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El hábito de

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ere
s
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Alejandra Gauzen

128 V 7 / TREND MANAGEMENT 7 / EDICIÓN ESPECIAL SEP 2005


crear líderes
líderes
Para unos, un don; para
otros, una cualidad que
se entrena y perfecciona.
Como sea, lo que está

deres claro es que la capacidad


de generar liderazgos,
en especial en entornos
altamente competitivos,

es es un activo cada vez más


valorado en las empresas.
Pero, como casi todo en la
vida, hay que tener cuidado
con los excesos.
“Un buen líder es quien ha encontrado su como “octavo hábito”. Se trata de una motivación personal
propia voz interna y es capaz de inspirar a que, al descubrirla y cultivarla, debiera transmitir una energía
otros a escucharla”. Así reza uno de los principios que despierte en el resto el mismo potencial. Implica enten-
que Stephen Covey, experto en desarrollo personal y vicepresi- der el liderazgo como un don que está presente en lo más
dente de la consultora Franklin Covey, considera esencial a la profundo del ser humano y que, por lo mismo, no depende
hora de concebir el ejercicio del liderazgo en el siglo XXI. de un jefe, tampoco de una política de recursos humanos ni
Es más, este principio inspira a la más reciente publicación menos de beneficios ni recompensas corporativas.
de Covey, “The 8th Habit” (el Octavo Hábito), que aún no Según Covey, la definición de liderazgo inspirada en este
ha sido editada en español y que es la continuación de “Los “octavo hábito” consiste en “tener la capacidad de comunicar
siete hábitos de la gente altamente eficaz”, uno de los libros su valor y potencial de manera tan clara, que puedan a llegar
considerados claves en el ámbito del desarrollo organizacio- a reconocer esos principios como propios”. Pero para que
nal moderno. se exprese necesita, al igual que todo hábito, constancia,
Pero, ¿en qué se traduce esto de encontrar la propia voz e programación y esfuerzo. Para explicarlo mejor, usa el ejem-
inspirar a otros a escucharla? Consiste en concebir el liderazgo plo de un fósforo. “Un fósforo puede encender una fogata
como una capacidad individual, precisamente lo que entiende o iluminar un cuarto que está a oscuras, pero para que ese

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potencial se ‘libere’ hay que prenderlo. De igual manera, es
el individuo el que tiene que hacer un esfuerzo disciplinado
para lograr liberar esa capacidad”.
Este autor alude, no obstante, a un tipo de esfuerzo que
debiera surgir en forma espontánea en culturas organizacio-
nales modernas, en las que se fomentan la productividad y
la vocación de los individuos. Y es que a diferencia de la era
industrial, en las sociedades basadas en el conocimiento el
liderazgo se manifiesta como el ejercicio de una opción, de
una elección personal y no de una determinada posición en
el organigrama jerárquico. Hoy, el liderazgo se distribuye en
toda la empresa y atraviesa todos los niveles de jerarquía.

Cómo motivar un liderazgo efectivo


Motivar el liderazgo efectivo en la era del conocimiento
En las sociedades implica concentrarse en los aspectos fuertes y positivos del
capital humano y contrarrestar las debilidades con las fortale-
basadas en el zas. Pero se debe dejar en claro que la motivación es interna,
de cada persona. “Lo que la conciencia le dicte al individuo,
conocimiento, el la vocación que descubra, la voz que encuentre, hace que
no necesite supervisión o motivación externa porque está
liderazgo se manifiesta fascinado con su trabajo: lo siente como una misión”, dice

como el ejercicio Covey. Y agrega: “El poder del cambio está en cada individuo.
Es él quien debe hacer más propuestas, tomar la iniciativa
de una opción, y lograr resultados más visibles. Sólo así percibirá mayor
confianza de la gente y, en consecuencia, mayor autoridad
de una elección moral, lo que se traducirá en un nivel más alto de autoridad
formal”. Pese a ello, este experto estadounidense sostiene
personal y no de una que el ejercicio del liderazgo sin disciplina y sin una ade-
cuada capacidad de ejecución es incompleto e inefectivo.
determinada posición Y atribuye a los siguientes factores como responsables de
que eso ocurra:
en el organigrama
jerárquico. Hoy, el 1 Falta de claridad: desconocimiento de las prioridades
de la empresa.
liderazgo se distribuye
2 Bajo nivel de compromiso: baja identificación con los
en toda la empresa objetivos de la empresa.

y atraviesa todos los 3 Escasez de transmisión: no saben cómo aportar en


forma individual a la consecución de las metas y los
niveles de jerarquía. objetivos.

4 Poca flexibilidad: existencia de estructuras que si bien


brindan seguridad, no permiten a los individuos com-
prometerse más con los objetivos.
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5 Inexistencia de sinergias: ausencia de equipos com-


plementarios e interdependientes.

6 Ausencia de responsabilidad.

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Para corregir esas falencias, Covey entrega algunos consejos. Primero, no perder
el foco y dirigir los esfuerzos hacia lo verdaderamente importante. Segundo, crear
un “tablero de control motivante”. Esto significa realizar un catastro del rendimiento
alcanzado por los profesionales y entregar constantemente el feedback adecuado
para esos logros. Tercero, traducir los objetivos en acciones específicas, es decir,
que toda estrategia tenga su táctica ejecutiva. ¿Por qué? Bueno, la abstracción y las
buenas intenciones pueden reservarse para la literatura, pero en el ámbito de los
negocios se necesitan planes concretos de acción. Por último, asignar y determinar
claramente las responsabilidades.
La gran consecuencia de aplicar estos principios de liderazgo y ejecución,
asