que realmente influye en el grado de satisfacción es
la interpretación que hace la persona de las circunstancias de su ambiente de trabajo, interpretación
en la que influyen tanto las características personales como los factores del entorno. Este modelo
aparece representado en la Figura 10.8.
Figura 10.8. Modelo integrado de la satisfacción laboral

Fuente: Adaptado de Brief (1998).
Como puede comprobarse, existen dos tipos de variables que se pueden denominar antecedentes:
las objetivas, relacionadas con el entorno de trabajo, y las personales, si bien ninguna de las dos influye
directamente sobre la satisfacción, sino que lo hacen a través de la interpretación que la persona lleva
a cabo de lo que sucede y lo que experimenta en su trabajo.
Por lo que respecta al primer tipo de variables antecedentes, y aunque sin duda pueden presentar
una gran variedad, se han identificado una serie de ellas que parece que son las que ejercen una
mayor influencia75 :
73
Váse, por ejemplo, Locke (1976) o Peiró (1984).
74
Brief (1998); Hulin y Judge (2003).
75
Spector (1997).
a) Características del trabajo que se realiza (variedad de las habilidades que exige su ejecución,
identidad y significatividad de las tareas, autonomía con la que se cuenta y retroalimentación
acerca del rendimiento).
b) Limitaciones y restricciones organizacionales (información relacionada con el trabajo que
se realiza, herramientas y equipos, materiales y provisiones, presupuesto disponible, ayuda
y colaboración de otras personas, preparación y formación, disponibilidad de tiempo y
características físicas del entorno de trabajo).
c) Factores derivados del desempeño del rol laboral (definición y claridad del rol, ambigüedad, conflicto
intra-rol e inter-rol, etc.; recuérdese lo visto en el Capítulo 5).
d) Conflictos entre la vida laboral y la vida familiar.
e) Salario y beneficios complementarios.
f) Niveles de estrés laboral.
g) Sobrecarga física y/o mental del trabajo realizado.
h) Grado de control y autonomía del empleado sobre su trabajo.
i) Horarios de trabajo (turnos, vacaciones, tipo de jornada).
Por su lado, las características personales constituyen el segundo tipo de antecedentes de la
satisfacción laboral. El hecho de que se reconozca la participación de estas características personales
no significa que se considere que la satisfacción laboral posee un carácter disposicional, es decir, que
las personas están satisfechas o insatisfechas per se, como si se tratara de un rasgo estable. Lo que
quiere decir es que ciertas características personales pueden influir en el modo en que se interpretan
los factores del entorno laboral. En concreto, se han identificado dos dimensiones que parece que
desempeñan un papel fundamental en este proceso: la afectividad positiva (AP) y la afectividad
negativa (AN) 76 (véase el Capítulo 11). Las personas con elevadas puntuaciones en AP se caracte-
rizan por encontrarse vinculadas con el entorno que les rodea, sentirse bien con dicha vinculación,
experimentar altos niveles de autoeficacia y bienestar, sentir emociones y estados de ánimo positivos,
y percibir, pensar y actuar de manera que se mantengan esos sentimientos positivos. Por el contrario,
las personas con altos niveles de AN tienden a experimentar una negativa orientación hacia sí mismos
y el mundo que les rodea, tienden a pensar y a actuar de modo que obtienen y experimentan afectos
negativos, y a sentir estrés buena parte del tiempo y en todo tipo de situaciones. Estas dos dimensiones
son independientes, por lo que una misma persona puede puntuar alto en alguna característica que
define la AP (p. ej., muestra disposición a sentirse entusiasmada y activa) y también en alguna de AN
(p. ej., dispuesta a sentirse estresada y hostil), ya que estos dos tipos de afectividad pueden variar a lo
largo del tiempo y en función de las experiencias acumuladas, así como verse influidos por factores
externos puntuales que ejerzan un gran impacto en la persona.
En este modelo se considera que las dos formas de afectividad ejercerán influencia sobre el modo
en el que las personas interpretan sus contextos laborales y en cómo responderán evaluativamente a
estas interpretaciones. Así, por ejemplo, una persona con alta AN tenderá a interpretar las circunstan-
cias que rodean su trabajo en función de esa predisposición y las evaluará de manera más negativa,
mientras que ante esas mismas circunstancias una persona con elevada AP tenderá a interpretarlas
en el sentido opuesto y a valorarlas más positivamente. Es necesario insistir que dichas formas de
afectividad no son estables e inmutables, sino que se van configurando a partir de las interacciones
entre los individuos y sus entornos, de las experiencias acumuladas, de las influencias de otras
personas y de los efectos causados por los acontecimientos vitales.
Como se refleja en la Figura 10.8, el núcleo de este modelo 77 se encuentra en las interpretaciones de
las circunstancias del entorno laboral, que se refieren a la manera en la que la persona capta o construye
76
La afectividad positiva sería el equivalente a la dimensión extraversión, y la afectividad negativa, al ajuste, que son
las denominaciones que reciben en Modelo de Cinco Factores de Personalidad (o Big Five); véase Brief (1998).
77
En esta exposición se sigue el modelo propuesto por Brief (1998).
las características objetivas de su entorno de trabajo. O dicho de otro modo, las interpretaciones
constituyen la intersección de lo objetivo y lo subjetivo, cuyo contenido procedente de los estímulos
relacionados con el objeto de actitud (es decir, el trabajo o sus distintas facetas) es almacenado en
la memoria, y acerca de lo cual la persona expresa aprobación o desaprobación, gusto o disgusto,
agrado o desagrado, acercamiento o evitación, atracción o aversión, constituyéndose de esta manera
la actitud denominada satisfacción laboral. Así, las interpretaciones son descriptivas, mientras que
las actitudes son respuestas evaluativas de carácter afectivo y cognitivo: primero la persona interpreta
las circunstancias de su trabajo y, a continuación, evalúa lo que siente y piensa acerca de ellas.
En definitiva, las conclusiones que se pueden obtener en relación con las influencias de las
características personales sobre la satisfacción laboral señalan que desempeñan un importante papel en
las estabilidades que se encuentra en ella. No obstante, parece probable que una parte sustancial de sus
efectos se ejerzan indirectamente a través de mecanismos de selección, ya que dichas características
personales influyen en el tipo de puesto de trabajo que se logra obtener, y son estas condiciones de
trabajo las que afectan a la satisfacción laboral78.
Como ya se mencionó más arriba, uno de los aspectos que más interés ha despertado en relación
con la satisfacción laboral ha consistido en la identificación de sus consecuencias, en especial sus
posibles influencias sobre el rendimiento. Sin embargo, los resultados obtenidos en las investigaciones
están lejos de ser concluyentes. Por ello, parece más razonable hablar de potenciales efectos, que
pueden o no aparecer, más que de consecuencias directas de la satisfacción laboral79. A continuación
se mencionan los más importantes de ellos 80.
a) Rendimiento y productividad. Si bien se ha encontrado que existen correlaciones entre la
satisfacción y el rendimiento, la evidencia señala que no se trata de una relación causal, ya
que los datos apuntan a que en ocasiones la primera influye sobre el segundo (cuando uno
se siente satisfecho puede encontrarse más motivado y trabajar mejor, siempre que otras
variables situacionales lo permitan), pero también a que en otros casos el rendimiento influye
sobre la satisfacción (cuando uno realiza un buen trabajo o alcanza un objetivo, se siente
posteriormente satisfecho con lo logrado). En definitiva, parece que entre ambas variables
existe una relación recíproca, lo que quiere decir que cada una influye sobre la otra, dibujando
una especie de bucle, sin olvidar que las dos pueden verse sustancialmente afectadas por
factores situacionales.
b) Conductas extra-rol. Referidas a todo lo que las personas pueden hacer sin que lo exija de
manera obligatoria el rol que desempeñan y cuyos resultados favorecen en algún aspecto a la
organización para la que se trabaja o al propio rendimiento (véanse los Capítulos 5 y 9). Los
resultados de las investigaciones muestran una tendencia según la cual la satisfacción laboral
puede incrementar estas conductas extra-rol, aunque en ningún caso se puede hablar de una
relación causal.
c) Absentismo. Los datos disponibles indican también una relación entre ambas variables, en
este caso de tipo inverso: a mayor satisfacción, menor absentismo, y viceversa. No obstante,
no puede considerarse la existencia de una relación causal ni incluso de una correlación
elevada. Estos resultados pueden explicarse por una razón lógica: aunque una persona se
sienta insatisfecha con su trabajo, no presentará altos niveles de absentismo si este pone en
riesgo la conservación del empleo o acarrea algún tipo de sanción o disminución del salario;
solo cuando la conducta absentista no tenga consecuencias negativas o sea tolerada por la
organización, es probable que el trabajador insatisfecho reduzca sus niveles de asistencia.
d) Rotación. La relación inversa entre la satisfacción laboral y el abandono voluntario de la
organización o el cambio de empleo solo puede ser considerada causal si se tiene en cuenta
78
Dormann y Zapf (2001).
79
Hulin y Judge (2003); Spector (1997).
80
Para un análisis detallado, véase, por ejemplo, Bravo, Peiró y Rodríguez (1996) o Spector (1997).
la influencia de, al menos, una tercera variable: la disponibilidad de ofertas alternativas para
conseguir un trabajo similar al que se abandona. Es decir, una persona insatisfecha con su
trabajo actual es más probable que emprenda conductas de búsqueda de otro empleo, pero solo
lo abandonará cuando tenga la seguridad de encontrar una alternativa que al menos iguale o
supere las condiciones del actual.
e) Bienestar psicológico y salud física. Parece claro que el grado de satisfacción laboral puede influir
sobre estos factores, especialmente cuando la situación (sea positiva o negativa) se prolonga en el
tiempo. No obstante, hay que considerar que la satisfacción o insatisfacción pueden tener efectos
diferentes: así, la primera es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar un elevado
nivel de bienestar y salud, mientras que la segunda puede ser por sí sola suficiente para afectar
negativamente dicho nivel. También hay que señalar que, en ocasiones, problemas o trastornos
derivados directamente del trabajo, como ocurre por ejemplo con el síndrome de estar quemado
(o burnout, véase el Capítulo 16), pueden ser los causantes de la insatisfacción laboral.
f) Conductas agresivas y contraproducentes. El incremento de estos tipos de comportamientos
en los contextos laborales se ha asociado habitualmente con niveles altos de insatisfacción
laboral, si bien no constituye la única causa. Solo puede decirse que es probable que una parte
de personas insatisfechas tiendan a mostrar estas conductas dirigidas hacia otras o contra
objetos materiales, cuando concurran a su vez otros factores, sin que de ello se concluya que
toda persona insatisfecha lleve a cabo en algún momento dicho comportamiento.
g) Satisfacción vital. Los resultados de las investigaciones realizadas al respecto tampoco se
muestran concluyentes. En la actualidad, se considera que entre ambos tipos de satisfacción
existe una relación recíproca, es decir, que pueden influirse una a la otra dependiendo además
del efecto de variables implicadas en otros ámbitos de la vida.
En conclusión, la satisfacción laboral constituye uno de los aspectos más estudiados del
comportamiento laboral. La visión sintética que se ha ofrecido en estas páginas sobre el papel que
desempeña en dicho comportamiento permite identificar sus importantes potenciales efectos tanto
sobre los trabajadores como sobre los resultados organizacionales. Si bien la satisfacción laboral
parece estar en función no solo de las condiciones laborales sino también de aspectos personales y
de otros factores extralaborales, constituye un buen indiciador de la vida organizacional, una especie
de termómetro del estado en que se encuentran las personas en su trabajo y las organizaciones y el
mundo laboral en general. Aunque sobre todo en tiempos de crisis el hecho de tener un trabajo puede
ser suficiente para que muchas personas se sientan satisfechas con él, sería conveniente mantener la
vigilancia y continuar exigiendo unas condiciones de trabajo lo más óptimas posible, ya que la mera
supervivencia o la posibilidad de alcanzar ciertos niveles de consumo no deberían anteponerse a la

necesidad de contar con que todos los trabajos ofrezcan no solo un grado de decencia y de dignidad
para quien los realiza, sino también de satisfacción y de bienestar. La satisfacción laboral nunca
debería ser percibida como un lujo, sino como un punto de partida inexcusable para el desarrollo de
una actividad laboral humana en las sociedades libres y democráticas.
10.5. Relaciones entre los valores, las actitudes y el comportamiento laboral

Una de las cuestiones a la que los científicos sociales en general han tratado de dar respuesta ha sido
la de determinar qué factores se encuentran en el origen del comportamiento humano. Como se puede
comprender, no resulta una tarea fácil de concluir, debido fundamentalmente a que las variables que
intervienen pueden llegar a ser muy numerosas y a la complejidad que suelen presentar las relaciones
que se establecen entre ellas.
Los psicólogos sociales han considerado de manera tradicional que las actitudes pueden ser los
principales antecedentes del comportamiento. Sin embargo, la constatación de que otras variables,
como las normas personales y los factores culturales, también desempeñan un importante papel, ha
propiciado que se incluyan los valores como antecedentes primeros del comportamiento. Es decir,
al considerar, como ya se analizó en este mismo capítulo, que los valores constituyen la base de las
actitudes, se puede establecer de manera lógica una relación entre valores, actitudes y comportamiento.
Los resultados de las investigaciones realizadas al respecto han sido claros: esa hipotética relación no se
cumple siempre, algo que cualquier lector probablemente pueda comprobar por sí mismo si analiza las
situaciones en las que pensando y/o sintiendo de una determinada manera, se ha comportado de forma
inconsecuente, actuando de manera distinta o contraria a la que pensaba y/o sentía. Evidentemente,
estas posibles ocasiones no se refieren a aquellas en las que una persona puede sentirse poderosa o
absolutamente condicionada por factores situacionales, a cuya influencia no puede resistirse (por
ejemplo, cuando profesionales de la salud se ven compelidos a dar un trato impersonal a los usuarios
debido a una fuerte carga de trabajo que solo les permite dedicar tres minutos a cada paciente) o donde
el coste de hacerlo resulta muy elevado (por ejemplo, cuando un empleado se ve obligado a cometer
una irregularidad contable por indicación de un superior bajo la amenaza de perder su empleo, y cuyo
salario es la única fuente de ingresos para su familia numerosa).
Las teorías acerca de las relaciones actitudes-comportamiento, valores-comportamiento y
valores-actitudes-comportamiento son numerosas, y resulta imposible aquí resumir siquiera las
más importantes 81. No obstante, con el fin de ofrecer al menos una orientación sobre la posible
relación entre estos tres elementos, a continuación se analiza brevemente el caso acerca de cuándo
es más probable que los valores influyan sobre las actitudes y, a su vez, lo hagan estas sobre el
comportamiento, o mejor dicho, cuándo aparece una mayor consistencia entre los tres.
Siguiendo uno de los modelos más recientes 82 , se trata de explicar estas relaciones a partir de
una serie de variables fundamentales:
1) Autoconcepto o imagen de sí mismo (self ), que puede ser, según el carácter de su proceso de
socialización, el de una persona independiente o interdependiente respecto de los demás.
2) Fase del desarrollo moral, que se refiere a la naturaleza convencional del razonamiento moral
(caracterizado por el deseo de ser aceptado y por el cumplimiento de las reglas, convenciones
y roles sociales) o postconvencional del mismo (caracterizado por el desarrollo de criterios y
de valores personales definidos por cada uno, con independencia de que coincidan o no con
los de la sociedad o las figuras de autoridad).
3) Tipo de orientación moral, referido a dos posibles formas: orientación hacia la justicia (que
implica un agente moral autónomo, quien a través de consideraciones racionales e imparciales
sobre derechos y obligaciones determina los criterios a seguir en cada caso) y orientación
hacia el cuidado de los demás (basada en la responsabilidad y en las relaciones con otros,
se encuentra ligada a las circunstancias concretas, las experiencias diarias y los problemas
percibidos en las personas como orígenes de los criterios para actuar).
La mayor consistencia entre valores, actitudes y comportamiento sería propia de personas con
un autoconcepto independiente, esto es, aquellas que expresan y desarrollan sus atributos distintivos
y presentan un mayor conocimiento de sí mismos, un razonamiento de carácter postconvencional y
orientado hacia la justicia. En consecuencia, este tipo de personas utilizarían los valores para guiar
sus normas personales y estas normas orientarían sus actitudes, de manera que ambas determinarían
a su vez las intenciones y el comportamiento. Un ejemplo podría encontrarse en aquellas personas
que, educadas en valores personales y culturales individualistas, donde además el éxito personal y
social también resulta muy valorado y se potencia la originalidad, desarrollan unos valores, normas
personales y actitudes que les orientan hacia la iniciativa y la independencia y teniendo como resultado
unas conductas emprendedoras que les conducen hacia actividades o negocios innovadores actuando
ellas mismas como empresarias o como profesionales autónomos. Esto no significa, por supuesto,
que todos los emprendedores presenten el mismo perfil, o que la consistencia entre valores, actitudes
y comportamiento solo se presente en estos casos.
81
Véase, para una completa y actualizada síntesis de ellas, Ros (2001b).
82
Kristiansen y Hotte (1996), según se recoge en Ross (2001b).
En conclusión, en este capítulo se ha tratado de mostrar el modo en que los valores y las actitudes,
tanto los generales como los específicamente relacionados con el trabajo, constituyen una parte muy
importante de los múltiples factores que influyen sobre el comportamiento laboral. Teniendo en cuenta
que los seres humanos no son meros mecanismos que responden a los estímulos y las situaciones de
su medio, sino que estas respuestas se encuentran mediadas por las interpretaciones y los significados
que se les otorgan, resulta imprescindible considerar en todo momento el papel desempeñado por las
actitudes y los valores como importantes sustratos y marcos de referencia de esas interpretaciones y
significados, así como su configuración a través de las continuas interacciones entre las personas y
sus contextos sociales y culturales más amplios.
Autoevaluación
10.1. En los estudios y encuestas en los que se pregunta a la gente si continuaría trabajando en
el caso de que le tocase la lotería o recibiera una herencia que les permitiera vivir toda
V F
la vida sin problemas económicos, la inmensa mayoría contesta que dejaría de trabajar,
ya que la gente solo trabaja por el dinero.
10.2. La consideración del trabajo como un deber o como una obligación se encuentra muy
relacionada con lo que se ha denominado la ética protestante del trabajo, sustentada en
V F
la idea de que el éxito material en la vida representa una señal de la salvación ultraterrena
con respecto a la que cada cual se encuentra predestinado.
10.3. Si bien los investigadores utilizan las diferentes denominaciones, en realidad los valores
V F
son lo mismo que las necesidades, que las actitudes y que los intereses laborales.
10.4. Se considera que los valores asociados al trabajo constituyen expresiones específicas
en los contextos laborales de los valores humanos básicos, ya que al igual que estos se
trata de conjuntos de creencias en relación con las metas deseadas (por ejemplo, tener V F
un trabajo seguro) o con comportamientos también deseados (por ejemplo, trabajar en
compañía de otras personas).
10.5. Las principales funciones de las actitudes pueden sintetizarse en las dos siguientes:
función de conocimiento o de evaluación del objeto y función de identidad o expresiva V F
de valor.
10.6. Buena parte de las relaciones en contextos laborales alcanzan la confianza basada en el
conocimiento y solo un pequeño número de ellas madura hasta llegar a una confianza
basada en la identificación, ya que esta requiere una gran inversión de tiempo y de V F
energía, algo que no siempre resulta posible en las relaciones de trabajo, y porque además
puede que ninguna de las partes tenga interés en que se alcance tal tipo de confianza.
10.7. Un aspecto importante de la implicación con el trabajo es que constituye el componente
cognitivo de la actitud, es decir, lo que la persona piensa en relación con su identificación
V F
con el trabajo que realiza, pero puede no tener ninguna relación con el componente
afectivo de la actitud.
10.8. El compromiso de los empleados con el trabajo o con la organización surge y se desarrolla
espontáneamente, sin que sea necesario crear las condiciones para su existencia, puesto V F
que dicho compromiso solo depende de las características individuales.
10.9. En el origen de la satisfacción laboral existen dos tipos de variables que se pueden
denominar antecedentes: las objetivas, relacionadas con el entorno de trabajo, y las
personales, si bien ninguna de las dos influye directamente sobre la satisfacción, sino V F
que lo hacen a través de la interpretación que la persona lleva a cabo de lo que sucede
y lo que experimenta en su trabajo.
Bauman, Z. (1998). Trabajo, consumismo y nuevos pobres. Barcelona: Gedisa, 1999.
Bravo, Mª. J., Peiró, J. Mª. y Rodríguez, I. (1996). Satisfacción laboral. En J. Mª. Peiró y F. Prieto (eds.), Tratado
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En E. Agulló y A. Ovejero (Coords.), Trabajo, individuo y sociedad. Perspectivas psicosociológicas sobre
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325-352). Madrid: Biblioteca Nueva.
Las representaciones sociales del trabajo y la identidad en la sociedad actual: ¿existe un salto
generacional?
A través del concepto de representaciones sociales se trata de explicar el comportamiento de las
personas acentuando la naturaleza social del conocimiento en cuanto a su origen, cambio, funciona-
miento y carácter compartido. Así, las representaciones sociales actuarían como marcos mentales
generales creados por una comunidad, un colectivo o una sociedad acerca de un objeto social (en este
caso, el trabajo) y que dan lugar a tomas de postura por parte de las personas que los comparten; dicho
de otro modo, las representaciones sociales contienen información sobre su objeto, incluyen un campo
o estructura en la que se organiza la información y una valoración o actitud sobre su contenido.

Un equipo de investigadores de la Facultad de Psicología de la Universidad del País Vasco ha
llevado a cabo un estudio con objeto de analizar si en función de la edad de las personas (por una
parte, mayores de 50 años y, por otra, comprendidas entre los 18 y los 30 años, lo que significa la
separación de una generación entre ambos grupos) existen diferentes representaciones sociales
del trabajo debidas a los distintos procesos de socialización en relación con las condiciones
socioeconómicas, puesto que las personas del primer grupo corresponden a la denominada sociedad
industrial (caracterizada por los valores materialistas -p. ej., bienestar material y seguridad-, una alta
centralidad del trabajo y una función de este básicamente instrumental), mientras que la segunda lo
son de la sociedad postindustrial (valores postmaterialistas -p. ej., calidad de vida-, menor centralidad
del trabajo y una función de este fundamentalmente expresiva y social). Los principales resultados
obtenidos señalan las siguientes tendencias:
1.- Las personas con más de 50 años, socializadas en una época de predominio de la sociedad
industrial, comparten una visión del trabajo donde este es el principal núcleo que define la
identidad social. Por el contrario, las personas entre 18 y 30 años, socializadas en una época
de predominio de la sociedad postindustrial, comparten una imagen del trabajo donde este
simplemente es un medio o un instrumento con funciones económicas. Por otra parte, no se
encontraron diferencias entre ambos grupos en cuanto a lo que esperan del trabajo ni en la
categorización social del mismo.
2.- Para las personas de más de 50 años el trabajo tiene una gran centralidad y se vincula sobre
todo, como ya se mencionó, con la identidad social y la estructuración de las relaciones sociales.
Este grupo de personas otorga mucha más importancia a las funciones psicosociales del trabajo
y a sus aspectos expresivos y de realización personal, resultando mucho menos importante, al
contrario de lo que se esperaba, su función económica. Además, la actual situación negativa
del trabajo en la actualidad (alto nivel de desempleo, inestabilidad, precariedad) se atribuye
a los efectos de las nuevas tecnologías y a una formación deficiente, poco adecuada para los
trabajos actuales.
3.- En el caso de las personas entre 18 y 30 años el trabajo cuenta con una centralidad muy baja, así
como la pérdida de su importancia como agente socializador y estructurador de la identidad, lo
que puede estar propiciado por la inseguridad y precariedad laboral. También se comprueba la
difusión de valores postmaterialistas, que provocan la aparición de nuevas formas o alternativas
de socialización que sustituyen al trabajo como elemento central de la identidad social. Por
otra parte, la coexistencia paradójica de valores postmaterialistas con valores consumistas
explica que la norma que más predomina es la del trabajo como obligación, donde se otorga
más importancia a las funciones instrumentales que a las psicosociales. Así, los más jóvenes
definen el trabajo ideal en términos de autorrealización y buen sueldo y el estereotipo del
trabajador fijo es el de una persona con futuro. Por tanto, parece lógico pensar que la postura
de los jóvenes ante el trabajo refleje la necesidad de trabajar para consumir, necesidad que
coexiste con formas postmaterialistas de socialización que se vinculan habitualmente con
el consumo de bienes simbólicos (como la música, la moda, el deporte, las manifestaciones
culturales o artísticas, el ocio, etc.) que requieren de una imprescindible cobertura económica
que (cuando la familia ya no la sustenta) solo el trabajo puede proporcionar.
En resumen, se comprueba que los valores sociales que predominan en cada época, sociedad y
cultura influyen, como se ha analizado en este capítulo, en los valores que las personas muestran
en relación con el trabajo, sus expectativas y sus actitudes, lo que a su vez puede afectar a su
comportamiento laboral y al que despliegan en otros ámbitos de la vida. Aunque, como ya se dijo,
no es fácil establecer las relaciones exactas entre los valores, las actitudes y los comportamientos
sociales, su vinculación parece estar clara, ya que las diferencias encontradas entre las personas de
más de 50 años y las que tienen entre 18 y 35 permiten concluir que esas diferencias no son tanto
debidas a las características individuales cuanto a los efectos de la época en la que cada generación
ha nacido, ha crecido y ha sido socializada.
Cerrato, J., Villareal, M., Apodaka, E., Rubio, E. y Ugarteburu, I. (2003). Representaciones sociales del trabajo
e identidad en la sociedad postindustrial. Encuentros en Psicología Social, 1 (5), 327-333.
11
LA EXPERIENCIA LABORAL:
EMOCIONES EN EL TRABAJO
“No hay nada en que aparezca mejor cuán defectuosas son las ciencias que tenemos de
los antiguos que en lo que han escrito de las pasiones. Pues, aunque sea ésta una materia
cuyo conocimiento siempre ha sido muy buscado, y aunque no parezca de las más difíciles,
porque, sintiéndolas cada uno en sí mismo, no hay por lo demás necesidad de recurrir a
ninguna observación para descubrir su naturaleza; no obstante, lo que los antiguos han
enseñado de ella es tan poca cosa, y en la mayor parte tan poco creíble, que solo puedo
tener la esperanza de aproximarme a la verdad alejándome de los caminos que ellos ha
seguido”.
René Descartes,
“Las pasiones del alma”
11.1. Introducción
En la primera parte del libro, se han presentado las distintas dimensiones que componen los contextos
en que tiene lugar la actividad laboral de los individuos. Los capítulos precedentes, en este segundo
bloque sobre el trabajador, abordan las características de los empleados, aquellas que diferencian a
unos de otros, las que se relacionan con la forma de procesar la información de su entorno, con su
rendimiento y con su desarrollo personal entre otras. Aunque en su descripción y estudio resulta útil
separar cada una de sus dimensiones, para que la actividad laboral sea posible es necesario que se
produzca una integración de todas ellas. De este modo, la cognición, la motivación y las conductas
manifiestas se coordinan entre sí, dando como resultado final un comportamiento laboral unificado y,
más o menos, coherente. Este proceso de integración de las distintas dimensiones del comportamiento
no es un fenómeno autónomo, ni cerrado sobre sí mismo. Al contrario, adquiere significado y es
comprensible en la medida en que se entiende su interacción con el contexto próximo (por ejemplo, el
equipo o grupo de trabajo) y con el global (por ejemplo, la organización). Los trabajadores persiguen
objetivos, propios o ajenos, pero lo hacen en un contexto concreto. Ese contexto ofrece posibilidades y
restricciones. Así pues, es también necesario un proceso continuo de sintonización del comportamiento
con el entorno. Sin este proceso no sería posible atender las demandas que plantean los contextos
laborales, ni una mínima satisfacción de las necesidades y objetivos de los individuos y de los grupos
en las organizaciones.
El eje central en este proceso de integración y sintonización tiene que ver con la capacidad para
detectar la relevancia que un determinado contexto laboral tiene para un individuo, para sus objetivos,
particulares o compartidos con otros. Se trata, por tanto, de determinar qué posibilidades existen,
a partir de las características de esa persona (por ejemplo, aptitudes, habilidades, valores, etc.), de
alcanzar algunos de los objetivos, personales, grupales y/u organizacionales pertinentes para el
contexto laboral global en las situaciones concretas.
Supóngase que el responsable de un equipo de trabajo recibe quejas no explícitas por su continua
supervisión, directa e indirecta, de las actividades de los miembros del grupo, que perciben esta
forma de actuar como una injerencia y falta de reconocimiento de su capacidad y autonomía. La
coherencia en el funcionamiento del grupo y el mantenimiento de su estatus y poder dentro del

equipo son objetivos organizacionales y particulares, relevantes para el responsable, pero también
lo es el mantenimiento de la cohesión y el desarrollo del equipo hacia un funcionamiento autónomo.
Para poder atender esta situación es necesario que el líder sea capaz de detectar la incomodidad de
los miembros del equipo con la situación y deberá además definirla como relevante para alguno
de sus objetivos: tendrá que determinar qué significa esa situación para él en su desempeño del rol
de coordinador. Complementariamente, es necesario que establezca los recursos disponibles para
abordar la situación: ¿el resto del equipo está capacitado para trabajar sin su supervisión?, ¿es posible
disminuir la supervisión y retener el poder? o ¿está dispuesto a alterar el equilibrio de poder y facilitar
relaciones en términos de igualdad que mantengan la cohesión? Todos estos procesos deben confluir
en una línea de acción integrada orientada a atender, no necesariamente satisfacer, las demandas
que la situación le plantea. Así pues, puede decidir, por ejemplo, cambiar su estilo de liderazgo, o
sacrificar el desarrollo del grupo, priorizando el mantenimiento de su estatus, o cambiar sus objetivos
individuales en pro del equipo.
Las emociones constituyen el núcleo de estos procesos de integración de la conducta y de su
sintonización con el entorno. Gracias a ellas tienen lugar las experiencias laborales, los contextos
laborales cobran sentido para los individuos que son capaces entonces de establecer un nexo entre el
ambiente que les rodea y su actuación en el mismo. Las emociones tienen un objeto1, implican una
“intencionalidad”, son emociones sobre “algo” o “alguien”. Se admira a un colega, se teme a un jefe,
se siente atracción hacia un recién llegado, etc.
Puede resultar algo sorprendente que las emociones se presenten como un proceso implicado
en el desarrollo de una acción ordenada y guiada a la consecución de objetivos, no necesariamente
individuales. La representación de las emociones como un proceso interno, primario, irracional,
instintivo y difícil de controlar está ampliamente extendida no solo entre los legos en la materia, sino
entre los expertos en las más diversas disciplinas, incluida la Psicología. Podría entenderse, en cierta
medida, que, al definir las emociones como un proceso de control y guía de la conducta, se “pone a
la zorra a cuidar del gallinero”. Cuando se observa con detenimiento la pluralidad y diversidad en
la manifestación de las emociones, se diluye esta creencia. Es cierto que existen emociones de alta
intensidad que desatan casi de forma automática un número reducido de conductas (por ejemplo, la
reacción cuando vemos un objeto acercarse rápidamente hacia nosotros o la reacciones de pánico en
acontecimientos multitudinarios). Sin embargo, no es menos cierto que también existen numerosos
sesgos y errores cognitivos, creencias profundamente irracionales, aprendizajes irreversibles, y por
esto no se entiende que el comportamiento planificado sea antagónico con estos procesos. Como
se refleja claramente en el caso de Phineas P. Gage (véase el Cuadro en la página siguiente), la

acción planificada y organizada es simplemente inviable si desaparece la dimensión emocional del
comportamiento. En el caso de las emociones se ha identificado una parte del fenómeno, emociones
intensas y/o básicas, con la totalidad del mismo. En este capítulo, se ilustra la contribución de las
emociones a que los entornos laborales cobren sentido para los individuos y para que estos últimos
puedan guiarse dentro de ellos. Finalmente, se describirá cómo las organizaciones regulan las
emociones en los contextos laborales, valiéndose de ellas para la consecución de sus objetivos.
Por este motivo, el capítulo comienza con una definición de las emociones lo más integradora
posible de forma que tengan cabida los distintos fenómenos afectivos (emociones, sentimientos,
estados de ánimo, rasgos afectivos, etc.) y las distintas dimensiones implicadas, desde la biológica
hasta la socio-cultural. Posteriormente, se analizarán las relaciones entre las emociones y la conducta
laboral desde una triple perspectiva. Se considerarán los contextos y situaciones de trabajo como fuente
de numerosas y diversas emociones. A continuación, se analizará la participación de las emociones
en la dirección del comportamiento laboral, con especial atención a su interacción con los procesos
motivacionales. Finalmente, se repasarán las principales consecuencias de las emociones en el trabajo,
obviando aquellas (por ejemplo, el estrés) que son el objeto de otros capítulos.
La Experiencia Laboral: Emociones en el Trabajo 309

• Cuáles son los principales procesos implicados en las experiencias emocionales en el
trabajo.
• Qué aspectos del contexto y la actividad laboral actúan como desencadenantes de las
emociones.
• Qué relación mantienen las emociones con otras dimensiones del comportamiento laboral.
• Cuáles son las principales consecuencias derivadas de las emociones en el trabajo.
El caso de Phineas P. Gage

Phineas P. Gage era un joven capataz de la compañía de Ferrocarril Rutland & Burlington.
Como parte de su actividad en el tendido de la vía férrea que extendía el tren hasta Vermont,
Nueva Inglaterra, dirigía una numerosa cuadrilla de obreros. Era, sin duda, uno de los
trabajadores más valorados, destacando por encima de otros responsables. Su trabajo incluía
la coordinación de diferentes acciones, algunas de ellas ciertamente peligrosas. El avance
de la vía requería la voladura de enormes masas rocosas que de no ser eliminadas harían
impracticable el trazado del tren. Phineas P. ejecutaba estas tareas arriesgadas de manera audaz
y decidida. Meticulosamente, seguía el procedimiento correcto. Primero perforaba la roca, a
continuación rellenaba la mitad el agujero con pólvora, insertando una mecha y sellando el
agujero con tierra. Para que la explosión alcanzara una potencia suficiente para reventar la
piedra, era necesario prensar el contenido del agujero mediante una secuencia de golpes sobre
una barra de hierro con la misma sección que el hueco abierto en la roca.
El joven de tan solo veinticinco años había realizado la operación numerosas veces,
llegando a dominarla con una precisión casi perfecta. Sin embargo, una tarde mientras
ejecutaba la tarea y esperaba que uno de sus ayudantes introdujera la arena que debía taponar
el agujero, alguien a su espalda reclamó su atención. Phineas perdió de vista por un instante
la ejecución del proceso y cuando reanudó su labor no se percató de que la oquedad no había
sido plenamente cubierta. Comenzó a golpear la barra en contacto directo con la pólvora que
detonó con las chispas provocadas por la percusión del metal en la roca. La enorme explosión
transformó la barra en un proyectil gigante que se detuvo a más de treinta metros de distancia
tras haber entrado por la mejilla izquierda del joven, traspasar la base del cráneo y salir por
la parte superior de su cabeza.
Sorprendentemente, tras algunas convulsiones, Gage se mantenía consciente y se movía por

su propio pié. Mientras, una hora después del accidente, era atendido de las brutales lesiones
- la fractura en el orificio de salida del cráneo era de cinco centímetros - el herido narró los
acontecimientos a los presentes y respondió a cuantas preguntas le planteó el médico. Dos
meses después, sus heridas estaban curadas. Sin embargo, su temperamento y su conducta
cambiaron radicalmente. Tenía frecuentes accesos de ira, su comportamiento era ofensivo, su
capacidad para conservar un empleo era casi nula y, en general, apenas tenía capacidad para
observar las convenciones sociales, comportarse éticamente o tomar decisiones que fueran
favorables para su adaptación al entorno. Sus hábitos moderados, su capacidad para solventar
situaciones límites, la habilidad para entenderse y coordinar a sus obreros se habían esfumado.
A pesar de todo esto, su atención, su percepción, su inteligencia y su capacidad para el habla
permanecieron intactos. Tras una sucesión interminable de empleos, entre los que estuvo el de
ser atracción de un circo, Phineas C. Gage murió a los treinta y ocho años en San Francisco.
Recientemente, el neurólogo Antonio Damasio1 publicó junto con el relato del caso
Gage, el de uno de sus pacientes, Elliot, que a consecuencia de la extirpación de un
tumor había sufrido lesiones cerebrales similares. Aunque Elliot no presentaba accesos
de ira, sino, al contrario, mostraba un desapego afectivo inusual, incluso cuando narraba
sus propias desgracias, sí compartía con Gage las dificultades laborales asociadas a
su incapacidad para administrar su tiempo y para priorizar y cambiar de tarea según
demandara la situación o el objetivo fijado, y no el hecho de que le resultara una más
atractiva que la otra. Sus facultades intelectuales parecían seguir intactas, por lo que la
cuestión que surgía era ¿cómo podía ser que individuos inteligentes, capaces de percibir
el mundo que les rodea y de hablar sobre él tuvieran un comportamiento tan desajustado
en relación con su entorno y con su conducta previa a la lesión?
Para Damasio, la respuesta pasa por considerar el papel de las emociones. Ambos
casos tenían en común la pérdida de reactividad emocional y afectiva como consecuencia
de las lesiones cerebrales. Podían ver qué alternativas les ofrecía una situación, pero no
podían determinar cuál seguir. Sabían cuáles eran sus objetivos, pero no tenían medio
alguno para determinar qué procedimiento para su consecución correspondía en una
situación determinada. Sin sus emociones estaban perdidos.
Fuente: Tomado de Damasio, H. et al. (1994) y Damasio, A. (1994).
11.2. Emociones, sentimientos, estados de ánimo y rasgos afectivos

A diferencia de otras dimensiones de la conducta humana, las emociones plantean una paradoja
respecto a su definición e, incluso, su descripción. Por una parte, las personas definen sus emociones
como fenómenos intensos, “auténticos” acompañados de sentimientos vívidos. Al mismo tiempo,
cuando se les pide que describan en qué consisten, más allá de la simple etiqueta o término que las
designa, encuentran ciertas dificultades en la tarea. Si se pide a alguien que describa la vergüenza
o la ira que sintió, probablemente lo hará recurriendo a signos y síntomas (por ejemplo, “me puse
colorado”; “me ardía el estomago”-, a conductas -por ejemplo, “estaba tan humillado que me marche
inmediatamente”; “no podía ni mirarle a la cara”- a deseos e intenciones -por ejemplo, “quería que
me tragase la tierra”, “lo habría matado”- o a pensamientos e ideas -por ejemplo, “creí que toda la
empresa se reiría de mí”, “solo podía pensar en la manera de vengarme”), pero sin esos apoyos no
sabrá decirnos qué es en sí cada una de esas emociones.
Lejos de estar erradas o mostrar una incapacidad de los individuos para observarse a sí mismos,
estas descripciones reflejan la naturaleza misma de las emociones humanas. En ellas intervienen al
menos un componente o sustrato biológico (por ejemplo, aumento de la tasa cardiaca y respiratoria,
aumento en el nivel de adrenalina o de endorfinas) un componente expresivo o motor (por ejemplo,
sonreír o llorar) y un componente experiencial2 (por ejemplo, sentirse devastado).
Algo similar ha sucedido entre los expertos y científicos ocupados en el estudio de las emociones.
Cada una de las múltiples teorías al respecto parece haberse centrado en alguna de las dimensiones que
derivan de nuestra vida afectiva 3. Unas han estudiado la implicación del sistema nervioso autónomo,
otras la participación de distintas estructuras cerebrales, estas la relevancia de la expresión, aquellas el
impacto de la cultura. Hasta el momento, carecemos de una auténtica teoría integradora capaz de recoger
la influencia de la multiplicidad de factores (biológicos, cognitivos, motores, motivacionales y ambientales)
que concurren en la configuración de, por ejemplo, la tristeza, la felicidad, el amor o el odio.
1
Damasio (1994).
2
Lord y Harvey (2002); Izard (1993).
3
Ashkanasy, Härtel y Wilfred (2000); Plutchik (1980).
A lo largo de estas páginas, se asumirá que las emociones implican al menos los siguientes
componentes:
a) Fisiológico. Las distintas emociones pueden ir acompañadas por actividad en el sistema
nervioso autónomo y por sus efectos en distintos órganos, por activación de diferentes áreas
y estructuras cerebrales y por la acción de distintas hormonas. Uno de los elementos que los
individuos incluyen en la descripción de sus emociones es la presencia de reacciones físicas o
cambios corporales. Expresiones como “el corazón me dio un brinco”, “se me puso un nudo en
el estómago”, “me temblaron las piernas” o “me quedé pálido” recogen este tipo de cambios
en el organismo que acompañan nuestras experiencias emocionales.
b) Experiencial. Los distintos estados fisiológicos y sus cambios son percibidos por los individuos
que además integran esa información con la que procede de su entorno. De todo esto se
deriva una vivencia subjetiva que también forma parte de la emoción. Para algunas teorías,
la percepción y conciencia sobre distintos patrones de activación dan lugar a la emoción 4 ,
mientras que para otras, la interpretación que la persona hace de esa activación matiza la
cualidad de la emoción5.
c) Propósitivo/Intencional-evaluativo. Las emociones no son estados psicológicos cerrados sobre
sí mismos. Tenemos emociones hacia algo o hacia alguien. Amamos u odiamos a alguien,
aunque sea a nosotros mismos. Tenemos pues una intención hacia el objeto de la emoción (por
ejemplo, nos sentimos ilusionados por nuestro nuevo empleo) que deriva del procesamiento,
más o menos elaborado, y la valoración de las consecuencias de nuestra relación con él (por
ejemplo, “seguir en la empresa me ofrece posibilidades de promoción”).
d) Conductual. Los distintos estados emocionales derivan en conductas diversas. En ocasiones,
la conducta se limita a la expresión de la propia emoción (por ejemplo, sonreír o fruncir el
ceño). En otros casos, pueden derivar en secuencias de conducta, más o menos complejas,
dirigidas a la consecución de un objetivo (por ejemplo, evitar estar en la misma oficina con
alguien que nos disgusta). Otro tipo de comportamiento interesante se refiere a cómo hablan
los individuos sobre sus propias emociones.
La pluralidad de términos que se emplean para referirse a los fenómenos afectivos refleja también
la multidimensionalidad del fenómeno. Sentimientos, emociones, afectos, pasiones, estados de ánimo,
temperamento y carácter son algunos de los títulos que encontramos en el vocabulario cotidiano y
en el de los expertos. Seguramente todos ellos son necesarios o útiles para describir la vida afectiva,
pero el estudio científico de la misma requiere de una mayor precisión en la definición de cada uno de
ellos. Recientemente, se ha reclamado la necesidad de desarrollar una terminología científico-técnica

que permita abordar el tema sin depender de los términos de uso cotidiano, a veces, imprecisos y,
con frecuencia, incapaces de explorar y discriminar los procesos psicológicos básicos que subyacen
a la experiencia emocional derivada de los mismos. Cuando una persona dice que tiene miedo,
está haciendo referencia a su vivencia, la cual es resultado de diversos procesos psicológicos de los
que puede no tener conocimiento, y, en todo caso, solamente a una parte de la emoción. Por tanto,
desde el lenguaje lego, solo podemos alcanzar un conocimiento parcial. No obstante, cómo viven
las personas sus emociones y cómo hablan sobre ellas también forma parte del objeto de estudio.
Para compatibilizar la necesidad de un lenguaje lo más preciso posible con la comprensión de las
experiencias afectivas de los individuos, se ha planteado una definición rigurosa de una serie de
términos básicos que combinándolos permitan la explicación de algunos conceptos más generales
y más cercanos al lenguaje cotidiano 6 . En la Tabla 11.1., aparecen los términos básicos junto con
algunos términos similares o relacionados con estos.
4
James (1884).
5
Schachter y Singer (1962).
6
Russell (2003).
Tabla 11.1. Términos básicos para la descripción y el estudio de las emociones
Término Definición Términos afines

Afecto central Estado neurofisiológico del que la persona tiene Activación, afecto, ánimo,
conciencia como un sentimiento simple, no derivado sentimiento.
de la reflexión, y resultado de la combinación de
sensaciones en los continuos agradable-desagradable
y activado-no activado.
Cualidad afectiva Capacidad de un estímulo o situación para provocar Valoración, evaluación,
un cambio en el afecto central. reacción afectiva.
Afecto atribuido Conexión del afecto central a un objeto. Reacción afectiva, atracción,
empatía.
Regulación afectiva Acción dirigida directamente a la modificación del
afecto central.
Objeto La persona, condición, cosa o evento hacia el que
se dirige la emoción.
Fuente: Russell (2003).
La combinación de los términos básicos entre sí y/o con otras dimensiones da lugar a una serie
de conceptos secundarios. Por ejemplo, la prolongación en el tiempo de un determinado afecto
central sin un objeto de referencia claro constituye un estado de ánimo. En la Tabla 11.2. aparecen
los principales términos secundarios.
Tabla 11.2. Términos básicos para la descripción y el estudio de las emociones
Término Definición
Estado de ánimo Afecto central prolongado que no se atribuye claramente a ningún objeto
en particular.
Prototipo Estructura cognitiva que especifica los componentes típicos de una
emoción, sus conexiones causales y la secuencia de las mismas.
Episodio emocional Cualquier acontecimiento cuyo grado de ajuste a un prototipo permite
definirlo como un ejemplo de la emoción correspondiente.
Episodio emocional prototípico Episodio emocional que, sin ser idéntico, está muy próximo al
prototipo.
Meta-experiencia emocional Percepción de los episodios emocionales propios como pertenecientes
a categorías emocionales más o menos específicas.
Regulación emocional Intentos por variar la categoría emocional en la que se encuentra uno.
Fuente: Russell (2003).
En los siguientes apartados se describe más detalladamente cada uno de los términos, así como
las causas y las consecuencias propuestas en cada caso.
11.2.1. Afecto central

El afecto central constituye el componente más simple, básico y universal dentro de las emociones.
Se corresponde con la conciencia que el individuo tiene de su estado neurofisiológico y con lo que
habitualmente se denomina sentimiento. Para que se produzca no es necesario que la persona sea
capaz de identificarlo o etiquetarlo. Es posible que quién lo experimenta no pueda decir cuál es la
causa que lo provoca. En este último sentido, se asemeja al concepto de ánimo o estado de ánimo. Se
trata por tanto de una experiencia subjetiva que no puede ser descompuesta en otras más simples.
Las personas siempre experimentan algún afecto central. En la medida en que son conscientes de
él se trata de un evento mental, pero esto no permite identificarlo con una cognición o con el resultado
del procesamiento de información7.
Los distintos afectos centrales pueden ser clasificados a partir de dos dimensiones básicas que
aparecen reflejadas en la Figura 11.1: a) la dimensión activación-no activación y b) la dimensión
placer-displacer. La semejanza entre los distintos afectos centrales queda representada por su
proximidad en la figura.
El origen del afecto central de una persona puede ser múltiple. Algunos autores consideran que
los factores genéticos estarían entre las causas de las diferencias individuales en la intensidad media
de dichos afectos, en su duración y en la sensibilidad hacia determinados tipos de estímulos que los
desencadenan. Además de los factores hereditarios, su conexión con el estado psicofisiológico de la
persona incorpora causas internas transitorias, como por ejemplo los ritmos circadianos, los cambios
hormonales o la actividad del sistema inmunitario.
La información del entorno puede en determinados casos o circunstancias sobrepasar el efecto de
los factores internos y provocar una variación en el afecto central. Por ejemplo, un estado de ánimo
positivo y relajado al comienzo de la jornada, puede tornarse en uno negativo y de alta activación al
conocer que la fecha de entrega de un informe se ha adelantado una semana.
Para que la información que el individuo maneja afecte a su afecto central no es necesario que
esta sea real o esté sucediendo en ese mismo momento. Imágenes de ficción o el recuerdo de algo
pasado pueden alterar el afecto central, tal y como sucede cuando se ve una comedia o cuando algo
del entorno recuerda alguna situación traumática pasada.
Los comportamientos de una persona también pueden ir dirigidos a la modificación del afecto
central, convirtiéndose así en su origen. Este tipo de acciones forman parte de la regulación
emocional que abordaremos más adelante, e incluye conductas que van desde la ingesta de drogas
(por ejemplo, estimulantes, depresores del sistema nervioso, alucinógenos, etc.), hasta la distracción
de los pensamientos hacia recuerdos agradables.
Figura 11.1. Clasificación del Afecto Central

Fuente: Tomado de Russell (2003).
7
Zajonc (2000).
Aunque como cualquier otro estado mental, el afecto central tiene una causa: uno de los elementos
que los caracteriza es que la persona no tiene conciencia directa de la secuencia de causas que
explican su aparición o su evolución. Es a posteriori cuando el individuo busca explicación y realiza
atribuciones sobre su afecto central.
El afecto central constituye la primera pieza de ese proceso de sintonización con el entorno,
dirigiendo la atención y el procesamiento de información. Una experiencia clara de este fenómeno
es la variación en la atención que se presta a las distintas secciones de un supermercado cuando se
acude antes de almorzar y cuando se hace esto mismo tras una generosa comida, o cuando se realiza
una compra para el almuerzo diario y en los casos en que esperamos invitados a cenar. Para que esto
sea posible es necesario que los individuos sean capaces de determinar el valor que una persona, un
objeto o una acción tienen. Deben, por tanto, determinar su cualidad afectiva. Otro ejemplo claro de
este proceso corresponde con el entrenamiento de los equipos policiales de asalto durante el cual se
desarrollan capacidades básicas para discriminar, precisamente, cuáles de las personas en una sala o
edificio constituyen una amenaza y cuáles no. El fracaso en esta tarea puede suponer un riesgo para
la integridad de personas inocentes o para la suya propia.
Por tanto, el afecto central constituye el elemento afectivo básico sobre el que operan el resto de
procesos hasta configurar una emoción específica.
11.2.2. Percepción de la cualidad afectiva o evaluación primaria

Cuando una persona se enfrenta a una determinada situación, por ejemplo elegir un país desconocido
para visitar, no es suficiente con disponer de un plano y una guía. Para poder orientarse y desplazarse
necesita percibir y procesar la cualidad afectiva de esa información. Al escoger un medio de transporte
valorará si resultará excesivamente fatigoso, demasiado rápido como para disfrutar del nuevo paisaje
o simplemente peligroso para su integridad física. Estimará también si la gastronomía de la zona es
compatible con sus gustos o hábitos y qué tipo de hospedaje se ajusta a sus posibilidades económicas.
Sin esta información, el entorno carecería de sentido y no podría moverse dentro de él.
Por tanto, cuando se percibe un objeto también se capta qué capacidad tiene para alterar el afecto
central. Cuando se incorpora un nuevo compañero de trabajo, no solo se analiza si desempeña bien
sus funciones, además se procesa su atractivo físico, qué posibilidades hay de que su incorporación
haga el trabajo más aburrido, en qué medida pueden frustrarse las expectativas de promoción o cuál
será el nuevo estatus dentro del equipo de trabajo.
Este proceso de evaluación del entorno permite al sujeto detectar qué aspectos del mismo son
relevantes desde el punto de vista de sus objetivos e intereses 8. Se produce aquí un paso clave en la
sintonización entre individuo y ambiente. A partir de estos procesos lo que rodea a la persona deja
de ser una realidad objetiva, para ser definida y analizada a la luz de sus metas y prioridades, se trata
ya de una realidad subjetiva. Subjetiva porque en las fases posteriores se prestará mayor atención
a determinados aspectos del entorno, mientras que otros permanecerán en la sombra. Además, las
dimensiones seleccionadas no se definen de forma independiente, sino a partir de su relevancia para
los objetivos de la persona. La cualidad del estímulo está en la relación que se percibe entre este y
las expectativas del sujeto. Cuando se recibe en el lugar de trabajo la visita de un supervisor o de
un representante de la central de la empresa, en alguna medida cambia la percepción del ambiente.
De pronto la presencia física, el orden en la mesa, la puntualidad y el ritmo de trabajo emergen y
pasan a primera fila, el lenguaje y los procedimientos son más formales y elaborados. Para que esos
cambios se desencadenen, es necesario que los individuos perciban la relevancia para sus objetivos
de la presencia de un responsable de la empresa.
Aunque existe una conexión entre el afecto central y la percepción de la cualidad afectiva, estos no
son fenómenos intercambiables. Existe evidencia empírica sobre el impacto que el afecto central tiene
8
Lazarus (1991a).
en el procesamiento de la información. Así pues, los individuos procesan y recuerdan más fácilmente
aquella información que es congruente con su estado de ánimo, potenciando así la percepción de
una determinada cualidad afectiva. Sin embargo, es posible que los individuos perciban la cualidad
afectiva de un estímulo, pero no se vea alterado su afecto central. En el caso de los equipos de asalto
ya mencionados, se espera que detecten el carácter amenazante de determinados estímulos, sin que
esto les haga variar su afecto central de activación y concentración. De este modo, la percepción
de la cualidad afectiva de un determinado estímulo no implica que se experimente un determinado
afecto central o que se altere el presente.
Otra característica a tener en consideración es el carácter dinámico de este componente de la
emoción. La percepción del entorno y su significado afectivo varían en el tiempo. Las relaciones de
amistad o enfrentamiento, la valoración de una misma tarea o el entusiasmo con el propio trabajo
fluctúan a lo largo de la jornada, de la semana de trabajo y de la vida laboral. Esta plasticidad permite
una sintonización más fina, capaz de registrar las variaciones ambientales y las que pudieran tener
lugar en los objetivos y expectativas de la persona. No obstante, parece que los individuos desarrollan
una cierta estabilidad o estilo en la forma de definir su relación con el mundo. Distintos estudios han
reflejado, por ejemplo, la estabilidad en el nivel de satisfacción de los sujetos aun cuando cambian de
puesto de trabajo o de organización. Un fenómeno relacionado con la estabilidad en la percepción de
la cualidad afectiva de un determinado objeto es el desarrollo de patrones de evaluación generalizados
que se aplican a más de una situación y su coexistencia con patrones más específicos. En el caso de la
relaciones laborales, un ejemplo sería el desarrollo de la confianza y el compromiso por ambas partes,
trabajador y organización, lo que implica que, en las distintas situaciones que puedan producirse,
los implicados no percibirán a la otra parte como una amenaza. Si, por el contrario, la confianza es
quebrada al incumplirse alguna de las expectativas, el esquema puede cambiar y todas y cada una
de las acciones de la otra parte serán percibidas como un peligro potencial. Dentro de esos patrones
generales, originados por disposiciones individuales o por experiencias estables y prolongadas, es
donde tienen lugar las evaluaciones específicas para cada situación. Por esto es posible que las luchas
y conflictos internos de un departamento se detengan cuando se afronta una amenaza común o es
posible que las relaciones amistosas se tensen cuando está en marcha un proceso de promoción.
Cuando una persona valora la cualidad afectiva de un objeto, realizando una valoración primaria
de su relevancia, lo hace en relación a tres dimensiones básicas 9 :
a) Relevancia del objetivo. Grado en que una determinada situación afecta a un objetivo personal.
Si la situación es irrelevante en este sentido, el afecto central no se verá alterado.
b) Congruencia o incongruencia del objetivo. Recoge el sentido en que el objetivo es afectado.
La situación puede facilitar o ser compatible con la consecución de la meta o, por el contrario,
poner en peligro su logro.
c) Implicación del Yo. Alude a la importancia que la meta afectada tiene para el individuo y al
grado de compromiso con su consecución.
11.2.3. Afecto atribuido

Una de los elementos claves en la configuración de una emoción tiene que ver con la explicación
que los sujetos dan a su afecto central. Para algunas teorías, este es el proceso que determina qué
emoción experimentamos10. Cuando los individuos experimentan un cambio en su afecto central,
comienzan a buscar una causa o explicación para esa variación. El resultado final de ese proceso será
la asignación del papel de causa a un objeto, persona o acontecimiento. Es posible que un individuo
experimente cierta fatiga y disgusto en su trabajo. Al plantearse cuál es la explicación a esta situación
puede valorar que el cambio en su estado de ánimo comenzó con la llegada de un nuevo compañero
9
Lazarus y Smith (1988).
10
Schachter y Singer (1962).
y finalmente concluir que el origen de todo está en la pérdida de responsabilidad y protagonismo

que tenía anteriormente. Evidentemente, la explicación puede ser incorrecta o imprecisa. Puede que
la fatiga y el disgusto se deban a la falta de reconocimiento del esfuerzo realizado con anterioridad
a la incorporación de la nueva persona o, simplemente, a la incubación de una gripe.
Al asignar una causa al afecto central, el individuo está en condiciones de dirigir su atención y su
comportamiento hacia la misma. La atribución del afecto avanza pues el proceso de sintonización,
acota qué aspectos de la situación son relevantes para el individuo y la forma, positiva o negativa, en
que lo son. Estos procesos de explicación permiten a la persona desarrollar un conocimiento, más o
menos acertado, sobre qué está pasando para él en su entorno. En la medida en que ese conocimiento
es empleado para determinar el significado de la situación para el individuo, afecta al tipo de emoción
que tendrá lugar. Así pues, si una persona considera que el estancamiento de su carrera profesional se
debe a las acciones de sus compañeros, es más probable que experimente ira. Mientras que aquellos
empleados que consideran que su falta de esfuerzo o preparación explican la ausencia de avances
profesionales sentirán con mayor probabilidad culpa11.
11.2.4. Valoración secundaria

Una vez detectada la presencia de estímulos significativos para alguno de los objetivos o metas del
individuo y establecida, correcta o incorrectamente, la causa del afecto central,la persona comienza
un proceso de evaluación sobre las opciones y recursos disponibles para afrontar la situación y
sobre la evolución futura de la situación. Así pues, una trabajadora puede plantearse que su reciente
maternidad supondrá una sobrecarga añadida a la procedente de su trabajo, lo cual puede provocar
un afecto central negativo y activado. A continuación, iniciará un proceso de valoración sobre las
posibilidades de que su pareja asuma igualitariamente las cargas derivadas de la crianza del hijo, los
recursos económicos disponibles para contratar servicios de apoyo, así como estimará durante cuánto
tiempo se prolongará la situación de máxima tensión y cuándo la carga será más fácil de asumir (por
ejemplo, a partir de los tres años al comentar la escolarización).
Dependiendo de si la estimación de los recursos es favorable o no, se produce una emoción u
otra. Si se estima que la pareja no contribuirá en la crianza por su socialización en un rol masculino
tradicional y que no se podrá contratar apoyo, se experimenta una emoción distinta que si se concluye
que a la pareja no le será posible ofrecer ayuda porque la fase actual de la carrera profesional le exige
máxima dedicación, pero como contrapartida se dispone de recursos suficientes para obtener apoyo
de otras fuentes.
A pesar de que parece obvio que la forma en que se evalúan las demandas del ambiente y los
recursos para su afrontamiento condicionan las emociones que son experimentadas, esta formulación
presenta algunos problemas. Entre ellos, está la ardua polémica derivada de la contradicción entre la
rapidez con la que tienen lugar algunas reacciones emocionales y el tiempo necesario para realizar
la sucesión de evaluaciones necesarias (percepción de la cualidad afectiva + evaluación secundaria).
En este sentido, es importante señalar que la exposición repetida o una misma situación o a varias
similares produce un aprendizaje que incluye secuencias de evaluación. Así pues, la presencia de
algunas claves ambientales “dispara” la secuencia de evaluaciones prestablecida.
Otra explicación que compatibiliza la valoración como antecedente de la emoción con la rapidez
de este tipo de respuestas es la definición de dos sistemas. Por un lado, tendríamos un sistema de
valoración consciente, intencional y voluntario que requiere de más tiempo para su ejecución. Para-
lelamente, existe una valoración automática, inconsciente e involuntaria compatible con la respuesta
emocional inmediata12 . Dependiendo de la familiaridad con la situación, del grado de amenaza o del
tiempo de respuesta disponible, un sistema puede predominar o dar paso al otro.
11
Ellsworth y Smith (1988).
12
Lazarus (1991b).
11.2.5. Afrontamiento
Como parte del proceso de ajuste entre el individuo y las demandas de su entorno es necesario que
este ponga en marcha determinadas estrategias cognitivas y/o conductuales en aquellas situaciones
que exceden los recursos o suponen una carga excesiva. Es posible que la animadversión que se
siente hacia un colega esté dañando el rendimiento laboral y, además, se corre el riesgo de perder el
control provocando un daño irreparable. El afrontamiento puede ir dirigido al objeto de la emoción
(por ejemplo, tratar de no coincidir con un colega de trabajo que nos irrita) o actuar sobre algunos
de los componentes de la emoción (por ejemplo, reinterpretar la relación como una de carácter
profesional en la que no caben sentimientos personales). En el primer caso, nos encontramos con
un estilo de afrontamiento centrado en el problema. Se trata de evitar o eliminar la situación que
provoca emoción. En el segundo, se reevalúa la situación o la relación con la misma de modo que no
pierda su cualidad afectiva. Se habla entonces de una estrategia centrada en la emoción. Este tipo
de afrontamiento, paradójicamente también llamado estrategia cognitiva, puede ser considerado un
caso de valoración secundaria, siendo posible diferenciarlo exclusivamente a partir de su finalidad,
modificar el afecto central,13 no orientándose a la determinación de los recursos disponibles. Son
posibles también estrategias de afrontamiento directamente orientadas al afecto central, como por
ejemplo el consumo de sustancias capaces de alterar el estado fisiológico (por ejemplo, consumo de
alcohol u otras drogas).
11.2.6. Cambios fisiológicos y expresivos

Como se señaló en los comentarios iniciales de este apartado de definición, las emociones van
acompañadas de variaciones en el organismo y por alguna forma de expresión facial y/o vocal.
Estos cambios pueden tener su origen en el afecto central o pueden estar orientados al soporte de las
conductas instrumentales. El aumento de las pulsaciones y de la adrenalina prepara a una persona
para emprender con éxito la huida. La severidad en el rostro y la parquedad en la expresión permiten
a una persona mantener la concentración en su tarea.
En el caso de la expresión de las emociones, permite también anunciar a otros individuos cuáles
son las posibles acciones futuras, evocando diversos y complejos procesos de interpretación en el
receptor14. Por ejemplo, la sonrisa anuncia una predisposición favorable o el sonrojo la intención de
retraerse de la interacción. La expresión de emociones constituye una fuente de información vital
para el desarrollo de la interacción social.
Resulta imposible detenerse aquí en una descripción de los correlatos biológicos implicados en las
emociones, por lo se mencionarán someramente las principales estructuras y los sistemas implicados15.
a) Opiáceos endógenos. Uno de los aspectos más divulgados sobre el papel de la biología en
las experiencias afectivas de los individuos tiene que ver con la producción por parte del
organismo de sustancias (por ejemplo, endorfinas) capaces de amortiguar el dolor o producir
estados placenteros asociados a emociones complejas como el enamoramiento. Este tipo de
compuestos, al igual que los opiáceos exógenos, están sujetos a procesos de habituación y
dependencia. La disminución del entusiasmo que provoca una situación novedosa y la búsqueda
constante de situaciones cada vez más estimulantes pueden ser algunas de las consecuencias
de la creciente tolerancia y habituación a este tipo de sustancias.
b) Sistema nervioso autónomo. Buena parte de las reacciones habitualmente asociadas con la
preparación a la acción dependen de la actividad del sistema nervioso autónomo. La dilatación
pupilar, la tensión muscular, la frecuencia respiratoria, la tasa cardiaca o la presión sanguínea
forman parte de la información percibida por el sujeto sobre su estado y contribuyen a la
definición del afecto central.
13
Lazarus (1991c).
14
Russell, Bachorowski y Fernández-Dolls (2003).
15
King (2001).
c) Sistema endocrino. La producción y los niveles de hormonas han sido estudiados en relación con
estados emocionales negativos (por ejemplo, miedo) y positivos (por ejemplo, orgasmo).
d) Sistema neuroendocrino. Existen estructuras como el hipotálamo y la glándula pineal
especializadas en la coordinación entre el sistema nervioso y el endocrino. De este modo, las
células nerviosas pueden activar la liberación de determinadas hormonas que a su vez pueden
tener efecto sobre la actividad del sistema nervioso.
e) Sistema nervioso central. La evolución de las estructuras cerebrales hasta llegar a la
configuración presente en el ser humano puede representarse como un proceso en el que las
formas más primitivas fueron envueltas por otras más recientes evolutivamente y de mayor
complejidad. Así pues, al cerebro primitivo o reptiliano que incluye entre otras estructuras el
cerebelo, el tronco medular o el mesencéfalo, se superpuso el cerebro intermedio propio de los
primeros mamíferos y que incluye el sistema límbico, estructura clave desde el punto de vista
de las emociones. Finalmente, se desarrolló el neocórtex, soporte material de las actividades
humanas superiores. La capacidad y flexibilidad en la adaptación al entorno y la complejidad
y variabilidad de las emociones en nuestra especie se deben en gran medida al desarrollo de
esta parte del sistema nervioso central. A pesar de que los tres niveles son necesarios para que
las emociones humanas sean posibles, el sistema límbico está especialmente relacionado con la
determinación de la cualidad afectiva básica de los estímulos percibidos. Además, algunas de
sus estructuras pueden desencadenar respuestas endocrinas, viscerales, motoras y somáticas.
Sirva de ejemplo la relación entre las siguientes estructuras del sistema límbico y los fenómenos
emocionales: el septum está ligado a las sensaciones de euforia, el giro cingulado se relaciona
con la reacción al dolor y la regulación del comportamiento agresivo, el tálamo interconecta las
estructuras del sistema límbico y a este con el neocórtex, la amígdala participa en la detección
de información relevante para la auto-preservación y en el reconocimiento de emociones, el
hipocampo está relacionado con el almacenamiento y recuerdo de la información emocional.
A pesar de que las emociones suelen identificarse con respuestas primitivas e instintivas en
su manifestación, también se ve implicada el área prefrontal del cerebro, evolutivamente
más reciente. El caso de Phineas. C. Gage ilustra la participación de estas estructuras en la
capacidad emocional de los individuos.
11.2.7. Experiencia subjetiva

Además de experimentar el afecto central y la cualidad afectiva de los estímulos, los individuos tienen
experiencias de mayor complejidad que se refieren a su propia vivencia. Estas metacogniciones conllevan
las sensaciones de indecisión, urgencia, confusión y perplejidad. Así pues, los sujetos se dan cuenta
de que piensan demasiado rápido, de que están bloqueados en la solución de un problema, de que son
incapaces de pensar claramente sobre un tema o simplemente sienten que están demasiado nerviosos.
11.2.8. Meta-experiencias emocionales

A pesar de que las emociones son el resultado de la configuración específica que adoptan el conjunto
de los factores mencionados anteriormente, los individuos tienen una experiencia unitaria. Sienten
una determinada emoción que resume la combinación de los distintos componentes. Obviamente, las
combinaciones posibles de las distintas manifestaciones de los componentes del fenómeno emocional
son innumerables y, en cualquier caso, mayores que la variedad de términos de que disponemos para
nombrarlas. Sin embargo, los individuos tienden a categorizarlas en un número discreto de emociones.
Cada una de esas categorías se corresponden con un prototipo o definición ideal de emoción. Por
ejemplo, en el caso de los celos el sujeto tendría un afecto central de activación negativo, percibiría
una amenaza sobre una relación, atribuiría el peligro a la presencia de una tercera persona, temería que
sus recursos fueran insuficientes para evitar el peligro, su experiencia subjetiva incluiría una sucesión
de rabia, agresividad y desvalimiento y, es posible, que pusiera en marcha acciones para menospreciar
el atractivo de la otra persona o que impidieran la interacción entre las otras dos partes.
En la medida en que la experiencia emocional del individuo se ajuste razonablemente a los
parámetros señalados en el prototipo, este concluirá que está o no celoso. La combinación de los
elementos mencionados anteriormente lleva al individuo a categorizar cuál es su estado emocional.
A partir de ahí, el individuo experimenta una emoción concreta. El mismo hecho de clasificar su
estado afectivo como celos y no como envidia o ira forma parte de la emoción. En el caso de la envidia
provocada por el ascenso de un compañero, el afecto central sería también negativo y de activación
y la atribución de esta última también recaería sobre otra persona, sin embargo y a diferencia de los
celos, no se percibiría amenaza sobre algo ya existente, sino el bloqueo de la posibilidad de acceder
a algo deseado. Esa diferencia en la valoración de la amenaza es la que lleva al sujeto a categorizar
su emoción como ejemplo del prototipo de la envidia.
Como se observa en la diferencia entre la envidia y los celos, con frecuencia, la distinción entre una
emoción prototípica y otra está en la definición de la relación entre el individuo y el entorno y en las
amenazas o beneficios que pueden derivar de la misma. Al igual que en los géneros cinematográficos,
a cada emoción le corresponde un argumento básico. Si se define una película como romántica, se
pueden establecer los elementos básicos de lo que sucederá. Los recursos para afrontar esa situación
terminan de definir el prototipo. Si el protagonista sufre una amenaza de muerte constante y solo puede
afrontarlo huyendo y gritando, estaremos viendo una película de miedo. Si en esa misma situación, el
personaje domina todo tipo de tecnología bélica y arte marcial estamos ante una historia épica.
Por tanto, cuando hablamos de una emoción concreta, más que entender una secuencia automática
o prefijada que linealmente resulta en, por ejemplo, envidia, ira o amor, deberemos considerar que la
configuración de los distintos parámetros emocionales, en un momento determinado y dentro del flujo
dinámico en que se encuentra, se asemeja razonablemente a un episodio emocional prototípico.
No debe olvidarse tampoco el carácter dinámico de las emociones y que por tanto las distintas
configuraciones van concatenándose en el tiempo dando lugar a distintos episodios emocionales16 .
Así pues, lo que comienza como envidia puede reconfigurarse como admiración.
Es probablemente en esta selección y definición de determinadas configuraciones como prototipos
de una emoción donde más patente se hace la influencia de los factores sociales y culturales en la
misma constitución de la emociones, además de sobre sus antecedentes y sus consecuencias. Que la
cultura condiciona el afecto central y la percepción de la cualidad afectiva resulta obvio viendo el placer
con que en otros contextos degustan platos que en el propio mueven a la náusea. La importancia de la
cultura en la valoración secundaria es evidente al observar que en los lugares de trabajo, la violencia
física raramente se considera un recurso disponible para la solución de un conflicto o para incentivar
el rendimiento. Lo mismo podría decirse sobre las estrategias de afrontamiento que se consideran
aceptables para modificar, por ejemplo, la frustración ante la pérdida de una promoción. El hecho
de que determinadas configuraciones sean más sobresalientes en unas culturas que otras y de que
los individuos recurran para manejar sus emociones a los patrones que les corresponden en función
de su posición en una determinada sociedad extrae a las emociones de los niveles exclusivamente
biológicos e individuales. A pesar de que se consideran, culturalmente, las emociones como algo
íntimo y personal, las experiencias emocionales y conductas se ajustan con bastante fidelidad a lo que
se ha denominado síndromes socialmente constituidos o roles sociales transitorios17. Por tanto, cada
emoción implica un conjunto de elementos que se relacionan entre sí de forma consistente, un papel
a representar. A diferencia de otros roles que desempeñamos, los emocionales son experimentados
con especial intensidad y con la percepción de no estar sometidos a cálculo, probablemente sean
las experiencias que consideramos más “auténticas”. Esta característica dota a las emociones de
una gran potencia en la regulación del comportamiento, al tiempo que las transforma en un potente
16
Frijda (1993).
17
Averill (1980).
generador de compromiso con los valores y significados que llevan asociados. El orgullo y satisfacción
que obtiene un empleado tras una promoción simboliza la importancia concedida al esfuerzo y al
desarrollo profesional. El malestar porque un subordinado presida la mesa durante una reunión
simboliza la importancia del estatus en las relaciones laborales y la disposición a comprometerse
con su mantenimiento en un futuro.
Para que la emoción se dé no es necesario que estén presentes todos los elementos, pero sí un
número suficiente como para que el episodio pueda ser incluido en alguna de las categorías socialmente
definidas. La Figura 11.2. representa esta situación. La zona sombreada delimita un episodio emocional
prototípico constituido por: un afecto central (Acm)concreto que focaliza la atención en un conjunto
específico de información (En’s) cuya cualidad perceptiva es evaluada conforme a pautas culturales,
una conexión causal determinada entre los distintos aspectos de la situación y la selección, tras la
valoración de los objetivos y recursos disponibles, de determinadas estrategias de afrontamiento
socialmente aceptables.
Así pues, con la aparición de las grandes factorías durante la Segunda Revolución Industrial resultó
necesario modificar algunos de los episodios emocionales. El motivo: los frecuentes accesos de ira
de los trabajadores que con frecuencia derivaban en episodios de violencia física. En la actualidad,
las experiencias emocionales y su manifestación en el trabajo se ajustan a otros prototipos.
11.2.9. Regulación emocional

A pesar de que es frecuente definir las emociones como pasiones, es decir, como algo pasivo que les
ocurre a los individuos sin que estos tengan control sobre ellas, un análisis más detallado ofrece una
visión radicalmente contraria. Las emociones se conectan e insertan en el espacio social y cultural en
que tienen lugar y del que se derivan numerosas normas que afectan a varios de sus componentes. Los
grupos y las organizaciones también desarrollan este tipo de control sobre las emociones tal y como
se refleja al final de este capítulo. La cualidad afectiva de un estímulo, su valoración, las estrategias
de afrontamiento, los cambios fisiológicos percibidos, la reacción y/o la narración de la experiencia
subjetiva son afectadas por diferentes significados, valores y normas procedentes del contexto en
que se desarrolla una actividad. Así pues, los individuos ponen en marcha distintas estrategias que
les permitan regular pertinentemente sus emociones18. Algunas de estas estrategias son conscientes,
como cuando se evita escuchar los rumores que circulan sobre uno, y otras involuntarias, tal y como
sucede con el tabaquismo como forma de reducir la ansiedad.
La regulación de las emociones puede suponer la supresión o atemperación de una emoción o, por
el contrario, su potenciación e intensificación (por ejemplo, los deportistas intentando darse ánimos
a sí mismos antes de una competición). Así pues, los individuos tienden a disminuir la intensidad
y/o extinguir una emoción cuando la conducta impulsada por esta ya no es útil (por ejemplo,
lamentarse por no haberse preparado lo suficiente para un ascenso), cuando esta fue el resultado de
una interpretación simplista o errónea (por ejemplo, creer que el jefe llama para finalizar el contrato,
descubriendo que la intención es renovarlo) o cuando la respuesta ligada a la emoción impide la
consecución de un objetivo importante (por ejemplo, si la ansiedad por el vencimiento inmediato de
un plazo impide cumplirlo).
Cuando los individuos creen que su respuesta emocional no es la apropiada o es insuficiente (por
ejemplo, cuando ofrecen un puesto lleno de oportunidades, que todo el mundo menos el afectado
desearía) y cuando desean cambiar una emoción por otra, la regulación emocional se orienta a la
aparición o intensificación de una emoción.
A su vez, las personas pueden recurrir a distintas estrategias para regular sus emociones. La
reevaluación de las situaciones es uno de los mecanismos más importantes. Lo que se valoró
inicialmente como un insulto, pasa a ser un comentario desafortunado y no intencionado, por lo que
ya no hay lugar para el enfado o la ira. Otra estrategia es la supresión de la expresión de la emoción,
18
Gross (1999).
si se evita mostrar desolación y se mantiene la sonrisa durante la derrota, puede disminuirse la

sensación de ridículo o humillación. Otra posibilidad de regulación tiene que ver con las conductas
observables. Se pueden evitar situaciones que produzcan miedo, se puede realizar ejercicio para que
la fatiga reduzca la ansiedad o se puede buscar la compañía de alguien que transmita optimismo.
La regulación de las emociones no siempre tiene efectos positivos. Algunos estilos de regulación
han mostrado efectos negativos sobre el bienestar psicológico. Así pues, es muy común que los indivi-
duos centren su atención y piensen constantemente en un acontecimiento o situación desagradable de
su trabajo con la intención de eliminar las emociones negativas que estos le producen. Esta rumiación
produce el efecto contrario aumentando los sentimientos negativos.
En el apartado final del capítulo, se incluyen algunas reflexiones sobre las consecuencias de la
regulación emocional en los contextos del trabajo y sobre las posibilidades de minimizar su impacto
negativo sobre los individuos y sobre las organizaciones.
11.2.10. Rasgos afectivos

A pesar de que la principal funcionalidad de las emociones reside en su capacidad para sintonizar
el comportamiento del individuo con las variaciones que tienen lugar en el entorno, existen algunas
regularidades o consistencias en las respuestas afectivas de los individuos a través de distintas
situaciones. Estos rasgos se presentan como predisposiciones que contribuirían a la aparición de
determinado tipo de afecto central. Respecto a la explicación de estas regularidades, algunos autores
han defendido y aportado resultados sobre su origen genético19. Aunque la metodología empleada
en los estudios realizados ha recibido críticas 20 y como sucede en la mayor parte de las dimensiones
del comportamiento humano, parece difícil ignorar la importancia de los factores biológicos. Así
pues, distintos estudios reflejan cómo las diferencias en los niveles de activación en diversas áreas
cerebrales se relacionan con una mayor vulnerabilidad a determinados estados emocionales como la
tristeza o el miedo 21. Es posible que las diferencias que manifiestan los individuos en sus emociones
obedezcan a distintos procesos como puedan ser un menor umbral para la activación de determinados
afectos, una mayor intensidad del afecto una vez es desencadenado o un mayor prolongación en el
tiempo, mostrando un mayor periodo de recuperación.
A pesar de que resulta imposible entender cualquier dimensión del comportamiento sin una base
material, biológica en este caso, que la sustente, resulta complicado pensar que sean posibles un
comportamiento de la complejidad del humano y la enorme capacidad de adaptación de nuestra especie
a partir de patrones de conducta rígidos y biológicamente preprogramados. Por tanto, la manifestación
de las distintas predisposiciones afectivas, que pudieran estar parcialmente determinados por factores
genéticos, tendrá lugar solo bajo determinadas condiciones ambientales 22 .

Con independencia de su origen, los rasgos o disposiciones afectivas han sido recientemente
incorporados al estudio del comportamiento laboral, como por ejemplo en el caso de las conductas
prosociales, la resolución del conflicto, y, en mayor medida, al análisis de su relación con la satisfacción
laboral23. Entre los rasgos más estudiados están la afectividad positiva y la afectividad negativa. En
el primer caso, se trata de individuos que tienden a percibir positivamente las cualidades afectivas
de su entorno y/o valorar optimistamente sus recursos para el afrontamiento de las demandas del
contexto, por lo que tienden a experimentar más frecuentemente emociones positivas. En cuanto
a la afectividad negativa, implica una visión negativa del mundo, que puede derivar en una menor
capacidad de afrontamiento, y que se asocia a un mayor número de emociones negativas 24.
19
Arvey, Bouchard, Segal y Abraham (1989); Staw y Ross (1985).
20
Cropanzano y James (1990).
21
Davidson (1994).
22
Weiss y Cropanzano (1996).
23
George (1991); Rhoades, Arnold y Jay (2001).
24
Fisher (2000); Watson, Pennebaker y Folger (1987); Watson y Clark (1984).
Figura 11.2. Episodio Emocional Prototípico

11.3. Emociones y conducta laboral

Hasta el momento se han descrito las emociones, sus componentes y su dinámica sin hacer alusión
a un contexto específico. Teniendo en cuenta que la presente obra se centra en un tipo de contexto
concreto, el laboral, y revisando los contenidos de los manuales precedentes en este mismo campo
de estudio, quizás habría que preguntarse si el tema de las emociones es pertinente. Obviamente, la
respuesta es afirmativa. A pesar de que hasta hace poco más de una década los psicólogos del trabajo
y de las organizaciones apenas se interesaron por el estudio de las emociones o lo hicieron por medio
de conceptos demasiado generales e inespecíficos 25, como por ejemplo la satisfacción o el estrés,
los contextos laborales son un ámbito emocionalmente variado e intenso. En el trabajo es posible
observar relaciones íntimas o románticas, envidias, celos, vergüenza, culpa, odios, solidaridad, ira
o simpatía entre otras emociones 26 . Los cambios en las características del trabajo, en la tecnología,
en su organización y en los contextos espacio-temporales en que este se desarrolla han aumentado la
relevancia de los aspectos afectivos. La creciente importancia de la prestación de servicios como sector
de actividad económica convierte a las emociones en objeto de interés para las organizaciones. De
este modo, pretenden que la interacción de sus empleados con los clientes sea lo más satisfactoria para
estos últimos, aumentando la posibilidad de consumo del servicio y de su uso futuro. Por otro lado, la
complejidad creciente de las tareas y su “mentalización” hacen del compromiso y la implicación un
elemento imprescindible para obtener ventaja competitiva 27. Ambos constructos, objetivo prioritario
en la gestión que las organizaciones hacen de sus recursos humanos, tienen un componente afectivo.
En el lado oscuro de estos cambios se encuentran la creciente incidencia de experiencias emocionales
negativas en el trabajo, como el estrés, y una serie de fenómenos emocionalmente devastadores como
el acoso moral en el trabajo 28 (véase el Capítulo 16).
En este apartado se analizan cuáles son los antecedentes, la estructura y las consecuencias de las
emociones en el trabajo. Asimismo, se describen las implicaciones que las emociones tienen para el
resto de dimensiones del comportamiento laboral tanto en su nivel individual como grupal.
11.3.1. Antecedentes de las emociones en el trabajo

Las emociones experimentadas por los trabajadores tienen su origen en una amplia variedad de
factores. Simplemente enumerarlos resultaría difícil, no obstante es posible establecer algunas
categorías generales que resumen la mayor parte de los precursores de las emociones en el trabajo.
Una primera clasificación es la que distingue entre factores endógenos y factores exógenos 29. Los
primeros serán aquellos que proceden del contexto o la actividad laboral, mientras que los exógenos
tienen su origen en otro ámbito, pero tienen repercusión sobre el trabajo.

Empezando por los exógenos, aunque se tiende a diferenciar entre la vida privada y la vida
laboral, es difícil que un ámbito no interfiera con el otro en alguna medida. Así pues, en ocasiones,
las emociones experimentadas por los individuos en su jornada de trabajo tienen su origen en aconte-
cimientos ajenos al contexto laboral. Además existen otros factores que actúan indistintamente sobre
el contexto laboral y sobre el privado. De entre estos, dos han captado el interés de los expertos en el
estudio del comportamiento laboral. Uno de ellos, los rasgos afectivos, ya fue tratado anteriormente. El
segundo se refiere a la existencia de ciclos temporales recurrentes en los sentimientos o experiencias
afectivas que se supone derivan del ritmo asociado al estilo de vida, de factores sociales y culturales
y de factores biológicos.
25
Briner (1999); Fineman (1993); Weiss y Brief (2001).
26
véase por ejemplo, Flam (1993); Kiefer (2002); Martínez-Íñigo (2000); Poulson (2000) Stearns (1988); Vecchio
(1995).
27
Warhust y Thompson (1998).
28
Paoli y Merllié (2000).
29
Brief y Weiss (2002).
En cuanto a los factores endógenos, los propios ambientes de trabajo configuran un marco en
el que los individuos pretenden la consecución de objetivos y deben atender distintas demandas,
constituyendo pues una fuente de experiencias emocionales. Aunque las características del ambiente
de trabajo en sentido general establecen las coordenadas en que tiene lugar la actividad laboral y por
tanto condicionan las experiencias afectivas de los empleados, para entender los desencadenantes
inmediatos, es decir, cómo esas características generales (por ejemplo, estructura organizacional,
cultura organizacional, sector de actividad económica, tecnología) afectan a las emociones de los
individuos es necesario descender hasta los eventos o acontecimientos concretos. Algunos de estos
eventos pueden ser calificados de afectivos en la medida en que tienen la capacidad para alterar el
afecto central de un individuo y/o desencadenar una determinada emoción 30. De entre todos los
eventos afectivos posibles, los siguientes han recibido especial atención.
a) Características del puesto. La percepción de los atributos del puesto genera una respuesta
afectiva y puede condicionar la expresión de las emociones 31. Resultados recientes recogen
la existencia de una relación entre algunas de las características del puesto más estudiadas
y la frecuencia de emociones positivas y negativas 32 . Así pues, cuanto mayor es la variedad
de habilidades necesarias para el desempeño del puesto, el grado en que supone la ejecución
de una secuencia completa dentro del proceso de trabajo, la relevancia del puesto para otras
personas, la discrecionalidad para realizar las tareas y la disponibilidad de retroalimentación
sobre el rendimiento, mayor es la frecuencia de emociones positivas (véase el Capítulo 9).
b) Estilo de liderazgo. En la propia definición de los procesos de liderazgo, se incluye la presencia
de procesos de influencia sobre las emociones de los seguidores. Algunos estilos, como por
ejemplo el transformacional33, se caracterizan esencialmente por la activación y movilización
de emociones intensas entre los subordinados. Del mismo modo, existe evidencia sobre la
aparición de emociones negativas como consecuencia de la percepción de la interacción
con el líder como injusta o humillante. En otros casos, la diferencia de estatus, las posibles
consecuencias asociadas a ese tipo de interacción y las emociones expresadas por el líder
actúan como desencadenante de las emociones34
c) Características de los grupos de trabajo. Estudios recientes muestran que los miembros de un
grupo de trabajo experimentan reacciones emocionales consistentes entre sí, manifestando lo
que podría denominarse un “tono afectivo compartido”. El que la participación en un grupo
esté determinada por la atracción que los individuos experimentan en función de la similitud
con otros miembros puede derivar en una composición homogénea en lo relativo a los rasgos
afectivos. Este hecho permitiría explicar la aparición de estados afectivos compartidos35. Entre
las explicaciones complementarias a esta regularidad están: los procesos de socialización

comunes para los distintos miembros del grupo y los procesos de influencia social, la semejanza
en la tareas y la interdependencia en su ejecución; las normas grupales u organizacionales
sobre la regulación de las emociones y los fenómenos de contagio emocional.
d) Ambiente físico. El ambiente en que tiene lugar el comportamiento laboral está compuesto
por numerosos “artefactos” o productos artificiales creados por el ser humano y que afectan
a sus conductas, sus actitudes y sus emociones. De forma más o menos intuitiva, se tiene
conciencia de ese impacto, tal y como reflejan las operaciones de los individuos sobre dichos
artefactos para generar un determinado estado de ánimo, por ejemplo personalizándolo con
retratos familiares para “sentirse como en casa”. Estos artefactos son percibidos por los sentidos
30
Weiss y Cropanzano (1996).
31
Champoux, J. E. (1992); Humphrey (2000); Oldham y Hackman (1981).
32
Saavedra y Kwun (2000).
33
Ashkanasy, N. M. y Tse, B. (2000).
34
Fitness (2000); Lewis (2000).
35
George (1990); Totterdell, Kellet, Teuchmann, Briner, (1998); Totterdell (2000).
y son creados o generados con una determinada intención o con la pretensión de alcanzar
algún objetivo. Pueden incluir aspectos como la música, el olor, el color, la temperatura,
el vestuario o el mobiliario. La relación de estos artefactos con las emociones puede ser
considerada desde tres dimensiones36 : su instrumentalidad -por ejemplo, la ira provocada
por un servidor de Internet-, su estética o la experiencia sensorial provocada -por ejemplo, la
incomodidad de vestir elegantemente en una reunión informal- y su simbolismo o asociación
con significados o valores organizacionales -por ejemplo, la intimidación provocada por la
decoración de la sala de espera de un directivo-. Algunos estudios han observado el impacto
de la música, la concentración de clientes, la presencia de símbolos organizacionales, el color
y el vestuario37.
e) Sistemas de recompensa y sanción en la organización. Uno de los procesos centrales dentro de
los contextos de trabajo es el intercambio de recursos. Las partes implicadas en una relación
laboral supervisan el equilibrio entre lo que perciben son sus aportaciones y sus resultados
y las aportaciones y resultados de la otra parte. Además, los implicados comparan si esa
proporción es igual en otras relaciones laborales similares. Por último, las partes evalúan si
el procedimiento por el que se determina el valor de las aportaciones y de las contrapartidas
de cada uno es justo. En aquellos casos en que los individuos perciben que sus resultados
son insuficientes (injusticia distributiva), teniendo en cuenta sus aportaciones o las de otras
personas en situaciones similares, o que el procedimiento para establecer sus resultados
en injusto, se producen reacciones afectivas negativas 38 . Cuando las expectativas que los
individuos desarrollan sobre las condiciones generales del intercambio presente o futuro son
incumplidas, violándose el contrato psicológico, también se producen reacciones emocionales
negativas que pueden derivar en un menor compromiso e implicación y en sentimientos de
traición. Aunque con un impacto menor, la superación de las expectativas también provoca
respuestas emocionales, en este caso positivas (por ejemplo, sorpresa, atención o cuidado por
uno, auto-valia) 39.
f) Cultura organizacional. La cultura organizacional incluye un conjunto de valores y creencias
compartidos por los miembros de la organización y que condicionan qué aspectos son con-
siderados relevantes, cómo se interpretan las distintas situaciones y cuáles son las líneas de
acción pertinentes para su afrontamiento. Por este motivo, la cultura organizacional condiciona
distintos componentes de la emoción. La percepción de la cualidad afectiva de un estímulo,
la valoración de los recursos para su afrontamiento y las propias estrategias de afrontamiento
dependen de la cultura organizacional. De hecho, una las características de la cultura se refiere
explícitamente a la carga emocional (véase el Capítulo 3). Puesto que la cultura condiciona la
percepción de la situación, incluyendo la dimensión afectiva, la valoración de los recursos que
pueden emplearse, qué estrategias de afrontamiento son aceptables, condiciona dónde, cuándo
y qué o quién provocará una determinada emoción. Cómo expresamos la emoción también
está modulado por factores culturales 40. No obstante, se trata de una relación bidireccional,
puesto que las emociones refuerzan y sustentan los valores y creencias de un determinado
sistema cultural, haciéndolos más visibles 41. Cuando alguien se muestra deprimido o irascible
porque sus compañeros están haciendo parte de su trabajo, deja patente que la autonomía y la
responsabilidad sobre el propio trabajo es un valor importante. Previamente, esa concepción
del trabajo y las relaciones hizo ese aspecto de la realidad visible y significativo.
36
Rafaeli y Vilnai-Yavetz (2004).
37
Oldham, Cummings, Mischel, Schmidtke y Zhou (1995); Rafaeli (1993); Wasserman, Rafaeli y Kluger (2000).
38
Adams (1965); Bies y Tripp (2001); Cropanzano, Weiss, Suckow y Grandey (2000).
39
Conway y Briner (2002).
40
Van Maanen y Kunda (1989).
41
Armon-Jones (1986).
11.3.2. Emociones, conducta planificada y motivación laboral

En los comentarios introductorios a este capítulo, se presentaron las emociones como un fenómeno
psicológico responsable de la sintonización entre los objetivos y necesidades del individuo y las
demandas del entorno. Para que dicha coordinación individuo-ambiente sea posible es necesaria
una integración coherente de las distintas dimensiones del comportamiento, de modo que sea viable
una línea de acción orientada a la consecución de un objetivo en una coyuntura determinada. Las
emociones están directamente implicadas en esa integración.
Desarrollar y poner en marcha planes de acción prolongados en el tiempo, hacerlo en ausencia de
claves ambientales que orienten el comportamiento, evitar las distracciones o interferencias, actualizar
los objetivos de una forma flexible y, en ocasiones, hacer todo lo anterior en una situación novedosa
requiere de la participación de múltiples funciones. Algunas de estas funciones serán cognitivas,
como la memoria de trabajo o el mantenimiento en mente y manipulación activa de la información.
Otras serán motivacionales, como el sostenimiento de la energía dedicada a una determinada línea
de acción. Y algunas de ellas corresponderán con comportamientos observables. Las emociones son
responsables de la coordinación de estos procesos.
La primera función es la de detectar qué objetivos son relevantes en una determinada situación. La
importancia de dichos objetivos puede derivarse de las posibilidades que se presentan para su consecución
o por las amenazas para su alcance. La percepción de la cualidad afectiva desempeña una función central
en este sentido. El afecto central a su vez contribuye a la focalización de las funciones cognitivas en la
profundización de ese análisis. Al mismo tiempo la valoración secundaria establecerá cuáles son las
estrategias más pertinentes. Esto puede incluir la renuncia a la consecución de objetivos.
No solo los cambios en la situación alteran, por medio de su impacto en el afecto central, la
prioridad de los objetivos, sino que el estado interno co-define las prioridades. Las diferencias, ya
mencionadas, en la carga del carro del supermercado cuando se compra hambriento y cuando se hace
la compra después de una buena comida constituye un claro ejemplo.
En la Figura 11.3., se resume la relación entre los procesos emocionales y los procesos motivacio-
nales. Los procesos emocionales otorgan un valor y un significado afectivo a partir de la jerarquía
de objetivos del individuo. Las emociones indican qué objetivos son relevantes en una determinada
situación, bien por estar en peligro bien porque exista la posibilidad de alcanzarlos por medio de alguna
acción o estrategia. Como resultado de la valoración de distintas claves ambientales -por ejemplo,
la presencia de un cliente importante- alguno de los objetivos pasa a primer plano -por ejemplo, la
satisfacción del usuario-. El individuo estimará los recursos para afrontar la situación, definida en
relación al objetivo -por ejemplo, situación de interacción orientada a generar emociones positivas
en el cliente-, y se activarán los procesos motivacionales responsables de impulsar las estrategias de

afrontamiento. Obviamente, se trata de un proceso dinámico en el que las emociones son responsables
de la actualización en la prioridad de los objetivos conforme a claves internas o externas.
La consecución de objetivos en el contexto laboral requiere generalmente de estrategias complejas
desde el punto de vista cognitivo (por ejemplo, recuperar información, integrar información, realizar
juicios, tomar decisiones, etc.). Los recursos de los que disponen los individuos para ejecutar esas
tareas son limitados, por tanto es necesario regular su activación de forma que no se sobrepasen los
recursos del sistema y sea viable una secuencia de acciones y operaciones coherentes y eficaces para
la consecución de un objetivo. También en esto las emociones juegan un papel decisivo en el control
cognitivo.42 Así pues, las emociones interaccionan con los procesos cognitivos influyendo sobre qué
parte de la información ocupa la memoria de trabajo, qué parte de los datos es recuperada de la memoria
a largo plazo y qué información externa es procesada. Estudios recientes aportan evidencia sobre la
existencia de estructuras cerebrales (córtex prefrontal) en las que tendría lugar la integración entre la
información emocional y el control de la conducta.43
42
Gray y Braver (2002).
43
Gray (2001); Lord y Harvey (2002).
Figura 11.3. Emociones y motivación laboral
11.3.3. Consecuencias derivadas de las emociones en el trabajo

Al describir las funciones desempeñadas por la emoción en la regulación del comportamiento
planificado y en el control cognitivo, se mencionan inevitablemente algunas de sus consecuencias.
Además de estas, distintas investigaciones han puesto de manifiesto cómo las variaciones en el
estado afectivo pueden tener una influencia importante sobre distintos procesos cognitivos y sobre el
comportamiento en las organizaciones 44. El recuerdo, la formación de juicios, la toma de decisiones,
el rendimiento, la satisfacción laboral, las conductas prosociales, la resolución del conflicto o la
negociación son algunos de los fenómenos influidos por las emociones.

a) Emociones y procesos cognitivos. La capacidad para recordar un material y para memorizarlo
está condicionado por el estado emocional de la persona. Así pues, los individuos recuerdan
mejor aquel material que fue memorizado en un estado emocional similar al de la situación en
la que se pretende recordar. En el caso del almacenamiento de información se da este mismo
efecto de congruencia, resultando más fácil memorizar la información positiva cuando el
estado de ánimo de la persona es positivo. Los procesos de toma de decisiones también se
ven afectados por el estado emocional del sujeto. Cuando el afecto central es positivo y de
una intensidad media, los sujetos tienden a simplificar la tarea, a probar soluciones intuitivas
y a emplear heurísticos. El tiempo empleado en la toma de una decisión disminuye en los
individuos en los que se induce un estado afectivo positivo de intensidad media, debido a que
revisan y contrastan menos la información ya evaluada y eliminan más información irrele-
vante. Una última consecuencia de los estados emocionales positivos medios sobre la toma de
decisiones es que los sujetos adoptan resoluciones más arriesgadas cuando la situación ofrece
posibilidades elevadas de ganancia, mientras que en las situaciones desfavorables incrementa
la sensibilidad y preocupación por las pérdidas. La flexibilidad cognitiva o capacidad de los
44
Isen y Baron (1991).
individuos para establecer asociaciones, determinar las dimensiones de un objeto o situación

y formular relaciones entre estímulos mejora en aquellos individuos que se sienten felices. La
creatividad también aumenta cuando el estado de ánimo es positivo.
b) Emociones y satisfacción laboral. En tanto que actitud, la satisfacción laboral incluye
entre sus componentes básicos uno afectivo-evaluativo. Los individuos caracterizados por
una afectividad positiva experimentan con más frecuencia estados de ánimo positivos que
inducen mayores niveles de satisfacción laboral a través de distintas situaciones y tareas
que aquellos con una afectividad negativa 45. Aparte de las disposiciones afectivas, los
acontecimientos que se producen en el lugar de trabajo provocan reacciones emocionales
positivas y negativas que afectan, entre otras actitudes laborales, a la satisfacción laboral.
Cuanto más frecuentes las emociones positivas, que no necesariamente más intensas, mayor
es la satisfacción laboral general. 46
c) Emociones, rendimiento laboral, conductas extra-rol y conductas prosociales. La relación
entre el estado emocional y el rendimiento está frecuentemente mediada por el impacto de
las emociones sobre algunos de los procesos cognitivos señalados anteriormente 47. Así pues,
estados de ansiedad elevados reducen el rendimiento en la ejecución de tareas difíciles o cog-
nitivamente complejas, puesto que consumen parte de los recursos de la memoria de trabajo 48.
Emociones negativas, como la ira, han mostrado una relación positiva con el rendimiento en
competiciones deportivas. Un aspecto clave para el rendimiento es precisamente la aparición
de conductas extra-rol y de conductas prosociales (véase el Capítulo 9) que contribuyen al
funcionamiento de la organización. Estudios recientes reflejan la existencia de una relación
positiva entre el estado de ánimo y la aparición de este tipo de conductas 49. Una relación
indirecta se produce a través de la influencia que las emociones ejercen sobre la evaluación del
rendimiento. La atracción hacia un subordinado incrementa la magnanimidad e indulgencia en
la evaluación, así como la incidencia del efecto de halo. No parece existir un efecto simétrico
en el caso de las emociones negativas, disminuyendo en este caso la incidencia de los sesgos
y errores mencionados. 50 La evaluación durante las entrevistas de selección, indirectamente
relacionadas con la estimación del rendimiento futuro, también está sujeta a la sobrestimación
de los candidatos inducida por estados emocionales positivos 51.
d) Relaciones de intercambio. Las relaciones laborales pueden ser definidas en términos de
intercambio social entre los empleados y entre estos y la organización. Las relaciones de
intercambio implican un cierto nivel de interdependencia, de modo que los resultados derivados
de un determinado comportamiento dependerán de las conductas de otros individuos. Por tanto,
las personas generan una serie de expectativas sobre cuáles serán los comportamientos de los
demás dependiendo de las conductas propias y viceversa, así como sobre los resultados de
cada una de esas combinaciones. A diferencia de los intercambios económicos, el intercambio
social carece de una unidad de medida fija y de un sistema de precios exacto (por ejemplo,
cuánto vale dar un consejo a un compañero) y se basa en un conjunto de normas que sancionan
la reclamación inmediata de lo aportado a la relación. Así pues, es difícil determinar cuánto
se debe y qué es lo qué se nos debe. Además las relaciones de intercambio se desarrollan en
un espectro de tiempo más amplio a lo largo del cuál se espera haya un cierto equilibrio. Si
los individuos llevan a cabo una “contabilidad” exhaustiva y a corto plazo, el conflicto y la
insatisfacción están garantizados. Es imprescindible que las relaciones se basen en la confianza
de que a largo plazo la relación será justa y en el compromiso que garantice la prolongación
45
Watson y Slack (1993).
46
Fisher (2000); Weiss y Cropanzano (1996).
47
Arvey, Renz y Watson (1998).
48
Pekrun y Frese (1992).
49
George (1991); Organ (1988).
50
Sinclair (1988); Tsui y Barry (1986).
51
Baron (1987).
e inversión en la relación de modo que la compensación tenga lugar. Las emociones han sido
propuestas como el mecanismo responsable de esa “contabilidad” atenuada o vaga que genera
las condiciones reclamadas por el intercambio social. Por último, la capacidad para generar
emociones positivas en otra persona permite obtener mejores resultados, siempre y cuando no
se perciba una intencionalidad entre la inducción del afecto y los resultados.
e) Conflicto y negociación. Los aspectos emocionales han sido estudiados en relación con
la propia dinámica del conflicto, así como con la evolución de su gestión. Respecto a su
participación en los episodios conflictivos, las emociones contribuyen a la formación de las
intenciones de las partes, a través de sus efectos sobre las cogniciones 52 (por ejemplo, estados
emocionales de gran intensidad pueden derivar en una simplificación de las posturas de la
otra parte) y por medio de la vinculación con los procesos motivacionales ya comentados. 53
Otros modelos definen los comportamientos posibles durante el conflicto a partir de sus
consecuencias sobre las emociones 54. Así pues, una conducta desescalativa implica disminuir
la frustración de la otra parte en conflicto. Por otra parte, las conductas escalativas suponen
un incremento de dicha frustración. En cuanto al impacto sobre la negociación como forma
de gestión del conflicto, distintos estudios indican que las emociones positivas aumentan la
probabilidad de poner en marcha estrategias de cooperación, así como una mayor confianza
en que los resultados propios serán favorables. Emociones como, por ejemplo, la ira pueden
desembocar en el rechazo de ofertas de acuerdo incluso siendo éstas favorables desde el
cálculo puramente económico 55. Lo anterior no debe llevar a considerar que las emociones
“empeoran” los conflictos, su resolución y sobre todo la restitución de la relación entre los
partes requiere también de determinados estados emocionales 56 .
Autoevaluación
Las emociones son una pieza central en el proceso de ajuste entre las demandas del entorno
V F
y los objetivos y expectativas de los individuos.
Para que los individuos puedan mantener una secuencia de comportamiento coherente y orien-
V F
tada a la consecución de un objetivo, es necesario la participación de procesos emocionales.
La explicación que los individuos dan sobre el origen de sus estados afectivos y la
estimación que hacen de los recursos de que disponen para afrontar una situación son V F
algunos de los factores que contribuyen a definir una emoción.
Determinadas emociones contribuyen al desarrollo de relaciones laborales basadas en la
V F
confianza y orientadas al largo plazo.
A pesar de la multitud de factores implicados en la definición de una emoción, el

componente fisiológico y la percepción de la cualidad afectiva determinan qué emoción V F
se produce.
Las emociones constituyen una experiencia íntima e individual en la que el papel de los
V F
factores culturales se limita a modificar cómo se expresan los sentimientos.
De acuerdo con el efecto de congruencia, cuando se manifiesta un conflicto entre dos
empleados es más fácil que recuerden aspectos positivos de situaciones pasadas y retengan V F
los negativos de la situación actual.
Las emociones asociadas al lado más negativo del conflicto (p. ej., escalada, espirales
de violencia, agresiones y sabotajes) por lo que deben ser controladas en todas sus V F
manifestaciones.
52
Forgas (1998).
53
Thomas (1992); Rhoades, Arnold y Jay (2001).
54
Van de Vliert (1998).
55
Pillutla y Murnighan (1996).
56
Allred, Mallozi, Matsui, Raia (1997).
Eich, E. y Schooler, J. W. (2000). Interacciones entre cognición y emoción. En E. Eich, J. F. Kihlstrom, G.
H. Bower, J. P. Forgas y P. M. Niedenthal (eds.), Cognición y Emoción (pp. 13-38). Bilbao: Desclée De
Brouwer. 2003.
Echebarría, A. y Páez, D. (1989). Emociones. Perspectivas Psicosociales. Madrid: Fundamentos.
Payne, R. L. y Cooper, C. L. (2001). Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management.
Nueva York: John Wiley & Sons
Trabajo emocional, satisfacción del cliente y bienestar de los empleados

En la actualidad, un amplio porcentaje de empleos tienen que ver con la prestación de servicios que
consisten directamente en la interacción con el cliente. Prestar ayuda sanitaria, ofrecer experiencias
de ocio gratificantes, cobrar una deuda, asesorar sobre asuntos fiscales o aconsejar sobre la carrera
profesional son solo algunos ejemplos. En otros casos, que el cliente o usuario que consume el servicio
quede satisfecho y la probabilidad de que vuelva a demandarlo en un futuro y a la misma compañía
depende con frecuencia de la calidad de las interacciones a través de las cuales se oferta ese servicio.
La formación que reciben los comerciales, la capacitación del los tripulantes de cabina de pasajeros
para atender y manejar las situaciones que se producen durante el vuelo o las instrucciones de los
empleados en los centros de atención telefónica a clientes ilustran esta relevancia.
Este es el motivo por el que durante las últimas décadas las organizaciones han mostrado un interés
especial y han puesto en marcha estrategias específicas para controlar y regular las emociones que
sus empleados expresan durante la interacción con los clientes. Con estas acciones las organizaciones
pueden perseguir la mejora de su ventaja competitiva, aumentando la satisfacción de sus clientes y
mejorando la percepción de calidad del servicio, reducir la incertidumbre de sus empleados en la
ejecución del rol (por ejemplo, indicando al personal sanitario cómo comunicar una mala noticia) o,
simplemente, extender el control que ejercen sobre sus miembros.
A comienzos de la década de los ochenta, la socióloga norteamericana Arlie Russell Hochschild
empleó el término trabajo emocional (emotional labor) para referirse a aquellas situaciones en las que
el rol laboral requiere que “un individuo se induzca o suprima sentimientos con el fin de mantener la
apariencia externa que produce en otros el estado mental apropiado”, es decir, aquel que facilite la
consecución de algún objetivo organizacional (por ejemplo, evitar reclamaciones, generar satisfacción,
o reducir conductas inapropiadas). Así pues, el concepto refleja cómo las organizaciones desarrollan
normas más o menos explícitas sobre qué emociones deben expresar y/o sentir sus empleados durante
el trato con los clientes.
Los estudios de Hochschild se centraron en el personal que atiende a los pasajeros durante los
vuelos, constatando que este debía mostrarse amistoso, sonreír frecuentemente, incluso en aquellas
situaciones en las que el comportamiento del pasajero era altamente reprobable (por ejemplo, agresivo
o descortés). Este tipo de comportamientos afectan más de lo que podría parecer a la experiencia
del pasajero y a su percepción y valoración de la situación. Se estima que el cuarenta por ciento de
la satisfacción del cliente con su vuelo depende de la calidad del trato recibido por la tripulación y
que este mismo trato puede reducir hasta un veinticinco por ciento las probabilidades de que vuele
de nuevo con la misma compañía aérea.
Sin embargo, el trabajo emocional también tiene un lado menos amable que se refleja en las conse-
cuencias sobre el bienestar laboral. Cuando un empleado expresa las emociones que la organización le
indica para una determinada situación, es posible que sus sentimientos personales no coincidan con esa
expresión (por ejemplo, debe mostrarse amable con un pasajero ebrio y descortés). Si se produce esa
disonancia emocional entre lo que siente y lo que debe expresar, la persona puede optar por expresar
lo que realmente siente, con el consiguiente riesgo de sanción, o tratar de cumplir con las demandas
del rol. En este segundo caso, puede limitarse a expresar lo que le reclama la situación, realizando
una actuación superficial, o realizar una actuación profunda, es decir, sentir lo que la organización
espera. El problema fundamental aquí es que parece que existe una cierta incompatibilidad entre las
demandas de la satisfacción del cliente y el bienestar de los empleados. En el caso de los usuarios de
aerolíneas, para que mejore su satisfacción no basta con que la tripulación se muestre amistosa, sino
que es necesario que sus sentimientos sean percibidos como auténticos. Parece pues, que desde el punto
de vista de la eficacia a corto plazo la actuación profunda es altamente recomendable. Sin embargo,
cuando las personas deben constantemente “cambiar” o ajustar sus emociones a lo que reclama la
organización, se producen sentimientos de alienación, así como una cierta dificultad para reconocer
las emociones “propias” frente a las “laborales”. El personal que asiste a los pasajeros comenta con
frecuencia que en su vida privada, por ejemplo en un comercio, cuando alguien les mira fijamente,
automáticamente le sonríen. La situación es todavía más compleja al contemplar que una actitud de
simulación continua (actuación superficial) también deriva en consecuencia negativas, aumentando
la incidencia del síndrome del quemado o burnout.
¿Cómo es posible entonces cumplir con los objetivos de la organización al tiempo que se
consiguen unos niveles de calidad y salud laboral apropiados? Existen varias posibles respuestas
a esta cuestión. Una de ellas tiene que ver con la reducción de la carga de trabajo emocional. En
el caso del personal sanitario y del que atiende a clientes (por ejemplo, cobradores de morosos por
teléfono) la disponibilidad de tiempos y espacios para la “descompresión” emocional (por ejemplo,
un cuarto de descanso, donde no se es observado ni oído por los pacientes) ayuda a minimizar los
efectos negativos, haciendo el ritmo de trabajo tolerable. Otro aspecto importante es el relativo a la
autonomía de que dispone el trabajador a la hora de “interpretar” las emociones que le demanda el
trabajo. En este sentido, las organizaciones varían ampliamente entre aquellas que fijan la secuencia
y el contenido de la interacción (por ejemplo, cuando un cajero de un supermercado debe comenzar
con un saludo concreto, seguido de una sonrisa, la pregunta sobre si se desea algo más y cerrar
con una frase de despedida concreta con otra sonrisa incluida, todo ello con independencia de la
respuesta del cliente) y aquellas que ofrecen consignas generales (por ejemplo, ser amable o el cliente
siempre tiene la razón) permitiendo que el empleado las ajuste a sus características personales y a
la situación concreta. La autonomía disminuye las consecuencias negativas para el trabajador. Otro
de los aspectos que protege contra las consecuencias negativas es el control del empleado sobre la
interacción. Para algunas organizaciones la satisfacción del cliente es prioritaria, motivo por el que
desampara a sus empleados que no pueden dar por finalizada la interacción con el cliente, a pesar
de que sus expectativas, exigencias o reclamaciones sean desproporcionadas, poco razonables o
simplemente imposibles de satisfacer.

La mayor parte de los factores que amortiguan los efectos negativos apuntan a la idea de que son
las condiciones en que se realiza el trabajo emocional y la carga que este supone lo que provoca las
consecuencias mencionadas. Cuando los individuos gozan de autonomía para su ejecución, tienen
algún grado de control sobre la interacción y la expresión de emociones es variada y se corresponde
con una tarea relevante, el trabajo emocional puede enriquecer el puesto de trabajo y constituir una
fuente de gratificación. Trabajos monótonos como el cobro a los clientes en un supermercado pueden
ser más estimulantes como consecuencia del trato con los clientes. Otros altamente demandantes, como
la atención a personas enfermas, pueden cobrar sentido a través del agradecimiento y reconocimiento
que devuelven los pacientes al ser tratados con humanidad. Es, por tanto, necesario explorar la
dimensión psicológica y social de la expresión y regulación de las emociones en el trabajo con el fin
de armonizar en la medida de lo posible las demandas de quienes solicitan los servicios, quienes los
prestan directamente y quienes dependen de la calidad de los mismos para su continuidad.
12
EL DESARROLLO PERSONAL: APRENDIZAJE,
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERA
“El aprendizaje es un simple apéndice de nosotros; donde quiera que estemos está
también nuestro aprendizaje”
William Shakespeare
12.1. Introducción
Contemplar la perfección con que cientos de abejas se coordinan en la construcción de un panal,
observar la precisión de algunos predadores en el sacrificio de sus presas o la exactitud de una araña
en el tejido de su tela ofrece una evidencia clara de la enorme capacidad de adaptación que es posible
lograr a partir de patrones de conducta genéticamente programados. Algunos de estos permiten a
determinadas especies sobrevivir en condiciones de máxima adversidad y casi al límite del umbral
compatible con la vida. Muchos de estos patrones permiten un alto grado de autonomía, como
los pollos de algunas aves capaces de alimentarse por sí mismas desde que nacen, y hacen viable
procesos complejos, como el ascenso fluvial de los salmones para su reproducción que se inicia en
los océanos y debe conducirles al origen de aquel río en el que nacieron. Algunos de estos patrones
de comportamiento no requieren de ninguna experiencia previa, como en el caso del troquelado de
algunas ánades que siguen el primer objeto móvil de mayor tamaño que observan recién salidos del
cascarón. Otros, aun genéticamente programados, requieren de la práctica para ser perfeccionados,
como los juegos de caza entre las crías de una misma camada de felinos.
Complementariamente a este fenómeno resulta igualmente sorprendente observar la capacidad
que poseen numerosas especies de desarrollar otros comportamientos nuevos en función de sus
experiencias con el entorno. La agitación que manifiesta una mascota con solo oír la correa que
anticipa su salida diaria es un ejemplo de un comportamiento adquirido por la experiencia.
A pesar de que, como se indica, es una capacidad compartida por numerosas especies, el Homo
Sapiens se diferencia del resto por el número de comportamientos que es capaz de incorporar en su
interacción con el medio, por el ritmo con que es capaz de hacerlo y por los instrumentos y procesos
que pone en marcha para lograrlo.
Si comparamos un recién nacido humano con una cría de cualquier especie, resulta evidente que
sus capacidades para sobrevivir aisladamente son muy inferiores y que, en cualquier caso, necesitará
de un periodo mucho mayor para conseguir un mínimo de autonomía respecto a sus progenitores.
Al mismo tiempo, resulta increíble el número y complejidad de los comportamientos que adquirirá.
Considérese los progresos de un niño en sus dos primeros años de vida (por ejemplo, caminar, captar
y retener la atención de los adultos, manejar instrumentos para alimentarse o manejar el lenguaje).
Estos avances plantean una aparente paradoja. Por una parte, parece razonable considerar que debe
existir una base biológica especialmente diseñada para la facilitación de esos avances. Por otra, sin
la interacción con el entorno buena parte de esas capacidades y comportamientos no se desarrollan,
como se constata en el caso de niños criados sin la participación de adultos o en entornos altamente
empobrecidos. Estos niños no caminan en posición erecta ni logran un dominio del lenguaje. Es
precisamente el desarrollo de la estructura biológica, en especial del sistema nervioso central que es el
que soporta esa potencialidad, lo que explica la desventaja con la que parten las criaturas humanas.
A pesar de esta indefensión y de la inversión de recursos que supone en términos de crianza, la

especie humana se ha adaptado y sobrevivido en un número de hábitats tan diversos como un desierto,
la selva amazónica o áreas con clima polar. ¿Cómo es posible?
Existen dos explicaciones complementarias a este hecho. Una, que la supervivencia depende
siempre de la capacidad para atender las demandas del entorno, si este cambia será necesario modificar
el comportamiento. Un humano no puede ni aproximarse a la precisión predadora mencionada.
Ahora bien, si desaparecen las presas que puede cazar con ayuda de una tecnología más o menos
rudimentaria, será capaz de cambiar su dieta, incluso de iniciar actividades para la producción de
alimentos. Por tanto, la principal ventaja adaptativa del ser humano tiene que ver con la plasticidad de
su comportamiento, con el hecho de que su genética le posibilita adquirir nuevos comportamientos.
Como señala Durham, “lo que aparentemente fue seleccionado durante la evolución orgánica de
los seres humanos fue una inusual capacidad para modificar y extender el fenotipo sobre la base
del aprendizaje y la experiencia”1.
La segunda explicación al éxito adaptativo radica en la aparición de un nuevo tipo de evolución,
la cultural2 . La aparición en el desarrollo evolutivo de las estructuras biológicas necesarias para el
lenguaje hizo posible esta nueva forma de adaptación. Ninguna otra especie produce un lenguaje
hablado complejo, una vía de comunicación y de introspección. 3 La cultura como sistema específico
de adaptación de la especie humana depende no sólo de la biología, que debe aportar la base material,
sino también del aprendizaje.
Este es pues el tema central del capítulo: el aprendizaje. Lógicamente, como corresponde al
propósito de la obra, se tratarán básicamente aquellos aprendizajes que tienen lugar en el contexto
laboral, con especial referencia a aquellos que son el resultado de las acciones que las organizaciones
diseñan y sostienen al efecto de alcanzar algunos de sus objetivos. Por último, se abordarán aquellas
cuestiones que tienen que ver con la secuenciación de aprendizajes, más o menos planificados, que
experimenta un individuo en los contextos de trabajo y que configuran su desarrollo como miembro
de una o varias organizaciones a lo largo de su vida laboral.
Para ello, se revisarán primero las cuestiones conceptuales y los principales desarrollos teóricos
aplicados al aprendizaje humano con independencia del contexto. A continuación, se analizará la
formación como aprendizaje específico de los contextos organizacionales. Finalmente, se tratará el
desarrollo profesional de los individuos, insertando las experiencias de aprendizaje y formación bajo
la categoría de la carrera profesional.

• Los enfoques y principios básicos del aprendizaje humano.
• Las distintas experiencias de aprendizaje que tienen lugar en las organizaciones laborales
presentes.
• Las características de la formación, sus tipos y los factores relacionados con su desarrollo y
eficacia.
• Las principales características del desarrollo profesional en el marco de las nuevas relaciones
laborales.
1
Durham (1978), pp. 428.
2
Jiménez-Burillo (2003).
3
Leakey (2000); Leakey y Lewin (1994).
El Desarrollo Personal: Aprendizaje, Formación y Desarrollo de Carrera 335
12.2. Aprendizaje
12.2.1. Definición de aprendizaje

Probablemente el punto de acuerdo más sólido entre los distintos expertos en el aprendizaje sea que
no existe una definición aceptada por todos ellos 4. Repasar y valorar aquí cada una de las existentes
es materialmente imposible dado el alcance de este libro, por lo que se recoge la definición que es
presentada en otros manuales como integradora 5. Se puede considerar el aprendizaje como un cambio
perdurable de la conducta, en la capacidad de comportarse de una forma determinada o en los
conocimientos, como resultado de la práctica o de otras formas de experiencia.
Desarrollando las características incluidas en la definición de aprendizaje aparece como requisito
imprescindible la participación de la experiencia. Es el contexto y/o la necesidad de afrontar alguna
de sus demandas lo que promueve el cambio. Esto permite diferenciar el aprendizaje de la adquisición
de nuevos comportamientos y capacidades derivados de la simple maduración biológica.
La dimensión temporal del cambio operado en la conducta es también una condición necesaria
para poder definirlo como aprendizaje. La conducta debe poder repetirse y la capacidad prolongarse
en el tiempo, condición sin la cual podría tratarse de una conducta al azar (por ejemplo, cuando una
vez en la vida alguien encesta de espaldas al aro) o simplemente el resultado de estados transitorios
como, por ejemplo, la fatiga.
En cuanto al contenido del aprendizaje, es posible distinguir entre el aprendizaje que se centra
en alguna cuestión y que implica un incremento en el conocimiento sobre la misma o conocimiento
declarativo (por ejemplo, conocer las partes fundamentales de un vehículo) y aquellos casos en
los que se aprende cómo hacer algo o conocimiento procedimental (por ejemplo, saber conducir).
Ambos aspectos forman parte del aprendizaje y se relacionan con el rendimiento en la ejecución de
una tarea 6 .
Otra cuestión importante es la determinación de los elementos que permiten detectar la presencia
de fenómenos de aprendizaje. Como ocurre con cualquier constructo, se trata de un concepto que no
se puede observar y que se desarrolla para explicar otros fenómenos observables directamente. En
este caso, se observa que los individuos ejecutan una conducta nueva o que son capaces de afrontar
situaciones que antes no podían manejar, y se infiere que se ha producido aprendizaje. Por tanto,
los cambios observables en la conducta son tomados como indicadores del aprendizaje. Este es
probablemente uno de los puntos más polémicos dentro de la definición del aprendizaje.
Es posible indicar aprendizajes en los que no es fácil encontrar una conducta observable que los
delate. Una persona altamente atraída por la música clásica, pero sin un oído educado, acude con
regularidad a conciertos y escucha continuamente sus grabaciones. Con el tiempo, es muy probable
que su capacidad para escuchar la música, detectar sus distintas características e incluso su percepción
sobre la misma cambien. Salvo que se examine detenidamente o se someta a determinadas pruebas al
melómano no habrá forma de detectar su aprendizaje. En este caso, se puede aducir que la posibilidad
del cambio en la conducta está consolidado, solo hace falta un ambiente que lo haga explícito, como
una discusión con un experto sobre el afinamiento del primer violín, característica que inicialmente
le hubiera pasado desapercibida. Sin embargo, existe otra situación comprometida para la definición,
aquella en que la conducta observable se mantiene constante, pero todas las operaciones que la
soportan cambian. En sentido estricto, no se podría inferir que se ha producido aprendizaje, aunque
no parece lo mismo una persona que llegua a un sitio porque conoce la secuencia de giros a izquierda
y derecha que debe hacer, que aquella capaz de orientarse en la ciudad porque ha elaborado un mapa
mental sobre la misma.
4
Schunk (1996).
5
Weiss (1990).
6
Campbell (1988).
En relación con lo anterior está la conexión y posible confusión entre los procesos motivacionales
y los procesos de aprendizaje. Bajo determinadas circunstancias, un insuficiente nivel en los primeros
puede hacer invisible el aprendizaje, es decir, la persona podría realizar una acción, pero no encuentra
motivo para ello (por ejemplo, un empresario que conoce las demandas de seguridad y sabe cómo
actuar para cumplir con ellas, pero la ausencia de vigilancia y de sanción por parte de las adminis-
traciones públicas y su falta de escrúpulo hacen que no realice ninguna gestión al respecto).
Buena parte de la polémica sobre la definición del aprendizaje y de qué signos reflejan su
ocurrencia tiene que ver con la coexistencia de distintos principios o paradigmas ocupados en su
estudio. A continuación, se resumen las principales aproximaciones teóricas a la comprensión y
explicación del aprendizaje.
12.2.2. Principales paradigmas sobre el aprendizaje

El aprendizaje es un campo de estudio amplio y complejo, con numerosas subdivisiones o parcelas
tematicas, que además ha sido y es analizado por un amplio número de disciplinas como la Sociología,
la Psicología, la Pedagogía, la Etología y la Neurología, entre otras. Ante este panorama y al objeto de
presentar de forma coherente los principios y conocimientos básicos sobre el aprendizaje, este apartado
se estructura alrededor de las principales posiciones teóricas. Esto supone una selección parcial de
algunos aspectos en el estudio del aprendizaje en detrimento de otros. Un primer elemento de filtrado
ha sido el de la disciplina, la Psicología, desde la que se aborda, si bien algunas de las figuras más
influyentes, como el propio Pavlov o Watson (representantes del paradigma del condicionamiento), se
formaron en otros campos de la Ciencia. Además, se ha tomado como criterio para la elección de las
perspectivas teóricas su influencia en el desarrollo de la Psicología del Aprendizaje y, especialmente,
la importancia de su aplicación en contextos laborales.
Así pues, las distintas variantes de la perspectiva del condicionamiento y el enfoque cognitivo
ocuparán este apartado.
a) Perspectivas del condicionamiento

La base de las teorías desarrolladas dentro de esta perspectiva tiene su origen en la filosofía y, en
concreto, en el asociacionismo. El supuesto fundamental de esta tradición filosófica es que las
ideas surgen de la experiencia y de la asociación. La proximidad de dos eventos en la experiencia
deriva en una asociación entre las representaciones de ambos. La combinación y acumulación de
este proceso básico puede derivar en estructuras de conocimiento de gran complejidad, pero el
proceso y la unidad básica en su construcción sigue siendo la asociación.

Dentro de este marco filosófico y a lo largo de la primera mitad del siglo XX, es donde tiene lugar
el desarrollo de dos de los paradigmas científicos sobre el aprendizaje más influyentes y fructí-
feros en su estudio: las teorías del condicionamiento clásico y las teorías del condicionamiento
instrumental. En ambos casos, el ambiente desempeña un papel fundamental en el aprendizaje.
La concurrencia espacial y temporal de estímulos en una situación, y la contigüidad entre las
conductas que se realizan y la presencia contingente de estímulos establecen las condiciones para
que se produzca la asociación y a partir de esta aprendizaje.
• Condicionamiento Clásico
Para entender correctamente esta teoría, conviene comenzar con una exposición de lo
que se observa en las situaciones de aprendizaje de las que se ocupa y después entrar en
la consideración de lo que explica los cambios observados en la conducta.
En la Tabla 12.1., se encuentran reflejados los elementos y principios básicos en una
situación prototípica de aprendizaje por condicionamiento clásico 7.
7
Leahey y Harris (1998).
Tabla 12.1. Elementos y principios básicos del condicionamiento clásico
Concepto Definición Ejemplo

Estímulo Incondi- Aspecto presente en el ambiente capaz de desencadenar Comida
cionado (EI) una respuesta biológicamente preparada. Soplido en el ojo
Pinchazo
Respuesta Reflejo biológicamente programado. Salivación
Incondicionada Parpadear
(RI) Retirar la zona pin-
chada
Estímulo Neutro Aspecto de una situación que no produce ninguna Sonido de una campa-
(EN) respuesta específica, aparte de la de orientación. nilla
Una luz
Un cactus
Contigüidad Concurrencia temporal de dos o más estímulos en una Tintineo + Comida
misma situación. Luz + Soplido
Cactus + Pinchazo
Estímulo Estímulo, inicialmente neutro, cuya presencia, como con-
Condicionado secuencia de repetidas situaciones de contigüidad con un
(EC) estímulo incondicionado, va acompañada de una respuesta
similar a la evocada por el estímulo incondicionado. Ver Figura 12.1
Respuesta Respuesta provocada por la presencia de un estímulo con-
Condicionada dicionado y similar, generalmente de menor intensidad, a
(RC) la respuesta incondicionada.
En la Figura 12.1., se representa una secuencia completa de aprendizaje por condicionamiento

clásico, recogiendo exclusivamente lo que se observaría.
Figura 12.1. Aprendizaje por condicionamiento clásico
Sobre el resultado final del condicionamiento, el EC provoca una respuesta similar a la evocada
por el EI, fenómeno para el que caben dos explicaciones. La primera en presentarse fue la de la
substitución del estímulo, según la cual la mera contigüidad de ambos estímulos es suficiente para
que se produzca una asociación entre el EC y la RC; es decir, el EC se comporta como un EI. La
Figura 12.2. resume lo que, según esta explicación, subyace a lo observado.
Figura 12.2. Teoría de la substitución del estímulo
La segunda explicación cuestiona la anterior, señalando que el requisito necesario para que se
produzca el aprendizaje no es la simple contigüidad, sino la correlación 8 . El hecho de que el EC
aparezca con el EI y, además, el que el EI no aparezca si no lo hace el EC (correlación), es lo que
provoca el aprendizaje. Además, el efecto de la correlación es también diferente, en este caso lo que
se asocia no son estímulo y respuesta, sino estímulos, uno condicionado y otro incondicionado. Lo
que sucede no es que el EC sustituya al EI, sino que lo que hace es anticipar la llegada de este último
(véase la Figura 12.3.).
Figura 12.3. Teoría de la Asociación E-E
Fuente: Leachey y Harris (1988).
No se trata por tanto de que el EC adquiera la capacidad del EI por contigüidad, sino que por
contingencia se transforma en un predictor del EI, esto es, al anunciar su llegada se produce la RC.
• Condicionamiento instrumental
A diferencia del condicionamiento clásico, en las situaciones de condicionamiento
instrumental el individuo no espera a la aparición de un estímulo específico ante el que
emite una respuesta, sino que es su conducta la que es contingente con la aparición de un
estímulo concreto. Lo que determina el aprendizaje es “qué pasa” tras la emisión de una
conducta particular. Desde el punto de vista del aprendizaje, lo que sucede después de
una conducta puede clasificarse conforme a dos dimensiones. Una, si lo que sucede es la
aparición o desaparición de algo. En el primer caso se está ante una situación positiva;
en el segundo, ante una situación negativa. La segunda dimensión se refiere a si lo que
acontece de forma contingente con la conducta incrementa o disminuye la probabilidad
8
Rescorla (1988).
de que dicha conducta se repita en el futuro en una situación similar. Si la probabilidad

aumenta, se está en una situación de refuerzo; si la probabilidad disminuye, se trata de una
situación de castigo. La Tabla 12.2. resume las cuatro situaciones básicas de aprendizaje
contempladas desde el condicionamiento instrumental.
Tabla 12.2. Situaciones de Aprendizaje Instrumental
Refuerzo Castigo
Aumenta la probabilidad de Disminuye la probabilidad de
repetición de la conducta repetición de la conducta
Positivo
La conducta es contingente con Refuerzo Positivo Castigo Positivo
la aparición de un estímulo
Negativo
La conducta es contingente con Refuerzo Negativo Castigo Negativo
la desaparición de un estímulo
Además de las dimensiones mencionadas, el programa de refuerzo es un elemento fundamental
para la adquisición de nuevas conductas y para su persistencia posterior. El patrón de refuerzo se refiere
a las condiciones bajo las que la conducta es seguida del efecto (positivo o negativo). Por ejemplo,
cuando cada vez que se emite una determinado conducta (por ejemplo, vender una enciclopedia) se
obtiene un refuerzo positivo (una comisión) se está ante un refuerzo continuo. En la Tabla 12.3., se
resumen los principales patrones de refuerzo en función del criterio para que tenga lugar el efecto
(razón frente a intervalo) y la constancia del mismo.
Tabla 12.3. Programas de refuerzo
Intervalo Razón
Fijo El efecto tiene lugar al finalizar un El sujeto debe emitir la conducta un
periodo de tiempo durante el cual número de veces determinado para
el sujeto emite la conducta. Una vez obtener el reforzador. El número de
obtenido el reforzador debe transcu- conductas necesarias no varía tras la
rrir el mismo periodo de tiempo para obtención del efecto.
lograr el mismo efecto.
Variable La obtención del reforzador está El número de veces que se debe realizar
ligada a la emisión de una conducta la conducta para obtener el refuerzo

determinada durante un periodo de cambia a través de los ensayos.
tiempo que varía de un ensayo a otro.
Dependiendo del tipo de programa que se emplee se producirán patrones de respuesta diferentes.
Así pues, cuando se emplea un patrón fijo, los individuos tienden a detener su conducta justo después
de obtener el reforzador, para paulatinamente ir incrementando su tasa de respuesta a medida que
se acerca el fin del intervalo temporal o se aproxima el número de veces emitida la conducta a las
necesarias. El porcentaje total de respuesta y la duración de la pausa tras el refuerzo es mayor en el
caso del intervalo fijo, frente a la razón fija. Un ejemplo de esto puede ser la conducta de los alumnos
tras un periodo de exámenes. Una vez obtenidas las calificaciones, el estudio, que podría entenderse
sujeto a un intervalo fijo (solo si se estudió durante un determinado espacio de tiempo es posible
aprobar), se detiene por un determinado periodo tras el que se reanuda e intensifica a medida que se
aproximan las fechas de un nuevo examen. Si se presta atención a la asistencia a clase, es necesario
acudir a un número mínimo de clases (razón fija), también suele producirse un descenso de la
conducta tras los exámenes, que se recupera antes que el estudio, y además los alumnos son mucho
más reticentes a perderse los contenidos de las clases cuando el examen está próximo. En el caso de
los programas variables, la pausa desaparece, siendo mayor el número de conductas emitidas en los
programas de intervalo variable.
Por último, es necesario señalar los programas de refuerzo intermitente en los que el individuo
no dispone de un criterio para determinar cuándo se producirá el refuerzo. Los comportamientos
adquiridos por este procedimiento muestran una gran resistencia a la extinción, tal y como reflejan
las conductas de adicción a los juegos de azar.
• Fenómenos asociados al condicionamiento
En los dos apartados anteriores se han descrito las situaciones prototípicas de aprendizaje por
condicionamiento; en este se describen algunos fenómenos asociados de especial relevancia
para el aprendizaje en los contextos organizacionales y que además ayudan a explicar la
rapidez y cuantía con que puede llegar a producirse el aprendizaje en los seres humanos.
Generalización. En determinados casos es posible que un estímulo similar al EC provoque
la respuesta condicionada (por ejemplo, el sonido de un timbre, en lugar de una campana) o
que la respuesta que antecede a la llegada del reforzador se emita en una situación similar
a aquella en la que se aprendió. Este fenómeno es especialmente relevante en los contextos
laborales, en la medida en que con frecuencia la formación tienen lugar en contextos distintos
a aquellos en los que se desea que sea aplicado lo aprendido, motivo por el que la eficacia
de la formación está mediada por el nivel de generalización (por ejemplo, no es lo mismo
“reanimar” un muñeco de goma en un aula, que reanimar a una persona en parada cardiaca
sobre la vía pública).
Discriminación. Se trata del proceso opuesto a la generalización, de modo que implica
la activación de la conducta solo ante un determinado tipo de estímulo y no ante otros
por muy similares que puedan ser. Este proceso es también especialmente relevante para
el rendimiento y la eficacia en los contextos laborales. En algunas profesiones, como la
medicina o los servicios de seguridad, este tipo de procesos es vital para evitar errores
fatídicos como, por ejemplo, un diagnóstico equivocado o recortar las libertades de un
ciudadano inocente.
Condicionamiento de segundo orden. La asociación entre estímulos puede implicar el
condicionamiento entre un estímulo neutro y un estímulo previamente condicionado. El
EC2 anuncia en este caso la posibilidad de que aparezca el EC1.
Aproximaciones sucesivas. En ocasiones, es altamente improbable que una persona
emita exactamente la conducta que se desea aprender y, por tanto, esta no puede ser
reforzada. Para soslayar esta situación se refuerza aquella conducta que más se aproxime
a la deseada, aunque el parecido sea remoto. Un ejemplo claro es el entusiasmo con el

que los progenitores refuerzan cualquier fonación del niño que pueda intuirse, con gran
benevolencia, similar a la palabra “papá” o “mamá”.
Inhibición. La asociación del EC no siempre implica la anticipación de la llegada de un
estímulo. En determinados casos, la anticipación se realiza sobre la ausencia del estímulo
que provoca la respuesta.
Extinción. De forma análoga a lo que sucede en el condicionamiento clásico tras la
repetición de situaciones en las que el EC no va seguido del EI, la repetición de situaciones
en las que la conducta del individuo no va seguida de las consecuencias esperadas puede
derivar en un debilitamiento de la asociación formada.
b) Perspectiva cognitiva del aprendizaje

La dicotomización entre perspectivas del condicionamiento y enfoques cognitivos resulta algo
artificial e incorrecta. La simplificación de los modelos del condicionamiento y su identificación
con algunas corrientes o escuelas en la Psicología, como el conductismo radical, las situó en polos
opuestos. El condicionamiento situaba el aprendizaje fuera del individuo, es decir, el ambiente
con sus contingencias hacía a los individuos aprender, mientras que los enfoques cognitivos se
interesaban por lo que pasaba de la piel hacia adentro, siendo las personas las que eran capaces
de aprender. Estas afirmaciones son imprecisas en la medida en que los enfoques del condiciona-
miento asumen cada vez en mayor grado los aspectos cognitivos, cuya presencia nunca negaron,
y en que algunos de los enfoques cognitivos fueron fuertemente influenciados por los modelos
del condicionamiento 9. No obstante, existen diferencias. Los modelos del condicionamiento
parten del aprendizaje animal como vía para la explicación de ese mismo proceso en humanos
y prestan escasa atención a los procesos psicológicos que pudiesen mediar la relación entre
estímulos y respuestas. Los modelos cognitivos establecen una analogía entre el ser humano y el
ordenador, concentrando su atención en cómo los individuos almacenan internamente y procesan
la información procedente del medio para tomar decisiones y actuar sobre ella.
Para este último tipo de modelos, el aprendizaje no puede ser entendido como un proceso
pasivo en el que el sujeto aprende como consecuencia de la contigüidad entre estímulos o entre
respuestas y efectos en un determinado ambiente. Los modelos cognitivos del aprendizaje
definen el aprendizaje como un proceso activo en el que los sujetos transforman la información
en representaciones simbólicas que les permiten guiarse en su ambiente. Los individuos infieren
normas sobre el funcionamiento de su entorno y las emplean, escapando a un mero proceso de
ensayo o error. Cuando se toma el metro camino a casa no se prueban distintas líneas hasta que
se encuentra una secuencia de comportamientos que deriva en el refuerzo de alcanzar el hogar.
Los individuos llegan a su casa al primer intento desde cualquier punto de la red. ¿Por qué?
Porque son capaces de extraer, sin necesidad de experimentarlo directamente, las normas básicas
de funcionamiento en cada ciudad. Por ejemplo, en el caso de Madrid, deberán saber que para
moverse deben seleccionar primero el número de la línea y posteriormente el sentido. Con estas
normas podrán llegar a cualquier lugar, aunque nunca antes hubieran estado allí, a pesar de que
nunca les reforzaron; simplemente llegarán porque tienen el propósito de hacerlo y la capacidad
para representarse su entorno. En la Tabla 12.4., se resumen las principales diferencias entre las
teorías asociacionistas y las teorías cognitivas.
Tabla 12.4. Comparación de las teorías asociacionista y las teorías cognitivas
Teoría Asociacionista Teoría Cognitiva

El aprendizaje es pasivo y dependiente del El aprendizaje es activo y con dominio sobre el
ambiente. ambiente.
El aprendizaje ocurre debido a las asociaciones entre El aprendizaje ocurre porque el aprendiz trata
estímulos o entre estímulos y respuestas. activamente de comprender el ambiente.
El conocimiento consiste en la adquisición de nuevas El aprendizaje consiste en cambios en la estructura
asociaciones. mental del aprendiz originados por las operaciones
mentales que realiza.
El conocimiento previo influye en el nuevo El aprendizaje se basa en el uso del conocimiento
aprendizaje mediante procesos indirectos, como previo con el fin de comprender nuevas situaciones y
la transferencia positiva y negativa debida a la modificar las estructuras de este conocimiento previo
semejanza de estímulos entre situaciones. con el fin de interpretar las nuevas situaciones.
No se permite la argumentación sobre las actividades La argumentación sobre actividades mentales es el
de la mente. elemento central de la psicología.
La educación consiste en el arreglo de estímulos de La educación consiste en permitir y promover
manera que ocurran las asociaciones deseadas. la exploración mental activa de los ambientes
complejos.
Fuente: Tomado de Puente (1998).
9
Weiss (1988).
Así pues, los modelos cognitivos han estudiado distintos procesos psicológicos básicos relacio-
nados con el aprendizaje, como por ejemplo la atención, la atribución, el afecto, la motivación o la
memoria. Desgraciadamente, tratarlos aquí supondría incluir varios tratados introductorios dentro de
otro, por lo que los siguientes epígrafes se limitarán a comentar aquellos modelos más influyentes en
el desarrollo de esta nueva perspectiva y aquellos más relevantes para el ámbito del trabajo.
• Modelo de Tolman: conductismo propositivo.
El modelo de Tolman es un claro ejemplo de la relación que ha existido entre los dos
enfoques o perspectivas. La denominación de su modelo refleja claramente ese puente
entre enfoques ambientalistas y la inclusión de procesos internos para la explicación
de las conductas. Tolman empleó una situación experimental similar a la habitual en el
conductismo (conseguir que una rata aprendiera un camino dentro de un laberinto), mantuvo
el modelo situación-respuesta-refuerzo, pero desarrolló una explicación alternativa a ese
fenómeno y a otros que no podían ser justificados en términos estrictos de reforzamiento.
Tolman10 demostró que las ratas aprendían el recorrido en el laberinto incluso cuando este
comportamiento no era reforzado. En el estudio se tuvo a dos grupos de ratas paseando por
laberintos idénticos durante diez ocasiones. Uno de ellos fue alimentado (reforzado) siempre,
mientras que el otro permaneció en ayunas. Conforme a los principios del condicionamiento
instrumental, las ratas reforzadas pronto disminuyeron los paseos “inútiles” por el laberinto
(sin refuerzo), yendo directamente al lugar en que estaba la comida. Cuando las ratas
del grupo no reforzado comenzaron a recibir comida, sus paseos erráticos descendieron
rápidamente a los niveles de las otras. Parece que aunque no habían sido reforzadas, sin
embargo habían establecido algún tipo de representación sobre a dónde llegarían dentro
del laberinto dependiendo de si tomaban uno u otro camino. Este fenómeno de aprendizaje
latente, problemático para los enfoques precedentes, impulsó la formulación de principios
adicionales de aprendizaje entre los que era necesario incluir procesos cognitivos.
Para Tolman, el comportamiento tiene un propósito. No se trata de que el niño emita
un sonido al azar y es reforzado, sino que primero desea llamar la atención de un adulto,
lo que le lleva a utilizar sus incipientes capacidades de fonación. En la medida en que
el comportamiento es propositivo, es también cognitivo. Así pues, los individuos no
emiten conductas aisladas a la espera de consecuencias. Los individuos forman un mapa
cognoscitivo de la situación, es decir, se representan internamente qué pasará si se emite
una conducta determinada en una situación concreta. Por tanto, el mapa incluye una serie
de expectativas que integran el conocimiento de que en una determinada situación, una
conducta concreta será seguida de un determinado estímulo.

• Teorías del aprendizaje social
Al comenzar el capítulo, se indicaba el sorprendente ritmo de aprendizaje en los seres
humanos. Esta rapidez parece incompatible con un procedimiento de aprendizaje basado en
la emisión de conductas al azar, sin propósito, a la espera de que tuviera lugar una que traiga
el reforzador deseado. Uno de los mecanismos que libera a los individuos es el carácter
intencional de la conducta que trató Tolman. No obstante ese proceso, el individuo todavía
estaría ligado y limitado en su aprendizaje a aquellas conductas que fuera capaz de ejecutar
por sí mismo y de las consecuencias eventualmente nocivas que pudiera soportar. Uno de
los mecanismos, observado también en especies filogenéticamente inferiores, que pretende
resolver esta paradoja es el aprendizaje por observación o modelado11. Básicamente, se
refiere a aquellas situaciones en las que se adquiere una nueva conducta o conocimiento tras
observar el comportamiento de otra persona, en lugar de experimentarlos directamente.
10
Tolman (1967; 1977).
11
Bandura y Walters (1963).
Para que la conducta y/o el conocimiento sean adquiridos mediante este proceso es
necesario que concurran una serie de condiciones y que se coordinen distintos subprocesos
cognitivos.
Procesos atencionales. Para que la conducta observada en la otra persona, el modelo, pueda
ser aprendida, lo primero es que capte la atención suficiente como para ser procesada. La
captación de la atención depende de distintos criterios; entre los más importantes están:
el valor funcional, o la anticipación de que uno se enfrentará a esa situación en el futuro,
y la expectativa de beneficios futuros, o reforzamiento vicario. Así pues, si se piensa que
la conducta puede ser de utilidad en el futuro o que traerá alguna consecuencia positiva es
más probable que el modelo capte la atención (por ejemplo, observar el comportamiento de
aquellos que ocupan un puesto superior y que tienen altas probabilidades de seguir avanzando
en su carrera). Existen además factores estructurales que condicionan la probabilidad que se
tome a otra persona y su actuación como modelo. En las organizaciones, al controlar estas
la estructura formal y la distribución de espacio y tiempo, qué personas están accesibles
dependerá de si, por ejemplo, se trabaja o no en el mismo edificio o de si se tienen turnos de
trabajo distintos. La posesión de características socialmente valoradas aumenta la probabilidad
de captar la atención. El comportamiento de los hombres de negocios con carreras exitosas y
fulgurantes suele ser objeto de interés de todos aquellos que tienen especial motivación por
ascender en una empresa, del mismo modo que el comportamiento de las personas que han
sido despedidas es objeto de análisis, en este ejemplo, como modelo negativo.
Procesos de retención. Para que la conducta pueda ser repetida en un futuro es necesario
que pueda ser recordada. Por tanto, la memoria es otro de los procesos implicados en el
aprendizaje por observación.
Procesos de producción. Se refieren a la necesidad de que a partir de la información
almacenada la persona sea capaz de reproducir la conducta observada. La importancia de
esta fase queda patente cuando se comparan los resultados de la ejecución de una receta
exquisita y sofisticada por parte de un cocinero experto con lo que se obtiene en casa al
reproducir sus instrucciones “paso a paso”.
Procesos motivacionales. Por último, para que una conducta se ponga en marcha y se
mantenga en el tiempo, es necesaria la participación de la motivación (véase el Capítulo 9).
En el caso del aprendizaje social, se propone como principal motivador el refuerzo vicario
u observación de una situación de reforzamiento asociada a la conducta del modelo. En
ocasiones, son las características socialmente valoradas lo que impulsan el modelado (por
ejemplo, poder, control sobre recursos deseados, competencia en un campo o actividad,

etc.). Es posible que esas características permitan inferir que se producirá un refuerzo
contingente, aunque no se haya observado directamente.
• Enfoque sintáctico: la teoría ACT* de Anderson
El ACT* es un claro exponente de cómo en el marco de los enfoques cognitivos el
aprendizaje está relacionado con otros procesos cognitivos como la memoria, el lenguaje,
la formación de imágenes y los procesos deductivos e inductivos, entre otros. La teoría
de Anderson, de hecho, pretende ser una teoría psicológica general y unitaria sobre el
funcionamiento cognitivo en el ser humano12 . En realidad, se trata de una familia de
teorías que se han sucedido en el tiempo y cuya actualización le ha permitido ir ampliando
el número de procesos estudiados13. En este apartado, se tratarán las cuestiones más
directamente relacionadas con el proceso de aprendizaje.
12
Pozo (1996).
13
Anderson (1976; 1982; 1987); Anderson y Bower (1973); Anderson, Kline, y Beasley (1979).
Según esta teoría, el aprendizaje se organiza en tres etapas o fases sucesivas: la

interpretación declarativa, la compilación y el ajuste. Así pues, todo aprendizaje tiene como
punto de partida la interpretación y formación de una representación de qué está pasando
o cuál es la situación a afrontar o el problema a resolver. Ese conocimiento sobre los hechos
puede aparecer bajo la forma de una instrucción sobre cómo hacer una tarea -por ejemplo, un
empleado que se enfrenta por primera vez a un ordenador, detecta que el ordenador necesita
ser encendido- o sobre las propiedades relevantes del objeto -el mismo usuario mantiene
en su memoria que el teclado y el ratón son parte importante en el manejo del ordenador-.
Todo este conocimiento sobre los hechos tiene por objeto elaborar un procedimiento que
permita a la persona emitir un comportamiento eficaz para su objetivo -buscar el botón de
encendido y comenzar a dar instrucciones-. Durante esta primera fase, los individuos deben
recuperar datos de su memoria y mantenerla activa al tiempo que captan información del
entorno. Este es el motivo por el que en las primeras fases de la adquisición de una habilidad
toda la atención es absorvida por la ejecución de la tarea y resulta muy costoso atender otras
demandas. Para facilitar la ejecución de la tarea, los individuos tienden a dividirla en subtareas
y a ayudarse mediante verbalizaciones sobre lo que están haciendo.
Durante la siguiente fase, la compilación, y como consecuencia de la práctica, el
rendimiento en la ejecución mejora tanto en la rapidez como en la reducción del número
de errores. Lo anterior es el resultado del desarrollo de procedimientos específicos para la
ejecución de las tareas y del encadenamiento de los distintos procedimientos implicados
en el ejercicio de una habilidad, formando una composición.
Una vez que se dispone de una composición, solo falta someterla a una fase de ajuste por
medio de la práctica. Existen tres procesos de ajuste: la generalización, la discriminación
y el fortalecimiento. La generalización implica la extensión del uso de una composición
a tareas distintas (por ejemplo, cómo introducir datos en un teléfono, cómo introducir
datos en un ordenador). La discriminación o afinamiento en las tareas para las que la
composición puede ser eficaz (por ejemplo, la diferencia entre un pescador novato que
utiliza la misma técnica y el mismo cebo y el experto que selecciona un cebo para cada
pez y para cada hora del día, cambiando constantemente de técnica dependiendo de la
situación). El fortalecimiento se relaciona con la probabilidad de que una determinada
composición sea ejecutada. Cuanto mayor sea la frecuencia con que ha sido activada con
éxito, mayor será la fortaleza. Un ejemplo de fortalecimiento se produce en el caso de un
responsable de un equipo directivo que se inhibe de ejercer su autoridad en situaciones
de conflicto, de manera que estas son asumidas por otros, por lo que con el tiempo la
inhibición se convierte en el procedimiento habitual de manejo del conflicto.
• Enfoques construccionistas
Aunque algunos autores lo consideran una perspectiva en sí misma, aquí se tratarán los
enfoques basados en la construcción como una variante dentro de los modelos cognitivos.
Estos modelos consideran, al igual que los anteriores y a diferencia de los enfoques del
condicionamiento, que la capacidad para dar sentido a una situación es una condición básica
para que el aprendizaje tenga lugar. Su aportación fundamental está en la explicitación
de la dimensión social del aprendizaje, en la medida en que el lenguaje es empleado para
dotar de sentido al mundo. Sin el lenguaje, socialmente creado y desarrollado, no sería
posible buena parte de nuestros aprendizajes, del mismo modo que parece imposible
aprender química o física si no se domina el lenguaje matemático. Avanzando todavía
más, estos modelos entienden que el pensamiento y el conocimiento son fenómenos
sociales y, por tanto, el aprendizaje también lo es14. Entre los mecanismos que ilustran el
carácter socialmente construido del aprendizaje está el conflicto cognitivo. Con frecuencia,
14
Palinscar (1998).
el aprendizaje es el resultado del descubrimiento por parte del individuo, gracias a la

interacción con otros, de que sus representaciones e interpretaciones sobre el entorno son
erróneas o demasiado simples, lo que puede motivar mayores niveles de complejidad en
la exploración e interpretación de la situación que deriven en el desarrollo de capacidades
y habilidades o en la adquisición de conocimientos y en cambios actitudinales.
Por otra parte, algunas de las herramientas más poderosas de las que dispone un
indivi-duo para aprender, aparte del lenguaje oral, son los sistemas para contar, las reglas
nemotécnicas, los sistemas de símbolos algebraicos, los escritos, los esquemas, los mapas
y otros sistemas convencionales de signos. Todos ellos son el resultado del proceso de
evolución cultural mencionado al comienzo del capítulo. Por tanto, se aprende a través
de instrumentos socialmente construidos que potencian y condicionan al mismo tiempo
los resultados del proceso.
Aunque escapa al campo de este libro, estos enfoques ponen de manifiesto que el apren-
dizaje no es un fenómeno exclusivamente individual. En las últimas décadas se ha producido
un creciente interés en el estudio del aprendizaje en los niveles grupal y organizacional15.
12.3. Aprendizaje en Contextos Laborales

Una vez revisado el concepto de aprendizaje y expuestos los principales enfoques en su descripción
y explicación, es posible aproximarse a aquellos aprendizajes que tienen lugar en los contextos de
trabajo y a las eventuales diferencias que estos pueden incorporar frente a la adquisición de nuevas
conductas o conocimientos en otros ámbitos.
Como se vio en el Capítulo 4, el trabajo implica la ejecución de tareas, la realización de determi-
nadas funciones y el desempeño de roles. Todo ello, sin duda, supone la adquisición de conocimientos
y el desarrollo de habilidades, así como de los valores, los significados y los símbolos que constituyen
la cultura de la organización (véase el Capítulo 3), y, por tanto, convierte a los contextos laborales
en escenarios para el aprendizaje.
Los cambios que se han producido en las relaciones laborales y en las organizaciones como
consecuencia de factores socio-culturales, tecnológicos, económicos y políticos han incrementado
sustancialmente la importancia de los procesos de aprendizaje, cuya gestión por parte de las
organizaciones ha alcanzado los niveles estratégicos. Cada vez menos procesos de aprendizaje son
dejados al azar o a las relaciones informales y cada día más las acciones de aprendizaje programadas
o demandadas por la organización forman parte de acciones globales e integradas con la política
estratégica de la organización16 . Esta tendencia, lejos de aminorarse, parece que se intensificará en

un futuro inmediato, siendo cada vez mayor tanto la amplitud del aprendizaje como el ritmo. La
necesidad de un aprendizaje continuado a lo largo de toda la vida laboral de un individuo augura un
mayor protagonismo de la formación. Otro fenómeno destacable es el desplazamiento progresivo del
aprendizaje en la empresa por un aprendizaje orientado al trabajo, pero cuya responsabilidad recae
sobre el empleado. Cada vez son más las organizaciones que entienden que la cualificación para la
incorporación de los trabajadores al mercado laboral y sobre todo para su mantenimiento en el mismo,
en una única o en diferentes organizaciones, debe ser asumida por los individuos. Conceptos como
el de empleabilidad, el autoempleo o la autoformación son reflejos del proceso de externalización,
en este caso de funciones que tradicionalmente eran asumidas por la gestión de recursos humanos
Dentro del conjunto de experiencias de aprendizaje que tienen lugar en el seno de las organizaciones
laborales es necesario establecer algunas categorías, dependiendo del grado de planificación, de los
objetivos que se persiguen, del ámbito de aplicación y del horizonte temporal con que se realizan. En
la Tabla 12.5. se resumen los resultados de combinar dichos criterios.
15
Para una revisión, veáse: Alcover y Gil (2002).
16
Salas, E. y Cannon-Bowers (2001).
Tabla 12.5 Conceptos relacionados con el aprendizaje en organizaciones laborales

Guiado por Ámbito de Dirigida por Estructuración Plazo
acción temporal
Formación Objetivos de la Intraorganiza-
Dirección de la Formalizada Corto plazo
organización cional organización
Desarrollo Demandas del Interorganiza-
Individuo- Flexible Medio/largo
mercado laboral cional Organización- plazo
Mercado laboral
Socialización Objetivos Intraorganiza- Distribuida entre Algunas fases alta- Largo Plazo
organizacional diversos dentro cional las distintas mente formalizadas Proceso
de la organiza- unidades del (p. ej. programas de dinámico
ción sistema organi- integración). sometido a con-
zacional Fuertemente tinuos ajustes
apoyada en individuo-
procesos y relacio- organización
nes informales

De este modo, la formación puede definirse como un proceso de aprendizaje sistemático puesto
en marcha por la dirección de la organización, de tal manera que se obtengan cambios relativamente
permanentes en los conocimientos, las habilidades o las actitudes de los miembros que forman parte
de ella para su aplicación a corto plazo en la consecución de metas y objetivos de la organización17. En
el caso del desarrollo, varía por un lado el intervalo de tiempo en el que se espera que el aprendizaje
tenga efectos sobre el comportamiento laboral, ampliándose al largo y medio plazo. Además, el
desarrollo excede, como se verá más adelante, el ámbito de la organización. El desarrollo acompaña
a la vida laboral del individuo con independencia de que se mantenga en el mismo puesto y/o en la
misma organización, ya que son las demandas del mercado de trabajo, por ejemplo, la flexibilidad,
las que condicionan poderosamente el desarrollo18.
Entre las experiencias de aprendizaje en contextos laborales, también es posible distinguir la
socialización organizacional como un proceso que incluye la adaptación al contexto cultural y
específico de una organización concreta19 (véase el Capítulo 14). Se diferencia de otras experiencias
por su carácter “negociado”, siendo posible que los ajustes sean también realizados por la organización.
En cuanto a la dimensión temporal, la socialización organizacional implica un proceso continuo de
ajustes y reajustes entre el individuo y la organización mientras dura la relación laboral, motivo por
el que no puede situarse en un momento puntual de esta última.
Finalmente, es necesario señalar que los procesos de aprendizaje no se limitan exclusivamente
a la adquisición de conductas que promuevan el funcionamiento eficaz de las organizaciones y/o la
satisfacción de los empleados. Es posible que los individuos sean socializados en grupos marginales
dentro de la organización, asimilando conductas y actitudes disfuncionales para la organización y/o
para los propios individuos. En esta misma línea, tampoco debe identificarse la participación en una
organización con la adquisición de conocimientos y conductas. En ocasiones, las organizaciones
ejercen el efecto contrario, provocando la inhibición y la extinción de determinados comportamientos
eficaces o ineficaces 20.
En lo que resta de capítulo se tratarán las cuestiones relacionadas con la formación y el desarrollo
en contextos laborales.
17
Kraiger (2003); Muchinsky (1994).
18
McCauley y Hezlett (2001); Noe (2002).
19
Prieto, Peiró, Bravo y Caballero (1996).
20
Swieringa, Wierdsma (1992).
12.3.1. Formación
La formación constituye en la actualidad, y básicamente como resultado de las importantes transforma-
ciones producidas en el mundo del trabajo y en las relaciones laborales, uno de los procesos de la gestión
que más atención recibe por parte de la dirección de las organizaciones. De ser definida en el pasado
como un coste necesario, ha pasado en la actualidad a valorarse como un instrumento clave para obtener
ventaja competitiva a través de una mejora en la cualificación de los miembros de la organización. El
objetivo último y más visible de la formación es el aumento de la eficacia organizacional. Por este motivo,
las organizaciones diseñan explícita y formalmente procedimientos que optimicen el aprendizaje de sus
miembros, de sus equipos y de la organización en su conjunto21. De lo anterior no puede concluirse que
la formación contribuya exclusivamente a los objetivos de la organización. La formación ofrece a los
individuos la oportunidad de desarrollar sus capacidades y puede constituir la base para la ocupación de
puestos más cualificados y de la promoción, ambas fuentes de motivación. Más allá de la relación del
individuo con una organización concreta, la formación contribuye significativamente a su desarrollo,
mejorando sus posibilidades de empleo respecto a otras organizaciones.
Paralelamente a este interés y como consecuencia de la fuerte inversión que supone la formación,
se han realizado numerosos estudios sobre el impacto que esta tiene. No es infrecuente que las
organizaciones, influidas por mitos, suposiciones falsas o errores en la interpretación sobre la
formación, pongan en marcha costosísimos programas que no son avalados por sus resultados 22 . Así
pues, tan importante como el reconocimiento de las bondades de la formación resulta un análisis previo
detallado sobre cuáles son realmente las necesidades en este campo, la creación de las condiciones
necesarias para su ejecución, la selección de métodos y estrategias concordantes con los objetivos
establecidos y la evaluación y seguimiento de las acciones desarrolladas. Éstas son las cuestiones
recogidas en los siguientes apartados.
12.3.2. Planificación y diseño de la formación

Aunque la formación en las organizaciones puede ser erróneamente identificada con una de sus fases
más visibles, esto es, las acciones formativas, en la actualidad se presenta como un proceso global y
estratégico que comienza mucho antes y termina después de que finaliza un curso o entrenamiento
concreto. Cada una de las acciones debe ser coherente con las restantes. Por tanto, el primer paso
en la formación y en su gestión es la planificación. En la Figura 12.4., se recoge el proceso en el que
deben insertarse las acciones formativas concretas.
El punto de partida de todo el proceso es la evaluación de las necesidades de formación. No es
infrecuente que los contenidos de la formación se establezcan mediante criterios “oportunistas” (los
métodos o las técnicas disponibles deciden el contenido), de “moda” (se da la formación que dan otros
departamentos o empresas) o basados en el sentido común o en el ojo clínico (los contenidos y los métodos
no se deciden sobre conocimientos fiables y válidos de su eficacia). La utilización de estos elementos para
la toma de decisiones es el origen de múltiples ineficacias; para evitarlo es necesario determinar con el
mayor rigor posible en qué ámbitos, con qué métodos y a qué niveles es necesaria la formación.
A partir de la información ofrecida por el análisis de las necesidades, es posible fijar unos objetivos
para la formación. Estos objetivos permiten determinar un punto de llegada y constituyen un referente
y guía en la planificación y desarrollo de las opciones de formación. La viabilidad de la evaluación
depende del establecimiento de objetivos, puesto que sin ellos no se puede precisar si se ha producido
cambio alguno o el sentido del mismo.
Una vez establecida la referencia de los objetivos es necesario analizar las condiciones que deben
concurrir para que estos puedan ser alcanzados. Esto implica conocimientos sobre los principios del
aprendizaje, sobre los métodos, las técnicas y los instrumentos para la formación, sobre los individuos
y/o los grupos que la recibirán, sobre los recursos disponibles y sobre la organización en su conjunto 23.
21
Campbell y Kuncell (2001); Swieringa y Wierdsma (1992).
22
Salas, Cannon-Bowers, Rhodenizer y Bowers (1999).
23
Goldstein (1991).
Dependiendo de los objetivos de formación, se diseñarán uno o varios programas. Una vez diseñados,
los programas serán puestos en marcha bajo una supervisión lo más rigurosa posible.
Tabla 12.4. Fases en el desarrollo de la formación
Fuente: Tomado de Goldstein (1986).
Por último, pero no por ello menos importante, es necesario evaluar los resultados de los programas,
ya que sólo de esta forma se puede establecer qué ha sucedido, positivo o negativo, por qué y determinar
las modificaciones en futuras planificaciones. Para responder a esas cuestiones es imprescindible
fijar una serie de criterios que indiquen la validez de las acciones formativas. Es posible distinguir al
menos cuatro tipos de validez: validez formativa (¿hubo aprendizaje durante la formación?), validez de
transferencia (¿lo aprendido se aplica en el puesto?), validez intraorganizacional (¿es posible obtener
un nivel de rendimiento similar aplicando la misma acción formativa en un grupo distinto a aquel
para el que se diseñó originalmente?) y validez interorganizacional (¿se repetirán los resultados de
la acción formativa en una organización distinta?).
12.3.3. Análisis de las necesidades y objetivos de formación

Comenzar la formación sin un análisis previo de las necesidades es tan frecuente como equivocado24.
El principal cometido de este tipo de análisis es ofrecer información sobre a quién debe formarse y
qué debe ser enseñado. El resultado final debe ser la formulación de los objetivos de formación 25.
La exploración de las necesidades puede dividirse en tres subareas: el análisis de la organización,
el análisis de las tareas, conocimientos, aptitudes, capacidades, habilidades, destrezas y actitudes,
y el análisis de las personas.
A pesar de que las acciones de formación suelen concretarse en determinados empleados y/o
grupos, es necesario analizar las características de todo el sistema, especialmente las que puedan
condicionar la viabilidad de un determinado programa o sus resultados. Aspectos como los objetivos
organizacionales, los recursos disponibles, las limitaciones y el apoyo a la transferencia del aprendizaje
deben ser tomados en consideración. La cultura organizacional y el clima son algunos de los factores
que median el grado de transferencia de lo aprendido, así como las actitudes hacia la formación 26 .
24
Arthur, Bennett, Edens, y Bell (2003).
25
Goldstein (1993).
26
Tracey, Tannenbaum y Kavanagh (1995).
Otro de los factores fundamentales en la determinación de las necesidades son los diferentes
puestos que desempeñan los miembros de la organización y las tareas asociadas a cada uno de estos.
El análisis de los puestos debe incluir una descripción detallada de las funciones a asumir y de las
condiciones en las que se ejecutarán (véase el Capítulo 5). Ligado a esto se encuentra la información
más relevante para la formación: los conocimientos, las aptitudes, las capacidades, las habilidades,
las destrezas y las actitudes necesarias para el rendimiento en una tarea y/o un puesto. Toda esta
información resulta de utilidad para determinar las necesidades de formación 27.
Por último, es necesario ajustar la formación a las características de sus destinatarios últimos.
Se trata en este caso de determinar a quién debe dirigirse la formación y de qué tipo deberá ser
esta. La concreción de las necesidades de formación de una persona pasa en su mayor parte por el
análisis de la evaluación de su rendimiento. Otros aspectos complementarios tienen que ver con la
evaluación de los factores individuales que pudieran dificultar la participación, aprovechamiento y
transferencia del aprendizaje. Algunos de estos pueden reflejar necesidades de formación previas
a aquellas vinculadas a la adquisición de conocimientos y habilidades directamente relacionadas
con el rendimiento en un puesto. La valoración de las actitudes y de la motivación de un empleado
hacia la formación son ejemplos de esta dimensión de la evaluación de necesidades 28. Además de
los aspectos señalados y como consecuencia de los ritmos de cambio en las tareas, los puestos y en
la definición de las ocupaciones, así como de las constantes innovaciones tecnológicas, es necesario
realizar una evaluación proactiva de las necesidades de formación. Habrá, por tanto, que estimar
las necesidades que las nuevas tareas, puestos y ocupaciones generarán en el campo de la formación
(veáse el Capítulo 5).
Una vez evaluadas las necesidades de formación se debe pasar a establecer una serie de objetivos
que dictarán los conocimientos, las actitudes, las habilidades y/o las destrezas que deben ser adquiridos
por los receptores de la formación29. Los objetivos deben formularse en términos observables e incluir
la especificación de las condiciones en las cuales se espera que la persona sea capaz de mostrar los
resultados de su aprendizaje. Por ejemplo, puede detectarse que dentro de una organización sanitaria los
indicadores medios de estancia y los índices de éxito en el tratamiento son favorables; sin embargo, la
satisfacción de los usuarios es baja. De todo esto puede derivarse que existe una necesidad de formación
en habilidades sociales para el trato con pacientes. Partiendo de esa situación, un posible objetivo sería
-en lo que se refiere a las habilidades- que el personal sanitario reduzca la utilización de vocabulario
técnico, que mejore la comunicación no verbal (por ejemplo, aumente el contacto visual con el paciente)
y que cierre la atención con un resumen de la información más relevante, todo ello -referido a la
situación- durante la consulta a pacientes en servicios de atención primaria. Este tipo de formulaciones
operativas son las que permiten que los objetivos cumplan con sus funciones de orientación en el diseño
de estrategias formativas y de información para la evaluación de las mismas.
12.3.4. Condiciones favorecedoras de la eficacia formativa

Cuando se analizan las estrategias desplegadas por las organizaciones para fomentar y dirigir el
aprendizaje en su seno, la eficacia es una de las cuestiones fundamentales. Podría decirse que la
eficacia está en la misma definición de la formación, ya que es la necesidad de ser eficaz y eficiente
la que justifica la planificación, formalización y explicitación de los aspectos concernientes con la
adquisición de actitudes, conocimientos, capacidades, habilidades y/o destrezas.
El número de factores que inciden de manera directa o indirecta, en menor o mayor medida, se
presenta inabarcable en unas cuantas páginas. Como refleja el análisis de necesidades, intervienen
tanto variables organizacionales y aspectos relacionados con el contenido de la formación y con la
tarea o puesto sobre la que se espera una transferencia, como variables que dependen de los individuos
27
Arvey, Salas y Gialluca (1992).
28
Goldstein (1991).
29
Campbell y Kuncel (2001).
o grupos de personas a los que se dirige. Además, de nuevo la dimensión temporal resulta de vital
importancia. Será por tanto necesario cuidar las condiciones previas a la formación -por ejemplo,
actitudes negativas hacia la formación en general o hacia la formación en nuevas tecnologías-, aquellas
que se producen durante la acción formativa -por ejemplo, las características físicas, la fatiga de
los participantes, etc.- y las que la sucederán -por ejemplo, establecer vías de retroalimentación,
estrategias para la transferencia a otras situaciones, etc.-. Con el fin de presentar una visión lo más
parsimoniosa e integradora posible, se expondrá un modelo sobre eficacia formativa que resume la
mayor parte de las dimensiones señaladas (véase la Figura 12.5. R.S.).
Figura 12.5. Modelo adaptado sobre eficacia formativa de Colquity, Lepime y Noe (2000).
Fuente: Tomado de Kraiger (2003).
Entre los factores organizacionales previos que afectan a la formación, pueden señalarse la
percepción de apoyo a la formación y si esta tiene un carácter voluntario u obligatorio. Cuando la
organización la imparte simplemente porque así lo requiere la legislación o muestra abiertamente
una escasa confianza en su utilidad, la motivación de los empleados puede verse resentida, frente
a aquellas situaciones en las que la organización reconoce explícita e implícitamente la relevancia
que concede a la formación. La percepción de justicia en los procedimientos por los que se decide
qué personas tienen acceso a la formación y la posibilidad de participar en el diseño y en la decisión
sobre el momento en el que pasar por ella, afectan positivamente a las actitudes hacia la formación
y a su transferencia 30. En general, la gestión y la calidad de los procesos de formación dentro de la
organización condicionan las experiencias formativas por las que pasan sus miembros, las cuales
constituyen la base sobre la que los sujetos afrontan las nuevas experiencias de formación. Así pues, las
experiencias de aprendizaje pasadas afectan al rendimiento y la retención en la formación presente 31.
Dentro del contexto inmediato, los supervisores o los responsables de un equipo desempeñan un
papel clave, pudiendo influir sobre la motivación y sobre la percepción de la utilidad y conveniencia
de la formación. Indicaciones sobre los resultados que se lograrán y el apoyo técnico o interpersonal,
disuadiendo temores o ansiedades, contribuyen al desarrollo de unas condiciones previas favorables
al aprendizaje. La percepción de un clima propicio y de apoyo a la formación aumenta el nivel de
motivación intrínseca 32 .
En relación con el clima laboral y el aprendizaje, existe un proceso de retroalimentación entre
el primero y la aproximación de los individuos a los procesos de aprendizaje. Así, los ambientes de
trabajo que ofrecen apoyo al aprendizaje y procuran oportunidades de adquirir nuevos conocimientos
y habilidades, se relacionan con estrategias hacia la formación caracterizadas por la búsqueda de
los principios y reglas que subyacen a las habilidades, así como por un intento activo de integración
entre la nueva información y la disponible anteriormente 33.
La interacción entre el ambiente y la persona, y más exactamente el grado de ajuste entre ambos,
es otro de los factores que potencia la transferencia del aprendizaje 34.
Descendiendo al nivel individual, el potencial de formación o entrenabilidad, determinado por
las aptitudes, capacidades y habilidades previas, condiciona qué objetivos podrán ser alcanzados
durante la formación 35. No será lo mismo comenzar un curso de formación en nuevas tecnologías
con licenciados familiarizados con el uso de ordenadores, que uno en el que los asistentes toman
contacto con los ordenadores por primera vez.
La autoeficacia (véase el Capítulo 9) mejora los resultados de la formación y la transferencia
de los mismos, media la relación entre características de personalidad, como la conciencia (véase
Capítulo 7), y el rendimiento, e incrementa la motivación 36. La orientación hacia metas de aprendizaje
u orientación hacia el desarrollo de nuevas competencias (véase Capítulo 13), frente a la orientación
a metas de rendimiento u orientación hacia la obtención de competencias que aseguren un nivel
de rendimiento aceptable y evite valoración negativas, se relaciona con mejores resultados en el
aprendizaje de conocimientos37. Parece también que el interés por el proceso y por los principios
que subyacen a la adquisición de una habilidad tiene como consecuencia la obtención de mejores
resultados de aprendizaje.
30
Baldwin, Magjuka y Loher (1991).
31
Smith-Jentsch, Jentsch, Payne y Salas (1996).
32
Mauer y Tarulli (1994).
33
Kirby, Knapper, Evans, Cartt y Gadula (2003).
34
Awoniyi, Griego y Morgan (2002).
35
Kaemar, Wright y McMahan (1997); War y Bunce (1995); Noe y Colquitt (2002); Robertson y Downs (1989).
36
Gist, Schowoerer y Rosen (1989); Martocchio y Judge (1997); Quiñones (1995).
37
Fisher y Ford (1998).
El aprendizaje implica la puesta en marcha de conductas que requieren un esfuerzo sostenido en

el tiempo y, por tanto, la motivación es una condición fundamental para que la formación alcance los
objetivos propuestos. Para que el aprendizaje tenga lugar durante la formación es necesario que los
participantes dispongan de la capacidad necesaria y que tengan la voluntad de hacerlo38 . Además de
los factores organizacionales ya mencionados, la juventud, el nivel educativo, el valor o importancia
concedido a la formación, la implicación con el puesto, el compromiso con la organización y la
búsqueda y existencia de posibilidades de desarrollo profesional son algunas de las variables que
condicionan el nivel de motivación del individuo39. El impacto de esta sobre la formación se refleja
al menos en los siguientes aspectos: la decisión de asistir a la formación, la cantidad de esfuerzo
durante la misma, la adquisición, retención y transferencia al puesto de lo aprendido o la ejecución
de las tareas 40.
Por último, la selección y el diseño de los programas de formación se relacionan también con su
eficacia, especialmente la elección de un método de formación apropiado teniendo en cuenta el tipo
de habilidad a entrenar, así como las características de los eventuales participantes 41.
12.3.5. Estrategias y métodos para la formación

La consecución de los objetivos de formación requiere de la puesta en marcha de programas cuyo
desarrollo se basa en la elección de una determinada estrategia. Cada una de estas incluye un conjunto
de métodos, instrumentos y contenidos orientados a la consecución de un determinado objetivo de
formación establecido a partir del análisis de necesidades previo (véase la Figura 12.4.). Para que una
estrategia sea eficaz debe cumplir, al menos, los siguientes criterios: a) sus contenidos se refieren
a información o conceptos relevantes para los objetivos de formación; b) presenta y muestra los
conocimientos, capacidades y habilidades que deben ser aprendidos; c) crea oportunidades para que los
participantes practiquen las habilidades; d) aporta retroalimentación durante y después de la práctica,
y e) mantiene el interés y motivación de los participantes 42 . El objetivo final de toda estrategia será
la transferencia de las actitudes, conocimientos, habilidades y/o destrezas al puesto de trabajo.
La primera precaución que debe adoptarse al tratar estas cuestiones es la ausencia de un método
ideal y válido para cualquier objetivo y para cualquier situación. Como se comentó anteriormente,
la concordancia entre el contenido de la formación y el método seleccionado es un factor más en la
eficacia. Un mismo método puede dar excelentes resultados para la adquisición de un tipo de habilidad
o conocimiento -por ejemplo, las clases magistrales en la transmisión de conocimientos- y ser ineficaz
en otros casos -por ejemplo, esas mismas clases en la adquisición de habilidades psicomotrices, como
enseñar a manejar maquinaria pesada-. Otra consideración importante es la dificultad de que un solo
método sea eficaz. La combinación de distintos métodos ofrece mayores probabilidades de éxito 43.
Dentro de los métodos de formación, es posible establecer una taxonomía genérica de las
alternativas disponibles, abstrayendo las concreciones que introduzcan las técnicas empleadas para
su desarrollo (por ejemplo, la lección presencial frente a la lección por videoconferencia). Así pues,
se distinguen seis métodos básicos 44.
a) Presentación de información. Con diferencia, es el método más empleado. Consiste en la
exposición y explicación de información verbal, numérica y/o gráfica ante los participantes.
38
Tannenbaum y Yukl (1992).
39
Facteau, Dobbins, Russell, Lad y Kudisch (1995); Mathieu, Martineau, y Tannenbaum (1993); Tharenaou (1997).
40
Quiñones (1997); Martocchio y Webster (1992); Tannenbaum y Yukl (1992).
41
Arthur, Bennett, Edens y Bell (2003).
42
Blum y Naylor (1968); Salas y Cannon-Bowers (2001).
43
Salas, Cannon-Bowers (2001).
44
Campbell y Kuncel (2001).
Las lecciones y las conferencias son las variantes más clásicas de este método. El desarrollo
de las tecnologías de la información ha multiplicado las posibilidades de aplicación de este
método. De la lección o clase tradicional se ha pasado al aprendizaje a distancia o al desarrollo
de portales y páginas formativas en Internet.
b) Modelado. La información es presentada a los participantes mediante la actuación de un
modelo que muestra las respuestas deseadas en una situación determinada. Estas pueden ser
verbales, sociales, psicomotoras o motoras. El modelo puede ser un instructor, un actor, una
presentación en vídeo, incluso un robot.
c) Presentación de información completada por los participantes. A diferencia de la presentación
de información, este método exige la participación activa de los receptores de la formación en
la exposición mediante la realización de preguntas o por medio de sus respuestas a cuestiones
estructuradas. Implica, además, un aprendizaje cooperativo en el que los participantes
presentan materiales.
d) Generación de respuestas. En este caso, la emisión de una respuesta concreta por parte de los
participantes es una condición necesaria para que el aprendizaje se produzca y la formación
avance. El planteamiento de problemas, completar frases en un otro idioma o la reparación
de un equipo son ejemplos de este método. El caso más claro de esta categoría lo ofrece el
aprendizaje programado. Se trata de un método de formación altamente estructurado en el que
el participante interviene en el proceso, ajustando el avance a su propio ritmo de aprendizaje.
Se organiza en torno a programas que están compuestos por una secuencia de marcos o
fases en cada una de las cuales se presenta un único elemento informativo. En un curso de
informática, el marco inicial podría ser “encendido del ordenador”, seguido por “inicio de
una aplicación”, etc. Después de cada fase se formula una pregunta sobre el mismo. En un
curso de idiomas tras una fase de vocabulario, se le pide al participante que indique cómo se
dice en, por ejemplo, inglés, “casa”. Si la respuesta es incorrecta, se presenta la contestación
apropiada y por qué lo es. Solamente en el caso de que la persona acierte, se podrá avanzar
al siguiente marco. Se enfatiza por tanto la búsqueda de respuestas correctas y se evita la
aparición de lagunas o fases de la secuencia que no son dominadas. Por esto último, aquellos
participantes que finalizan la sucesión de marcos completa o con un nivel de errores aceptable
dan por concluido el proceso de formación. La cadena de marcos debe reproducir de la manera
más fiel posible aquellas habilidades que se pretenden transferir al puesto.
e) Simulación. El objetivo es reproducir con la máxima verosimilitud todos los elementos
relevantes (estímulos, respuestas, dificultad de la tarea, etc.) para la formación y presentes
en el puesto de trabajo. Una variante de este método, que ha mostrado su eficacia, es la

utilización de juegos de ordenador en los que no se representa tan fielmente la situación,
pero sí la necesidad de emplear las habilidades en las que se desea formar al participante 45.
La principal ventaja de este método es el incremento de las posibilidades de generalización
dada la semejanza entre el contexto de formación y el de aprendizaje.
d) Formación en el puesto. En este caso el aprendizaje se produce directamente en el puesto
de trabajo, a pesar de lo cual el análisis de necesidades y la determinación de las aptitudes,
capacidades, habilidades y destrezas siguen siendo necesarios. El que el aprendizaje transcurra
en el mismo contexto en el que se aplicará no elimina el riesgo de que se adquieran conoci-
mientos, actitudes o habilidades irrelevantes para los objetivos de formación. Es probablemente
el sistema de formación más antiguo. Puede ser impartida por empleados que desempeñan o
supervisan el puesto ocupado por el destinatario de la formación. Una variante es la rotación.
En este caso un empleado ejecuta durante un determinado periodo de tiempo distintos puestos,
lo que le permite una mayor flexibilidad y multifuncionalidad, si bien puede constituir una
45
Gopher y Bareket (1994).
fuente de insatisfacción cuando la rotación se produce hacia un puesto que los individuos
valoran peor46 .
Dentro de las variaciones sobre los métodos generales para la formación, existen tres que han
adquirido gran protagonismo en las últimas décadas: las tecnologías para la formación, la formación
a distancia y la formación en grupo.
El desarrollo de las tecnologías de la información es uno de los factores que mayor impacto ha
tenido sobre la formación. El uso de la videoconferencia, de sistemas de presentación de información
en soporte electrónico, de cursos accesibles en Internet y en las redes propias o compartidas de cada
organización han abierto numerosas posibilidades para el desarrollo de los métodos de formación. Estas
tecnologías pueden ser aplicadas como apoyo a la formación basada en la interacción directa entre el
formador y el participante. Paralela y complementariamente, estas innovaciones han incrementado las
posibilidades del aprendizaje a distancia, contribuyendo a la satisfacción de la necesidad de acelerar
los ritmos de aprendizaje en los contextos laborales presentes 47. La utilización de nuevas tecnologías
aplicadas a la formación ha dotado a este procedimiento, con una larga historia 48 , de mayor efectividad
al hacer posible niveles superiores de retroalimentación e interacción mediada y/o demorada con el
instructor. La última de las generaciones, identificada generalmente con el e-learning, se desarrolló
con la aparición de sistemas de comunicación bidireccionales tecnológicamente sustentados y muy
próximos al desarrollo de entornos de formación virtuales 49. En este nuevo escenario, los participantes
interactúan con otros en su mismo rol y con el instructor, en tiempo real o diferido, sin que sea
necesaria, aunque puede producirse en determinadas fases, la presencia física en una misma ubicación
geográfica. El e-learning destaca especialmente, entre otros motivos, por la rápida expansión que ha
experimentado y por el elevado interés en su aplicación por parte de las organizaciones. A pesar de
que este tipo de formación ofrece numerosas ventajas sobre el aprendizaje convencional y sus costes,
como cualquier método presenta algunas desventajas, como por ejemplo la reacción negativa de los
participantes ante la disminución de la interacción cara a cara con el instructor50.
Por último, es necesario hacer referencia a aquellas acciones de formación dirigidas a los equipos
de trabajo. La amplia implantación de estos grupos en los sectores más diversos ha llevado aparejado
un creciente interés por el desarrollo de procesos de formación que permitan a dichos equipos obtener
un rendimiento máximo. Entre las técnicas más populares están la formación para la coordinación,
la formación transversal o cruzada, la formación dirigida a la auto-corrección y las sesiones de
debriefing. La primera se centra en el desarrollo de actitudes que promuevan la cooperación, el
desarrollo de habilidades que faciliten el intercambio de información y la colaboración. Las estrategias
de aprendizaje transversal se apoyan en la exposición a distintas tareas, roles y responsabilidades
dentro del grupo y su práctica con otros miembros del equipo con el fin de aumentar una representación
y conocimientos compartidos sobre el grupo, su funcionamiento y sus objetivos. Los miembros del
equipo aprenden los requisitos para el rendimiento de otros compañeros, de modo que puedan asistirlos
y apoyarlos. La corrección de errores por parte del grupo guía a sus miembros en la revisión de lo que
sucede durante la actuación del equipo, en la detección de fallos o errores, en la manifestación de sus
expectativas, en el desarrollo de planes de acción futuros y en el intercambio de retroalimentación.
Por último, las sesiones de debriefing se realizan inmediatamente después de la finalización de una
tarea de equipo, sirviendo para comentar las dificultades y problemas encontrados en la ejecución
de la tarea asignada en función del rol y en la coordinación del grupo, así como otros problemas no
directamente vinculados a la tarea.
46
Muchinsky (2001).
47
Chute, Thompson y Hancock (1999).
48
El primer ejemplo de formación a distancia se produce hace mas de 100 años con la aparición de los primeros cursos
por correspondencia. Según James y Gardener (1995) estaríamos en la cuarta generación de métodos a distancia.
La aparición de sistemas de grabación en audio y video promovió una segunda generación que con la llegada de
sistemas multimedia asistidos por tutorías telefónicas trajo la tercera generación.
49
Burgess y Russell (2003).
50
Phillips, Phillips y Zuniga (2000).
12.3.6. Seguimiento y evaluación de la formación

Una vez que los programas de formación han sido ejecutados, se plantean las siguientes cuestiones:
¿se ha producido el aprendizaje deseado?, ¿los participantes aplicarán los conocimientos, habilidades y
destrezas en su puesto de trabajo?, ¿durante cuánto tiempo se mantendrán las actitudes, conocimientos,
habilidades y/o destrezas adquiridas?
Todas estas preguntas se refieren al concepto de transferencia o grado de generalización y
mantenimiento de los resultados de la formación al puesto de trabajo 51. La extensión de lo aprendido
puede producirse a la realización de tareas del mismo nivel de complejidad que las consideradas en
el diseño de los objetivos de formación (transferencia horizontal) o a otras de mayor complejidad
(transferencia vertical) 52 . La importancia de este proceso de generalización del aprendizaje queda
patente al estimar algunos estudios que tan sólo un porcentaje de entre el diez y el veinte por ciento
de lo aprendido es finalmente transferido 53. Aunque en la actualidad y dados los importantes
desarrollos en los métodos de formación, esos porcentajes puedan ser algo mayores, la cuestión
continúa siendo relevante. Es por tanto necesario conocer qué condiciones posteriores al aprendizaje
estimulan la transferencia.
Obviamente, el primer requisito para que se produzca la transferencia es la presencia de aprendizaje
tras la formación. Sin embargo, no es una condición suficiente. Las situaciones que subsiguientes
pueden fomentar la generalización o, por el contrario, inhibir los comportamientos aprendidos.
Algunos de los factores relacionados con la transferencia ya han sido mencionados al tratar la eficacia.
El apoyo, la recompensa y el modelado por parte del supervisor, junto con la presencia de señales
ambientales que recuerdan a los individuos el uso de lo aprendido y de claves que estructuren las
tareas de modo que se pongan en marcha el contenido de la formación son variables que promueven
la transferencia. Por otra parte, cuanto mayor es el tiempo transcurrido desde la formación y la
posibilidad efectiva de práctica en el puesto, menor es la transferencia 54. Además, incentivar a los
participantes para que elaboren planes y estrategias que les ayuden en la generalización, aumenta
la motivación hacia la aplicación de los aprendido 55. La realización de actividades de seguimiento,
orientadas a comprobar la persistencia o no de los resultados de la formación, es otro de los factores
que fortalece la motivación positiva de los participantes hacia la transferencia 56 .
La evaluación de la formación implica una recogida sistemática de información descriptiva y
valorativa que permite tomar decisiones sobre la selección, el valor y la modificación de las acciones
formativas empleadas57. Para que la evaluación sea posible es necesario establecer una serie de criterios
que se tomarán como indicadores de su validez. El nivel de transferencia, por ejemplo, puede ser uno
de ellos. Es importante que los criterios sean válidos y fiables (véase el Capítulo 14).
La clasificación de los distintos criterios más utilizada distingue entre: a) la reacción de los
participantes ante la formación; b) el aprendizaje; c) los cambios en la conducta y d) los resultados
para la organización58. Aunque el modelo asume una relación jerárquica en el cumplimiento de los
criterios (solo habrá aprendizaje si a los participantes les agrada el método) los estudios realizados no
apoyan dicha secuenciación (por ejemplo, es posible que se produzca aprendizaje, pero el ambiente
post-formación impide su ejecución en el puesto). En la actualidad, se propone que cada una de los
criterios está compuesto por múltiples dimensiones siendo necesarios modelos más complejos y
51
Baldwin y Ford (1988).
52
Koslowski y Salas (1997).
53
Newstron, (1986).
54
Arthur, Bennett, Stanush y McNelly (1998); Tracey, Tannenbaum, y Kavanagh (1995); Smith-Jentsch, Salas y
Brannick (2000).
55
Gollwitzer (1999).
56
Tannenbaum y Yulk (1992).
57
Goldstein (1991).
58
Kirkpatrick (1976).
elaborados. En el caso de la reacción, por ejemplo, se asume que tiene un componente afectivo, uno
de utilidad percibida y otro de dificultad estimada 59. Parece pues que la definición de las condiciones
que garantizan la eficacia en la formación es más compleja de lo que recogen los modelos al uso.
Por último, es necesario tener en cuenta que la evaluación puede orientarse a distintos fines. En
ocasiones, se busca información para la toma de decisiones (por ejemplo, mantener un determinado
curso o reducir el número de alumnos), en otros casos se pretende obtener retroalimentación sobre
el proceso y/o los resultados o, simplemente, publicidad (conseguir datos que muestren la utilidad
del programa y la conveniencia de su aplicación) 60.
12.4. Desarrollo personal y carrera profesional

La actividad y las experiencias que los individuos tienen como consecuencia de su participación en las
organizaciones modifican su capacidad para desempeñar eficazmente su trabajo presente. Además,
como resultado de esas experiencias y de los cambios que estas operan, una persona puede llegar a
estar en condiciones de realizar una tarea u ocupar un puesto diferentes en la misma o en distinta
organización. Estos procesos con una base en el aprendizaje y que pueden apoyarse parcialmente en
la formación es lo que se denomina desarrollo individual61.
Los cambios experimentados por el trabajo y las relaciones laborales en los últimos años (véase
el Capítulo 17) han modificado sustancialmente la definición de los procesos de aprendizaje en las
organizaciones. En esta nueva concepción, la responsabilidad sobre dichos procesos se ha desplazado
progresivamente de la organización a los individuos. Las discontinuidades que se producen durante
la carrera profesional de una persona, los cambios de organización, la innovación tecnológica, la
disminución de las estructuras jerárquicas en la organización, la necesidad de autodirección del propio
trabajo, dada su alta cualificación, son algunas de las razones que han hecho del aprendizaje un proceso
continuo y siempre presente en los contextos laborales. Por tanto, el estudio de la formación, como
fases temporalmente acotadas de aprendizaje, resulta insuficiente para entender el proceso constante
de mejora en la capacitación de los individuos en las organizaciones actuales.
A pesar de que existen similitudes en la definición del desarrollo y de la formación, ambos términos
no son intercambiables. El plazo temporal dentro del que se esperan cambios en el rendimiento es
la diferencia más evidente; sin embargo, existen otras igualmente relevantes. La primera es que la
formación se concentra en experiencias formales de aprendizaje que en su mayor parte no tienen
lugar en el puesto de trabajo. El desarrollo se ocupa de una gama de experiencias más amplia, que con
frecuencia se producen de manera asistemática y no intencionada. Por último, la formación se ocupa de

conocimientos, habilidades y destrezas más específicos o ligados a tareas o puestos concretos 62 .
Es importante también establecer la diferencia entre el concepto de desarrollo de carrera y el
de desarrollo individual. El desarrollo de carrera es un concepto propio de la gestión de recursos
humanos y alude a las acciones diseñadas para apoyar a los individuos en el establecimiento de sus
objetivos profesionales y en la estructuración de los estadios y experiencias por los que deben pasar
para conseguir sus metas laborales.
En los siguientes apartados, se presentarán distintas perspectivas sobre el desarrollo individual
y se abordarán las cuestiones relativas a su inserción en el contexto organizacional, a través del
concepto de desarrollo de carrera.
59
Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver y Shortland (1997).
60
Kraiger (2003).
61
McCauley y Hezlett (2001).
62
Tharenou (1997).
12.4.1. Perspectivas sobre el desarrollo individual

Como reflejan las características incluidas en la definición de desarrollo individual, se trata de un
fenómeno complejo y algo difuso en sus límites, motivo este por el que puede ser considerado desde
distintos puntos de vista. De todas las perspectivas, es posible señalar tres enfoques que ofrecen una
visión más amplia y comprehensiva del desarrollo individual: la perspectiva del cambio conductual,
el aprendizaje autodirigido y el desarrollo adulto.63
• Cambio conductual
Recogido en su título, esta perspectiva se centra en los cambios que tienen lugar en la
conducta y adopta en buena medida los principios del condicionamiento instrumental, el
aprendizaje social y las teorías motivacionales de la autoregulación y del control (véase
el Capítulo 9). Según este enfoque, son necesarias cinco etapas para que se produzca un
cambio en el comportamiento 64. En primer lugar, debe identificarse la conducta que se
pretende cambiar. A continuación, debe delimitarse y definirse cuál deberá ser el resultado
de la modificación. Para que el proceso pueda avanzar es imprescindible la participación
del componente motivacional, por lo que los individuos deben desarrollar una firme
intención de lograr el cambio. A partir del punto anterior, las personas comenzarán a
variar su comportamiento en un ambiente concreto que podrá ser el mismo al que se
desea transferir el cambio o alguno similar. Por último, es necesario que se produzca la
generalización del cambio a otros contextos.
• Aprendizajes autodirigido
Desde esta perspectiva, la atención se centra en aquellos procesos en los que el individuo inicia
deliberada e intencionadamente actividades de aprendizaje, formalizadas o no, dirigidas a
la adquisición de algún conocimiento o habilidad relevante pare el desarrollo de su carrera
profesional. El individuo se autodirige en la acción, responsabilizándose de la persistencia
de las conductas necesarias para su ejecución65. Este es probablemente el enfoque que más
claramente responde a las nuevas condiciones de trabajo, planteando la necesidad de que los
individuos “aprendan a aprender”, asumiendo la responsabilidad que anteriormente recaía en
las organizaciones, encargadas de detectar las necesidades de formación del individuo y de
cubrirlas. En cuanto a la fundamentación teórica, esta perspectiva se nutre fundamentalmente
de las aportaciones de los enfoques cognitivos del aprendizaje.
Para que el aprendizaje autodirigido sea posible no basta con que el individuo reúna unas
determinadas características (por ejemplo, nivel educativo, apertura a la experiencia,
motivación intrínseca, etc), sino que es necesario que concurran también factores situa-
cionales. Así pues, el aprendizaje autodirigido requiere de los siguientes componentes:

a) variaciones o cambios en el ambiente -por ejemplo, innovación tecnológica- que
desajusten las capacidades del individuo y los requerimientos, presentes o futuros, del
puesto o del mercado laboral -por ejemplo, lenguaje de programación desfasado-; b) que
el individuo tenga la capacidad necesaria para detectar el desajuste -por ejemplo, observa
que su rendimiento es menor que el de sus compañeros que usan la nueva tecnología y el
sistema de programación apropiado-, y c) la detección del desfase debe poner en marcha
procesos motivacionales que, si el afectado dispone de las capacidades necesarias, anulen
el desajuste.
• Desarrollo adulto
Por último y en correspondencia con otro de los paradigmas del aprendizaje tratados
anteriormente, se encuentra una perspectiva sobre el desarrollo derivado de los modelos
construccionistas. La experiencia, entendida como una interacción con el entorno guiada
63
McCauley y Hezlett (2001).
64
Hellervik, Hazucha y Schneider (1991).
65
London y Smither (1999).
por un propósito, se postula como el proceso por el que el aprendizaje tiene lugar. En la
medida en que el aprendizaje implica una reestructuración y reinterpretación de la forma
en que un individuo entiende el entorno y su posición en él, existe la posibilidad que esa
nueva versión permita a la persona un mejor afrontamiento de las demandas en el ámbito
laboral. En este caso, el aprendizaje implica desarrollo. Es posible que un empleado piense
que sus dificultades para conseguir el nivel de rendimiento que desea se debe a la mala
suerte, a las excesivas demandas procedentes de su vida personal y a la falta de apoyo por
parte de la organización. En algún momento de su carrera y tal vez simplemente por el paso
del tiempo, la persona puede tomar conciencia de algunas incorrecciones en su versión y
establecer una nueva interpretación en la que asuma una parte de su responsabilidad, lo
que le motivará a ejercer control sobre la situación y emprender acciones constructivas
que mejoren su rendimiento. Es la elaboración de una nueva versión sobre los mismos
acontecimientos lo que permite a la persona evolucionar en su trabajo.
12.4.2. Desarrollo de carrera profesional

El aprendizaje, la necesidad de pasar un proceso de formación y el desarrollo profesional suelen ir
asociados y a veces hacen posible la secuencia de puestos, roles y experiencias relacionadas con el
empleo por la que atraviesa una persona a lo largo de su vida profesional. Esta secuencia es lo que
constituye una carrera profesional.66 La definición es lo suficientemente amplia y flexible como para
recoger una situación presente en la que las carreras ya no pueden ser confinadas en una sucesión
de puestos: a) estática; b) ligada a una ocupación; c) externa al individuo; d) que se recorrerá como
consecuencia de la mejora en la capacitación y en la responsabilidad, y e) en la que los avances
supondrán un progreso en la jerarquía y una contrapartida económica. Si se compara la carrera
profesional de un obrero de la construcción con la de un programador, se observará la diferencia.
El primero comenzará como peón, realizando tareas básicas -por ejemplo, preparar hormigón,
suministrar material, etc.-. A medida que pasa el tiempo y sus conocimientos aumentan, se le
permite practicar con tareas que requieren mayores habilidades y destrezas -por ejemplo, levantar
muros, enfoscar paramentos, etc.-. Si como consecuencia de la práctica adquiere un dominio de
las distintas tareas, pasará a la categoría de oficial de primera que implica una mayor retribución,
mayor responsabilidad y una posición jerárquicamente superior sobre los peones. Finalmente, y con
la veteranía, puede ser nombrado capataz de una cuadrilla. En el caso del programador, este trabajará
en un equipo que tiene un objetivo concreto -por ejemplo, actualizar un programa para la elaboración
de pedidos en un gran almacén- y que ha sido contratado por otra empresa. Una vez conseguido el
objetivo, parte de sus compañeros pasan a la plantilla de la empresa cliente, mientras que él es asignado
a un nuevo proyecto con un nuevo cliente -por ejemplo, desarrollar una aplicación para la venta de
billetes de avión-. Este cambio no implica un cambio de su posición jerárquica ni de su retribución.
Tras finalizar el proyecto, la empresa no tiene nuevos proyectos, por lo que el programador deberá
buscar empleo en una nueva organización. Gracias a que mantuvo actualizados sus conocimientos
de programación encuentra rápidamente un nuevo empleo, en este caso con más responsabilidad,
pero idéntico sueldo.
La carrera profesional es ahora menos predecible, menos estructurada y menos segura para el
individuo. La movilidad vertical está dando paso paulatinamente a una movilidad horizontal o a una
vertical sin contrapartidas económicas 67.
A partir de este panorama, el desarrollo de carrera puede ser definido como las actuaciones
que una persona o algún agente organizacional pone en marcha con la intención de influir sobre el
desarrollo de la carrera profesional de uno o más individuos de acuerdo con determinados objetivos
de carrera 68 . El origen de las acciones se espera con mayor frecuencia que esté en el ocupante de
66
Greenhaus y Callahan (1994).
67
Greenhaus (2002).
68
Boerlijst (1998).
dicha carrera que debe implicarse activamente, sin que pueda confiar en que otros, por ejemplo la
organización en la que está empleado, identifiquen sus características, sus necesidades de formación y
su posible evolución profesional futura. Se trata, pues, de desarrollar una carrera cuya configuración
no es clara, sin límites 69, no está ligada a una ocupación, no está vinculada a una progresión en la
estructura organizacional y no está limitada por una sola organización, ya que se despliega por medio
de la participación en varias de ellas.
A pesar de la indefinición creciente de las carreras es posible señalar algunas etapas en su desarro-
llo. En primer lugar, es necesario que los individuos recojan información sobre sus intereses, valores
y habilidades, es decir, exploren sus posibilidades de carrera. A partir de esa información, deberán
establecer algunos objetivos. Una vez fijadas las metas deberán poner en marcha estrategias que les
aproximen a la consecución de las mismas. Las estrategias pueden ser de naturaleza diversa, como
por ejemplo, ampliar las redes sociales, identificar oportunidades para el desarrollo de habilidades
valiosas en el mercado de trabajo o mostrar motivación, capacidad de adaptación y resistencia70.
No obstante, las organizaciones también llevan a cabo intervenciones que contribuyen al desarrollo
de la carrera, algunas de la cuales aparecen en la Tabla 12. 6.
Figura 12. 5. Intervenciones organizacionales para el desarrollo de la carrera profesional
Notificación de las vacantes en la organización. Esta información, cuando es ofrecida con

antelación, puede ayudar al establecimiento de objetivos de carrera y estrategias de desarrollo.
Itinerarios de carrera. Se informa de la secuencia de puestos que una persona puede desempeñar
o de las competencias que puede adquirir en la organización. Se incluye qué traslados son posibles
y las habilidades y experiencia necesarias para recorrer cada uno de los caminos.
Cuadernos de carrera. Se trata de un conjunto de preguntas y ejercicios diseñados para ayudar
al individuo a que detecte sus puntos fuertes y débiles, identifique sus oportunidades de carrera y
establezca sus objetivos.
Talleres para la planificación de carrera. Con la misma lógica de los cuadernos, ofrecen
mayores posibilidades de retroalimentación y más información sobre la política de desarrollo de
la organización.
Gestión de carrera asistida por ordenador. Podría considerarse un cuaderno en soporte infor-
mático, con la flexibilidad y potencialidades que esto supone (p. ej., bases de datos, presentación de
información etc.)
Counseling. La persona es acompañada en el proceso de planificación de la carrera. El experto
le ofrecerá instrumentos y técnicas que le ayuden en la estructuración de la información y en la

toma de decisiones.
Oportunidades de formación y educación. La organización aporta medios para la adquisición de
conocimientos, actitudes, habilidades o destrezas necesarios para influir en la carrera profesional.
Centros de desarrollo. Ofrecen la posibilidad de ser evaluado a partir del rendimiento en una
serie de ejercicios y pruebas objetivas.
Mentoring. A los empleados se les asigna una persona con más experiencia que actúa como
consejero.
Planes de sucesión. La organización identifica las personas que se espera ocupen un determinado
puesto en el futuro y los expone a experiencias que les preparen convenientemente.
Outplacement. Acciones encaminadas a facilitar a las personas que abandonan la organización
puedan reorientar su carrera estableciendo planes y objetivos nuevos.
69
Brotherton (1998).
70
Arnold (2001).
Autoevaluación
12.1. La capacidad para modificar e innovar conductas constituye la principal ventaja
V F
adaptativa de la especie humana.
12.2. Los modelos del condicionamiento definen el aprendizaje como un proceso pasivo
en el que las contingencias y contigüidades ambientales establecen qué conductas V F
son aprendidas.
12.3. Según el modelo de Tolman, lo que sucede entre el estímulo y la respuesta carece
V F
de importancia para la explicación del aprendizaje.
12.4. El análisis de necesidades es un proceso costoso y laborioso que raramente vale la
V F
pena realizarlo de forma minuciosa.
12.5. El desarrollo se caracteriza por la búsqueda de aprendizajes que mejoren el
V F
rendimiento a corto plazo.
12.6. Una de las ventajas del aprendizaje programado es la posibilidad de que el individuo
V F
ajuste el ritmo de avance a sus características y progresos.
12.7. Establecer objetivos en la formación puede resultar desorientador al establecer a
V F
priori el punto al que se llegará.
12.8. El desarrollo de la carrera profesional es cada vez más una responsabilidad que los
V F
empleados delegan en el organización.
Gil, F. (2003). Aprendizaje organizacional. En F. Gil y C. Mª. Alcover (coords.), Introducción a la Psicología
de las Organizaciones (pp. 415-446). Madrid: Alianza Editorial.
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Rodríguez, J. L. y Medrano, G. (1993). La formación en las organizaciones. Madrid: Eudema.
Mitos, imprecisiones y falsas creencias sobre la formación71

La formación es una de las funciones de la gestión de recursos humanos en la que las organizaciones
realizan una fuerte inversión. En el contexto de la Unión Europea el 30% de los Fondos Estructurales,
lo que significa unos 3.500 millones de euros, van destinados a acciones cuya finalidad es el empleo
y la formación. Parece, pues, que esta última ha alcanzado una elevada consideración, especialmente
en el contexto de las nuevas relaciones laborales. Constantemente se insiste en la necesidad de una
formación continua de los trabajadores ante un ritmo de innovación que hace inviable la secuencia
tradicional en la que el empleado, tras un periodo inicial de formación, más corto que el actual y
asociado a una ocupación concreta, se incorporaba al mercado de trabajo, sin que, salvo acciones
puntuales, se viera obligado a retornar a una etapa de aprendizaje similar. En la actualidad, los
empleados deben reciclar sus conocimientos casi permanentemente y cada vez es más dificil clasificar
sus puestos y tareas conforme a las categorías profesionales conocidas hasta el momento. El sector de
71
Salas, Cannon-Bowers, Rhodenizer y Bowers (1999).
la reparación de automóviles ofrece un ejemplo claro de esta situación. Hace tan sólo unas décadas,
un mecánico pasaba por un ciclo formativo de 3-4 años tras el cual se incorporaba a su puesto en un
taller. El ritmo de innovación en la mecánica y el comparativamente reducido número de modelos y
versiones le permitían continuar en su puesto sin mayores problemas. En la actualidad, el “diagnóstico”
del fallo de un vehículo pasa por el manejo de computadoras, la instalación de los componentes
más simples (una radio-CD o la batería) implica configurar el ordenador de abordo para que los
reconozca como parte del auto, además de que en menos de una década puede llegar a conocer dos
o tres sistemas distintos de inyección. La única posibilidad de la que disponen las organizaciones
para mantener su competitividad en el mercado y de los trabajadores para mantenerse en el mercado
laboral o “empleables” es la formación.
A pesar de que existe un acuerdo generalizado sobre la importancia vital de la formación, las
inversiones y acciones realizadas en este campo obedecen con frecuencia a mitos, ideas preconcebidas
o simplemente a suposiciones de escaso rigor, si no directamente erróneas. A continuación, se exponen
algunas de las más importantes con el fin de ilustrar la necesidad de una mejor fundamentación que
debe ser aportada por distintas disciplinas científicas. La Psicología y la Psicología del Trabajo tienen
aquí un papel protagonista aportando conocimientos sobre el aprendizaje humano y sobre el amplio
número de variables psicosociales implicadas en las condiciones antecedentes de la formación, en
sus resultados y en su transferencia. Como el resto de mitos, los referidos a la formación son historias
que explican una situación y ofrecen alguna forma de actuación sin que nadie se cuestione su validez,
su veracidad o su rigor. Son transmitidas de un forma acrítica y, en ocasiones, perpetúan situaciones
ineficaces o perjudiciales para las organizaciones.
Mito 1. Las organizaciones emplean la formación para formar a sus empleados. Por obvia y
cierta que parezca esta afirmación, es posible encontrar numerosos ejemplos en los que la
formación solo pretende comunicar o hacer visible la preocupación, más o menos sincera
de la organización por un tema. Por ejemplo, algunos cursos de prevención de riesgos o
de sensibilización hacia el acoso sexual son meros trámites que entran más dentro de lo
“políticamente correcto” que de la prevención.
Mito 2. La formación es demasiado costosa. Los organizaciones tienden a evaluar la formación
comparando el coste de su financiación con sus resultados. Cuando el cotejo refleja una baja
eficiencia, tienden a considerar que la formación es poco valiosa en lugar de analizar si los
resultados desfavorables obedecen a la ausencia de un análisis de necesidades apropiado, a
la falta de planificación o cualquier otro factor específico y no a una propiedad intrínseca de
la formación.
Mito 3. Aplicando un determinado método para el diseño de la formación, el éxito está garan-
tizado. Con frecuencia las organizaciones buscan métodos simples y eficaces que aplican
ante cualquier demanda de formación, olvidando que el ajuste de la planificación y de los
métodos de formación a la situación concreta es un condición necesaria para la obtención de
los resultados esperados.
Mito 4. Todos los participantes llegan en las mismas condiciones. En el diseño de la formación,
raramente se tiene en cuenta que el nivel de conocimientos y habilidades puede variar
considerablemente entre los participantes, a pesar de ser miembros de la misma organización
o, incluso, del mismo departamento.
Mito 5. Los expertos en el puesto o tarea para el que se da formación pueden realizar directamente
el análisis de necesidades formativas. Es obvio que el saber realizar una tarea no garantiza
saber qué es necesario para hacerla, en ocasiones ni siquiera los aspectos más instrumentales
(por ejemplo, es distinto saber montar en bici, que explicar cómo se hace y qué habilidades
o destrezas participan).
Mito 6. La formación individual es lo mismo que la formación en grupo. Algunas organizaciones
cuando realizan formación en grupo se limitan a aplicar los programas diseñados para la
formación individual, entendiendo erróneamente que el grupo es la mera suma de individuos

y obviando los procesos grupales que pueden afectar al aprendizaje, positiva o negativamente,
dependiendo de cómo se manejen.
Mito 7. Práctica igual a formación. La práctica no guiada no sólo no garantiza el aprendizaje,
sino que puede ser la fuente para la adquisición de numerosas rutinas o secuencia de conducta
ineficaces que una vez automatizadas resulta muy difícil extinguir. Este es precisamente
el motivo, evitar la formación de vicios, por el que los entrenadores deportivos supervisan
exhaustivamente las primeras experiencias prácticas del deportista y por el que durante
la instrucción en el manejo de vehículos es tan importante corregir posturas o maniobras
inadecuadas en el principiante.
Mito 8. Cualquier tipo de simulación es formación. La simulación de las conductas y/o de las
situaciones a las que se desea transferirlas es una herramienta de formación. Como cualquier
instrumento sólo producirá el efecto deseado si se usa apropiadamente. Para que la simulación
sea efectiva es necesario que sea planificada cuidadosamente, tener en consideración el
nivel de los participantes, dar las instrucciones apropiadas, ofrecer retroalimentación y
asesoramiento.
Mito 9. Si los participantes reaccionan positivamente ante el método de formación, el aprendizaje
se ha producido. Los resultados obtenidos hasta el momento no permiten mantener esta
afirmación. Si a un participante le parece positivo el método puede ser por múltiples factores
(por ejemplo, se divierte, la actividad coincide con tareas rutinarias, etc.) que no garantizan
el aprendizaje.
Mito 10. El cambio actitudinal implica cambio conductual. La evidencia disponible muestra
que los cambios en una actitud no son una garantía del cambio en las conductas. Sí existe
evidencia de lo contrario 72 .
Mito 11. Cambios cognitivos implican cambios en la conducta. La fases del aprendizaje ilustran
claramente la posibilidad de que el aprendizaje avance hasta la fase de compilación, sin que
eso implique el desarrollo de una composición o dimensión conductual del mismo.
Mito 12. La observación de cambios conductuales durante el aprendizaje es una garantía de la
transferencia. Para que lo aprendido durante la formación sea aplicado en otros contextos
es necesario que concurran numerosos factores, entre los que están un nivel suficiente de
autoeficacia, el establecimiento de objetivos, que el ambiente ofrezca posibilidades de práctica
y el apoyo de la dirección73.
Mito 13. El aprendizaje es para siempre. Con frecuencia, las organizaciones asumen que una
vez realizada la formación y evaluados los resultados, el aprendizaje se mantendrá en el
tiempo. Esta creencia ignora el hecho de que el mantenimiento de las habilidades es altamente
dependiente de la práctica, por lo que la formación de “recuerdo” debe estar presente a pesar
de que los resultados iniciales sean positivos.
72
Gagne y Birggs (1979).
73
Goldstein (1993).
13
LA INTEGRACIÓN DEL FACTOR HUMANO: LAS
COMPETENCIAS
“Más se requiere hoy para un sabio que antiguamente para siete […]; y más es menester
para tratar con un solo hombre en estos tiempos que con todo un pueblo en los pasados”.
Baltasar Gracián,
“Oráculo Manual y Arte de Prudencia”.
13.1. Introducción
Tal y como se comentó en el tema dedicado al estudio de las diferencias individuales en el trabajo, la
gestión de lo peculiar, es decir, de aquello que hace único a cada trabajador, es una labor ineludible
para todo tipo de organizaciones y situaciones laborales en general. De esta forma, el estudio de
variables como aptitudes, habilidades, emociones, actitudes, motivaciones o rasgos personales,
-del que durante los temas anteriores (véanse los Capítulos 7, 9, 10 y 11 fundamentalmente) se han
realizado sendas exposiciones-, se ha convertido en uno de los núcleos fundamentales por los que se
ha desarrollado, y continúa haciéndolo, la Psicología del Trabajo. Como evolución de esta tendencia,
la práctica profesional ha explicitado la necesidad de utilizar constructos integradores para definir
un tipo de comportamiento laboral caracterizado por un rendimiento particularmente excelente. En
este nuevo contexto nace el término de competencia o competencia profesional, al que se dedicará
este capítulo.
La relativamente reciente irrupción de las competencias en el mundo del trabajo no solo afecta a
la investigación básica, sino que está marcando de hecho la práctica profesional de un buen número
de psicólogos del trabajo y otros expertos en la gestión de los recursos humanos. Como se expondrá
más adelante, los procesos básicos de selección, formación o retribución están modificándose con este
nuevo enfoque integrador, lo que supone un esfuerzo importante de reciclaje a muchos profesionales
que se habían acomodado a efectuar prácticas de recursos humanos demasiado automatizadas y
estáticas. Poco a poco los centros de formación y carreras universitarias orientados a estos expertos
han comenzado a incorporar asignaturas, módulos, e incluso cursos de postgrado completos, al estudio
y práctica profesional de las competencias.
Por otra parte, la gestión por competencias se encuentra directamente relacionada con otras
novedosas prácticas o conceptos de recursos humanos, como la virtualización del trabajo (véase el
Capítulo 4), la organización que aprende, el desarrollo organizativo, los nuevos modelos de relaciones
laborales o la flexibilidad (véase el Capítulo 3) 1.
En las siguientes páginas, el lector encontrará una delimitación conceptual de las competencias
profesionales, haciéndose mención a los principales modelos teóricos. A continuación se expondrán
las fases que debe seguir una organización para identificar sus competencias genéricas, técnicas
y específicas. Por último, se dedicará un extenso apartado al estudio de la aplicación del enfoque
competencial a la gestión de recursos humanos, con mención específica a algunas de sus técnicas
fundamentales: selección de personal, evaluación del rendimiento, formación y desarrollo de los
trabajadores y remuneración basada en competencias.
1
Jiménez (1997).

• La definición y componentes básicos de las competencias profesionales.
• Los procedimientos empleados por las organizaciones para identificar sus competencias.
• La distinción entre competencias genéricas o de empresa y las competencias específicas a
cada puesto de trabajo.
• Las aplicaciones fundamentales de la gestión por competencias en la práctica profesional de
los expertos en recursos humanos.
13.2. Las Competencias profesionales: delimitación conceptual y metodológica
13.2.1. Definición, modelos y elementos integrantes de las competencias profesionales

Las primeras investigaciones sobre competencias se pueden encontrar en los años setenta 2 del
siglo pasado, cuando algunos expertos comenzaron a poner en duda la relevancia práctica de los
cuestionarios que medían el cociente intelectual en ciertos contextos educativos y laborales. Si bien
no existían dudas sobre la validez de estas pruebas para perfiles profesionales muy especializados o
de dirección, era también evidente que su poder predictivo no era demasiado elevado en trabajos poco
complejos y con bajos niveles de responsabilidad asociados, típicos por otra parte de minorías étnicas
con escaso acceso a niveles de formación universitarios o similares. Estos estudios pioneros avanzaban
la posibilidad de utilizar constructos más complejos que la inteligencia o las aptitudes, los cuales
estarían compuestos por diferentes variables individuales como las habilidades de comunicación,
los rasgos personales o motivadores como el establecimiento de metas. A partir de estas primeras
investigaciones, las competencias comenzaron a convertirse en un interesante objeto de estudio que
poco a poco ha ido siendo aceptado por la práctica organizacional3.
Pero ¿qué es exactamente una competencia? Hablar de competencias es “entrar en un mundo
diversificado y polimorfo” 4 donde el acuerdo entre los autores es escaso y el rigor profesional no
siempre un objetivo conseguido. Trabajar con un constructo compuesto a su vez por otras variables
complica enormemente la posibilidad de encontrar una definición de consenso entre los autores. Por
si fuera poco este problema, las definiciones conceptuales son casi inexistentes, ya que excepto algún
intento -por lo demás no muy afortunado5 -, la mayoría de los investigadores realizan acercamientos
descriptivos u operativos, en los que se recogen distintas combinaciones de componentes de las
competencias (para un resumen véase la Tabla 13.1).
Tabla 13.1. Definiciones operativas de competencia
COMPONENTES DEFINICIONES
Conjunto de patrones/pautas de conducta necesarias para desempeñar
Conductas
las tareas y funciones de un puesto de forma eficaz 6 .
A. Conocimientos y habilidades para desempeñar una cierta tarea o rol
Conocimientos de forma apropiada7.
y Habilidades B. Conocimientos, destrezas y habilidades demostradas por un
individuo cuando se añade un valor a la organización 8.
2
McClelland (1973).
3
Lawler y Ledford (1997).
4
De Diego, Boada y de Diego (2000).
5
Véase por ejemplo la definición aportada por Kanungo y Misra (1992), demasiado centrada en aspectos de aptitud
cognitiva.
6
Woodruffe (1993).
7
Quinn, Faerman, Thompson y McGrath (2003).
8
Ulrich, Brockbank, Yeung y Lake (1995).
La Integración del Factor Humano: Las Competencias 365
COMPONENTES DEFINICIONES
Conocimientos, Conocimientos, habilidades y/o conductas transferibles al contexto
Habilidades y Conductas específico de la organización 9.
A. Repertorio de comportamientos (integran aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos) que unas personas dominan mejor
que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada10.
B. Mezcla de motivos, rasgos, conocimientos, habilidades y aspectos
de autoimagen o rol social que se relacionan causalmente con un
Conocimientos, rendimiento efectivo y/o superior en el puesto11.
Habilidades
y otras características C. Características esenciales (motivos, rasgos, autoconcepto,
individuales conocimientos y habilidades) de una persona que se relacionan, de
forma causal, con un criterio establecido efectivo y/o un rendimiento
superior en un puesto de trabajo o situación12 .
D. Conocimientos, aptitudes, habilidades, control y persistencia para
hacer frente a las dificultades y barreras y alcanzar el rendimiento,
disposición para hacer y saber cómo desempeñar el rol13.
Fuente: Adaptado de Agut y Grau (2001).
A continuación se tomarán en consideración algunas de las descripciones de competencias del

último grupo recogido en la Tabla 13.1.: aquel compuesto por las definiciones más completas y
orientadas a la práctica profesional.
La primera aproximación defiende la importancia básica de aptitudes, personalidad y conocimien-
tos, así como de la experiencia previa, en la estructura de la competencia14 (véase la Figura 13.1.).
Figura 13.1. Concepción básica de las Competencias

Fuente: Elaboración propia basado en Lévy-Leboyer (1996) y Mayer (2003).
Dicho de otra forma, la competencia requiere una combinación de dos de las variables diferenciales
básicas: aptitudes y rasgos personales (véase el Capítulo 7). Conjuntamente a los conocimientos
requeridos para realizas las tareas, ambas facilitan la adquisición de las competencias, la cual se
produce cuando el individuo con un cierto perfil psicológico gana en experiencia a partir de la
9
Arnold y McKenzie (1992).
10
Lévy-Leboyer (1996).
11
Boyatzis (1982).
12
Spencer y Spencer (1993).
13
Peiró (1999) citado en Agut y Grau (2001).
14
ejecución de funciones o tareas asignadas al puesto de trabajo. Y es que también resulta fundamental
en la competencia su relación con una tarea o grupo de tareas determinadas. Se es competente, por
ejemplo, para tomar decisiones, hablar en público o dirigir equipos de trabajo. Las referencias a los
empleados como “muy competentes” -o muy incompetentes-, sin mención alguna a actividades
concretas, son propias del lenguaje cotidiano, pero ciertamente, no del rigor profesional.
Puede resumirse entonces que “las competencias afectan a la puesta en práctica integrada de
aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión
compleja”15. Según este modelo, la referencia a la complejidad es aquí esencial, pues los puestos
de trabajo sencillos podrían quedar perfectamente explicados a partir de la enumeración de rasgos
personales y aptitudes básicas subyacentes al rendimiento. Como se verá más adelante, no todos los
autores son partidarios de esta última afirmación, al tomarse en cuenta otro tipo de variables, por
ejemplo, motivacionales.
La siguiente aproximación es ciertamente más completa16 , aunque bastante anterior en el tiempo.
Tras realizar una investigación en la que se recogieron datos de más de 2000 supervisores, el autor
llegó a la conclusión de que aptitudes, conocimientos, actitudes, motivación, rasgos personales, la
auto-imagen y otras variables diferenciales entraban a formar parte de la competencia. Asimismo,
el modelo distingue entre competencias diferenciadoras y de umbral.
• Competencias diferenciadoras: distinguen a los trabajadores de mejor rendimiento de aquellos
que tienen una actuación media.
• Competencias de umbral: son aquellas imprescindibles para un desempeño mínimo en
un puesto, pero que no están directamente relacionadas con un rendimiento óptimo en el
mismo.
Sin embargo, distintos problemas metodológicos han provocado que este estudio pionero haya
sido duramente criticado. En cualquier caso, sus aspectos básicos han sido recuperados por otros
autores, casi veinte años más tarde, como se verá a continuación.
Directamente relacionado con este último enfoque, pero más elaborado desde el punto de vista
conceptual, puede citarse un último modelo empleado tanto en la práctica profesional como en la
formación de expertos17. Según esta aproximación, la competencia profesional está compuesta por
cinco elementos: saber, saber hacer, saber estar, querer hacer y poder hacer. Cada uno de ellos se
refiere a distintas variables y procesos psicológicos y/o organizacionales, que a su vez se encuentran
relacionados entre sí y con una tarea o función concreta:
• Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos básicos de la

competencia. Pueden ser de naturaleza técnica -orientados a la realización de tareas- y de
carácter social -orientados a las relaciones -. Un taxista, por ejemplo, debe conocer el código
de circulación o la localización de las calles en una ciudad determinada.
• Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que
se poseen. Pueden ser técnicas, cognitivas y sociales. También se incluyen aquí las destrezas
(véase el Capítulo 7). El taxista debe saber conducir, pero también tiene que tener habilidad
para procesar con rapidez cuál es la ruta más rápida entre dos puntos dependiendo de la
distancia, la densidad del tráfico, en función de la hora del día, etcétera.
• Saber estar: conjunto de actitudes sobre las principales características de las tareas y el
entorno organizacional (véase el Capítulo 10). En un sentido más amplio, se recogen también
los valores y creencias laborales. Para que el taxista sea realmente competente, debe tener
15
Lévy-Leboyer (1996, p.39).
16
Boyatzis (1982). Esta descripción ha sido también empleada por el Hay Group, como puede comprobarse, por ejemplo,
en Hooghiemstra (1996).
17
García Sáiz (2000) y Pereda y Berrocal (1999 y 2001).
una actitud positiva y un compromiso elevado hacia su trabajo e incluso hacia los clientes
que suben a su vehículo.
• Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales, tanto intrínsecos como extrínsecos (véase
el Capítulo 9), relacionados con el rendimiento en las tareas contenidas en la competencia.
Una vez más, el taxista debe disfrutar de un alto nivel de motivación -gracias, por ejemplo, a
los beneficios económicos que consigue como pago a su trabajo- para poder ser considerado
como competente.
•Poder hacer: se incluyen factores personales, relacionados con la capacidad personal -apti-
tudes y rasgos personales- así como con el grado de favorabilidad del medio organizacional
-condiciones, medios y recursos disponibles-. Como es lógico, el taxista necesita un vehículo
que funcione correctamente, una licencia, etcétera. Por otra parte, debe contar con una aptitud
o inteligencia espacial al menos desarrollada a niveles medios, pues en caso contrario estaría
implicado con gran frecuencia en incidentes de circulación.
Estos componentes se analizarán más en detalle en el apartado correspondiente a la formación
en competencias, dentro de este mismo capítulo.
Por último, es importante destacar también la existencia de una serie de competencias que
pueden denominarse generales básicas, ya que facilitan la adquisición de las específicas a las tareas
concretas18 :
• Competencia cognitiva: está orientada a fomentar la capacidad de auto-dirección del apren-
dizaje. Incluye diferentes estrategias y habilidades de procesamiento de la información como
por ejemplo, procesos de pensamiento o habilidades metacognitivas (“aprender a pensar”) y
aprendizaje (“aprender a aprender”), de diagnóstico y enfoque de las diferentes situaciones
que se afrontan, de estructuras mentales que permiten optimizar los procesos de formación
personal continua, de capacidad de autoeficacia (véase el Capítulo 9) -general y profesional-,19
de autocontrol y autorregulación, de creatividad y de capacidad para solucionar problemas y
tomar decisiones.
• Competencia emocional: se refiere al papel de las emociones y la actividad psicofisiológica
en el comportamiento laboral (véase el Capítulo 11), así como las bases de la inteligencia intra
e interpersonal (véase el Capítulo 7). La competencia emocional incluye también el conjunto
de estrategias y habilidades del control de la activación, de la reducción de la ansiedad y del
afrontamiento del estrés.
• Competencia social: implica los comportamientos laborales que son accesibles a los demás
y las habilidades sociales necesarias para las situaciones de interacción, estilo interpersonal
-asertividad-, capacidad para empatizar -es decir, para ponerse en el lugar de los demás-,
afrontamiento de situaciones conflictivas, habilidad para el trabajo en equipo, etcétera.
En resumen, puede considerarse que cada competencia profesional estará compuesta por cono-
cimientos, actitudes, rasgos personales, habilidades, destrezas, emociones, motivación y aptitudes
en distinto grado (véase la Figura 13.2.), pero, y no es superfluo recalcarlo, siempre refiriéndose a
tareas y situaciones concretas de trabajo. El empleado competente será, desde esta perspectiva, aquel
que sabe lo que tiene que hacer en el momento oportuno, y que además, lo hace. Respetando esta
composición, las posibilidades son enormes: se puede hablar tanto de competencias de dirección,
como de las competencias necesarias para un investigador bioquímico determinado, etcétera.
18
García Sáiz (2000).
19
Grau y Salanova (2000).
Figura 13.2. Componentes básicos de las Competencias
13.2.2. Detección de las competencias

La detección de las competencias necesarias para la organización y sus puestos se realiza a partir de
la definición de la plantilla cualitativa de la empresa, una de las partes básicas de la planificación de
personal, la cual se estudiará en profundidad en el próximo capítulo de esta obra (véase el Capítulo
14). Definir cualitativamente la plantilla supone describir cuáles serán las competencias que deben
poseer las personas que ocupan los distintos puestos de trabajo de la organización 20. Tradicionalmente,
se ha realizado esta labor en función de aptitudes, conocimientos y rasgos personales, pero el enfoque
de competencias permite, como se ha comentado, una integración de estas y otras variables la cual
enriquece ostensiblemente la redacción de la plantilla cualitativa.
En las próximas páginas se comentarán con brevedad las principales fases de este proceso:
1. Definición del inventario provisional de competencias.
2. Definición de las competencias de las unidades funcionales.
3. Definición de los perfiles de competencias de los puestos.

4. Elaboración del catálogo de competencias.
a. Definición del inventario provisional de competencias

Cuando una organización se plantea la elaboración de un catálogo de competencias, debe en primer
lugar analizar, mediante procedimientos de análisis de mercado, su estrategia y el resultado de
sus proyectos. De esta forma estará en condiciones de establecer sus competencias genéricas o
cardinales 21, es decir, aquellas necesarias para conseguir los objetivos estratégicos, respetando
los valores y la cultura de la organización. Lo ideal sería que, como ocurre con las aptitudes o
rasgos personales, existieran listados de competencias genéricas a partir de los cuales se podrían
extraer y adaptar los de la propia organización. Sin embargo, estas taxonomías habitualmente
no son publicadas por sus autores, ya que son propiedad de empresas que pueden no permitir su
divulgación por motivos estratégicos 22 .
20
Pereda y Berrocal (1999).
21
22
Excepción hecha de algunas publicaciones como Alles (2002).
Las competencias genéricas reciben también la denominación de competencias de empresa u

organizacionales 23, las cuales resultan de una combinación entre varios elementos: competencias
individuales, factores empresariales hard -equipamientos- y las características organizacionales no
tangibles soft -misión, cultura, valores, estructura, etcétera-. Se trata de competencias globales, es
decir, no se refieren a tareas concretas, y, a diferencia de las específicas, no pertenecen a individuos,
sino que son desarrolladas en conjunto por ellos, aunque pertenezcan a la organización.
En la Tabla 13.2. pueden consultarse algunos ejemplos de competencias genéricas. Como puede
apreciarse, su autora utiliza términos muy globales, a veces cercanos a la terminología propia de
los rasgos personales. En realidad lo importante, más que la etiqueta en sí, es la operacionali-
zación de la competencia. Por ejemplo, flexibilidad puede referirse a “preparación para trabajar
inmediatamente en distintos proyectos de forma simultánea, respetando los niveles de calidad y
los valores de la organización”. Al tratarse de una competencia genérica, todos los trabajadores
deben estar preparados para ponerla en práctica en cuanto se les requiera.
Tabla 13.2. Algunas competencias genéricas
• Compromiso
• Ética
• Prudencia
• Justicia
• Fortaleza
• Orientación al cliente
• Orientación a los resultados
• Calidad de trabajo
• Sencillez
• Adaptabilidad al cambio
• Temple
• Perseverancia
• Integridad
• Iniciativa
• Innovación
• Flexibilidad
• Empowerment
• Autocontrol
• Desarrollo de personas
• Conciencia organizacional
Fuente: Alles (2002).
b. Definición de las competencias de las unidades funcionales

El siguiente paso a la definición de las competencias genéricas consiste en la traslación de
las mismas a cada una de las unidades funcionales de la organización -departamentos, áreas,
etcétera- donde se comprueba la relevancia de cada una de ellas y se establecen las competencias
técnicas. Estas se definen a su vez como los aspectos técnicos necesarios para que cada unidad
funcional consiga sus objetivos a partir de su misión dentro de la estrategia organizacional24. Por
ejemplo, la competencia genérica “orientación al cliente” no puede ser operacionalizada igual en el
23
24
departamento de marketing, donde el contacto con el cliente es continuo, que en el departamento

financiero, donde difícilmente se entra en contacto directo con los consumidores.
Otra posibilidad para las competencias técnicas es que se establezcan desde el punto de vista de
trabajadores de diferentes unidades funcionales, pero con similar o igual nivel de responsabilidad
por su situación jerárquica en la estructura organizacional. Por ejemplo, como puede apreciarse en
la Tabla 13.3., pueden realizarse listados de competencias para mandos intermedios, y lo mismo
para la alta dirección o incluso para todos los administrativos de la empresa.
Tabla 13.3. Listado de competencias utilizado por la Compañía de Electricidad y Gas de

Francia para sus mandos intermedios
• Adaptabilidad • Creatividad
• Ambición • Disciplina
• Amplitud de espíritu • Energía
• Análisis de problemas • Expresión escrita
• Autoridad • Expresión oral
• Capacidad de concentración • Identificación análisis de problemas
• Capacidad de mando • Persuasión
• Capacidad de síntesis • Sensibilidad Social
• Confianza en sí mismo • Sentido de la negociación
• Control de sí mismo • Sociabilidad
• Coordinación • Tolerancia
Fuente: Citado en Lévy-Leboyer (1996).
c. Definición de los perfiles de competencias de los puestos

La definición de perfiles de competencias específicos a los puestos de una organización constituye

el momento central del proceso de detección de las mismas, ya que se buscan aquellas que deben
reunir los trabajadores para poder rendir con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción 25. En
realidad, las competencias genéricas están constituidas por la integración y coordinación de las
competencias individuales de los trabajadores, de ahí la importancia que tiene para la organización
el gestionar estas últimas adecuadamente, tanto las actuales como las potenciales, es decir, aquellas
que se podrán requerir en un futuro próximo.
La elaboración de listados de competencias por puesto se ha convertido, por tanto, en una prioridad
a abordar por cada departamento en colaboración con los expertos en personal y los propios
ocupantes de los puestos. Las técnicas empleadas son de lo más variadas. Entre ellas se pueden
citar los completos seminarios de evaluación -o assessment centres, de los que se hablará más
adelante-, las entrevistas de incidentes críticos -en las que se pide al trabajador que informe de
tres situaciones de trabajo en las que se han considerado muy eficaces, y otras tres en las que
ocurrió lo contrario- o los paneles de expertos, por citar tan sólo tres ejemplos.
25
Los perfiles de competencias específicas están compuestos, a su vez, por dos variantes 26 :
a) Competencias comunes: se trata de un grupo de competencias que suelen estar presentes
en la mayor parte de los puestos. Derivan directamente de las genéricas. Entre ellas pueden
citarse la rapidez en el aprendizaje, la colaboración con los compañeros, la comunicación
fluida y la excelencia en el rendimiento.
b) Competencias técnicas: todas aquellas referidas a las especificidades laborales del puesto
concreto. Derivan directamente de las competencias de las unidades funcionales, como por
ejemplo, utilizar tecnología concreta, dirigir reuniones, utilizar datos estadísticos, etcétera.
d. Elaboración del catálogo de competencias

En este último paso se intenta comprobar cuáles de las competencias recogidas en las fases
anteriores tienen un auténtico poder discriminativo respecto al rendimiento laboral de cada
trabajador. El procedimiento habitual, muy similar al empleado en el cálculo de la validez
predictiva (véase el Capítulo 2), es el siguiente 27 :
a) Diseño del instrumento de evaluación: con esta técnica se pretende evaluar el nivel de los
empleados en cada una de las competencias listadas en el perfil del puesto de trabajo.
b) Selección de la muestra: pueden ser todos los trabajadores o un grupo determinado de ellos.
c) Definición del criterio: medidas de rendimiento concretas, ya obtenidas por otros
procedimientos.
d) Recogida de datos.
e) Análisis de datos.
f) Conclusiones: se deben poder responder las siguientes preguntas ¿es realmente esta técnica
predictiva respecto al éxito profesional de quien tiene un buen nivel competencial?, ¿en
qué grado?
13.3. Gestión por competencias de los recursos humanos
13.3.1. La incorporación de la gestión por competencias a los departamentos de recursos humanos

La Gestión de los Recursos Humanos, también denominada en ocasiones Psicología del Personal,
supone la aplicación de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones más desarrollada en la

práctica profesional, y por ese motivo, más cotidiana para los trabajadores. Tal y como se vio en el
Capítulo 1, esta disciplina busca cubrir un objetivo de coordinación y estructuración del esfuerzo
humano en las organizaciones. Es decir “aporta a las funciones de mando las recomendaciones, los
consejos o los servicios necesarios para adquirir, mantener y desarrollar los recursos humanos de la
manera más eficaz posible”28. Ya en el capítulo anterior (véase el Capítulo 12), se ha hecho mención a
esta función -o conjunto de funciones- pues los procesos de formación constituyen una parte importante
de la misma, y lo mismo ocurrirá en el próximo (véase el Capítulo 14) cuando se analicen otras de sus
áreas fundamentales: la incorporación, el mantenimiento y la salida de los trabajadores.
La gestión de los recursos humanos ha sufrido la influencia de todo tipo de modas y vaivenes desde
que los directivos empresariales comenzaron a reconocer su importancia como herramienta clave en
la consecución de las metas organizacionales. Algunas de estas tendencias incluyen procedimientos
que se han ido consolidando entre las prácticas habituales de las organizaciones, cuando los directivos,
26
27
28
Quintanilla (1992, p. 89).
siempre recelosos en los temas que afectan a la modernización de la gestión de los empleados, han
comprobado su eficacia en la cuenta de resultados. Otras, sin embargo, no han sido más que “flor de
un día” y han desaparecido casi con la misma rapidez con la que se abrieron paso entre los especialistas
en recursos humanos.
Entre las actividades ya consolidadas son de sobra conocidos los instrumentos de planificación
de recursos humanos, la implementación de programas de comunicación interna o los programas
de retribución variable en sus diversas modalidades, por poner tan sólo algunos ejemplos. Pueden
citarse también procedimientos con menor éxito, como el empleo de algunas técnicas en selección
de personal o la utilización de métodos de formación, a primera vista revolucionarios, pero que el
tiempo y la investigación han demostrado de escasa utilidad.
En las próximas páginas, se describirá la que es quizás la “penúltima” tendencia en recursos
humanos: la gestión por competencias. La importancia que este tema está adquiriendo entre los
investigadores relacionados con el área de recursos humanos y su puesta en práctica por parte de las
organizaciones que más recursos destinan a sus secciones de personal, justifican sin duda dedicar unas
líneas a la descripción de sus técnicas fundamentales. Incluso algunos expertos señalan la posibilidad
de que esta propuesta pueda convertirse en el armazón conceptual que integre e instrumente buena
parte de los procedimientos de la gestión de las personas en contextos laborales 29. Si bien, como se
comenzó al inicio de este capítulo, el enfoque de competencias presenta dudas conceptuales aún sin
aclarar, el acuerdo entre los expertos es total en lo que respecto a la utilidad práctica del mismo.
Pero, ¿por qué se ha generado este enorme interés en torno a la gestión por competencias de
los recursos humanos? Hay que buscar la respuesta en los bruscos cambios internos y externos que
están experimentando las organizaciones, a los que estas tienen que adaptarse para poder sobrevivir
al empuje de los competidores. Los actuales procesos de globalización, por ejemplo, obligan a la
organización a realizar importantes transformaciones estructurales, a buscar alianzas estratégicas
y, por supuesto, a incrementar sus recursos y capacidades. La organización del trabajo evoluciona
desde un modelo estático, basado en las tareas, a otro dinámico, basado en los procesos. Y el depar-
tamento de recursos humanos, como clave que es hoy en día en la estrategia organizacional, no puede
descuidarse ante lo trascendental de estos cambios. Al fin y al cabo, la fuerza y la competitividad de
una organización se encuentran hoy en día depositadas en sus miembros.
Las ventajas más destacadas del empleo del enfoque de competencias en las organizaciones
laborales son variadas 30 :
1. Al centrarse básicamente en comportamientos observables facilita la utilización de conceptos
más objetivos, operativos y compartidos en la organización.

2. Al mismo tiempo, los empleados perciben la validez aparente de los procedimientos basados
en competencias para tomar decisiones que afecten a su futuro. Esto difícilmente puede ocurrir
si, por ejemplo, son evaluados mediante un test proyectivo.
3. Es más sencillo establecer los perfiles de exigencias del puesto -cuya definición se aportará
algo más adelante- y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
4. Facilita la comparación entre el perfil de exigencias de un puesto y el perfil de competencias
de un trabajador concreto, y por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables
5. Posibilita el empleo de pruebas de evaluación variadas -por ejemplo, basadas en observación
conductual-, más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder
predictivo del éxito en el mismo.
6. Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos satisfactorios, buenos o excelentes,
según el nivel de exigencia que se plantee.
29
Jiménez (1997).
30
Pereda y Berrocal (1999 y 2001).
7. Se considera un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones.
Sin embargo, asume que quienes no han mostrado comportamientos competentes en situaciones
pasadas puedan hacerlo en el futuro, puesto que se admite y fomenta su aprendizaje.
8. Es más comprensible para todos los implicados y, correctamente aplicado, indica con gran
claridad qué se espera de cada uno: qué competencias, qué rendimiento y qué resultados.
Las transformaciones que se están produciendo alcanzan tal importancia a nivel del personal, que
los trabajadores -algunos trabajadores, claro- empiezan a gozar de niveles hasta ahora desconocidos
de responsabilidad y autonomía en su área de trabajo. Esta situación les proporciona mayores
posibilidades para desarrollar sus potencialidades y les obliga a poner en juego nuevas habilidades
de diversa naturaleza. Asimismo, también está aumentando el nivel de exigencia para los supervisores,
quienes deben ahora obtener y poner al día la información sobre la motivación, las actitudes y los
valores de sus subordinados.
Esta situación de cambio continuo forzó que los departamentos de recursos humanos de muchas
empresas comenzaran a considerar el papel que la gestión adecuada de las competencias profesionales
de sus trabajadores podía tener para la organización. Así, se comenzó el duro proceso de convencer
al resto de directivos de la importancia de innovar las prácticas de recursos humanos, las cuales se
habían ido incorporando con gran esfuerzo a las políticas organizacionales y, por extensión, a su
cultura organizacional. De todos es conocido que los cambios en la forma de gestión de los recursos
financieros, por ejemplo, suponen una implicación total de toda la cúpula de una empresa, pero cuando
las modificaciones afectan a la organización de los recursos humanos, las labores de concienciación
y de petición de colaboración pueden resultar más que dificultosas.
El camino, en efecto, está repleto de dificultades. Además de lo dicho, es muy frecuente que los
profesionales del área de recursos humanos encargados de guiarlo no posean la formación adecuada;
puede igualmente ocurrir que las herramientas y metodologías empleadas no sean las óptimas por no estar
científicamente validadas; la búsqueda de beneficios a muy corto plazo, cuando se impongan grandes
limitaciones temporales, es posible que desemboque en frustración por parte de la dirección, etcétera 31.
En todo caso, lo que parece claro hoy en día es que el enfoque de competencias profesionales
facilita la gestión integrada de los recursos humanos, ya que estas se convierten en la base para realizar
las prácticas básicas de este departamento: desde selección de personal basada en competencias, a
planificación y desarrollo de carreras profesionales, salud laboral, clima, etcétera, pasando por dos
de los campos más en boga actualmente: la retribución por competencias y el desarrollo y formación
de las competencias32 .
13.3.2. Principales aplicaciones del enfoque basado en competencias a la gestión de recursos

humanos
A continuación se expondrán las aplicaciones del enfoque de competencias a las principales prácticas
de gestión de los recursos humanos (véase la Tabla 13.4.). No se reiterará la información sobre
planificación de recursos humanos, al haber sido ya comentada en el apartado incluido en este
mismo capítulo respecto a la identificación de las competencias. Por otra parte, al tratarse este de
un capítulo introductorio no se analizarán ninguno de los procesos con gran profundidad. Además
de los capítulos pertenecientes a este manual en el que se describen algunas de estas aplicaciones
con detalle (véanse los Capítulos 12 y 14), el lector interesado puede consultar una gran cantidad de
volúmenes especializados en Psicología del Personal33.
31
32
33
Por ejemplo, Dessler (2000); Dolan, Schuler y Valle (1998) y Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2001).
Tabla 13.4. Principales ámbitos de aplicación de la gestión

por competencias a los recursos humanos
• Planificación de Recursos Humanos

• Reclutamiento y Selección
• Evaluación del rendimiento y potencial
• Formación y desarrollo
• Remuneración
Es importante aclarar, antes de continuar con la exposición de estas prácticas de recursos humanos,
que en todos los casos se hará mención del componente individual de la competencia, lo cual no quiere
decir que el lector deba olvidar el poder hacer, integrante básico de la misma que en multitud de
ocasiones dificulta el rendimiento óptimo del trabajador. Un programador informático, por ejemplo,
puede tener conocimientos, aptitudes, actitudes, motivaciones y rasgos personales excelentes para
su puesto, pero si la organización a la que pertenece no invierte en las tecnologías adecuadas, su
rendimiento se verá seriamente disminuido por causas contextuales, es decir, ajenas al empleado.
a. Reclutamiento y Selección por competencias

Partiendo de la elaboración del perfil de exigencias del puesto de trabajo, los sistemas de
reclutamiento y selección de personal basados en competencias se centran en métodos de filtrado
con los que elegir los mejores candidatos a uno o varios puestos de trabajo. Las competencias
buscadas pueden ser de distinta naturaleza 34 :
• Competencias que el solicitante puede demostrar haber desarrollado en su experiencia
laboral anterior: se trata fundamentalmente de competencias técnicas, como el manejo de
una máquina determinada en un oficial de primera, y todas ellas están relacionadas con
el rendimiento correcto en las tareas propias del puesto de trabajo que desea cubrirse.
• Competencias con las que es posible predecir el éxito profesional a medio y largo plazo:
en este caso se están buscando aquellas más relacionadas con las competencias genéricas
de la organización.
Debe tenerse en cuenta que los puestos de trabajo cambian tan rápidamente como las propias orga-
nizaciones, así que los perfiles de exigencias de los puestos deben revisarse con gran asiduidad.
Dentro del amplio abanico de técnicas empleadas para la selección de personal, las directamente
relacionadas con la evaluación de competencias en los candidatos son las pruebas situacionales
y los assessment centres o centros de evaluación.
• Las pruebas situacionales requieren que los candidatos pongan en práctica buena parte de
las habilidades, conocimientos o destrezas -en otras palabras, las competencias- necesarias
para obtener un rendimiento adecuado en el puesto de trabajo. Con este objetivo, se diseñan
situaciones concretas que imitan totalmente o en parte una actividad laboral, solicitándose a
los candidatos que se comporten como lo harían si ocuparan dicho puesto de trabajo. Entre
las ventajas asociadas al empleo de estas técnicas destaca su alta validez aparente -es decir,
los candidatos tienen la percepción de que están siendo justamente evaluados-, la posibilidad
de evaluar varias competencias al mismo tiempo y su alta fiabilidad y validez. Entre los
34
Hooghiemstra (1996).
inconvenientes figura el alto coste de diseño, aplicación y equipamientos35 -imagínese,

por ejemplo, una prueba profesional empleada para seleccionar un piloto de línea aérea-.
Estas pruebas pueden realizarse individual o grupalmente, y su evaluación se centra tanto
en los resultados obtenidos por el individuo como en el proceso seguido para lograrlos.
• Los assessment centres constituyen las pruebas empleadas en selección, evaluación del
rendimiento y promoción con mayor validez predictiva, además de alcanzar una alta fiabilidad
(véase el Capítulo 2). Se trata de un programa compuesto por diversas técnicas donde las
pruebas situacionales tienen un papel clave. Para su celebración, es necesario que el grupo
de candidatos sea lo más homogéneo posible en cuanto a su cualificación y experiencia
profesional y que este no supere los ocho o nueve miembros. El conjunto de pruebas se realiza
durante dos o tres días intensivos -habitualmente un fin de semana- y requiere la presencia
de un psicólogo del trabajo y tres o cuatro jueces que pueden ser técnicos del departamento
de recursos humanos o incluso directivos o supervisores de la organización. Estos son
coordinados por el psicólogo y han sido previamente entrenados para realizar observaciones
conductuales. En un assessment siempre hay entrevistas, tests situacionales individuales y
de grupo y tests clásicos de aptitudes y de personalidad. Por otra parte, admiten una total
flexibilidad, pudiéndose adaptar los contenidos a las competencias técnicas y genéricas,
las cuales son evaluadas con un gran nivel de precisión36. El proceso termina con diversas
reuniones: una entre el organizador y los jueces para tomar decisiones y otra con cada uno
de los participantes para dar retroalimentación. Debido a su altísimo precio, solo tiende a
emplearse para la selección de profesionales de alta cualificación o para puestos directivos,
no obstante, su utilización está cada más extendida a todo tipo de organizaciones laborales.
b. Evaluación del rendimiento por competencias

La evaluación del rendimiento de los trabajadores es una de las preocupaciones fundamentales
de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones 37. Se define como la asignación de una
puntuación -normalmente numérica- que refleja el rendimiento en los criterios de éxito laboral
de un puesto de trabajo38 .
Además de los assessment centres ya comentados con anterioridad, las dos técnicas más desta-
cadas que emplea el enfoque de competencias para evaluar el rendimiento son las evaluaciones
de 360° y la entrevista de evaluación.
• Las evaluaciones de 360° buscan una valoración completa del rendimiento de los trabajadores.
Con este objetivo, se pide información a todo el círculo de contactos que tenga un empleado
concreto: sus supervisores, compañeros, subordinados, clientes, proveedores, etcétera. De
esta forma, se consigue una retroalimentación mucho más completa, además de fomentarse
la participación de toda la organización en los procesos de evaluación del rendimiento.
• La entrevista de evaluación se realiza entre evaluador y evaluado y debe centrarse es
aspectos puramente competenciales: ¿qué hace el empleado en su puesto? ¿cuáles son las
consecuencias de esta actuación? Esta técnica, como cualquier otra empleada en evaluación
del rendimiento, debe orientarse hacia el futuro partiendo desde el pasado; es decir, la
retroalimentación y la mejora se convierten en las protagonistas. El experto debe conocer
los posibles sesgos perceptivos y atribucionales (véase el Capítulo 8) para evitar caer en
ellos y asegurar los mayores índices de fiabilidad y validez posibles.
35
36
Bethell-Fox (1996).
37
Viswesvaran (2001).
38
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2001).
Estos procedimientos se apoyan en los perfiles de exigencias del puesto. Dicho de otra manera,
el evaluador o los cuestionarios de 360° no preguntan respecto los contenidos del puesto,
conocimientos o habilidades que creen oportunos, sino que emplean el listado de competencias
específicos para dicho puesto, con la gradación correspondiente a cada una de ellas. En la Tabla
13.5 se recoge un ejemplo de los grados o niveles de una competencia concreta, ya que cada puesto
de trabajo no solo se representa por un listado de competencias concreto, sino que también incluye
distintos niveles para las mismas.
Tabla 13.5. Ejemplo de la gradación de una competencia
Competencia: INTERACCIÓN SOCIAL
NIVEL 1 • Realiza el trabajo solo o con muy poca interacción con otras personas.
NIVEL 2 • Se relaciona principalmente con su superior y acerca de documentos de trabajo.
• Comunica mensajes a varios interlocutores realizando explicaciones o resúmenes que

NIVEL 3
favorezcan la comprensión del mismo por parte de aquellos.
• Participa activamente en las relaciones con otras unidades de la organización.

NIVEL 4 • Para un grupo medio de personas pueden dirigir reuniones, definir la agenda, seleccionar
los medios de soporte adecuados y proponer los motivos de la reunión y los resultados
esperados de la misma.
• Se adapta a las necesidades y expectativas del grupo con el que está.
• Utiliza argumentos persuasivos y convincentes.
NIVEL 5 • Dirige reuniones con grupos grandes en la organización y esporádicamente con colectivos
externos.
• Soluciona conflictos intergrupales y llega fácilmente a acuerdos aceptables.
• Es sensible a los sentimientos y estados emocionales de las otras personas.
• Aprovecha esa capacidad para hacerse entender es sus comunicaciones y lograr actitudes
NIVEL 6 positivas en los interlocutores.
• Cierra acuerdos con actitud firme y convencida y transmite confianza y seguridad a la
otra parte.
• Evalúa los patrones y estilos de comunicación de la organización y los transforma para
hacerlos más adecuados a la misma.
• Presenta comunicaciones frecuentes de ámbito internacional a grandes grupos externos
NIVEL 7
que son vitales para el negocio de la compañía.
• Define e implanta nuevas formas de cooperación consiguiendo una total colaboración
en toda la organización.
Fuente: Adaptado de Jiménez (1997).
c. Desarrollo y formación de competencias

La inclusión de la gestión por competencias en el diseño de los planes de formación se está
abriendo paso con extraordinaria rapidez en un buen número de empresas durante estos últimos
años. Esta pronta adaptación al nuevo sistema obedece a dos tipos de razones: organizacionales
e individuales. Entre las primeras cabe citar:
• La necesidad de la adaptación sistemática a las nuevas necesidades de las organizaciones en
un contexto tecnológico, sociológico, demográfico y económico novedoso y cambiante.
• La concienciación por parte de los directivos sobre las evidentes ventajas que la imple-
mentación de competencias comporta para la organización.
Entre las individuales se pueden destacar:
• Los propios trabajadores comienzan a percibir las competencias como una posibilidad
real de desarrollo y estabilidad profesional dentro de un mercado laboral cada vez más
flexible, y por tanto, inestable (véase el Capítulo 3).
• Si la organización implanta un sistema completo de gestión por competencias, los
empleados comenzarán a percibir que parte de sus salarios u oportunidades de promoción
dependen en buena parte de la formación en competencias -dicho de otra forma, de lo
“competentes” que sean-, por lo que es más que posible que demanden de la organización
seminarios y cursos adecuados a estos objetivos, en cuya participación es probable que se
impliquen con gran aprovechamiento.
Los procesos de desarrollo de competencias están directamente relacionados con el relativamente
reciente concepto de “la organización que aprende”39, el cual se está convirtiendo en una idea
transformadora de la gestión empresarial actual. Esta etiqueta se aplica al tipo de organización
preocupada por su necesidad de sobrevivir en un entorno cambiante a partir de su capacidad para
crear productos o servicios de difícil imitación. La clave está en crear una cultura basada en valores
que potencian esta orientación, sustentada en algunos principios básicos:
• Utilización de nuevas tecnologías de la información -la telemática (véase el Capítulo
4)- que pueda emplearse para la distribución del conocimiento en toda la organización.
Una entidad aprende si, mediante el procesamiento de la información, cambia la gama de
sus competencias genéricas 40.
• Diseño participativo: todos los trabajadores deben implicarse en las tomas de decisiones
sobre los productos y servicios, y en algunos casos si su preparación lo permite, en la
propia estrategia organizacional.
• Flexibilidad en el trabajo: los empleados deben estar preparados para afrontar distintos
retos en forma de nuevos roles, tareas y funciones (véase el Capítulo 5).
• Orientación hacia el cliente: los procesos de trabajo deben ir orientados a satisfacer las
demandas de los consumidores, siendo para ello necesario que se realice un análisis previo
de sus necesidades. Incluso en ocasiones se pide a algunos clientes clave su participación
en las mejoras introducidas en los productos o servicios.
• Desarrollo de las competencias profesionales: los miembros de la organización deben
contar con una serie de herramientas, en forma de competencias, que les permitan realizar
con éxito los puntos anteriores.
La clave radica precisamente este último punto: la preparación completa de los trabajadores con el
objetivo de que ellos mismos se conviertan en el agente de cambio necesario para que la organización
que aprende pueda tener éxito en su contexto. Si bien habitualmente se ha relacionado a este tipo
de organización -y al enfoque de competencias en general 41 - con las competencias directivas, en
realidad todos los niveles deben estar suficientemente formados, independientemente de su estatus.
39
Traducción al castellano del conocido término anglosajón “learning organization”, ampliamente utilizado hoy en
día.
40
Huber (1991).
41
Blas (1999).
Por ejemplo, una de las labores básicas de los miembros de la organización es el intercambio de
conocimiento. Para realizarla, se siguen diferentes estrategias -lo que se ha denominado gestión del
conocimiento - cuya puesta en práctica es responsabilidad de todos los miembros de la organización,
y ello implica que necesariamente deben ser competentes para afrontar dicha labor fundamental. Esta
cooperación debe ir dirigida a la formación y sustentación de valores y principios compartidos. 42 En
realidad, la organización que aprende podría definirse a partir de sus miembros como un grupo de
personas que continuamente está aumentado su capacidad para crear lo que precisamente quieren
crear y donde aprender y desarrollar de forma continua las competencias resulta básico para tener
una visión global y enriquecedora.43
Como ya se ha dicho, las competencias se van formando según el empleado va consolidando su
experiencia en un puesto dentro de una organización. El departamento de recursos humanos no puede
pretender, por tanto, que un trabajador nuevo domine un repertorio competencial completo desde
el mismo momento de su incorporación. Pero no será necesario esperar años a que la experiencia
haga competente de forma casi espontánea al trabajador, porque para acelerar este proceso se puede
-y debe - utilizar la formación de personal. En este caso el planteamiento del proceso formativo es
sencillo, aunque por haberse explicado en profundidad durante el capítulo anterior (véase el Capítulo
12) no se volverá a mencionar ahora. Simplemente conviene señalar el inicio del mismo, es decir,
la detección de necesidades de formación, que parte ahora de la comparación entre los perfiles de
competencias y las evaluaciones personalizadas de los trabajadores.
Tabla 13.6. Acciones formativas para desarrollar

los componentes de las competencias
COMPONENTES INTERVENCIÓN
SABER Conocimientos Transmitir
SABER HACER Habilidades Entrenar
Valores Creencias
SABER ESTAR Persuadir
Actitudes
Establecer en el contexto y
QUERER HACER Motivación desarrollar en los individuos
condiciones motivadoras
Capacidad y rasgo personal Entrenar
PODER HACER Establecer condiciones y dotar

Contexto
recursos
Fuente: Basado en García Sáiz (2003).
En la Tabla 13.6. puede apreciarse el tipo de acción formativa recomendada por algunos expertos 44
para desarrollar los componentes de las competencias profesionales. Se ha empleado uno de los
modelos de referencia básicos, analizado al principio de este capítulo.45
a) Los conocimientos que componen el saber requieren la transmisión, técnica esta que facilita
una mejor comprensión, aplicación y adecuación de la competencia. No se trata tanto de
proporcionar datos, sino de facilitar la adquisición de nuevos conocimientos y su integración
con los que ya se poseían previamente.
b) El entrenamiento es la estrategia adecuada para mejorar el saber: por ejemplo, los extendidos
entrenamientos en habilidades sociales se han mostrado eficaces para multitud de propósitos
42
Watkins y Marsick (1992).
43
Senge (1990).
44
45
Pereda y Berrocal (1999 y 2001).
entre los que puede citarse el perfeccionamiento de las estrategias de trabajo en equipo o el
aprendizaje de técnicas para mejorar las tomas de decisiones.
c) Los valores, creencias y actitudes del saber estar se desarrollan o modifican mediante la
persuasión. El objetivo es hacerlos congruentes con las políticas y cultura organizacional.
d) El querer hacer puede formarse desde distintos acercamientos, tomándose como punto de
partida las teorías sobre la motivación humana de mayor aplicación práctica (véase el Capítulo
7). Habitualmente se incide tanto en los determinantes laborales intrínsecos -actuaciones sobre
el potencial motivador del puesto- como sobre el extrínseco -aumento de sueldo o prestaciones
sociales y posibilidades de promoción-.
e) Por su parte, la mejora de la capacidad individual presente en el poder hacer puede enfocarse
desde diferentes puntos de vista. Las aptitudes o inteligencias se pueden potenciar al emplearse
algunos de los enfoques recogidos en el capítulo dedicado en esta obra al estudio de las diferen-
cias individuales en el trabajo (véase el Capítulo 7): la Teoría Triárquica de la Inteligencia 46 o el
enfoque de las Inteligencias Múltiples47, teorías ambas claramente defensoras de la posibilidad
del desarrollo cognitivo. Por su parte, la personalidad también puede ser modificada partiendo
de los supuestos de los modelos situacionistas a los que se hizo mención en el Capítulo 7.48
¿Una carrera profesional de éxito?

A los 25 años, José fue contratado por una gran empresa de software. Acababa de
terminar sus estudios de informática con excelentes notas y, por lo tanto podía elegir entre
varias ofertas de trabajo. La empresa estaba muy satisfecha de él y le clasificó como una
persona con gran potencial. Tan pronto como empezó su primer trabajo, demostró tener gran
éxito. Desde el principio, fue uno de los mejores diseñadores de sistemas del equipo.
José encajaba muy bien con las exigencias del puesto. En especial, sus conocimientos su
capacidad para razonar de modo analítico y su mentalidad altamente competitiva, hacían de
él una persona muy adecuada para el puesto. Aunque le faltaba desarrollo en los aspectos de
dirección, no era sorprendente que realizara su trabajo de un modo excelente.
Su carrera continuó perfectamente. Tenía que realizar mayores proyectos y demostraba
que lo hacía muy bien. Parecía que se crecía ante las dificultades y cuanto más difícil era un
proyecto mejor lo llevaba a cabo. Por último, tras unas pocas etapas de progreso, era director
técnico de la empresa de software. Las expectativas respecto a él eran altas, ya que todavía
se le consideraba de gran potencial. José se convirtió en director de directores.
Durante los primeros días en su nuevo papel todo parecía ir bien; pero, después
de algún tiempo, su actuación carecía de una cierta agudeza de criterio. Cada vez se
tomaban más decisiones importantes sin consultar con él. Se escuchaban quejas de que
José debía centrarse en las grandes líneas de la política empresarial y no en los detalles de
los proyectos. Naturalmente, la pregunta más importante es: ¿Cómo pudo ocurrir esto?
Sus principios fueron excelentes y desempeñó varios cargos directivos con gran éxito.
En comparación con el anterior puesto, su nuevo papel requería un desarrollo mucho
más independiente de una visión de futuro, y la capacidad para hacer que la gente se
sintiese entusiasmada por esa visión. En realidad, su nuevo papel no suponía un desafío
para sus conocimientos y su agudeza mental. José se centró demasiado en el contenido
de los proyectos y demasiado poco en el entorno empresarial, tanto en sentido estratégico
como organizativo. Como resultado de esto, aumentó su aislamiento y no podía ejercer
influencia real alguna. Prefería hacerlo todo el solo. El problema consistía, en esencia,
en que José se sentía motivado para superarse a sí mismo, en lugar de dirigir de manera
que los otros pudieran superarse a sí mismos.
46
Por ejemplo: Sternberg (1985).
47
Por ejemplo: Gardner (1999).
48
Mischel (1973) o Santacreu, Hernández, Adarraga y Márquez (2000).
Todavía podía funcionar en esa situación, pero lo más probable es que no se sintiese
muy satisfecho con su trabajo y que su contribución a la empresa fuera inferior a lo que
podría ser. Este es un ejemplo claro de insuficiente utilización del talento.
¿Cuántos excelentes diseñadores de sistemas han caído en esta trampa? ¿Cuántos
buenos vendedores han llegado a ser directores de ventas, para descubrir que el puesto
era superior a su capacidad? Cualquier persona que trabaje en una organización conocerá
este problema. Pero, entonces ¿por qué sigue existiendo todavía?
La explicación debe buscarse en dos tipos de factores:
En primer lugar, las especificaciones planteadas por las organizaciones a sus
trabajadores para triunfar en un puesto de trabajo son excesivas o, lo que es peor, muy
ambiguas: muchos perfiles de un puesto de trabajo no son más que una simple relación
de cualidades que el candidato debe poseer, sin especificar exactamente qué significan
dichas cualidades. Que un perfil incluya la dimensión “dotes de sociabilidad”, en realidad
no quiere decir nada. Sería mucho más deseable utilizar “muestra interés por los demás”,
“es empático/a” o “mantiene un trato cordial con sus compañeros”.
En segundo lugar, en los procesos de selección normalmente domina una orientación
a corto plazo. A pesar de que se prevea que el candidato pueda optar a un puesto de
responsabilidad en el futuro, se asigna poco peso a determinadas cualidades que son
esenciales y al mismo tiempo de difícil desarrollo, como ocurre con el liderazgo.
Fuente: Adaptado de Hooghiemstra (1996).
Se completa este apartado con la descripción de dos métodos formativos típicos de las competen-
cias, y que por tanto, completan los expuestos en el capítulo anterior (véase el Capítulo 12): el coaching
y el mentoring. Ambos se emplean cada vez con mayor asiduidad en multitud de organizaciones 49 :
1. El coaching consiste en un método formativo individualizado basado en el asesoramiento
personal. Se utiliza frecuentemente con altos directivos, supervisores en posición de promo-
cionar y profesionales en cuyo puesto deben ponerse en juego competencias de interacción
social. El coach -entrenadores un consultor externo a la organización, experto en este tipo
de competencias, en orientación sobre estrategia empresarial, etcétera. Su labor debe centrarse
por tanto en los siguientes prácticas 50 :
a. Obtención de información sobre las dificultades con las que se encuentra el trabajador en
su puesto de trabajo. Pueden emplearse técnicas como la evaluación de 360°.

b. Fijación, conjuntamente con el sujeto formado, de los objetivos que deben conseguirse.
c. Observación del comportamiento del trabajador en la mayor cantidad de situaciones po-
sible, evaluándolo y comprobando las reacciones que provoca en los distintos interlocutores.
d. Retroalimentación sobre el comportamiento del sujeto
e. Establecimiento de objetivos y procedimientos de mejora.
f. Seguimiento para iniciar el nuevo ciclo de coaching cuando sea necesario.
Este procedimiento puede resultar de gran utilidad para la formación de competencias profesiona-
les, pero es posible que se convierta en simplemente una moda si su aplicación no obedece a criterios
estrictamente profesionales. En ocasiones el coach se comporta más como un asesor personal, o incluso
toda la técnica puede desarrollarse sin el establecimiento de unos objetivos claros y concretos.
49
50
2. El mentoring surge con el deseo de algunas empresas de mantener el compromiso y la

identificación de los trabajadores con las metas de la organización. Mediante esta técnica se
busca cubrir alguno de los siguientes objetivos 51:
a. Formación de futuros directivos.
b. Mejora de las relaciones laborales.
c. Apertura de canales de comunicación vertical ascendente.
Este procedimiento necesita la presencia de un mentor: en contra de lo que ocurre con el
coaching, se trata esta vez de un directivo perteneciente a la organización quien, obligato-
riamente, no debe estar situado en la misma línea jerárquica que el trabajador al que se va a
formar. Este último es el encargado de seleccionar a su mentor entre varias posibilidades, en
función de sus propias necesidades de formación y, claro está, de la preparación del mentor.
Ambos realizan reuniones en las que se discuten problemas y se solicitan y dan consejos sobre
aspectos como la adaptación a políticas, las posibilidades de desarrollo e incluso, sobre el
ajuste entre la vida personal y profesional. Estas reuniones tienen una duración y frecuencia
variable y siempre deben contar con unos objetivos previos, para evitar que se conviertan en
simples charlas informales de escaso aprovechamiento.
d. Retribución por competencias

Si bien la implantación de procedimientos basados en retribución variable no es ya una práctica que
pueda considerarse como novedosa, algunos responsables de recursos humanos han comenzado
a percibir que la introducción de apartados extra en la nómina de los trabajadores a partir de, por
ejemplo, las evaluaciones anuales de rendimiento o de criterios de productividad objetivos como
en número de clientes conseguidos, podía mejorarse sustancialmente recurriendo a una nueva
forma de gestionar las recompensas extrínsecas de los trabajadores. Así han surgido conceptos
como la remuneración basada en los conocimientos, la remuneración según las habilidades o
incluso la remuneración por competencias propiamente dicha. Tres etiquetas para una misma idea:
la organización dedica una parte de la paga mensual en función de dónde se determina realmente
la calidad del rendimiento, y ya se ha visto en este capítulo que tal resultado reside precisamente
en las competencias. De ese modo, la forma en que se mide el rendimiento por competencias
puede convertirse el mejor modo para reconocer las competencias a recompensar en cualquier
sistema de remuneración52 .
Hay que subrayar que, sin bien aquí se hace referencia concreta a las consecuciones extrínsecas, la
remuneración por competencias también puede implicar un beneficio intrínseco para el trabajador,
ya que por ejemplo, al aumentar su número de competencias, se diversifica el número y tipo de
tareas que estará en situación de poder ejecutar (véase el Capítulo 9).
Para que un sistema de retribución por competencias sea realmente útil, debe partir de los perfiles
de exigencias de los puestos. De esta forma se asegura que las competencias reforzadas sean las
que verdaderamente contribuyen a que la organización pueda alcanzar sus objetivos estratégicos53,
por ejemplo:
• Competencias referidas a las tareas concretas del puesto del empleado, aquellas por tanto,
que le convierten en un experto en su área. Un empleado recibirá un salario mayor en tanto
que esté capacitado para rendir mejor en el mismo.
51
Noe (1988).
52
Fitt (1996).
53
• Competencias orientadas a la multivalencia en la misma especialización: aquellas que

consiguen que el empleado realice un mayor número de tareas relacionadas con el área en
que es experto, y con un mejor rendimiento.
• Competencias orientadas al aumento de la polivalencia en otras áreas: cuantas más funciones
pueda realizar dentro de la organización, el trabajador será más valioso y, en consecuencia,
será recompensado.
• Competencias que favorecen el aumento de autonomía del empleado: aquellas que le
proporcionan seguridad en las tomas de decisiones que afectan a su puesto de trabajo.
Los planes salariales basados en competencias presentan una serie de ventajas que aconsejan su
utilización54 :
• Facilitan la flexibilidad, ya que potencian multivalencia, polivalencia y autonomía.
• Favorecen el trabajo multidisciplinar y en equipo, lo que permite un mayor desarrollo
profesional del trabajador.
• Exigen menos niveles de supervisión, por lo que son de fácil aplicación a organizaciones
con estructuras más planas.
• Aumentan el control que los empleados perciben sobre sus consecuciones económicas.
13.3. Algunas conclusiones

Resumiendo lo dicho, puede afirmarse que las organizaciones están encontrando en la gestión por com-
petencias una forma útil para incorporar las técnicas de recursos humanos a su planificación estratégica,
algo que beneficia enormemente la adaptación a un entorno competitivo cada vez más global. También se
produce una separación entre la organización del trabajo y la gestión de las personas, manteniéndose un
equilibrio mediante un elemento común: los perfiles de exigencias. A la vez se proporciona flexibilidad
a la estructura organizativa, al superarse la concepción tradicional de la descripción del puesto en
tareas, funciones y puestos, pasando el protagonismo al trabajador que ocupa el mismo55. Este es uno
de los más preciados recursos de la organización, y sus aportaciones reales y potenciales comienzan a
valorarse con el debido rigor a través de la aplicación de este nuevo sistema.
Sin embargo, también trabajar desde el enfoque competencial comporta riesgos, fundamentalmente
si no se tienen claros los resultados que pueden esperarse del mismo. Otro tipo de problemas pueden
derivarse de la utilización errónea de un tipo de competencias por otro -genéricas por técnicas, por
ejemplo-, emplear medidas inadecuadas o no asegurar la implicación y participación de todos los

estamentos de la organización en la gestión por competencias 56 .
En todo caso, la importancia del enfoque a nivel básico y aplicado está justificada. Baste citar las
palabras de un experto en el sistema de competencias: “En definitiva, esta generalizada aceptación
de las competencias profesionales desde diferentes esferas de interés (la formativa, la profesional,
la investigadora, …) ha convertido a esta propuesta en algo más que un mero concepto: hoy en día
constituye un auténtico programa de investigación, un referente para los sistemas de formación
profesional, un instrumento de gestión y dirección de recursos humanos, un modo de interpretar los
desempeños laborales y profesionales, un indicador para los sistemas de promoción e incentivos, un
criterio de selección de personal, un objetivo de evaluación y acreditación del quehacer profesional,
un medio para reordenar las organizaciones, …, en fin, un calificador de la cualificación profesional
de la población activa.57 ”
54
55
56
57
Blas (1999, p.408).
Autoevaluación
13.1. Las diferentes definiciones de competencia coinciden en que sus componentes
V F
básicos son dos: actitudes y valores profesionales.
13.2. Las competencias de umbral son aquellas imprescindibles para un desempeño
mínimo en un puesto, pero que no se encuentran directamente relacionadas con V F
un rendimiento óptimo
13.3. Dentro de los componentes de las competencias, el saber hacer se refiere al conjunto
de aspectos motivacionales, tanto intrínsecos como extrínsecos, relacionados con V F
el rendimiento en las tareas contenidas en la competencia
13.4. Las competencias de empresa o genéricas son aquellas consideradas necesarias
para conseguir los objetivos estratégicos, respetando los valores y la cultura de la V F
organización
13.5. Los assessment centres o centros de evaluación constituyen la técnica empleada
V F
en selección por competencias con mayor validez predictiva.
13.6. Las dos técnicas más destacadas que emplea el enfoque de competencias para
V F
evaluar el rendimiento son las pruebas situacionales y el mentoring.
13.7. En la desarrollo de la técnica del coaching, un directivo de la organización debe
ocuparse de ofrecer formación personalizada al trabajador objeto de la técnica, V F
poniendo especial énfasis en sus habilidades técnicas.
13.8. La retribución por competencias implica un beneficio exclusivamente intrínseco
V F
para los trabajadores más competentes respecto a sus puestos de trabajo.
Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G. (Coords.). Las competencias: clave para una gestión integrada
de los recursos humanos (2º ed.). Bilbao: Deusto.
Lévy-Leboyer, C. (1996). Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión 2000, 1997.
Pereda, S. y Berrocal, F. (1999). Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Centro de Estudios
Ramón Areces.
Pereda, S. y Berrocal, F. (2001). Técnicas de gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Centro
de Estudios Ramón Areces.
No son competencias todo lo que reluce

Talento y talante, carácter o temperamento, capital humano y capital intelectual, rasgos o atributos,
inteligencia emocional, intangibles, conocimiento, destrezas, etc. ¿Alguien da más? No deja de
sorprender (al menos a quien esto escribe) la constante proliferación de etiquetas o expresiones
aparentemente novedosas en las publicaciones sobre recursos humanos más actuales y en las charlas,
conferencias o debates protagonizados por afamados gurús o por quienes desean serlo algún día. Lo
que se pretende, parece ser, es referirse al comportamiento humano en el trabajo, a las características
que “debemos” tener las personas para desempeñar con éxito las tareas encomendadas y que las
organizaciones han de saber gestionar de forma óptima.
Parece haber una continua búsqueda de ideas, conceptos y prácticas organizacionales que permitan
estar a la vanguardia de la Gestión de Recursos Humanos a quien las propone. Cuando todavía en
muchas empresas sus responsables aún no se han creído del todo, aunque la hayan incorporado
con aparente entusiasmo, el beneficio que para la organización en su conjunto tiene una adecuada
gestión de sus recursos humanos, no dejan de surgir tendencias, una detrás de otra, que pretenden
dejar obsoleta a la anterior, aun cuando ésta no ha sido del todo asimilada o ni siquiera implantada.
Se corre el riesgo, en estas circunstancias, de quemar antes de tiempo propuestas interesantes bajo el
estigma de la moda pasajera y la impaciencia que provoca esperar resultados inmediatos en un tema
cuya característica esencial es precisamente su complejidad: el comportamiento humano.
Pero, ¿se puede extraer algo en común y útil de toda esta ensalada de términos? Desde hace
décadas, buena parte de ellos son objeto de estudio de la Psicología. Se han desarrollado enfoques
alternativos y se han obtenido resultados de gran interés para la Psicología del Trabajo, aunque muchos
parecen no haberse enterado. Por citar sólo algunos ejemplos relevantes, podríamos decir, no sin cierta
ironía, que “hay vida” (y mucha) más allá de la pirámide motivacional de Maslow o de la noción del
rasgo de personalidad como algo heredado e inmodificable. Del mismo modo, podríamos decir aquello
de “nada nuevo bajo el sol” cuando nos referimos a la “inteligencia emocional” (que incorpora un
componente importante de habilidades sociales -¡si Wolpe, Argyle y compañía levantaran la cabeza!),
al “talento” (las aptitudes “de toda la vida”) o al “talante” (las actitudes, tema estrella en la Psicología
Social prácticamente desde principios del siglo pasado), por no hablar del obsoleto “temperamento”,
cuyas referencias se pueden remontar a Hipócrates. Pues bien, disquisiciones de este tipo al margen,
lo que subyace a gran parte de dichas propuestas es una referencia más o menos explícita al “hacer”;
aunque se trata de conceptos diferentes, con bases teóricas incluso contradictorias entre sí, la idea
que predomina en el fondo es la de una persona competente en su trabajo, que sabe lo que tiene que
hacer y lo hace bien, o de forma excelente (como a muchos les gusta decir).
El enfoque de competencias surge como alternativa a enfoques más tradicionales y, en cierto
modo, hace innecesaria toda esa vorágine de términos de uso cotidiano pero tan ambiguos (cuando
no de dudosa base empírica) que resultan poco operativos para una adecuada gestión de los recursos
humanos. Cierto es que este enfoque tampoco es “nuevo”, como lo demuestra el hecho de que quizá la
referencia más citada como precursora sea el artículo de McClelland Testing for competente rather than
for “intelligence”, publicado en 1973. Igualmente cierto resulta que, a pesar de haber experimentado
un auge inusitado a través de su adopción por numerosas organizaciones y el desarrollo de jornadas
monográficas, publicaciones y cursos de formación diversos, corre el riesgo de ser devorado también
por ese afán innovador y de urgencia permanente que se ha instalado en la cultura de nuestras
organizaciones. De hecho, en los últimos tiempos, ya se empiezan a alzar algunas voces críticas que
ponen en duda su utilidad. Y todo ello cuando rara vez se ha puesto a prueba todo su potencial. Algo
que, curiosamente, podríamos achacar también a sus propios mentores (McClelland, Boyatzis, etc.).
En efecto, cuando se habla de competencias, tiende a ignorarse sistemáticamente la vasta literatura
existente sobre habilidades sociales (que surge a mediados del siglo pasado), personalidad (sobre todo
las “teorías del aprendizaje”, que dan cobertura teórica al enfoque), inteligencia (por ejemplo, la teoría
de las “inteligencias múltiples”), etc., temas todos ellos que le sirven como entramado conceptual y
empírico. Es este estado de cosas, y no el enfoque en sí, el que provoca dudas acerca de su utilidad.
Una vez más, es el cómo (aplicación) y no el qué (enfoque) lo que falla. No es suficiente, como se
hace con demasiada frecuencia, con llamar a todo competencias, ya sean rasgos de personalidad,
habilidades, actitudes, etc. (¡los mismos perros con distintos collares!). La adopción del enfoque
de competencias supone alejarse conceptual y empíricamente de otros enfoques manifiestamente
incompatibles, asimilar sus planteamientos y emplear sus componentes y técnicas. Mientras esto no
se haga realidad, difícilmente se podrá juzgar su eficacia de un modo adecuado.
Se demanda que las personas sepan trabajar en equipo, comunicarse, atender al público, resolver
conflictos, utilizar determinado programa informático, participar en grupos, dirigirse a una audiencia,
ejercer como líder o como coach, etc. Y para hacerlo bien no parece suficiente con tener un cociente
intelectual elevado o incorporar una dotación cuasi-divina de características como si del ganador de
una lotería celestial se tratase. Están implicados factores diversos que se pueden adquirir o aprender,
mejorar o adecuar: motivación, conocimientos, habilidades, valores, creencias y actitudes, todos ellos
influidos por (e influyentes en) una situación y contexto determinados. El enfoque de competencias,
a diferencia de otros, tiene la potencialidad intrínseca para abordar estos factores. Hay un cuerpo de
conocimiento con suficiente base empírica para desarrollarlo a disposición de quien quiera hacerlo,
aunque también para esto hay que ser competente, ¿quién acepta el reto?
Miguel García Sáiz. Director del Máster “Programas para la mejora de Habilidades de Competencias” de la
Universidad Complutense de Madrid.
CUARTA PARTE
LA GESTIÓN
14
GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE
INCORPORACIÓN, MANTENIMIENTO Y SALIDA
“Nunca consideré que el término «recursos humanos» fuese correcto. No es muy
significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son «la»
organización”.
Peter Senge1 .
14.1. Introducción
Jorge está contento. Lleva ya cuatro meses en el departamento de personal de una empresa mediana.
No hace más que el trabajo de un administrativo cualificado, como dice él, a pesar de su flamante
licenciatura, pero después de decenas de currículos enviados el contrato de seis meses casi le supo
a triunfo. Tuvo que comprarse una corbata para las entrevistas, algo a lo que siempre se había
resistido, pero cree que ha merecido la pena. Está trabajando duro. El nivel de exigencia no está en
relación con el sueldo, pero, como le decía su madre, lo importante es meter la cabeza. Sabe que
tiene posibilidades de que le renueven y no las va dejar escapar. Lleva tres años con Ana, su novia
a la que conoció haciendo la carrera y que encontró trabajo en el departamento comercial de unos
grandes almacenes, ahora ya pueden empezar a hacer cuentas de cuándo podrán establecerse en un
apartamento. Sabe que el trabajo ahora no es bueno, pero tienen titulación superior y no corren el
riesgo de ir a remolque de la formación que les den en las empresas para no quedarse descolgados.
Es lo que le pasa a su padre que casi se queda fuera del mercado laboral con la aparición de los
ordenadores. Le costó entender en su adolescencia que él era el que ayudaba a aprender a su padre.
Peor le fue a sus tíos, que después de más de veinte años de trabajo en la misma empresa tuvieron
que acogerse a un plan de bajas incentivadas. Él, su tío, consiguió trabajo de vigilante en una fábrica
de la comarca, ella, su tía, se quedó en casa. Pasaron por momentos malos, casi se separan, ahora
parece que se han acostumbrado a la nueva vida. Eran un pareja singular: los dos trabajaban, no tenían
hijos, sus vacaciones eran la envidia de la familia; ahora son una pareja muy convencional, incluso
podría decirse que conservadora …
El relato podría incorporar más anécdotas y personajes que serían fácilmente reconocibles.
Son retazos más o menos arquetípicos de la vida laboral actual. En todos ellos es fácil reconocer
la presencia de lo que habitualmente se denomina como gestión de recursos humanos o gestión de
personal: criterios y decisiones sobre quién debe entrar en una organización, sobre que características
debe tener para mantenerse o ser un trabajador reconocido, sobre quién ya no es un trabajador útil,
válido o necesario para una organización … La Psicología del Trabajo tiene mucho que decir para
comprender cómo se toman esas decisiones y para aportar referentes para tomarlas. Cuando a una
persona se le exige dar una imagen para aspirar a entrar en una organización para desarrollar una
actividad laboral, o cuando se evalúan sus capacidades o competencias y se decide que le faltan
determinadas habilidades o conocimientos o actitudes, o que es la persona adecuada para ocupar un
determinado puesto o para abandonar la organización.
1
Entrevista concedida a mujeresdeempresa.com (http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/relaciones
020601.htm con acceso el 13 de abril de 2004).
La mayor parte de las personas desarrollan su actividad laboral en organizaciones en las que
reciben unas compensaciones por dicha actividad. El tránsito es conocido: incorporarse, mantenerse
y salir. En este capítulo se van a mostrar esas fases desde la perspectiva de la Psicología del Trabajo
relacionando lo que son los procesos funcionales más conocidos -reclutamiento, selección, formación,
desarrollo de carreras, etc.- con las variables psicosociales implicadas en cada uno de ellos de modo
que se aprecie en su contexto psicosocial las implicaciones de un proceso de selección, o de evaluación
del rendimiento o de desvinculación de una persona de una organización.

• Las características fundamentales de los principales procesos funcionales implicados en la
incorporación, mantenimiento y salida de las personas de una organización.
• Las principales variables psicosociales implicadas en dichos procesos.
• Las consecuencias psicosociales de la utilización de unas u otras técnicas específicas en los
distintos procesos.
14.2. Los procesos de incorporación
La incorporación de una persona a una organización para desarrollar su actividad laboral implica
un conjunto de procesos que comienzan antes de que la persona tenga conciencia de que es posible
que entre en esa organización a trabajar y que terminan cuando esa persona es considerada como un
trabajador más de la plantilla tanto en las interacciones con los compañeros como en la exigencia
y tolerancia a los errores en su rendimiento habitual. Los procesos implicados son, por lo tanto la
planificación de las necesidades de personal, el análisis y diseño de los puestos de trabajo, la selección
de personal y la integración.
14.2.1. Los procesos formales de incorporación
a) La planificación de personal
La planificación de personal es el proceso por el que se evalúan las necesidades de personal para
un periodo considerado y se disponen las medidas para que dichas necesidades queden satisfechas.
Parte del conocimiento lo más exhaustivo posible de las capacidades actuales de las personas
que trabajan en la organización, de su posible evolución, y lo contrasta con la anticipación de las
necesidades que dicha organización va a tener, teniendo en cuenta la estrategia global adoptada
y la posible evolución del entorno. Por lo tanto los elementos a considerar son: las personas que
actualmente están en la organización, el entorno y la estrategia organizacional. Respecto a las

personas hay que determinar sus conocimientos y habilidades, así como la evolución de los
mismos debido tanto a acciones formativas como a evolución del conjunto de los trabajadores
-maduración, bajas, promoción, etc.-. Respecto al entorno el interés está en la evolución de los
factores de intercambio con la organización -variaciones en el mercado de trabajo del que se nutre
o en el contexto social al que dirige sus productos-. En estos dos factores hay un fuerte componente
de estimación: la situación actual requiere instrumentos específicos para ser conocida con la
mayor precisión posible, pero sobre ese conocimiento se proyectan los supuestos de evolución de
ambos factores los cuales siempre conllevan un cierto grado de incertidumbre. El tercer factor,
la estrategia organizacional, es la explicitación del camino a seguir para conseguir los objetivos
establecidos en el periodo considerado. Para conseguir esos objetivos serán necesarias unas
determinadas habilidades y capacidades en la organización. La comparación entre este cálculo
y la estimación de la evolución del personal actual arrojará una diferencia, la planificación se
encarga de determinar las acciones a realizar para anular dicha diferencia -siempre teniendo en
cuenta el entorno en el que se produce-, de modo que el personal de la organización sea siempre
el que cuantitativamente y cualitativamente 2 necesita la organización para lograr sus metas.
2
Pereda y Berrocal (1999), p. 114.
Gestión de los Procesos de Incorporación, Mantenimiento y Salida 391
Tabla 14.1. Información necesaria para elaborar la planificación de personal
Informaciones internas Informaciones externas

Manual de funciones Legislación laboral
Perfiles de exigencias de los puestos Planes de estudios
Cargas de trabajo Salarios medios del sector
Composición de la plantilla Aspectos demográficos
Evaluación del personal Mercado de empleo
Balance de la plantilla Valores e intereses de la población
Valoración de los puestos
Planes salariales
Balance de la estructura organizacional
Clima laboral
Fuente: Pereda y Berrocal (1999).
La planificación de personal es una herramienta básica para el funcionamiento de una

organización y el aprovechamiento de las habilidades y capacidades de las personas que trabajan
en ella, sin embargo para su correcta realización es necesario contar con un sistema de información
que nutra de los datos necesarios así como del dominio de una serie de técnicas para ser elaborada.
La insuficiente presencia de estos dos factores es un freno en muchas organizaciones que impide
la correcta planificación, por lo que abundan en la literatura los listados de ventajas que conlleva
su realización, como las recogidas en el cuadro siguiente.
Tabla 14.2. Ventajas y exigencias de la planificación de personal
Ventajas Exigencias
Estimular la proactividad más que la conducta Mantener una ventaja competitiva
reactiva
Comunicar explícitamente los objetivos de la Fortalecer la estrategia organizacional en su
organización conjunto
Estimular el pensamiento crítico y examinar Evitar la concentración excesiva en los problemas
regularmente los supuestos cotidianos
Identificar las lagunas entre la situación actual y Adecuar la estrategia a las características peculia-
la proyectada res de la organización

Fomentar la participación de los directores de Afrontar el entorno
línea
Identificar las limitaciones y oportunidades de Asegurar el compromiso de los directores
la personas que desarrollan su actividad en la Traducir el plan estratégico en acciones concretas
organización
Crear lazos comunes al implicar a la organización Combinar las estrategias deliberadas con las
en su conjunto emergentes
Prever la posibilidad de realizar cambios
Fuente: Basado en Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1996).
Las técnicas utilizadas para realizar la planificación del personal se dividen en dos grandes
grupos. 3 Las técnicas cuantitativas tienen una base matemática y tratan de determinar el número
de personas necesarias en un ámbito mediante la combinación de diversas variables de las que se
3
Una descripción somera de las distintas técnicas puede encontrarse en cualquier manual de recursos humanos como
por ejemplo en Gómez-Mejía et al. (1996), pp. 85-86, Pereda y Berrocal (1999), pp. 129 y ss., Byars y Rue, (1996),
pp. 127-128, etc.
supone depende su evolución futura. Entre ellas se encuentran el método de la media, la proyección
de tendencias, el cálculo de regresión, o las cadenas de Markov. Las técnicas cualitativas, por
su parte, se basan en estimaciones de personas a las que se considera con conocimientos y
experiencia suficiente para anticipar la evolución de las necesidades de la organización. Las
más conocidas son la simple estimación de directivos o gerentes, la discusión de un grupo de
expertos y la técnica Delphi -panel de expertos que intercambian información y que convergen
en sus propuestas en un proceso sin interacción directa entre ellos-. Las técnicas cuantitativas
proporcionan una información dependiente de un modelo por lo que el resultado dependerá de
la validez de dicho modelo desarrollado por lo ocurrido en periodos anteriores. Sus resultados,
por tanto, serán tanto más fiables cuanto más estable sea el periodo considerado -se repite la
influencia de las mismas variables-. Las técnicas cualitativas pueden incorporar factores no
presentes hasta el momento actual, o desechar variables que han perdido vigencia. Son técnicas
mucho más flexibles y adaptables a momentos de cambio o de incertidumbre, pero sus resultados
dependen de factores no controlados como es la cantidad y calidad de información que reciben
los participantes, la valoración e interpretación que realizan de ellos, etc. Actualmente se suele
optar por una combinación de técnicas con un claro desequilibrio por las técnicas cualitativas 4
que permiten una mayor adaptación a situaciones tan poco estables como las actuales.
A la tradicional perspectiva de técnicas cuantitativas y cualitativas que determinan el número
de personas necesarias para un período considerado y para lograr unos objetivos concretos se
añade recientemente la perspectiva de considerar en su conjunto las competencias existentes y
las necesarias en ese periodo. En este caso no se trata de fijar un número de personas sino de
determinar cómo cubrir esas competencias, la incorporación de personas es un medio, pero no el
único, también puede desarrollarse por las personas que ya están presentes en la organización.
b) Análisis y diseño de puestos de trabajo

El análisis y diseño de los puestos de trabajo es un proceso clave sobre el que descansan diversos
procesos posteriores. Así la selección, la evaluación del rendimiento, la formación y el desarrollo,
la planificación de carreras y la ya mencionada planificación del personal requieren información
que procede del análisis y diseño de los puestos 5. Consiste en la determinación de todos aquellos
aspectos relacionados con el rendimiento en unas tareas que por razones de coherencia, similitud,
estratégicas, o de cualquier otro tipo se atribuyen a una persona, sea quien sea esta. Entre esos
aspectos los hay conductuales, cognitivos, de ubicación física, de ubicación interpersonal, de
integración en una o más unidades, etc. tal como se vio en el apartado correspondiente del capítulo
5. Es la base con la que posteriormente se puede diseñar o rediseñar el puesto de trabajo.
Gómez-Mejía y sus colaboradores 6 nos señalan cinco modos distintos de diseñar o rediseñar los
puestos de trabajo:
• Simplificación del trabajo. Se basa en la idea de que cualquier trabajo se puede descom-
poner en una serie de tareas simples y repetitivas, de modo que los trabajadores puedan
aumentar su eficiencia. En los niveles bajos conduce al aburrimiento y la insatisfacción
y en los niveles altos a la superespecialización. En ambos casos se pierde la idea de la
contribución individual al conjunto productivo u organizacional.
• Ampliación del puesto de trabajo. Es un modo de rediseño que busca incorporar nuevas
funciones o actividades a un puesto de modo que se reduzca la fatiga psicológica y se
incremente la motivación.
• Rotación de los puestos de trabajo. En este caso, el modo de diseño es un complemento
a la simplificación del trabajo. Dado por supuesto que la simplificación es el mejor modo
4
Pereda y Berrocal, (1999), p. 130.
5
Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright (1994), p. 205.
6
Gómez-Mejía et al. (1996), pp. 106-109.
de aumentar la eficacia, pero sabiendo que produce fatiga y aburrimiento, una rotación de
los trabajadores entre distintos puestos permite paliar estos efectos negativos.
• Enriquecimiento del puesto de trabajo. Este modo de diseño adopta la perspectiva contraria
a la simplificación. Se trata de que un puesto de trabajo aborde procesos enteros como el
montaje integral de un pequeño electrodoméstico, por ejemplo. De este modo se potencia
su autonomía, control sobre el proceso y rersponsabilización sobre el mismo.
• Diseño basado en equipos. Se basa en la misma idea que el caso anterior solo que el
proceso productivo considerado es asumido por un equipo. Esto ocurre cuando las tareas
a realizar presentan una diversidad muy grande o requieren una serie de especializaciones
que individualmente es difícil adquirir en su totalidad.
Esta serie de modos de diseño y rediseño nos indican una cierta evolución desde una concepción
del puesto de trabajo que ignora al trabajador -lo cual recuerda al análisis del trabajo centrado en
las características de la tarea- a otras en las que el foco es la motivación intrínseca, la satisfacción,
autonomía o el desarrollo personal de los trabajadores7.
c) Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso por el que los responsables de la incorporación de personas a una
organización atraen a candidatos que, en principio, cumplen con los requisitos mínimos exigidos
para incorporarse a la organización y entre los que se realizará la selección definitiva.
Es un proceso que tiene una doble cara. Por un lado desde la organización se tratará de de
seleccionar las fuentes de reclutamiento y destacar las características del puesto que se considere
que van a proporcionar el resultado deseado -atraer a los más adecuados al puesto-. Pero, por el
otro lado, estarán las expectativas y la estructura de toma de decisiones de las personas respecto al
trabajo, que les harán valorar lo ofrecido por la organización de modo que provoque su respuesta
de acercamiento a la organización o su inhibición. Un modelo comprensivo de esta complejidad
es el ofrecido por Sara Rynes 8.
Fig. 14.1. Modelo de las variables del Reclutamiento

Fuente: Rynes (1991).
En este modelo se ve cómo hay un gran número de aspectos a considerar a la hora de valorar un
procedimiento de reclutamiento determinado o al tomar alguna decisión sobre ello. Los aspectos
7
González, Peiró y Bravo (1996), p. 184.
8
Rynes (1991).
contextuales harán destacar unas características frente a otras -en un entorno social en el que las
ofertas para ese puesto de trabajo escaseen y abunden los candidatos no será necesario mostrar
demasiado en los mensajes de reclutamiento, una organización desconocida tendrá que incluir
características de la propia organización para mostrarse atractiva a los posibles candidatos, etc.-; las
actividades concretas se orientarán hacia un público determinado -una revista especializada o un
periódico de gran tirada tendrán efecto en públicos distintos-; el incluir elementos de autoselección
o ampliar la información o incluir pautas temporales del posible proceso de selección harán que
respondan unas personas y otras ignoren o se inhiban ante la oferta; finalmente no solo hay que
tener en cuenta el que la atención de los posibles candidatos se capte y que respondan enviando sus
currícula a la organización sino que el proceso de reclutamiento también va a orientar las expectativas
de la persona durante la selección y en el posible proceso de integración.
Por parte de la persona, la decisión de responder a la llamada de un reclutamiento va a responder
básicamente a dos tipos de variables, por un lado a las características del puesto y por otro a las de sí
mismo. En cuanto a las características del puesto las más destacables para el proceso son: el sueldo,
el desafío y la responsabilidad, la seguridad laboral, las oportunidades de progresar, la localización
geográfica, los beneficios sociales y otras específicas del puesto considerado. Pero el impacto que
tienen en las personas es diferente. Noe y sus colaboradores proponen un modelo de tres fases para
comprender el proceso de decisión de las personas.
Figura 14.1. Modelo de tres fases para la elección de un trabajo
Fuente: Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright (1994).
La primera fase del proceso supone una valoración de los aspectos del trabajo que no se pueden
compensar de manera alguna, es decir se supone un salario mínimo, un nivel de cualificación,
una cercanía a la formación y experiencia previa, etc. Y todas ellas son consideradas como límites
irrebasables en sí mismas. En una segunda fase, y siempre suponiendo que en esta primera fase no
haya encontrado un trabajo que satisficiese sus criterios, se establecen compensaciones entre unos
y otros factores: un sueldo inferior al previsto puede compensarse con una cercanía al lugar de
residencia o con unas buenas expectativas de trabajo. En la tercera fase el juego de compensaciones
deviene en un modelo de trabajo que de modo implícito se convierte en trabajo considerado como
deseado y posible en las circunstancias en las que produce la elección. Ese modelo va a convertirse en
el patrón respecto al que va a comparar las distintas ofertas de trabajo que le lleguen. En este proceso
el nivel de amplitud de las compensaciones o de las características del favorito implícito dependerán
del contexto social, laboral e interpersonal en el que se produce, de la formación y experiencia de la
persona, de las características personales -edad, nivel de expectativas ...-, etc.
Por parte de las personas responsables del proceso de reclutamiento en la organización su atención
va a centrarse en las fuentes de reclutamiento a las que se dirigen, a los medios utilizados para realizar
el reclutamiento y a la información contenida en el mensaje de reclutamiento.
Aunque se puede distinguir con claridad entre fuentes y medios, las primeras serían los ámbitos que
pueden nutrir de candidatos -bolsas de trabajo, colegios profesionales, etc.- y los segundos el modo de
hacerles llegar el mensaje -anuncios en prensa, información explícita a un centro (colegio profesional,
universidad), etc.- es habitual hacer referencia de forma conjunta a ambas. Tradicionalmente esta
relación se ha dividido en dos grandes grupos: fuentes internas y externas. Las principales pueden
verse en la Tabla 14.5.
Tabla 14.5. Principales fuentes de Reclutamiento
Fuentes internas Fuentes externas

Centros de estudios Agencias privadas de empleo
Facultades y Escuelas Universitarias Empresas de Trabajo Temporal
Centros de Formación Profesional Empresas de búsqueda directa (head
hunting)
Los propios Fuentes propias de la organización Agencias de colocación
trabajadores presentes Archivo de solicitudes Bolsas de empleo
en la organización
Los propios trabajadores Empresas de selección de personal
Agencias públicas de empleo Anuncios en medios de comunicación

Oficinas del INEM
Fuente: Elaboración propia basada en Pereda y Berrocal (1999).

Noe, et al. (1994). Rynes (1991). Etc.
Entre unas y otras fuentes de reclutamiento hay grandes diferencias. Las fuentes internas permiten
la movilidad interna con las consecuencias positivas y negativas respecto a la motivación, así mismo
rentabilizan los procesos de formación desarrollados y tienen un bajo coste. Por el contrario, tiene
los riesgos de la endogamia y del conocido principio de Peter: ascender hasta alcanzar el máximo
grado de incompetencia. Las fuentes externas, en cambio, provocan la entrada de nuevas ideas, son
un ámbito mucho mayor para elegir y por ello permiten manejar un mayor número de características.
Sus inconvenientes residen en el mayor coste en tiempo y dinero, en el efecto negativo sobre los
trabajadores que ya están en la organización, en el desconocimiento de la organización por parte de
los posibles candidatos, etc.
La información utilizada en los mensajes es utilizada como filtros para atraer a mayor o menor
número de candidatos y para provocar la autoselección de los mismos. Así un nivel alto de salario
retraerá a las personas con menor experiencia o seguridad en sus capacidades, una exhibición del
nombre de la organización puede minimizar algunas características del puesto por el atractivo mismo
de la organización, etc. El manejo de fuentes de reclutamiento e información tendrá éxito cuando el
resultado sea un número suficiente, pero no excesivo, de candidatos válidos para el puesto. Cada vez se
impone con mayor frecuencia la utilización de internet para recibir las respuestas al reclutamiento que,
mediante un cuestionario/currículo estandarizado, permite la ordenación y preselección automática

de los candidatos, lo cual es útil en puestos cuya respuesta se prevé masiva.
d) La selección de personal
La selección de personal es el proceso por el que se decide qué persona, de entre las que han
respondido al reclutamiento realizado, es la más adecuada para ocupar el puesto de trabajo ofertado.
En la frase anterior se ha ocultado intencionalmente la identidad de quien decide la incorporación.
Esto requiere una pequeña explicación. Entre una organización laboral y una persona hay tal
asimetría que cualquier insinuación de equilibrio entre ambas parece responder más a deseos que
a realidades. Es frecuente hacer referencia a los responsables de la incorporación de personas a una
organización como los agentes sobre los que descansa la toma de decisiones respecto a la selección
de una u otra persona para un determinado puesto. De hecho el enfoque más desarrollado y que
mayor atención ha recibido ha sido el que se conoce como el paradigma o modelo predictivo 9. Este
modelo trata de anticipar, o predecir, el rendimiento de las personas en un puesto de trabajo. Para
9
En cualquiera de los manuales clásicos se puede encontrar un desarrollo pormenorizado de esta perspectiva, por
ejemplo en Guion (1991), Roe (1998), Muchinsky (1994), Chiavenato (1981), etc.
ello los responsables de la organización aplican unas pruebas que les van a dar información con la
que decidirán al mejor candidato. Como se puede ver este modelo hace descansar todo el proceso
decisor sobre los responsables organizacionales. Sin embargo desde los años sesenta hay voces que
insisten en la necesidad de considerar que, dentro de la inevitable asimetría entre organización e
individuo, es necesario integrar al individuo en el proceso de decisión10. Estos enfoques no tienen
una denominación común, por lo que a partir de aquí se utilizará la expresión modelos alternativos
para referirnos a ellos.
El modelo predictivo, que ha sido con mucho el que más atención ha concitado, parte de la
determinación de unos criterios que son los que caracterizarán el rendimiento óptimo en un puesto
de trabajo y el posterior establecimiento de unos predictores, que son los instrumentos que tratan
de anticipar el valor de los candidatos en esos criterios. La determinación de los criterios y los
predictores así como su relación ha generado verdaderos ríos de tinta. Los aspectos considerados
han sido desde la relación entre el criterio conceptual -o ideal- con el criterio real u operativo y
éste a su vez con el rendimiento eficaz, hasta las cualidades métricas de validez -si el instrumento
mide lo que pretende medir- o fiabilidad -si el instrumento siempre mide lo mismo-, pasando por
la estructura de la determinación de los criterios -criterio único, frente a criterios múltiples- o la
estabilidad de las variables consideradas en los predictores, lo cual sobrepasa con mucho el objetivo
de este texto. Toda esa complejidad se ha plasmado en la utilización de unas determinadas pruebas
que han abocado a una toma de decisión por parte de los responsables organizacionales respecto a
la adecuación o no de los candidatos.
Robert Roe11 identifica dos grandes planteamientos en los modelos predictivos: el basado en los
principios nomológico-deductivos y el basado en los principios de la generalización de la muestra.
Figura 14.2. Dos grandes planteamientos predictivos
Fuente: Adaptado de Roe (1998).

El principio nomológico deductivo nos dirá que si de un modo u otro se establece una ley que
nos relaciona una determinada característica de las personas (A) con la emisión de una determinada
conducta (E), y se observa o se constata esa característica (a) en una persona se puede predecir que
se observará la conducta (e) en esa persona. Por ejemplo si se establece, o acepta, como ley que las
personas con formación superior en un ámbito realizan un trabajo de alta calidad -cometen pocos
errores- en las tareas de ese ámbito, si se constata que una persona tiene esa formación superior
se predecirá que el trabajo que realice será de alta calidad. Es evidente que las leyes en lugar de
ser determinantes, de cumplimiento inevitable, son probabilísticas. En el caso del principio de
generalización de muestras el esquema es que si se observa a una persona realizar unas tareas de
una determinada manera en una muestra de situaciones, y si se considera tanto a esas tareas como
representativas de las tareas a realizar en esas situaciones como a esa situación representativa de
10
De Wolf y van der Bosch (1998) sitúan estas aportaciones en la estela de la crítica a los tests mentales de los años
cincuenta y sesenta e incluyen trabajos como los de Mayfield (1964), Carlson et al. (1971, Lofquist y Dawis (1969),
LIAMA (Life Agency Insurance Management Association) (1968), Wanous (1980, 1989), etc.
11
Roe (1998), pp. 12 y ss.
las situaciones propias de ese contexto, se predecirá que esa persona realizará esas y las otras tareas
propias de esa situación y de las otras situaciones propias de ese contexto de un modo similar. En el
primer caso se deduce de una ley, en el segundo se generaliza de una muestra.
Dependiendo del enfoque adoptado los predictores utilizados serán diferentes, o su uso tendrá
características diferentes, como se puede ver en la Tabla 14.6.
Tabla 14.6. Predictores según el planteamiento predictivo adoptado
Planteamiento Planteamiento
nomológico deductivo de la generalización de muestras
Test de habilidades Tests/Pruebas Muestras de trabajo

Tests de personalidad Tests situacionales (casos)
Tests de valores e intereses Tests de competencias
Tests motores Tests de conocimientos
Tests sensoriales Tests de desarrollo de habilidades
Tests de funciones mentales
Entrevista orientada hacia los rasgos Entrevistas Entrevista orientada hacia criterios
(entrevista situacional, entrevista de
consistencia conductual)
De potencial Evaluación/ De rendimiento

Autoevaluaciones Calificación Calificación entre pares
Calificaciones de los superiores Calificaciones de los superiores
Referencias
Cuestionarios biográficos Técnicas biográficas Diplomas y títulos

basados en rasgos Formularios de solicitudes

Cuestionarios biográficos orientados hacia
el rendimiento (p.e.: registro de logros)
Programas de evaluación
Fuente: Roe (1998).
La utilización del modelo predictivo no da resultados indiscutibles sino que los responsables de
la incorporación tienen que tomar una decisión con la información disponible y con una relación
imperfecta entre los criterios y los predictores. De modo clásico se ha representado la toma de
decisiones con un criterio y un predictor de la siguiente manera.
Figura 14.3. Esquema simple de toma de decisiones (un criterio y un predictor)
Lo que nos indica que el caso de las personas que superan el nivel establecido en el predictor -serán
seleccionados- y que también superarán en un futuro el nivel establecido en el criterio para considerar
adecuado su rendimiento -serán buenos trabajadores- (positivos reales), así como las que ni han
superado el nivel establecido en el predictor -serán rechazados- ni hubiesen superado el del criterio
-no hubiesen sido buenos trabajadores- (negativos reales) son sólo parte de los posibles resultados.
Esas son las decisiones correctas de acuerdo con los planteamientos del modelo predictivo. Pero hay
otros dos posibles resultados que resultan erróneos: aquellos que superando el predictor no superarán
el criterio (falsos positivos) y los que no superando el predictor sí hubiesen superado el criterio (falsos
negativos). Las estrategias de acción se orientarán a aumentar la correlación entre criterio y predictor
-gráficamente sería estrechar la elipse de modo que las regiones de falsos fuesen menores- o desplazar
los niveles de corte -gráficamente supondría aumentar o reducir la región de los negativos o de los
positivos reales, según el interés del caso-. Ambas estrategias tienen sus inconvenientes. La primera
descansa sobre la relación entre criterio y predictor que no está sujeta a la voluntad del seleccionador
sino que es el resultado de experiencias científicas, las cuales no pueden realizarse en el tiempo y con
los resultados que desearía el responsable de la selección. La segunda supone que el desplazar un eje
-aumentar o disminuir el nivel del criterio o del predictor- siempre aumenta dos regiones y disminuye
otras dos, y siempre, como es fácil de comprobar gráficamente, aumenta un región de reales y otra
de falsos y disminuye una región de reales y otra de falsos, es decir que nunca pueden aumentar las
dos regiones de reales y disminuir las dos de falsos -como sería lo deseable-.
Pero estos métodos de toma de decisiones basados en resultados cuantitativos, que, más que poner
al responsable ante un abanico de posibilidades para aceptar una de ellas determinan de modo casi
imperativo su respuesta, son infrecuentes. El trabajo científico previo que requieren es muy prolijo.
No solo hay que optar por un predictor, sino establecer mediante pruebas la relación estadística
que tiene con el criterio considerado, así como con otros predictores derivados del mismo u otros
criterios, también hay que validarlo para el contexto cultural considerado, y para el ámbito laboral
concreto en el que se quiera aplicar … Demasiado trabajo para que pueda ser realizado para avalar
de forma eficaz una parte significativa de los procesos de selección que se realizan. Por ello con
gran frecuencia se opta por unos modelos menos determinantes pero mucho más manejables, los
conocidos como modelos clínicos.
Los modelos clínicos realizan un proceso de toma de decisiones en el que es fundamental la

experiencia, conocimiento de los procedimientos de selección y del ámbito laboral en el que se produce
la selección. Se trata de reproducir, en cierta medida, los procesos de razonamiento cotidiano, pero con
un control que minimice la comisión de errores. Habitualmente se toman decisiones en situaciones
complejas sin procesar toda la información disponible o todas las alternativas existentes. Y, también
habitualmente, las decisiones son lo suficientemente correctas como para que se mantenga el método.
Un ejemplo ilustrativo podría ser el del ajedrez. Los jugadores de ajedrez no pueden calcular todas
las posibles jugadas en una situación dada, cuando aparecen noticias de ordenadores que desafían
a los grandes campeones vienen acompañadas de cifras mareantes referidas al número de jugadas
por segundo (¡millones!) que pueden calcular. Y sin embargo suelen perder, o al menos no ganan
con facilidad, a los grandes campeones. Éstos tienen una gran capacidad de cálculo, pero si solo
tuviesen ese recurso serían arrollados por las máquinas. Los jugadores se basan en conocimientos de
estrategia, en análisis de situaciones prototípicas -aperturas, finales, ventajas de peón o de calidad,
diferentes estructuras defensivas de peones, etc.-, en el conocimiento del estilo del adversario, en su
experiencia y conocimiento de miles de partidas, etc. y, con todo ello se enfrentan a la fuerza bruta12
de los ordenadores. Las decisiones que toman los jugadores en cada movimiento no responden al puro
cálculo, pero tampoco a la mera intuición ni, mucho menos, a la arbitrariedad. La insuficiencia del
cálculo frente a la estrategia y la experiencia es tal que uno de los factores que están amenazando
realmente a la superioridad humana es utilizar parte de la fuerza bruta de los ordenadores en pensar
como un humano: utilizar estrategias y conocimiento de comportamientos previos del rival. Del
mismo modo en los procesos de toma decisiones en un proceso de selección se tendría la fuerza bruta
de los modelos estadísticos -tratar de incorporar todas las variables en una complejísima relación
entre sí- frente a la experiencia y capacidad de selección y manejo de la información de los modelos
clínicos. Los cuales, del mismo modo que los jugadores de ajedrez, no responden a la pura intuición
sino a una experiencia previa, a la utilización de unas estrategias consideradas exitosas previamente, al
aprovechamiento de las fuentes de información que se consideran relevantes en una situación concreta,
etc. Los métodos clínicos son métodos sistemáticos, pero flexibles, aunque es evidente que el riesgo
de los métodos clínicos es el confiar excesivamente en patrones individuales de razonamiento no
compartidos por nadie más, por lo que esa sistematicidad a la que se hace referencia debe plasmarse
en la estructuración, en la medida de lo posible, de métodos y técnicas de interperetación.
Pero frente a los modelos predictivos hay otro tipo de modelos que no ven el proceso de selección
solo desde el lado de los responsables organizacionales. Son modelos que más que cuestionar en su
conjunto el esfuerzo por tratar de anticipar como desarrollará su actividad laboral una persona lo que
cuestionan es el proceso unilateral de toma de decisiones. Lo cual, obviamente, afecta a aspectos de
las pruebas utilizadas en el proceso de selección.
Ya en los años sesenta13 se propuso considerar el proceso de selección como un proceso de ajuste
entre la persona y el puesto de trabajo, no como un proceso unilateral en el que la persona que más se
ajustase al trabajo era la que más posibilidades tenía de obtenerlo. También en estos años comienza
a considerarse que la selección no es un proceso aislado14 , sino que forma parte de todo lo que puede
entenderse como incorporación y que abarcaría desde la planificación hasta la integración y que
continuaría en el posterior rendimiento laboral normalizado de la persona y que, por lo tanto, debe
incorporar las necesidades y expectativas de los candidatos en el proceso. Los candidatos, de este
modo, dejan de ser, únicamente, emisores de información para ser también receptores de la misma.
En este sentido tienen gran importancia los trabajos en lo que se han denominado las anticipaciones
realistas15. Consiste en aportar información a lo largo del proceso de selección a los candidatos de
12
Es una expresión habitual para referirse a la enorme capacidad de cálculo de los ordenadores utilizada con frecuencia
por el periodista Leontxo García en sus crónicas sobre el ajedrez.
13
Lofquist y Dawis (1969).
14
LIAMA (1968).
15
Realistic preview, bajo esta expresión pueden encuadrarse trabajos como los de Wanous (1980, 1989), Breaugh
(1983), Makin y Robertson (1983), etc.
modo que pueden contrastar o ajustar sus expectativas a lo que realmente se van a encontrar si son
seleccionados para el puesto. En toda persona que se presenta a un puesto de trabajo puede admitirse
que hay una cierta predisposición de esta persona a aceptar la oferta final, pero esta predisposición se
basa en unos supuestos que pueden no ser correctos. La facilitación de información realista estimula
la autoselección de los propios candidatos, de modo que quienes perciban una desproporción excesiva
entre sus expectativas y lo ofrecido por el puesto puedan renunciar a continuar en el proceso.
Se han propuesto distintos modelos16 para comprender cómo afecta el proceso de selección a
los candidatos. En ellos se destaca el tipo y la relevancia de la información aportada, el nivel de
transparencia de la evaluación -en qué medida puede el candidato saber de qué modo le están
evaluando-, el feedback organizacional que recibe a su actuación, la justicia percibida en el proceso,
el momento de la carrera profesional en el que se encuentra el candidato, la consideración de claves
para una socialización anticipatoria, etc. Los candidatos están recibiendo información la elaboran y,
en la medida en que quieren continuar en el proceso, anticipan o tratan de adaptarse a lo que creen
que se les pide, evalúan lo recibido -contenido del proceso, las formas utilizadas, etc.- respecto a unos
criterios derivados en gran medida del modelo de tres fases de Noe y sus colaboradores, recogido
más arriba (véase la Figura 14.1.), etc. Es decir son agentes activos del proceso, no meros pacientes.
El proceso de toma de decisiones de los candidatos puede mostrarse de forma gráfica de la siguiente
manera (Figura 14.4.).
Figura 14.4. Modelo general de toma de decisiones de los candidatos

Fuente: Anderson, Born y Cunningham-Snell (2001).
En este modelo, reconstruyendo el proceso, se ve cómo la toma de decisiones depende del

atractivo que tienen el puesto y la organización para el candidato, aunque la decisión final estará
modulada por las condiciones del mercado de trabajo. Es decir puede haber momentos en que
una oferta, que en principio es atractiva, no provoque la aceptación del candidato porque, por
ejemplo, considere posible una oferta mejor. Pero, a su vez, el atractivo dependerá del ajuste que
perciba entre sus características y lo que haya percibido de todo el proceso, de sus reacciones
ante la información recibida, ante la justicia percibida, al contenido del proceso, etc. Ajuste que
también estará modulado por las condiciones del mercado, que pueden aumentar o disminuir el
nivel de exigencias para considerar un ajuste aceptable. Finalmente la decisión tomada tendrá
efectos en futuros procesos de selección en los que participe el candidato, tanto sobre sus propias
16
Schuler, Farr y Smith (1993), Arvey y Sackett (1993), Iles y Robertson (1997), Anderson y Ostroff (1997), etc. Según
recogen Anderson, Born y Cunningham-Snell (2001).
características -el proceso puede reafirmarle en sus creencias anteriores respecto a sí mismo,
abrirle a nuevas consideraciones o desmontarle autoengaños- como sobre los referentes a los
que atender para recabar información del proceso de selección y evaluarla. Este esquema, y la
insistencia en la importancia del punto de vista del candidato, se ven con mayor claridad si se
considera un proceso de selección no en el inicio de la entrada en el mercado de trabajo por parte
del candidato -en el que sus niveles de exigencia y la agencialidad que se percibe a sí mismo son
bajos- sino en momentos de cambio de un puesto a otro. En esta situación la persona se enfrenta a
un proceso de toma decisiones ineludible, mientras que en la situación de acceso al primer puesto
de trabajo la decisión es, casi, simplemente el querer entrar en el mercado de trabajo.
La selección de personal, en su conjunto, es un proceso que ni se limita a la recogida de
información y decisión sobre la aceptación o no de un candidato, ni es unilateral. Es un proceso
que, independientemente de la consideración de los responsables concretos de una selección, se
asienta sobre aspectos tanto globales de la organización -imagen, atractivo- como del conjunto de
políticas y prácticas sobre las personas que desarrollan su actividad laboral en una organización
-estrategia, planificación-, que se proyecta hacia el rendimiento futuro de la persona seleccionada
y que implica a selectores y a candidatos.
e) La integración
La integración, en el ámbito laboral, es el proceso por el que una persona que se incorpora para
realizar una actividad laboral en una organización pasa de ser considerada alguien ajeno a la
organización a ser un miembro más, indiferenciado en cuanto a su pertenencia, de la misma.
Cuando una persona ingresa en una organización para trabajar en ella se encuentra en un ambiente
desconocido, con personas con las que tiene que interactuar de las que desconoce sus pautas de
comportamiento e ignorante de los parámetros de exigencia, las normas internas, las características
de la organización informal, etc. Durante algún tiempo este desequilibrio frente a las personas
que ya llevan el tiempo suficiente en la organización se mantendrá, lo cual supondrá desde el
no aprovechamiento de recursos, los desencuentros y malos entendidos con los compañeros,
hasta el sobreesfuerzo por adquirir las rutinas del entorno y la comisión de errores superiores
a los habituales. Durante ese periodo los criterios de valoración de la persona por parte del
entorno organizacional -compañeros y supervisores- estarán mitigados. Cuando esa tolerancia
desaparece, y no se ha convertido en rechazo -lo que indicaría un fracaso en la integración-,
es que esa persona responde a los mismos estándares que los demás, que ya no es un miembro
nuevo, un recién llegado.
Aunque se está distinguiendo de forma nítida entre los distintos procesos el solapamiento entre
los mismos es inevitable. Así en el proceso de selección ya se indicaban sus consecuencias sobre las
conductas y expectativas respecto a lo que sería el rendimiento efectivo de la actividad laboral en
caso de ser contratado, así como la anticipación de las normas y valores propios de la organización,
lo cual, claramente, es la base de la integración futura del trabajador en la organización. El proceso
de integración puede entenderse como un proceso de socialización organizacional en el que la
persona recién incorporada se integra en un sistema de normas y valores adaptando las propias e
influyendo en ellas. En los modelos de socialización organizacional desarrollados desde los años
setenta ha habido una convergencia hacia la aceptación de tres fases en el proceso: anticipatorio,
encuentro y cambio y adquisición.
La integración comienza desde que la persona comienza a considerar la posibilidad de
incorporarse a una organización, realiza actividades de búsqueda, o al menos de recepción,
de información. Presta atención a claves que pueden indicar qué tipo de organización es, o qué
tipo de comportamiento puede exigir. Antes de entrar en contacto con la organización ya está
intentando acomodarse a las normas, valores y pautas de comportamiento de la organización,
está anticipando la socialización. En esta fase el primer contacto con la organización, previo a
su entrada, son muy importantes, las informaciones fragmentarias de fuentes desconocidas en las
que se mezcla el deseo y la imaginación con la pura información y que, por fin, tienen una base
que es la experiencia personal. Es el momento en el que se analizan los elementos incluidos en el
mensaje de reclutamiento y en el que se entra en relación directa con miembros de la organización
en las pruebas de selección. Las expectativas genéricas, quizá indiferenciadas entre una amplia
categoría de organizaciones, se concretan en la experiencia directa. Algunas de esas expectativas
se reforzarán, otras quedarán defraudadas. Como nos señala Nelson en su modelo (véase la
Figura 14.5.), se comienzan a establecer las bases del contrato psicológico (véase el Capítulo 3),
además de valorar los aspectos que quedarán recogidos en el contrato -salario, duración, etc.- la
confirmación de expectativas por la información recibida anima a hacer un cálculo intuitivo de
lo que se puede esperar y qué se está dispuesto a aportar.
Figura 14.5. Modelo de socialización organizacional

Fuente: Nelson, 1990, apud Prieto, Peiró, Bravo y Caballer (1996).
Esta fase tiene una brusca discontinuidad en el comienzo efectivo de la actividad laboral. Ahora ya
no son anticipaciones sino que se produce el encuentro o el choque17 con la realidad. En la actividad
que va a desarrollar en la organización se va a encontrar con tres ámbitos de los que tiene que dar
cuenta: el rendimiento efectivo de la tarea, la clarificación del rol a desempeñar y el establecimiento
de relaciones interpersonales con todos aquellos con quienes tiene que interactuar18.
Finalmente cambiará o adquirirá habilidades, pautas de comportamiento o expectativas respecto
al rol desempeñado. Si la integración ha tenido éxito, la persona será un trabajador como cualquier
otro con los niveles de rendimiento, satisfacción, implicación y compromiso habituales; en caso
contrario puede ser que la persona no llegue a la fase de cambio y adquisición ante la incapacidad
de responder a las demandas planteadas en el encuentro o ante una respuesta inadecuada por el alto
coste personal que supone, en términos de pérdida de autonomía o de estrés, con lo cual se impondrá
17
Louis (1980).
18
Nelson (1987).
el cambio para tratar de lograr el ajuste no conseguido, o, en caso contrario, el abandono o, al menos,
el deseo de abandono.
Ahora bien, en este proceso de integración hay dos entidades activas, dos agentes, no hay por qué
considerarlo como un proceso inercial. Por una parte está la organización que puede orientar el proceso
de integración desde la grado de realismo de la información aportada hasta programas específicos
de incorporación para los recién llegados. Un mayor realismo19 en la información aportada al los
candidatos en los distintos momentos estimulará la autoselección y la adecuación de las expectativas
de los candidatos, reduciendo el riesgo de rupturas futuras del contrato psicológico. En los programas
específicos de integración se pueden desarrollar también distintas tácticas de socialización que se
orientan hacia resultados distintos 20.
Figura 14.6. Tácticas de socialización en las organizaciones
Fuente: Elaboración propia basada en Palací y Peiró (1995).
En la Figura 14.6. se recogen las distintas tácticas ordenadas respecto a dos variables: institucio-
nalización-individualización e investidura-despojamiento. La primera de las dimensiones muestra
el continuo que reafirma la preeminencia de la organización o de la persona. En el primer caso las
tácticas tenderán a ser colectivas, estar formalizadas, seguir una secuencia preestablecida con fases y
contenidos fijos y que tratan de mantener una continuidad desde los trabajadores veteranos hacia los
más nuevos. En el caso de las tácticas individualizadas, por el contrario, vienen a ser individualizadas,
con un aprendizaje en el mismo puesto de trabajo, con fases y contenidos no prefijados y que establecen
distinciones entre los trabajadores recién llegados y los veteranos. En la segunda de las dimensiones
el continuo se establece desde una ratificación de las características personales de los nuevos
miembros (investidura) a una neutralización de las mismas frente a las exigencias de la organización
(despojamiento). Esta dimensión no es idéntica a la anterior ya que una táctica institucionalizada puede
orientarse a enfatizar la potencialidad y creatividad individual, y una individualizada al sometimiento
a la normas organizacionales, aunque lo más habitual es lo contrario.

Pero la persona también es un agente y ante las exigencias de adaptación del proceso de
socialización puede optar por posturas diferentes que determinan el desarrollo del rol, tal y como se
vio en el Capítulo 5.
El resultado del proceso complejo que hunde sus raíces en el conjunto de actividades de la orga-
nización culmina simplemente con la consideración del trabajador como uno -con sus características
individuales e interactivas que impactarán en mayor o menor medida en su entorno y en la organiza-
ción- más -indiferenciado en cuando a su consideración como miembro de la organización-.
14.2.2. Las principales variables psicosociales implicadas en el proceso de incorporación

En el proceso de incorporación se pueden reconocer distintos subprocesos que responden a objetivos
puntuales diferenciados: planificar, analizar y diseñar, reclutar, seleccionar e incorporar. Habitual-
mente cada uno de ellos supone una batería de decisiones que les dan una apariencia de procesos con
entidad propia, independiente del conjunto, pero como se ha tratado de mostrar las continuidades, e
19
Wanous (1980, 1989, 1992).
20
En lo que hace referencia a las tácticas de socialización seguimos a Palací y Peiró (1995), cap. 3.
incluso los solapamientos, entre unos y otros son evidentes. También los criterios pedagógicos animan
a fragmentar la complejidad del proceso para facilitar su comprensión, sin embargo en este apartado
se pretende considerar el proceso en su conjunto para poder hacer referencia a distintas variables
psicosociales que lo vertebran. Solo se va a apuntar la presencia de algunas, las que se consideran
más relevantes, que permiten comprender la dimensión psicosocial del proceso.
a) Motivación
Una variable siempre considerada en relación con la actividad laboral es la motivación, es decir el
proceso psicológico relacionado con el impulso, dirección y persistencia de la conducta 21 (véase el
Capítulo 9), pero, de forma contradictoria, ha coexistido con la perspectiva unilateral del proceso
de incorporación. La contradicción reside en que mientras que se ha considerado en gran medida
a los candidatos posibles a ocupar los puestos ofertados como pasivos -eran ignorados, luego solo
se consideraba relevante su respuesta al planteamiento organizacional- el interés por la motivación
supone considerar a la persona como esencialmente activa.
Al menos se deben considerar tres niveles en los que hay que considerar qué es lo que impulsa a
las personas a responder a un reclutamiento, participar en un proceso de selección y, en caso de
superar las fases anteriores iniciar una nueva actividad laboral o, al menos, hacerlo en un nuevo
contexto. El primero de los niveles sería la motivación general a realizar una actividad laboral,
el segundo la motivación a realizarla en una ocupación determinada y el tercero a preferir un
puesto concreto frente a otros. Estos tres planos motivacionales han de estar presentes de modo
diferencial en los distintos subprocesos de la incorporación.
El primero de los niveles responde más a una cuestión de presión y necesidad social que supone
que cualquier persona 22 debe mantener una relación de intercambio con la sociedad basada,
fundamentalmente, en su aportación laboral y por la que recibe las compensaciones sociales
oportunas, por lo que la motivación general hacia el trabajo casi es un imperativo bíblico (el que
no trabaje que no coma). En este sentido parece superfluo incluir estos elementos en el proceso
de incorporación debido a que la sociedad ya se encarga de motivar a las personas, pero quizá no
lo sea tanto al acercarnos a los márgenes de la sociedad, a colectivos que consideran aceptables
alternativas ilícitas al trabajo o, incluso refiriéndonos a colectivos perfectamente integrados y
normalizados socialmente, que la actividad laboral es, por esa inevitabilidad, un elemento básico
de la sociedad y que, por ello, al aprovecharse de esta motivación social inespecífica lo haga en
parámetros congruentes ética y normativamente (por ejemplo en dignidad e igualdad 23).
La motivación respecto a la ocupación tiene una presencia más específica. Si un mensaje de
reclutamiento quiere movilizar a una parte determinada de un colectivo debe tener en cuenta los
aspectos motivadores de esa parte del colectivo. La ignorancia de este plano aboca a una respuesta
indiscriminada de un colectivo muy superior al que se dirigía el mensaje, o incluso la respuesta
de un colectivo distinto, y por tanto el fracaso del reclutamiento.
Finalmente la motivación respecto al puesto ha sido la más elaborada en parte debido a un popular
modelo sobre las características del mismo propuesto por Hackman y Oldman y que ha sido tratado
con detalle en el Capítulo 9, donde puede acudir el lector para conocer los elementos señalados por
las distintas teorías motivacionales que muestran la importancia de las expectativas, de los recursos
21
Salanova, Hontangas y Peiró, 1996, p. 215.
22
Las referencias son siempre a personas de las sociedades occidentales actuales, dentro de la consideración más amplia
posible del término occidental. Tanto sociedades en las que el trabajo remunerado es desconocido -por inexistencia
de lo que en Occidente conocemos como trabajo - como aquellas en las que el trabajo, de forma generalizada, es de
mera subsistencia requerirían perspectivas de tratamiento completamente ajenas a lo aquí considerado.
23
Son los dos parámetros que Charles de Wolff y Giel van den Bosch (1996) añaden al indiscutido de eficacia en el
ámbito de la selección de personal.
disponibles, del establecimiento de metas, de la comparación con otros referentes que se consideran
equiparables, etc. y que también son elementos presentes en el proceso de incorporación.
b) El contrato psicológico
Ya se ha hecho referencia en el apartado de integración a la importancia del contrato psicoló-
gico 24 (véase el Capítulo 3) en este proceso, por ello solo destacar algunos aspectos. El contrato
psicológico hace referencia al intercambio implícito entre la persona y la organización. El carácter
de implícito y la dificultad de reconocer a un agente que responda de ese contrato por parte de la
organización hace que, si no completamente sí en gran medida, se muestra como unilateral. Es
decir que la persona asume una relación de intercambio que juzga como correcta respecto a la
información que ha podido obtener de la organización y en el contexto de sus predisposiciones,
actitudes y del entorno social en el que está inserto 25. Por ello la carga principal de la formación
de ese contrato psicológico estará en la elaboración que haga la persona. Es decir la información
explícita e implícita recibida de la organización, desde aspectos muy genéricos de ella como su
imagen, hasta el primer contacto real que se produce en el proceso de selección, pasando por las
claves, de nuevo explícitas e implícitas, presentes en los mensajes de reclutamiento, conforman
unas expectativas que se mantendrán provisionales y que se revisarán y contrastarán en el choque
con la realidad que supone la entrada efectiva en la organización.
c) La identidad laboral
Aunque el tema de la identidad en el ámbito de las organizaciones está teniendo un cierto auge
en al última década 26 todavía se está lejos de tener un conjunto teorías consistentes que aborden
específicamente el tema de la identidad laboral. Pero es indudable que la entrada o el cambio de
actividad laboral tiene unos efectos sobre el autoconcepto y, por tanto, sobre la identidad en su
conjunto. Para lo que hace referencia a este texto se entenderá la identidad como la maraña de
autorrelatos en los que una persona se reconoce. Estos relatos autorreferidos son actualizados
constantemente, por la incorporación de nuevas experiencias, por la recepción e interpretación
de impresiones de los demás sobre uno mismo, etc., en expresión de un conocido filósofo
alemán 27 : una biografía consciente de sí misma formada en la interacción con los demás y con
uno mismo.
En esta maraña de autorrelatos se pueden encontrar aquellos que hacen referencia a la persona
como miembro de una familia, o de un grupo de amigos, o como un proyecto de una determinada
vocación, o como recuerdo de un adolescente rebelde o … relatos que se aprehenden desde el
presente actualizándose y reequilibrándose constantemente. La situación en la que se encuentra la

persona, la respuesta que recibe en su entorno, los objetivos que se tratan de lograr en un momento
dado, etc. modifican un autorrelato o destacan otro. Entre ellos están los que le permiten a la
persona reconocerse como trabajador. Es una parte de la identidad con un contenido específico
pero que penetra y que a la vez es penetrada por las otras facetas de la identidad. A esa parte es
a la que se puede denominar como identidad laboral.
Las circunstancias desde las que se puede afrontar un proceso de selección de personal pueden
ser muy variadas, pero por simplificar se van a reconocer dos arquetípicas: la entrada de un joven
en el mercado laboral y la transición de un puesto a otro. Otras situaciones que requerirían un
desarrollo específico pueden ser los adultos que se incorporan por primera vez al mercado laboral
-por ejemplo tras una separación matrimonial- o que se reincorporan tras un periodo prolongado
de ausencia -por dedicar unos años al cuidado de los hijos-, los parados de larga duración que
24
Para un desarrollo completo y comprensible del contrato psicológico en castellano véase Alcover (2002a).
25
Rousseau (1995).
26
Ver, por ejemplo, Du Gay (1996), Brown (2001), Revilla (2003).
27
Habermas (1988), p. 192.
buscan reintegrarse al trabajo, o los parados de más de cuarenta o cuarenta y cinco años tras una
prolongada actividad profesional que afrontan una situación no prevista, etc.
En la primera situación, la entrada de un joven en el mercado laboral, la persona está conformando
su proyecto de identidad laboral. Su receptividad a los distintos elementos que puede incorporar
a ese proyecto es muy alta. Su autorrelato laboral es más de expectativas que de experiencias. La
posibilidad de incorporar aspectos del nuevo puesto de trabajo a ese autorrelato va a reflejarse
en la implicación, en la identificación de la persona con la ocupación, la organización y el puesto
en concreto (veáse el Capítulo 10).
En la segunda situación, transición de un puesto a otro, hay una persona que ya tiene una identidad
laboral conformada. Es la incorporación de nuevos elementos a un complejo lleno de referencias y
valoraciones entre los que tienen que integrarse. En este caso el foco del proceso está en la posible
transición entre roles. Desarrollar una actividad laboral no solo supone realizar unas determinadas
tareas sino, también, desempeñar un papel determinado en la organización. Aunque una persona
desarrolle tareas similares en otro puesto el conjunto de expectativas del entorno del nuevo puesto
sobre cómo debe hacerlo, el nivel de responsabilidades adquirido, etc., es decir el rol (Véase el
Capítulo 5), normalmente serán diferentes.
En los casos no desarrollados, ni siquiera con la brevedad de estos dos, puede el lector reflexionar
sobre el papel de la identidad laboral en cada uno de ellos, su transformación, e incluso la amenaza
a la supervivencia de identidad laboral alguna.
14.3. Los procesos de mantenimiento

Una vez la persona ya ha alcanzado el reconocimiento de miembro pleno puede considerarse que
la incorporación ha terminado. A partir de aquí la relación entre el trabajador y la organización se
orientará a su mantenimiento hasta que una de las dos partes, o ambas de mutuo acuerdo, decidan la
salida de la persona de la misma. Los procesos implicados son, por tanto, aquellos que favorecen el
desarrollo de la persona o que ayudan a retenerla. Los principales son la formación, el desarrollo de
carreras profesionales, la evaluación del rendimiento y los sistemas de compensación. En este mismo
manual estos aspectos ya han sido desarrollados en capítulos precedentes (véanse los Capítulos 9 y 12
dedicados a La actividad laboral: motivación y rendimiento y a El desarrollo personal: aprendizaje,
formación y desarrollo de carrera, respectivamente) por lo que insistir sobre ello sería redundante.
Tampoco es el lugar de desarrollar con detalle variables como la implicación o la satisfacción (véase el
Capítulo 10. Las valoraciones personales: valores y actitudes), solo hacer unas pequeñas acotaciones
sobre las implicaciones de la gestión en el mantenimiento de las personas en la organización.

La gestión del mantenimiento de las personas en una organización debe atender a dos dimensiones
fundamentales: el desarrollo de la persona dentro de la organización y la relación de este desarrollo con
aspectos externos a la propia organización. La primera destaca los aspectos dinámicos y agenciales
de las personas, la segunda la inclusión de las personas y las organización en un contexto más amplio
con otras personas -y la correspondiente interacción con ellas- y con otras organizaciones.
En el desarrollo dentro de la organización hay que atender tanto a la trayectoria profesional (la
carrera) como a la evolución personal. Vinculando a ambas están los sistemas de formación y los
de evaluación del rendimiento, además de los específicos de carreras profesionales. Del equilibrio
entre los sistemas formales que tienen su origen en los responsables organizacionales y las demandas
y expectativas de la persona dependerá la motivación para realizar las tareas encomendadas con un
nivel de calidad aceptable así como la satisfacción por la tarea realizada. El reto de nuevas tareas, o
la complejización de las ya realizadas, orientará a la persona hacia procesos formativos, los cuales
estimularán las expectativas de promoción personal, modulados por el feedback que suponen los
medios de evaluación del rendimiento. Un desequilibrio en ese proceso derivará en una pérdida de
motivación y de satisfacción, en un estancamiento de la persona y una reducción de su contribución a
las tareas organizacionales a los parámetros de un intercambio lo más ventajoso posible desde un punto
de vista egoísta. La percepción de este equilibrio hay que considerarlo en el contexto organizacional
específico que dará a la persona los referentes de comparación.
Pero además hay que considerar la relación de esta evolución con aspectos externos a la propia
organización, desde el entorno familiar y social hasta otras organizaciones en las que puede desarrollar
su actividad laboral la persona y que pueden estar interesados en su participación. La conciliación
de la vida familiar con la laboral, así como el apoyo recibido de este ámbito para las decisiones que
afectan al trabajo, las demandas de la ubicación social en la que se quiere encontrar y las ofertas de
trabajo directas o potenciales serán los elementos básicos de referencia para tener en cuenta el valor
del equilibrio -o la falta del mismo- en el desarrollo de la persona.
El mantenimiento de las personas en una organización laboral no es un mero ejercicio de retención.
Es un proceso complejo en el que la persona, mediante la realización de una actividad laboral, puede
desarrollarse como tal, poner en práctica sus conocimientos y habilidades y adquirir nuevos, y obtener
tanto el reconocimiento interno -en compensaciones, reconocimientos profesionales- como el externo
-posición social, apoyo, reconocimiento social-. El éxito de la gestión del mantenimiento de las personas
se refleja en el equilibrio entre el desarrollo personal y profesional, la implicación con la organización
y la satisfacción con los resultados obtenidos tanto por la persona como por la organización.
14.4. Los procesos de salida

Si los procesos de incorporación han despertado un considerable interés, y han tenido un gran
desarrollo en las publicaciones académicas y profesionales y ocupan una posición relevante en las
ocupaciones del personal encargado de la gestión de las personas en las organizaciones, no ocurre lo
mismo con los procesos de salida de la organización. No son infrecuentes los manuales en los que no
se dedica un capítulo específico al tema 28 a pesar del indudable interés del mismo. El desequilibrio
es llamativo ya que la complejidad considerada para conseguir la selección de las personas más
adecuadas, facilitar un ajuste adecuado entre éstas y las organizaciones, fomentar la identificación y
el compromiso suficientes para estabilizar la presencia y evolución profesional de modo armonizado
entre los intereses de la persona y la organización… difícilmente se equilibra con la mención de algún
método (outplacement) para facilitar su salida de la organización (o hacerla menos traumática), o
simplemente el silencio. Parece un tema que se quiere evitar, incluso la utilización del término salida
puede parecer un eufemismo para evitar el uso de otro con claras connotaciones sociales negativas:
despido. Sin embargo no es así. El término salida pretende incluir procesos de despido, pero también
otros como el cambio voluntario a otra organización, la jubilación, o la prejubilación.
14.4.1. Los procesos formales de salida
a) Los procesos voluntarios de salida de la organización

Una persona puede decidir abandonar una organización por múltiples razones que nos abocarían
a una casuística inabarcable, aunque como proceso general se puede considerar el cambio por
inadecuación a las expectativas. Quizá tradicionalmente pudiese incluirse el caso del abandono
por incompatibilidad de roles que se centraba en las mujeres que abandonaban su actividad laboral
por la dedicación al hogar y el cuidado de los hijos, pero la estructura sociolaboral actual de los
países occidentales impone de forma casi imperativa las familias en las que los dos miembros de
la pareja realizan una actividad laboral remunerada, por lo que ese abandono por incompatibilidad
de roles cada vez es más anecdótico.
28
Ni el monumental Handbook de Dunnette y Hough (1991) editado en EEUU, ni el correspondiente europeo editado
por Drenth, Thierry y de Wolff (1998), o el alternativo a cargo de Clegg y Hardy (1996), por citar algunos de los
más representativos, incluyen un capítulo sobre la gestión de los procesos de salida. Sí se incluyen capítulos sobre
temas cercanos como la pérdida de trabajo o el envejecimiento y la actividad laboral, pero no expresamente sobre
los modos de gestionar la salida de la organización.
Para contextuar la inadecuación de expectativas que pueden orientar a la persona hacia la decisión
de abandonar la organización es interesante recordar el modelo de ajuste entre la persona y la
organización 29.
Figura 14.7. Modelo de ajuste entre la persona y la organización
Fuente: Basado en Wanous (1992).
En este esquema se aprecian dos planos de ajuste, uno referente a las capacidades y habilidades y
otro a la relación entre deseos y expectativas, por un lado, y al clima y la cultura organizacional
por otro. En este segundo plano es donde se encuentra el origen de la decisión de abandonar
voluntariamente la organización, es decir en el desajuste entre lo que la persona espera y desea
del puesto que ocupa y lo que encuentra y recibe de él. Este desajuste no es mecánico y supone
algunos aspectos que conviene explicitar.
Los deseos y expectativas de la persona están relacionados con sus necesidades, entendidas estas
en sentido amplio, es decir con aquellos logros que desea satisfacer mediante el realización de una
actividad laboral. Estos logros no son solo externos a la organización -como mantener un nivel
de vida-, sino también son objetivos y metas que se quieren alcanzar dentro de la organización
-como, por ejemplo, un nivel profesional o un reconocimiento interpersonal determinado-,
es decir que se desarrollan como consecuencia, y en paralelo, a su actividad dentro de la
organización y las respuestas a la misma que reciba. Por otro lado, el ajuste no se plantea como
29
El modelo recogido es la versión de Wanous (1992), que es una evolución del propuesto previamente por Lofquist
y Dawis (1969), Dawis y Lofquist (1984), etc. En este tema solo se comentarán los aspectos que se refieren a la
salida de la organización. Para un desarrollo de cada uno de elementos incluidos en el esquema consultar los temas
correspondientes en este mismo volumen.
un mero intercambio de bienes por servicios, sino un ajuste de esos deseos y expectativas con el
clima organizacional (véanse los Capítulos 3 y 6). El clima organizacional hace referencia a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización de las políticas, las prácticas
y los procedimientos, tanto formales como informales, propios de ella 30, luego de las que forma
parte la misma persona cuando está completamente integrada en la organización. La distinción
radical entre deseos, expectativas y clima solo tiene sentido cuando se habla de un miembro
nuevo. De esta manera el desajuste se produce entre lo que espera la persona y lo que percibe de
la organización en tanto que miembro de la misma.
Pero esta comparación, como señala el esquema, no se produce solo en términos individuales
-como se acaba de ver-, ni siquiera solo en términos interindividuales en razón a su calidad de
miembro de la organización, sino que también hay un elemento externo en los referentes que
considera válidos. La decisión de permanencia o abandono de la organización va a depender en
gran medida de la comparación de la satisfacción actual de sus expectativas con la posibilidad
de esos logros en otros contextos de actividad y con la posibilidad estimada de poder ocupar
esos puestos. Siempre teniendo en cuenta que la consecuencia de la salida voluntaria de una
organización laboral en nuestro contexto rara vez, como se señalába más arriba, supone un
abandono de la actividad laboral.
b) Los procesos involuntarios de salida de la organización

Se puede identificar dos procesos claramente diferenciados de salida involuntaria de una organi-
zación: el despido y la jubilación. El despido es el cese de la actividad laboral de una persona en
un ámbito laboral determinado por decisión unilateral de los responsables de ese ámbito laboral.
La jubilación también es la interrupción de la actividad laboral de una persona, inicialmente de
forma definitiva y debido a razones reguladas legalmente.
El despido es un recurso en manos de los responsables de una organización, por su misma
definición, socialmente muy controvertido. Por parte de los trabajadores siempre habrá una
demanda de mayores barreras a la posibilidad de realizar despidos ya que la incertidumbre,
en el mejor de los casos, o el desamparo, en el peor, en que se queda el trabajador supone un
coste difícilmente asumible. Por parte de los responsables organizaciones y de los empresarios
siempre habrá una demanda de menores barreras al despido con el objeto de mejorar la eficiencia
organizacional aumentando su adaptabilidad a las fluctuaciones económico-sociales. El desplazar
el fiel del imposible equilibrio hacia uno u otro lado aproximándolo a las posiciones de uno u
otro depende de razones ideológicas que escapan a este texto. Aquí se van a reseñar simplemente
algunos elementos vinculados a la gestión del despido.

El despido, ya sea por razones disciplinarias, estratégicas o de reacción a un cambio en el entorno,
supone para la organización una serie de costes. En primer lugar hay que tener en cuenta si la
organización va a amortizar el puesto o va a incorporar a otra persona para que desarrolle las
tareas a él adscritas. En el primer caso los costes se limitarán a los derivados de la indemnización
a la que tenga derecho y, en su caso, de los medios que ponga para amortiguar el impacto negativo
de esa decisión -como la entrevista de salida o la facilitación de la recolocación (outplacement)-.
En el caso de que no se vaya a amortizar el puesto a los costes ya señalados habría que sumar los
derivados del proceso de incorporación, costes que se pueden medir en dinero, en tiempo y en
disminución de la actividad.
Pero además de costes el despido tiene unos indudables beneficios para la organización. Si es un
despido disciplinario, el librarse de un trabajador que quebrantaba las normas de funcionamiento;
si es por razones estratégicas o relacionadas con el entorno, por conseguir unos objetivos de
reducción de costes, adaptación a un cambio, etc.
30
Esta es la definición utilizada en este mismo volumen en el apartado 6.5.1 del Capítulo 6. Factores psicosociales:
interacción, equipos de trabajo, liderazgo y clima, al que remitimos para su mejor comprensión.
Figura 14.8. Costes y beneficios del despido para la organización
Fuente: Basado en Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1996).
A estos costes hay que añadir otro que ha ido recibiendo una atención creciente en la literatura
organizacional: el efecto de los despidos en las personas que permanecen en la organización, conocidos
en la literatura anglosajona como supervivientes (survivors).
Como es esperable, las personas que se encuentran en una organización en la que se producen
despidos son afectadas negativamente. En términos generales se produce un aumento de la
desconfianza hacia los responsables organizacionales del empleo -hacia la dirección en general
y particularmente hacia aquellos que han participado directamente en la decisión sobre la ruptura
laboral que haya tenido lugar- y de la ansiedad sobre su propio futuro. Estas personas suelen aumentar
las quejas de tipo somático y experimentan una reducción del compromiso organizacional y de la
satisfacción laboral31. Todos estos aspectos dependerán del grado de identificación con quienes hayan
sido despedidos y de la probabilidad estimada de poder ser afectado por un proceso similar 32 .
Ahora bien, en un estudio realizado por la administración norteamericana de Bill Clinton a finales
de los años noventa 33 mostró cómo los elementos clave que facilitan el éxito de un proceso de reducción
de plantilla es la implicación de todos los responsables organizacionales en la planificación del
proceso, la diversidad y flexibilidad de las medidas y recursos utilizados y, de forma muy destacada,
el uso correcto de la comunicación. De modo contundente se afirma en las conclusiones del estudio:
la comunicación excesiva es imposible en un proceso de reducción de plantilla y el éxito del mismo

depende de los que permanecen en la organización tras el proceso, de los supervivientes.
Las personas afectadas por un proceso de despido, tanto los que salen de la organización como
los que permanecen en ella, normalmente van a reaccionar negativamente ante el mismo, por ello es
imprescindible el tratar de minimizar lo negativo de la experiencia. Para los que se van la intervención
debe ser en el sentido de favorecer la voluntariedad de la misma, mediante incentivos, evitar el
desamparo posterior ofreciendo servicios que faciliten la recolocación y tratar de explicar lo más
clara y consistentemente posible las razones del mismo. Para los que se quedan el énfasis en tratar
de que comprendan, aunque no compartan, las razones que han llevado a tomar una decisión así. Si
se percibe que el proceso ha seguido unas normas consistentes -criterios generales-, bien elaboradas
-que no perjudique a los más débiles ni produzcan discriminación alguna por razones espurias- y
humanas -que eviten la humillación y el desamparo- la percepción de injusticia se verá minimizada
y con ello, también, la reducción del compromiso y la satisfacción laboral34.
31
Wanberg, Kammeyer-Mueller y Shi, (2001).
32
Grunberg, Anderson-Connolly y Greenberg (2000).
33
Benchmarking Study Team (1997).
34
Brockner y Wisenfield, (1996).
En este contexto tienen gran importancia dos recursos que pueden ser utilizados por los
responsables de la organización para mejorar la gestión del proceso de salida: la entrevista de salida
y el outplacement.
La entrevista de salida es aquella mediante la que se comunica a un trabajador la decisión de los
responsables de la organización de dar por finalizada su actividad laboral en la misma. Hay diversas
propuestas con recomendaciones incluso contradictorias para llevarlas a cabo35. Todas ellas coinciden
en que es necesaria una preparación previa de la entrevista estableciendo de antemano el contenido de
la misma. En gran medida, la primera parte de la misma es un mensaje unidireccional del responsable
organizacional hacia el trabajador afectado. En ella se le informa de la situación que aboca a la decisión
del despido y se le comunica el despido de forma irreversible. A partir de aquí el trabajador toma
un papel más activo demandando información o desahogándose. El responsable no debe entrar en
discusiones sobre aspectos personales. La entrevista de separación es una entrevista de notificación,
si hay aspectos particulares de la persona que hay que tener en cuenta en una situación de despido
deben haber sido tomados en cuenta antes. Como en toda situación de choque emocional -y un despido
evidentemente lo es-, tras el desahogo inicial viene la tranquilización de la persona y la reorientación de
sus emociones y cogniciones hacia las posibilidades de futuro que se le plantean. Para estos objetivos
la entrevista debe terminar con las compensaciones por el despido -minimizar la ansiedad ante el
desamparo inmediato- y ofertar -siempre es deseable- servicios de outplacement o de facilitación para
la recolocación. La entrevista debe ser breve y producirse en momentos en los que la organización
puede mantener el apoyo a la persona -es decir no producirse justo antes de un fin de semana o de unas
vacaciones-. Tras ella el trabajador debe ser dirigido a los servicios de outplacement.
El outplacement es la denominación de un servicio que ha recibido diversas traducciones como
recolocación o exo-recolocación, ninguna de las cuales ha conseguido imponerse. Suele ser realizado
normalmente por una entidad ajena a la organización y ofrece tanto apoyo psicológico como de ayuda
a la búsqueda de empleo36 . Aunque es un servicio que puede ofertarse a cualquier trabajador inmerso
a en un proceso de despido se dirige habitualmente hacia empleados directivos?? 37. Cuando se dirige
a este público directivo el outplacement incluye, además de las asesorías mencionadas, servicios de
oficina completos como despacho, medios de comunicación -teléfono, fax, etc.- e incluso servicios
de secretaría; cuando se dirige a trabajadores de nivel inferior los servicios ofertados se reducen
llegando a quedarse en orientaciones para la búsqueda de empleo.
El otro proceso genérico de salida involuntaria de una organización es la jubilación. La jubilación
supone la finalización definitiva de la actividad laboral de una persona por razones, normalmente, de
edad legalmente establecidas. Aunque la jubilación se plantea como un descanso remunerado como
justo reconocimiento a una actividad laboral prolongada, la vivencia del mismo supone una violenta
discontinuidad 38 en el desarrollo vital de una persona. La actividad laboral es tan central en el modo
de vida occidental que la finalización definitiva de la misma supone una reordenación completa de
los patrones de actividad de la persona.
35
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1996, pp. 189 y ss., Noe et al. 1994, pp. 527, etc.
36
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1996, p. 194.
37
En un estudio del año 1995 Miguel Ángel Sastre recogía el dato de que el 84,7% de las personas incluidas en un
programa de outplacement en España eran de nivel directivo (Sastre, 1995).
38
Violent break es la expresión utilizada por Forteza y Prieto (1991) para referirse a ello.
Tabla 14.7. Aspectos negativos de la jubilación
• Reducción de la calidad de vida.

• Privaciones -por reducción de los ingresos-.
• Renuncia a tareas específicas que en un momento estructuraron su vida.
• Cambios en el estilo de vida y en las amistades, que es necesario rehacer.
• Pérdida de un rol funcional en la sociedad, con todas sus consecuencias.
• Limitación de oportunidades de comunicación interpersonal y de acceso a infor-
mación que se considera pertinente.
• Aislamiento.
• Pérdida de los horarios predeterminados.
Fuente: Basado en Forteza y Prieto (1991).
Evidentemente la jubilación también puede tener aspectos positivos como son el librarse de
una actividad que se considere molesta o fastidiosa, permite una reordenación del tiempo acorde
con los intereses de cada uno, etc. De ahí que los programas de preparación para la jubilación sean
instrumentos necesarios para orientar a personas que han dedicado una parte muy importante de su
vida al trabajo de modo que la inevitablemente violenta discontinuidad sea lo menos violenta posible.
Estos suelen incluir 39 :
• Aspectos psicológicos de la jubilación, tales como desarrollo de intereses y actividades
personales.
• Alojamiento, incluyendo aspectos relacionados con el transporte, coste de vida y proximidad
a atención médica.
• Salud nutrición y ejercicio durante la jubilación.
• Planificación financiera, seguros e inversiones.
• Planificación del patrimonio.
• Beneficios colectivos de los planes de pensiones de la empresa y de la Seguridad Social.
Es decir, facilitar la adquisición de las habilidades necesarias para afrontar con el mayor éxito
posible una etapa de la vida que cada vez es más larga en unas condiciones aceptables de calidad.
c) Otros procesos de salida de la organización

Hay algunos procesos que son difíciles de asignar a la dicotomía voluntario-involuntario. En
algún caso porque aunque formalmente el abandonar la organización sea una decisión unilateral
del trabajador difícilmente puede considerarse como voluntaria y, en otros, porque bajo la misma
etiqueta puede esconderse una decisión voluntaria o involuntaria. En el primer caso tienen lugar
los abandonos de la organización como consecuencia de una situación de mobbing, en el segundo
se podrían encuadrar las prejubilaciones.
El mobbing (véanse referencias a él en los Capítulos 6, 11 o 16) es un acoso psicológico en el
ámbito del trabajo realizado por compañeros, superiores o subordinados, a una persona con el
objetivo último de lograr que abandone su puesto de trabajo. Es un proceso de salida traumático
ya que la causa de la salida es que el entorno o las condiciones de trabajo son insoportables para
un realización laboral normal debido a la acción deliberada de alguna o algunas personas del
entorno. En este caso no tiene sentido la dimensión de voluntariedad en la decisión tomada sino
que es un proceso que entra claramente en el terreno delictivo y con secuelas y consecuencias
graves para la víctima.
39
Noe et al. 1994, pp. 528 y ss.
La posible gestión de la salida en un caso de mobbing es un asunto subsidiario al del propio

mobbing. Si se plantea la salida, recuérdese que es el objetivo último de quien realiza el acoso,
es porque el contexto organizacional no ha impedido el acoso o que incluso lo ha amparado de
alguna manera 40.
La prejubilación es un proceso que hay que diferenciar del de jubilación anticipada. Mientras
que éste es un proceso regulado al que se pueden acoger los trabajadores de más de sesenta
años, cumpliendo unas condiciones y sufriendo una reducción en la prestación por jubilación
a que se tenga derecho. Pero la prejubilación es un término tan común a la dinámica actual de
las organizaciones como ajeno al ordenamiento jurídico español 41. Por prejubilación entiende
el Consejo Económico y Social: “la situación en que se encuentra un trabajador de avanzada
edad y en razón a tal circunstancia, cuando se extingue su relación laboral sin expectativas
de reingreso a la vida laboral activa y hasta el momento en que pase a percibir una pensión de
jubilación, ya sea anticipada u ordinaria” 42 . En la práctica las ofertas de prejubilación incluyen
una prestación suplementaria aportada por la organización que cubre la disminución de ingresos
en ese periodo.
La prejubilación se presenta como una opción voluntaria que se oferta al trabajador, sin embargo
las mismas organizaciones que aplican esta fórmula consideran que tras la oferta se crea un clima
que orienta a los trabajadores a aceptarla. La situación se percibe por los trabajadores afectados
como de salida inevitable -debido a las políticas de recursos humanos, rumores de expedientes
de regulación de empleo, etc.-, por lo que el aceptar la prejubilación se muestra como la mejor
opción, por lo que cabe hablar de una voluntariedad forzada o, al menos, condicionada 43.
En este caso la gestión de la salida se integra en el proceso mismo de prejubilación ya que requiere
una planificación, notificación a los afectados, seguimiento del proceso, etc.
14.4.2. Las principales variables psicosociales implicadas en el proceso de salida

La salida de una organización es un proceso de ruptura. Tanto si se produce de forma voluntaria,
como si es inducida o, incluso, forzada representa un cambio de parámetros básicos de la relación de
la persona con la actividad laboral, por ello las variables psicosociales implicadas en el proceso son,
de un modo u otro, todas. Pero de forma específica se puede destacar el compromiso organizacional,
el contrato psicológico y la identidad laboral.
a) Compromiso organizacional
El compromiso organizacional es una actitud vinculada directamente a la permanencia de

una persona en una organización (véase el Capítulo 10). Las distintas conceptualizaciones y
propuestas en torno al concepto se han organizado en una propuesta única con tres componentes:
el compromiso afectivo, el de continuidad o calculador y el normativo 44. El primero hace referencia
40
Hirigoyen (1998), Piñuel (2001).
41
Rodríguez (2002). En la Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social (RDL 1/1994 de 20 de junio),
en su artículo 215.1.3. se hace referencia al derecho de “Los trabajadores mayores de 52 años, aun cuando no tengan
responsabilidades familiares, siempre que se encuentren en alguno de los supuestos contemplados en los apartados
anteriores (los cuales recogen a los beneficiarios del subsidio por desempleo), hayan cotizado por desempleo al menos
durante seis años a lo largo de su vida laboral y acrediten que, en el momento de la solicitud, reúnen todos los requisitos,
salvo la edad, para acceder a cualquier tipo de pensión contributiva de jubilación en el sistema de la Seguridad Social”
a recibir la prestación por desempleo “hasta que el trabajador alcance la edad ordinaria que se exija en cada caso
para causar derecho a la pensión contributiva de jubilación”. (Art. 216.3.). Es un caso particular de la percepción del
subsidio por desempleo, nunca se hace referencia a él como un subsidio específico por prejubilación.
42
CES, 2000, p. 36.
43
Gómez y Martí (2003).
44
Meyer y Allen, (1990, 1991, 1997).
a la permanencia en la organización por una vinculación afectiva y de tipo emocional, las personas
cuyo vínculo fundamental con la organización es este tipo de compromiso quieren quedarse en
la misma; el segundo hace referencia a los costes que supondría para la persona el abandonar
la organización, cuando este tipo de vínculo es el preponderante las personas permanecen en
la organización porque necesitan quedarse; el tercero de los componentes hace referencia a
la internalización de las presiones normativas para comportarse conforme a los objetivos e
intereses organizacionales, cuando este es el vínculo más significativo las personas se quedan
porque deben quedarse, quedarse es, en este caso, hacer lo correcto. Como es evidente, cuando
se trata de considerar el abandono voluntario de una organización laboral esta es la variable más
importante a considerar.
Las relaciones entre los tres componentes y la intención de abandonar la organización son
complejas, pero recogiendo solo las relaciones más significativas diversos estudios 45 el
compromiso afectivo parece ser el aspecto más significativo a la hora de predecir el posible
abandono o permanencia en la organización (a mayor compromiso afectivo más probabilidades de
permanecer), mientras que el compromiso de continuidad descansa más en elementos externos que
alteran los costes percibidos respecto al abandono (por ejemplo la existencia de ofertas de trabajo
o el apoyo familiar de la decisión tomada, no se olvide que los costes no son solo económicos,
también lo son afectivos -ruptura de relaciones con lo compañeros de trabajo-y de tipo normativo
-defraudar la confianza de superiores-).
El compromiso organizacional también es una variable a tener en cuenta en el caso de los
supervivientes de un proceso de despido. Cuando el componente predominante del compromiso
es el de continuidad el efecto negativo es más acusado.
b) Contrato psicológico
Las expectativas implícitas de intercambio entre la persona y la organización se quiebran cuando
se produce la ruptura de la relación laboral entre una persona y una organización. Si la salida es
voluntaria por parte de la persona es probable que esa quiebra se haya producido previamente: o no
se han cumplido las expectativas o se pueden cumplir de forma más satisfactoria para la persona
fuera de esa organización. Pero cuando la salida de la persona es involuntaria la quiebra acarrea
consecuencias negativas tanto para quien lo sufre como para aquellas personas que permanecen.46
Cuando una persona teme que va a ser despedida el contrato psicológico salta hecho pedazos: toda
aportación que realice va a ser compensada en los términos estrictos del contrato formal y además
por poco tiempo. Esta constatación no solo va a ser cognitiva (es decir, no solo se va a dar cuenta
del incumplimiento por parte de la organización) sino que puede provocar respuestas emocionales
intensas, es decir que puede hablarse propiamente de violación del contrato psicológico 47.
Los supervivientes también van a ver afectado su contrato psicológico: las expectativas de
intercambio van a incorporar las experiencias de sus compañeros y se van a adecuar a los nuevos
referentes. Su efecto dependerá, como siempre, de múltiples factores entre los que destacan la
cercanía e identificación con los que han sido obligados a abandonar la organización, pero en
general se puede indicar una disminución de la amplitud del contrato con consecuencias previsibles
o la percepción del grado de injusticia del procedimiento 48 , consecuencias de disminución de
satisfacción laboral, de la confianza en los empleadores, de la emisión de conductas de ciudadanía
organizacional, etc. Es decir una reducción generalizada de las consecuencias positivas de un
amplio contrato psicológico.
45
Near (1989); Paré y Tremblay (2000); Meyer, Stanley, Herscovitch, y Topolnytsky, (2002); Wasti (2003); etc.
46
De nuevo para lo referente al contrato psicológico seguimos a Alcover (2002a), especialmente las pp. 137 y ss.
47
Morrison y Robinson, (1997), apud Alcover (2002a), p. 160.
48
Wanberg, Kammeyer-Mueller y Shi (2001).
c) Identidad (laboral)
La centralidad de la actividad laboral en nuestra sociedad, de la que depende en gran medida el nivel
de vida, la ubicación social, el ritmo y contenido de las actividades, etc. y la discontinuidad que
supone el cese de esa actividad, acentuada cuando es involuntaria y aún más cuando es definitiva,
afecta, más allá de la identidad laboral, a la misma identidad en su conjunto de la persona.
Si la discontinuidad se prevé temporal se abrirá un paréntesis en la autoconsideración de la
persona. Los procesos de atribución serán fundamentales: ¿en qué medida se atribuye a sí mismo
la situación actual? ¿en qué medida se considera una víctima? El realismo en la percepción de las
posibilidades alternativas también será central. La autoestima de la persona se verá fuertemente
afectada. Antes era una persona con un papel social activo, ahora es un pasivo. Antes tenía
conciencia de tener un papel social, ahora aparece la idea de la exclusión … La conciencia de sí
mismo se reconstruye de acuerdo con los parámetros de la nueva situación.
Si la discontinuidad se prevé -o se teme- definitiva la situación es diferente. Ya no es un periodo
entre dos momentos de completud de la identidad, sino que es una reestructuración definitiva
de la identidad. Gran parte de los referentes válidos hasta el momento dejan de tener sentido y,
recuérdese, lo han tenido desde que la persona se incorporó con plenitud a la sociedad y durante
un periodo muy prolongado de tiempo.
Todos los casos se pueden entender como una crisis, un cambio brusco al que se enfrenta la persona.
La anticipación que pueda hacer de la situación futura y la preparación para ello será fundamental
para la mejor resolución de la misma. Medidas como el outplacement o la socialización pre-
jubilación 49 pueden paliar en cierta medida la situación, pero la discontinuidad temporal solo se
resolverá con el reingreso a la actividad laboral, y la discontinuidad definitiva con la sustitución
de actividades50. En este último caso la capacidad de la persona para afrontar nuevas situaciones,
las alternativas a la actividad laboral mantenidas durante la vida laboral, el apoyo del entorno, etc.
se antojan determinantes, a fin de cuentas, como nos recuerdan los profesores Forteza y Prieto 51,
uno se hace viejo tal como ha vivido.
14.5. Conclusiones: contra el término recursos humanos

La cita que encabeza este capítulo arremete contra el término recursos humanos desde una perspectiva
que nos hace reflexionar sobre la fuerza y las consecuencias de las palabras. Es habitual referirse a
la dirección de una organización como la organización, reservando un papel dependiente o subsi-
diario para el resto de los elementos o agentes implicados en la misma. Solo desde una concepción
patrimonialista de la organización puede mantenerse una idea así: la organización es quien ostenta su
propiedad. En el caso de la dirección normalmente no suele tener la propiedad, pero actúa de forma
delegada a ésta. El resto, financiación, materias primas, personas, etc. son recursos a su servicio,
elementos disponibles, como nos especificará la Real Academia en su Diccionario. Pero, como dice
Peter Senge en la entrevista de la que se ha extraído la cita, la organización son las personas que
desarrollan su actividad laboral en ella, las personas no son recursos de la organización sino que son
la organización misma.
Incorporar conceptualmente a las personas como parte indisoluble de la organización -¿es
imaginable una organización sin personas?- conlleva el que no sean tratados como meros recursos que
hay que disponer de la forma más beneficiosa para los intereses de la dirección de la organización. En
la organización hay diversos personas, grupos y colectivos. Algunos de ellos responden a parámetros
biológicos, otros a parámetros culturales, formativos, jerárquicos o religiosos. Se pueden encontrar
colectivos como los técnicos de informática o las mujeres o emigrantes musulmanes o directivos o
49
Kamouri y Cavanaugh (1986), Comrie (1985) apud Noe et al. (1994).
50
Forteza y Prieto (1991).
51
Forteza y Prieto (1991), p. 474.
transexuales. Colectivos que se forman y se disgregan, que se solapan o permanecen aislados, que
expresan su voz, callan o son silenciados. La organización es, entre otras cosas, la tensión entre
todos ellos. La armonización de las distintas personas y colectivos para el logro de los objetivos del
conjunto no es una mera gestión de recursos.
Autoevaluación
14.1. La ventaja de las técnicas cualitativas frente a las cuantitativas en la planificación de
V F
personal reside en su flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes.
14.2. Por ocupación se entiende el conjunto de actividades y tareas desempeñadas por una
V F
persona.
14.3. Los modelos predictivos de selección de personal tienen en cuenta tanto la perspectiva
de los responsables de la organización como la de los candidatos estimulando la auto- V F
selección de estos últimos.
14.4. La fase de encuentro de la socialización organizacional está caracterizada por la
V F
integración del recién llegado en los grupos o equipos de trabajo que le correspondan
14.5. Según el modelo de Wanous de ajuste entre la persona y la organización la salida
voluntaria de una persona de la organización depende fundamentalmente de un desajuste
V F
entre los deseos específicos de la persona sobre el puesto y el clima organizacional que
encuentra en la organización.
14.6. La mejor forma de orientar una entrevista de salida, es decir aquella en la que se comunica
a una persona la decisión de que no va a continuar en la organización, es mediante un
V F
proceso largo en el que se va dando poco a poco la información hasta que la persona
deduce que la salida en inevitable
14.7. Aunque en la prejubilación se cuente con la voluntariedad de los afectados, esta
V F
voluntariedad puede considerarse como forzada o condicionada.
14.8. El componente de continuidad o calculador del compromiso -el cálculo de los costes de
la decisión de abandonar la organización- es el más significativo a la hora de explicar V F
un abandono voluntario.
Gómez, S. y Martí, C. (2003). Las prejubilaciones y su impacto en la persona, en la empresa y en el sistema

de pensiones. IESE Business School-Unuiversidad de Navarra, Documento de Investigación nº 522. http:
//www.iese.edu/research/pdfs/DI-0522.pdf
Gómez-Mejía, L., Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1996). Gestión de recursos humanos. Madrid: Prentice-Hall, 1997.
Palací, F.J. y Peiró, J.M. (1995). La incorporación a la empresa. Valencia: Promolibro.
Ramón Areces.
La agencialidad de los trabajadores en los procesos de selección

Tradicionalmente los procesos de selección se han caracterizado por realizar propuestas muy atractivas
a los candidatos a los puestos ofertados de modo que estuviese asegurado que los considerados más
valiosos no abandonasen el proceso. Se planteaba como una relación totalmente asimétrica donde
los ofertadores del puesto daban por descontado el interés de los candidatos quedando en sus manos
el proceso de análisis, evaluación y decisión. En los años sesenta empezó a surgir una propuesta
alternativa que valoraba al candidato como un agente, por lo tanto activo en el proceso, y no como
un sumiso, pero entusiasta, realizador de pruebas (véase 14.2.1.d en el texto). En esta propuesta tomó
forma en los años ochenta con el desarrollo de lo que se ha denominado la aportación de anticipaciones
realistas. A los candidatos se les aporta información positiva y negativa sobre el puesto que podrían
ocupar en caso de ser seleccionados de modo que realicen una cierta autoselección. De este modo
el ajuste de expectativas se adecua a lo que realmente se encuentran posteriormente en el puesto, el
ajuste es más fácil, la implicación y el compromiso mayor, etc.
Recientemente unos investigadores de la universidad de Tel Aviv (Ganzach, Pazy, Ohayun y
Brainin, 2002) pusieron a prueba el procedimiento de anticipación de expectativas realistas junto con
otros procedimientos obteniendo unos resultados interesantes. La experiencia se realizó con jóvenes
israelíes que se tenían que incorporar al ejército de forma obligatoria y tenían que elegir unidad. Se
hicieron tres grupos. A uno de ellos (grupo Realista) se les sometió a un programa típico de RJP
(Realistic Job Previews, Anticipaciones Realistas del Puesto) consistente en mostrar a los futuros
soldados las rutinas habituales del los puestos que podrían desempeñar en las distintas unidades,
mostrando, obviamente los aspectos positivos y negativos. Al segundo de los grupos (grupo de Toma
de Decisiones) se le hizo pasar por un programa de adiestramiento en la toma de decisiones (Decisión
Making Training) consistente en identificación de las alternativas posibles, identificación de las
dimensiones relevantes, evaluación de las alternativas, comparación y toma de decisión. Hicieron
un ejemplo trivial con la compra de un coche y se les indicó que utilizasen este método cuando
tuviesen que elegir unidad. Al tercer grupo (grupo Tradicional) se les mostró la información habitual
destacando los aspectos más positivos de cada unidad. Después de la toma de decisión real sobre la
unidad elegida se les hicieron unas pruebas antes de la incorporación a una de las unidades (la más
dura, el Servicio de Combate) y cuando estaban a punto de abandonar la unidad tras su periodo de
servicio. En la primera medida quienes manifestaron una mayor satisfacción con la unidad elegida
fueron los del grupo de Toma de Decisión, en segundo lugar los del grupo Realista y en tercer lugar
el grupo Tradicional. En la segunda medida los tres grupos descendieron en la puntuación, lo cual
es el resultado esperable, y el orden se mantuvo, pero mientras que el descenso de grupo de Toma de
Decisiones y del grupo Tradicional fue muy parecido, en el grupo Realista cuya primera puntuación
fue muy cercana al grupo de Toma de Decisión, la segunda casi igualaba a la del grupo Tradicional.
Su descenso había sido mucho más acusado.
La explicación de los autores del estudio señala que el efecto Realista desaparece con el tiempo, el
doble discurso (positivo-negativo) se diluye con el tiempo, por eso su valoración se acerca a quienes
recibieron la información tradicional. Pero en el caso del grupo de Toma de Decisión en los partici-
pantes continúa el peso de una decisión libremente elegida. Lógicamente los autores recomiendan
que se generalice este modelo que a medio plazo da mejores resultados -para el empleador -.
Sin embargo, cabe una reflexión ética de estos resultados. La base para modificar las expectativas
de los candidatos es el potenciar de su agencialidad, el aumentar su posibilidad de elegir libremente.
Sin embargo el proceso que presuntamente favorece más la toma de una decisión libre -se da a
los candidatos un instrumento que pueden aplicar, no se trata de incidir en la información que
adquieren- produce en los candidatos lo que se conoce como disonancia cognitiva. Un caso típico
de disonancia es aquel en el que se pide a unas personas que defiendan una postura contraria a su
opinión -convencer a unos sujetos que participen un experimento aburridísimo diciéndoles que es
fascinante, divertido …). A unos se les da una suma importante de dinero (por ejemplo 100€), a
otros una cantidad mínima (1€). ¿Cuál de los dos experimentará un mayor cambio en sus ideas? La
teoría predice, y los resultados confirman, que será quien reciba la menor cantidad de dinero. ¿Por
qué? Quien recibe 100€ tiene una poderosa razón para hacer lo que ha hecho -el dinero cobrado-,
pero quien recibe 1€ no puede escudarse en el dinero ¡es ridículo hacer una cosa así por ese dinero!
Se produce una disonancia cognitiva que la persona tiene que reducir y la única forma de hacerlo es
ver que lo manifestado, en el fondo, no es tan malo. Los soldados que han recibido una información
positiva o positiva y negativa tienen una razón para elegir, la información positiva que les han
dado -con el paso del tiempo, el recuerdo se hace selectivo y la información negativa pierde peso-,
mientras que a los que se les ha enseñado a elegir no tienen más razón que su propia decisión. Están
más comprometidos con ella, si el resultado no les gusta se genera disonancia cognitiva, la forma de
controlarla es mantener que la decisión fue correcta.
La Psicología Social en este caso bajo la apariencia de promover la agencialidad de los candidatos
está mostrando un sistema que en realidad reduce a medio plazo su libertad, ya que les genera una
situación psicológica que les dificulta la crítica a una decisión tomada previamente. La promoción de
la agencialidad es positiva siempre que realmente lo sea, si los métodos propuestos dan el resultado
contrario más vale mantener sistemas tradicionales que permiten a la persona, por lo menos, discrepar
o rebelarse contra una decisión con la que ya no están de acuerdo.
15
GESTIÓN DEL CONFLICTO
“Piensa en el conflicto como algo que no es ni bueno ni malo... no como si fuese la
guerra, sino como la aparición de una diferencia.(...) Ya que el conflicto -o diferencia- existe
aquí en este mundo, ya que no podemos evitarlo, creo que deberíamos utilizarlo”
Mary Parker Follett.

“Constructive Conflict”
15.1. Introducción
Hay conceptos que arrastran consigo un campo semántico prolijo y que lastra el modo de tratarlos. El
dúo que forman conflicto y trabajo remite necesariamente a luchas obreras, enfrentamiento de grupos
sociales significados, huelgas… El tercer elemento que transformaría en trío el dúo, la Psicología
Social, casi parece un convidado de piedra. El conflicto en el ámbito del trabajo suena más a ámbito
netamente sociológico. Y sin embargo todo consiste en pararse a reflexionar mínimamente en el
significado del término conflicto para abrir la mente a un complejo mundo en el que la Psicología
Social se vuelve imprescindible.
Un conflicto es la disputa de los miembros de un equipo por un reparto de tareas, o las ambiciones
profesionales de un trabajador frente a otro, o la demanda de unas mejoras salariales a las que es
reacia la dirección, o el logro de objetivos de un equipo o departamento frente a otro por el logro de
beneficios económicos o de reconocimiento, o el desequilibrio social producido por la implantación
de una empresa en un determinado entorno, o el ninguneo a determinados grupos sociales, o el acoso
sexual que sufre una persona, o … La lista empieza a antojarse interminable. La idea de conflicto,
antes tan recatada y reducida a ámbitos casi cerrados, de repente parece extenderse como una mancha
de aceite por todas partes. La tendencia a considerar cualquier situación social como conflicto aparece
y debe ser rechazada. Si todo es conflicto quiere decir que el concepto conflicto no sirve, que hay que
matizar y acotar distintos términos que nos permitan ordenar cognitivamente el campo para poder
someterlo a análisis y reflexión.
No parece que la situación sea tan grave como para tener que condenar a un término como
conflicto, más parece que lo que precisa es una clarificación y una delimitación de su ámbito propio.
Un conflicto remite a oposición o confrontación entre partes y, sobre todo, un conflicto aboca a
evolución del mismo. Por muy enquistado que esté un conflicto siempre está vivo, está cambiando.
Se puede hablar de conflicto siempre que haya personas concretas -aisladas o pertenecientes a
grupos o categorías sociales- que rellenan al abstracto término de partes implicadas. Salvo que se
hable en términos figurados o poéticos, no se puede tener un conflicto con un idioma, con un ideal
-nacionalismo, amor-, o con una obra artística; el conflicto será con los hablantes de una lengua,
con unas personas que defienden unos ideales o con los autores de determinadas obras artísticas. El
conflicto se desvela así como un asunto netamente interactivo: el núcleo del conflicto reside en las
pautas de interacción entre personas, grupos o categorías sociales. Y en estas pautas quien tiene más
que decir es la Psicología Social.
En este capítulo se va a delimitar el concepto de conflicto y se va a orientar su afrontamiento
desde la perspectiva del modo de orientar, dirigir o canalizar su desarrollo. Se tratará de mostrar
que el reflejo de contraponer resolución a conflicto es una forma menoscabada de abordar el tema
del conflicto, que un conflicto no tiene por qué ser necesariamente destructivo, que la presencia de
conflictos es una constante social y que lo relevante es saber que margen de maniobra tienen las partes
implicadas en una situación dada y cuáles pueden ser las consecuencias del mismo.

• El concepto del conflicto y su diferente tratamiento por las principales perspectivas científicas.
• Los elementos fundamentales del conflicto, sus distintos tipos y su dinámica.
• La perspectiva que aborda el conflicto como un elemento potencialmente positivo para un
entorno organizacional
• La alternativa de la gestión del conflicto frente a la resolución del mismo.
• El concepto de negociación, sus fases, elementos y estrategias básicas.
15.2. Aspectos teóricos y conceptuales
15.2.1. Definición de conflicto

La Psicología Social con frecuencia aborda el análisis en profundidad de aspectos de la cotidianeidad.
En esos casos se da por supuesto un acuerdo de partida que rara vez se confirma. Al hablar del conflicto
parece que es un concepto de esos que todos comprenden muy bien hasta que se trata de definirlo1.
La asociación inmediata del término conflicto es con combate, lucha, pelea y de hecho así son las
acepciones de los diccionarios al uso 2 . Sin embargo las ciencias sociales manejan una concepción
del conflicto que sin rehuir la posibilidad de que un conflicto aboque a un combate, lucha o pelea,
sitúa al conflicto en un plano que genera un menor rechazo a priori.
La amplitud del término ha hecho que las definiciones que se han propuesto de él sean de diferentes
niveles de generalidad y alcance. Así desde la perspectiva sociológica se ha entendido el conflicto
como categoría general con la que entender la dinámica misma de la sociedad, lo cual se ha hecho
tanto desde la presencia del conflicto como motor de la dinámica social como desde la ausencia del
conflicto como indicador de integración y buen funcionamiento.
La doble perspectiva sociológica del conflicto

Desde la Sociología ha habido, entre otras, dos grandes perspectivas del conflicto.
Una, la marxista, defiende que el conflicto es el principal motor de la historia, que los
grupos sociales que tienen una posición privilegiada en un momento histórico dado
tratarán de que la situación no se altere (querrán mantener el statu quo). Pero aquellos
grupos desvaforecidos tratarán de equilibrar la situación mediante el conflicto social.
Es la idea recogida en la famosa formulación que dice que toda la historia ha sido la
historia la lucha de clases.
La otra perspectiva es la funcionalista, que, de la mano de la obra de Talcott
Parsons (1951, 1953), concibe la sociedad como un sistema compuesto a la vez de varios
subsistemas que se equilibran de modo que resulta el orden social. Las diferentes fuerzas
actuantes se orientan hacia el mantenimiento de ese equilibrio, así, hasta las perspectivas
de acción se encuentran predeterminadas en la estructura de roles. En este modelo teórico
de la sociedad el conflicto es un factor disfuncional que revela un desequilibrio, puntual,
del sistema.
1
Como dice Iklé (1964) en otro contexto (el de la negociación).
2
Ver por ejemplo, en castellano el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, o en inglés el Merriam-
Webster, con acepciones prácticamente idénticas.
Gestión del Conflicto 421
Una evolución de estos planteamientos es la Sociología del Conflicto de Sir Ralph

Dahrendorf (1959), que mantiene el esquema marxiano básico -el conflicto como
inherente a la propia sociedad, como motor de la historia, como enfrentamiento de dos
grupos (quienes quieren mantener el statu quo y quienes quieren alterarlo), etc.- pero se
separa de él en que no considera que todo conflicto social sea de clases, que haya una
resolución final del conflicto social (el advenimiento de la sociedad comunista tras la
revolución), o que el origen del conflicto esté en la propiedad de los medios de producción
(por un lado hay otros conflictos sociales y, por otro, lo relevante parece ser cada vez
con más claridad el control de los medios de producción y no tanto su propiedad). De
Parsons, por otra parte mantiene toda la estructura de fuerzas integradoras que garantiza
la continuidad a medio plazo del sistema, pero rechaza el que no se consideren las fuerzas
transformadoras de la misma estructura social.
El centro alrededor del que pivotar el conflicto social estaría, según Dahrendorf
(1959), en el reparto desigual de autoridad -la cual está vinculada al rol o posición social:
a algunas posiciones sociales se les reconoce una capacidad de decisión que vincula a
otros, mientras que otras posiciones o roles dependen de esas decisiones, aunque tengan
otras posiciones a su vez dependientes de ellas- y en los grupos de interés que tratan de
mantener o alterar ese reparto de autoridad. Además, sostiene, que si bien los conflictos
sociales pueden resolverse no así los de clase ya que derivan de la estructura básica de la
sociedad y, por lo tanto, pueden evolucionar, cambiar, pero no desaparecer. La sociedad
tiene fuerzas integradoras que tratan de mantener la estructura actual, así como otras
de cambio que tratan de transformarla.
Dejando de lado las perspectivas que analizan el conflicto en el ámbito intraindividual, la otra
gran perspectiva en el ámbito del conflicto sería la psicosocial que entendería el conflicto como un
asunto entre dos entidades sociales, sean estas las que sean. Así, se pueden identificar conflictos entre
individuos, entre individuos y grupos, entre grupos, etc. Las definiciones propuestas dentro de esta
amplísima perspectiva son legión, pero por su importancia -está recogida en uno de los principales
manuales de Psicología del Trabajo3 - se puede considerar como referencial la formulada por Kenneth
W. Thomas: el conflicto es el proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra afecta
negativamente o está próxima a afectar negativamente a algo que le concierne.4 Conviene analizar
pormenorizadamente esta definición.
Es un proceso. Es fácil ver cómo en este aspecto se diferencia de la perspectiva sociológica. En
esta última el conflicto se podía considerar como un aspecto estructural de la sociedad. En el caso de
la propuesta marxista quizá se pueda ver con claridad: la sociedad está conformada con una estructura
-la división en clases- que en sí misma -sin necesidad de ningún elemento añadido- es conflictiva, es
una estructura en la que una parte de la sociedad está beneficiada y otra perjudicada, como no puede
haber equilibrio estable posible el conflicto está en su mismo núcleo. Y esto es así incluso aunque
las partes no sean conscientes de ello. En una supuesta sociedad en la que a nadie se le hubiese
ocurrido identificar clases sociales diferenciadas -y que no fuese un trasunto de la sociedad comunista
anunciada tras el fin de las clases sociales- cualquier científico social que desde nuestra sociedad fuese
allí podría identificar conflictos de clase no percibidos por sus habitantes. En la perspectiva psicosocial
se empieza a hablar de conflicto cuando alguna de las partes lo percibe, relegando las condiciones
estructurales mencionadas a elementos -fundamentales- del contexto. Desde la Psicología Social se
tiende más a considerar situaciones de justicia distributiva o procedimental que pueden desencadenar
procesos conflictivos más que aceptarlos como conflictos propiamente dichos.
3
Thomas, 1992. En realidad el manual se titula de Psicología Industrial y Organizacional, pero, con una cierta libertad,
lo podemos considerar fundamentalmente como un manual -enciclopédico, eso sí- sobre el trabajo dependiente en
las organizaciones.
4
Thomas (1992, p. 653).
Comienza cuando una parte lo percibe. Esta es una premisa cognitivista (véase el Capítulo 8) que
relega los elementos a considerar a lo percibido por las partes. En el caso del conflicto se restringe al
momento en el que se puede hablar propiamente de conflicto. Como se señalaba en el párrafo anterior,
puede haber situaciones de injusticia distributiva no percibida, o no considerada como tal por quien
es perjudicado por ella, que no generen comportamientos específicos de las partes respecto a ello.
En ese caso, desde la perspectiva psicosocial -luego centrada en procesos de interacción-, todavía no
hay conflicto, aunque si posteriormente se produjese el conflicto esos aspectos de injusticia habría
que tenerlos en cuenta. La premisa cognitivista conviene no llevarla muy lejos ya que se puede
llegar al absurdo de que lo que no se percibe no existe. Por ejemplo, si A no percibe un coche que
se le viene encima ese coche no existe para A hasta que le atropella, evidentemente es absurdo. Lo
único que restringe es la realización de comportamientos (hasta que A no percibe el coche no trata
de esquivarlo). Ahora bien, esta premisa tiene una consecuencia importante, que es que el conflicto
puede ser unilateral. Una de las partes puede percibir una situación como conflictiva y la otra no,
y, en ese caso, la Psicología Social podría considerarlo como conflicto ya que una de las partes va a
realizar comportamientos basándose en esa percepción social.
Afecta negativamente o esta próxima a afectar negativamente. No es necesario que una de las
partes constate algún tipo de daño -psicológico, físico, social- para estar afectado, la anticipación de
que así puede ser también caracteriza una situación como conflicto. Esto se puede entender fácilmente
teniendo en cuenta los obstáculos en el logro de objetivos. Por ejemplo, M. pertenece a un equipo
de trabajo y quiere lograr una gratificación por el logro de unos niveles de ventas, para lo cual trata
de esforzarse todo lo que puede. En el mismo equipo F. no tiene mayor interés en esa gratificación,
valora más disponer de tiempo libre. Entre M. y F. puede hablarse de conflicto -siempre y cuando
M. atribuya el posible fracaso del equipo al comportamiento de F.- porque el comportamiento de F.
amenaza con frustrar el logro del nivel de ventas y, por tanto, que M. no consiga la gratificación.
Respecto a algo que le concierne. La formulación de Thomas deja muy abierta las posibilidades
respecto al contenido del conflicto. Siempre que la persona considere que algo le concierne podrá
haber un conflicto. Así puede haber conflictos por aspectos del propio yo (una mirada considerada
invasiva o menospreciadora), por propiedades materiales (bienes particulares), por propiedades
simbólicas (la invasión de un territorio considerado personal o grupalmente como propios), por
aspiraciones que se consideran legítimas (una promoción profesional), por interpretaciones de una
situación, por descoordinación en la realización de una tarea común, por asumir de forma vicaria
esos aspectos (una persona afecta o puede afectar negativamente a otra y esta persona no puede o no
quiere desarrollar un conflicto por ello, pero una segunda persona lo hace por ella, por ejemplo A.
roba unos libros a B. y C. persigue a A. para recuperarlos y devolvérselos a B.) etc.

La utilidad de esta definición es su flexibilidad para acoger dentro de ella una enorme variedad
de procesos dentro de una formulación razonablemente simple. Puede haber procesos unilaterales
-una parte considera que hay conflicto- o bilaterales -las dos partes 5 consideran que hay conflicto-,
actuales -tienen lugar en este momento- o potenciales -la posible afectación negativa es anticipada por
las partes-, cognitivos -interpretación de la realidad- o afectivos -generación de emociones negativas
por acción u omisión-, etc. Otras definiciones son igualmente válidas 6 y, aunque pueden encontrarse
matizaciones significativas entre ellas, se puede afirmar que todas convergen en tres aspectos, que
casi se puede considerar requisitos para calificar a un proceso como conflictivo 7 :
5
Aunque se habla de dos partes el conflicto puede ser entre más de dos partes pero por razones de simplificar el texto
solo se hará referencia a dos partes. Cuando se mencione una tercera parte será siempre una persona o grupo que
no tiene más interés en el conflicto que su posible resolución sin que sea beneficiado o perjudicado por el contenido
de la misma -por ejemplo un árbitro o un mediador-.
6
Ver, por ejemplo, Pondy (1967), para un repaso de las principales definiciones y modelos anteriores a los años setenta,
o Deutsch (1973), Touzard (1977); Rubin, Pruitt y Kim (1994), van de Vliert (1998), etc.
7
Putnam y Poole (1987).
• Entre las partes debe haber una cierta interdependencia, de modo que los objetivos, aspiraciones
intereses o deseos dependen en alguna medida de la acción u omisión de la otra parte.
• Al menos una de las partes debe percibir algún grado de oposición o incompatibilidad entre
los objetivos, aspiraciones, intereses o deseos
• Entre las partes debe darse alguna forma de interacción, ya sea física, verbal, directa, indirecta
a través de medios de comunicación o de terceras personas, etc.
La perspectiva psicosocial del conflicto

Desde los años treinta en los que Kurt Lewin propuso aplicar su teoría del campo
psicológico a la comprensión de los conflictos, la actividad en este ámbito de la Psicología
Social de primera línea ha sido constante. Uno de los principales autores de este campo
-que casi lo cubre biográficamente ya que en 1949 publicó el artículo «Una teoría de la
cooperación y la competición» y en la actualidad sigue interesado en el mismo ámbito
ya que recientemente, en 2002, ha publicado «Contribuciones de la Psicología Social al
estudio de la resolución de conflictos»-, Morton Deutsh, ha resumido en las siguientes ocho
cuestiones los mayores empeños de la Psicología Social a lo largo de todo este tiempo:
1. ¿Qué condiciones dan lugar a un proceso de resolución de conflicto constructivo
o destructivo?
2. ¿Qué circunstancias, estrategias y tácticas conducen a una parte a hacerlo
mejor que otra en una situación conflictiva?
3. ¿Qué determina la naturaleza de un acuerdo entre partes en conflicto si es que
con capaces de llegar a un acuerdo?
4. ¿Cómo se puede utilizar a terceras partes para prevenir que los conflictos lleguen
a ser destructivos o cómo pueden ayudar en puntos muertos o en negociaciones
emponzoñadas orientarse hacia una gestión constructiva de sus conflictos?
5. ¿Cómo se puede educar a las personas para manejar sus conflictos construc-
tivamente?
6. ¿Cómo y cuándo intervenir en conflictos prolongados o intratables?
7. ¿Cómo comprendemos que conflictos étnicos, religiosos e identitarios tomen
frecuentemente un curso de conflicto intratable o destructivo?
8. ¿En qué medida son aplicables en otros contextos culturales las teorías del
conflicto que han sido ampliamente desarrolladas en los Estados Unidos y en
la Europa Occidental?
9. ¿Cómo vencer la opresión (implicada en conflictos étnicos, religiosos, raciales,
conflictos por razones de sexo, laborales, o en los que se producen entre gobiernos
autocráticos y sus ciudadanos)?
Deutsch (2002)
Las distintas perspectivas utilizadas para abordar el conflicto, aquí solo se han señalado dos, no son
excluyentes. Los investigadores han de optar inicialmente por una y las demás actuaran de auxiliares
o contextuadoras, pero conviene saber cuál es la utilizada para orientar las expectativas respecto a los
resultados de la investigación. Aquí, por motivos obvios, se va a seguir la perspectiva psicosocial.
15.2.2. Tipos de conflicto

Tratar de acotar las distintas tipologías del conflicto que se han propuesto supone realizar una
tipología de las tipologías 8 . Son frecuentes las tipologías cruzadas y las que compiten entre sí.
8
Para un repaso de las distintas tipologías puede verse Fernández Ríos, Rascado y Rico (2000), o Morales (1999).
En este contexto se va a organizar esa tipología de tipologías como respuestas a cuatro cuestiones
básicas (véase la Tabla 15.1.).
Tabla 15.1. Tipologías básicas de conflicto
(Intraindividual)
Interindividual
Intragrupal
¿Qué NIVEL tienen las entidades sociales
implicadas? Intergrupal
Intraorganizacional
(Interorganizacional, Intrasocial, Intersocial,
Intracultural, Intercultural)
Objetivos o intereses
¿Cuál es el CONTENIDO CENTRAL del Juicios, opiniones o interpretaciones
conflicto? Valores o normas
Aspectos de identidad
De forma Verídica
De forma Contingente
De forma Desplazada
¿Cómo lo PERCIBEN las partes?
Con una Mala atribución
Permanece de modo Latente
Es un Falso conflicto
Constructivos
¿Qué CONSECUENCIAS tiene?
Destructivos
El nivel de las entidades sociales implicadas es un dato que puede parece trivial ya que parece
revelarse a simple vista. Sin embargo no es un dato tan dócil como parece. Ante cualquier conflicto
habrá un nivel manifiesto que es más visible que otros niveles de conflicto posibles, pero esos otros
niveles pueden estar presentes. Por lo tanto es necesario considerar el nivel más saliente en una
situación considerada y analizar la posibilidad de otros conflictos en los distintos niveles posibles.
Así, por ejemplo, dos equipos de trabajo plantean un conflicto por el alcance de sus respectivas
competencias (ambos quieren poder decidir sobre un determinado tipo de asuntos). El nivel más
saliente de este conflicto es el intergrupal. Pero si el análisis se quedase en este punto apenas si
proporcionaría información. Si son dos equipos de trabajo probablemente pertenezcan a la misma
organización, con lo que el nivel intraorganizacional aporte el contexto normativo y el alcance de las
consecuencias del mismo; en los equipos habrá personas que tengan intereses y relaciones personales
entre sí que se ponen en juego en el conflicto, de lo cual se ocupa el nivel interpersonal, etc. Los
niveles intrapersonal, en un extremo, y a partir de interorganizacional, en el otro, exceden el ámbito
que se va a considerar en este texto, por lo cual aparecen en el cuadro entre paréntesis.
El contenido ha sido reducido a cuatro categorías básicas 9. La primera de ellas - objetivos o
intereses- refleja el contenido más reconocible: dos entidades tienen intereses incompatibles respecto
a un asunto o situación. La segunda -juicios, opiniones o interpretaciones- recoge los conflictos
centrados fundamentalmente en la interpretación que las partes hacen de una situación, por ejemplo
en un grupo de trabajo alguno de los miembros cree que las instrucciones recibidas dan a entender
que los próximos ascensos van a depender del logro de la tarea actual, mientras que otros miembros
opinan que son un señuelo para forzar la productividad pero sin reconocimiento posterior, de una u
9
Las tres primeras corresponden a la tipología propuesta por Thomas (1992), la última de estas tres y la cuarta serían
el conflicto afectivo señalado por van de Vliert (1998).
otra interpretación se derivan planes y ritmos de trabajo diferentes. La tercera -valores o normas -
asume todas las discrepancias normativas que pueden ser situacionales o ideológicas. Un caso sería el
conflicto en una pareja sobre la posibilidad de practicar un aborto, o en un equipo de trabajo sobre el
cumplimiento de normas éticas más o menos estrictas. Finalmente la cuarta - aspectos de identidad -
agrupa todo lo relacionado con el reconocimiento mutuo. Un conflicto con esta categoría como
contenido central, podría ser el que se produce cuando en un equipo de trabajo un trabajador varón
desarrolla conductas hostiles contra la única mujer de modo que le sea difícil rendir adecuadamente.
El conflicto no estaría en objetivos incompatibles, normativos, etc. sino en que el varón de alguna
manera vería amenazada su identidad diferenciada al haber asociado varón con éxito o liderazgo o
… de modo que si el éxito, liderazgo, etc. lo consigue otro varón sus objetivos personales pueden
resentirse pero no su identidad varonil. En esta tipología siempre se enfatiza el que la categoría
represente el contenido central, lo cual no es óbice para que haya otros contenidos además del central.
Esta caracterización de un conflicto es básica para después poder analizar y valorar las estrategias,
tácticas y consecuencias del conflicto: si el contenido central es de identidad aunque aparentemente
sea de intereses incompatibles -en el ejemplo de identidad propuesto: él manifiesta que ella le quiere
quitar el puesto- habrá comportamientos que respecto a los intereses no tengan sentido, mientras que
respecto a la identidad sí; o quizá el varón no consiga el puesto que supuestamente pretende -fracaso
respecto a los objetivos- y no se le vea especialmente apesadumbrado ya que la mujer ha sido relegada
a un nivel inferior o expulsada del equipo -su identidad ya no está amenazada-.
El considerar el conflicto desde el modo en que las partes lo perciben supone que quien realiza
la caracterización del conflicto tiene información fidedigna sobre el conflicto que le permite tener
un punto de vista propio y, supuestamente, más fiable que el de las partes implicadas. Las categorías
propuestas10 pueden entenderse mejor con la siguiente tabla.
Tabla 15.2. Tipología del conflicto según la percepción de las partes
¿En qué se fundamenta el error en la percepción?

¿El conflicto ¿El conflicto ¿En las cir- ¿En los ¿En las partes
Tipo de conflicto
es objetivo? es percibido? cunstancias objetos del implicadas en
del conflicto? conflicto? el conflicto?
Verídico Sí Sí No No No
Contingente Sí Sí Sí No No
Desplazado Sí Sí No Sí No
Mal atribuido Sí Sí No No Sí
Latente Sí Sí/No ¿? ¿? ¿?
Falso No Sí ¿? ¿? ¿?
La Tabla 15.2. es de interpretación muy sencilla, simplemente hay que realizar unas considera-
ciones previas. Al hablar de conflicto objetivo se está haciendo referencia a un tipo de conflicto que
no necesariamente es percibido por las partes, pero su inclusión permite incluir algunos conflictos
que en una aplicación estricta de la definición propuesta quedarían fuera, en concreto los conflictos
que en esta tipología se identifican como latentes. Por conflicto latente se entiende aquel que no tiene
manifestaciones visibles pero que es reconocido de forma generalizada por analistas u observadores.
Si no tiene manifestaciones es difícil determinar si las partes lo perciben, de ahí la ambigüedad en la
10
Deutsch (1973).
respuesta a la pregunta sobre la percepción. Por ejemplo una persona es sistemáticamente favorecida
en sus aspiraciones laborales frente a otra. Estas dos personas entre sí tienen una magnífica relación
y, aparentemente, nada lo perturba, ni esa arbitrariedad laboral. Cualquier observador diría que antes
o después el conflicto tiene que surgir entre ellas, por lo tanto se puede considerar objetivo; pero no
realizan ninguna manifestación respecto a él, eso quiere decir que ¿no perciben conflicto alguno
entre ellas o que se comportan como si no percibiesen para salvaguardar su relación? A falta de una
manifestación explícita de las partes no hay respuesta.
Salvo en ese caso, en todos los demás la percepción es un requisito imprescindible por la misma
definición de conflicto. Pero ¿la percepción del conflicto se ajusta al conflicto objetivo o hay algún
error? Si no lo hay es un conflicto verídico, observadores analistas y partes implicadas coinciden en la
forma de interpretar sus aspectos básicos. Si hay errores éstos pueden ser de tres tipos: respecto a las
circunstancias, respecto al objeto -es decir, al asunto central- o respecto a las partes denominándose en
cada uno de los casos contingente, desplazado o mal atribuido. Finalmente quedaría el caso en el que
el conflicto no es percibido por los analistas y observadores y sin embargo tiene manifestaciones. En
este caso puede ser que las partes hayan errado completamente en la interpretación de los elementos
de la situación o que lo estén utilizando estratégicamente, es decir que origine un conflicto donde
realmente no lo hay para, por ejemplo, distraer la atención respecto a otro asunto. Por ejemplo, en
una negociación colectiva la dirección se muestra especialmente irritada por la pretensión de los
trabajadores de flexibilizar los horarios de entrada y salida, lo cual consume mucho tiempo de
la negociación, incluso es utilizado en el último momento como moneda de cambio para que los
trabajadores acepten un número global de horas anuales superior a sus pretensiones iniciales. Pero,
en realidad, la dirección había pensado ofertar ella esa flexibilización de horarios, pero al ver la
demanda de los trabajadores la aprovechó para aparentar en ese aspecto un conflicto puntual que
simplemente estaba al servicio de su estrategia global.
Finalmente nos queda la tipología que diferencia entre conflictos constructivos y destructivos11.
Aunque a veces se ha planteado como una tipología dicotómica12 probablemente sea más apropiado
considerarla como un continuo13. En un extremo estarían los conflictos radicalmente destructivos en los
que quien experimenta una mayor satisfacción por el resultado del conflicto lo basa fundamentalmente
en las pérdidas sufridas por la otra parte más que los beneficios obtenidos (por ejemplo, una pareja
que se está en proceso de separación aparece un conflicto sobre quién se lleva un piano, uno de ellos
lo quiere por su valor económico, el otro por el valor sentimental que tiene ya que se lo regalaron al
casarse unos amigos que lo tenían como una joya familiar, el conflicto sube de intensidad y llega un
momento en el que quien lo quería por su valor económico, viendo que difícilmente va a conseguir el
piano, lo daña irreparablemente experimentando una sensación de amarga victoria: no ha conseguido

su objetivo -el valor del piano ha desaparecido-, pero ha logrado que no solamente no lo consiga la
otra parte sino producirle un daño emocional añadido). Con menor grado de radicalismo, también
serían destructivos los conflictos planteados en términos de perder-ganar: el mostrarse satisfecho
con el resultado va en proporción directa con la insatisfacción experimentada por la otra parte. Son
conflictos que dañan la relación entre las partes, con poca importancia en los conflictos debidos a
interacciones puntuales o esporádicas, pero muy importantes en situaciones de interacción sostenida
en el tiempo. Pasando a la parte constructiva del continuo, estaría toda la gama de conflictos en los
que el resultado es valorado en mayor o menor medida de forma conjunta por las partes. El grado en
que los criterios de satisfacción respecto al resultado sean comunes será un indicador del nivel de
construcción de la forma de desarrollar el conflicto.
11
Deutsch (1969).
12
Deutsch (2000).
13
Alzate (1998).
15.2.3. La dinámica del conflicto

Si hay algo indiscutible en el ámbito del conflicto es que es dinámico. Intuitivamente pueden
distinguirse distintos momentos que parecen responder a criterios diferenciados. Hay momentos
en los que los comportamientos tienen una agresividad mutua aguda, en otros se producen rupturas
breves, a veces pasan por periodos más o menos prolongados de inactividad ¿Responde esta dinámica
a algún patrón reconocible y que, en alguna medida, lo haga predecible?
Se ha propuesto un esquema que trata de ordenar esta dinámica con la acotación de que son
unas líneas de evolución de trazo grueso, lo cual quiere decir que no hay que tratar de buscar en el
detalle de la sucesión fáctica de los acontecimientos una cadencia idéntica, sino que responde a una
observación con una cierta distancia, con perspectiva, del proceso. De modo que cuando se habla de
fase de intensificación, no hay que esperar un periodo constante de intensificación, sino un periodo
que visto en su conjunto revela un aumento global de la intensidad desde el principio hasta el final del
mismo, aunque dentro de ese periodo haya habido intensificaciones y desintensificaciones sucesivas.
El esquema es el recogido en la Tabla 15.3.
Tabla 15.3. Dinámica del conflicto

Fases F.
Fase preconflictual
Conflictuales Postconflictuales
I. Intensificación o
Factores del contexto social escalada
Situación Factores individuales y grupales Desencadenante II. Estancamiento Resolución y
antece- Factores de la tradición del conflicto
consecuencias
dente Factores estructurales
Conflicto latente III. Desintensificación
o desescalada
La dinámica del conflicto comienza antes de que éste tenga manifestaciones constatables por
las partes implicadas y se alarga más allá de la finalización acordada del mismo. Tratar de aislar la
dinámica del conflicto explícito aboca a un fracaso en el análisis y comprensión del mismo. Antes de
que el conflicto tenga esas manifestaciones, incluso antes de que las partes perciban conflicto alguno
o que se pueda afirmar que se da algún tipo de conflicto las partes en él se encuentran socialmente
ubicadas, tienen una composición propia y entre ellas pueden tener algún grado de relación. El
análisis de este periodo preconflictual se realiza de modo reconstructivo: desde la constatación
del conflicto hacia atrás, lo cual es un factor que no se debe olvidar ya que se van a interpretar los
datos con respecto al conocimiento que se tiene de las partes y del conflicto desde el presente. Así
hay que identificar el contexto social de las partes en relación con el conflicto generado: existencia
de una organización en la que tiene lugar el conflicto actual, posición de las partes en esa posible
organización, existencia de normas y reglas vigentes y reconocidas por las partes para el desarrollo
de conflictos, valoración en ese contexto de los conflictos, presencia o ausencia de conflictos en ese
contexto, etc. El análisis de las partes permitirá saber si son personas aisladas o grupos sociales, si,
en este último caso, tienen una existencia previa al conflicto o se han formado como consecuencia
del mismo, si hay categorías sociales de pertenencia relevantes al caso, si han evolucionado desde
su caracterización previa al conflicto hasta su situación actual, etc. Y, finalmente la relación previa
entre las partes considerando el grado de interdependencia, el poder relativo entre ellas, la existencia
de conflictos previos y la forma de resolución y las consecuencias de los mismos, etc.
Además de estos factores también es básico tener en cuenta aspectos propiamente estructurales
como el acceso diferencial a recursos, tanto materiales como simbólicos, la pertenencia a ideologías
dominantes, el reconocimiento social de las partes implicadas, etc. así como la posible existencia de
un conflicto latente. Es difícil aceptar que un conflicto pase de no ser nada a condicionar gran parte
de la actividad de los implicados en un instante, lo habitual es que diversos factores hayan creado
una situación de oposición entre las partes, respecto a aspectos concretos o de modo general, hasta
que en un momento dado esa situación surge con manifestaciones específicas vinculadas al conflicto,
comportamientos que identifican objetivos contrapuestos y comportamientos dirigidos a conseguir
esos objetivos teniendo en cuenta el obstáculo u oposición de la otra parte.
El acontecimiento que transforma el conflicto latente en un conflicto manifiesto es lo que se conoce
como desencadenante14 y es el que inicia lo que se puede conocer propiamente como dinámica del
conflicto. A pesar de la indudable importancia que tiene en la evolución posterior del mismo apenas
si hay investigación específica sobre los desencadenantes15, pero se pueden señalar como aspectos a
considerar para anticipar la influencia en el desarrollo posterior del conflicto los siguientes:
• Origen.
• Pauta temporal.
• Contenido.
• Centralidad del asunto.
El desencadenante es el acontecimiento que va a marcar una frontera temporal para las partes y
que va a ser el referente a partir del cual se va a elaborar cognitivamente el conflicto16 , por ello tiene
gran importancia el que atribuyan a la otra parte el origen del desencadenante o que lo consideren
ajeno a ambos. En el primer caso el desencadenante se entenderá de modo estratégico (la otra parte
lo ha provocado porque le interesa, ha colocado a B. en una posición de desventaja, etc.) con lo
que el conflicto tendrá mayores probabilidades de orientarse hacia pautas competitivas, mientras
que si el origen se sitúa fuera de las partes o se considera azaroso es más probable la cooperación
(las partes entienden que se encuentran en esta situación problemática que hay que resolver…). El
que sea un acontecimiento súbito o progresivo marcará la importancia del propio desencadenante:
si es súbito le hará muy visible y reforzará su papel, en caso contrario el valor del desencadenante se
diluirá en el proceso general del conflicto. El desencadenante no es el conflicto por lo tanto puede
tener aspectos centrales muy relacionados con el contenido nuclear del conflicto o tener una relación
más circunstancial. Si el asunto central del desencadenante se centra en aspectos de la actividad de
las partes y tiene una relación muy próxima al núcleo del conflicto, las partes se orientarán hacia
el análisis de la actividad y las posibles pautas de solución; si se centra en aspectos de identidad el
desarrollo probablemente genere altos niveles de emocionalidad y dificulte las soluciones de tipo
integrador. Finalmente, el grado de centralidad para las partes implicadas favorecerá su mayor o
menor implicación. Estos cuatro aspectos fundamentales operan conjuntamente y desde el punto
de vista de las partes implicadas, por ello se señala, por ejemplo, la importancia de las atribuciones
respecto al origen.
En lo que son las fases explícitas, y que se pueden reconocer como propiamente del desa-
rrollo del conflicto, tradicionalmente se ha considerado tres17 : Intensificación, Estancamiento y
Desintensificación.
14
Fernández Ríos, Rascado y Rico (2000), p. 348.
15
Ibídem.
16
El desencadenante va a tener un efecto de anclaje y ajuste tal y como se describía en el capítulo 8 (Pensamiento y
juicios sociales) en este mismo volumen.
17
Rubin (1993).
Figura 15.1. Fases del conflicto
Una vez planteado el conflicto este tenderá a aumentar de intensidad hasta que las partes
consideren que están en una posición adecuada para intentar resolverlo. Inicialmente puede ser
que una de ellas sea consciente que hay un conflicto y la otra no o que el conflicto esté demasiado
indefinido y las partes no ser conscientes del reparto de fuerzas, e incluso. En el primer caso quien
percibe el conflicto -y siempre que considere que tiene posibilidades de satisfacer sus intereses- tratará
de que la otra parte comience por reconocer que hay un conflicto, en el segundo, habrá sucesivos
tanteos hasta que las partes se reconozcan legitimidad, presencia, pautas o vías de resolución, etc. La
intensificación se deberá tanto a unas transiciones incrementales18 como a unos procesos psicológicos
subyacentes. La transiciones incrementales suponen que se pase de tácticas suaves a tácticas duras
en una progresión constante, no en un salto brusco, lo cual puede suceder al ampliarse el número de
asuntos conflictivos, personalizar los problemas, transformarse la motivación desde querer conseguir
sus objetivos hasta desear la derrota del oponente o aumentar el número de las personas implicadas.
Los procesos psicológicos subyacentes que se dan en este proceso de escalada son tanto la percepción
selectiva19, que orienta a la búsqueda de información que confirme las propias posiciones, como
las profecías autocumplidas, que anticipan un resultado de modo que se favorece su ocurrencia (si
se trata a la otra parte como si sus manifestaciones ocultasen peticiones superiores, probablemente
acabe realizando peticiones superiores: la profecía de “ya sabía yo que esas no podían ser todas sus
peticiones” acaba confirmada) o el apego a los compromisos y el entrampamiento.
El entrampamiento. El caso de la subasta del dólar

Martin Shubik, un eminente matemático de la Universidad de Yale, junto con
otros colegas ideó un juego denominado la subasta del dólar que ilustra el proceso de
entrampamiento. Las reglas del juego son muy sencillas: se subasta un dólar y se lo lleva
quien más puje por él, solo tiene una pequeña diferencia respecto a una subasta normal:
pagan quienes hayan hecho las dos pujas mayores. El proceso empieza con grandes
expectativas: cinco centavos, diez centavos, quince centavos… parecen buenas ofertas
por un dólar, pero quien ofreció diez centavos por el dólar ante una oferta de quince no
se lleva nada y encima pierde los diez centavos, por lo que sube la apuesta a veinte. Pero
la situación ahora se invierte: quien antes ganaba el dólar pujando quince centavos ya no
gana nada y pierde quince centavos. Es difícil que ante la primera duda se mantengan en
la puja más de dos personas ¿Qué ocurre cuando se acercan a pujas de un dólar? Que la
situación continúa igual: uno ha ofertado noventa y cinco centavos y el otro lo ha superado
ofertando un dólar por el dólar, a fin de cuentas más vale no ganar nada que perder los
noventa centavos que había apostado previamente. Pero el segundo apostante ahora dará
noventa y cinco centavos a cambio de nada: lo mejor será apostar un dólar y cinco centavos,
de ese modo perderá cinco centavos no noventa y cinco, pero el otro apostante…
18
Lewicki, Saunders y Minton (1999).
19
Cooper y Fazio (1979).
Shubik indica que es frecuente que se paguen tres e incluso cinco dólares por el billete
ofertado. Los apostantes se han visto entrampados en un comportamiento que, aunque
aparentemente se oriente a reducir las pérdidas, solo les lleva a aumentarlas.
Allan Tejer, unos años después que Shubik, mostró cómo el patrón de la subasta del
dólar se repite en múltiples situaciones cotidianas: cuando empezamos a ver una película
que al rato de verla nos parece mala pero una vez llevamos vista un porción importante de
la misma seguimos hasta el final aunque nos parezca una pérdida de tiempo (por eso los
cortes publicitarios son más frecuentes al final); cuando arreglamos una y otra vez uno
viejo por no comprar un coche nuevo; cuando ante una máquina tragaperras apostamos una
segunda vez para enjugar la pérdida de la primera, y una tercera para enjugar la pérdida
de las dos anteriores y…
La escalada en el conflicto lleva antes o después a las partes a una situación de estancamiento,
lo cual puede suceder por pérdida de credibilidad de las amenazas, agotamiento de los recursos
necesarios (económicos, sociales, de apoyo, etc.) o porque los costes generados llegan a unos niveles
inasumibles 20. Esta situación es difícil de desbloquear, las partes han invertido mucho para ahora
modificar alegremente sus posiciones. Para ello se han propuesto distintas tácticas que facilitan dar
el primer paso y precipitar la desescalada. Entre estas tácticas destacan: el incremento del contacto
y la comunicación (estos contactos no tienen por qué estar directamente vinculados con el conflicto,
incluso se indica que el aumento de los contactos informales de tipo personal puede ser una de las
mejores formas de iniciar el desbloqueo), la búsqueda de acuerdos en asuntos menores 21 (se tratan
de que las partes hagan ahora un nueva inversión que de nuevo les entrampe, pero esta vez hacia la
desescalada), el establecimiento de metas supraordenadas (que interesan de modo conjunto a las partes:
por ejemplo la supervivencia de la organización a la que ambos pertenecen), o incluso en situaciones
complejas se ha propuesto un programa complejo GRIT (Graduate and Reciprocated Iniciatives in
Tension reduction) 22 . El GRIT es básicamente un plan que garantice, en la medida de lo posible, la
voluntad de llegar a un acuerdo negociado con la otra parte. Una de sus formulaciones 23 señala que
las iniciativas a realizar deben ser anunciadas, incluirse en un plan prefijado, invitar a la otra parte a
la reciprocidad, etc., pero reservándose un margen de defensa: el iniciar los procesos de desescalada
muestra una vulnerabilidad ante la otra parte, si ésta se aprovecha de ello quien ha iniciado el proceso
tiene que tener capacidad de contraataque para recuperar su posición.
Tit for tat (Toma y daca)

Desde que en los años cincuenta se publicase de la mano de Merril Flood la primera
versión del dilema del prisionero los estudios realizados alrededor suyo son innumerables.
Una posible versión del dilema sería: usted ha cometido un delito con un cómplice, la
policía los ha detenido a ambos. A usted le dicen que si confiesa la condena que le caerá
será leve (tres meses) pero que su compinche pasará diez años en prisión; la misma
oferta le hacen a su cómplice. ¿Y si nadie confiesa? Les acusarán de delitos menores por
lo que ambos pasarán un año en la cárcel ¿Y si los dos confiesan? En ese caso el trato es
irrelevante y serán condenados a ocho años cada uno. Esta información la tienen usted
y su cómplice, y ambos lo saben aunque no pueden comunicarse. ¿Qué decisión tomar?
20
Rubin, Pruitt y Kim (1994).
21
Rubin (1993).
22
Osgood (1962, 1979).
23
Lindskold (1978).
Este juego se ha utilizado de múltiples maneras: en versión única da una idea de la

tendencia general de las personas a cooperar y confiar en otro (bastante baja, por
cierto), pero y ¿en situaciones repetidas? Cuando repetimos un número elevado de
veces el ejercicio se puede reaccionar a lo que ha hecho previamente la otra persona o
se puede aprender una pauta de comportamiento. Robert Axelrod, a principios de los
años ochenta, planteó esta situación en forma de concurso: si el dilema del prisionero
en lugar de tiempo de cárcel reparte, con un esquema similar, dinero ¿cuál sería la
estrategia que permite obtener mayores beneficios? La siguiente tabla muestra esta
versión del dilema del prisionero.
Jugador B
Coopera No coopera
A gana 0
Coopera A y B ganan 2
B gana 3
Jugador A
A gana 3
No coopera A y B ganan 1
B gana 0
Entre todas las soluciones enviadas la mejor fue la más sencilla, fue propuesta por
Anatol Rapoport y consistía en empezar cooperando y después hacer lo que había hecho
el otro jugador en la jugada anterior. A esta estrategia la denominó Tit for tat, expresión
que ha sido objeto de múltiples traducciones como Ojo por ojo, Donde las dan las toman
o Toma y daca. Esta estrategia es la que está en la base del GRIT
El proceso completo del conflicto abocará a algún tipo de resolución del mismo, ya sea acordada
libremente o impuesta por terceras partes, a una ruptura de la relación entre las partes o a la generación
de un nuevo conflicto. En cualquier caso una vez concluido el ciclo del conflicto considerado las
consecuencias lo desbordan condicionando en alguna medida el futuro de las partes. Suponiendo
que haya habido un acuerdo, las partes habrán redefinido sus posiciones o se habrán obligado con
determinadas acciones de cara al futuro, lo cual será un elemento más a considerar en la relación de
las partes de ahí en adelante. Si no ha habido acuerdo los objetivos e intereses no satisfechos tendrán
su reflejo en el futuro generando nuevos conflictos entre esas partes o con otras con las que se quieran
satisfacer esos objetivos. En cualquier caso este conflicto pasará a formar parte de la microhistoria
de cada una de las partes por separado y de la de su interacción.
15.3. La gestión del conflicto

Hasta ahora se han visto los elementos mínimos para tener una comprensión básica del conflicto,
pero nada se ha dicho con respecto a la gestión del mismo. De hecho, históricamente, la utilización
del termino gestión o manejo referido a al conflicto es muy posterior a la de resolución24. La razón
reside en la carga peyorativa asociada al término conflicto a la que se hacía referencia al principio
del capítulo, desde una perspectiva que rechaza toda idea de conflicto ante la aparición de cualquier
manifestación conflictiva la única postura posible es el empeño en su resolución, es decir su reducción,
eliminación o terminación 25. Sin embargo ya hace medio siglo que la negatividad intrínseca del
conflicto fue cuestionada, por lo que la resolución no era la única opción posible sino que podía ser
viable un manejo de las situaciones conflictivas que permitiesen aprovechar su potencial.
24
Por dar una referencia anecdótica, mientras que la revista Conflict Resolution (que cambio posteriormente a Journal
of Conflcit Resolution) comenzó su publicación en 1957, la revista Internacional Journal of Conflict Management
no comienza su publicación hasta 1990.
25
Rahim (2002).
15.3.1. Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto

Aunque como se afirma al principio de este capítulo la vinculación del término conflicto con conse-
cuencias negativas esté muy extendida, la idea de que el conflicto no tiene por qué ser necesariamente
negativo tiene una larga tradición en las ciencias sociales. En la Tabla 15.4. se explicitan algunos de
los principales aspectos asociados al conflicto que lo justifican.
Tabla 15.4. Aspectos del conflicto que lo muestran como una situación no deseada
Procesos competitivos ÿ Orientación a vencer a la otra parte

Sesgos y distorsiones ÿ Bloquean el intercambio de información fiable
Emocionalidad ÿ Aparición de intensas emociones negativas
Disminución de la comunicación ÿ Desconfianza y uso estratégico de la comunicación
Temas confusos ÿ Ocultación, distorsión e incluso olvido de los asuntos centrales
Compromisos rígidos ÿ Atrincheramiento en posiciones fijas
Maximización de las diferencias y ÿ Dicotomización entre nosotros y ellos
minimización de las similitudes
Los procesos de escalada ÿ Espiral alimentada a dúo de desconfianza, restricción de
procesos eficaces, ataques preventivos, desconfianza…
Fuente: Lewicki, Saunders y Minton (1999).
El autor referencial que explicitó los aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto fue Lewis
Coser 26 , pero su obra partió del trabajo de otro sociólogo George Simmel27 que, ya a principios del siglo
veinte, consideraba que la lucha era una forma más de socialización, entendiendo por socialización
toda acción recíproca entre personas, no como el proceso de adquisición de normas, valores, etc. que
hacen de la persona un miembro más de un determinado colectivo o de la sociedad en su conjunto 28.
Las personas, los grupos sociales, presentan diferencias que hacen inevitable el conflicto, lo cual no
es más que un mecanismo más de la dinámica social, una forma de intercambio, un estímulo a la
aparición de nuevas formas de interacción.
La historia de la sociedad occidental en la primera mitad del siglo veinte no fue un escenario
adecuado para que voces que incorporaban el conflicto a la normalidad social tuviesen mucho eco.
Lo cual converge con pautas más cotidianas como la educación familiar en armonía, el castigo de
los comportamientos desviados respecto de la norma o la mitificación de la paz social en el ámbito

laboral como garantía de progreso. Sin embargo, en los años cincuenta la ciencia social no pudo seguir
evitando la cuestión 29 y se empezaron a considerar abiertamente la posibilidad de discriminar entre
aspectos positivos y negativos del conflicto.
Recogiendo algunas de las propuestas realizadas para clarificar los aspectos funcionales del
conflicto30 se pueden agrupar en cinco los ámbitos en los que el conflicto puede resultar positivo:
• Actividad en general. El conflicto estimula la actividad en general de los implicados en el
mismo, estimula el interés y la curiosidad, obliga a prestar atención a los aspectos afectados
por el mismo, la cual conlleva una revisión no solo de esos aspectos sino también de los
aledaños. Además da la oportunidad de poner en práctica habilidades y conocimientos que
en circunstancias normales permanecen en un segundo plano.
26
Coser (1956; 1967).
27
Simmel (1908).
28
Revilla (2000).
29
March y Simon (1958); Cyert y March (1963).
30
Ver Coser (1956), Tjosvold (1988), Peiró (1981-1983), Fernández-Ríos (1999), etc.
• Procesos de cambio. Un conflicto siempre es un indicador de algún tipo de aspecto disfun-

cional en la relación entre las partes, pueden ser unos deseos insatisfechos o una voluntad
de adecuar los parámetros de relación a una realidad que una de las partes considera que ha
cambiado significativamente (por ejemplo, un grupo de mujeres plantea una protesta en una
organización reclamando guarderías y horarios flexibles: unos años antes la mayoría de los
trabajadores eran hombres, pero la progresiva entrada de mujeres no ha sido acompañada
de medidas que se adecuen a su presencia, la protesta exige esa adecuación), el conflicto
hace visible ese aspecto que, al menos para una de las partes, permanecía inadvertido. La
focalización de la atención en el problema que ha generado el conflicto es el primer paso para
intentar cambiarlo. Si la inadvertencia del problema era estratégica (no se ponían guarderías
para ahorrar costes, no porque se ignorase la situación) el conflicto puede hacer ver la
insostenibilidad de la situación, aunque normalmente generará resistencias; si la inadvertencia
era desconocimiento facilitará el que se aborde. En cualquiera de los dos casos obliga a las
partes a tomar conciencia de un problema y, en su caso, aceptar la necesidad de resolverlo.
• Resolución del problema incidental. En lo que respecta a la posible resolución de los problemas
o aspectos centrales, el planteamiento del conflicto incrementa la capacidad de innovación, el
pensamiento creativo de los implicados y les anima a encontrar vías alternativas para afrontar
la situación.
• Relación con la otra parte. Como decía Simmel el conflicto -la lucha, decía él- es una acción
recíproca, por lo que inicialmente aumenta el contacto y las posibilidades de comunicación
entre las partes -aunque la evolución del conflicto puede llevar a restringir ese contacto-, a
la vez que delimita las posiciones entre ambos respecto al asunto conflictivo. Si son grupos
las partes en conflicto, el conflicto facilita la demarcación entre los grupos (siguiendo con
el mismo ejemplo, algunas mujeres y hombres -previsiblemente éstos en menor número-
secundan las acciones por la reivindicación de guarderías y horarios flexibles mientras que
otras mujeres y hombres -en este caso se puede suponer que serán mayoritarios- se inhiben,
aparecen dos grupos donde antes había un colectivo indiferenciado), y además puede actuar
como protección contra el pensamiento grupal (ver cuadro).
El pensamiento grupal. (Groupthink)

En los años setenta Irving Janis se fijó en algunos acontecimientos históricos que no
tenían una fácil explicación. ¿Cómo podía ser que grupos de personas altamente preparados
y con recursos e información suficientes cometiesen errores de bulto en decisiones de gran
responsabilidad? Así, la decisión del Alto Mando norteamericano en 1941 de continuar con el
entrenamiento en lugar de dedicarse a la vigilancia defensiva en la zona de Hawai facilitó el
desastre de Pearl Harbour; la decisión de Hitler de romper el pacto de amistad con la URSS
e invadir a este país fue el inicio de la debacle final, o la decisión de la primera potencia del
mundo de enviar en 1961 a mil cuatrocientos exiliados cubanos a invadir la isla caribeña
gobernada por un grupo de barbudos revolucionarios y que en dos días habían sido muertos,
hechos prisioneros o se habían rendido en el desastre de Bahía de Cochinos/Playa Girón.
Janis afirmará que lo ocurrido se explica por una decisión que tiene que tomar un grupo
cohesionado con un liderazgo directivo y en situación de presión, que produce una presión
hacia la convergencia y una cerrazón a influencias externas, lo cual hace que se consideren
pocas alternativas, que no se analicen los riesgos, que la búsqueda de información se oriente
a la confirmación de las posturas ya predecididas... y que se tome una decisión equivocada.
A este proceso lo bautizó con el neologismo groupthink, pensamiento grupal.
Aunque el modelo de Janis ha sido cuestionado, la toma de decisiones erróneas de
este tipo es un proceso que es frecuente en grupos cohesionados y con alta autoestima
que se encuentran en situación de presión.
• Funcionamiento interno del grupo. Finalmente, cuando las partes en conflicto no son
individuos singularizados sino grupos de cualquier tipo, la aparición de un conflicto con
otro grupo puede suscitar la aparición de una serie de procesos beneficiosos para el mismo.
En primer lugar produce un aumento de la cohesión interna, una saliencia de los elementos
de identidad y una uniformización de criterios y objetivos. También produce una clarificación
de la posición del grupo frente al problema planteado, así como la de los distintos miembros,
llegando a facilitar la salida de componentes distorsionadores de la marcha del grupo.
Ahora bien, estas consecuencias no son el resultado mecánico de la aparición de cualquier
conflicto, los conflictos, además de las características señaladas que lo asocian con una situación
no deseada suele producir tensión y estrés entre los implicados, el resultado del mismo puede agravar
la situación de desequilibrio que ha dado lugar al conflicto (en el caso de las reivindicaciones de las
mujeres: generar desconfianza hacia la contratación de nuevas mujeres casadas, con hijos, etc.),
puede afectar negativamente a aspectos no implicados inicialmente en el conflicto pero presentes en
la interacción entre las partes, en el caso de tener lugar en una organización puede llevar al bloqueo
de la actividad... además de las consecuencias de la espiral de escalada señaladas más arriba (véase
15.2.3., más arriba en este mismo capítulo). Por ello, más que plantear la eliminación como primer
objetivo ante cualquier situación de conflicto el planteamiento es el de tratar de aprovechar en la
mayor medida posible los aspectos funcionales del mismo y minimizar sus consecuencias negativas,
es decir: gestionar o manejar el conflicto.
15.3.2. La gestión eficaz del conflicto

Ya se ha visto un bosquejo de la complejidad del conflicto, el tratar de orientar su evolución de modo
que se potencien los aspectos positivos es añadir una nueva complejidad sobre la ya conocida. Los
términos que se han utilizado para caracterizar esta forma de gestionar los conflictos han sido varios:
constructiva 31, productiva 32 ... sin embargo en este texto se ha preferido utilizar el adjetivo eficaz.
La razón reside en que es un término lo suficientemente complejo como para incorporar todos los
matices necesarios que requiere la gestión de los conflictos.
No hay una definición consensuada de eficacia 33, se han hecho propuestas de la eficacia como logro
de objetivos, capacidad de supervivencia en un entorno dado o satisfacción de las necesidades de los
agentes sociales implicados34, pero en todos los casos no han resistido adecuadamente las críticas. Les
falta una teorización sólida sobre eficacia que soporte el concepto, lo cual todavía no se ha producido.
La propuesta más defendible es aquella que trata de no cerrar el asunto, que acepta la eficacia como
complejidad irresoluble, como paradoja 35, que no trata de dar una respuesta única a la pregunta ¿qué
es ser eficaz? La eficacia puede ser todas las propuestas señaladas -logro de objetivos, necesidades
de los agentes...-, pero además atendiendo a diversos niveles -individual, grupal, organizacional...- y
dentro de unos límites -una búsqueda de la creatividad al servicio de la eficacia puede llevar al
individualismo incontrolado, o la de la estabilidad estructural a una rigidez paralizante-. Por ello
la eficacia siempre será criticable, nunca será indiscutible, y deberá explicitar sus referentes para
comprender de qué se está hablando cuando se afirma que un proceso ha sido eficaz.
31
Follett (1926); Kriesberg (1998).
32
Deutsch (1969).
33
Para una revisión del concepto y una propuesta compleja, abierta y pública de la eficacia ver Domínguez (2003).
34
Es una traducción libre de stakeholders, para ver la justificación de la traducción véase Domínguez (2003).
35
Cameron (1986).
¿Eficaz para quién?

A finales del siglo pasado Anne Donnellon y Deborah M. Kolb, en un monográfico
destinado a desarrollar las posibilidades de la gestión de los conflictos bajo la etiqueta
de hacer que la resolución de los mismos fuese constructiva, plantearon la interesante
pregunta de ¿Constructiva para quién? De forma muy certera mostraban la falacia de
las afirmaciones universales. Nada es positivo o negativo en abstracto, lo es con respecto
a un marco normativo, desde unos determinados criterios de valoración... La gestión de
los conflictos no es una excepción. La pregunta no anula la potencialidad del enfoque de
la gestión de los conflictos, sino que demanda una respuesta para saber de qué se está
hablando.
El sustituir constructiva por eficaz no permite eludir la pregunta, más aún la enfatiza.
La eficacia tiene que tener en cuenta, al menos, objetivos, entorno y agentes sociales
implicados, lo cual exige que cuando se hable de eficacia de diga para quién.
La demanda de gestión de los conflictos da por supuesta la negatividad de su supresión. Repasando

las consecuencias funcionales del mismo cabe suponer que en caso de evitar sistemáticamente los
conflictos esas funciones habrán de ser sustituidas por otros procesos: serán necesarias fuentes de
estimulación de la actividad y la creatividad, referentes para establecer la demarcación entre los
distintos grupos, programas de cambio específicos, etc. El coste de la supresión de los conflictos,
sumado al de la generación de procesos alternativos, además de la habilitación de vías alternativas que
eviten el conflicto para la canalización de demandas de los distintos agentes parece un coste excesivo
en, al menos, tiempo y cantidad de actividad invertida. Pero, como ya se ha dicho, el conflicto también
conlleva unos riesgos y unas consecuencias no deseadas ni por las partes directamente implicadas
ni por su entorno, en ese caso ¿cómo determinar el nivel óptimo del conflicto? Teóricamente puede
suponerse que conflicto y eficacia tienen una relación de U invertida 36 : bajos niveles de conflicto son
disfuncionales, altos niveles de conflicto también lo son, y en medio se encuentra una región en la
que se alcanza un punto máximo. Pero sigue apareciendo el mismo problema: una cierta estimulación
del conflicto parece necesaria, pero también el control para evitar espirales de escalada y, a priori, no
hay criterios fijos delimitados para ello. El grupo nucleado en torno a Evert van de Vliert y Carsten
de Dreu (1997) nos proporciona una salida a este punto muerto: entre las múltiples tipologías que se
pueden realizar de los conflictos hay una especialmente relevante para este planteamiento que es la
diferenciación entre conflictos cognitivos y conflictos afectivos37.
Tabla 15.5. Tipos de asuntos conflictivos

Focalización tradicional de Asunto conflictivo para la gestión eficaz del conflicto

la interacción social Denominación Contenido
Tarea → Cognitivo : Recursos escasos, políticas, procedimientos, roles
Aspectos socioemocionales → Afectivo : Normas, valores, identidad -individual o grupal-
Los conflictos cognitivos, o por hablar con mayor precisión sería la faceta cognitiva de los conflictos,
son aquéllos que se relacionan con la realización de la tarea, implican al reparto de recursos, las políticas
subyacentes a la tarea, los procedimientos establecidos o los roles implicados. Por otra parte, los
conflictos afectivos, o la faceta afectiva de los conflictos, son aquéllos que se relacionan con los aspectos
socioemocionales e implican las normas, valores y de forma muy significativa la identidad. El acotar
que son facetas del conflicto se debe al riesgo de identificarlos con conflictos distintos y separados.
Lo habitual es encontrarse con aspectos cognitivos y afectivos en los conflictos, pero lo normal es
36
Walton (1969); Rahim y Bonoma (1979); De Dreu (1997).
37
Esta diferenciación viene de la obra de Guetzkow y Gyr (1954).
que las partes implicadas enfaticen uno u otro y realicen comportamientos respecto a ese énfasis. Así,
por ejemplo, A y B son dos equipos de trabajo formados por especialistas de dos profesiones distintas.
De ambos dependen el éxito de un proyecto, pero este no avanza al ritmo previsto. Hay acusaciones
mutuas de ineficacia, falta de preparación, prepotencia, etc. Los aspectos cognitivos de este conflicto
son los relacionados con la tarea: establecimiento de procedimientos, coordinación de tareas, fijación
de calendarios, acuerdo de criterios de evaluación del progreso, etc. Los aspectos afectivos serían los
relacionados con las dos profesiones de origen (estereotipia mutua entre psicólogos y asistentes sociales,
o entre biólogos e ingenieros de montes o entre ...). El que las acciones en el conflicto se orienten
hacia uno u otro de los aspectos permitirá al observador etiquetarlo como conflicto fundamentalmente
cognitivo o fundamentalmente afectivo.
Esta diferenciación es la piedra angular de la gestión eficaz del conflicto: los conflictos cognitivos
tienen un efecto positivo sobre la evolución del mismo, los conflictos afectivos tienen una influencia
negativa. En el ejemplo propuesto si los miembros del equipo orientan su actividad a acordar planes
de trabajos complementarios, si realizan una división de las tareas consensuada etc. lograrán con más
facilidad resultados positivos que si se centran en tratar de delimitar las identidades profesionales de
cada uno. La estimulación de los conflictos cognitivos aumenta el desempeño grupal, obliga a las
partes a explicitar las tareas a realizar y los procedimientos seguidos, lo cual permite a la otra parte
compartir o, en su caso, criticar lo realizado y viceversa. El resultado es una mejor calidad en la
decisión tomada, un mayor compromiso con la decisión y además es un mecanismo protector contra
la aparición del pensamiento grupal (véase el cuadro, más arriba). Mientras que el incremento de los
conflictos afectivos reduce la satisfacción, empeora la calidad de la decisión, etc. y, además, enfatiza
el favoritismo endogrupal -valorar de forma sistemática al propio grupo más que a los grupos ajenos-,
el cual se fundamenta en aspectos relacionados con la identidad del grupo.
15.3.3. Un modelo de gestión eficaz del conflicto

Teniendo en cuenta las complejidades implicadas en el asunto del conflicto y su gestión eficaz no deben
esperarse recetas que se puedan aplicar con el éxito garantizado. Cualquier propuesta tiene incontables
matices que deben ser evaluadas en cada caso particular, por lo que los modelos son esquemas
referenciales de comprensión de una realidad compleja, pero en ningún caso la sustituyen.
M. Afzalur Rahim ha propuesto38 un modelo de gestión eficaz de los conflictos con el suficiente
grado de simplicidad para ser fácilmente comprensible, pero con el contenido con el nivel de sugerencia
adecuado para mostrar hasta dónde puede llegar su complejidad. Las líneas maestras de modelo son
muy simples:
• Lograr, y mantener, una cantidad moderada de conflicto cognitivo en tareas no rutinarias en

los distintos niveles.
• Reducir el conflicto afectivo en todos los niveles.
• Capacitar a los miembros de la organización para seleccionar y utilizar estilos apropiados de
manejo de conflicto de modo puedan ser efectivos para abordar diversas situaciones.
Las dos primeras indicaciones son una consecuencia directa de los efectos positivos del conflicto
cognitivo y negativos del conflicto afectivo. La tercera es el modo de abordar un problema que dificulta
la aplicación mecánica de las dos primeras: según numerosos estudios 39 los aspectos cognitivos y
afectivos del conflicto correlacionan positivamente, es decir que cuando aumenta uno también lo
hace el otro y viceversa. (Si dos personas están discutiendo el modo de llevar a cabo un plan, en lo
que sería un conflicto típicamente cognitivo, es probable que la discusión lleve a considerar a la
otra persona como un cabezota, una persona más preocupada por quedar por encima de los demás
que por realizar la tarea, un ejemplo de pseudointelectual con grandes ideas pero sin tener los pies
en el suelo, etc. todo lo cual son aspectos afectivos)
38
Rahim (2002).
39
Simmons y Peterson (2000).
La representación del proceso de gestión eficaz del conflicto es un modelo lineal retroalimentado
en el que se ha prescindido de toda contextuación que, en parte, está implícita en el modelo.
Figura 15.2. Proceso de gestión eficaz del conflicto, según M. Afzalur Rahim
Fuente: Adaptado de Rahim (2002).
La linealidad temporal del modelo solo afecta a la idea de intervención en un conflicto singular ya
que gran parte de los elementos del modelo son previos al conflicto considerado. Por ello la gestión
tiene dos momentos temporales diferenciados: por una parte se puede intervenir en un conflicto que
tiene lugar en estos momentos, por otra hay aspectos de los que depende la gestión eficaz que son
del contexto en el que tiene lugar el conflicto (en una organización tendría que ver con la gestión en
general, y la de las personas en particular, de esa organización; en un contexto más abierto serían
las normas de interacción, las pautas culturales, los sistemas normativos, etc.)
El modelo señala cómo el inicio de todo proceso de gestión tiene que ser el reconocimiento del
conflicto y su diagnóstico, para lo cual hay dos parámetros fundamentales: la medida y el análisis. La
medida ha de realizarse tanto de la cantidad -cognitiva y afectiva- de conflicto implicado, como de
los estilos manejados por las parte implicadas. Como se ve en la tabla 15.8. éstos son los parámetros
básicos que caracterizan al conflicto. El análisis se centrará en la relación de estas medidas entre sí,
de los orígenes tanto de la cantidad de conflicto como de los estilos utilizados -formación, normas
culturales, modelos de conflicto, etc.-.
Del diagnóstico se derivará la necesidad o no de intervención. Ésta puede ser en dos planos: el
de los procesos y el de la estructura. Los procesos relevantes son aquellos que ajustan los diversos
estilos de manejo de conflictos a las distintas situaciones, mientras que los aspectos estructurales
hacen referencia a los mecanismos de integración, jerarquías, procedimientos establecidos, sistemas
de recompensas, etc. La intervención procesual puede ajustarse más al conflicto que tiene lugar en
el momento considerado (por ejemplo a través del liderazgo), mientras que la estructural se orienta
más al tratamiento del conflicto a medio o largo plazo.
La intervención se centra en las dos variables ya explicitadas del conflicto la cantidad y los estilos.
La intervención respecto a la cantidad se determina mediante cuestionarios específicos 40 y se controla
a través de entrevistas en profundidad que revelan la intensidad de los aspectos cognitivos y afectivos
y las consecuencias de la misma. Los estilos de manejo de conflicto también se determinan mediante
cuestionarios 41 y entrevistas. Tradicionalmente se han considerado cinco estilos de liderazgo 42 .
El estilo de integración (alto interés en los asuntos propios y alto interés en los asuntos de la otra
parte) se vincula a la resolución de problemas, es abierto, con intercambio de información y en el que
se buscan alternativas satisfactorias para todos los implicados. El estilo de obligación busca minimizar
40
Por ejemplo, Jehn (1994).
41
Por ejemplo, ROCI-II (Rahim Organizacional Conflict Inventory-II) Rahim (2001).
42
La propuesta inicial se debe a Mary Parker Follett (1926) y ha sido adaptada numerosas veces a diferentes parejas
de variables. En el texto se recoge la versión del propio Rahim que realizó con Bonoma en 1979.
las diferencias y enfatiza los aspectos comunes, descuida los asuntos propios para satisfacer los de
la otra parte. El estilo de dominio o de competición, se plantea el conflicto en términos de ganar
perder, fuerza la conducta para conseguir sus objetivos, a menudo rechaza o ignora los intereses y
necesidades de la otra parte. El estilo de evitación se vincula al abandono, a la tendencia a escurrir el
bulto… no satisface ni sus propios asuntos ni los de la otra parte. Finalmente el compromiso buscar
realizar concesiones a cambio de que la otra parte ceda también, se busca una decisión que, aunque
no satisfaga plenamente a ninguno e incluso suponga el diferir el logro de objetivos propios, sea
mutuamente aceptable.
Figura 15.3. Estilos de gestión de los conflictos
Interés en los asuntos de la otra parte
Alto
Bajo
Fuente: Rahim (2002).

La utilización de uno u otro estilo depende de numerosos factores como la utilización en el
pasado y el éxito o fracaso obtenido, el que se favorezca en el entorno uno u otro (una organización
que estimule la carrera individual probablemente valore más un estilo dominador o competitivo, un
equipo de trabajo favorecerá estilos integradores o de compromiso, etc.), pero dependiendo cómo
sean las características de la situación conflictiva un estilo u otro se ajustará más o menos a ella,
como puede verse en la siguiente tabla.

Los resultados de la gestión del conflicto tendrán efecto directo sobre la eficacia, tal como se
conceptualizó más arriba, y sobre el aprendizaje de las partes implicadas. Todo proceso produce
un aprendizaje en las partes implicadas en él, el éxito o el fracaso del procedimiento, los resultados
principales o secundarios, etc., todo lo cual pasa a ser parte del contexto de futuros procesos.
El proceso de gestión eficaz del conflicto se puede resumir en un esfuerzo por reducir los errores
tipo III y tipo IV 43. Por error tipo III puede entenderse el dar respuesta al problema equivocado 44 y por
error tipo IV 45 el implantar una solución inadecuada. Es decir que en la vorágine de complejidades
tantas veces reseñadas la gestión del conflicto debe centrarse en primer lugar en identificar correc-
tamente la cuestión central del conflicto para, posteriormente, determinar las pautas más adecuadas
de intervención. Normas generales para facilitar esta tarea son las siguientes 46 :
43
En el análisis estadístico se utiliza la denominación errores tipo I al rechazo de la hipótesis nula cuando es verdadera
y error de tipo II a su aceptación cuando es falsa (en la figura 14.4 puede verse un ejemplo trivial de estos errores,
allí los falsos negativos sería fruto de un error de tipo I y los falsos positivos de un error tipo II).
44
Mittroff y Featheringham (1974).
45
Kilmann y Mitroff (1979).
46
Mitroff (1998).
• Ampliar tanto las opiniones sobre la cuestión como los límites del problema. El estrechar el
punto de vista hace correr el riesgo de dejar fuera aspectos nucleares.
• Expresar correctamente el problema. La explicitación de una idea le fija límites y enfatiza
determinados aspectos de ella, los errores en la verbalización del problema lo desvían de tal
manera que parece inevitable el error tipo III.
• Seleccionar a los agentes sociales implicados con el criterio de buscar el desafío y el cuestio-
namiento de la opinión preponderante. Es una vía que dificulta procesos como el pensamiento
grupal. Se puede plantear incluso el facilitar la expresión de la voz de colectivos silenciosos
o silenciados 47.
Tabla 15.6. Relación entre estilo de gestión y situación conflictiva
Situaciones en las que es apropiado Situaciones en las que es inapropiado

El asunto es complejo La tarea o el problema es simple
Hay tiempo disponible Se requiere una decisión inmediata
Integración
Cuando se necesita la participación de otros No hay otras partes relacionadas con los
para implementar los resultados resultados
Una parte sola no puede resolver el problema No hay habilidades de resolución que tengan
Los recursos necesarios están repartidos entre otras partes
las partes
Se necesitan síntesis de ideas para dar buenas
soluciones
Se considera que la propia postura puede estar El asunto es importante para ti
equivocada Crees que tienes razón
Obligación
El asunto es más importante para la otra parte La otra parte está equivocada o es poco ética
que para la propia
Estás en una situación de debilidad
Es importante mantener la relación
Estilo de conflicto
Se desea tener algo para poder intercambiar en

el futuro
Se necesita rapidez en la decisión El asunto es complejo
El asunto es importante para la propia parte La decisión no tiene que tomarse rápidamente
Dominación
Es necesario controlar a subordinados asertivos El asunto no es importante para la propia parte

Una decisión desfavorable por la otra parte es Ambas partes son igualmente poderosas
costosa Los subordinados son altamente competentes
Los subordinados no tienen experiencia en
decisiones técnicas
Hay que desarrollar un curso impopular de
acción
El asunto es trivial Las partes no están dispuestas a demorar el
Evitación
Efecto potencialmente disfuncional al enfren- asunto a resolver

tarse con los mayores beneficios obtenidos por Requiere atención sin demora
la otra parte en la resolución La decisión es responsabilidad de la propia
Se necesita un periodo de calma parte
El asunto es importante para la propia parte
Se necesita una solución temporal a un El problema es lo suficientemente complejo
problema complejo para requerir un enfoque de resolución de
Compromiso
Las partes son igualmente poderosas problemas

Los objetivos de las partes son mutuamente Una parte es más poderosa que la otra
excluyentes
El consenso no se ha podido alcanzar
Los estilos integradores o dominadores no han
dado resultados

47
El concepto de voz procede de Hirschman (1970). En principio todos los colectivos pueden tener voz, pero no todos la
ejercen y entre aquellos que la ejercen no se escucha a todos. En algún caso son colectivos silenciosos por autocensura,
están autosilenciados; en otros casos son colectivos reprimidos, coaccionados como decía Deutsch, silenciados.
De este modo se cierra el círculo de la gestión eficaz del conflicto. Con unos mimbres relativamente
simples -distinción entre conflictos cognitivos y afectivos y entre cantidad de conflicto y estilos
de manejo- y con un terreno de juego extraordinariamente complejo -el maridaje entre conflicto y
eficacia- se obtiene como resultado el riesgo, la apertura y el desafío. La gestión eficaz del conflicto
es una apuesta con un nivel de incertidumbre que hay que asumir.
15.3.4. Negociación
Tradicionalmente los procesos de negociación podrían ser ubicados en un epígrafe denominado
Resolución de conflictos, ya que efectivamente son modos de resolución. Sin embargo en una
concepción más amplia la negociación puede ser entendida como un proceso de intercambio de
información con el objeto de manejar un conflicto. Se orientan hacia el logro de un acuerdo, pero
la no consecución del mismo no anula la calificación del proceso como negociación. Es un proceso
netamente psicosocial de interacción entre entidades sociales -personas, grupos-.
a) Concepto de negociación
La negociación es un proceso en el que dos o más partes mediante la comunicación verbal, ya sea
esta directa o indirecta, discuten la forma de una acción conjunta mediante la que deben manejar un
conflicto entre ellas 48. En esta vieja definición se resumen de forma admirable las características
definitorias de la negociación. En primer lugar es un proceso que va evolucionando desde las
primeras posiciones hasta el acuerdo o desacuerdo final. Se fundamenta en la comunicación verbal,
en el intercambio de información, de mensajes con cualquier intencionalidad: ganarse la confianza,
hacer que la otra parte se forme una idea equivocada, añadirle elementos de juicio consistentes,
influir en sus procesos de razonamiento, en sus criterios de valoración, etc. Esta comunicación
puede ser cara a cara, pero también a través de medios de comunicación -que en determinadas
condiciones puede ser beneficioso al mitigar las tácticas de presión-, cuyo objetivo es acordar
una acción conjunta. La negociación siempre se orienta hacia el logro de un acuerdo, salvo que
la negociación sea utilizada en sí misma de forma estratégica (por ejemplo, para ganar tiempo),
aunque la orientación hacia el logro del acuerdo no es garantía de que se consiga. Es frecuente
ver reflejado el acuerdo como un intercambio pero es mucho más interesante entenderlo como
una acción conjunta, como unas obligaciones recíprocas que adquieren las partes entre sí bajo las
circunstancias acordadas (un acuerdo que pone fin a un conflicto colectivo supone la aceptación
de unas condiciones de trabajo durante un periodo de tiempo, el incumplimiento unilateral por
uno de los participantes exime al otro de sus compromisos, pero si las circunstancias cambian
sustancialmente se pueden plantear que esa acción conjunta ya no tiene el mismo sentido que
cuando se pactó -por ejemplo, un aumento moderado de la capacidad adquisitiva-). Finalmente, la
apelación al conflicto originario sitúa al proceso de negociación en su contexto necesario: si hay un
proceso de negociación es porque hay previamente un conflicto. En la mayoría de los casos es fácil
de ver el conflicto -cualquier negociación laboral deja ver con facilidad el conflicto originario-,
pero ¿y en una negociación comercial? Servirá el ejemplo trivial de la compra-venta de un coche
de segunda mano. Si el vendedor pide cinco mil euros y el comprador los paga inmediatamente
no hay negociación, no ha habido conflicto; pero si el comprador cree que el precio es excesivo y
ofrece tres mil el conflicto es fácil de ver: el comprador tiene el objetivo de obtener por el coche
una cantidad (cuatro mil quinientos, por ejemplo) y el comprador quiere obtenerlo por no más de
otra cantidad que es inferior a ella (tres mil quinientos). Son dos partes que no pueden satisfacer
sus objetivos por el intento de la otra parte de conseguir el suyo, es un conflicto que tratará de
manejarse y, probablemente, resolverse, con una negociación.
48
Morley y Stephenson (1977).
b) Fases de la negociación
La negociación puede entenderse como una sucesión de tres fases 49 que le dan una estructura
narrativa 50. Esta perspectiva enfatiza los aspectos temporales y de comunicación entre las partes.
El resultado es una historia, un relato, con sentido. Las distintas propuestas realizadas51 coinciden
en identificar tres fases como en la estructura tradicional de las narraciones: planteamiento,
nudo y desenlace. La pionera de este planteamiento fue Ann Douglas que en los años sesenta 52
denominó a las fases como I) Establecimiento del campo; II) Reconocimiento del campo y III)
Precipitación de la crisis de la toma de decisiones. Con algunas variaciones, en general se mantiene
la misma estructura. En aras de una mayor comprensión se ha optado por utilizar en este texto
denominaciones de las fases más descriptivas: a) Definición y límites; b) Dinámica negociadora;
c) Resolución y (posible) acuerdo.
Tabla 15.7. Fases de la negociación
Fase I } Fase II } Fase III

Definición y Límites Dinámica negociadora Resolución (acuerdo)
Posición inicial
Encuadre Precipitación
Maduración
Planificación estratégica Acuerdo (en su caso)
Búsqueda cooperativa
Fase I: Definición y límites. Previamente a esta fase puede haber momentos de prenegociación.
Son contactos, sondeos o anticipaciones que pueden abocar a una negociación pero que se
pueden considerar como propios de la dinámica general del conflicto en la que se exploran o
consideran modos de manejar el conflicto entre los que está la negociación. En esta fase las
partes establecen el campo, como decía Ann Douglas. Se ordena el conflicto en términos de
negociación. En este punto es muy importante la diferenciación entre el proceso general del
conflicto y el más restringido de negociación. El conflicto ha sido comprendido y limitado
por las partes, pero la negociación no es una transposición mecánica de esa comprensión a
un regateo de posiciones entre las partes. Hay una formulación específica de lo que va a ser
la negociación que va a restringir el conflicto a una parte negociable -por ejemplo, se han
dejado fuera aspectos afectivos que difícilmente pueden ser objeto de negociación o aquellos
aspectos que las partes son conscientes que no son posibles de lograr la cesión de la otra parte
y que se han utilizado para fijar posiciones previamente-, restricción que habrá que tener en
cuenta posteriormente para evaluar la satisfacción de las partes respecto al acuerdo logrado
y realizar anticipaciones de la evolución postconflictual.
En esta fase se realiza un encuadre de la negociación que viene a ser un modelo mental que es
una anticipación, una representación cognitiva de la negociación que se espera, que engloba
una concepción del yo -o del grupo-, de las relaciones de negociación, de las atribuciones sobre
la otra parte y el conocimiento y las percepciones de la estructura y proceso de intercambio53.
Esta anticipación fija los límites de las expectativas tanto respecto al contenido como respecto
al proceso. De este encuadre se deriva una planificación estratégica. Las expectativas respecto
49
Lewicki, Saunders y Minton (1999).
50
Holmes (1992).
51
Se puede ver un somero repaso en Holmes (1992).
52
Douglas (1962).
53
Bazerman et al. (2000, p. 287).
a la negociación se vinculan a un planteamiento general del comportamiento a lo largo del

proceso que engloba las anticipaciones, objetivos y recursos disponibles y la disposición a
utilizarlos, es lo que se puede denominar estrategia.
Fase II: Dinámica negociadora. La segunda fase es la que se puede reconocer más fácilmente
como propiamente negociación: es el intercambio, el regateo 54 , entre las partes negociadoras.
Si en la fase anterior se puede ubicar el planteamiento, la concepción global de la negociación,
la estrategia, en esta fase tienen lugar los movimientos concretos, los comportamientos y las
acciones específicas, las tácticas. (Quizá el ejemplo deportivo sea el más sencillo: un equipo de
fútbol puede optar por una estrategia ofensiva, ultradefensiva o de contención y contraataque,
pero en cada uno de los casos puede hacerlo de múltiples maneras, puede ser ofensiva con
un delantero, un media punta y dos carrileros, o con dos extremos puros, dos delanteros y un
centro del campo muy adelantado, etc., incluso a lo largo del partido modificar las tácticas
utilizadas manteniendo el planteamiento estratégico que sigue siendo ofensivo).
Dentro de esta fase pueden reconocerse tres subfases habitualmente presentes: el estableci-
miento de la posición inicial, la maduración y la búsqueda cooperativa. El establecimiento de
la posición inicial marca la primera referencia explícita que se hace a la otra parte, de modo
que va a orientarle sobre las expectativas y márgenes de maniobras esperables, y viceversa. La
maduración es el largo proceso de intercambio, de mensajes cruzados, de forzar las posiciones
propias y ajenas hasta donde se pueda. Una vez ya se han visto los límites con los que realmente
se cuenta, y si las partes tienen una orientación clara hacia el logro del acuerdo, se desarrolla
la búsqueda cooperativa. Sería decir ya sabemos cuáles son los límites del acuerdo, ahora
vamos a tratar de ver si es posible. Ambas partes deben colaborar en esa profundización, si
alguna de ellas trata de aprovecharse la situación -trata de utilizar estratégicamente esta fase-
probablemente la negociación retroceda al momento anterior y continúe la maduración.
Fase III: Resolución. Es una fase breve e intensa. Las partes se han tomado su tiempo en llegar
hasta aquí, han acercado las posturas todo lo que parecía posible y ahora queda rematar lo
realizado. El precipitar el acuerdo viene acompañado de últimas ofertas, amenazas de ruptura
e incluso rupturas explícitas. Las partes han recorrido un largo camino hasta aquí, pero este
último paso a veces se hace extraordinariamente difícil. Las rupturas en el último momento son
frecuentes y habitualmente preceden al acuerdo definitivo, es simplemente el forzar un punto
más un proceso que ya había llegado a su límite, parece romperse, pero el trabajo realizado
para llegar hasta allí invita deshacer ese último paso, si se creía que se podía ajustar un poco
más la posición se ha constatado que no es posible, pero el acuerdo sigue siendo deseable. Para
este último paso se utilizan tanto cierres con concesión como cierres con resumen. El primero
parte de la iniciativa de uno de uno de los participantes que se ha guardado un margen de

maniobra para precipitar el último paso en el momento que más le interesaba; el segundo es
una reflexión conjunta que trata de evitar el efecto de recencia, el peso excesivo de lo ocurrido
en último lugar, mediante un resumen de lo acontecido a lo largo del proceso que muestra
que el gran esfuerzo realizado hace trivial el último paso que aún se necesita. Si este paso
se da, resulta el acuerdo, que, como ya se dijo más arriba, conviene entenderlo como acción
conjunta, como obligaciones recíprocas de las partes de cara al futuro. El acuerdo siempre
es temporal ya sea porque incluye una fecha de revisión, porque se remite explícitamente o
implícitamente a unas condiciones bajo las que está vigente o por ambas a la vez.
c) Negociaciones distributivas e integradoras

El término integrador se asocia a negociación desde que a principios del siglo XX Mary Parker
Follett lo identificó como el modo más adecuado de resolver los conflictos55. La diferenciación entre
54
A esta fase podemos aplicarle propiamente el término regateo, aunque que en inglés el término correspondiente
- bargaining - a veces es utilizado para definir a todo el proceso de negociación.
55
Metcalf y Urwick (1941).
integrador y distributivo se remonta al menos a la obra de Richard E. Walton y R.B. McKersie 56

de mediados de los años sesenta. Desde entonces estos términos se han utilizado tanto para
designar tipos distintos de negociaciones como dimensiones estratégicas de las negociaciones 57.
En realidad todos tratan de identificar facetas de las negociaciones que requieren un tratamiento
diferenciado. Los aspectos integradores serían aquellos que pueden ser abordados de modo que
ambas partes encuentren una satisfacción similar a sus planteamientos (es decir, que el resultado
pueda ser calificado de todos ganan o de todos pierden), mientras que los aspectos distributivos
serían aquellos en los que el logro de los objetivos de una parte implica el que su oponente no
consiga los suyos, y viceversa (utilizando la misma terminología sería nosotros ganamos vosotros
perdéis o nosotros perdemos vosotros ganáis). Lo distributivo e integrador como dimensiones
estratégicas pueden verse fácilmente en el gráfico de los estilos de gestión del conflicto, aunque
para hacer más explicativas las denominaciones varían ligeramente respecto a la Figura 15.2.
Figura 15.4. Estilos de gestión de los conflictos
Interés en los asuntos de la propia parte

Interés en los asuntos de la otra parte
Alto
Bajo

De esta manera los ya conocidos estilos de gestión del conflicto, con sus nuevas denominaciones,
pueden entenderse como estrategias básicas o planteamientos generales de todo el proceso de
negociación. Respecto a la dimensión distributiva las estrategias extremas serían la competición, en
la cual se trata de lograr los objetivos propios sin tener en cuenta los de la otra parte, y la acomodación
(también denominado a veces cesión), en la cual se trata de que la otra parte consiga los suyos
descuidando los propios. La dimensión integradora tiene como estrategias en sus extremos a la
colaboración, que se orienta a satisfacer las necesidades de todos los implicados, y a la evitación, que,
en sentido contrario, descuida los objetivos de todos. Los extremos negativos son más difíciles de ver
intuitivamente, quizá con unos ejemplos se entiendan mejor. La estrategia de acomodación o cesión
normalmente responde a un cálculo erróneo de la situación: se han sobrevalorado los recursos propios,
infravalorado los ajenos o ignorado los costes reales del logro de los objetivos propios, pero interesa el
mantenimiento de la relación con la otra parte. Un ejemplo podría ser una petición de subida salarial
por los representantes de los trabajadores en una organización laboral que ha sido contraofertada con
56
Walton y McKersie (1965).
57
Thomas (1992).
una subida claramente inferior pero con compensaciones en el ámbito de la formación y exigencia
de aumento del rendimiento. Al negociar aparece información que hace ver a los trabajadores que su
petición puede poner en peligro la supervivencia de la organización, en lugar de empecinarse con su
planteamiento los trabajadores plantean apoyar los objetivos de la organización a cambio de tener en el
futuro una posición más sólida de cara a futuras negociaciones. En el caso de la estrategia de evitación,
la situación sería similar, una estimación errónea de recursos o posibilidades, con el añadido que el
logro de los objetivos de la otra parte se considera perjudicial para la propia parte, con lo cual no se
trata de conseguir los objetivos propios, pero no se facilita el logro de los ajenos, incluso se actúa para
romper la negociación. En el ejemplo anterior se puede suponer que la contraoferta de la dirección
es el cambio de la estructura salarial aumentando la proporción de salario vinculado a objetivos, es
decir reduciendo la parte fija del sueldo. Los representantes de los trabajadores pueden convencerse
de la imposibilidad del logro de sus objetivos, pero aceptar la oferta de la dirección supone aceptar
algo negativo para sus representados, por lo que tratarán de evitar cualquier tipo de resultado.
Los extremos positivos de las dimensiones estratégicas son más conocidos por todos. Una
negociación planteada en términos distributivos es una negociación en la que las partes fijan posiciones
y van acercándose poco a poco. Los elementos fundamentales de este tipo de negociaciones son la
oferta inicial, el punto de resistencia y el objetivo a lograr. Gráficamente puede representarse del
siguiente modo.
Figura 15.5. Elementos básicos de una negociación en términos distributivos

En el gráfico se presenta la situación de una de las partes (A, por ejemplo) en un caso cuyo ejemplo
prototípico es una negociación de compra-venta. A ofrece una cantidad para comprar (2.000 €) que
anticipando las cesiones de la negociación es inferior a lo que cree que es un buen precio por el objeto
considerado (2.500 €), aunque si la negociación no fuese como desea y no puede obtener ese precio
estaría dispuesta a pagar hasta 3.000 €. El vendedor ha hecho una petición inicial (3.100 €) que está
ligeramente por encima de su punto de resistencia. A no es la primera vez que compra este tipo de
objetos y sabe que el precio inicial suele estar sobrevalorado en, al menos un diez por ciento, por lo
que cree que el objetivo real de B estará en torno a los 2.700-2.800 €. Además el objeto le interesa a
A porque tiene otro similar y así tendría una pareja, lo cual no lo sabe B, pero en sí mismo, aislado,
podría tener mucho menos valor, por lo que cree que se podría llegar a conseguir comprarlo por
poco más de 2.000 €. Con esa mezcla de datos y suposiciones comienza el proceso de negociación
con un planteamiento estratégico distributivo. En este caso cuanto más dinero obtenga el vendedor
más se aleja del objetivo del comprador y viceversa: la medida en la que uno logra sus objetivos el
otro no lo hace.
El planteamiento distributivo permite identificar de forma relativamente fácil la posibilidad real
de llegar a un acuerdo o no. En el gráfico puede verse que si entre los puntos de resistencia de las
partes no están los objetivos perseguidos la negociación fracasará. Ese espacio entre los puntos de
resistencia se denomina rango de negociación. Cuando los objetivos caen fuera de ese espacio se
denomina rango de negociación negativo, en este caso puede desarrollarse la negociación pero las
tácticas han de orientarse a modificar los puntos de resistencia de la otra parte de modo que sea
posible un rango de negociación positivo y, por tanto, el acuerdo.
Las tácticas de este tipo de negociaciones se agruparan en tres grandes conjuntos: descubrir el
punto de resistencia de la otra parte, influir en su punto de resistencia y gestionar las impresiones
recibidas por la otra parte. El primero se basa en la obtención de información y del análisis de los
indicios que se puedan obtener, el segundo en conocer los criterios que han podido llevar a la otra parte
a establecer ese punto de resistencia -valor del objeto en el mercado, posibilidad de venta o de reventa,
disponibilidad de ese objeto en otros puntos de venta, etc.-, y el tercero en considerar que la otra parte
va a plantear la negociación en términos similares y, por lo tanto, va a tratar de obtener información
o indicios -hasta dónde está dispuesta a pagar A-, va a tratar de conocer cuáles son sus criterios de
valoración -interés que tiene en el objeto, conocimiento del tipo de objeto que es, conocimiento de
las posibilidades que tiene de comprar en otro lugar ...- por lo que el comportamiento, el lenguaje no
verbal, la información aportada va a producir una determinada impresión en la otra parte, la cual, si
se controla adecuadamente, facilitará el logro de los objetivos planteados.
El extremo positivo de la otra dimensión estratégica, la colaboración (con frecuencia denominada
simplemente integración), supone un planteamiento de la negociación completamente distinto. En
este caso la negociación se plantea como un problema que tienen dos partes y que tienen que tratar de
resolver de la manera más satisfactoria posible para ambas. Por ello en lugar de posiciones iniciales
distantes lo que se tratará es de identificar y definir el problema de forma conjunta, comprender los
intereses de las partes en el asunto -explicitar los intereses propios y conocer y aceptar los intereses
de la otra parte como legítimos-, generar soluciones alternativas, evaluarlas y restringirlas para tomar
la opción final sobre el posible acuerdo. El caso prototípico es la discusión sobre las vacaciones de
una pareja: uno de los miembros quiere ir a la playa, el otro a la montaña. El problema, en este caso,
está perfectamente identificado: el destino de las vacaciones. El descubrimiento de los intereses debe
ser una tarea conjunta de las partes: se puede suponer que quien quiere ir a la playa desea hacerlo
por encontrarse en lugares de moda con un gran ambiente festivo, y que quien quiere ir a la montaña
lo que busca es hacer deporte y magníficos paisajes para fotografiar. Las posibles soluciones que
satisfagan a ambos están en olvidar las posiciones iniciales (playa o montaña) y buscar lugares
que estén de moda, en los que haya muchas fiestas, donde se pueda hacer deporte y con sitios para
fotografiar. Quizá eso se pueda encontrar en playas cerca de estaciones de montaña de verano, o en
la orilla de un lago, o ... .
Como se puede ver fácilmente los aspectos distributivos e integradores exigen comportamientos
completamente diferentes, pero hay que recordar de nuevo que no son tanto tipos excluyentes de
negociaciones como aspectos de las mismas o dimensiones de las estrategias a aplicar.
Tabla 15.8. Comparación de aspectos integradores y distributivos
Integración Distribución
Uso estratégico. Se facilita u oculta
Facilitación a la otra parte para
para causar una determinada
Información
compartir una perspectiva conjunta
impresión
Tendencia a aumentarlos para permitir Limitados a los que interesan a cada
Aspectos negociados
las compensaciones parte
Se estimula la innovación y
Alternativas de Limitadas y calculadas en beneficio
creatividad para considerar nuevas
acuerdo propio
propuestas
Limitado. Se usa estratégicamente
Debe ser flexible, prolongado Tiempo
como un recurso más
Resultado de la suma de recursos de Resultado del uso diferencial de los
Acuerdo
las partes recursos de las partes
Valoración del Criterios independientes para cada
Criterios conjuntos de valoración
acuerdo parte
Los propios Walton y McKersie ya hicieron notar que en las negociaciones, especialmente en las
laborales, rara vez se daban situaciones puramente distributivas o integradoras por lo que en mayor
o menor medida las negociaciones tienden a ser mixtas. Dada las diferencias entre unos aspectos y
otros se deberá mantener una tensión constante entre los aspectos distributivos o integradores aunque
la estrategia principal sea del tipo que sea. Más habitual es que se utilicen tácticas propiamente dis-
tributivas o integradoras en diferentes momentos de la negociación, así es frecuente que inicialmente
se plantee de forma distributiva el conflicto -para delimitar el campo de negociación-, que la fase
de maduración se desarrolle por vías de tipo integrador y que en la fase final vuelvan a retomarse
tácticas de nuevo distributivas 58.
d) Elementos singulares de la negociación: la alternativa, el compromiso y las fuerzas

actuantes sobre el negociador
En toda negociación hay múltiples elementos a tener en cuenta, pero tres de ellos destacan por
sobre los demás. La alternativa es más conocida por diversos acrónimos, quizá el más conocido
sea el acuñado en inglés por Fisher y Ury59 : BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement).
En español el más extendido probablemente sea MAN (Mejor Alternativa a la Negociación). En
cualquier caso la alternativa es la posibilidad que tienen las partes de lograr sus objetivos de forma
diferente al proceso negociador en curso. En el caso de la compra-venta una alternativa para el
vendedor es otro cliente, para el comprador es otro punto de venta; en el caso de una negociación
laboral normalmente se puede considerar como alternativa la vía judicial o la imposición unilateral
sin negociación, etc. La alternativa siempre debe ponerse en relación con la negociación actual y
comparar costes y beneficios de ambas, si son similares la alternativa se muestra como un límite
que no se está dispuesto a rebasar. Si un vendedor tiene un cliente que le ofrece 2.800 € solo
aceptará venderlo a otro por 2.600 € si tiene compensaciones por la diferencia -pago al contado,
frente a pago aplazado; compra inmediata frente a posibilidad de futuro, etc.- en caso contrario
2.800 € será su punto de resistencia.
58
Bednar y Curington (1983).
59
Fisher y Ury (1981).
El otro elemento singular es el compromiso. Es la manifestación explícita de una posición que se

considera irrenunciable. La intención de los compromisos es mostrar a la otra parte los límites que
en algún aspecto de la negociación no se está dispuesto a rebasar, pero sobre todo tiene el objetivo
de limitar la actuación de la propia parte: una vez manifestado públicamente el compromiso su
renuncia conlleva, al menos, una importante pérdida de credibilidad. El compromiso para tener
toda su fuerza ha de ser creíble -el coste de no cumplirlo es superior a cualquier beneficio que
pueda derivarse de ese incumplimiento-, irreversible -la manifestación ha de hacerse no solo
ante la otra parte sino ante los propios partidarios o ante un tercero- y patente -la comunicación
no debe dejar lugar a interpretaciones ambiguas-.
Finalmente, las fuerzas que actúan sobre el negociador fueron descritas por McGrath60 a mediados
de los años sesenta en lo que se conoce como el modelo tripolar. A pesar de las décadas trascurridas
sigue teniendo importancia ya que es un elemento que con frecuencia se pasa por alto: la fuerza
más negativa para un posible acuerdo es la que vincula al negociador con las personas a las que
representa. Si el negociador no es un representante sino una persona negociando para sí misma
esa fuerza sería la que le liga con sus propios objetivos.
Figura 15.6. Modelo Tripolar de McGrath

El negociador se ve sometido a un campo de fuerzas que tiran de él hacia sus posiciones respectivas.
Sus representados, o sus propias posiciones, son una fuerza evidente pero también el interés que
tenga en que la otra parte logre sus objetivos está presente y determinará en gran medida el que se
adopte una estrategia de tipo integrador, y también los intereses del contexto en el que tiene lugar la
negociación favorecerá el establecimiento de límites a los propios intereses o la consideración de los
ajenos. McGrath afirma que las fuerzas R actúan contra el éxito del acuerdo por lo que la relación
del negociador con sus representados debe estar lo suficientemente establecida antes de la interacción
negociadora con la otra parte de modo que esas fuerzas se manifiesten en la menor medida posible
a lo largo de la negociación. En las negociaciones laborales es frecuente el que unos negociadores
avancen desde las posiciones iniciales hacia un entendimiento con la otra parte, pero que cuando
lo comunican a las bases éstas reclamen el mantenimiento de esas posiciones iniciales impidiendo
cualquier posible acuerdo.
60
McGrath (1966).
e) Las emociones en la negociación

El que las emociones juegan un importante papel en las negociaciones es indudable, pero la
investigación no ha profundizado lo suficiente en este aspecto. Una de las razones es que los
experimentos realizados en ambientes controlados -en laboratorios - generan unas emociones
moderadas61, las cuales contrastan con las intensas emociones que se producen en la realidad.
Aún así, y teniendo en cuenta que los efectos están minimizados por atenuación de los efectos
en el laboratorio, se han encontrado las siguientes relaciones 62 :
• Las emociones positivas incrementan la posibilidad de utilizar estrategias cooperativas
así como la búsqueda de resultados integradores.
• En negociaciones tormentosas es menos probable que se tengan en cuenta los intereses de
los oponentes y se logran menores ganancias conjuntas.
• La ira centra a los negociadores en sus propias preferencias e incrementa la probabilidad
de rechazar ofertas beneficiosas en los momentos finales.
En situaciones reales en las que las emociones han alcanzado altos grados de intensidad se
ha comprobado que producen una división entre lo que las personas creen que deberían hacer
(aspectos cognitivos) y lo que querrían hacer (emocionales) 63.
Tradicionalmente se ha considerado que las emociones interfieren negativamente en las
negociaciones, del mismo modo como se ha considerado la relación entre las emociones y la
racionalidad. Sin embargo, hace tiempo que se considera que la relación entre emoción y cognición
es más compleja que una simple causalidad unidireccional. En el campo de la negociación
Mastenbroek 64 ha propuesto que el papel que desempeñan es más de autentificación del mensaje
que de distorsionador del proceso. Así sugiere que lo que ocurre es una internalización de
estilos de gestión de las emociones en los procesos de negociación. El autor señala que es difícil
aprender la gestión de las emociones del mismo modo que se aprende a analizar un problema o
a valorar unas alternativas ya que al ser el fundamento de su papel su capacidad de autentificar
lo manifestado cualquier recelo respecto a la propia sinceridad de las emociones tiene un intenso
efecto negativo. Por ello no se refiere al aprendizaje de estilos de gestión de las emociones sino
a internalización de los mismos.
15.4. Conclusiones
El conflicto en sus diversas manifestaciones es una constante de la sociedad humana. Su omnipresencia
en todo tipo de ámbitos y niveles exige prestarle una cuidadosa atención. La comprensión del mismo en
términos simplistas puede llevar a rechazarlo por principio, ignorando las consecuencias positivas que
de él se pueden derivar y las negativas de su supresión. En el ámbito laboral los diversos planos que se
entremezclan -individuales, grupales... organizacionales, sociales- muestran la elevada complejidad del
tema. Es frecuente el que las organizaciones laborales descuiden el facilitar la gestión de los diversos
conflictos, restringiendo su intervención a conflictos manifiestos, ya sean estos interpersonales o
colectivos, descuidando el potencial creativo y de cambio que reside en una concepción amplia del
conflicto. Las diferencias provocan conflictos, diferencias de expectativas, diferencias de criterios
de valoración, diferencias de interpretación de la realidad ... pero como señala Mary Parker Follett
ya que el conflicto -o las diferencias- lo tenemos inevitablemente aquí aprovechémoslo.
61
“Frías” dirá Janis (1982).
62
Bazerman, Curhan, Moore y Valley (2000).
63
Bazerman, Tenbrunsel, Wade-Benzoni (1998).
64
Mastenbroek (1999).
Autoevaluación
15.1. Un conflicto siempre ha de ser percibido por las dos partes para ser considerado como tal. V F
15.2. El desencadenante de un conflicto es todo acontecimiento que transforma un conflicto

V F
latente en uno manifiesto.
15.3. El GRIT es un programa complejo para que las partes implicadas en un conflicto puedan
V F
salir de una situación de punto muerto.
15.4. Gestión del conflicto y resolución del conflicto son expresiones que pueden considerarse
V F
sinónimas.
15.5. Entre las funciones positivas del conflicto está el que facilite el establecimiento de
V F
demarcaciones entre grupos.
15.6. En términos generales se considera que los conflictos afectivos tienen efectos de tipo
funcional o positivos para las partes en conflicto o la tarea que realizan y los cognitivos V F
efectos disfuncionales o negativos.
15.7. Un estilo integrador de gestión de conflictos es apropiado cuando el conflicto es complejo,
hay tiempo suficiente para abordarlo y los recursos de una parte no son suficientes para V F
lograr los objetivos planteados.
15.8. Es posible, al menos teóricamente, una negociación sin un conflicto previo. V F
15.9. Con frecuencia las rupturas en los momentos finales de la negociación son anticipaciones
V F
de que el acuerdo final es inminente.
Fernández Ríos, M., Rascado, P. y Rico, R. (2000). De la confrontación y el conflicto hacia nuevos modelos de
relaciones laborales, en C. Guillén y R. Guil (coord.), Psicología del Trabajo para las relaciones laborales
(329-355). Madrid: McGraw-Hill.
Munduate, L. y Medina. F.J. (eds.) (2004). Gestión del Conflicto, negociación y mediación. Madrid: Tecnos
Ovejero, A. (2004). Técnicas de Negociación. Cómo negociar eficaz y exitosamente. Madrid: McGraw-Hill.
Los conflictos ocultos en las organizaciones

Las investigadoras Deborah M. Kolb y Jean M. Bartunek acuñaron la expresión conflictos ocultos
para referirse a aquellos que afectando a colectivos y estando presentes en las organizaciones no tenían
manifestaciones aparentes. El problema no reside en cómo son gestionados o en la represión mediante
acciones más o menos legítimas sino en su falta de visibilidad, incluso para los mismos afectados.
A lo largo del texto se ha mencionado a los agentes sociales implicados, con esta perífrasis se quiere
hacer referencia a todos aquellos colectivos que pueden ser reconocidos como tales, por sí mismos o
por observadores, y que en una situación dada tienen una postura común debido a su condición de
colectivo. La expresión de esa postura común viene a ser lo que Albert O. Hirschman denomino voz.
En principio todos los agentes sociales implicados tienen voz, lo cual no quiere decir que esa voz sea
pronunciada o que en caso de serlo sea escuchada. Es decir que hay colectivos que en determinadas
circunstancias son silenciosos y otros que son silenciados.
Deborah Kolb, esta vez en compañía de Anne Donnellon, focalizó su interés en el caso de las
mujeres. A veces en las organizaciones surgen conflictos puntuales con las mujeres: no acceden a
puestos de dirección, reciben sueldos inferiores, su promoción profesional encuentra más obstáculos...
y protestan, utilizan la voz y se les oye, aunque no siempre se les escucha. Pero otras veces no es
así, circunstancias en las que la mujer es discriminada a los ojos de cualquier observador externo no
provocan que se escuche su voz. Estas autoras identificaron cuatro causas que ocultan el conflicto
planteado entre las mujeres y los hombres como categorías sociales en las organizaciones laborales. En
primer lugar la distribución actual del poder. A lo largo del texto ya se ha señalado que el conflicto es
una vía de redistribución del poder. En las organizaciones el poder está mayoritariamente en manos
de los hombres que presionan para que no se altere la situación actual -hay que insistir en que se habla
de hombres y mujeres como categorías sociales, no como personas singulares, al desarrollar las cuatro
razones se verá como no son solo los hombres los que contribuyen a ocultar el conflicto-. En segundo
lugar, la idea de la meritocracia individual. Esta idea encaja muy bien en algunos de los ideales más
publicitados por la cultura norteamericana: algunas de las personas más notables son personas que se
han hecho a sí mismas, los Estados Unidos es un lugar donde cualquiera puede llegar a presidente, es
la tierra de las oportunidades... O lo que es lo mismo, al nacer todas las personas están en la misma
línea de salida, los que llegan los primeros es porque se han esforzado más. Es decir que si no ha
habido presidentes negros en Estados Unidos es porque ninguno habrá tenido la valía suficiente, si
las mujeres han llegado a determinados puestos en un número bajo es porque no han hecho méritos
suficientes o porque han antepuesto otros objetivos -ya se sabe, el instinto maternal, anteponen al
familia a la profesión ...-. De vez en cuando sale algún dato para confirmarlo: una mujer llega a la
dirección de una gran corporación, un negro a ministro o un homosexual a defensor del pueblo. Son
la prueba que demuestra que cuando lo intentan, cuando se esfuerzan, cuando acumulan los méritos
suficientes llegan a donde se proponen. La falacia de tal argumento, evidentemente, es ofensiva. Hay
personas que por las circunstancias que concurren en su persona -sexo, nacionalidad, familia ...- tienen
como camino natural la progresión profesional hasta altos niveles, otras por las mismas circunstancias
se encuentran con unos obstáculos casi infranqueables. La actividad laboral con expectativas de
alcanzar altos niveles profesionales está desarrollada suponiendo un tipo de trabajador -varón, de
clase media o media alta, heterosexual, católico-protestante o (en algunos países) agnóstico ...- si
alguien distinto quiere seguir ese camino tiene que comportarse como si fuese de esa manera: una
mujer tiene problemas si tiene hijos, una persona de clase baja tiene problemas de integración cultural,
un homosexual es objeto de bromas crueles, un musulmán tiene problemas por sus ritos. Por ello las
mujeres procuran tener hijos cuando no alteren su vida profesional -o no tenerlos-, las personas de clase
baja tratan de aculturarse rápidamente para que no se les note su origen, los homosexuales ocultan
sus preferencias sexuales, los musulmanes confinan su religión a la intimidad ... En tercer lugar se
produce una presión que fuerza la ausencia de una identidad colectiva de estos grupos. Personas que
individualmente son reconocidas en cualquiera de las categorías señaladas actúan individualmente,
se guardan de parecer representantes de un colectivo. Un homosexual puede, si quiere ocultar sus
preferencias sexuales, pero una mujer difícilmente puede ocultar el serlo. Pero mientras sea un miembro
más de la organización tiene posibilidades de mantenerse en determinados niveles, en la medida en
que se reconozca como mujer y que hable como tal -que ejerza su derecho a voz- sentirá en la misma
proporción el rechazo o, al menos, la desconfianza. Y en cuarto lugar el considerar que el conflicto
social es irresoluble. Los problemas que puede tener una mujer en un caso concreto pueden resolverse
o no, pero eso no va a afectar a la situación de la mujer en su conjunto, por lo tanto cabe centrarse en
las circunstancias de esa persona pero no considerar si hay elementos estructurales o de fondo que
podrían modificar en algo la situación de la mujer como categoría social.
Frente a esta ocultación del conflicto, en este caso, de las mujeres frente a los hombres en el ámbito
laboral Kolb y Bartunek proponen contextuar los conflictos puntuales en términos intergrupales
siempre que sea posible -de modo que se revelen estas raíces que van más allá de las personas concre-
tas-, utilizar a personas ajenas al contexto organizacional habitual para que muestren la legitimación
de posturas distintas de las habituales, apoyar, o al menos prestar atención a, las acciones colectivas
cuando se produzcan -con todo lo dicho hasta ahora, si aún así hay grupos sociales que alzan su voz
debe ser un síntoma de un conflicto de gran calado-, y, finalmente, anticipar las consecuencias de
la redistribución del poder, ya que los conflictos ocultos antes o después surgirán y la redistribución
del poder tendrá lugar inevitablemente.
Kolb, D.M. y Bartunek, J.M. (ed.) (1992). Hidden conflict in organizations. Uncovering behind-the-scenes
disputes. London: Sage.
Donellon, A. y Kolb, D.M. (1997). Constructive for whom? The fate of diversity disputes in organizations. En
C. de Dreu y E. van de Vliert (eds.), Using conflict in organizations. Londres. Sage.
16
GESTIÓN DEL BIENESTAR LABORAL
“¿Estrés?, bueno, por el momento no conozco la palabra estrés. Porque, dando gracias
a Dios, he tenido trabajo hasta el día de hoy”.
Trabajadora inmigrante en España1 .
16.1. Introducción
A lo largo de la segunda parte este libro, se han revisado las distintas dimensiones de los contextos
en que tiene lugar el trabajo. Esto ha supuesto considerar numerosos aspectos que se superponen e
interaccionan entre sí. Las condiciones en que se realiza el trabajo, incluyendo aquellas relativas al
empleo, a los factores físicos-ambientales y a su dimensión simbólica o cultural; los factores tecno-
lógicos y ergonómicos; la organización del trabajo en sus aspectos materiales temporales y sociales,
y el entorno psicosocial definido por la interacción social, la participación en grupo y el desarrollo
de una percepción compartida del ambiente de trabajo o clima laboral, configuran el escenario en el
que tienen lugar las experiencias laborales. Como se menciona en el Capítulo 10, “en la actualidad, el
trabajo (su posesión, su conservación o su pérdida) constituye el eje central que articula y estructura
(o desarticula y desestructura) la vida de las personas e incluso de las sociedades en su conjunto”.2
Este capítulo se ocupa del lado oscuro del trabajo, de todas aquellas situaciones en que se
convierte en un riesgo para el bienestar y la salud de los individuos o de determinados colectivos.
Probablemente, toda actividad laboral tiene un lado oscuro, por mucho que el trabajo se presente
como una bendición. Por tanto, a continuación se exponen fenómenos que todo empleado ha
experimentado en su trabajo alguna vez (estrés) y que en sus manifestaciones más extremas, o
como consecuencia de su prolongación en el tiempo, suponen un riesgo para su bienestar y su salud
(burnout). Se presta especial atención a aquellos riesgos para el bienestar y la salud que proceden
del entorno social inmediato del trabajador (equipo de trabajo, compañeros y/o superiores) y cuya
manifestación se relaciona con factores organizacionales que “toleran” este tipo de situaciones (acoso
sexual, mobbing/bullying) También se comentan aquellas amenazas o riesgos para el bienestar y la
salud derivados de la pertenencia a un determinado colectivo o minoría, situación cada vez más
frecuente dada la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, como consecuencia de la incorporación

de nuevos sectores de la población al mercado laboral. Por último, se tratan los efectos del desempleo
y de la disolución de la distinción entre estar empleado-estar desempleado. Evidentemente, existen
otros muchos riesgos para el bienestar y la salud; aquellos que no tienen una dimensión psicológica
o psicosocial se reservan prudentemente para otros expertos (químicos, médicos, biólogos, etc.); los
incluidos aquí son los que más investigación y atención han recibido hasta el momento o los que
apuntan su consolidación como temas de interés en un futuro inmediato.
No se pretende presentar aquí una visión fatalista, en la que los individuos se limiten a padecer
los contextos de trabajo que el momento histórico y la situación económica, social y política les ha
deparado, confiando que algún día pase la tormenta. Las personas tienen numerosas capacidades
que les permiten encarar y afrontar las demandas del contexto de trabajo, protegiéndose así de las
consecuencias nocivas. En la tercera parte del libro, se ha visto cómo los individuos disponen de
aptitudes y capacidades; pueden comprender y valorar su entorno, dotándolo de significado; son
1
Inmigrante entrevistada en el vídeo A la deriva por los circuitos de la precariedad en femenino realizado por el
colectivo Precarias a la deriva.
2
Véase capítulo 10.
capaces de adquirir nuevos conocimientos y habilidades que les permitan desarrollarse, y, además,
tienen la potencialidad de integrar la mayor parte de estos aspectos. Junto a estas posibilidades
de “adaptación”, los individuos tienen la capacidad de alterar, modificar y ejercer poder sobre su
entorno de modo que sean las demandas de este las que se ajusten a sus características particulares,
tal y como refleja, por ejemplo, el desarrollo tecnológico guiado por los principios de la Ergonomía
Un simple repaso a la historia desde finales del siglo XIX hasta la actualidad pone de manifiesto
cómo, probablemente, el principal mecanismo del que los individuos han dispuesto para mejorar su
bienestar laboral es la asociación y organización en torno a ese fin. La reducción de las extenuantes
e inhumanas jornadas de trabajo, el desarrollo de medidas de higiene en el trabajo, la prevención de
riesgos laborales o la prohibición de la explotación infantil son logros alcanzados en buena medida
a partir del surgimiento de movimientos obreros organizados. Aunque se trate de una correlación
(véase el Capítulo 2), no deja de ser esclarecedor el hecho de que paralelamente al retroceso de la
representación sindical, especialmente en los sectores no tradicionales, y a la individualización de las
relaciones entre el trabajador y la empresa, estén reapareciendo formas de explotación similares a las
de finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, por mucho que ahora las acompañe una tecnología
más evolucionada (véase el Capítulo 1). Algo similar puede concluirse al observar la vergonzante
e inmoral desbandada, bajo el pretexto de la competitividad, de algunas empresas multinacionales
hacia países en los que las posibilidades de reivindicación colectiva de condiciones de trabajo dignas
y saludables son mucho menores.
Una pregunta importante a la hora de establecer un objetivo de investigación es la relevancia del
mismo, bien desde el punto de vista teórico o de avance del conocimiento, bien desde el punto de vista
aplicado, contribuyendo a la resolución de problemas individuales o sociales (véase el Capítulo 2). El
bienestar y la salud laboral son problemas a cuya solución deben contribuir numerosas disciplinas.
Las cifras que se presentan a continuación son demoledoras y la responsabilidad social del científico,
social o natural, ineludible.
En Estados Unidos más de tres millones de personas son atendidas anualmente por lesiones
relacionadas con el trabajo y más de cinco mil finalmente fallecen, más de ochocientas cincuenta mil
padecen alguna enfermedad laboral y se estima que entre cincuenta mil y sesenta mil trabajadores
pierden la vida por este motivo, cifra que excede a cualquiera de las correspondientes a los muertos en
ese país por cáncer de mama, próstata o colon, SIDA, accidentes de tráfico o por armas de fuego. En
cuanto a los problemas relacionados con el estrés, las peticiones de invalidez a comienzos de los noventa
suponían el trece por ciento del total. En la actualidad, se estima que el treinta por ciento de los empleados
estadounidenses perciben sus condiciones de trabajo como de alto estrés. A todo esto, podría sumarse
un porcentaje del total de las alteraciones esqueleto-musculares, incrementadas en un sesenta por ciento
en la década pasada, cuyo origen está en el contexto de trabajo (inestabilidad, presiones temporales,
falta de apoyo social, etc.) 3 y que pueden tener su causa en situaciones de estrés sostenido.
Los datos en la Unión Europea no son demasiado alentadores. En la tercera encuesta sobre
Condiciones de Trabajo en Europa, elaborada por la European Foundation for the Improvement of
Living and Working Conditions, el veintisiete por ciento de los interrogados consideraban que su
trabajo suponía un peligro para su seguridad o para su salud; más de uno de cada dos pensaba que
afectaba, en alguna medida, a su salud, mientras que solo el uno coma uno por ciento pensaban que
la mejoraba. Entre los problemas de salud, el ochenta y cinco coma dos por ciento tenía dolores de
cabeza, uno de cada cinco sufría dolores de espalda, casi el treinta por ciento se sentía estresado,
aproximadamente uno de cada cinco experimentaba fatiga generalizada y casi el ocho por ciento
tenía alteraciones del sueño 4.
3
Los datos han sido tomados de Sauter y Hurrell (1999).
4
Datos obtenidos de la Third European Working Conditions Survey, elaborada por la European Foundation for the
Improving of Living and Working Conditions (2003).
Gestión del Bienestar Laboral 455
Por último, la Organización Internacional de Trabajadores estimaba en 1998 que, anualmente,

doscientos cincuenta millones de trabajadores en todo el mundo sufrían lesiones en su trabajo, ciento
sesenta millones padecían enfermedades laborales y trescientos treinta y cinco mil fallecían 5.
La magnitud e importancia del fenómeno queda reflejada también en el número de organismos
que velan por la mejora de las condiciones de trabajo. La Organización Mundial para la Salud, la
Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo, así como distintas agencias de ámbito
nacional, como por ejemplo el Instituto Nacional para la Salud e Higiene en el Trabajo en España, el
Instituto de Salud y Trabajo peruano, etc.
Sin ánimo de ser pesimista, ni mucho menos con la intención de hacer una loa a los “peores
tiempos pasados”, no parece que la situación sea muy halagüeña. A lo largo de distintos capítulos
de este libro, se ha señalado cómo las nuevas condiciones de empleo, la flexibilidad y la precariedad
laboral (véase el Capítulo 3), las posibilidades de deslocalización y control del trabajo asociadas a la
globalización y a las nuevas tecnologías (véase el Capítulo 4), la alteración de los horarios de trabajo
(véase el Capítulo 5), las demandas de multifuncionalidad, de autoformación y las discontinuidades
en la carrera profesional (véanse Capítulos los 11 y 17) o las crecientes demandas de regulación
emocional (véase el Capítulo 12) suponen una amenaza para los niveles de bienestar y la calidad de
vida laboral conseguidos en los países más desarrollados y dificultan el acceso de los países más
desfavorecidos o en vías de desarrollo a dichos niveles. No parece que a corto plazo se pueda esperar
un cambio de tendencia (véase el Capítulo 17).
Ante este panorama, las Ciencias Sociales, la Psicología del Trabajo entre ellas, deben plantearse
cuál puede ser su aportación a la mejora del bienestar y la salud laboral de los individuos, contribu-
yendo a la creación de mayor calidad la vida laboral.
La preocupación por el bienestar de los trabajadores no ha sido ajena a la disciplina que ocupa
este libro. Si bien es cierto que la Psicología del Trabajo en sus comienzos dedicó la mayor parte de su
interés al estudio de las diferencias individuales relacionadas con el rendimiento y la producción, es
posible señalar, también desde sus inicios, estudios que se ocupaban del bienestar de los trabajadores. La
creación del Industrial Fatigue Research Board en el Reino Unido durante la Primera Guerra Mundial,
los estudios de E. Mayo y los de F. Roethlisberger y W. J. Dickson en el segundo cuarto del siglo XX
o los trabajos de A. Kornhauser sobre la salud mental de los trabajadores en el sector del automóvil,
constituyeron los primeros pasos hacia el reconocimiento de las consecuencias del trabajo sobre el
bienestar psicológico del trabajador6. A partir de la década de los setenta, el interés y la atención hacia
los aspectos psicosociales se consolidó. A finales de los sesenta, se realiza la Encuesta sobre Calidad
del Empleo elaborada por el Deparment of Labor de los Estados Unidos en colaboración con el National
Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), en cuyo informe final se deja constancia de que
una parte del gasto médico tiene su origen en situaciones de estrés laboral que podrían ser prevenidas.
Siguiendo en el contexto estadounidense, el Safety and Health Act de 1970 reconoce a los factores
conductuales y al estrés una responsabilidad en la etiología de las enfermedades y lesiones laborales7.
Para la década de los ochenta, el NIOSH situaba al estrés entre las primeras causas de riesgo laboral,
desarrollando una estrategia nacional para prevenir este fenómeno en expansión 8.
El carácter de “epidemia” que alcanzaron los problemas asociados al estrés y que se mantiene en la
actualidad obligó a una consideración progresiva de los factores organizacionales que amenazaban el
bienestar y la salud de los trabajadores. Esto no implica la desconsideración de los factores individuales
como los estilos de vida, las conductas de salud, la personalidad o las actitudes, simplemente se enfatiza
5
Datos tomados de Smith, Karsh, Carayon y Conway (2003).
6
Kornhauser (1965); Mayo (1945); Roethlisberger y Dickson (1939); Sauter y Hurrell (1999); Zickar (2003).
7
Sauter y Hurrell (1999).
8
Sauter, Murphy y Hurrell (1990).
la importancia de los estresores procedentes del contexto de trabajo en el análisis del bienestar y la
salud laboral.
Este nuevo enfoque ha derivado en el desarrollo de un campo de especialización, la Psicología
de la Salud Ocupacional, que se emplea en la aplicación de los conocimientos de la Psicología a
la mejora de la calidad de vida laboral y a la protección y promoción de la seguridad, la salud y el
bienestar de los trabajadores.
En Europa, los trabajos del Instituto Tavistock y los modelos socio-técnicos, buscando una
aplicación de la tecnología compatible con la organización social; los movimientos de la Demo-
cracia Industrial, fundamentalmente desde los países escandinavos y con la intención de mejorar
la participación de los trabajadores, y, en general, el desarrollo del estado del bienestar, reflejan
la sensibilidad del viejo continente hacia la necesidad de humanizar el trabajo 9, de forma que sus
contextos y el trabajo en sí constituyan un medio al servicio del desarrollo de los trabajadores como
seres humanos, en lugar de situarlos como herramientas para los fines de la producción. Conectando
con esta tradición, ha surgido en Europa un interés por los planteamientos de la Psicología de la Salud
Ocupacional, especialmente en los Países Bajos, Suecia e Inglaterra.
Como campo emergente, sus límites no están claramente definidos y tiene numerosas deudas
contraídas con otras ramas como la Medicina Preventiva, la Psicología Clínica, la Psicología Social
de la Salud, o el Desarrollo Organizacional, entre otras. Se trata en cualquier caso de aunar conoci-
mientos que promuevan la creación de contextos de trabajo saludables en los que las personas puedan
desarrollar sus capacidades, alcanzando altos niveles de rendimiento, satisfacción y bienestar10.

• Las principales consecuencias negativas para la salud y el bienestar derivadas de la actividad
laboral.
• Los factores desencadenantes del estrés así como los procesos psicológicos implicados y las
estrategias utilizadas para el control del mismo.
• El uso de los conceptos de violencia y acoso en su relación con el ámbito laboral.
• La importancia del trato a la categoría social de pertenencia como elemento limitador del
bienestar laboral.
• Las consecuencias psicosociales del desempleo y la prejubilación.
16.2. Bienestar y salud en los contextos laborales

La importancia de fomentar el bienestar y la salud en las organizaciones laborales es tan clara como
complicado resulta su puesta en práctica.
Sin lugar a dudas, una primera dificultad es la de definir qué se entiende por bienestar. Este
puede ser caracterizado por indicadores objetivos o por la percepción, individual o colectiva, de los
afectados (bienestar subjetivo), o de forma combinada. En la Tabla 16.1., se recogen estas dimensiones
y algunos de los indicadores propuestos.
9
González, Peiró y Bravo (1996).
10
Quick (1999).
Tabla 16.1. Clasificación de las concepciones del bienestar
Bienestar Objetivo Bienestar Subjetivo Definición combinada
Nivel individual Cualidades personales Auto-valoración
Satisfacción laboral,
Estabilidad, resistencia, Fuerza del yo, desarrollo
-Dimensiones autoestima, percepción de
creatividad, moralidad de la identidad
control
Satisfacción de necesida- Satisfacción vital, nivel Salud mental, ajuste,
-Global
des, autorrealización de disfrute (hedónico) moral
Nivel colectivo Cualidades sociales Clima social
Aceptación del orden

Coherencia, justicia,
político, relaciones de Integración social,
-Dimensiones igualdad de oportunida-
confianza, confianza en anomia
des, etc.
el progreso social
Posibilidad y capacidad
-Global de una existencia en Moral grupal Posibilidad de vida
sociedad.
Concepción mixta Prosperidad económica,

seguridad, libertad, Emancipación
-Dimensiones igualdad, etc.
Bienestar en sentido
-Aspectos Bienestar, progreso Alienación
general
Fuente: Tomado de Veenhove (1991).
En el caso del bienestar y la salud laboral aparecen algunas dificultades adicionales que es
necesario comentar antes de pasar a describir las manifestaciones concretas del malestar y la baja
calidad de vida laboral. Así pues, se presentan a continuación algunas cuestiones generales implicadas
en el desarrollo de ambientes de trabajo “saludables” y con los niveles de calidad de vida laboral
oportunos. La complejidad de la cuestión puede resumirse en los siguientes puntos11:

• La multidimensionalidad. El bienestar y la salud de una persona se manifiestan en distintos
ámbitos (véase la Figura 16.1). Por tanto, determinar el bienestar de una persona pasa por la
evaluación de su salud física, de la calidad de sus relaciones sociales y de las posibilidades
de desarrollo intelectual y emocional, entre otras. Así pues, la ausencia de sustancias
nocivas en el lugar de trabajo, la presencia de una correcta iluminación y temperatura y
la disponibilidad de espacio suficiente, indicadores todos ellos de un ambiente físico de
trabajo saludable, son compatibles con un bajo nivel de bienestar si el contenido de la tarea
es rutinario y no permite el desarrollo de las capacidades o la adquisición de habilidades,
todo lo cual puede ser compensado, al menos parcialmente, por las relaciones informales
con los compañeros de trabajo que ofrecen un apoyo emocional e instrumental constante.
Cuando se pregunta a empleados, trabajando en ambientes físicos inapropiados, qué les
motiva y les permite sobrellevar esas condiciones, no es infrecuente que estos señalen al
ambiente y a las relaciones de camaradería con sus compañeros.
11
Bennett, Cook, Pelletier (2003).
Figura 16.1. Algunos temas clave en la salud y el bienestar organizacional (I)
Fuente: Bennett, Cook y Pelletier (2003).
• La pluralidad de niveles. Una de las principales dificultades al estudiar el comportamiento

laboral es la presencia de distintos niveles de análisis que interaccionan entre sí (véase el
Capítulo 1). En el caso del bienestar y la salud laboral, se produce la misma circunstancia.
Así pues, el estrés puede ser analizado como un fenómeno individual que resulta del
desajuste entre las demandas del ambiente y los recursos de los que dispone la persona para
su afrontamiento. Simultáneamente, puede considerarse que el nivel de estrés tiene su origen
en procesos grupales como el liderazgo, siendo la falta de pautas claras o indicaciones sobre
la tarea lo que genera estrés. Avanzando en los niveles de análisis y siguiendo con el mismo
sujeto, la tensión experimentada puede ser el resultado de una evaluación ineficaz de las
necesidades de formación (véase el Capítulo 12) de modo que el trabajador no ha recibido
el entrenamiento necesario para afrontar la tarea. Por último, es posible que la tensión sea
el resultado del ambiente altamente inestable y competitivo en que opera la organización,
obligando constantemente a innovar o a cumplir plazos inesperados.

• Congruencia e integración. El desarrollo del bienestar y la salud depende del ajuste que se
produce a distintos niveles. En el más básico, ha sido estudiada la importancia del ajuste
entre la persona y el contexto de trabajo. Los valores, las necesidades y las capacidades de la
persona y los valores, las demandas y los recursos de la organización deben sincronizarse. La
ausencia de ajuste, por ejemplo, entre la capacidad cognitiva y la complejidad del puesto está
relacionada con el abuso de sustancias, mientras que las posibilidades de desarrollo personal
reducen los niveles de estrés12 . La congruencia entre los distintos niveles de la organización es
una pieza importante en el desarrollo de ambientes organizacionales promotores del bienestar.
Así pues, los sistemas de participación de los trabajadores, la gestión de la comunicación y el
desarrollo de una cultura organizacional fuerte son algunos de los factores que reducen las
tensiones entre los distintos niveles de la organización. Por último, es necesaria la integración
de la organización con el ambiente en el que opera, obteniendo así ventaja competitiva y
viabilidad económica.
12
Livingstone, Nelson y Barr (1997); Oldham y Gordon (1999).
Figura 16.2. Algunos temas clave en la salud y el bienestar organizacional (II)
Fuente: Adaptado de Bemmet, Cook y Pelletier (2003).
• Acciones para la promoción del bienestar y la salud. Cuando desde una organización se plantea
la necesidad de abordar las cuestiones relacionadas con la promoción del bienestar y la salud
es necesario determinar cuál será el alcance de las mismas. Es posible que la organización
se limite a poner en marcha programas específicos para atajar algún problema concreto ya
presente (por ejemplo, programas de reducción del tabaquismo) o aquellos que estima pueden
producirse en un futuro (por ejemplo, programas de reeducación postural para evitar lesiones
de columna). En otros casos, la prevención y el desarrollo de la salud y el bienestar se integran
en la política de gestión de los recursos humanos, definiéndolos como una “inversión”. El
desarrollo de programas de asistencia a los empleados o el desarrollo de planes globales para
la prevención de riesgos laborales son ejemplos de este tipo de políticas. Finalmente, se pueden
procurar el desarrollo de climas laborales de apoyo que reduzcan la incidencia del estrés o la
aparición de formas destructivas de conflicto13.
• Autoevaluación y adaptabilidad. Una de las características de cualquier sistema social,
incluidas las organizaciones laborales, es la presencia de un equilibrio dinámico, es decir,
la presencia de cambios constantes que exigen una readaptación del sistema hasta alcanzar
una nueva condición de estabilidad. Las organizaciones deben ser capaces de detectar las
variaciones, evaluar su impacto sobre el bienestar y la salud de sus miembros y poner en
marcha acciones que prevengan o palien las consecuencias negativas. Así pues, cuando, por
ejemplo, una organización afronta un cambio profundo deberá planificar no solo los aspectos
relacionados con la nueva estructura y su funcionalidad, sino que deberá estimar su impacto
sobre el bienestar y prever acciones que faciliten la adaptación de los individuos y los grupos
a la nueva configuración.
• Conciencia de las tensiones. Uno de las primeras cuestiones a tomar en consideración al
afrontar el bienestar laboral es que las organizaciones nunca alcanzan un estado de armonía
total. Más bien, están atravesadas siempre por una serie de tensiones o conflictos que no pueden
13
Alcover (2002b).
ser resueltos de forma concluyente, simplemente se pueden buscar formas de redefinirlos

que resulten satisfactorias para las partes implicadas. Algunas de esas tensiones afectan
directamente al tema que se está tratando. La necesidad de coherencia frente a la diversidad y
la necesidad de estructuración frente a la flexibilidad son dos de las más importantes (véase
la Figura 16.2.) Respecto a la coherencia, parece razonable entender que el funcionamiento
de una organización solo es posible a partir de un mínimo nivel de uniformidad en las
normas y en los procedimientos. Sin embargo, la existencia de diferencias individuales hace
necesario un cierto grado de autonomía en el cumplimiento de dichas normas. El caso de la
regulación emocional en el trabajo ofrece un buen ejemplo (véase el Capítulo 11): cuando se
desea mejorar la satisfacción de los clientes pueden dictarse unas pautas homogéneas sobre
la expresión de emociones, al tiempo que para evitar rigidez y cinismo en su aplicación debe
permitirse que cada empleado las ajuste a sus características individuales. En cuanto a la
necesidad de estructuración, sucede algo similar: la existencia de patrones de interacción
estandarizados es un instrumento eficaz para el funcionamiento cotidiano de la organización,
que además debe disponer de la flexibilidad suficiente para modificar esos procedimientos
y atender situaciones atípicas o demandas excepcionales.
Una vez señalado el marco general, se tratan a continuación distintos fenómenos y situaciones
que amenazan o limitan el bienestar y la salud de los empleados
16.3. Estrés laboral
16.3.1. Definición y modelos sobre el estrés laboral

Como sucede con otros vocablos empleados en las Ciencias Sociales, el término estrés se ha
incorporado al lenguaje cotidiano. “Me siento estresado”, “necesito desestresarme” o “el color
de mi nuevo despacho es algo estresante” son expresiones utilizadas por la población en general.
Curiosamente, la Psicología también ha tomado prestado este término que primero fue utilizado en
el campo de la ingeniería para describir el área de una estructura sobre la que reposaba la carga y que
podía sufrir tensión o deformación, y empleado después por la medicina para referirse a la tensión
que aumentaba el riesgo de accidente en determinados sistemas del organismo como, por ejemplo,
el cardiovascular14.
Desgraciadamente, dentro de la Psicología no existe una sola acepción de este término unánime-
mente compartida, siendo múltiples los modelos y las explicaciones sobre su génesis, sobre los factores
moduladores y mediadores de sus efectos, y sobre sus consecuencias15. H. Selye16 , uno de los autores
más influyentes en el campo del estrés, lo definió como el resultado, mental o somático, de cualquier
demanda sobre el cuerpo. Visto en un ejemplo simple, pero ilustrativo, si la temperatura ambiente
produce una pérdida de líquidos que obliga a una restitución de los mismos, se produce estrés. Aunque
formulada por primera vez hace más de medio siglo, la definición sigue conteniendo algunos de los
elementos centrales en las caracterizaciones y modelos actuales sobre el estrés laboral. El estrés es
básicamente una reacción del organismo ante las demandas del ambiente. Si estas exceden los recursos
que el propio entorno aporta o que el individuo es capaz de generar, la persona experimenta estrés.
Una vez que el sujeto ha detectado esa discrepancia (valoración primaria, véase el Capítulo 11), se
ponen en marcha toda una serie de mecanismos orientados a su desaparición o reducción.
El primero de los elementos necesarios para restablecer el equilibrio es la estimación de los
recursos de los que se dispone para afrontar la discrepancia (véase la Figura 16.3.). Cuando a última
hora de la tarde, minutos antes de terminar la jornada de trabajo, la directora del departamento anuncia
14
Lazarus (1999).
15
Kahn y Byosiere (1992).
16
Selye (1982).
a uno de sus empleados que mañana vendrán unos clientes británicos a los que deberá mostrar su
oferta comercial, la persona tendrá una experiencia de estrés. En ese momento, comenzará a evaluar
cuáles son los recursos de los que dispone para afrontar la situación (valoración secundaria. Véase
el Capítulo 11). De esa segunda valoración, se deriva una nueva experiencia que puede ser negativa
(distress), si los recursos son insuficientes, o positiva (eustress), si estima que los recursos serán
bastantes. Volviendo al ejemplo, el empleado puede concluir que su nivel de inglés es catastrófico
y que no tiene tiempo para preparar las diapositivas que le guíen en la presentación, recordar que
tiene un compromiso para ir a cenar con los padres de su pareja y revivir su habitual inseguridad.
De todo esto, derivará una sensación de angustia, frustración, ansiedad, alienación, etc. Si por el
contrario el empleado estima que se trata de una buena oportunidad para poner a prueba su nivel de
inglés, recuerda que su futuro suegro pasó unos años en Australia y que en último caso alguno de sus
compañeros le ayudará a salir del aprieto, se sentirá activado, excitado y competente.
La valoración que hace el individuo de su capacidad de afrontamiento está modulada por distintas
características del individuo como la fortaleza psicológica (psychological resilience), el nivel de
autoestima, el locus de control17 o la autoconfianza.
Además de estas variables individuales, el contexto organizacional puede presentar características
que modulen tanto la interpretación de la situación, como sus consecuencias. Entre las más estudiadas
están: la predictibilidad de los estresores, su comprensibilidad y la disponibilidad de apoyo social.
La imposibilidad de anticipar la presencia de un estresor no sólo dificulta su afrontamiento, sino que
puede convertirse en una fuente de estrés en sí misma, pudiendo generar situaciones de indefensión
e incapacidad para emitir respuestas de afrontamiento18. Ser reconvenido por un colega respecto a
la calidad del trabajo realizado puede ser un evento estresante, pero observar que ante situaciones
similares con otros colegas no se produce recriminación alguna incrementa el estrés negativo al no
saber cuál es el criterio que evitará la consecuencia no deseada: la calidad del trabajo o la persona
que lo realizó. Respecto a la comprensibilidad, parece que la tendencia de los individuos a buscar
explicación a los acontecimientos, probablemente buscando la vía para predecirlos, hace que la
disponibilidad de una explicación sobre por qué está presente un estresor actúe como protección
contra el estrés19. Por último, la disponibilidad de apoyo social es una de las variables que más
claramente ha mostrado su capacidad tanto para prevenir la aparición de estresores, como para
atenuar sus efectos.
Una vez realizada la evaluación de las demandas de la situación y de los recursos disponibles,
la persona selecciona alguna estrategia o conducta de afrontamiento. En la primera situación del
ejemplo anterior, el empleado puede bloquearse, pasar la noche en vela y fingir al día siguiente una
indisposición que le permita evitar la reunión. En el segundo escenario, es posible que acuda a la cena
para reducir la tensión y se retire pronto para estar en condiciones de afrontar el reto.
Finalmente y dependiendo de la estrategia de afrontamiento seleccionada, tendrán lugar una
serie de efectos para el individuo y para la organización. En el caso del estrés positivo, tras la
reunión, la persona puede mejorar su percepción de autoeficacia y su autoestima, al tiempo que la
organización tendrá mayores posibilidades de conservar sus clientes. Por otro lado, la prolongación
de las experiencias de estrés negativo, junto con la ausencia de recursos para afrontarlas o con la
aplicación de estrategias de afrontamiento disfuncionales puede derivar a medio o largo plazo en
una serie de consecuencias, individuales y organizacionales, de mayor duración y severidad que los
17
El locus de control ha sido definido como una característica estable que discrimina entre aquellos individuos que
tienden a pensar que son responsables de lo que les sucede y los que consideran que sus destinos obedecen a fuerzas
externas y fuera de su control. La fortaleza psicológica indica la capacidad de un individuo para “crecerse” en la
adversidad y ante las penalidades.
18
Seligman (1975).
19
Kahn y Byosiere (1992).
efectos, como en el caso de la muerte por agotamiento o la rotación. En la Tabla 16.2., se resumen los
principales efectos y consecuencias asociados a las experiencias de estrés negativo.
Tabla 16.2. Impacto del estrés negativo
Dimensiones Procesos Indicadores

Organizacional Descenso de •
Calidad de los productos y los servicios
•
Productividad y rendimiento
•
Calidad organizacional y de la vida laboral
Aumento de •
Insatisfacción de usuarios, clientes y profesionales
•
Absentismo, retrasos, escaqueos, permisos y bajas por
enfermedad
• Abdicación de responsabilidades profesionales
• Incumplimiento de tareas
• Peticiones de jubilación anticipada
• Abandono de la organización
• Cambio de puesto o de trabajo
• Accidentalidad laboral
• Interacciones sociales negativas con clientes y usuarios en
general
• Crispación y conflictividad laborales.
Persona Trastornos • Fisiológicos (disfunciones cardiovasculares,
específicos gastrointestinales, respiratorias; fatiga, insomnio, cefaleas,
fatiga, agotamiento, etc.).
• Emocionales (malestar, insatisfacción, desmotivación, apatía,
indiferencia, irritabilidad, aburrimiento, pesimismo, etc.).
• Conductuales (abuso de psicofármacos y de cualquier tipo de
drogas).
• Cognitivos (visión negativa de la realidad, del entorno, del
futuro, de la profesión, de la propia persona, etc.).
• Psicosociales (retraimiento, incomunicación, trato
despersonalizado en las interacciones laborales, familiares y
cotidianas, etc.).
Cuadros • Síndrome general de adaptación.
generales • Burnout profesional.
• Karoshi.
Fuente: Tomado de Blanch (2003).
Al igual que la valoración de la situación, la selección de estrategias de afrontamiento está

modulado por factores ambientales (por ejemplo, presencia del apoyo social de los compañeros) y
por factores individuales (por ejemplo, optimismo, autoeficacia, etc.)
La mayor parte de los modelos sobre el estrés manejan conceptos y procesos similares a los
expuestos en la explicación que ofrecen sobre sus causas, sus consecuencias y los factores que
modulan estas últimas. A continuación y a modo de ilustración, se describen brevemente varios de
los modelos sobre estrés que han captado más la atención de los investigadores y que han generado
un amplio número de estudios 20.
Modelo ajuste persona-trabajo. Según este modelo, el desajuste entre las capacidades y las
habilidades demandadas por el puesto y aquellas que posee el individuo es la principal fuente de
estrés. La persona no será capaz de atender los requerimientos que le plantean las tareas asignadas a
20
Nelson y Simmons (2003).
su puesto 21. La definición confusa del rol laboral y/o la existencia de demandas contradictorias en el
mismo son consideradas también por este modelo como una fuente importante de estrés.
Modelo de demanda-control. Este es uno de los modelos más empleados en la explicación del
estrés laboral. El supuesto fundamental es que este se producirá cuando tienen lugar altos niveles
de demanda derivados del puesto (presión temporal, elevada carga de trabajo, etc.) en ausencia de
control sobre los mismos (por ejemplo, autonomía). Es la combinación de ambas condiciones la que
produce el estrés 22 . Si por el contrario concurren una alta demanda y un alto control, se producirá
aprendizaje, motivación y/o crecimiento personal.
Modelo de la valoración cognitiva. Corresponde básicamente con el descrito en este apartado y,
por tanto, el proceso central es la valoración que el individuo hace de los estímulos presentes en su
entorno y de su capacidad para afrontarlos. Si se estima una capacidad insuficiente o, visto de otro
modo, una demanda excesiva del ambiente, se experimentarán los efectos del estrés 23.
Revisando la literatura científica sobre el estrés, el profesor Peiró plantea un modelo integrador que
se presenta a continuación como resumen de lo comentado hasta el momento (véase la Figura 12.3).
Figura 16.3. Modelo integrador de estrés laboral

Fuente: Adaptado Peiró y Ramos (1994).
16.3.2. Control del estrés en las organizaciones

Al comienzo del capítulo, se señaló la importancia del estrés tanto por el número de personas que
lo padecen, como por las consecuencias que supone para estos. En el modelo integrador expuesto,
se reflejan los efectos y las consecuencias del estrés no solo en el nivel individual, sino también en
el organizacional. Recientemente, se ha insistido en la ligazón inevitable entre el bienestar de los
empleados y el rendimiento de la organización en términos de su viabilidad financiera, social y en
lo relativo a su responsabilidad con el entorno más amplio en el que se integra. Desde este punto
de vista, la necesidad de desarrollar estructuras y procesos organizacionales que reduzcan el nivel
21
Kahn Wolfe, Quinn, Snoek y Rosenthal (1964).
22
Karasek (1979).
23
Lazarus (1991d).
de estrés laboral y que mantengan niveles aceptables de satisfacción y rendimiento se plantea como
condición indispensable para la viabilidad de la organización a medio y largo plazo 24.
Una vez justificada la conveniencia de reducir los niveles de estrés, es necesario plantear un conjunto
de intervenciones para controlarlo. El control del estrés se refiere a todas aquellas estrategias, individuales
u organizacionales, que tienen por objetivo la neutralización del mismo, bien por medio de la prevención,
bien por la atenuación de sus efectos o bien por la superación, total o parcial, de sus consecuencias25.
A pesar de que la aparición del estrés es el resultado de la relación entre el individuo y su entorno,
hasta hace poco más de una década la mayor parte de las intervenciones se centraban en el individuo.
Se definía implícitamente el estrés como una incapacidad de la persona para atender las demandas
de su entorno, en lugar de considerar que este último estaba planteando demandas excesivas o no
ofrecía al individuo los recursos necesarios para el afrontamiento de las mismas. En la Figura 16.4.,
se resumen los principales estresores presentes en los contextos de trabajo y, por tanto, los posibles
objetivos para el control del estrés. Obsérvese que la mera presencia de los estresores no implica que
el individuo experimente estrés negativo, la concurrencia de otros factores moduladores en el nivel
individual mediará la valoración final de la situación y sus efectos. Por tanto, además de realizar
intervenciones en el nivel organizacional, en ocasiones, será necesario llevar a cabo intervenciones
con los individuos, como cuando, por ejemplo, se desarrolla un programa de formación que permita
al empleado gestionar su tiempo eficazmente o afrontar situaciones de alta demanda.
Figura 16.4. Principales estresores laborales

Fuente: Adaptado de Nelson y Simmons (2003).
24
Hart y Cooper (2001).
25
Peiró, Ramos y González-Roma (1994).
Finalmente, y como corresponde con una definición transaccional del estrés, se pueden diseñar
estrategias orientadas a controlar aquel que se produce por la interacción entre las características del
individuo y las de la organización (véase Tabla 16.3.).
Además de atendiendo al nivel hacia el que se dirigirá la intervención, es posible clasificar las
estrategias de control según la fase del proceso de estrés al que se orientan. Se establecen así tres tipos:
Dirigidas al control de estresores. Implican la reducción de las demandas del ambiente, el
incremento de los recursos personales o la equiparación entre ambos. Un ejemplo en el nivel
organizacional sería la disminución de la carga de trabajo mediante el rediseño del puesto.
Orientadas a los procesos de evaluación. Se pretende que los sujetos evalúen o reevalúen la
relación entre las demandas del ambiente y los recursos disponibles para su afrontamiento, de
modo que no se produzca distress. La mejora de la autoestima y la consiguiente disminución
del temor al fracaso sería una posibilidad de intervención en el nivel individual.
Centradas en las estrategias de afrontamiento. El objetivo es capacitar a los individuos para
manejar las consecuencias nocivas derivadas del estrés negativo y desarrollar unas condiciones
de trabajo que protejan al empleado de la exposición a condiciones estresantes. El desarrollo de
habilidades para el manejo del estrés o el cambio a un puesto con menor tensión son algunos
ejemplos de este tipo de estrategia.
En la Tabla 16.3., se recogen las estrategias de control del estrés resultantes de combinar el nivel
de intervención con el objetivo al que apuntan.
Tabla 16.3. Estrategias para el control del estrés
OBJETIVO DEL PROGRAMA

Nivel de
Control de estresores Procesos de apreciación Estrat. de afrontamiento
actuación
• Entrenamiento y forma- • Modificación cognitiva:
• Asesoramiento a los
ción: o Autoestima
empleados
Individual o Habilidades sociales o Tolerancia a la incerti-
• Entrenamiento en manejo
o Gestión del tiempo dumbre
del estrés
o Formación técnica o Locus de control
• Apoyo directivo
• Formación de equipos
• (Re)diseño de puestos • Recolocación
Organizacional • Comités de seguridad y
• Cambios estructurales • Intervención en crisis

salud laboral
• Programas integradores
• Búsqueda de ajuste entre
Punto de
las demandas del puesto
contacto entre • Participación
y los recursos personales
el individuo y la • Autonomía
por medio de políticas de
organización
RR.HH.
Fuente: Tomado y adaptado de Peiró, Ramos y González-Roma (1994).
Por último, es posible distinguir entre aquellas intervenciones que pretenden evitar la aparición
del estrés o estrategias de prevención primaria; las orientadas a la pronta detección de sus efectos
y evitar su prolongación en el tiempo o estrategias de prevención secundaria, y las estrategias de
prevención terciaria, dirigidas a rehabilitar a los individuos de las consecuencias derivadas del estrés,
sorteando su empeoramiento o cronificación 26 .
26
Cooper y Cartwright (2001).
16.3.3. Burnout o síndrome de quemarse

Las consecuencias que se pueden derivar de una exposición prolongada a niveles de distress son
múltiples (depresión del sistema inmunitario, problemas cardiovasculares, conductas poco saludables,
muerte por exceso de trabajo, estrés postraumático, etc.). Tratarlas todas aquí resulta imposible, por
lo que se limitará la exposición a una de ellas, el burnout o síndrome de quemarse, que ha recibido
gran atención en las dos últimas décadas.
Dentro del esquema general del estrés, el burnout puede ser entendido como una estrategia de
afrontamiento disfuncional cuya prolongación en el tiempo deriva en consecuencias negativas para
la salud y el bienestar del trabajador (por ejemplo, jaquecas, úlceras, alteraciones del sueño, etc.) y
para la eficacia de la organización (por ejemplo, baja calidad del servicio, retraimiento, rotación,
etc.) 27. Así pues, el burnout puede definirse como una respuesta prolongada ante la presencia
crónica de estresores emocionales e interpersonales asociados al puesto de trabajo 28. Esta respuesta
implica actitudes negativas hacia las personas con las que se trabaja y hacia el propio rol profesional,
acompañadas por la experiencia de sentirse emocionalmente agotado 29. A continuación, se definen
las tres dimensiones incluidas en los principales instrumentos de evaluación de este síndrome:
• Agotamiento emocional. Representa la manifestación más evidente y la cualidad central del
burnout. Cuando las personas experimentan este síndrome, refieren vivencias de cansancio
emocional, como si su trabajo les “chupara la sangre” o les “vaciara emocionalmente”. Este
componente de la respuesta es, probablemente, el que promueve el alejamiento o distanciamiento
emocional y cognitivo respecto del puesto, como forma de sobrellevar el exceso de carga de
trabajo emocional (véase el Capítulo 11) que suelen soportar las personas padeciendo burnout.
• Despersonalización. Implica un intento de eludir el trato individualizado de aquellas personas
con las que se interactúa en el trabajo. También denominado cinismo, permite un alejamiento
que reduzca la carga de trabajo. Al no considerar las características únicas y particulares de
una persona, por ejemplo un enfermo, su manejo resulta menos demandante.
• Falta de realización personal en el trabajo. Los individuos desarrollan un sentimiento de
ineficacia o incapacidad para realizar su trabajo correctamente o para que este tenga algún
impacto positivo.
Dependiendo de los autores, se han propuesto distintas secuencias en la aparición de los compo-
nentes del síndrome de quemarse. Así pues, algunos modelos consideran que la despersonalización
es el primer paso hacia el burnout, seguido de una baja percepción de realización personal que
desemboca en el agotamiento emocional30. Por el contrario, otros modelos consideran que los
individuos comienzan experimentando un agotamiento emocional que deriva en el desarrollo de una

actitud de distanciamiento en el trato con otros (despersonalización) y finalmente se produce una baja
realización personal en el trabajo31. En general, parece claro, a partir de los estudios realizados hasta el
momento, que el agotamiento emocional precede a la aparición de la despersonalización. Sin embargo,
no está claro que la secuencia termine con la aparición del componente de realización personal. Al
contrario, estudios recientes apoyan un modelo en el que el desarrollo del tercer componente sería
simultaneo al desarrollo de la secuencia agotamiento-despersonalización.
Respecto a las variables relacionadas con la manifestación del burnout, estas pueden agruparse
en las siguientes categorías32 :
27
Gil-Monte y Peiró (1997).
28
Maslach, Schaufeli y Leiter (2001).
29
Maslach y Jackson (1981).
30
Golembiewski, Munzenrider, y Carter (1983).
31
Leiter y Maslach (1988).
32
Cordes y Dougherty (1993); Maslach, Schaufeli y Leiter (2001).
• Características del puesto. La sobrecarga de trabajo y las presiones temporales son dos de
los mejores predictores del burnout. Otros estresores como el conflicto y la ambigüedad de
rol también incrementan el riesgo de “quemarse”. Estudios recientes reflejan que, además
de las demandas cognitivas tradicionalmente consideradas en la investigación sobre estrés,
las demandas emocionales son una causa del burnout33. La falta de recursos, especialmente
de apoyo social por parte del supervisor, es otro de los precipitantes de este síndrome. Por
último, la falta de control sobre la interacción y la ausencia de retroalimentación sobre el
trabajo realizado aumentan el nivel de “quemazón”.
• Características ocupacionales. Aquellas ocupaciones que implican trabajar de forma
intensiva con personas fueron consideradas inicialmente como las más vulnerables. Sin
embargo, estudios posteriores han demostrado que otros estresores no relacionados con el
contacto con seres humanos predicen mejor el burnout. Investigaciones recientes apuntan
que no sería el trato con personas lo que provocaría la aparición del síndrome, sino la medida
en que la interacción con ellas supone una demanda emocional (véase el Capítulo 11) 34. Es
posible también establecer una relación entre ocupaciones y las dimensiones del burnout que
se verán más afectadas35. Así pues, los profesionales relacionados con el control o vigilancia
de la delincuencia (por ejemplo, policías, funcionarios de prisiones, etc.) padecen mayores
niveles de despersonalización y de falta de realización. Aquellos dedicados a la docencia, al
compararlos con los anteriores y con los profesionales de la medicina, se caracterizan por
mayores niveles de agotamiento emocional. Por su parte, el personal médico puntúa menos
en agotamiento y despersonalización y más en la dimensión restante.
• Características de la organización. La investigación realizada hasta el momento ha descuidado
este tipo de factores, si bien se ha hipotetizado la importancia de determinados valores
implícitos en los procesos organizacionales y de su impacto en el manejo de las emociones.
• Características individuales. Los estudios realizados han encontrado mayores niveles de
burnout entre aquellos empleados con menor experiencia laboral, solteros y con mayor nivel
educativo. Algunas características de personalidad como el locus de control externo y el
neuroticismo aumentan la vulnerabilidad, mientras que los niveles altos de autoestima actúan
como protectores.
Para finalizar este apartado, se comentan las principales consecuencias derivadas del burnout.
• Consecuencias físicas y emocionales. Los problemas de fatiga, insomnio, migrañas y gastro-
intestinales son frecuentes en las personas con altos niveles de burnout. Paralelamente, puede
producirse una disminución en la autoestima, depresión, irritabilidad, indefensión o ansiedad.

• Consecuencias para las relaciones interpersonales. Las consecuencias del burnout se
extienden más allá del ámbito laboral, produciendo un deterioro en las relaciones sociales y
familiares. Dentro del ámbito laboral, la persona puede reducir la frecuencia de interacción
con los colegas y los clientes, así como empobrecer la calidad de la relación (por ejemplo,
mostrarse inquieto, impaciente por terminar, etc.).
• Consecuencias actitudinales. En ocasiones, las personas quemadas desarrollan actitudes
negativas hacia los clientes, el trabajo, la organización o ellos mismos. El compromiso con la
organización (véase el Capítulo 10) también puede deteriorarse.
• Consecuencias conductuales. El abandono de la organización, la rotación, el absentismo,
la disminución del rendimiento y el consumo de drogas son las principales manifestaciones
conductuales del burnout.
33
Heuven y Bakker (2003).
34
Zapf, Seifert, Schmutte, y Mertini (2001).
35
Schaufeli y Enzmann (1998).
16.4. Limitaciones al bienestar debido a las relaciones sociales del entorno laboral
16.4.1. Violencia y acoso en el lugar de trabajo

El aumento de la conciencia de las conductas relacionadas con la violencia o diferentes formas
de hostigamiento en el lugar del trabajo ha provocado que en la última década haya crecido la
preocupación por este problema, lo cual no se corresponde con su ausencia previa. Está documentada
la protesta por la violencia en el trabajo desde los orígenes de la Revolución Industrial, así en 1734
un grupo de mujeres del servicio doméstico publicaron una carta en el New York Weekly Journal
en la que manifestaban: “pensamos que no es razonable que seamos golpeadas por los Maridos de
nuestras Amas (...) son demasiado fuertes y quizá puedan causar daños a tiernas mujeres 36”. En la
última década lo que ha aumentado considerablemente es la visibilidad del problema y, sobre todo, el
paso de un asunto que en gran medida se consideraba puramente interpersonal a ser reconocido como
un problema que implica no ya al ámbito laboral concreto en el que tiene lugar, sino a la sociedad
en su conjunto.
La denominación de los asuntos considerados es un aspecto fundamental. Para tratar de abordar
un problema el primer paso es identificarlo, conocer su alcance, los efectos que se le pueden atribuir,
la interacción con otros procesos, etc. En el caso de la violencia y el acoso se produce la frecuente
paradoja de que cualquiera puede definir lo que es y de que casi nadie se pone de acuerdo en qué
es. A este respecto la ya citada tercera encuesta sobre Condiciones de Trabajo en Europa elaborada
por la European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 37 señala que
los estudios que tratan de abordar este tema se encuentran con dificultades previas a su realización
centradas en lo siguiente:
• Los conceptos utilizados no siempre tienen el mismo significado que el que tienen en su uso
cotidiano.
• Las encuestas no permiten acceder a los aspectos subjetivos de los asuntos planteados.
• La violencia y el acoso son temas sociales de difícil aprehensión en encuestas.
• Las encuestas no captan la naturaleza progresiva de los problemas.
• Las traducciones son difíciles ya que los diferentes significados de los conceptos reflejan
contextos culturales a su vez diferentes.
Por ello las definiciones manejadas son muy abiertas tratando de incluir el mayor número posible
de acepciones y perspectivas. Así, el comité de expertos organizado por la Comisión Europea en
Dublín en 1995 identificó el conjunto de temas considerados dentro de la violencia y el acoso en
el lugar de trabajo como: “aquellos incidentes en los que hay personas que sufren malos tratos,
amenazas o agresiones en circunstancias relacionadas con su trabajo, implicando el que se ponga
en riesgo de forma explícita o implícita su seguridad, bienestar o salud”38 . Definición que, además
de ser inclusiva, busca explícitamente el apoyo en conceptos ya definidos legalmente en la mayoría
de los países como los malos tratos (o abusos), las amenazas o las agresiones.
En la Unión Europea los datos recogidos en las encuestas realizadas en los años 1995 y 2000
arrojan los siguientes datos:
36
Fitzgerald (1993).
37
Euroepan Foundation for the Improvement Living and Working Conditions (EFILWC, 2003).
38
Di Martino, Hoel y Cooper (2003, p. 3).
Figura 16.5. Características de la violencia en el trabajo en los países de la Unión

Europea (1995-2000)
Fuente: Encuesta Europea de condiciones de Trabajo (Paoli y Merllié, 1996 y 2001, apud De
Martino, Hoel y Cooper, 2003).
Esta agrupación de datos es significativa. En cualquiera de los dos informes (1995 o 2000) más
del diez por ciento de los trabajadores refieren haber sufrido algún tipo de violencia o acoso en su
lugar de trabajo en los últimos doce meses. Aunque conviene matizar algunos aspectos que ilustran
las cautelas con las que hay que interpretar los datos de este tipo de encuestas, sobre todo cuando
proceden de países diferentes. Dentro de los países de la Unión Europea las diferencias terminológicas
y de contexto laboral son significativas, así países que llevan ya algún tiempo debatiendo en el ámbito
público estos conceptos registran un mayor número de casos, pero también presentan un número
mayor de mujeres en los sectores en los que se registran más casos de violencia y acoso como son
la salud y la atención social39. La interpretación, por tanto, de los datos apunta a que, por un lado, la
presencia de mujeres en los sectores de mayor riesgo respecto a la violencia y el acoso aumenta el
número de casos y, por otro, que la concienciación social de la existencia de este tipo de conductas
hace que sean más fácilmente reconocibles por las personas afectadas. Estas cautelas a la hora de
interpretar los datos en un contexto relativamente homogéneo como la Unión Europea se disparan
al manejar datos de regiones más amplias, por lo que actualmente no se pueden hacer ese tipo de
comparaciones 40 a nivel mundial.

En cuanto al tipo de conducta considerada, si bien siempre se ha reconocido de modo explícito
o implícito que la violencia física ha estado presente en el ámbito laboral la violencia de tipo, o de
consecuencias, psicológicas no ha sido objeto de atención hasta períodos muy recientes. Además, la
diferenciación entre una y otra no es tan nítida, por ejemplo en el acoso sexual pueden darse ambos
tipos de violencia simultáneamente. Así, la violencia se relaciona con la utilización intencional de la
fuerza para provocar daños físicos o de otro tipo; el acoso psicológico con el uso intencional del poder
para provocar daños psicológicos o la posibilidad de daños de otro tipo -físico, social, económico,
etc.-, y el acoso sexual con conductas relacionadas con el sexo y la posibilidad o realidad de daños
físicos, psicológicos, o de cualquier otro tipo, relacionados con ese tipo de conductas.
39
EFILWC (2003).
40
La OIT realizó una encuesta en el año 1996 en treinta y seis países de todo el mundo, un resumen de la misma puede
consultarse en http://webs.demasiado.com/webbus/violencia.htm, pero los datos arrojados no tienen la consistencia
necesaria.
En el caso de la violencia propiamente física hay un solapamiento con la criminalidad recibida

por las personas en el lugar de trabajo. Los informes y estadísticas excluyen específicamente la
violencia recibida por compañeros de trabajo 41, por lo que no van a ser abordados en este texto que
se va a centrar en la violencia y el acoso en el puesto de trabajo y en la relación con los compañeros,
superiores o subordinados.
16.4.2. El acoso u hostigamiento psicológico (mobbing, bullying)
a) Definición de acoso y hostigamiento psicológico

La propuesta de identificar el acoso u hostigamiento psicológico en el ámbito laboral es tan
sugerente como conflictiva terminológicamente. En el mundo del trabajo son frecuentes los
comportamientos que no necesariamente provocan daños físicos, pero que de un modo más
sutil y silencioso van minando la capacidad de resistencia de una persona. El interés en distintos
contextos culturales ha orientado la utilización de diferentes términos con diferencias de matiz
entre ellos. Así, en los Países Nórdicos, Alemania y los Estados Unidos se ha preferido mobbing,
en Gran Bretaña, Irlanda y Australia se ha optado por el término bullying, en otros países, además
de estos términos, se utilizan traducciones propias como harcèlement moral en Francia, coacção
moral en Portugal o acoso, hostigamiento o maltrato psicológico o moral en España, y algún
país con tradición en el análisis de estos aspectos de la actividad laboral como Finlandia viene
utilizando intimidation. Si se sigue a Heinz Leymann, el autor que trajo al mundo del trabajo el
concepto procedente de la etología, el término más apropiado, como alternativa al de bullying,
es el de mobbing42 ya que el primero remite a conductas de agresión física y amenazas -más
cercanas por tanto a la violencia física - que no son tan frecuentes en el contexto laboral. Para
complicarlo un poco más, el término bullying se ha relacionado más con el acoso realizado por
una sola persona, mientras que el mobbing con el de un grupo (no se olvide que the Mob es el
término inglés para la Mafia). Ante esta acumulación de matizaciones se puede optar por la
académica precisión terminológica, utilizando un término diferente para cada caso, o por la
uniformización laxa de tipo político, reconociendo un campo común bajo diversos términos.
Si bien en un futuro es posible que sea necesaria la diversificación del campo, actualmente, y
teniendo en cuenta que uno de los factores clave es que las posibles víctimas reconozcan qué es
lo que les está ocurriendo, para lo cual necesitan una etiqueta, el uso un tanto indiferenciado de
los distintos términos parece más eficaz 43.
El concepto de acoso (psicológico) en el trabajo

Las múltiples denominaciones utilizadas en el concepto del acoso en el ámbito del

trabajo tratan de precisar el término, pero por otro lado corren el riesgo de fragmentarlo.
El que se haya popularizado la idea de que en el plano psicológico se producen daños
que merecen la misma consideración que los económicos, laborales, etc. es un logro
al que no hay que renunciar. Sin embargo, en una publicación reciente del sindicato
Comisiones Obreras se hacía referencia a la necesidad de abrir el campo del mobbing a
investigadores que abordasen los aspectos sociológicos y económicos que indudablemente
están también implicados. Por ello quizá un propuesta integradora en la cupiesen todos
esos aspectos fuese quitarle adjetivos a la denominación y dejarlo, simplemente, en acoso
en el trabajo.
Comisiones Obreras (2002). Acoso psicológico en el trabajo (mobbing): los efectos
de la nueva organización del trabajo sobre la salud. Madrid: CC.OO. 2002.
41
Para Inglaterra y Gales ver Upson (2004); para Estados Unidos Duhart (2001).
42
Leymann (1996).
43
Esta es la opción que toman Di Martino, Hoel y Cooper (2003), que se refieren a una progresiva asimilación entre
los términos bullying y mobbing.
En el contexto hispano se abren paso en paralelo los términos que traducen el concepto (acoso u
hostigamiento psicológico o moral 44) junto con el de mobbing45, que serán, de forma más o menos
indiferenciada, los términos que se usen en este manual. De hecho, en el capítulo 6 ya se avanzaron
las características básicas del mobbing, que se resumen en la siguiente tabla.
Tabla 16.4. Aspectos fundamentales del mobbing
Fuente: Elaboración propia, basado en Leyman (1990), (1996).
b) Características del acoso u hostigamiento psicológico

Las fases típicas que sigue el hostigamiento psicológico comienzan con un incidente crítico que
puede ser trivial -el habitual roce en el lugar de trabajo-, pero que en lugar de ser resuelto de modo
informal se complica en un proceso de escalada propio de conflictos de mayor entidad (véase el
Capítulo 15). La segunda fase, del hostigamiento y la estigmatización, es en la que se desarrolla
propiamente lo que se puede denominar mobbing. En ella, a través de conductas que en otro
contexto serían consideradas como normales, se va produciendo una acumulación de pequeños
acontecimientos que estigmatizan a la persona ante sus compañeros y que cambian su situación
en el contexto laboral. Normalmente la víctima no da importancia, o no quiere dar importancia a
lo que está ocurriendo, confiando en una vuelta a la normalidad antes o después. Sin embargo, lo
que ocurre tiene un denominador común que responde a la manipulación que realiza el acosador
y que a largo plazo producirá los efectos buscados.
La tercera fase es la de la intervención de la dirección. El asunto trasciende el contexto reducido

en el que tenía lugar y los responsables de personal le prestan atención. El conocimiento de los
procesos de acoso puede ir modificando lentamente esta fase, pero todavía sigue respondiendo
al error atribucional fundamental (véase el Capítulo 8): el observador -en este caso la dirección-
atribuye las causas de la conducta con más probabilidad a disposiciones o características de la
persona -de la víctima del acoso en este caso- en lugar de a aspectos del entorno en el que tiene
lugar dicha conducta. La última fase es la expulsión de la persona de la actividad laboral que
venía realizando o incluso de la vida laboral. Esta puede tener lugar por abandono voluntario, por
despido, por el deterioro de su rendimiento o por razones de salud -depresión, ansiedad, desarrollo
de síntomas somáticos, etc.-.
44
Esta acepción se deriva de la traducción del libro de Marie-France Hirigoyen Le harcèlement moral (1998).
45
En este caso la popularización se debe a otra publicación, la del profesor de la Universidad de Alcalá Iñaki Piñuel
del año 2001, Mobbing, como sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo.
Cómo impedir que una víctima reaccione

La psicoanalista francesa Marie-France Hirigoyen en su libro sobre el hostigamiento
psicológico (1998) muestra el proceso de paralización de la víctima de acoso que le deja
inerme y sin capacidad de reacción, lo cual a los ojos de los demás puede ser una muestra
de complacencia, de aceptación de la situación o incluso de responsabilidad en la misma
por debilidad. Quien realiza el hostigamiento acumula maniobras en principio anodinas que
van tornándose cada vez más agresivas ante el beneplácito o incluso la amplificación de las
mismas por los otros compañeros. La víctima empieza a ver que hay un problema, ya que
aumenta la incertidumbre -las tareas, los objetivos, los criterios de valoración no están tan
claros como antes-, sufre cuestionamientos en público, se siente vigilada... pero no acaba
de identificar el problema, nadie se lo explicita, aunque todo el mundo parece saberlo. En
el núcleo de esta maniobra hay un mecanismo rector: la negación de la comunicación. El
agresor rechaza la comunicación, no se explica, solo expresa vagos reproches que no dan
cuenta de la situación, se producen bromas, sarcasmos -¿seré demasiado susceptible?,
se pregunta la víctima-, maniobras de despersonalización -no mirarle cuando le habla,
ignorarle en público-, introducir la duda sistemática sobre la capacidad profesional de la
víctima... la víctima explota y reacciona violentamente, se desacredita ante sus compañeros
- está loca- y ante sí misma -¿estaré loca?-. Llegan las tareas absurdas o inútiles, los
errores, la descalificación profesional por la vía del deterioro del rendimiento en las tareas...
La víctima ya no puede reaccionar.
Figura 16.6. Fases del Hostigamiento psicológico en el trabajo
Fuente: Elaboración propia basado en Leymann (1996).

La forma concreta de desarrollar el acoso adopta múltiples formas. Se han identificado siete
conjuntos de conductas mediante las que puede hacerse.
• Ataque a las víctimas con medidas organizacionales: no asignándoles tareas, o asignándoles
tareas degradantes o inadecuadas a su nivel profesional, realizando evaluaciones ofensivas
del rendimiento, etc.
• Ataques a las relaciones sociales de las víctimas: restringiendo la comunicación con sus
compañeros, ninguneándoles...
• Ataques a la vida privada de la víctima: criticando su estilo de vida, dando a entender que
tiene problemas mentales, imitándole...
• Violencia física: utilizando violencia de tipo menor, realizando demandas sexuales no
solicitadas...
• Agresiones verbales: insultos, amenazas...
• Rumores.
Como puede verse, entre las conductas se incluyen demandas sexuales que deberían ser
conceptualizadas como acoso sexual propiamente dicho. Esto no supone que el acoso sexual deba
subsumirse dentro del acoso psicológico que sería, en ese caso, una categoría mayor, sino que el acoso
sexual puede ser utilizado dentro de un proceso general de hostigamiento a una persona, y debe ser
considerado en ese sentido, sin perjuicio de que independientemente tenga su tratamiento específico,
como acoso sexual -con las consecuencias legales y organizacionales oportunas-.
En cuanto a los factores que propician la aparición del acoso en las organizaciones laborales
no hay una determinación precisa de los mismos, aunque se puede afirmar que las características
individuales de los implicados -de la víctima, especialmente- tienen poca relevancia y, en cambio,
las organizacionales y sociales mucha. Así los distintos estudios que se han realizado sobre víctimas
de acoso apenas si encuentran características individuales que hagan que una persona sea más
propicia a ser acosada. Lo que sí se encuentra es que hay características individuales que potencian
las situacionales. El acoso siempre es una relación de poder ejercido de forma abusiva por una de las
partes. En esa situación puede ocurrir que haya características individuales que hagan a una persona
más vulnerable porque sea percibida por el potencial acosador como más débil o amenazadora, como
podría ocurrir al ser joven, mujer, etc. Sí hay estudios que señalan perfiles definidos de la víctima
una vez ya ha sufrido el acoso: son personas que presentan muestras de trastorno psicológico y un
perfil, independientemente de su género, muy parecido al de las mujeres con problemas graves con
su pareja 46 -abuso de alcohol, infidelidades, pérdida de interés sexual, etc.- lo cual indica elevados
niveles de estrés y ansiedad. También cabe reseñar que las víctimas de acoso tienden a tratar de quitarse
la etiqueta de tales, lo cual constituye un problema al hacer encuestas, ya que evitan mencionar que
han sido víctimas de acoso al asociarlo a debilidad y pasividad 47, lo cual no deja de ser una forma
de autoculpabilización.
Respecto al acosador no hay evidencia de características que muestren un perfil definido. Aunque
popularmente se le identifica con rasgos muy negativos 48 , no hay estudios que avalen con contundencia
tales afirmaciones. En algunos casos se ha encontrado personas que habitualmente tienden a abusar
de los demás, e incluso rasgos psicopatológicos 49, aunque las conclusiones apuntan a una enorme
variabilidad de los acosadores: acosador puede ser cualquiera.
En el caso de los factores organizacionales y de la tarea, sí hay conclusiones más claras. Así,
aunque el acoso lo realizan las personas, las condiciones y prácticas desarrolladas en la organización
son las que facilitan el desarrollo de conductas interpersonales escalativas no resueltas, por lo que
puede atribuirse, en este sentido, a estas el origen del acoso 50. Se ha señalado como características
que favorecen esa escalada las siguientes 51:
• Deficiencias en el diseño del trabajo.
• Deficiencias en la conducta de liderazgo.

• Posición de exposición social de la víctima (visibilidad de su persona y de su tarea).
• Bajo nivel de moral grupal (escasa percepción de objetivos comunes, bajo compromiso con
el grupo, escaso sentimiento de pertenencia al grupo, etc.).
De hecho las víctimas identifican a la organización como una de las causas de su situación
-además de la persona acosadora, obviamente-, así, al referirse a la organización en la que sufren
el acoso utilizan un lenguaje con una fuerte carga emocional para mostrar su descontento con ella
denominándola, por ejemplo, organización patológica 52.
46
Matthiesen y Einarsen (2001).
47
Mikkelsen y Einarsen (2001).
48
En un reciente folleto publicado por el Gobierno de Navarra se le identifica como “agresivo, cobarde, mentiroso,
compulsivo... mediocre... con complejo de inferioridad” Góngora, Lahera y Rivas (2002).
49
Zapf, Knorz y Kulla (2001).
50
Liefooghe y Davey (2001).
51
52
Hay algunos ámbitos laborales que sistemáticamente muestran una mayor incidencia de acoso
psicológico. Son aquellos que exigen la realización de tareas de complejidad y control medio
o alto53 y en los cuales hay más de una jerarquía de control54 , por lo que el acoso se presenta
con mayor probabilidad en la administración pública, los servicios de salud, la educación y las
oficinas en general, mientras que es menos probable en los trabajadores industriales. Algunos
de esos ámbitos laborales tienden a tener un número alto de mujeres trabajadoras lo que puede
ser un factor que converge con el anterior al dar el sustrato de desequilibrio de poder normativo
que también facilita la aparición del acoso. Además de estas características generales, diversos
autores han encontrado una pequeña evidencia de acoso por aburrimiento55, es decir acoso entre
iguales que desarrollan tareas repetitivas y de escaso interés.
c) Consecuencias del acoso psicológico

Las consecuencias del acoso psicológico se manifiestan en diversos niveles. Por empezar por el
nivel donde los efectos son más inmediatos y evidentes, la víctima del acoso sufre las consecuencias
tanto en su salud -física y psíquica-, en sus relaciones sociales y en su actividad laboral. En los
casos más extremos el acoso puede llevar al suicidio de la víctima, el citado profesor Leymann 56
señala que entre un diez y un quince por ciento de los casos de suicidio en Suecia se relacionan
con procesos de acoso en el lugar de trabajo. Sin llegar a ello, la salud física también se resiente
encontrando los distintos estudios que más de la mitad de las personas reconocidas como víctimas
de acoso psicológico habían recibido a lo largo del proceso atención médica 57. Psicológicamente
manifiestan una reducción general del bienestar psicológico, presentan problemas de concentra-
ción, pérdida de autoconfianza, reducción de la satisfacción con el trabajo, reacciones de miedo e
incluso síntomas de estrés postraumático 58. Las relaciones sociales en su conjunto se deterioran,
no solo las que tienen que ver con el trabajo sino, por ejemplo, las vinculadas al contexto familiar:
aumenta la agresividad y la irritabilidad, aparecen disfunciones sexuales, pérdida de autoestima
como miembro valioso de la unidad familiar, etc. Y, por supuesto, las consecuencias negativas
ya señaladas respecto a su actividad laboral ya que el objetivo último del acosador es la salida
de la persona de la organización, que, como ya se indicó, a veces es una salida definitiva de la
vida laboral.
La organización también acusa los efectos del hostigamiento. Las personas acosadas reducen
su rendimiento, aumentan sus bajas por enfermedad, las organizaciones tienen que afrontar
demandas y, en el caso de la salida de la organización de la persona acosada, tienen que realizar los
correspondientes procesos de nueva contratación59. Pero además también sufren consecuencias en
los compañeros de trabajo de la persona acosada, ya que estos también ven reducida su satisfacción
en términos generales: con el control sobre su trabajo, el rol del conflicto en la organización, el
liderazgo y con el clima laboral60.
Finalmente, también se puede hablar de consecuencias respecto a la sociedad en su conjunto,
la cual tiene que asumir el coste de algunos de los procesos de salida al producirse en empresas
públicas o implicar prejubilaciones, así como de la asistencia médica provocada por el acoso y
también por un deterioro de la imagen en general del trabajo.
53
54
Leymann (1996).
55
56
Leymann (1996).
57
58
Di Martino, Hoel y Cooper (2003).
59
60
Einarsen y Raknes (1995).
Figura 16.7. Consecuencias del Hostigamiento psicológico en el trabajo
16.4.3. El acoso sexual

La identificación del acoso sexual como un asunto de interés y preocupación generalizado es muy
reciente. En los Estados Unidos las primeras referencias legislativas se remontan a los años sesenta
(en la Ley de Derechos Civiles) aunque no obtiene una definición legal hasta 1980. En los organismos
internacionales tampoco ha habido una preocupación específica sobre el acoso sexual hasta fechas
muy recientes y, de hecho, tanto en la ONU como en la OIT, los primeros instrumentos utilizados
en este ámbito se encuentran en recomendaciones contra la discriminación en general de la mujer
y no en escritos específicos. Es en los años noventa cuando tanto la OIT como la Unión Europea
(Comunidad Europea en aquellos años) ya sí producen recomendaciones y resoluciones específicas 61.
Pero, como ya se decía al principio de este capítulo, lo que ha cambiado es la visibilidad del problema,
la carta de las trabajadoras del servicio doméstico, a la que se hacía referencia más arriba (véase la
nota 36), revela que los problemas de acoso a las mujeres en del siglo XVIII ya habían alcanzado
un grado tal que un colectivo tan desestructurado como el del servicio doméstico, y sin el apoyo de
organizaciones o entidades que las amparasen, era capaz de dar el infrecuente paso de hacer una
denuncia pública de ese estilo, lo cual, además de mostrar el valor de las mujeres que hicieron la
protesta, invita a pensar que el acoso en el trabajo está vinculado, simplemente, a la presencia de las
mujeres en el ámbito laboral.
Antes de definir el acoso sexual cabe hacer una acotación. El acoso sexual no se limita al que
realizan los hombres hacia las mujeres, hay hombres acosados por mujeres y personas acosadas
por otras de su mismo sexo. Sin embargo, la desproporción entre las mujeres víctimas de hombres
acosadores y cualquier otra situación es abrumadora. Según la Comisión para la Igualdad de
Oportunidades Norteamericana 62 más del noventa por ciento de los casos de los que hay noticia son
de mujeres acosadas por hombres. Por ello, y dadas las limitaciones de espacio, se tratará de hacer
referencia al acoso sexual en general de las personas o, cuando esto no sea posible se optará por el
que sufren las mujeres por parte de los hombres que, a veces, es posible extrapolar a otra situaciones
y otras requiere sutiles o sustanciales modificaciones.
61
Como la Recomendación de las Comunidades Europeas 92/131 de 27 Noviembre 1991, relativa a la dignidad de la
mujer y el hombre en el trabajo.
62
EEOC (Equal Employment Opportunity Commission) en sus siglas originales.
a) Concepto de acoso sexual

El acoso sexual en el trabajo es definido como cualquier conducta de naturaleza sexual, u otros
comportamientos basados en el sexo, que afectan a la dignidad de las personas en el trabajo, y
que cumple los siguientes requisitos 63 :
• No es deseada por la persona que es la destinataria de esa conducta o comportamiento.
• Se integra en las condiciones de trabajo de la víctima.
• Crea un entorno de trabajo hostil, intimidatorio o humillante.
Las conductas y comportamientos a las que se hace referencia pueden ser de diversos tipos
como 64 :
• Conducta física de naturaleza sexual
• Conducta verbal de naturaleza sexual
• Conducta no verbal de naturaleza sexual
Figura 16.8. Conductas de acoso sexual
Como se puede ver, la variedad de conductas que pueden ser consideradas como acoso sexual son
muy variadas. Las conductas de tipo físico son todo tipo de contactos como caricias, pellizcos o
cualquier tipo de contacto físico forzado. Las verbales son las expresiones, orales o escritas, que
tienen como destinataria a la víctima de contenido sexual, las hay explícitas como requerimientos,
expresiones groseras, piropos o chistes, pero también pueden considerarse ese tipo de conductas
aun cuando no vayan dirigidas explícitamente a la víctima, pero que se profieren en su presencia,
por ejemplo cuando esta persona aparece en un lugar alguien de los allí presentes comienza a
relatar en voz alta historias de contenido sexual o cuenta chistes del mismo tenor. Las conductas
no verbales pueden ser gestos obscenos, tocarse los genitales, mostrar fotografías pornográficas,
etc. La variedad de conductas consideradas puede orientar a considerar diversos niveles de acoso
63
Entrevista a Enee Aeberhard-Hodges, del Servicio de Coordinación de Igualdad y Derechos Humanos de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) recogida en la revista Trabajo, 19 (marzo, 1997).
64
Rubenstein y de Vries (1993).
65
Así la Unión del Personal Civil de la Nación de Argentina -UPCNA (1997)- identifica cinco niveles de acoso: 1)
Acoso leve, verbal: chistes, piropos, conversaciones de contenido sexual; 2) Acoso moderado, no verbal y sin contacto
físico: Miradas, gestos lascivos, muecas; 3) Acoso medio, fuerte verbal: Llamadas telefónicas y/o cartas, presiones
para salir o invitaciones con intenciones sexuales; 4) Acoso fuerte, con contacto físico: Manoseos, sujetar o acorralar;
5) Acoso muy fuerte: Presiones tanto físicas como psíquicas para tener contactos íntimos.
sexual65, sin embargo la tendencia general es a evitar esa gradación que puede llevar a trivializar las
conductas de acoso consideradas de nivel más bajo. Esta situación se agrava por la constatación de
que los hombres suelen tener un concepto de acoso mucho más restringido que las mujeres, es decir
hay conductas que la mujer, víctima, entiende como acoso y que el hombre, acosador, no entiende
como tal. Si a esto se añade una posible gradación en niveles y una trivialización de los más bajos
por parte del acosador, la diferencia entre el etiquetamiento de la víctima y del acosador puede ser
considerable. En cualquier caso, ante un etiquetamiento diferente entre acosador y víctima de una
conducta tiene prevalencia la que realiza la víctima debido a los requisitos señalados en el acoso:
es una conducta no deseada por la víctima. En la cotidianidad de una organización puede darse
la situación de plantearse esa categorización dudosa de una conducta, sin embargo en términos
de ciencia social no cabe esa duda: nunca se pregunta al agresor sino siempre a la víctima. Por
ejemplo, las dimensiones que se utilizan por el instrumento más utilizado para realizar encuestas
sobre acoso sexual (el Sexual Experiences Questionnaire66) son las siguientes:
• Acoso de género. Incluye chistes y comentarios sexistas y peyorativos sobre la mujer en
general.
• Atención sexual no deseada. Comentarios o preguntas sexuales no solicitadas, así como
cualquier contacto sexual no deseado.
• Coerción sexual. Todo tipo de requerimientos sexuales.
Cuestionario que, evidentemente, va dirigido a las posibles víctimas y que se fundamenta
en la libertad de una persona para no recibir comentarios sexistas, preguntas de tipo sexual o
requerimientos no deseados.
En el acoso sexual se reconocen dos grandes tipos: el conocido como quid pro quo y el que crea
un ambiente de trabajo hostil. El primero de ellos (quid pro quo, literalmente, qué cosa por qué, o,
en traducción más libre, una cosa por otra) puede entenderse simplemente como chantaje sexual.
Es un tipo de acoso que fuerza un intercambio de una conducta sexual no deseada a cambio de
algo, como, por ejemplo, una posición determinada en la organización, un aumento de salario, etc.
Para poder ofrecer este tipo de intercambio el agresor suele tener una posición jerárquica superior
a la del acosado. El segundo tipo de acoso, el que se orienta a provocar un entorno de trabajo
hostil, se produce más entre personas del mismo nivel jerárquico que no buscan un intercambio
forzado sino establecer una jerarquía entre iguales, iguales en tanto que nivel organizacional,
pero diferentes en cuanto al poder relativo, imposición simbólica, etc.
b) Explicaciones, reacciones y consecuencias del acoso sexual

Hablar de explicaciones del acoso sexual puede entenderse como una forma de desculpabilizar
a quien realiza el acoso, lo cual no es así. Las explicaciones son intentos de comprender cómo es
posible que tengan lugar conductas que en un debate público y abierto serían difíciles de defender.
Por ello lo que se trata es de determinar qué mecanismos fallan en la inhibición o represión de
ese tipo de conducta.
No hay un modelo que agrupe todos los posibles factores que facilitan o no impiden que se
produzca el acoso, pero la acumulación de propuestas puede ser ordenada respecto a los niveles
explicativos considerados 67. En el nivel más general estaría el nivel social y su correspondiente
modelo sociocultural que legitima las diferencias de poder entre los diversos colectivos. Así, las
personas más vulnerables al acoso sexual en el trabajo son aquellas que ocupan las posiciones
más débiles en la estructura social: mujeres, jóvenes, recién incorporadas al mercado laboral,
etc. En el nivel intermedio nos encontramos el nivel organizacional. En este nivel concurren
diversos factores que se refuerzan unos a otros convergiendo en el resultado del acoso. De esta
66
Fitzgerald, Shullman, Bailey, Richards, Swecker, Gold, Ormerod y Weitzman (1988).
67
Welsh (1999, pp. 176 y ss.).
forma, son relevantes tanto el poder formal y el informal, ya que si, por una parte, la posición
superior en la jerarquía laboral ha sido fuente de numerosos casos de acoso -por ejemplo, el caso
de las empleadas domésticas referido más arriba- no son menos los casos de acoso por parte de
iguales 68 , en los cuales la imposición de la conducta no deseada viene por el poder informal que
estas personas tienen -basado, por ejemplo, en características individuales o en el acceso a fuentes
críticas de información- sobre las víctimas. También es relevante tanto el dominio numérico
como el normativo. El primero se refiere a la presencia minoritaria de la persona de un género
en un colectivo formado mayoritariamente por personas de otro género, el segundo al reflejo en
la organización de una supuesta adecuación de un determinado género a un puesto de trabajo
concreto. Y, en fin, la propia cultura de la organización y la existencia de patrones conductuales
valorados o penalizados. Jugando con estas variables es fácil de solapar varias de ellas y reconocer
una situación favorable para que se produzca una conducta de acoso. Por ejemplo, una organización
en la que el nivel de los responsables de ingeniería está formado exclusivamente por hombres
con una cultura marcadamente machista, se incorpora una ingeniera joven y se encuentra en
una posición de debilidad numérica, normativa y en una cultura machista… las posibilidades
se sufrir acoso son elevadas 69. Finalmente se encuentra el nivel individual. Parece claro que el
acoso sexual responde a una motivación básica de ejercer poder sobre otra persona, lo cual puede
relacionarse con determinadas características individuales como, por ejemplo, personas que tienen
cuestionado el poder que, normativa o culturalmente, creen que les corresponde; también la
experiencia previa de haber sufrido abusos previos o la tolerancia al estrés, etc. pueden explicar
el que algunas personas lleven a cabo este tipo de conductas.
Las reacciones al acoso sexual pueden agruparse en dos genéricas con múltiples variantes dentro
de cada una de ellas. La más frecuente es el no producir respuesta alguna70, tratando de ignorar
lo ocurrido, desviando la atención e incluso bromeando sobre ello o, lo más habitual, evitando al
acosador. Lo cual no siempre es posible, y cuando lo es puede tener consecuencias negativas. Hay
veces que quien acosa trabaja en el mismo lugar, es el superior jerárquico, o alguien con quien
se tiene que interactuar con frecuencia. Tratar de evitarlo produce distorsiones en la realización
de las tares encomendadas con la consiguiente pérdida de calidad del trabajo y disminución del
rendimiento. Otras veces, la única forma de evitar el contacto es no acudiendo al lugar del trabajo,
lo que resulta en un aumento del absentismo por causas muy variadas.
La otra reacción posible es enfrentarse a quien realiza el acoso. Se trata de una respuesta mucho
menos frecuente. Para que se produzca tiene que darse algún factor facilitador como que el acoso
haya sido muy grave, que el acosador no sea el superior directo del puesto de trabajo que se ocupa,
que en la organización en la que ocurre haya políticas y procedimientos contra el acoso y que la
víctima los conozca, que haya un número suficiente de personas del mismo género en el lugar de
trabajo en el que se pueda encontrar el necesario apoyo social, etc.
Las consecuencias del acoso sexual son muy amplias y afectan tanto a la persona que sufre el
acoso como a la organización en la que tiene lugar. Las primeras tienen lugar tanto en el plano
del trabajo de la persona como en su salud psíquica y física. Con respecto al trabajo produce una
pérdida de satisfacción y motivación, deterioro de las relaciones interpersonales en el entorno de
trabajo, un descenso del rendimiento e incluso la salida voluntaria o involuntaria de la persona de
la organización. La salud psíquica muestra síntomas de ansiedad, dolores de cabeza, trastornos
del sueño, deterioro de la autoestima, disfunciones sexuales, depresión e incluso síntomas
equiparables a un trastorno por estrés postraumático. También aumentan los temores, como el
miedo a la violación o al crimen en general. Físicamente se pueden producir dolores de cabeza,
trastornos del sueño o gastrointestinales, nauseas, hipertensión, úlceras… Las consecuencias que
afectan a la organización son las derivadas del descenso de rendimiento de la persona, los gastos
68
Gutek (1985).
69
Es el caso relatado y analizado en Perrone (2002).
70
Welsh (1999); Pérez, Nogareda, Martín y Sancho (2001).
médicos derivados que puedan en ella y los de la posible sustitución de la persona afectada. De
hecho, se ha llegado a la situación en que los costes derivados del acoso sexual son superiores a
los de la prevención del mismo 71.
16.4.4. Prevención e intervención ante la violencia y el acoso

De las características de la conducta de violencia y acoso y los factores que facilitan su ocurrencia
se deriva que las políticas efectivas deben centrarse en la previsión y, sobre todo, en los aspectos de
normas, principios, patrones culturales, etc. Así el Código de Prácticas de la Comisión Europea72 ,
en lo que hace referencia al acoso sexual recomienda:
• Realización de una Declaración de principios en las organizaciones laborales, de modo que
quede clara tanto la postura de la organización en su conjunto, como la definición de acoso
y el procedimiento a seguir por quienes puedan sentirse acosados.
• Comunicación de la Declaración de principios a todos los trabajadores, para que su contenido
sea conocido por todos, así como su vigencia y posibilidad de aplicación.
• Promoción de los principios recogidos en la Declaración entre los distintos nivel es organi-
zacionales para que se asuma la responsabilidad respecto al acoso en cada uno de ellos.
• Formación de todos aquellos que pueden intervenir en un caso de acoso para que lo reconozcan,
identifiquen los factores de facilitación y, en su caso, apoyen a las posibles víctimas.
Pero estas recomendaciones, muy pertinentes, se refieren únicamente a la prevención en términos
generales en cada organización. Desde un punto de vista más amplio la prevención e intervención
deben cubrir el proceso completo que puede estar implicado en la violencia y el acoso. Así se pueden
identificar tres momentos de prevención e intervención73 :
• Intervención primaria: Reducir el riesgo.
Para ello, en primer lugar hay que conocer el campo en la mayor medida posible. Las víctimas
de violencia y acoso tienden a mostrarse lo menos posible, por lo que son frecuentes las
sospechas de que los números de casos están infravalorados. Las múltiples investigaciones
realizadas desde los años noventa deben continuarse y seguir profundizando en el conocimiento
cuantitativo y cualitativo del ámbito.
En segundo lugar, el desarrollo de medidas legislativas que tiendan a la protección de las
posibles víctimas.
En tercer lugar, estarían las recomendaciones de la Comisión Europea: buscar acuerdos
entre los distintos agentes sociales implicados en el mundo laboral para elaborar códigos de
comportamiento que permitan identificar las diferentes conductas indeseadas y no dejar lugar
a dudas sobre la posición de trabajadores y empresarios al respecto.
Y por encima de todo ello la extensión de este conocimiento a la sociedad en general.
• Intervención secundaria: Responder a los incidentes violentos.
Cuando alguien cree que puede estar siendo víctima de una situación de violencia o de acoso
tiene que encontrar el apoyo en todos los niveles necesarios para conseguir los instrumentos y
los recursos necesarios para poder afrontar esa situación. Entre ellos deben estar los derivados de
la intervención primaria: apoyo de los compañeros de trabajo y del entorno social de la víctima,
al poder reconocer igual que ella que la situación es de violencia o acoso; apoyo del entorno
organizacional al facilitarle las vías de denuncia y reparación de lo ocurrido; apoyo de la sociedad
en su conjunto a través de los recursos legales necesarios para dar una respuesta al incidente.
71
Rubenstein (1988).
72
Apud Pérez, Nogareda, Martín y Sancho (2001, p. 109).
73
• Intervención terciaria: Tratamiento y rehabilitación.

Una vez ha tenido lugar la agresión, además de lo señalado en la intervención secundaria es
necesaria la reparación del daño producido. En diversos países74 se han habilitado instancias a las
que las víctimas pueden acudir y donde centralizan la acción posterior, desde disponer de una línea
caliente a su servicio hasta la deriva hacia lugares en los que puede recibir tratamiento psicológico
o médico, desde la intervención en el momento de crisis hasta el asesoramiento legal.
Figura 16.9. Prevención e Intervención en el Acoso
16.5. Limitaciones al bienestar debido al trato laboral a la categoría social de pertenencia

El pertenecer a una u otra categoría social no es, en principio, ninguna limitación al bienestar laboral.
El trato que recibe esa categoría social, en la que una persona o un grupo son reconocidos, sí que lo
puede ser en un contexto laboral dado. El constatar que la variable que explica que se reciba un trato
inadecuado es la relación entre la categoría y el contexto laboral es sencillo, solo hay que contextuar
a esa persona o grupo en el ambiente adecuado y ese trato desaparece. En este apartado no pueden
abordarse, ni siquiera de modo somero, las distintas categorías sociales afectadas por un trato
discriminatorio -categorías por género, raza, cultura, tendencia sexual, religión...- ni mucho menos
desarrollar las principales consecuencias psicosociales que de ello se deriva. Solo se pretende dar
unas breves pinceladas para dejar constancia de la importancia de la categoría social de pertenencia
en el ámbito laboral.
Cuando se habla de categorías sociales y discriminación se tiende a pensar en minorías, sin
embargo la principal minoría, en este sentido -las mujeres-, es la mitad del cielo. El problema no
es, por tanto, numérico sino de reflejo en el ámbito laboral de una distribución de poder social. La
presencia de la mujer en el ámbito laboral se remonta al origen mismo del ámbito laboral, si es que
puede hablarse de un origen para tal ámbito, sin embargo es un lugar común referirse a la incorporación
de la mujer al mercado de trabajo como un acontecimiento relativamente reciente. Cualquier texto
histórico recoge la presencia de la mujer en el trabajo del campo, en el hogar, en la hostelería, en
la prostitución... es fácil ver que son trabajos no pagados, mal pagados, desacreditados... Aunque
esto es otro lugar común. La presencia de la mujer en el trabajo asalariado puede rastrearse a lo
74
Se pueden consultar distintos ejemplos de los tres momentos de la intervención señalados en Di Martino, Hoel y
Cooper (2003).
largo de la historia y reconocer espacios propios, como todo lo relacionado con el agua -lavandería,
acarreamiento...-, los mercados, los oficios relacionados con la seda y el oro, las matronas... La historia
del trabajo es, entre otras muchas cosas, la historia de la invisibilización del trabajo femenino 75. El
cambio en el siglo veinte no es la incorporación de la mujer al trabajo, sino la toma de conciencia de
que la historia del trabajo era una historia sexuada en la que la mujer ocupaba una posición claramente
discriminada. Se había realizado una división sexual del trabajo en la que la mujer realizaba los
trabajos peor pagados, sin protección alguna, menos reconocidos, menos valorados... En esta división
el rol masculino se vincula a asertividad, autoafirmación y voluntad de dominio y el rol femenino a
empatía, complacencia e interés por el bienestar de la familia, un sustrato de relación de poder y de
dominación76 . En el último siglo la mujer trata de reconducir esta situación y se encuentra con que
el asunto no se resuelve ocupando puestos de trabajo que antes tenía vedados, sino que la división
sexual del trabajo soporta una serie de modelos sociales y culturales de los que se deriva un trato
diferencial y negativo a la categoría social mujer.
Es difícil hacer una caracterización global de la situación actual de la mujer en el mercado laboral.
En términos generales, la Oficina Internacional del Trabajo 77 señala que las mujeres tienen menos
probabilidades de tener un empleo regular y asalariado que los hombres, que participan más en trabajos
vinculados a economías o empresas familiares, que tienen una mayor presencia en la agricultura que
los hombres, que en el sector servicios también tienen una mayor presencia que los hombres pero…
que ganan menos que los hombres incluso en las ocupaciones tradicionalmente femeninas. Los datos
más importantes pueden verse en los siguientes gráficos.
Tabla 16.5. Principales indicadores de empleo femenino
Nº de mujeres Tasa de desempleo

LFPR* Tasa de desempleo
activas por juvenil
cada 100
Mujeres Hombres hombres Mujeres Hombres Total Mujeres Hombres Total
Mundo 53,9 79,4 68 6,4 6,1 6,2 18,4 23,1 21,0
América Latina y
49,2 80,5 64 10,1 6,7 8,0 15,9 13,0 13,9
Caribe
Economías
50,5 70,3 76 7,0 6,7 6,8 14,2 14,5 14,4
industrializadas
* LFPR (Tasa de Participación de la Fuerza Laboral): Razón entre, por un lado, las personas empleadas más
las desempleadas y, por otro la población en edad de trabajar en la categoría considerada.
Por dar solo unas notas que ilustren este panorama global, se puede comentar el papel de la
fertilidad, cuyas ratios están descendiendo en todo el mundo en paralelo a la mejora de la posición de
la mujer respecto al empleo. Dos factores explican estos resultados, por un lado las dificultades que
se pone a la maternidad en los lugares de trabajo; por otro, la creciente independencia de la posición
social de la mujer respecto a su fertilidad. Ambas circunstancias muestran a una mujer cuyo trabajo
le proporciona una situación social que no solo no necesita ser fértil sino que incluso el serlo puede
ser un inconveniente. Lo cual si bien independiza a la mujer de la obligación de tener, y cuidar, hijos
para aportar mano de obra para la economía familiar o para el sustento de su propia ancianidad,
también le restringe la capacidad de decisión respecto a su propia maternidad.
75
Ballarín, Birriel, Martínez y Ortiz (s/f).
76
Blanch (2003a).
77
OIT (2004b).
Figura 16.10. Distribución por nivel de ingresos respecto al género en la Unión Europea
(año 2000)
Fuente: Paoli y Merllié (2001).
En las economías más avanzadas, donde la presencia de la mujer en cualquier ámbito laboral no
produce sorpresa, aparece una barrera desconocida hasta hace relativamente poco, los denominados
techos de cristal. A la segregación ocupacional horizontal que feminiza unos ámbitos laborales
-enfermería, enseñanza-, dejando a otros masculinizados, se añade una segregación vertical que
dificulta el acceso de la mujer a los niveles profesionales más altos 78 . El romper estos techos de
cristal es tarea costosa ya que supone entrar en ámbitos con frecuencia hostiles, donde los modelos
masculinos siguen siendo prevalentes. Los hombres que ya están en esos niveles, e incluso las mujeres
que han accedido a ellos, además del entorno de clientes, competidores, administración, etc. esperan
ese modelo masculino por lo que se presiona a las mujeres a adoptarlo, siempre que no hayan tenido
que hacerlo ya para acceder a ese nivel79.
Respecto a la salud, y abordando solo los aspectos relacionados con las economías industrializadas,
la segregación horizontal también produce una diferencia significativa en la percepción de la salud y
la seguridad en el puesto de trabajo: los hombres ocupan mayoritariamente puestos en sectores como
industria, construcción, etc. donde los riesgos se asocian a la seguridad y la higiene, mientras que las
mujeres tienen una mayor presencia en el sector servicios -sanidad, educación- en donde los riesgos
se vinculan con la organización del trabajo y la ergonomía 80. Estos riesgos se derivan de trabajos
que no exigen grandes esfuerzos puntuales, por lo que tienen una menor consideración o atención,
pero sí esfuerzos menores continuados, los cuales se manifiesta a largo plazo. La menor movilidad
ascendente de la mujer le mantiene en ese tipo de puestos durante más tiempo por lo que a la larga
presentan dolencias y lesiones debido a ello. Además están los riesgos vinculados a la reproducción
tanto relacionados con esfuerzos musculares como al contacto con sustancias tóxicas. A este respecto,
cabe recordar que a la mujer se la protege impidiéndole en algunas de las industrias más importantes
de Estados Unidos -y de las mejor pagadas- los trabajos que tienen exposición al plomo, mientras
que en la industria de la cerámica, también con exposición al plomo -y con sueldos inferiores-, no
tienen restricción alguna 81. Y, en fin, todos los riesgos de salud vinculados a posiciones laborales de
78
OIT (2004c).
79
Fernández, Domínguez, Revilla, Anagnostou y Sancho (2003).
80
Torada (2001).
81
Torada (2001).
menor nivel, el estrés y la fatiga asociados a la doble jornada, a mantener una determinada imagen
-delgadez, tacones …- o al acoso ya reseñados.
El caso de las tendencias sexuales discrepantes con la norma heterosexual es singular. Su presencia
en el mundo del trabajo es difícil de encontrar de otro modo que no sea a través del silencio82. El
mundo del trabajo, ya sea en su concepción tradicional preferentemente masculina o en la versión
reciente con un cierto entreveramiento entre hombres y mujeres, se ha mostrado como un lugar de
personas asexuadas. Las personas que cumplen la norma heterosexual establecida parece que en el
ámbito del trabajo no tengan orientación o inclinación sexual, mientras que las personas homosexuales,
sean hombres o mujeres, sí, por ello la forma de cumplir la norma de asexualismo laboral es no ser
reconocido como perteneciente a la categoría social homosexual (o gay o lesbiana, que en este campo
el etiquetamiento de las categorías no está demasiado definido). Lo cual puede realizarse, como
parece que es habitual, pasando por heterosexuales o reconociéndose públicamente así. El simple
reconocimiento público ya es un primer y claro indicador de discriminación, ya que se identifica
como categoría marcada, como figura frente al fondo de la heterosexualidad.
Una vez reconocida, mostrada o identificada la persona como homosexual se produce la reacción
del entorno, la cual en algunos ámbitos puede ser de rechazo, pero en los que este no se produce
aparece el ya mencionado silencio. Mostrarse como homosexual es romper el silencio, dejar de pasar
por heterosexual, pero muchas veces se encuentra con el silencio como respuesta: no hay habilidades
de diálogo con una persona homosexual, la conversación se torna rápidamente incómoda -aunque
sea por el miedo a ofender o a parecer que se tiene demasiado interés-, es más cómodo el silencio.
Pero la falta de voz es una forma de impedir la construcción de una identidad social, o el modo de
mantener la identidad social construida previamente en forma de estereotipo.
El trato a las categorías sociales de los homosexuales es discriminatorio en tanto que negación de su
presencia, aunque se sepan que están. En el ámbito del trabajo, la suya es una presencia ausente 83.
Las minorías étnicas, culturales o religiosas sufren la segregación horizontal y vertical de forma
más acentuada que las mujeres. Incluso cuando proceden de movimientos migratorios las características
que las hace atractivas como fuerza de trabajo marcan las limitaciones a su bienestar: son jóvenes y
productivos, son solteros y mantienen un nivel de vida bajo84. Es decir, que se espera que su rendimiento
sea superior al de los nacionales, que planteen menos demandas respecto a sanidad o servicios sociales
y que acepten niveles salariales inferiores. Su deseada integración da la vuelta a estas características,
les resta atractivo y desnuda sus diferencias con el grupo normativo. Estas diferencias les dificultan
utilizar una estrategia frecuentemente utilizada por los homosexuales como es el pasar por… El aspecto,
la vestimenta, el lenguaje hacen a las personas fácilmente categorizables en estas minorías, su pasar
por les exigirá un esfuerzo mayor -idioma, aspecto físico, costumbres- y siempre será incompleto.
Esta discriminación, que responde a patrones estructurales, institucionales e incluso legales, puede
ir paralela a un ambiente hostil que deriva en acoso por razones étnicas, culturales o religiosas y que
supone el recibir agresiones verbales y la exclusión de las interacciones sociales y laborales 85.
Y se podría hablar de otos grupos categorizados como diferenciales del normativo, como
transexuales, minusválidos y minusválidas físicos y psíquicos, exreclusos y exreclusas, obesos y
obesas… la lista puede ser tan larga como las experiencias y la imaginación del lector quieran.
Lista en la que las distintas categorías se acumulan en determinadas personas y colectivos sumando
así discriminaciones. El sujeto trabajador normativizado 86 quizá no sea monolítico (varón, blanco,
nacional y de una determinada religión) pero responde a criterios de división del trabajo estabilizados
(y mantenidos por la segregación horizontal y vertical). El cuestionamiento de esas segregaciones y
82
Ward y Winstanley (2003).
83
Ibídem.
84
Castells (1975).
85
Schneider, Hitlan y Radhakrishnan (2000).
86
Romero (2003).
la visibilidad de colectivos ocultos (u ocultados) muestra cómo el bienestar laboral, además de las
amenazas explícitas de las condiciones de realización de la tarea y de las características de la tarea
misma, tiene otras limitaciones tanto estructurales como ambientales.
16.6. Limitaciones al bienestar debido a la pérdida del empleo

En varios capítulos ya han sido analizados algunos aspectos del desempleo y de la prejubilación
(véase el Capítulo 3 para la relación del trabajo con la flexibilidad; el Capítulo 14 para la relación del
desempleo y la prejubilación con los aspectos de gestión; y el Capítulo 17 para previsiones de futuro
y algunos datos del desempleo en el mundo). En este solo se van a abordar los aspectos relacionados
con las consecuencias tanto del desempleo como de las prejubilaciones
16.6.1. Desempleo
El desempleo como problema ha tenido a lo largo del último siglo una importancia sostenida, pero con
importantes altibajos. Los momentos de mayor atención pública han coincidido, como era de esperar,
con los de crisis económicas que han disparado el número de desempleados y lo han convertido en
un problema de primera magnitud social. Antes del siglo XIX, ni siquiera era un problema, se diluía
en el asunto más general de la pobreza 87. Actualmente, ha vuelto a dar una nueva vuelta de tuerca
la transformación del mercado de trabajo con políticas de flexibilización (véase el Capítulo 3), lo
que ha provocado que las nítidas situaciones de estar empleado o desempleado, que se mostraban
como dicotómicas, se hayan transformado en un continuo al poblarse el espacio entre una y otra con
múltiples grados de flexibilidad, precariedad, inseguridad, etc.
Tradicionalmente se ha seguido la diferenciación entre empleados y desempleados tratando de
determinar las diferencias entre unos y otros. Así, se han analizado las fases por las que pasa un
desempleado, encontrando en un primer momento el choque inicial producido por la nueva situación
para después pasar por una sucesión de fases que comienza con un cierto optimismo y activación, para ir
perdiendo posteriormente ambos y, en algunos casos, alternar positivismo y activación con negativismo
y pasividad 88 ; también se ha prestado atención a las funciones que cumple el empleo y que se quedan
sin cubrir en situación de desempleo, como la estructuración temporal de los días, la oportunidad de
establecer relaciones personales fuera del contexto familiar, la definición del estatus personal y de
la identidad, o la posibilidad del desarrollo de actividades 89 ; y así mismo a las consecuencias, tanto
individuales (deterioro psicológico y psicosocial), como en el entorno familiar (efectos sobre la salud
mental de la pareja -negativo a medio plazo-, sobre los hijos -negativo, pero como consecuencia de
la situación global familiar-, y sobre la sociedad (incremento del gasto social, aparición de conductas
antisociales, crecimiento de la economía sumergida o inhibición de conductas políticas 90 ).
Sin embargo, desde una perspectiva en la que puede verse el empleo y desempleo como un continuo
en el cual en un extremo, el del empleo estable, de larga duración y gran calidad, se sitúa una minoría
privilegiada cada vez menor, y en el otro, el del desempleo permanente, también aparece una minoría
marginal, y entre ambas múltiples situaciones de empleo precario, temporal, con estancias breves o
prolongadas en el desempleo, con salidas del mercado de trabajo por opciones personales, etc. No
cabe caracterizar ni fases prolongadas, no da tiempo a muchos desempleados a experimentarlas, ni
características estables de los desempleados, que alternan la condición de empleados y desempleados
con frecuencia. Empleo y desempleo aparecen con aspectos funcionales y disfuncionales, positivos y
negativos que fluctúan en su importancia. La Tabla 16.6. muestra un cuadro general de las funciones
y disfunciones del empleo y del desempleo.
87
Blanch (1990).
88
Para un resumen de los principales modelos de fases en el desempleo ver Ripoll, Rodríguez y Peiró (1996).
89
Lazarsfeld, Jahoda y Zeisel (1933); Jahoda (1982).
90
Garrido (1996).
Tabla 16.6. Funciones y disfunciones del empleo y desempleo
Fuente: Adaptado (y simplificado) de Blanch (2003a).
En la tabla anterior puede verse cómo los aspectos positivos y negativos del empleo y desempleo
podrían cambiar de ubicación dependiendo de la posición ideológica de quien lo considerase, incluso
de la posición social: no es lo mismo juzgarlo desde la perspectiva individual que desde la perspectiva
política u organizativa.
Peter Warr 91 interpretó estos aspectos contradictorios del empleo y desempleo en lo que se ha
denominado Modelo Vitamínico.
Tabla 16.7. Modelo Vitamínico de Peter Warr

Tipo Categoría Efectos

Dinero
EC Su exceso no ocasiona
Seguridad física
(Efecto constante) trastornos
Posición socialmente valorada
Oportunidades para el control del entorno
Ocasiones para el desarrollo de habilidades
DA Finalidades generadas por el medio externo
Su exceso causa trastornos
(Disminución adicional) Variedad de alternativas
Claridad ambiental
Contextos de relaciones interpersonales
Fuente: Warr (1987) apud Blanch (2003a).
En este modelo, Warr juega con la analogía del efecto de las vitaminas en el organismo humano
y con las denominaciones de las vitaminas. Así, las tres primeras categorías actuarían como las
91
Warr (1987), Blanch (2003a).
vitaminas E y C con un efecto constante -no tendrían un efecto disfuncional-, mientras que las seis
últimas actuarían como las vitaminas D y A produciendo una disminución de sus efectos a partir de un
cierto nivel de adición (serían tóxicas para el organismo). A partir de este modelo pueden considerarse
múltiples situaciones posibles resultantes de la combinación del grado en que se manifiestan las
distintas variables, y a partir de ello, y en relación con variables individuales y sociales, tratar de
evaluar el equilibrio vitamínico, sus déficits o su toxicidad.
Dos tipos de variables más, por lo menos, hay que tener en cuenta en el análisis del desempleo,
por un lado las variables moduladoras 92 , que amortiguan o intensifican los efectos de la situación,
como el apoyo social, la autoestima, la presión económica y la importancia concedida al trabajo por la
persona (en las dos primeras cuanto más alto es su valor actúan como variables amortiguadoras, en las
dos segundas a la inversa); por otra, las variables relacionadas con la probabilidad de que una persona
demandante de trabajo acceda a una ocupación laboral en una coyuntura dada (ocupabilidad) 93,
como las características biodemográficas y curriculares (contratabilidad) y la adecuación de las
características psicosociales al perfil típico requerido (empleabilidad).
Todo este conjunto de variables sirve para elaborar planes de intervención o prevención en los tres
niveles repetidamente señalados: primario -como prevención mediante formación y capacitación de
las personas para su adecuación al mercado laboral-, secundario -actuación en el momento de choque
inicial, facilitando al autoanálisis de los recursos propios respecto al mercado de trabajo y aportando
los medios para cubrir los déficits encontrados- y terciario -tratando de evitar la cronificación y los
efectos negativos sobre el entorno familiar y social de la situación-.
16.6.2. Prejubilación94
Por lo que respecta a la prejubilaciones, se han descrito efectos en tres niveles: social, organizacional
y personal /relacional.
Desde el punto de vista social, se han señalado principalmente los riesgos que pueden derivar de la
aplicación indiscriminada de estos planes para el sistema de Seguridad Social, dado el envejecimiento
de la población que se ha producido al aumentar la esperanza de vida y disminuir la tasa de natalidad 95.
Desde consideraciones más críticas, se ha denunciado la discriminación por razón de edad que supone
la salida del mercado laboral de los “trabajadores mayores”96 , el conflicto intergeneracional que llevan
aparejados dichos planes, y se ha señalado también la contradicción que supone el aprovechamiento
de prestaciones públicas de desempleo y jubilación anticipada como forma de solución de problemas
de empresas privadas. Igualmente dentro del nivel social, cabe mencionar las implicaciones derivadas
de la falta de definición y ambigüedad del rol de prejubilado 97.

En el nivel organizacional se han señalado tanto efectos positivos como negativos. Como conse-
cuencias negativas se citan la pérdida de capital humano experimentado, lo cual tendría repercusiones
sobre la producción o la accidentalidad laboral98 , la generación de tensión e inseguridad en la plantilla,
la aparición de bolsas de ineficiencia, el hecho de que la falta de empleados con experiencia incrementa
costes y tiempo invertido, así como los posibles impactos que puedan derivarse para el compromiso
92
Ripoll, Rodríguez y Peiró (1996).
93
Blanch (1990).
94
Agradecemos la participación de Antonio Crego Díaz, profesor de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, en
la elaboración de este apartado.
95
Reig, Fernández y Jauli (2003); Gómez y Martí (2003); Consejo Económico y Social (2000); López Cumbre
(1998).
96
López Cumbre (1998).
97
Martínez, Flórez, Ancizu, Valdés y Adeva (2003); López Cumbre, 1998; Riera (1999).
98
Reig, Fernández y Jauli (2003).
del trabajador con la empresa, la motivación de los trabajadores mayores, la cultura organizacional
o la transferencia de conocimientos y experiencia entre mayores y jóvenes. Las empresas citan
como resultados positivos la eliminación de excedentes de personal, el incremento de beneficios y la
disponibilidad de empleados más baratos y con mayor formación y posibilidad de movilidad 99.
En el nivel individual y relacional las consecuencias manifiestan una acusada variabilidad
interpersonal, de ahí que lo más lógico sea hablar de perfiles de adaptación. Entre las variables
moduladoras100 se han citado la voluntariedad de la decisión, la situación económica en la que queda el
prejubilado, el género -siendo los hombres quienes preferentemente sufren las consecuencias negativas
de la prejubilación y manifestando las mujeres una mayor satisfacción ante la salida laboral anticipada-,
el nivel de estudios, el estatus del empleo desempeñado, los niveles de socialización, la práctica de
ejercicio, rasgos de personalidad como la flexibilidad y la capacidad de adaptación, las estrategias
de afrontamiento, la continuidad de objetivos, el apoyo social o el tener aficiones e intereses antes
del retiro y la participación en programas preventivos de apoyo. En general, el retiro suele ser una
experiencia positiva para la mayoría de individuos101. Entre aquellos que manifiestan consecuencias
negativas, se han observado problemas de tipo psicosomático derivados de una respuesta de estrés
mantenida, problemas psicológicos, como ansiedad, nerviosismo, depresión, sentimientos de inutili-
dad, desesperanza ante el futuro, irritabilidad, frustración, etc., y en aquellos casos en que se percibe
la salida laboral como una ruptura, el prejubilado se enfrenta a la reconstrucción de su identidad
personal. Igualmente se ha señalado que la experiencia de prejubilación implica una reorganización del
tiempo -se pierde la estructuración que proporcionaba el trabajo-, de las actividades que se realizan,
y de las relaciones interpersonales. Numerosos prejubilados afirman sentirse solos, haber perdido
amigos, sentirse extraños en el medio familiar, creer que molestan a otros o que su forma de ser ha
cambiado102 . Además, el incremento del tiempo que el prejubilado pasa en su hogar puede llegar a
ser una fuente de tensión y de problemas de pareja -según el estudio de Gómez y Martí103, un 10%
de familias tiene problemas para adaptarse a la nueva situación y un 8% no logra superarla-.
16.7. Conclusiones
Aunque este capítulo ha abordado el lado oscuro del trabajo, no se entiende un lado oscuro sin otro
iluminado. Intencionalmente se ha planteado el tema desde el bienestar laboral, tratando de situar al
lector en la perspectiva que si el trabajo se convierte en una fuente de malestar es por la presencia
de factores limitantes o agresivos, y no necesariamente, por la mera actividad laboral. Son muchos
los pequeños factores que minan ese bienestar, pero tratando de contrarrestarlos con un concepto
inclusivo hay que fijarse en el contexto interaccional de la tarea, en el clima laboral. En las relaciones
con el entorno de la tarea se concentran gran parte de los estresores, de los agentes de acoso o de
los cuestionamientos de la identidad social. Es el plano donde convergen el reflejo de los modelos
culturales, sociales, organizacionales y de las carencias personales.
En ciencia social se sabe que el etiquetar una propuesta es el primer paso para hacerla reconocible,
por ello la propuesta de un clima para la civilidad en las organizaciones104 puede ser el inicio de
la existencia, o de la posibilidad, de ese clima. Ese clima se basa en el respeto y la cortesía en las
relaciones interpersonales, la seguridad respecto a la autoestima y los posibles daños psicológicos
99
100
Isaksson (1997); Isaksson y Johansson (2000); Shultz, Morton y Weckerle (1998); Gómez y Martí (2003);
Niederfranke (1989); McGoldrick (1989); Martínez et al. (2003); Robbins, Lee y Wan (2002); Neuhaus, (1995).
101
Isaksson y Johansson (2000); Williamson, Rinehart y Blank (1992); Gómez y Martí (2003). Martínez, Flórez,
Ancizu, Valdés y Adeva (2003).
102
Martínez, Flórez, Ancizu, Valdés y Adeva (2003).
103
104
Alcover (2002b).
y el apoyo organizacional a las víctimas y la sanción a los agresores105. Entendido este clima como
compartido y orientado estratégicamente, implica tanto a los miembros de la organización en su
interacción cotidiana como a la conciencia organizativa de su responsabilidad respecto a esas
interacciones. Buscar este clima como resultado de una acción positiva de las propias organizaciones
o como una consecuencia de una sociedad civilizada son dos vías válidas, y probablemente ambas
necesarias, para el mantenimiento del bienestar laboral.
Autoevaluación
16.1. El estrés es un fenómeno transaccional puesto que tiene su origen en las caracterís-
V F
ticas de los individuos.
16.2. La salud y el bienestar laboral son fenómenos multidimensionales y que afectan
V F
tanto a los individuos, como a la organización.
16.3. La valoración primaria es el proceso por el qué el individuo decide que estrategia
V F
poner en marcha para afrontar las demandas del ambiente.
16.4. El estrés es una de las principales consecuencias del burnout. V F
16.5. El acoso en el trabajo comienza con un primer incidente menor o conflicto

interpersonal que, al no ser resuelto, entra en un proceso de escalada que conduce V F
al hostigamiento y la estigmatización
16.6. Por techo de cristal se entiende las autolimitaciones que las mujeres se ponen en su
V F
carrera profesional al preferir la opción de la maternidad
16.7. Para que una conducta sea considerada acoso sexual en el trabajo tiene que incluir
V F
algún tipo de componente físico (besos, caricias, pellizcos, etc.)
16.8. El modelo vitamínico de Peter Warr supone que el exceso de determinados aspectos
relacionados con el trabajo no tiene efectos negativos mientras que el exceso de otros V F
aspectos sí.
Durán, M. A., Serra, I., y Torada, R. (Eds.) (2001). Mujer y Trabajo. Problemática actual. Valencia:
Germania.
Gil-Monte, P. y Peiró, J. M. (1997). Desgaste Psíquico en el Trabajo: el Síndrome de Quemarse. Madrid:
Síntesis.
González, P., Peiró, J. M. y Bravo, M. J. (1996). Calidad de vida laboral. En J. M. Peiró y F. Prieto (eds.), Tratado
de Psicología del Trabajo, Vol. 2: Aspectos Psicosociales del Trabajo (pp. 161-181). Madrid: Síntesis.
Hirigoyen, M-F. (1998). El acoso moral. El maltrato psicológico en la vida cotidiana. Barcelona: Paidós,
1999.
Lazarsfeld, P., Jahoda, M., y Zeisel, H. (1933). Los parados de Marienthal. Sociografía de una comunidad
golpeada por el desempleo. Madrid: La Piqueta, 1996.
Peiró, J. Mª. y Salvador, A. (1993). Control del estrés laboral. Madrid: Eudema.
105
Ibídem.
Karoshi y Detachment, excesos y defectos en la actividad laboral

En este apartado, se describen dos fenómenos extremos en su manifestación y, aunque aparentemente
contrarios, unidos por su relación con la inadaptación laboral derivada de las nuevas condiciones
de trabajo.
Karoshi: la muerte por agotamiento laboral

Desde que a finales de los años setenta el Dr. Tetsunojo Uehata comunicase diecisiete casos de karoshi
en la quincuagésima primera reunión anual de la Asociación Japonesa de Salud Industrial, ha sido un
término que se ha popularizado en el ámbito de la investigación en el ámbito del trabajo. Karoshi es el
término para identificar tanto los fallecimientos como las incapacidades de origen cardiovascular que
tienen lugar en el ámbito de trabajo y como consecuencia de una fuerte sobrecarga. En la investigación
del Dr. Uehata se mostró que las personas afectadas eran fundamentalmente varones con jornadas
muy prolongadas de trabajo y presencia de factores habituales de estrés. En sus puestos de trabajo
el nivel de demandas era elevado y el apoyo social recibido relativamente bajo. Los afectados eran
personas que demostraban gran entusiasmo y dedicación por su trabajo, lo cual les hacía prescindir
de períodos de descanso e incluso de reclamar la atención médica necesaria ante pequeños problemas
de salud. Todo lo cual conforma un estilo de vida laboral que pone a este tipo de personas en una
situación de tremenda vulnerabilidad a los accidentes cardiovasculares que se desencadenan por
acontecimientos o problemas menores.
El karoshi no ha sido descrito en Japón por casualidad. El número de horas trabajadas oficialmente
en Japón en el año 1990 era de 2.044 frente a las 1.646 de Francia, por ejemplo. Pero el Informe de
la OIT de 1993 revelaba que era habitual que muchos trabajadores bancarios japoneses superasen las
3.000 horas anuales, lo cual viene a representar unas doce horas al día durante doscientos cincuenta
días al año. A lo cual hay que sumar el estrés añadido por los prolongados desplazamientos hasta los
lugares de trabajo, la alta densidad de población, la rígida estructura jerárquica del trabajo, etc.
En el término karoshi confluyen aspectos médicos, psicológicos, sociales y laborales. Es un
problema de salud -física, psíquica-, pero también legal ya que los afectados, o sus familias, tratan
de tener la cobertura correspondiente por un trastorno, o fallecimiento, como consecuencia de la
actividad laboral.
La intervención para disminuir la incidencia de los casos de karoshi abarca desde medidas
estructurales -desde los años noventa se está tratando de introducir paulatinamente la jornada de
cuarenta horas-, hasta programas de educación para la salud, asesoramiento psicológico e incluso
instalaciones para recuperase de la fatiga en el mismo lugar de trabajo.
Desvinculados de (por) el trabajo

En un estudio en el que se revisaban diferentes trabajos sobre las tasas de ocupación entre la población
masculina, realizado por los profesores Pete Alcock, Christina Beatty, Stephen Fothergill, Rob
Macmillan y Sue Yeandle, se constatató que la desvinculación de un amplio y creciente número de
hombres del trabajo remunerado era uno de los cambios sociales más significativos a lo largo de los
últimos veinte años. En la publicación de su estudio, los autores afirman que: “la una vez universal
expectativa de que la vida laboral de los hombres abarcaría desde el momento en que dejaban la
escuela hasta la edad de jubilación ha sido completamente demolida.”106 Lo sorprendente de esta
situación es que solo una minoría de los hombres desvinculados del trabajo pueden ser calificados
como desempleados en el sentido convencional (véanse el Capítulo 3 y la Tabla 16.5.). A juicio de
106
Alcock, Beatty, Fothergill, Macmillan y Yeandle (2003).
los autores, no es posible tampoco explicar las cifras encontradas como una situación voluntaria o
deseada por los afectados, asociada a la posibilidad de obtener una jubilación anticipada ventajosa,
al menos en lo económico. Respecto a su situación exacta, un tercio se describían así mismos “en
situación de baja laboral prolongada”, un cuarto como desempleados y aproximadamente un quinto
decían estar totalmente retirados del trabajo remunerado. El diez por ciento restante se consideraba
cuidador a tiempo completo de su familia o estudiantes a tiempo completo.
En su mayoría habían pasado un periodo de tiempo considerable sin un empleo de jornada
completa, aunque más del cuarenta por ciento lo tuvo en algún momento de su vida, y un treinta por
ciento de estos lo conservó más de veinte años.
Sorprende también que, salvo en el caso de los jubilados anticipadamente, casi el noventa por
ciento deseaba tener un trabajo convencional, aunque solo un porcentaje mucho menor -un veinte
por ciento- pensaba que realmente tuviera alguna posibilidad de conseguirlo. De hecho, muy pocos
realizaban una búsqueda de empleo activa. A pesar de que más de la mitad mencionaban la enfermedad
como la principal causa para no buscar trabajo, una revisión histórica del trabajo masculino refleja
que las enfermedades que manifestaban raramente les hubieran desvinculado del mercado laboral
en el pasado. Una vez analizados distintos parámetros, los autores aventuran la hipótesis de que una
amplia y creciente población de hombres está siendo marginada por los cambios en el mercado de
trabajo durante las últimas décadas. La interpretación de esta situación mediante el estereotipo que
describe un varón económicamente inactivo debido a la obtención de una pensión que le permite
prejubilarse, y que percibe esto favorablemente y como una oportunidad para compensar los largos
años de duro trabajo parece errónea. Los prejubilados voluntariamente son una minoría dentro del
colectivo de desvinculados. Parece más preciso definir el colectivo como un conjunto de trabajadores
a los que el mercado laboral no ofrece mejores oportunidades de sustento que la que les prestan los
sistemas de protección social.
Alcock, P., Beatty, Ch. Fothergill, S., Macmillan, R. y Yeandle, S. (2003). Work to Welfare. How Men Become
Detached from the Labour Market. Cambridge: Cambridge University Press.
Haratani, T. (2001). Karoshi: Muerte por exceso de trabajo. En OIT, Enciclopedia de la Salud y la Seguridad
en el Trabajo. Edición electrónica. Madrid: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Obtenido el 29 de
junio de 2004 en http://www.mtas.es/publica/enciclo/default.htm
Oficina Internacional del Trabajo (1994). World Labour Report 1993, Ginebra: OIT.
17
EL FUTURO DEL TRABAJO
“Tú sabes tan bien como yo que las cosas nunca pasan hasta que han pasado. El
corazón no te advierte de nada cuando te va a pasar algo hasta que ya te ha pasado. No
nos enteramos de las cosas hasta que ya han pasado”.
Rudyard Kipling,
“La casa de los deseos”.
“Lo principal era no abandonarse; algo siempre pasará porque nunca ha pasado que
algo no pasara”.
Imre Kertész,
“Sin destino”.
17.1. Introducción
La última década del siglo XX y los primeros años del presente han traído consigo una serie de grandes
transformaciones en el mundo del trabajo que han afectado a las organizaciones, a los trabajadores
y a las propias características del trabajo. Como se ha analizado en los capítulos precedentes, estas
transformaciones han sido de toda índole: económica, tecnológica, social, cultural y política, cambios
que a su vez reflejan otros de mayor escala que sin duda han modificado el mundo construido tras el
final de la Segunda Guerra Mundial1 y que convierten al siglo XX en la época donde la humanidad
ha alcanzado su mayor capacidad de construcción y, paradójicamente, también de destrucción.
Pero quizá la principal característica de estos últimos años no es tanto que se hayan producido
cambios (estos siempre existen, el mundo y la humanidad nunca han sido estáticos: lo único que no
cambia es el cambio), sino la velocidad con la que se suceden, la aceleración que se imprime a todas
las esferas de la actividad humana, la gran rapidez con la que conocimientos, datos, herramientas,
sistemas, acontecimientos, ideas, regímenes, ídolos, etc., se suceden y quedan rápidamente obsoletos,
desfasados, inútiles, olvidados e, incluso, desconocidos, todo ello en el relativamente breve periodo
de una sola generación 2 . Quizá en ninguna época anterior los hombres y las mujeres han producido
y desechado tantas cosas en tan poco tiempo, en una vorágine donde la producción y el consumo se
retroalimentan de manera casi simultánea. Por poner un sencillo ejemplo relacionado con el mundo del
trabajo: en la actualidad, la actividad económica ha pasado abiertamente de la producción de bienes
a la prestación de servicios, un sector este último que alcanza ya el 70% del empleo en los países de
economías más avanzadas 3, servicios que se caracterizan por su intangibilidad o su inmaterialidad
(como es, por ejemplo, un contenido informativo o un programa informático), la simultaneidad de
su producción y su consumo y su naturaleza de coproducción, o activa participación del cliente o
usuario en la producción del servicio 4. Así, a medida que la actividad laboral y las tareas se hacen
intangibles -se inmaterializan- en la prestación de servicios y que las TIC se desarrollan y permiten
la transmisión de esos servicios (fundamentalmente conocimientos, información y datos) a una mayor
velocidad, el trabajo se convierte en algo efímero, volátil, virtual, invisible. De este y otros aspectos
del carácter actual del trabajo se tratará más adelante.
1
Alcover (2003c).
2
Finkel (1994).
3
Frenkel, Korczynski, Shire y Tam (1999).
4
Giarini y Liedtke (1998); Ryan y Ployhart (2003).
El capítulo que cierra este libro no pretende realizar un diagnóstico ni un pronóstico sobre el
trabajo, entre otras cosas por las mismas dificultades que entraña cualquier especulación sobre un
futuro cuyos posibles parámetros se desconocen o resultan impredecibles. Simplemente se ofrecerán
una serie de tendencias y previsiones orientadas a un futuro inmediato relativas a tres elementos
unidos de manera indisoluble y que solo por razones pedagógicas se diferencian para su análisis; así,
en primer lugar, se tratará el futuro de las organizaciones, al considerarlas el contexto privilegiado
de la actividad laboral; en segundo lugar, se analizará el futuro de los trabajadores en una doble
vertiente: qué persiguen, qué demandan o qué desean ellos, y qué se les ofrece, qué esperan o qué
exigen de ellos; y por último, se tratará de ofrecer un resumen sobre el carácter que puede adoptar
el trabajo como actividad humana en las sociedades futuras, todo ello, por supuesto, dentro de los
límites que impone la extensión de este capítulo. Si la creencia tradicional sostenía que «el mejor
indicador del futuro es el pasado», y aunque ha sido reformulada como «el mejor indicador del futuro
es el pasado reciente»5, quizá se tenga que aceptar la evidencia de que «el mejor indicador del futuro
es el presente», un presente además cargado de incertidumbre, de fragilidad, de riesgo. Pero antes de
valorarlo, es necesario conocerlo, aun de forma somera.
Dada la complejidad y amplitud de los temas sugeridos en este, y aunque en todos los capítulos
se podía haber afirmado lo mismo, ha parecido conveniente incrementar ligeramente la relación de
lecturas sugeridas y ampliar estas de artículos o capítulos, como se ha hecho hasta ahora, a libros
completos, con lo que el lector podrá contrastar y profundizar en los planteamientos actuales acerca
del trabajo y de todo lo relacionado con él, y tener así mayor capacidad para participar en unos debates
y unas decisiones respecto a los cuales ningúna persona responsable debería sentirse ajeno.

• Las principales características de los cambios que están experimentando las organizaciones
actuales y el perfil que pueden presentar en el futuro inmediato.
• Los principales cambios que están afectando a los trabajadores, es decir, las nuevas demandas
y exigencias a las que tienen que hacer frente y, en consecuencia, las nuevas competencias,
actitudes y conductas que deben manifestar ante esos cambios.
• Las transformaciones que está sufriendo el trabajo, en lo que se refiere tanto en las nuevas
formas de trabajar como al nuevo papel que desempeña en la vida de las personas y en las
sociedades en las que viven.
17.2. El Futuro de las organizaciones

Aunque la imagen que a veces se tiene de las organizaciones recuerda a esas grandes y pesadas
estructuras inamovibles y dotadas de una especie de vida propia, ajenas a los miembros que perte-
necen a ellas o a las personas que entran en contacto con ellas, más parecidas a esas maquinarias
burocráticas e hipertrofiadas o a esas factorías en las que las cadenas de montaje dominan y atan
por completo a sus trabajadores, es necesario modificar el imaginario popular y ser conscientes de
que las organizaciones no desparecerán, a pesar de los muchos cambios que se están produciendo en
los contextos económicos, sociales, políticos, culturales y tecnológicos en los que se desenvuelve el
mundo del trabajo en la actualidad. Lo que sí es evidente es que las organizaciones están cambiando y
cambiarán en sus manifestaciones, adaptándose al caos que representan esos contextos actuales 6 , y es
a esas nuevas configuraciones a las que hay que prestar atención para comprender las modificaciones
que se están produciendo en los ámbitos laborales.
5
Muchinsky (2000).
6
Howard (1995).
El Futuro del Trabajo 493
17.2.1. Las organizaciones del pasado y las de la actualidad

Cuando se dirige la mirada hacia atrás es habitual caer bajo el efecto óptico de la simplificación y
la esquematización del pasado, y considerar que todo fue más homogéneo y sencillo de lo que en
realidad fue. Por esta razón, analizar y comparar las organizaciones del pasado y del presente o del
futuro no deja de resultar un intento algo ingenuo de captar los cambios ocurridos o posibles. Teniendo
conciencia de esta inevitable simplificación, y que no resulta posible incluir la gran diversidad de
elementos que las configuran, en la Tabla 17.1. se ofrece una síntesis de los cambios más importantes
sufridos por las organizaciones.
Tabla 17.1. Las organizaciones de los siglos XX y XXI
Organizaciones del siglo XX Organizaciones del siglo XXI

Estructura Estructura
• Burocrática, con un gran número de reglas y un • No burocrática, con menos reglas y menor número
gran volumen de empleados. de empleados.
• Jerarquizada en múltiples niveles. • Descentralizada, diseñada según un modelo dis-
• Organizada según la expectativa de la gestión tribuido en torno a una red interna de divisiones y
corresponde a la alta dirección. unidades vinculadas por formas de comunicación
electrónica.
• Caracterizada por políticas y procedimientos
que crean muchas y complejas interdependencias • Organizada con la expectativa de que la alta
internas. dirección ejercerá una función de liderazgo y
que el resto de empleados será quien gestione.
• División del trabajo formal y rígida.
• Caracterizada por políticas y procedimientos
• Organizaciones verticales, basadas en la cadena que producen las mínimas interdependencias
de mando, en la autoridad y en la antigüedad. internas.
• División del trabajo informal y flexible.
• Organizaciones laterales, basadas en la comunica-
ción y caracterizadas por la apertura, la confianza
y el compromiso, así como en el conocimiento
experto.
Sistemas Sistemas
• Dependientes de pocos sistemas de información • Dependientes de muchos sistemas de información
sobre el rendimiento. sobre el rendimiento (incluidos proveedores,
• Distribución de información sobre rendimiento y clientes y usuarios).
resultados solo a ejecutivos y alta dirección • Distribución de información sobre rendimiento
y resultados a toda la organización, accionistas y
• Oferta interna de sistemas de formación, aseso-

ramiento y soporte solo a los niveles altos. agentes sociales implicados.
• Oferta interna de sistemas de formación, aseso-
ramiento y soporte a toda la organización
Cultura Cultura
• Orientada hacia el interior. • Orientada hacia el exterior.
• Centralizada, única. • Distribuida, diversa.
• Toma de decisiones lenta, conservadora. • Toma de decisiones rápida, arriesgada.
• Evitación del riesgo. • Tolerancia del riesgo.
• Orientada hacia el control de los miembros. • Orientada hacia la autonomía de los miembros.
Resultados Resultados
• Producción de bienes y productos. • Prestación de servicios, de información y pro-
• Actividad orientada a resultados estables. ducción automatizada.
• Dirigidos a un mercado donde la demanda es • Actividad ajustada a la demanda cambiante.
mayor que la oferta. • Dirigidos a un mercado donde la oferta es mayor
que la demanda y, por lo tanto, más competitivo.
Fuente: Elaboración propia a partir de Clegg y Hardy (1996),
Hackcock y Tyler (2001) y Kotter (1996).
De una forma más sintética, a partir de una serie de términos clave, la comparación entre las
organizaciones de ambos siglos aparece reflejada en la Tabla 17.2.
Tabla 17.2. La diferencia de un siglo en los modelos de organización
Característica Siglo XX Siglo XXI

Organización La pirámide La red
Orientación Interna Externa
Estilo Estructurado Flexible
Origen de la fortaleza Estabilidad Cambio
Estructura Autosuficiente Interdependencias
Recursos Activos físicos Bits de información
Operaciones Integración vertical Integración virtual
Productos Producción masiva Clientelas masivas
Alcance Doméstico Global
Datos financieros Informes trimestrales Informes en tiempo real
Inventarios Meses Horas
Estrategia Descendente Ascendente
Liderazgo Dogmático Inspiracional
Trabajadores Empleados Empleados+agentes activos
Expectativas laborales Seguridad Desarrollo personal
Motivación Competir Construir
Mejoras Incrementales Revolucionarias
Fuente: Cascio (2003).

Muchos de los rápidos cambios que están afrontando las organizaciones actuales han sido
mencionados en los capítulos precedentes, por lo que ahora solo se resumen los más importantes.
Dichos cambios son consecuencia de una serie de aspectos interconectados entre sí, de manera que
las causas y los efectos alternan sus respectivas posiciones en un flujo de influencias recíprocas 7 :
a) Progresiva globalización de las actividades económicas y comerciales.
b) Aumento significativo de alianzas transnacionales, fusiones y adquisiciones, que incrementan
el tamaño de las organizaciones, convirtiéndose en complejos conglomerados con actividades
muy diversificadas. Al mismo tiempo, muchas grandes compañías reducen su tamaño y se
disgregan en organizaciones pequeñas interconectadas entre sí que resultan mucho más
flexibles y eficientes 8.
c) Progresiva privatización de entidades y servicios tradicionalmente de carácter público.
d) Creciente externalización de actividades, es decir, contratación o arriendo de servicios o
recursos prestados por otras empresas para necesidades propias, tanto en organizaciones
públicas como privadas.
7
Cooper y Jackson (1997).
8
Frese (2000).
e) Incremento del uso de TIC en todos los sectores.

f) Aumento de políticas y prácticas flexibles de gestión de recursos humanos, lo que implica
el crecimiento de una fuerza de trabajo contingente, es decir, utilizada de manera temporal
exclusivamente en función de la demanda o de la carga de trabajo puntual.
¿Qué consecuencias han tenido para las organizaciones?, ¿cómo hacer frente a estos cambios?,
¿qué hacen las organizaciones para adaptarse a ellos?, ¿qué efectos tienen a su vez las transformaciones
organizacionales? En el siguiente apartado se tratará de dar respuesta a estos interrogantes.
17.2.2. La redefinición del concepto y del funcionamiento de las organizaciones

Una de los resultados más importantes de estos cambios es el rápido abandono de la creencia en una
única teoría de la organización y en una única estructura ideal. Cada es vez es (y será) más frecuente
que las organizaciones se diseñen de maneras muy diferentes: para diferentes objetivos, para diferentes
tipos de trabajo, para diferentes personas y para diferentes culturas. Lo que parece necesario asumir
como una realidad es que la organización no es una herramienta, sino una expresión o manifestación
de valores, la cristalización de los principios, creencias y asunciones de una empresa, de una institución
administrativa o de una entidad sin ánimo de lucro 9. Y esto conduce a la construcción de nuevas
organizaciones que tratan de hacer frente a los cambios producidos, y cuyas características más
relevantes pueden ser sintetizadas del siguiente modo10 :
• Las organizaciones actuales (y futuras) ya no se basan en la seguridad, el control, la disciplina
y la rigidez, sino en la responsabilidad, la autonomía, el riesgo y la incertidumbre; se abandona,
pues, la ilusión de estabilidad, seguridad y certeza y en su lugar se instala una realidad llena
de desorden, retos y decepciones, un contexto más propio de seres humanos que el anterior,
más parecido a un mecanismo de relojería o al interior de una gran maquinaria.
• Han de asumir la urgencia de innovar, es decir, evitar la percepción de estabilidad y de
dominio o control del contexto en el que operan las organizaciones y estar preparadas en todo
momento para diversificar y cambiar sus actividades.
• Han de contar con una dirección y liderazgo orientados por cuatro núcleos esenciales: a)
conocer la clave del éxito o la eficacia de la organización; b) identificar las capacidades
o competencias esenciales necesarias para resultar competitiva y definir de qué modo se
puede mantener una ventaja en dichas capacidades o competencias; c) definir las políticas de
selección, contratación, retribución, formación y desarrollo de personal de manera coherente
con las capacidades esenciales necesarias para la eficacia y el éxito; y d) identificar qué
diferencia a una organización del resto con las que compite.

• Han de orientarse hacia un diseño flexible que las permita afrontar los inevitables cambios
sin perturbaciones ni tensiones, además de permitir la convivencia de la ambigüedad, la
incertidumbre e incluso la contradicción en sus estructuras.
• Han de buscar formas circulares (fluidas, flexibles, en red, sin arriba y abajo, sin pirámides,
sin cuadrados, rectángulos ni casillas), reconfigurables, camaleónicas; en todas ellas se
insiste en la necesidad de poner a las personas en primer lugar, en potenciar los equipos de
trabajo, en fomentar la colaboración, en compartir y gestionar el conocimiento, en liderar
abandonando la autoridad y basándose en los valores, la persuasión, el ejemplo, la sinceridad y
la honestidad, y en construir comunidades de aprendizaje que permitan la continua adaptación
y asimilación de los cambios.
9
Drucker (1997).
10
Se ofrece una síntesis de las caracterizaciones recogidas en Hesselbein, Goldsmith y Beckhard (1997), debidas a
expertos en organizaciones como J. Pfeffer, J. R. Galbraith, J. A. Conger, R. M. Kanter, C. Argyris y D. Ulrich,
entre otros muchos.
• Han de poner en primer plano su responsabilidad social, es decir, orientarse a resultados

sociales, a mejorar la calidad de vida laboral de sus miembros, a facilitar la conciliación de la
vida familiar y personal y la laboral, a considerar y ponderar las consecuencias sociales de sus
decisiones económicas (valorar los efectos de las reestructuraciones: reducciones de plantilla,
planes de prejubilaciones, etc.) y tener en cuenta las consecuencias de sus actividades para la
comunidad y para la sociedad.
Una de las principales consecuencias de las transformaciones sufridas por los contextos orga-
nizacionales, unidas a cambios significativos en los enfoques utilizados por los investigadores para
analizarlas, ha consistido en la adopción de perspectivas que presentan una visión más activa, más
participativa y que otorgan una mayor capacidad de influencia a los miembros que las componen.
Las interacciones entre las personas y las organizaciones se definen por una bidireccionalidad en
los procesos, en los que unas y otras se construyen y se transforman mutuamente. Aunque tradicio-
nalmente las organizaciones se consideran como entes sólidos, permanentes y ordenados, hay que
tener en cuenta también su cara oculta, es decir, el caos que subyace tras el orden, la fragilidad que
se oculta tras la capa de barniz de la solidez, los errores y fracasos que amenazan su permanencia.11
Para comprenderlas es necesario atender tanto a lo estable como a lo cambiante, tanto al producto o
al resultado como a los procesos que dan lugar a ellos. Como consecuencia de este nuevo enfoque,
en los últimos años la atención se ha desplazado desde el estudio de la organización (lo estable, lo
sólido, lo ordenado) hacia el análisis de las personas organizando, es decir, hacia los procesos y las
actividades que tienen lugar en su seno12 .
Esta nueva perspectiva traslada los focos de interés desde las actividades repetitivas y predecibles
hacia las actividades predominantemente nuevas; desde las redes basadas en los roles hacia las redes
formadas ahora en torno al conocimiento; desde las carreras profesionales desarrolladas en una única
organización hacia las trayectorias cambiantes basadas en los propios recursos personales; y desde
las estructuras de trabajo articuladas en torno a normas y reglas (guías externas para la realización
de las tareas) hacia los métodos de trabajo construidos por las personas en los propios procesos de
ejecución (lo que otorga una gran importancia a la improvisación y al aprendizaje, como ya se analizó
en el Capítulo 12) 13. En definitiva, el acento se ha desplazado desde la acepción estática del término
organización (efecto de organizar u organizarse) hacia la acepción dinámica o de proceso (acción
de organizar u organizarse).
Otro aspecto importante en relación con las nuevas organizaciones lo constituye el cambio
producido también en su composición, es decir, en las características de las personas que conforman
la denominada fuerza de trabajo. En este sentido, destacan dos elementos vinculados entre sí: la
importancia que cobra la diversidad y el papel desempeñado por las múltiples pertenencias e
identidades.
Con el término diversidad, que en ocasiones se intercambia con el de multiculturalismo, se alude
en general al incremento de sensibilidad hacia aquellos grupos o individuos que en un determinado
contexto resultan minoritarios o son objeto de algún tipo de marginación o discriminación. Las
diferencias pueden ser en cuanto a características raciales, étnicas, de género, de religión, de
personalidad, de edad, de estilos de vida, de educación, de formación, de experiencia, etc., unas
diferenciaciones que se hacen más presentes en la medida en que las sociedades y las organizaciones
se hacen más permeables y aumentan las migraciones y en que se incrementan los intercambios y las
colaboraciones entre personas y compañías de diferentes países. El principal objetivo de la gestión de
la diversidad en los contextos organizacionales consiste en que cualquier persona, grupo o colectivo
que no coincida en todas o en alguna de las características que comparten las personas o grupos
dominantes, tengan las mismas oportunidades y reciban el mismo trato del que disfrutan estos. Así,
11
Gabriel, Fineman y Sims (2000).
12
Munduate (1997).
13
Rousseau (1997).
se tiende a considerar esta creciente diversidad como una ocasión para incrementar la eficacia y los
resultados organizacionales, gracias a la implantación de políticas y prácticas dirigidas a optimizar
tanto las aportaciones individuales como las relaciones entre los miembros, así como a lograr que
todos ellos, con sus diferencias, se sientan aceptados, respetados y valorados. El resultado último se
alcanzará cuando se consiga la convivencia, la cooperación y la integración sin que ello implique la
renuncia a la identidad y a las particularidades de cada individuo, grupo o cultura14.
Por lo que respecta al segundo aspecto mencionado, las organizaciones actuales (y futuras) se
caracterizan por las posibilidades de pertenencias múltiples que compiten entre sí, especialmente
a medida que aumenta, por una parte, la ya señalada diversidad de sus miembros, y por otra, la
temporalidad de asignación a tareas y proyectos y la multifuncionalidad de los trabajadores, quienes
pueden simultanear su trabajo en diferentes equipos o proyectos. Las organizaciones homogéneas, es
decir, aquellas en las que sus miembros adquirían una identidad común, prácticamente forman parte
del pasado. Así, en los contextos organizacionales actuales proliferan las distintas identidades en
función de esa creciente diversidad y de esa movilidad y pertenencias múltiples de los trabajadores15,
lo que obliga a una gestión de estos procesos que permita al mismo tiempo la diferenciación y la
integración de esas identidades. Dado que el trabajo se está separando y alejando a una gran velocidad
de las instituciones e identidades que se constituyeron en torno al trabajo industrial, tales como al
escala de promoción, los sindicatos y la lealtad a la empresa16 , es evidente que las nuevas identidades
se construirán en torno a un concepto de trabajo muy diferente al de las dos o tres generaciones
precedentes, como se comentará más adelante.
17.2.3. Hacia la organización (de comienzos) del siglo XXI

En síntesis, con todos los riesgos que entraña hacer predicciones tan a largo plazo cuando solo han
trasncurrido cuatro años desde su comienzo, la organización del siglo XXI presenta una serie de
características definitorias que pueden ser resumidas en las siguientes17 :
• Estructuradas en torno a las TIC, especialmente a través de Internet, las organizaciones
serán objeto de una transformación radical que supone de hecho una nueva Revolución
Industrial. Esto implica que tanto las propias tareas y actividades laborales como la gestión
de las organizaciones se llevarán a cabo, cada vez en mayor medida, a través de Internet. Se
predice, en consecuencia, que el estado de las organizaciones será el cambio, no la estabilidad;
que se estructurarán en redes, no por medio de jerarquías rígidas; que se sustentarán sobre
alianzas y sociedades cambiantes, no de manera autosuficiente; y que se construirán sobre
los avances tecnológicos, no con ladrillos y cemento.

• Se abandonará la configuración piramidal en cuyo vértice se sitúa un todopoderoso director
general o un consejo de administración, y se sustituirá por una configuración similar a la
web, es decir, una estructura plana, un intrincado tejido que conecta a socios, empleados,
contratados externos, proveedores y clientes e través de variadas formas de colaboración.
Los nodos de esta red serán, a su vez, cada vez más interdependientes.
• En contraste con las organizaciones de los cien años últimos, que elaboraban productos
estandarizados, las compañías del futuro tenderán cada vez más a colaborar con los clientes
puntuales para proporcionarles productos y servicios individualizados o personalizados, según
sus necesidades y demandas concretas.
14
Véase, para un resumen de los principales aspectos derivados de la diversidad en las organizaciones actuales, Alcover
(2003c); para un análisis en más profundidad, puede consultarse, por ejemplo, Alderfer y Sims (2003); Cahoon y
Rowney (2001); Cox y Tung (1997).
15
Pratt (2001).
16
Carnoy (2000).
17
Se sigue aquí la formulación propuesta por Cascio (2003).
• El conocimiento, el saber, el capital intelectual, serán las piedras angulares de las nuevas
organizaciones, quienes tendrán que ser capaces de atraer y retener a las personas mejor
formadas, informadas y expertas. En consecuencia, las culturas y los sistemas de recompensas
deberán adaptarse a estas nuevas exigencias, y abandonar progresivamente los modelos
tradicionales de disciplina y control jerarquizados, para ser capaces de gestionar a empleados
que cada vez más tenderán a ser agentes libres comprometidos con su conocimiento y su saber
que ofrecerán a las organizaciones que les resulten más atractivas.
• Las organizaciones serán globales, no solo porque tratarán de vender sus productos y servicios
en un mercado mundial, sino porque sus propias actividades y recursos se localizarán en muy
diferentes lugares geográficos del planeta, moviéndose de un lugar a otro en función de las
ventajas que les ofrezca cada contexto para determinadas actividades. La conexión en esta
red deslocalizada la proporcionará la tecnología vinculada a Internet.
• Las organizaciones estarán marcadas por la velocidad, es decir, prácticamente todo se hará
al instante, sin tiempo para largas deliberaciones o consultas ni para el funcionamiento
burocrático. Al mismo tiempo, no habrá un único tipo de organización, sino que la diversidad
abarcará desde las organizaciones pequeñas y altamente especializadas hasta los grandes
conglomerados cuyo tamaño, complejidad y diversidad de actividades y horizontes las hará
invisibles como tales entidades únicas.
• Se impondrán nuevas formas de organización, especialmente las dos modalidades siguientes:
- Organización virtual. Compuestas por equipos de especialistas que se unen para trabajar
juntos en un proyecto y que se dispersan cuando este ha finalizado. Suelen consistir en
un grupo de unidades de diferentes firmas que constituyen una alianza para explotar de
manera conjunta sus capacidades y habilidades complementarias en el logro de objetivos
estratégicos comunes, como ocurre, por ejemplo, en la industria del espectáculo (así, en el
redaje de una película o en la producción de un concierto), en los equipos de investigación
(es el caso, entro otros, del proyecto genoma), en un asunto legal o de consultoría donde
convergen múltiples intereses y problemas (así, en la investigación de escándalos o fraudes
contables y financieros, como los recientes de algunas compañías norteamericanas) 18. En
definitiva, una organización virtual representa una colaboración temporal entre diferentes
participantes, grupos o compañías, o dicho más gráficamente, consiste en levantar un
vivac o una tienda de campaña en lugar de construir un palacio.
A su vez, estas organizaciones virtuales utilizarán en gran medida equipos de trabajo
virtuales, teletrabajo, Internet, y otros desarrollos tecnológicos19, y que conducirán todos
ellos a una disolución de la unidad del trabajo en el espacio y en el tiempo, ya que se podrán
realizar una gran cantidad de tareas sin las tradicionales limitaciones espacio-temporales20
- Organización modular. La idea básica de esta modalidad consiste en centrarse en unas
pocas competencias esenciales (lo que una organización sabe hacer mejor) y externalizar
o subcontratar todo lo demás a través de una red de proveedores. Por ejemplo, si para una
organización el diseño y la comercialización de ordenadores constituyen competencias
esenciales, la manufacturación y el servicio postventa, encargados a otra u otras empresas,
constituyen componentes modulares (ejemplos de este tipo de organización se pueden en-
contrar en conocidas empresas estadounidenses de material deportivo e informáticas).
En definitiva, las nuevas organizaciones han de mostrar una gran capacidad de adaptación y de tomar
decisiones rápidamente. Para ellas, reaccionar ante los cambios quizá ya no resulte suficiente, y sea la
anticipación la única actitud que garantice su supervivencia en estos entornos sumamente dinámicos.
18
Cascio (1999).
19
Doyle (2003).
20
Frese (2000).
17.2.4. Riesgos y amenazas de las nuevas organizaciones

Hasta aquí se han presentado las principales características y los principales cambios que deben
afrontar las organizaciones. Sin embargo, no se puede ignorar que estos nuevos parámetros con los
que han de funcionar en la actualidad y en el futuro inmediato pueden tener consecuencias negativas,
para las propias organizaciones, para las personas que trabajan en ellas y para los colectivos y las
sociedades que reciben sus resultados. Algunas de estos posibles efectos negativos se comentan
brevemente a continuación.
En primer lugar, puede constituir un riesgo para los trabajadores y para las comunidades donde se
encuentran instaladas la adopción exclusiva de criterios económicos para tomar decisiones, eludiendo
su responsabilidad social21. Puede simplemente mencionarse al respecto las crecientes políticas de
deslocalización por parte de todo tipo de empresas; tras este eufemismo lo que se esconde es el traslado
de plantas o compañías enteras de países en los que no son rentables o competitivas (según unos criterios
más que discutibles) a otros en los que los costes salariales son más reducidos, lo que significa que los
salarios son más bajos, la protección social apenas existe y las condiciones de trabajo en general son
más que precarias, llegando incluso a alcanzar la abierta explotación y el trabajo esclavo. Además,
en estos últimos países suele emplearse bajo estas condiciones fundamentalmente a mujeres, cuando
no a niños, especialmente en la industria textil, la agricultura y el comercio de flores.
El trabajo precario de las mujeres en las

cadenas de producción globalizadas 22
En un reciente informe elaborado por Intermón Oxfam se pone de manifiesto que la
denominada globalización de las actividades económicas ha permitido el acceso de millones
de mujeres de los países en desarrollo al mundo del trabajo. Suelen trabajar en las cadenas
globales de producción de empresas multinacionales produciendo mercancías y realizando
actividades como la recogida y el envasado de fruta, la confección de prendas de vestir, la
recolección de flores o el montaje de juguetes. Estos trabajos podrían aportar a las mujeres los
ingresos, la seguridad y el apoyo necesarios para salir de la pobreza junto con sus familias.
Por el contrario, se les niega de manera sistemática la participación que les corresponde por
su trabajo en los beneficios generados por la globalización.
No todas las mujeres trabajan con contrato. Cuando lo tienen, suele ser de corta duración
y se les exige un ritmo de trabajo frenético a cambio de un salario muy bajo y en condiciones
insalubres. Se ven obligadas por ello a realizar un elevado número de horas extra para lograr
un salario digno (por ejemplo, en una región de China de alto desarrollo industrial, las mujeres
llegan a hacer 150 horas extras al mes en fábricas de confección). La mayoría no goza de baja
por enfermedad o por maternidad, pocas están amparadas por alguna cobertura sanitaria,
asistencial o de desempleo y no tienen ninguna seguridad de continuidad ni siquiera en estos
tipos de empleos.
Estas condiciones generan en poco tiempo un agotamiento severo, debido a la presión con
la que trabajan, las jornadas excesivamente largas y las condiciones insalubres, además de
tener que asumir otras tareas domésticas y familiares en el resto del escaso tiempo disponible.
Sufren amenazas en cuanto intentan organizarse en un sindicato para exigir el cumplimiento
de sus derechos y suelen ser víctimas de acoso sexual por parte de supervisores masculinos,
quienes exigen mantener relaciones sexuales para conseguir o mantener un empleo.
21
Véase al respecto el excelente trabajo de Perdiguero (2003).
22
Título de un reciente estudio publicado por Intermón Oxfam (2003) Obtenido el 29 de junio de 2004 en:
www.comercioconjusticia.com
Para hacerse una idea de esta situación pueden ser suficientes unas pocas cifras: en la
industria textil, el porcentaje de mujeres trabajadoras es del 65% en Honduras, del 70%
en Marruecos, del 85% en Bangladesh y el 90% en Camboya; y en el mercado de flores,
el 65% en Colombia, el 75% en Kenia y el 87% en Zimbabwe. Y en cuanto al carácter de
los contratos, por ejemplo, en explotaciones frutales en Sudáfrica el 69% son mujeres,
pero solo el 26% están contratadas a tiempo completo, y en Chile únicamente el 5%,
cuando las mujeres son el 52% del total.
En otro reciente informe la misma organización pone de manifiesto la situación
concreta del sector textil y de la confección de marcas españolas 23.
En definitiva, el criterio economicista que orienta las decisiones organizacionales,
representado por el más por menos o hazlo rápido, bien… y barato, trae consigo
unas enormes consecuencias, en este caso para las mujeres, que la sociedad no puede
ignorar 24.
Una segunda consecuencia de esta orientación exclusivamente económica de las organizaciones se

encuentra en las prácticas de gestión interna, que están siendo redefinidas por el poder y la influencia
del mercado de trabajo, llevando la lógica de mercado al interior de la empresa. Esto hace que se
arrinconen los principios de conducta de reciprocidad y compromiso a largo plazo, las prácticas de
promoción interna y de desarrollo y las preocupaciones acerca de la equidad que había en la relación
laboral tradicional y se sustituyan por lo que marca el mercado de los productos de la empresa y el
mercado laboral de sus trabajadores 25. Así, un jefe de equipo puede transmitir a sus subordinados
la felicitación por el logro de un proyecto o la consecución de unos objetivos para, a continuación,
comunicarles el despido debido a que, por ejemplo, sus salarios son demasiado elevados y se puede
conseguir el mismo resultado contratando a otras personas más jóvenes con salarios mucho más
bajos, puesto que lo que importa es el margen de beneficio, o evitar que otras empresas lo ofrezcan
con menor coste, y el mercado mand.
Por último, los riesgos y amenazas de las nuevas organizaciones recaen especialmente sobre los
trabajadores. En el Capítulo 3 ya se analizaron los aspectos más importantes relacionados con las
políticas de flexibilidad, la precariedad y la exclusión social en relación con las condiciones de trabajo
actuales, por lo que no se reiterarán aquí. Las exigencias que los nuevos contextos organizacionales
imponen a sus miembros, y que serán tratadas en el apartado siguiente, generan una gran inseguridad e
incertidumbre, y ya se sabe que el problema de la incertidumbre es que alguien tiene que soportarla26.
Las empresas han asumido, y tratan de convencer de ello a la sociedad, que solo tienen obligaciones
para con sus accionistas o sus socios, y que los trabajadores tienen que aceptar esta premisa y las
decisiones que se toman a partir de ella. Sin embargo, vuelve a recordarse la importancia de recuperar
y de devolver a un primer plano su responsabilidad social, es decir, también sus obligaciones para
con sus trabajadores y para con las comunidades cuyos recursos (humanos, materiales, energéticos
y financieros -en forma de subvenciones y ayudas fiscales que favorecen su instalación-, sin olvidar
el impacto ecológico que su actividad haya podido ejercer en el entorno) han empleado para obtener
beneficios mientras los negocios funcionaban bien. Sin necesidad de ser competentes economistas,
es fácil reconocer que entre el proteccionismo y la flexibilidad radical existen puntos intermedios,
23
Intermón Oxfam (2004) Obtenido el 29 de junio de 2004 en: www.IntermonOxfam.org.
24
Como ha señalado Blanch (2003b), esta ética del lucro, que de momento se ha impuesto como el valor social y
humano por excelencia, permite que “toda estrategia empresarial encaminada al saneamiento de la organización
mediante el ahorro de costes es visualizada como irreprochable e incluso como buena por naturaleza. No importa si
el ahorro de costes se lleva por delante puestos de trabajo o incluso vidas humanas. Los costes son siempre costosos
y los beneficios beneficiosos” (Blanch, 2003b, p. 101).
25
Cappelli (1999).
26
Thurow (1988).
los cuales han de establecerse por medio de un nuevo contrato social que redefina los parámetros
de la actividad laboral sin renunciar al desarrollo económico ni a la dignidad humana implícita en el
trabajo, que vuelva a hacer compatibles, en suma, al beneficio y la cohesión social.
17.3. El futuro de los trabajadores

En el apartado anterior se han señalado las principales tendencias que siguen los diseños de
las organizaciones en los nuevos escenarios laborales. Es el momento de analizar cómo afectan los
cambios a los trabajadores. Para ello, se analizarán 27, en primer lugar, las nuevas exigencias que les
imponen dichas organizaciones; a continuación, se expondrá qué exigen a su vez los trabajadores;
para finalizar con las demandas planteadas por sus representantes, es decir, los sindicatos.
17.3.1. Las exigencias de las organizaciones
a) Polivalencia, flexibilidad y horizontalidad

Las nuevas formas organizacionales ya señaladas van a necesitar de una fuerza de trabajo cada
vez más polivalente, multifuncional, flexible y desplazable a través de movimientos horizontales,
a la vez que motivada para trabajar en estas condiciones.
En primer lugar, una polivalencia y multifuncionalidad que exigen a los trabajadores una mayor
versatilidad y adaptabilidad de sus competencias, una disposición a un aprendizaje permanente
o para toda la vida (véanse los Capítulos 12 y 13) y una capacidad de adaptación a demandas
cambiantes. Relacionado con ellas se encuentra la necesidad de integrarse en diferentes equipos
de trabajo y disponer de las habilidades requeridas para el trabajo en equipo, ya que cada vez en
mayor medida las organizaciones tienden a estructurarse en torno a equipos de trabajo, proyectos
o encargos puntuales 28 , alejados de sistemas de trabajo estables y de compañeros de trabajo
permanentes. Además, se anticipa que muchos de esos nuevos equipos de trabajo van a tener a
su vez un carácter transfuncional29, es decir, van a estar compuestos por diferentes profesionales,
con distintas formaciones, competencias, conocimientos, bagaje cultural y estilos de trabajo con
los cuales va a ser necesario aprender a colaborar y a integrar los esfuerzos.
Estas exigencias de polivalencia además se van a ver acompañadas habitualmente por la ansiedad
que puede generar en los trabajadores el temor de que sus competencias queden desfasadas, sean
inútiles o resulten obsoletas, dada la rapidez con la que se suceden las innovaciones y los nuevos
conocimientos
En segundo lugar, una flexibilidad que puede adoptar muchas formas: tecnológica, funcional,
temporal, numérica, geográfica o salarial30, y cuyas exigencias y consecuencias pueden ser también
muy variadas31, como ya se analizó con más detalle en el Capítulo 3.
En tercer lugar, una orientación horizontal en el sentido de que las organizaciones ya no van a
ofrecer a sus miembros trayectorias ascendentes, como las promociones o el desarrollo de carrera,
debido básicamente a dos factores: la tendencia a las estructuras planas que reducen niveles
jerárquicos, y por tanto la posibilidad de desplazarse a través de ellos progresivamente, y el carácter
temporal, contingente, de buena parte de las relaciones, que ya apenas consideran la posibilidad
de avanzar profesionalmente en la misma organización. En consecuencia, los trabajadores no
permanecerán fijos en una posición, sino que se desplazarán a lo largo del mismo nivel (en
27
Se sigue en este apartado el esquema utilizado por Gracia, Martínez-Tur y Peiró (2001), complementado con las
aportaciones de otros autores.
28
Cascio (2003).
29
30
Albizu (1997).
31
Blanch (2003b).
la estructura-red) en una especie de movimiento perpetuo, aunque en realidad permanecerán

estancados a efectos de reconocimiento salarial, de categoría, de estatus, etc., o también es posible
que los cambios que se produzcan en estos sean simbólicos o simplemente premiados con la mera
continuidad (que puede que no sea poca cosa en estos tiempos).
Y por último, las organizaciones van a exigir de los trabajadores una motivación acorde a estos
escenarios laborales, es decir, personas que no solo asuman el riesgo, la ambigüedad, la innovación
continua, la incertidumbre y los cambios de todo tipo, sino también que estos desafíos les resulten
estimulantes. En este sentido, es interesante mencionar un reciente estudio que relaciona el
conservadurismo de las personas y las demandas del trabajo actual y del futuro32 . Se define la
posición conservadora como una intolerancia generalizada a la incertidumbre y se espera que
tenga una relación positiva con actitudes y conductas vinculadas con el trabajo que expresen la
evitación de la incertidumbre en el trabajo, específicamente la evitación del cambio y el riesgo
laboral. Los resultados señalan que el conservadurismo se encuentra relacionado con ciertas
actitudes laborales y con la iniciativa personal, ya que se este tipo de personas se muestra más
reacia a asumir responsabilidades y muestra menos capacidad de iniciativa, está menos preparado
psicológicamente para cambios en el trabajo, menos interesado y lleva a cabo menos intentos de
introducir innovaciones, muestra menos planificación activa de su futura carrera y se encuentra
menos orientado hacia el desarrollo y los desafíos. Además, prefiere las estructuras sociales
jerárquicas en el trabajo y rechaza en general que las mujeres trabajen como profesionales. En
definitiva, este tipo de trabajadores pueden tener más problemas para adaptarse a las nuevas
condiciones de trabajo y para acceder a contextos laborales que requieren una elevada independencia
y acciones guiadas por la iniciativa personal con un elevado nivel de incertidumbre.
b) Diversidad de relaciones contractuales

Como ya se mencionó en el Capítulo 3, las organizaciones actuales tienden a configurar las
relaciones laborales según un modelo dual33 :
- Trabajadores con contratos de trabajo flexibles (temporales, por obra y servicio, a tiempo
parcial, discontinuos, etc.), con carpetas de trabajo en varios empleos y funcionando como
una especie de agentes libres autoempleados (lo que suele denominarse genéricamente
con el término “autónomos”). Aunque pueda parecer en principio paradójico, a estos
empleados se les suele exigir un alto rendimiento y un elevado compromiso con la tarea o
proyecto. En el lenguaje empresarial se utiliza la etiqueta de “personal periférico”.
- Trabajadores privilegiados del núcleo, implicados en relaciones basadas en la confianza,
con autonomía tanto física como temporal en su trabajo y con plena disponibilidad
para trabajar fuera de sus horarios habituales o en horarios extendidos. En el lenguaje
empresarial se utiliza la etiqueta de “personal central”.
Evidentemente, los primeros cuentan con una mayor inseguridad, condiciones de trabajo más
precarias, menor protección social (por ejemplo, a efectos de pensiones de jubilación) y salarios
generalmente más bajos, todo lo contrario a lo que ocurre con los trabajadores del núcleo, es
decir, se produce un tratamiento diferenciado en cuanto al acceso a las recompensas por el trabajo
realizado que puede dar lugar a problemas de falta de equidad percibida en el trato recibido34.
Por otra parte, esta diversidad de contratos también refleja una característica muy importante: la
individualización creciente de las relaciones laborales 35, es decir, el hecho de que los contratos
y las condiciones de trabajo son negociados directamente entre el empleador y el empleado,
en una relación asimétrica donde claramente la parte que tiene un mayor poder (el empleador)
32
Fay y Frese (2000).
33
Cascio (1995); Gracia, Martínez-Tur y Peiró (2001); Millward y Brewerton (2000); Sparrow (2000).
34
Rousseau (1997).
35
Martín Artiles (1995).
puede imponer unos términos desiguales o injustos y donde la relación pasa de ser salarial a ser
meramente comercial. Esto conduce, por otra parte, a la disminución de capacidad de influencia de
las organizaciones sindicales y su cada vez más limitada capacidad de negociación colectiva, donde
era más probable que los poderes de ambas partes pudieran encontrar un mayor equilibrio. Esta
individualización, en suma, implica que un número creciente de trabajadores dejan de ser tratados
como miembros de un colectivo organizacional o profesional y son considerados como proveedores
particulares de prestaciones particulares bajo condiciones particulares36. Además, la creciente
desregulación actual de las relaciones laborales y los sistemas no estándar de trabajo multiplican
las normas de empleo e incrementan y acentúan la segmentación de la fuerza de trabajo37.
La diversidad de relaciones laborales también se puede ilustrar utilizando otro esquema además
del dual ya mencionado. Así, se pueden definir al menos tres tipos de relaciones existentes entre
las organizaciones y el trabajo38 : 1) las relaciones típicas de empleo, en las que el trabajo se realiza
bajo el control directo de la organización; 2) las relaciones contratadas (o alquiladas), en las
que el trabajo se realiza bajo el control parcial de la organización (la otra parte del trabajo estaría
supervisada por la empresa a la que se contratan los servicios; y 3) las relaciones de propiedad,
cuando quien realiza el trabajo también es propietario de la organización y tiene capacidad para
ejercer control sobre él. En este último caso, que es el más innovador, muchas organizaciones
han comenzado a implantar políticas y prácticas con las que incentivan que los trabajadores que
mantienen relaciones típicas de empleo opten a la propiedad compartida de la organización en la
que trabajan, con lo que se espera que sus actitudes y su comportamiento laboral resulten más
positivos al contar con participación en ella y fortalecer así los contratos psicológicos 39.
c) Nuevas formas de organizar el trabajo

Como resultado de los cambios producidos en las formas y estructuras organizacionales ya
comentadas en este mismo capítulo, también los métodos y las técnicas de organización del
trabajo se han modificado.
Uno de los aspectos más destacables, analizado en el Capítulo 5, es el relativo al abandono del
concepto de puesto (al menos en las empresas privadas, no tanto así en las organizaciones públicas)
y su sustitución por el de función o proyecto. Con esto se alude a que la tradicional descripción
de un puesto de trabajo, con sus correspondientes tareas y responsabilidades asignadas, deja de
tener vigencia y realidad debido al carácter flexible y dinámico de las actividades, lo que provoca
la necesidad de limitarse a un análisis puntual de lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo y
quién tiene que hacerlo en función del trabajo, el proyecto o el encargo concreto. Fórmulas como
el just in time reflejan estas nuevas formas de organización del trabajo.

También es importante recordar la creciente utilización de diferentes tipos de grupos de trabajo
y del trabajo en equipo, generalmente asociada a las nuevas formas flexibles de trabajar, como
ya se mencionó más arriba. Esto va a exigir a los trabajadores contar con repertorios de múltiples
competencias y habilidades adaptables y polivalentes, tanto de carácter técnico como social,
puesto que van a tener que trabajar en diferentes tareas y proyectos, con personas distintas y bajo
condiciones diferentes con una frecuencia muy alta. Esto va a obligar, a su vez, a desarrollar y
establecer programas de formación y entrenamiento dirigidos a la adquisición y actualización
de las competencias y habilidades necesarias para las nuevas condiciones de trabajo en equipo 40.
Las nuevas competencias de equipo van a distinguir entre las genéricas y las específicas (tanto
de equipo o sociales como de tarea), que pueden estar relacionadas con las características del
36
Gorz (1988).
37
Kalleberg (2003).
38
Sherer (1996).
39
Véase al respecto los recientes trabajos de Cooper y Rousseau (2001) o Rousseau y Shperling (2003).
40
contexto, ser contingentes al equipo y a la tarea, o transportables de un proyecto o de un equipo

a otro, y cuyos componentes básicos son el conocimiento, las habilidades y las actitudes41 (véase
el Capítulo 13).
Por último, otro aspecto destacable en las nuevas formas de organizar el trabajo es el relacionado
con la utilización de todo tipo de tecnologías, cuyo análisis se llevó a cabo en el Capítulo 4, al
que se remite al lector para evitar aquí reiteraciones.
d) Necesidad de trabajadores del conocimiento

La época actual, dominada por un continuo y exponencial crecimiento de información en todo
tipo de ámbitos, ha traído consigo el incremento de actividades laborales basadas en la búsqueda,
la integración, la interpretación y la utilización de cantidades de conocimiento y de materiales
intelectuales cuyo volumen habría resultado inimaginable para la mayoría de los trabajadores de
hace solo dos o tres décadas. Esta mentalización del trabajo conlleva una progresiva disminución
de la actividad laboral de tipo físico y un aumento de actividades de carácter simbólico y abstracto,
que requieren cada vez con mayor frecuencia el uso de datos y la capacidad de elaboración y
representación mental42 .
Esta mentalización del trabajo tiene su origen básicamente en el incremento de trabajo y de tareas
en todo tipo de servicios, donde se trabaja con información y con personas, y en el desarrollo
alcanzado por las TIC, que permiten el acceso, la localización, la gestión y la utilización de
cantidades ingentes de información a una gran velocidad (véase el Capítulo 4). Además, este
cambio no solo afecta a los niveles superiores o ejecutivos de las organizaciones, sino que
también incluye a sectores de menor cualificación o de nivel jerárquico más bajo, como ocurre
por ejemplo en la actividad laboral desarrollada en los llamados call / contact centres y en las
distintas modalidades de teleoperadores donde se integran tecnologías telemáticas (telefonía e
informática, básicamente).
Organizaciones de todo tipo demandan cada vez más trabajadores del conocimiento, es decir,
personas que sean capaces de manejar y saber moverse entre la gran cantidad de información y
conocimiento generada en la actualidad, tanto en niveles expertos como básicos, con el objetivo
de hacer frente a los continuos cambios, innovaciones y avances en la generación y aplicación de
técnicas, procedimientos, informaciones, etc. De ahí que en los últimos años haya cobrado una
especial importancia la denominada gestión del conocimiento, cuyo objetivo se dirige básicamente
hacia la captura de conocimiento; para ello, se persigue en primer lugar permitir y potenciar que
las personas capturen su propio conocimiento, es decir, que lo que saben de manera implícita se
pueda convertir hasta donde sea posible en conocimiento explícito, y en segundo lugar, capturar el
conocimiento de los otros miembros de la organización, de manera que se compartan, se combinen
y se difundan o se transfieran a través de toda la organización 43. Sin duda, en los próximos años el
éxito de muchas organizaciones dependerá del éxito que alcancen en la gestión del conocimiento.
No obstante, conviene no olvidar que para lograr que el conocimiento se genere, se comparta y se
difunda resultan necesarias dos premisas: la plena participación de los trabajadores en los procesos
de innovación y la estabilidad de los miembros que componen las plantillas de las organizaciones,
ya que solo entonces resulta racional para las personas implicarse en la generación y transferencia
de su conocimiento y, para la organización, difundirlo entre sus miembros 44.
Por último, muy unido a este incremento del trabajo mental en el sector servicios se encuentra
el trabajo emocional (se vuelve a recordar el ejemplo de los teleoperadores), puesto que en la
41
Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas y Volpe (1995).
42
Peiró, Prieto y Roe (1996a); Sparrow (1998).
43
Véase el conjunto de trabajos reunido en Gil, de la Osa y Alcover (2002).
44
Castells (2000).
prestación de esos servicios se suele tratar con personas (clientes, usuarios, ciudadanos) en distintas
transacciones. Véase el Capítulo 11 para un análisis del trabajo emocional.
e) Exigencias de formación y empleabilidad

Por último, a las exigencias de formación que se han señalado en las páginas anteriores, es decir,
competencias múltiples, polivalentes, flexibles, adaptables, relacionadas con el trabajo mental
y con el trabajo emocional, sin olvidar la necesidad de aprendizaje y actualización permanentes
a la que se ven obligados los trabajadores, se añade un elemento más que puede aumentar la
sobrecarga de los trabajadores.
Y es el referido a quién es el responsable de tal formación. Tradicionalmente (véase el Capítulo
12), la formación en las organizaciones era una responsabilidad compartida por el trabajador y
por el empleador. Así, la organización se encargaba de programar directamente actividades de
formación, o indirectamente facilitando y financiando su acceso en otro centro o entidad cuando
no era posible la prestación en el propio lugar de trabajo, mientras que el trabajador se comprometía
a recibirla y utilizarla posteriormente en su actividad laboral diaria, incrementando su valor para
la organización. Sin embargo, en los últimos años esta tendencia se ha invertido. Aunque todavía
hay organizaciones que siguen utilizando el modelo tradicional (sobre todo en las organizaciones
públicas y, en parte, en las privadas), comienza a imponerse el modelo que postula que es el propio
trabajador el responsable de su formación, de su empleabilidad, un término este último que alude
a la capacidad que tiene una persona de adquirir conocimientos, habilidades y competencias que
resulten atractivos para las organizaciones y, en consecuencia, le ofrezcan empleo. Evidentemente,
la capacidad de ser empleable se encuentra en relación directa con los recursos disponibles, de
manera que los trabajadores con menos posibilidades económicas y más desprotegidos tendrán
menores posibilidades de incrementar su empleabilidad y, efectivamente, tendrán más dificultades
para mantenerse en el mercado de trabajo. La consecuencia última puede ser el incremento de
desigualdades entre trabajadores privilegiados, no ya por contar con un empleo permanente sino
por su capacidad de empleables, y los que no lo son, segmentando aún más la fuerza de trabajo
y la sociedad en general.
17.3.2. Las exigencias de los trabajadores
a) Exigencias de calidad de vida laboral

Aunque el trabajo, tanto en lo que se refiere a la actividad en sí misma como a los factores o
condiciones del contexto en que se realiza, está sufriendo en los últimos años un claro deterioro,
no parece que los trabajadores, al menos en los países más desarrollados económicamente, estén
dispuestos a renunciar a ciertos niveles de calidad de vida laboral (véase el Capítulo 16).
Ejemplos de este deterioro del trabajo pueden encontrarse en lo que ha venido a denominarse
trabajos basura (contratos temporales o a tiempo parcial, en tareas poco cualificadas y con
salarios muy bajos, dirigidos fundamentalmente a jóvenes, como ciertos puestos estacionales en
la hostelería, distribución de publicidad, realización de encuestas para estudios de mercado o de
opinión, ciertos puesto de teleoperadores, etc.) e incluso en trabajos considerados normales, pero
donde la actividad laboral se ha intensificado, trabajándose a un ritmo mayor, con plazos más
ajustados y con un nivel más alto de tensión. ¿Hasta dónde están dispuestos los trabajadores a
consentir? Si bien parece detectarse cierta inclinación a valorar más los aspectos extrínsecos del
trabajo (como la recompensa económica) y menos los intrínsecos (como las características de
las tareas que uno realiza), esta tendencia no debe ocultar otras exigencias de los trabajadores de
mejorar la calidad de su vida laboral y la calidad de vida en general, como se pone de manifiesto
en las crecientes demandas de oportunidades para conciliar la vida laboral, la personal y la familiar
(véase el Capítulo 5). Sin embargo, una cosa es el deseo y otra la realidad: el anhelo manifestado
por personas de ambos géneros de políticas y prácticas de conciliación choca frontalmente con
una legislación enfocada exclusivamente donde solo se enfocan hacia las mujeres, como si no
fuera también cosa de hombres. En España, la situación hasta el momento es poco esperanzadora:
las mujeres que trabajan fuera y en casa no logran en general conciliar sino acumular una mayor
carga total de trabajo; tienen menos tiempo libre y demandan más tiempo para sí mismas; las más
jóvenes y mejor situadas laboralmente confían en un cambio en la orientación de tales políticas
y prácticas, mientras que las de más edad, sobre todo si son de clase trabajadora o pertenecen
a minorías étnicas, confían cada vez menos en un cambio social que permita verdaderamente
conciliar la vida laboral, personal y familiar45.
b) Exigencia de una mayor consistencia entre las demandas organizacionales y las opor-
tunidades
Especialmente entre los trabajadores más jóvenes, quienes han sido ya socializados en el carácter
temporal, incierto, fragmentario e inestable de sus vidas laborales, las exigencias se dirigen a
una mayor consistencia entre lo que las organizaciones demandan y las oportunidades reales que
les proporcionan para llevar a cabo ese tipo de carreras. Por ejemplo, una persona de entre 20 y
30 años que asume sin problemas que su carrera laboral se desarrollará como mínimo en cinco
o más empresas (a diferencia de las generaciones de sus padres y sus abuelos, quienes estaban
socializados en el modelo de una profesión para toda la vida y en una única organización),
y que incluso puede cambiar no solo de empleo sino también de ocupación, entiende que las
oportunidades están en el cambio y no en la estabilidad, en la innovación y no en la rutina, en la
libertad de tomar de decisiones y no en la dependencia de otros. En consecuencia, también exigirán
estilos de mando y supervisión menos basados en el control y más en la participación, la elección
y no la asignación de tareas para cuya realización además cuenten con una elevada autonomía,
estilos de liderazgo menos basados en la autoridad y más en la persuasión y en la capacidad de
influencia, buscarán en mayor medida mentores que les orienten y les guíen en lugar de jefes, y
esperarán que la iniciativa personal y la innovación sean recompensadas, no sancionadas.
Muchas organizaciones, aunque asumen buena parte de los cambios más amplios que se han
comentado en las páginas anteriores, continúan sin embargo utilizando modelos de gestión de los
recursos humanos que podían ser útiles en tiempos estables y con personas de otras generaciones,
pero que ahora no responden a muchas de las exigencias de los más jóvenes 46 . Esta brecha
generacional puede provocar, entre otras cosas, la incapacidad de las organizaciones para retener
a los trabajadores más creativos e independientes, quienes deciden abandonar las estructuras
anquilosadas de las grandes empresas e iniciar la aventura del emprendedor. Es necesario tener
en cuenta que a medida que aumentan los niveles de inseguridad y los planteamientos laborales
a corto plazo, los marcos temporales utilizados por las personas para recibir las recompensas
disminuyen, mostrando una tendencia a buscar gratificaciones inmediatas o muy a corto plazo y
no a diferirlas o esperar encontrarlas mucho tiempo después 47.
c) Exigencias de las organizaciones sindicales

En las dos últimas décadas, los sindicatos también han sufrido los efectos de los rápidos cambios
producidos en el mundo del trabajo, puesto que en muchas ocasiones se han visto superados por
la celeridad con la que sus estrategias y ámbitos tradicionales de actuación desaparecían, se
transformaban o simplemente surgían otros nuevos. En consecuencia, ha sido urgente para ellos
llevar a cabo procesos de redefinición y de modernización de sus estructuras y de sus estrategias
de acción con el objetivo de no perder terreno y poder, una pérdida que, como ya se comentó,
45
Torns, Borràs y Carrasquer (2004).
46
Conger (1997).
47
Sparrow (2000).
resulta sensible debido a la creciente individualización de las relaciones laborales, la disminución

del volumen de afiliación y la consiguiente pérdida de presencia en los procesos de negociación
colectiva. En los últimos años, tanto en Europa como en Estados Unidos, las organizaciones
sindicales han iniciado procesos de adaptación a los contextos laborales actuales e implantado
estrategias de revitalización 48 , dando lugar a lo que se ha denominado sindicalismo de valor
añadido, un modelo que propugna asumir su corresponsabilidad junto con los empleadores, los
gobiernos y la comunidad para el logro de sus objetivos, de manera que sus recursos y su potencial
permitan mejoras comunes. En el contexto español, esta estrategia es utilizada por los sindicatos
más representativos bajo la denominación de diálogo social, que se antepone aunque no excluye
a la más tradicional de acción sindical.
En cuanto a la agenda de las organizaciones sindicales, sus exigencias se centran fundamentalmente
en reducir las ventajas de la flexibilización y la externalización y sus impactos sociales negativos;
su esfera de actuación fundamental pasa por la generalización de derechos socio-laborales y la
limitación de las desigualdades salariales. Para ello es fundamental una negociación colectiva
orientada hacia la igualdad y una extensión de los derechos sociales garantizados por el estado,
al mismo tiempo que se promueve un gran debate social acerca del modelo económico imperante
y sus disfunciones. Para todo ello es imprescindible una demanda de democracia industrial y
social, tanto en lo que se refiere a la gestión y el control de las unidades productivas básicas
como al control de los grandes centros de poder; sin este incremento considerable de democracia
en todos los niveles, el papel de los sindicatos y el de los propios ciudadanos en los procesos de
toma de decisiones no hará sino disminuir, dejándolas en manos de grupos de poder cada vez
más alejados de los intereses y de los objetivos de los trabajadores 49.
En lo que respecta a los efectos de la globalización sobre la actividad sindical, también es importante
recordar lo que estas organizaciones declaran como meta prioritaria: el nuevo internacionalismo
que el movimiento sindical internacional tiene que construir, se fundamenta en un hecho nuevo,
como es la necesidad de la acción sindical transnacional, que resulta imprescindible no solo para el
cambio global, sino para la defensa y mejora del empleo y las condiciones de trabajo en cada país
y en ámbitos regionales supranacionales. Ello no implica el abandono de fundamentos ideológicos
y políticos en la crítica al tipo de sociedad mundial que el modelo de globalización neoliberal
establece, ni de la aspiración a un mundo basado en la justicia, la igualdad, la democracia y la
plena y universal vigencia de los derechos humanos 50.
Otros aspectos importantes en relación con la actividad de los sindicatos y sus exigencias son
los referidos a la defensa de los derechos y de las condiciones de trabajo de los trabajadores
inmigrantes. Los grandes movimientos de población que se están produciendo en los últimos
años desde los países de zonas con menos oportunidades a los países y regiones de mayor nivel de
desarrollo, están provocando la proliferación de situaciones de explotación, precariedad y trabajo
irregular en este tipo de población, e incluso de conflictos y enfrentamientos ocasionales con
los trabajadores y los ciudadanos autóctonos. Si bien en el origen de estos problemas intervienen
habitualmente los estereotipos y los prejuicios raciales, étnicos o religiosos (véase el Capítulo
8), no hay que olvidar el inestable equilibrio que puede existir entre ambos tipos de trabajadores,
generalmente sometidos a condiciones distintas, en cuanto al acceso a puestos de trabajo en
zonas desfavorecidas. También aquí, los sindicatos han de actuar como instancias reguladoras y
de diálogo capaces de defender los derechos de todos los trabajadores.
Por último, dado el importante papel que los sindicatos han de seguir manteniendo en los
nuevos escenarios globales, tanto en la representación como en la defensa de los derechos de
48
Véase, por ejemplo, Masters y Atkin (1999); o el interesante proyecto “The Future of Unions In Modern Britain
Leverhulme Trust Research Programme, 2000-2005”.
49
Recio (2002).
50
Doz y Jiménez (2002).
los trabajadores en los procesos de negociación, y en la definición de las relaciones laborales,

resulta fundamental que la Psicología del Trabajo los incluya entre sus objetos de investigación,
evitando el sesgo que tradicionalmente se ha producido de una disciplina que se orienta más hacia
la dirección que hacia los trabajadores, una percepción que es compartida tanto por los miembros
de los sindicatos como por los profesionales de la Psicología 51.
17.4. El futuro del trabajo

Este último apartado se dedicará a analizar dos aspectos relacionados con el futuro del trabajo: el
referido a los cambios implicados en la propia actividad laboral y en las prácticas de trabajo y el
relacionado con el papel del trabajo en las sociedades del futuro.
17.4.1. La actividad laboral en sí misma: las prácticas de trabajo

Como ya se dijo más arriba, la mejor forma de predecir el futuro es a partir del presente. Por eso,
lo que se anuncia como el futuro del trabajo en cuanto actividad en sí misma tiene que analizarse
basándose en las prácticas más novedosas que se utilizan en la actualidad.
Estrechamente relacionadas con las nuevas formas organizacionales y con los cambios operados
en todos los ámbitos, las prácticas de trabajo actuales (Tabla 17.3) reflejan el nuevo rostro que está
adoptando el trabajo en lo que se refiere a su actividad cotidiana.
¿En qué medida estas nuevas prácticas han sustituido a las antiguas formas tayloristas y
burocráticas de trabajar? El incremento en su utilización a partir de la década de los noventa del
siglo XX ha sido claro, si bien este hecho no debe interpretarse como que las nuevas prácticas se
han generalizado, ni siquiera en los contextos laborales en los que se predica una mayor flexibilidad.
También hay que tener en cuenta que las modernas prácticas de trabajo pueden implantarse en
organizaciones burocráticas (como ocurre, por ejemplo, con la aplicación de las técnicas de gestión
de la calidad total y la utilización del modelo EFQM de excelencia en el sector público, especialmente
en el sistema sanitario, en el ámbito educativo y en la administración52) y que, por lo tanto, no son
exclusivas de las nuevas organizaciones flexibles 53. En cualquier caso, lo que sí parece probado es la
necesidad de diseñar el trabajo teniendo en cuenta las exigencias que se imponen a las organizaciones
en contextos de economías basadas en la información y el conocimiento, que persiguen una alta
fiabilidad en sus resultados y un permanente reajuste de costes, y de evaluar asimismo la eficacia
real de los nuevos sistemas y prácticas de trabajo, adaptando en función de todo ello el diseño del
trabajo a las características de los contextos de trabajo emergentes 54.

Uno de los aspectos más destacados que tienen en común las nuevas (y futuras) prácticas de
trabajo es que todas ellas reflejan una mayor complejidad del trabajo. Este carácter complejo del
trabajo actual se debe básicamente al incremento de dos tipos de características o exigencias: el
componente intelectual y el social55.
51
Martínez-Íñigo, Rodríguez-Mazo y Alcover (2001); Martínez-Íñigo, Alcover y Rodríguez-Mazo (2003).
52
Gil, Alcover y Barrasa (2003).
53
Holman, Wall y Howard (2003).
54
Parker, Wall y Cordery (2001); Sparrow (2003).
55
Frese (2000).
Tabla 17.3. Modernos sistemas y prácticas de trabajo
Denominación Definición y características
• Producción ajustada Sistema integrado de producción con un flujo sencillo de producción definido por
o flexible (lean el cliente. Énfasis en la fabricación a pequeña escala, justo-a-tiempo, trabajo en
production) equipo y participación con el objetivo de eliminar variabilidades y actividades
sin valor añadido.
• Gestión de la calidad Programa que implica a toda una organización y que supone un medio integrado
total (total quality e interfuncional de incrementar la calidad de productos y servicios y de mantener
management) la ventaja competitiva.
• Tecnología avanzada de Aplicación de sistemas tecnológicos informatizados para la automatización e
producción integración de las diferentes funciones de los sistemas productivos.
• Cadena de suministro Desarrollo de relaciones de colaboración a largo plazo con proveedores y
compartido clientes.
• Trabajo en equipo Conjunto de individuos interdependientes en relación con las tareas y con los
resultados, y quienes se perciben a sí mismos y son percibidos por los demás
como una entidad social propia dentro de una unidad social más amplia (p. ej.,
una organización).
• Centros de atención Lugares de trabajo en los que la actividad principal se encuentra mediada por
telefónica (call centers) tecnologías telemáticas (informática y telefonía) que permiten la distribución
eficiente de llamadas (recepción y/o emisión), y que posibilitan la interacción
simultánea entre el cliente o usuario y el empleado al mismo tiempo que la
utilización de pantallas y el acceso instantáneo a la recepción y emisión de
información.
• Gestión del Utilización de prácticas y herramientas, especialmente basadas en TIC y en
conocimiento procedimientos de redes y comunitarios, para centralizar, compartir y crear
tipos de conocimiento que puedan ser empleados para incrementar la eficacia
organizacional y para desarrollar nuevas oportunidades.
• Implicación y Uso de prácticas para incrementar el control, la participación y la implicación
potenciación de los propios empleados, de modo que sustituyan al personal y los recursos
(empowerment) de los organizacionales necesarios para realizar esas funciones.
empleados
• Teletrabajo Trabajo a distancia realizado desde el hogar, oficinas remotas u otros lugares
compartidos, durante toda o la mayor parte de la semana laboral, y conectado con
la organización matriz a través de tecnologías informáticas y/o telefónicas.
• Gestión del rendimiento Conjunto de prácticas implantadas por la organización dirigidas hacia la
potenciación del rendimiento de una persona o equipo de trabajo, con el propósito
último de aumentar la eficacia organizacional.
• Comercio electrónico Realización de actividades y transacciones utilizando en su mayor parte medios
(e-business) electrónicos, y habitualmente el uso de Internet y páginas web.
Fuente: Holman y Wood (2003).
Como ya se ha mencionado, el trabajo posee cada vez más un carácter mental, lo que implica que
las personas que lo realizan han de contar con una mayor capacidad cognitiva o de procesamiento
de información y de inteligencia en general (véase el Capítulo 7). El desarrollo de estas capacidades
depende en gran medida de los niveles de educación y de formación, así como de la práctica mantenida
a lo largo del tiempo. ¿Qué puede ocurrir con trabajadores que llevan una larga vida laboral ocupados
en el sector industrial y que, o por falta de oportunidades en su momento o por otras causas, no
realizaron estudios medios o superiores o no han tenido posteriormente hábitos relacionados con
tareas intelectuales, cuando su trabajo peligra o se pierde? Como se sabe, la disminución del sector
industrial, debido bien a la automatización bien a la deslocalización ya comentadas, desplaza a muchos
trabajadores hacia el sector servicios, donde se les puede exigir realizar un tipo de trabajo mental
para el que no están preparados. Su dificultad o su incapacidad para reciclarse les pueden conducir
a una situación sin salida, por ejemplo, su ingreso en una clase de desempleados sin esperanza de
encontrar otro trabajo, con problemas de salud mental, alcoholismo o drogadicción e incluso de
criminalidad. Las respuestas políticas a este problema pueden ser muy diferentes. Los partidarios del
neoliberalismo puede postular un descenso en sus salarios como medida para resultar competitivos
frente a los trabajadores de países subdesarrollados, rebajándoles a una situación socioeconómica más
que precaria cuando tienen que seguir viviendo en sociedades con precios del primer mundo. Por su
parte, los socialdemócratas abogan por mantener su nivel salarial, pero para que resulten atractivos
para los empresarios y les contraten, los gobiernos tienen que establecer subsidios y ventajas fiscales
que a su vez pueden aumentar el déficit y el endeudamiento de los estados. Se trata, sin duda, de un
problema complejo, pero la búsqueda de soluciones es una obligación irrenunciable y a la que hay que
instar a los responsables políticos, ya que tiende a predominar la consideración de los nuevos aspectos
del trabajo como cuestiones no problemáticas, donde solo se valora su eficacia y su rentabilidad 56 .
Por otro lado, también el nuevo (y el futuro) trabajo exige cada vez más la utilización de habilidades
sociales, teniendo en cuenta la orientación al cliente que domina en el sector servicios. ¿Qué puede pasar
con trabajadores que no poseen un adecuado repertorio de habilidades sociales? Aunque estas son más
fáciles de adquirir y de entrenar que las intelectuales, resulta urgente establecer programas amplios
y sistemáticos (incluso desde la educación obligatoria) que formen a las personas en las habilidades
sociales necesarias para desempeñar trabajos donde el trato con el cliente es la actividad principal.
A pesar de la multiplicación de análisis, estudios y opiniones publicados en los últimos diez años
acerca de los cambios y del futuro del trabajo, hay autores que consideran que tales cambios han sido
sobrevalorados 57 y que en realidad las transformaciones producidas coexisten con continuidades de
los modelos tradicionales. Así, junto las nuevas pautas de producción y de consumo, persiste la vieja
ética del trabajo; junto al crecimiento acelerado del sector servicios, continúan existiendo trabajos
rutinarios y aburridos en contextos industriales; junto al cambio tecnológico que conlleva el desarrollo
de tareas altamente especializadas, surgen nuevos tipos de puesto de trabajo que exigen habilidades
mínimas y escasa cualificación; junto al incremento del trabajo emocional, se mantiene la devaluación
de las habilidades sociales como aptitudes clave; junto a la presencia cada vez mayor de mujeres en
el mercado de trabajo, continúa existiendo una división del trabajo basada en el género con una clara
discriminación hacia las mujeres; junto a las nuevas formas de trabajo flexibles y temporales, siguen
presentes los métodos tradicionales de trabajo y las viejas formas de control; junto a las iniciativas
de nuevas formas de gestión que persiguen la intensificación del trabajo, se mantienen los métodos
tradicionales de control y de confianza basada en el consentimiento de los trabajadores; y junto a
la emergencia de organizaciones “post-fordistas” (basadas en la producción flexible y ajustada a la
demanda) permanecen las organizaciones “tayloristas” y “fordistas” (basadas en una organización
regulada y sincronizada con exactitud -la cadena- y la producción en masa) 58. Como puede apreciarse,
los análisis en ocasiones reflejan valoraciones e interpretaciones contradictorias, puesto que, por
ejemplo, hay quien piensa que las demandas en las nuevas formas de trabajar del uso de habilidades
sociales se incrementan, mientras que otros opinan que este tipo de habilidades en realidad se están
devaluando. Sin duda, la época actual está siendo testigo de una gran cantidad de transformaciones,
unas ya totalmente operativas y otras aún incipientes e indefinidas, cuyo alcance real quizá solo
56
Legge (2003).
57
Doyle (2003).
58
Noon y Blyton (1997).
pueda ser valorado transcurrido un tiempo y exista la distancia suficiente para apreciar la verdadera
entidad de los cambios.
17.4.2. El lugar del trabajo en las sociedades del futuro

Antes de analizar cuál será la situación del trabajo en el futuro quizá sea conveniente conocer la
situación actual y las tendencias del empleo en el mundo. En el Informe publicado en enero de 2004
por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) sobre Tendencias mundiales del empleo, se recogen
una serie de datos que permiten obtener una visión clara sobre la situación. Las Tablas 17.4, 17.5 y
17.6 ofrecen los datos más significativos al respecto
Tabla 17.4. El desempleo en el mundo entre 1993 y 2003 (en millones)
1993 1998 2000 2001 2002 2003

Total 140,5 170,4 174,0 176,9 185,4 185,9
Hombres 82,3 98,5 100,6 102,7 107,5 108,1
Mujeres 58,2 71,9 73,4 74,3 77,9 77,8
Total jóvenes 69,5 79,3 82,0 82,9 86,5 88,2
Jóvenes, hombres 41,2 46,9 48,5 49,1 51,3 52,4
Jóvenes, mujeres 28,3 32,4 33,5 33,8 35,2 35,8
Fuente: OIT (2004a).
Tabla 17.5. Indicadores económicos y del mercado de trabajo

en América Latina y el Caribe entre 1993 y 2004
Variación Tasa de Tasa de Proporción Tasa de Tasa de

de la tasa de desempleo crecimiento del empleo crecimiento crecimiento
desempleo (%) del PNB con respecto anual de la anual del
(en puntos (%) a la población población PNB
porcentuales) (%) activa (%)
(%)
1993- 1998- 1993- 1998-
1998-2003 1993 2003 2002 2004 1993 2003
2003 2003 2003 2003
Región
América Latina
y el Caribe -0,6 6,9 8,0 -0,1 4,2 59,3 59,3 2,3 2,0 2,6 1,4
Subregiones
Caribe -1,0 12,1 10,2 3,0 3,1 53,4 53,8 1,4 1,3 3,6 3,8
América Central -0,6 4,4 3,2 1,1 3,6 57,4 58,4 2,5 2,0 2,9 3,1
América del Sur -0,6 7,1 9,4 -0,7 4,5 60,7 60,2 2,3 2,1 2,5 0,7
Tabla 17.6. Indicadores económicos y del mercado de trabajo

en las economías industrializadas entre 1993 y 2004
Variación Tasa de Tasa de Proporción Tasa de Tasa de
de la tasa de desempleo crecimiento del empleo crecimiento crecimiento
desempleo (%) del PNB con respecto anual de la anual del
(en puntos (%) a la población población PNB
porcentuales) (%) activa (%)
(%)
1993- 1998- 1993- 1998-

1998-2003 1993 2003 2002 2004 1993 2003
2003 2003 2003 2003
Región
Economías
industrializadas -0,1 8,0 6,8 1,7 2,8 55,4 56,1 0,8 0,6 2,5 2,3
Subregiones
Grandes economías
europeas -1,4 10,2 7,9 1,3 2,5 50,3 51,2 0,6 0,5 2,1 2,2
Grandes economías
no europeas 1,1 6,1 5,9 2,1 3,0 60,6 60,9 1,0 0,7 2,7 2,4
Otras economías
europeas 0,6 3,2 4,4 2,2 4,0 55,1 55,3 1,6 1,8 3,8 3,6
Si bien es imposible analizar en detalle todos estos datos, sí hay uno que quizá merezca una especial
atención: la proporción del empleo con respecto a la población, que se refiere a la capacidad de creación
de puestos de trabajo. Como se puede apreciar en las Tablas 17.5 y 17.6, las tasas más elevadas las
presentan América del Sur (60,2%) y las grandes economías no europeas (Estados Unidos, Canadá y
Japón, con un 60,9%), y comparando ambas regiones, en general América Latina y el Caribe superan
a las economías industrializadas. En cualquier caso, los datos permiten apreciar que la cantidad de
trabajo disponible alcanza a poco más de la mitad de la población, entendiéndose aquí por trabajo,
evidentemente, el trabajo productivo, no el doméstico o familiar. ¿Qué puede significar esto? A
pesar del crecimiento económico y del desarrollo progresivo, parece que los sistemas actuales son
incapaces de generar trabajo para un porcentaje mayor de la población. Si a esto se añade la pérdida
sensible de puestos de trabajo debido a la automatización y a las reestructuraciones de plantilla, ¿qué

hacer con el cada vez mayor excedente de población al que le va a resultar prácticamente imposible
incorporarse al mercado de trabajo tradicional?
A este respecto, los últimos años del siglo XX y los primeros del actual han estado dominados por
el debate a propósito de cuál será el lugar del trabajo en el futuro. Se han vertido opiniones para todos
los gustos: se asiste al fin del trabajo59, ya que las máquinas trabajarán solas y el trabajo humano
se reducirá al mínimo, con lo que se tendrá una gran cantidad de tiempo para el disfrute del ocio y
para otras actividades sociales y comunitarias, que es realmente la mejor forma de ser feliz 60 ; los
ciudadanos no están ante ningún final del trabajo, sino que viven en una sociedad del riesgo 61 que
afecta a cada vez más capas sociales, y donde hay que redefinir el trabajo: un trabajo productivo y
un trabajo cívico; se comprueba la evidencia de que el pleno empleo es una frase hueca en boca de
los políticos, y que al resultar su logro imposible con los parámetros actuales hay que proceder a un
debate que defina el reparto del trabajo actual, para que puedan trabajar todos.
59
Rifkin (1996).
60
Meiksins y Whalley (2002).
61
Beck (1999).
Una visión: la sociedad de los ciudadanos globales. Las tesis de Ulrich Beck
Se exponen a continuación diez tesis (se han excluido dos de las originales debido a su
carácter más local) propuestas por el sociólogo alemán Ulrich Beck, en las que formula su
idea del trabajo del futuro a través del concepto de trabajo cívico, referido a todo aquel trabajo
relacionado con el cuidado de niños, personas mayores, personas con discapacidad y tareas
comunitarias en general, remunerado con dinero cívico (público) y compartido con un trabajo
convencional a tiempo parcial.
1. El mayor índice de crecimiento de todo el mundo lo registra el trabajo «precario». En los
bastiones de la sociedad del pleno empleo ha irrumpido con fuerza lo discontinuo, lo impreciso,
lo informal.
2. Se ha venido abajo la idea maestra del pleno empleo; a saber, 2% de parados, trabajo
normal por regla general, identidad social y seguridad por cada trabajo. Esto es ya historia.
3. Las relaciones de poder se desplazan. El trabajo se torna local y el capital, global62.
4. El régimen de riesgo laboral resultante está repleto de ambivalencias. Nunca fue la creatividad
de la gente tan importante como hoy, pero tampoco nunca fueron los trabajadores tan vulnerables
como en esta época, en la que trabajan de manera individualizada y más dependiente que nunca en
redes flexibles cuyas reglas se han vuelto indescifrables para muchos.
5. En la vida cotidiana y en la política debe producirse un cambio de perspectivas que ya
apuntan muchos indicadores. Se trata de descubrir en la falta de trabajo disfrute del tiempo y
asegurar correctamente la actividad laboral discontinua.
6. La antítesis de la sociedad laboral es el fortalecimiento de la sociedad política de los
individuos, de la ciudadanía activa in situ. Esta visión postula una democracia ciudadana a la
vez local y transnacional en Europa.
7. Con el trabajo cívico, que busca precisamente esto, surge, junto al trabajo convencional,
una fuente alternativa de actividad e identidad que no solo hace más feliz a la gente, sino que
también crea cohesión en la sociedad individualizada mediante la revitalización de la democracia
cotidiana.
8. El modelo del trabajo cívico presupone varias cosas, entre ellas la reducción del horario
laboral para todos en el sector del trabajo a tiempo completo. Todo el mundo, mujeres y hombres,
deberíamos tener la posibilidad de trabajar a tiempo parcial si así lo deseáramos. De lo contrario,
el trabajo cívico puede dividir a la sociedad en nuevas clases y correr el riesgo de convertirse en
un gueto para pobres.
9. El trabajo cívico se recompensa mediante el dinero cívico y de este modo se reconoce

y valora socialmente. En la medida en que el receptor de dicho dinero realiza públicamente un
trabajo cívico importante y eficaz, se puede afirmar que no es un parado. La consecuencia se
impone: ¡en vez de financiar el desempleo, financiemos el trabajo cívico!
10. El trabajo cívico puede, además, ensayar fórmulas y foros de regulación de conflictos
transnacionales y, de este modo, contribuir, en un mundo sin distancias y, por tanto, cada vez
más conflictivo, a que las diferencias entre culturas y religiones sean a la vez reconocidas y
dirimidas a tenor de unas reglas tipificadas institucionalmente.
Ulrich Beck (1999). Un nuevo mundo feliz. La precariedad del trabajo en la era de la
globalización. Barcelona: Paidós, 2000. Traducción de Bernardo Moreno Carrillo.
Estas tesis ponen de manifiesto uno de los aspectos más controvertidos en lo que se refiere a la
reorganización y el reparto del trabajo, como es el reconocimiento como trabajo no solo de aquel
que tiene un carácter productivo, sino también del trabajo doméstico, familiar y de cuidado de niños
62
Como señala Castells (2002), esta es una de las grandes contradicciones del sistema actual: se calcula que aproxi-
madamente un 90% de los puestos de trabajo en el mundo son locales o regionales, pero la circulación del capital, la
organización de la producción, la organización de la gestión, la tecnología y los principales mercados son globales.
y personas mayores o enfermas, y que realizan fundamentalmente las mujeres. En este sentido,
una propuesta realmente emancipadora acerca del reparto del trabajo debería incluir la totalidad
de los trabajos: el remunerado o empleo, y la actividad no remunerada que se ha mencionado.
Quizá la situación actual traiga consigo una oportunidad única de replantearse esta dualidad, hasta
ahora más negativa y discriminadora del trabajo real de las mujeres, y permita lograr una nueva
definición de lo que significa trabajar en las sociedades futuras 63.
En resumen, no resulta sencillo establecer las dimensiones de los cambios reales que está
experimentando el mundo del trabajo y la orientación que adoptará en el futuro. Lo que sí parece
claro es la necesidad de diálogo y de consenso acerca de las decisiones que marcarán las direcciones
futuras. Quizá el único medio del que disponen los ciudadanos sea la participación política en los
países cuya convivencia se desarrolla bajo un sistema democrático y de derecho. Sin embargo, la simple
participación a través del ejercicio del voto en las elecciones correspondientes (locales, autonómicas,
estatales o europeas) quizá tampoco sea suficiente. Para poder influir en los procesos de toma de
decisiones es necesario además que los ciudadanos exijan a los dirigentes y a los partidos políticos, a
los presidentes de gobierno y a los jefes de estado que luchen activamente para que la política vuelva
a gobernar a la economía, para que las decisiones sobre todo lo que afecta al trabajo (y en realidad,
a otros muchos ámbitos esenciales de la vida pública) no dependan de una elite sin sujeción o control
alguno por parte de una instancia superior (ya sea política o legal) y regida exclusivamente por intereses
económicos y lucrativos que ignoran o desprecian sus consecuencias sobre la ciudadanía, el medio
ambiente y la sostenibilidad del modelo de desarrollo actual. El trabajo debería ser, al mismo tiempo,
un medio para el logro de unas condiciones de vida dignas y un fin en sí mismo en cuanto actividad
significativa, con sentido e interesante para las personas y que contribuye a su desarrollo personal y
social; debería ser, al mismo tiempo, el vehículo principal a través del cual se genera riqueza y bienestar
para las sociedades en su conjunto y un medio de cohesión social, de eliminación o atenuación de las
desigualdades; debería ser, en definitiva, una de las principales actividades humanas y sociales capaz
de emancipar, generar riqueza distribuida con equidad y facilitadora de la autonomía, la dignidad
y la libertad de las personas; el carácter mercantilista, economicista y alienado de buena parte del
trabajo actual no parece coincidir con la visión de lo que debería ser. Nunca es tarde para rectificar
y reorientar la dirección. No se ha llegado a este punto por causas todopoderosas o ignotas ajenas
a la humanidad, sino por acciones y decisiones muy humanas de aquellos que tienen capacidad de
influencia; por eso, otras acciones y decisiones pueden tener consecuencias muy diferentes, mucho
depende de en quién depositen la confianza y a quién le otorgan los ciudadanos el poder para hacerlo.
Lo principal es no abandonarse, como se recogía en la cita de Imre Kertész 64 con la que se iniciaba
este capítulo, el escritor húngaro que sobrevivió a su internamiento a los quince años en los campos de
concentración y de exterminio nazis, primero en Auschwitz-Birkenau y después en Buchenwald, y a
más de cuarenta años posteriormente de ostracismo y persecución por el régimen comunista de su país
debido a su postura crítica y por no suscribir ciegamente las consignas del Partido. Vidas y actitudes
como la de este reciente Premio Nobel de Literatura que muestran con claridad que “las ideologías,
las utopías y los proyectos humanos se construyen no solamente a partir de la consideración de
«lo que hay», sino también de lo que puede ocurrir y se desea que acontezca” 65. Del trabajo, de la
sociedad, de la política, de la vida, en fin, que se tengan, todos somos responsables.
63
Véase, por ejemplo, Rodríguez (1998) y Rodríguez, Goñi y Maguregi (1996).
64
Imre Kertész (1975). Sin destino. Barcelona: Acantilado, 2001.
65
Blanch (2003b).
Autoevaluación
17.1. Las organizaciones tradicionales, características del siglo XX, eran organizaciones
laterales, basadas en la comunicación y caracterizadas por la apertura, la confianza V F
y el compromiso, así como en el conocimiento experto.
17.2. Mientras que las organizaciones del siglo XX orientaban su actividad hacia la
producción masiva, las organizaciones del siglo XXI lo hacen hacia la clientela V F
masiva.
17.3. En el ámbito del trabajo y de la actividad económica y tecnológica en general, lo
que diferencia a esta época de otras anteriores es la rapidez y velocidad con la que V F
se producen los cambios de todo tipo.
17.4. Las organizaciones actuales (y futuras) ya no se basan en la seguridad, el control,
la disciplina y la rigidez, sino en la responsabilidad, la autonomía, el riesgo y la V F
incertidumbre.
17.5. La consideración de las interacciones entre las personas y las organizaciones en
las que trabajan como procesos bidireccionales, donde ambas influyen y son
influidas, ha provocado que en los últimos años la atención se ha desplazado desde
V F
el estudio de la organización (lo estable, lo sólido, lo ordenado) hacia el análisis de
las personas organizando, es decir, hacia los procesos y las actividades que tienen
lugar en su seno.
17.6. La idea básica que define a una organización virtual consiste en centrarse en
unas pocas competencias esenciales (lo que una organización sabe hacer mejor) y V F
externalizar o subcontratar todo lo demás a través de una red de proveedores.
17.7. En la actualidad y en el futuro inmediato, las nuevas formas organizacionales van
a poder prescindir de una fuerza de trabajo polivalente, multifuncional, flexible y
desplazable a través de movimientos horizontales, ya que cada persona estará ubicada V F
rígidamente en un puesto de trabajo muy especializado cuyas tareas complejas solo
podrá desarrollar uno mismo.
17.8. Una de los principales aspectos negativos del concepto de empleabilidad es que
traslada la práctica totalidad de la responsabilidad sobre la formación a cada
V F
trabajador individualmente, perdiendo las organizaciones y las empresas su parte
de responsabilidad en dichos procesos de formación.
17.9. Una conceptualización justa, igualitaria y democrática del trabajo ha de incluir en

él no solo el trabajo productivo, sino también el trabajo reproductivo, el doméstico V F
y el de cuidado.
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Un trabajo de cuidado
«¡Las amas de casa trabajamos todo el día

y luego nos llaman mujeres inactivas!»
Cántico de la manifestación del 8 de Marzo, día de la Mujer Trabajadora.
El proyecto futuro de una disciplina como la “Psicología del Trabajo” requiere de una revisión
generalizada sobre qué ha entendido por trabajo en su corpus teórico, a qué tipo de trabajos se ha
referido, y especialmente qué sujeto trabajador ha tomado como modelo. Las teorías y modelos
dominantes en esta disciplina han partido de una concepción del trabajo sinónima de empleo produc-
tivo, desatendiendo de esta forma la importancia socio-económica de los trabajos reproductivos; un
empleo de carácter instrumental y racional, obviando o infravalorando el papel de las emociones y los
cuidados; un empleo desarrollado en el seno de una organización laboral en el ámbito público, definido
por oposición y segregado del ámbito doméstico o familiar. De forma transversal, el androcentrismo
presente en la mayor parte de las teorías ha neutralizado a un “sujeto trabajador” que terminaba
universalizando las características masculinas en el ámbito laboral. Un sujeto cuya adscripción sexual
no es pertinente especificar, un trabajador racional cuyo rendimiento y satisfacción sólo dependen de
las variables pertenecientes a las condiciones de trabajo y empleo. Como consecuencia, las fronteras
entre tiempo de vida y tiempo de empleo están perfectamente separadas y no se teoriza sobre su
confusión y conflictos.
Los procesos progresivos de desregulación y flexibilidad de las relaciones laborales han impuesto
nuevas teorizaciones más acordes con las nuevas realidades laborales, analizando los aspectos
psicosociales de una precariedad laboral muy diferente a la profesión de toda la vida, estable y
segura. Una precariedad, por otro lado, tradicionalmente característica del empleo femenino pero
que comienza a generalizarse a todos los sectores. Pero atender a las diferentes situaciones laborales,
y muy especialmente a los procesos de precarización, requiere complejizar y diversificar al sujeto
colectivo trabajador, que ya no puede no definirse bajo la neutralidad del sujeto varón, blanco, con
nacionalidad española, heterosexual, etc. (Romero Bachiller, 2003). La precariedad laboral no afecta
a todos por igual: la división sexual del trabajo, junto con otras pertinentes estratificaciones sociales
-sobre todo las que afectan a la edad y a la nacionalidad-, atraviesan las estadísticas referidas a grupos
especialmente vulnerables a la inestabilidad, la inseguridad, la temporalidad o el deterioro de las

condiciones de trabajo o de los salarios.
Por otro lado, bajo el paraguas de la precariedad laboral se ocultan a su vez múltiples y diferentes
realidades. En este sentido, el trabajo colectivo A la deriva. Por los circuitos de la precariedad
femenina pone en cuestión precisamente esta homogeneidad, recorriendo diferentes itinerarios de
sectores femeninos precarizados como el doméstico, el telemarketing, la traducción, la hostelería, la
enfermería social, la prostitución, etc. Para experimentar y conocer la multiplicidad de esta progresiva
“precarización de la existencia”, este colectivo de mujeres ha sustituido los cuestionarios, los grupos de
discusión o las entrevistas estáticas por recorridos colectivos urbanos -derivas- donde se intercambian
experiencias y se fomenta la reflexión conjunta, construyendo así un continuo en sus desplazamientos
entre los espacios de trabajo y los espacios de no-trabajo. Para ello, utilizan en sus itinerarios los
siguientes ejes conductores: (1) la movilidad o maleabilidad en tiempos, espacios y tareas; (2) los
territorios fronterizos que establecen líneas divisorias simbólicas o materiales; (3) las corporeidades: la
vigilancia y disciplina de cuerpos productivos y sexuados; (4) las relaciones y saberes: conocimientos
técnicos, pero sobre todo relacionales que las empresas pasan por alto en los procesos de formación y
cuya socialización se aprende en los ámbitos informales o externos; el trabajo invisible e incuantificable
del cuidado y las vinculaciones afectivas que se establecen con las personas con que se trabaja; (5) la
lógica de la empresa; (6) la renta; (7) el conflicto y las posibilidades de resistencia.
Su deriva con empleadas domésticas transnacionales “Cuidado entre dos orillas” ejemplifica la
especificidad precaria de este servicio atravesado por la división sexual y poscolonial del trabajo.
La asalarización de un trabajo reproductivo tradicionalmente naturalizado e invisibilizado -se es
ama de casa, no se trabaja como ama de casa- imprime una precariedad particular a este empleo
situado entre lo público y lo privado, entre la relación personal y salarial. Un empleo infravalorado
socialmente y para el que las mujeres se perciben como “naturalmente” cualificadas. El régimen
laboral especial del servicio doméstico deroga en gran parte las seguridades establecidas en el Estatuto
de los Trabajadores: no es necesario cubrir el salario mínimo interprofesional, la relación contractual
puede ser oral, no hay obligación de cotización por la parte empleadora si el contrato es inferior a las
20 horas semanales, y en caso de cotizar no se tiene derecho a paro. Esto resulta especialmente grave
en los casos de enfermedad o edad avanzada, donde mujeres -generalmente con escasos recursos,
separadas/divorciadas o inmigrantes-, tras décadas de experiencia laboral se encuentran al final de
su “vida activa” sin haber cotizado un euro y sin poder acceder a una pensión propia. Junto a ello,
el no reconocimiento del trabajo doméstico como trabajo sujeto a riesgos laborales, ha provocado la
denegación de pensiones de invalidez bajo el argumento de que los electrodomésticos facilitan las
tareas domésticas obviando el esfuerzo físico.

Por otro lado, la inespecificidad de la relación contractual favorece que la relación laboral esté
sujeta a un maleable contrato psicológico donde las reglas se van construyendo en la práctica y sobre la
marcha: se establecen informalmente no sólo horarios laborales, de comidas, descansos o vacaciones,
también el tipo de tareas, domésticas o de cuidados, que la empleada debe realizar. En el caso de las
empleadas internas -en muchos casos inmigrantes-, el concepto de precariedad de la existencia cobra
su mayor sentido confundiéndose el tiempo de vida y el tiempo de empleo.
La equiparación del trabajo al empleo, la separación rígida entre los ámbitos públicos y doméstico
y el olvido del trabajo reproductivo y de cuidado, ha provocado una escasa atención a los aspectos
psicosociales específicos de este tipo de trabajos/empleos feminizados y precarizados. Trabajos
infravalorados que se caracterizan por su evanescencia -limpiar cosas que se van a ensuciar, producir
alimentos que se consumen, ofrecer cuidados inmateriales-, por su carácter repetitivo, carentes de
expectativas de promoción y de desarrollo personal, con sobrecarga física y sobre todo emocional,
sujetos a una rígida jerarquía -a veces reforzada mediante la obligatoriedad del uniforme- y con altas
cargas de responsabilidad.
Silvia García Dauder. Profesora del Área de Psicología Social. Universidad Rey Juan Carlos.
Precarias a la deriva (2004). A la deriva. Por los circuitos de la precariedad femenina. Madrid: Traficantes de
sueños.
Romero Bachiller, Carmen (2003). De diferencias, jerarquizaciones excluyentes y materialidades de lo cultural.
Una aproximación a la precariedad desde el feminismo y la teoría queer. Cuadernos de Relaciones Laborales,
21 (1), 33-60.
APÉNDICE:
TRABAJO Y LITERATURA
Al igual que ocurre con el resto de fenómenos sociales, el trabajo no solo puede ser comprendido
y estudiado a partir de los resultados obtenidos por la investigación científica (que ha sido el enfoque
presentado en este libro), sino que también otras fuentes pueden resultar no solo de interés sino
también de mucha utilidad, como es el caso de la Literatura.
Cuenta Erik Erikson que al preguntar a Sigmund Freud cuáles eran a su juicio los principales
elementos que definían una buena vida, el médico vienés contestó sin dudar: trabajo y amor.
Es de suponer que si la posesión de ambos conlleva también la de la felicidad, su ausencia o las
contrariedades que pueden provocar traigan consigo la desdicha. Si la literatura trata de reflejar
los deseos, los anhelos, las esperanzas, los sueños, los temores, las incertidumbres, las angustias y
los fracasos de la humanidad, resulta curioso comprobar el tratamiento tan desigual que el trabajo
y el amor han recibido por parte de ella. Las obras literarias que tienen al amor como protagonista
son ciertamente incalculables, mientras que las que sitúan al trabajo como núcleo de la narración
son relativamente escasas. Aunque en muchas obras de todas las épocas aparece de alguna forma el
trabajo, sin embargo no son tantas (considerándolo en proporción con la importancia que ha tenido
el trabajo en la evolución de la humanidad) las que se ocupan de él de manera central o lo consideran
el “protagonista” de la narración. Pudiera quizá pensarse que ya bastante “drama” es el trabajo en
la vida real como para añadir más dramas de ficción con él.
En cualquier caso, la relación que se ofrece a continuación no pretende ser exhaustiva, sino
simplemente una invitación a la lectura más relajada y placentera, pero no por ello menos instructiva,
acerca de cómo los escritores y las escritoras han visto el trabajo de cada época. Otra limitación se
refiere al espectro temporal considerado, que solo incluye obras de ficción de los siglos XIX y XX,
ya que es a partir de la Revolución Industrial cuando el trabajo moderno se constituye y además
comienza a ser considerado objeto de atención por los literatos. La selección también es ecléctica en
cuanto a los tipos de trabajo, ya que incluye desde el industrial hasta el doméstico, desde el trabajo de
un emperador romano hasta el de un broker. Eso sí, todas las obras que se mencionan a continuación
tienen como protagonistas, individuales o corales, a hombres y mujeres que, como el personaje del
relato Ninfolepsia de William Faulkner, han sentido y sienten “tras él, trabajo; ante él, trabajo; en
torno, todas las viejas desesperanzas del aliento y el tiempo”.
SIGLO XIX
Benjamin Disraeli (1804-1881). Sybil o Las Dos Naciones (1845).
Fiodor Dostoievski (1821-1881). Pobre gente (1846).
Elizabeth Gaskell (1810-1865). Mary Barton (1848).
Charlote Brontë (1816-1855). Shirley (1849).
Charles Kingsley (1819-1875). Alton Locke (1850).
Charles Dickens (1812-1870). Tiempos difíciles (1854).
Elizabeth Gaskell (1810-1865). Norte y Sur (1855).
Herman Melville (1819-1891). Bartleby el escribiente (1856).
George Eliot (Mary Ann Evans, 1819-1880). Felix Holt (1866).
John Ruskin (1818-1900). Tiempo y estación (1872).
Émile Zola (1840-1902). Germinal (1885).
Anton P. Chéjov (1860-1904). El reino de las mujeres (1894).
SIGLO XX
Maxim Gorki (1868-1936). La madre (1907).
Martin Andersen Nexø (1869-1954). Pelle el conquistador (1906-1910).
Robert Walser (1878-1956).El ayudante (1908).
Franz Kafka (1883-1924). El desaparecido (América) (1912).
William Faulkner (1897-1962). Ninfolepsia (1925).
Arthur Schnitzler (1862-1931). Teresa (1931).
Henry Roth (1906-1995). Llámalo sueño (1934).
Ivar Lo-Johansson (1901-1990). Bara en mor (1939).
John Steinbeck (1902-1968). Las uvas de la ira (1939).
Upton Sinclair (1878-1968). La jungla (1943).
Jean Genet (1910-1986). Las criadas (1947).
Arthur Miller (1915- ). Muerte de un viajante (1949).
Marguerite Yourcenar (1903-1987). Memorias de Adriano (1951).
Jesús López Pacheco (1930-1997). Central eléctrica (1956).
Armando López Salinas (1925- ). La mina (1959).
Mario Benedetti (1920- ). La tregua (1960).
Alfonso Grosso (1928-1995). La zanja (1960).
Italo Calvino (1923-1985). La especulación inmobiliaria (1963).
Mario Puzo (1920-1999). El Padrino (1969).
Thomas Bernhard (1931-1989). Jauregg (1971).
Primo Levi (1919-1987).La llave estrella (1978).
Darío Fo (1926- ). Muerte accidental de un anarquista (1979).
Martin Amis (1949- ). Dinero (1984).
Tom Wolfe (Thomas Kennerly, 1931- ). La hoguera de las vanidades (1987).
David Lodge (1935- ). ¡Buen trabajo! (1988).
José Donoso (1924-1996). Donde van a morir los elefantes (1995).
José Saramago (1922- ). Todos los nombres (1998).

François Emmanuel (1952- ). La cuestión humana (2000).
Puede consultarse el estudio de Walter Rideout, The Radical Novel in the United States 1900-1954
(1956), sobre la prolífica “narrativa proletaria” publicada en Estados Unidos en la primera mitad
del siglo XX.
Por último, un género que habitualmente ha situado al trabajo en una posición central ha sido la
novela utópica y de ciencia-ficción, entre cuya abundante producción pueden destacarse las siguientes
obras de los siglos XIX y XX:
Edward Bellamy (1850-1898). Mirando hacia atrás, 2000-1887 (1888).
William Morris (1834-1896). Noticias de ninguna parte (1891).
Karel Čapek (1890-1938). RUR Robots Universales Rossum (1920).
Aldous Huxley (1894-1963). Un mundo feliz (1932).
George Orwell (1903-1950). 1984 (1949).
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605-634.
ÍNDICE ANALÍTICO
Absentismo, 23, 76, 126, 136, 142, 270, 294-296, 298, 300.
Acoso sexual, 75, 469, 485.
consecuencias, 477-479.
definición, 476-477.
Acoso u Hostigamiento psicológico (mobbing), 33, 75, 161, 162.
consecuencias, 474.
fases, 471.
salida de la organización laboral, 413.
terminología (mobbing, bullying, etc.), 470-471.
variables relacionadas, 473.
Actitudes hacia el trabajo, 180, 270, 273, 274, 288-302, 484, 488.
compromiso, 33, 69, 74, 76, 92, 150, 177, 182, 274, 294, 295-298, 413-414, 486, 488.
confianza, 33, 74, 76, 147, 176, 181, 182, 289-292, 488, 292-295.
implicación, 33, 76,150, 274, 406, 509.
satisfacción laboral, 33, 76, 79-90, 126, 135, 142, 150, 182, 271, 274, 294, 295, 298-302.
emoción, 328.
Actividad cognitiva, 213.
arquitecturas cognitivas, 216-217.
estereotipos, 234.
heurísticos, 217,220-222,
memoria,
concepto, 217.
estructura temporal, 217.
percepción social, 223.
formación de impresiones, 226-229.

procesos básicos, 219.
sesgos, 233-234.
favoritismo endogrupal, 236.
Afrontamiento, 317.
Alienación, 271, 297.
Ambiente de trabajo, factores físico-ambientales, 77-114, 300, 324.
Aprendizaje, 148,175, 178, 275, 501, 505.
condicionamiento, 336-340.
modelado, 342.
reforzamiento vicario, 343.
teorías,
cognitivas, 340-345.
contruccionistas, 344-345.
del condicionamiento, 336-340.

social, 342-343.
Aptitudes, 128, 152, 197-203.
aptitud básica, 197.
aptitud efectiva, 197.
concepto, 197.
modelos, 198-203.
inteligencias múltiples, 199-201.
modelo de Carroll, 198-199.
modelo de Thurstone, 198-199.
Teoría Triárquica de la Inteligencia, 202-203.
relación con el rendimiento laboral, 203.
Atribución, 174-176.
teorías, 219, 229-234.
Autoeficacia, 300, 351.
Autoempleo, 71, 75.
Bienestar laboral,
categoría social, 480-484.
civilidad, 487-488.
notas históricas, 454, 455.
Bullying. Véase Acoso u Hostigamiento psicológico.
Calidad de vida laboral, 26, 65, 70, 75, 298, 496, 505.
Ciencia, 35.
método hipotético-deductivo, 37.
críticas, 38-39.
supuestos, 37.
método ideográfico, 40.

método nomotético, 40.
pluralismo metodológico, 39-40.
Clima organizacional/laboral, 89,149, 150,158, 161, 179-182, 287, 351.
Coaching, 380.
Competencias, 33, 71, 153, 272, 275, 363-385, 492, 495, 498, 501, 505.
definición, 364.
clasificaciones, 366-367.
componentes, 365-368.
detección, 368-371.
catálogo de competencias, 371.
definición de perfiles, 370-371.
inventario provisional, 368.
gestión, 371-382.
Índice Analítico 581
aplicaciones, 373-382.
ventajas, 372-373.
gradación, 376.
modelos, 364-367.
Conciliación de la vida laboral y la vida personal y familiar, 70, 139, 142, 155, 156, 300, 496, 505, 506.
Condiciones de empleo, 67-77, 91.
Conflicto.
aspectos afectivos, 329, 435.
aspectos cognitivos, 435.
aspectos funcionales y disfuncionales, 432-434.
definición, 420.
fases, 427-430.
gestión, 431-440.
eficacia, 434-435.
estilos, 438, 443.
perspectiva psicosocial, 423.
perspectiva sociológica, 420.
tipos, 423-426.
Contrato psicológico, 75, 76, 147, 292, 295, 297, 503.
incorporación a un puesto de trabajo, 405.
socialización organizacional, 402.
Control, 495, 498, 506, 507, 509, 510.
Correlación, 43.
Criterios de bondad de la medida, 49-51.
fiabilidad, 50.
sensibilidad, 48-51.
validez, 49-50.
Cultura organizacional, 178-181, 286, 498.
emoción, 325.
Desarrollo de la carrera profesional, 148, 356, 358-359, 495, 496, 500, 501.
Desarrollo personal, 346, 356-359.
Desempleo. 16, 74, 96, 97, 151, 484, 485, 510, 511, 513.Véase también Salida de la organización
laboral. Procesos involuntarios.
Destrezas, 128, 152, 198, 272.
Diferencias individuales, 189-212.
aptitudes, véase Aptitudes.
inteligencia, véase Inteligencia.
Diferencias individuales. Rasgos personales, véase Rasgos personales.
Dilema del prisionero. Estrategia Tit for tat (Toma y daca), 430-431.
Discriminación, 340.
Diversidad, 20, 26, 165, 169, 178, 496, 497. Véase también Categoría social.
División del trabajo, 123,127, 144.
E-learning, 354.
Emoción,
afecto atribuido, 315-316.
afecto central, 312-314.
antecedentes, 323-325.
consecuencias, 327-329.
definición, 311.
estado de ánimo, 312.
evaluación,
primaria, 314.
secundaria, 316.
meta-experiencia, 318-320.
negociación, 448.
regulación, 320-321.
relación con la cognición, 222, 309-310, 326, 327.
Empleabilidad, 70, 71, 76, 97, 103, 505.
Emprendedores, 149, 303, 506.
Equipos de trabajo, 88, 150, 158, 161, 164-172, 287, 290, 291, 481, 483, 484, 501, 503, 509.
eficacia, 168-172.
emoción, 324.
formación, 354.
trabajo en equipo, 166, 167, 501, 503, 509.
Ergonomía, 77, 128, 132, 104-107.
cognitiva, 106-107.
enfoques prácticos, 105.

enfoques teóricos, 106.
centrada en el usuario, 106
centrada en la máquina, 106.
objetivos, 105.
Esquema cognitivo, 218-219.
Estrés, 32, 78, 79, 80, 128, 135, 143, 294, 300.
control en las organizaciones, 463-465.
efectos, 461.
síndrome de quemarse (Burnout), 75, 129, 302.
consecuencias, 467.
dimensiones, 466.
variables relacionadas, 466-467.
Evaluación del rendimiento,

por competencias, 375-376.
entrevista de evaluación, 375.
evaluación de 360°, 375.
Exclusión social, 70, 72, 74, 75, 92, 96, 97, 500.
Expectativas, 145, 148-150,159, 160, 174, 272, 273, 275, 289, 290.
Externalización, 68, 69, 71, 150, 494, 498, 507.
Flexibilidad, 70-75, 132, 135, 136, 150, 495, 500, 501, 507, 508.
contractual, 71.
financiera o salarial, 71, 501.
funcional, 71, 501.
geográfica, 71, 501.
numérica, 71, 501.
tecnológica, 71, 501.
temporal, 71, 501.
Formación, 495, 504, 505, 510.
análisis de necesidades, 348-349.
definición, 347.
diseño, 347-348.
entrenabilidad, 351.
estrategias, 352-354.
evaluación, 355-356.
objetivos, 348-349.
planificación, 347-348.
transferencia, 355-356.
validez,
de transferencia, 348.
formativa, 348.
interorganizacional, 348.
Funciones, 131-133, 172.
análisis funcional del trabajo, 131, 132.
Gestión del conocimiento, 504, 509.
Grupos, 162-172.
formales, 163-168. Véase también Equipos de trabajo.
informales, 163.
Habilidades, 128, 152, 153, 197-198, 272.
Hipótesis del contacto, 237.
Identidad laboral,
incorporación a un puesto de trabajo, 405-406.
Identidad personal y social, 85, 86, 305, 306, 496, 497, 513.
Instrumentos de recogida de datos, 51-60.
clasificación, 51-52.
información proporcionada por el investigador, 54-55.
información proporcionada por expertos, 55-57.
información proporcionada por sujetos, 52-54.
información recogida de archivos, 57-58.
información recogida por registros, 57.
Inteligencia, 193-197.
concepto, 193-194.
estructura, véase Aptitudes.
medida, 195.
Cociente Intelectual, 195.
modelos explicativos, 195-197.
teorías biológicas, 195-196.
teorías cognitivas, 196.
teorías factoriales, 196-197.
relación con el rendimiento laboral, 203.
Interacción, 158-162, 168.
acción, 158, 159.
estructura social, 160, 161.
relaciones interpersonales y sociales, 159-162, 168.
Internet, 111, 497, 498.
Investigación.
diseños,
tipos, 48-49.
validez externa e interna, 46.
fases, 44.
Justicia organizacional, 33,351.
Liderazgo, 150, 158, 170, 172-179,181, 495, 506.
carismático, 174-177, 179.
transaccional, 174,175.
transformacional, 174, 175, 177, 178.
emoción, 324.
Mentoring, 381.
Mobbing. Véase Acoso u Hostigamiento psicológico.
Motivación laboral, 243, 249-260.
concepto, 249-250.
emoción, 326.
enfoques teóricos, 250-260.
motivación extrínseca, 251-252.
motivación intrínseca, 252, 251-252.

Motivación, 126-128, 145, 175, 180, 244-260, 272, 273, 279-281, 295, 502.
aprendizaje social, 343.
concepto, 344-245.
enfoques teóricos, 245-249.
teorías centradas en el contexto, 248-249.
teorías centradas en la persona, 246-248.
formación, 351-352.
incorporación a un puesto de trabajo, 404.
Mundo justo, creencia en un, 226.
Necesidades, 278.
Negociación,
aspectos distributivos e integradores, 442-446.
definición, 440.
elementos singulares (alternativa, compromiso, fuerzas actuantes), 446-447.
emoción, 448, 329.
fases, 441.
Ocupación, 144, 151-153, 274.
Organizaciones sindicales. Véase Sindicatos.
Outsourcing. Véase Externalización.
Participación, 503, 504, 506, 509, 514.
Pensamiento grupal, 433.
Percepción, 174, 175, 179, 287.
Personalidad, 273, 294, 299. Véase Rasgos personales.
Perspectiva cognitiva, 214.
metáforas de la persona, 215, 223, 230.
Poder, 29, 30, 163, 173, 174, 272, 278-283, 500, 503, 506, 507, 513, 514.
Precariedad laboral, precarización, 70,72-75, 140, 306, 500, 502, 507, 510, 513, 516, 517.
Prejubilación, Ver Salida de la organización laboral. Prejubilación.
Prevención de riesgos laborales, 77, 84, 85.
Prevención e intervención,
violencia y acoso, 479-480.
Procesos de incorporación a las organizaciones, 390-403.
Profecía autocumplida,
conflicto, 429.
estereotipos, 236.
Psicología de las Organizaciones, 17, 19, 21, 24, 25.
Psicología del Personal, 17, 21, 25.
Psicología Diferencial, 11, 18, 20, 21, 24.
historia, 191-193.
método diferencial, 190.
Psicología Experimental, 11, 21.

Psicología Social, 11, 12, 18, 20-22, 24, 29, 214, 419.
Puesto de trabajo, 83-89, 129-131, 132, 152, 172, 503, 512.
análisis de puestos, 131.
Rasgos personales, 204-210, 366.
afectivos,
afectividad negativa, 300, 321.
afectividad positiva, 300, 321.
concepto, 204.
modelos teóricos, 205-208.
modelo de Cattell, 206.
modelo de los Cinco Grandes, 207-208.
modelo de los tres superfactores, 205-206.
relación con Rendimiento laboral, 208-210.
Relaciones laborales, 29, 30, 65, 67, 70, 71, 75, 76, 500, 502, 503, 508, 516.
desregulación, 33, 74, 503, 516 .
individualización, 69, 502, 503, 507 .
Recursos Humanos, 506.
gestión, 506.
término, 415.
Rendimiento laboral, 79-90, 126, 134, 136, 147, 166, 168, 174, 180, 182, 261-265, 270, 293, 294-296,
298, 301, 351-352, 502, 509.
emoción, 328.
relación con la motivación laboral, 262.
relación con las aptitudes e inteligencia, 203.
rendimiento contextual, 263-265.
características, 263.
comportamientos contraproducentes, 264-265, 302.
conductas de ciudadanía organizacional, 264.
rendimiento de tarea, 263.
Responsabilidad social, 69, 92, 496, 499, 500.
Retribución. Por competencias, 381-382. Véase también Salarios.
Roles, 144-151, 155, 172, 174, 180, 274, 300.
adopción de rol, 145-148.
ambigüedad de rol, 149, 150, 294, 295, 300.
conducta de rol, 145, 146, 149, 301.
conductas extra-rol, 76, 149, 296, 301.
conflicto de rol, 149, 150, 294, 295, 300.
elaboración de rol, 145, 147, 148.
episodio de rol, 145, 146.
identidad laboral, 406.

innovación de rol, 148.
Rotación, 126, 136, 139, 294, 295, 298, 301-302.
Salarios, 68, 69, 73, 75, 739, 152, 270, 275, 300, 499, 500, 502, 505, 507, 510, 517.
Salida de la organización laboral,
jubilación, 411-412.
prejubilación, 32, 151, 413, 496.
bienestar laboral, 486-487.
procesos involuntarios, 409-411.
bienestar laboral, 484.
procesos voluntarios, 407-409.
supervivientes, 410.
Salud y bienestar, 150, 161, 272, 295, 297, 302. Véase también Bienestar laboral.
Salud y seguridad en el trabajo, 73, 77, 83-85.
Selección de personal, 495.
Sentimiento, 312. Véase emoción.
Significado del trabajo, 270-278.
centralidad del trabajo, 274, 277, 285, 293, 306.
funciones psicosociales, 271, 272, 306.
objetivos del trabajo, 275, 277.
objetivos económicos o instrumentales, 275, 277.
objetivos simbólicos, 275, 277.
patrones o tipos, 276, 277.
reglas sociales y creencias sobre el trabajo, 275-276, 285.
trabajo como derecho, 275-276, 285.
trabajo como obligación, 275-276, 285, 306.
Sindicatos, 29, 30, 66, 73, 497, 499, 501, 503, 506-508.
Socialización organizacional/laboral, 69, 148, 269, 271, 273, 283, 293, 296, 305, 306, 346, 401.
tácticas, 403.
Sociología, 17, 19, 24, 29, 30, 66, 67.
Subcontratación, 71, 76.
Subempleo, 16, 150.
Tareas, 124-129, 130, 136, 150, 152,168, 169, 503, 505.
atributos, 127, 128.
estructura, 126.
requerimientos de conducta, 128.
sobrecarga, 129.
Técnicas para análisis e interpretación de datos, 58-60.
cualitativas, 59-60.
análisis del discurso, 60.
meta-análisis, 58-59.
modelado computacional, 59.
triangulación, 60.
Tecnología, 99-120.
aproximaciones teóricas, 102-104.
alienación, 102.
aproximación sociotécnica, 103.
determinismo tecnológico, 103.
humanización, 102.
automatización, 101.
clasificación, 101-102.
definición, 100.
mecanización, 101.
telemática, véase Telemática.
Telemática, 108-120.
concepto, 108-120.
control, 119-120.
flexibilidad laboral, 119.
influencia en las organizaciones, 109-111.
efectos sobre la comunicación, 111.
organización virtual, 110-111.
influencia en los equipos, 112-115.
efectos psicosociales, 114-115.
equipos virtuales, 112.
grupomática, 112-113.
inconvenientes, 112.
ventajas, 112.
influencia en los individuos, 112-116.

cambio de actitudes, 116.
tecnoestrés, 112-116.
teletrabajo, 71, 77, 117-118, 131, 136, 142, 150, 498, 509.
tipos, 117.
TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación), 69, 71, 131, 491, 495, 497, 504, 509. Véase
Telemática.
Tiempo de trabajo, 133-144.
horarios de trabajo, 133, 135-144, 300, 513.
horarios flexibles, 139, 142-144, 155.
turnos de trabajo, 133, 136, 138, 140-142.
tiempo biológico, 134, 135.
tiempo psicológico, 134, 135.
tiempo social, 134, 135.
Toma de decisiones, 398.

agencialidad del candidato, 399.
modelo clínico, 398, 399.
modelo predictivo (Criterios y Predictores), 398.
Trabajo
a tiempo parcial, 72, 76, 136-140, 150, 155, 502, 505, 513.
cívico, 512, 513.
decente, 72, 73.
emocional, 33, 329-331, 504, 505, 510.
temporal, 72, 76, 136, 139, 150, 289, 502, 505, 510.
virtual, 131.
Valores, 91-94, 135, 147, 152, 155, 165, 169, 174-176, 270, 271, 273, 274, 276,
278-288, 296, 302-304, 495.
culturales 281, 282, 285, 287.
humanos o básicos, 278-282, 284, 287.
laborales o asociados al trabajo, 282-286, 287.
organizacionales, 286-288.
Variable,
contaminadora, 42.
dependiente, 41.
extraña, 42.
independiente, 41.
mediadora, 41.
moduladora, 41.
Violencia,
lugar de trabajo, 468-470.
problemas metodológicos, 468.

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INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

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DERECHOS RESERVADOS © 2015, respecto a la primera edición en español, por

Edificio Valrealty, 1.ª planta

Obra original: Introducción a la psicología del trabajo © 2004,

ISBN edición original: 978-84-481-4068-7

Editor: José Manuel Cejudo

A Javi, Julia, Sergio, Michał y Óscar.

A Marta, Leire, Itziar y Asier,

Presentación................................................................................................................................................ .............................. XIX

Capítulo 1. Delimitación conceptual e historia de la Psicología del Trabajo............................................................. 3

La Psicología del Trabajo en la práctica................................................................................................................... 32

Capítulo 2. Métodos y técnicas de investigación en Psicología del Trabajo............................................................... 35

2.5.3. Técnicas basadas en información proporcionada por los sujetos ........................................................ 52

3.4.2. Dimensiones culturales ........................................................................................................................ 92

Capítulo 4. Factores tecnológicos y ergonómicos.......................................................................................................... 99

4.4.2. Enfoques teóricos en Ergonomía.......................................................................................................... 106

5.5. Hacia la integración: el sistema O*NET........................................................................................................... 152

Capítulo 6. Factores psicosociales: interacción, equipos de trabajo, liderazgo y clima........................................... 157

6.4.2. El ejercicio del liderazgo ...................................................................................................................... 174

Capítulo 7. Las características personales: diferencias individuales......................................................................... 189

7.6.2. Los modelos básicos de la personalidad .............................................................................................. 205

Capítulo 8. Pensamiento y juicios sociales..................................................................................................................... 213

8.3.2. La percepción de personas ................................................................................................................... 226

Capítulo 9. La actividad laboral: motivación y rendimiento ...................................................................................... 243

10.3.3. Valores organizacionales...................................................................................................................... 286

Capítulo 11. La experiencia laboral: emociones en el trabajo..................................................................................... 307

11.2. Emociones, sentimientos, estados de ánimo y rasgos afectivos....................................................................... 310

12.3.4. Condiciones favorecedoras de la eficacia formativa............................................................................ 349

13.2.2. Detección de las competencias............................................................................................................. 368

Capítulo 15. Gestión del conflicto .................................................................................................................................. 419

15.2. Aspectos teóricos y conceptuales ..................................................................................................................... 420

Capítulo 16. Gestión del bienestar laboral .................................................................................................................... 453

Capítulo 17. El futuro del trabajo................................................................................................................................... 491

17.3. El futuro de los trabajadores ............................................................................................................................. 501

APÉNDICE: Trabajo y Literatura................................................................................................................................. 519

el desarrollo de un conocimiento reflexivo sobre el sentido, la función y el impacto general, incluyendo

concernientes a fenómenos y procesos de carácter marcadamente postmoderno y postfordista. Algo

Isaiah Berlin (1969).

«Detengámonos a considerar en primer lugar cómo afecta el contextualismo a nuestras

Jerome Bruner (1990).

Sexto Empírico (s. II d. C.).

Madrid, 21 de junio de 2004

Carlos María Alcover de la Hera

Jean F. Hartley y Geoffrey M. Stephenson,

si estuvieran libres de controversia o fueran irrefutables. Sin embargo, en cuanto se profundiza un

Al finalizar este capítulo el lector conocerá…

• La definición de Psicología del Trabajo, la evolución histórica de la disciplina en sus principales

1.2. El estudio científico del comportamiento humano: la Psicología

indestructibles. Por eso es fundamental aprender a pensar de manera crítica, un hábito

El pensamiento crítico se fundamenta en cuatro principios básicos:

1.2.1. Definición de Psicología

1.2.2. Principales dimensiones utilizadas por la Psicología

• Dimensión motivacional-afectiva: hace referencia a todos los aspectos implicados en las

1.2.3. La Psicología no es solo el estudio de la persona: la importancia del contexto

1.2.4. Campos de la Psicología

Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association), una de las organizaciones

Tabla 1.1. Principales campos de la Psicología

• Psicología Fisiológica • Psicología Social

Fuente: Elaboración propia a partir de la Clasificación de la APA.

1.3. El Comportamiento en los contextos laborales

1.3.1. Evolución histórica: trabajo frente a empleo

Tabla 1.2. Definición de trabajo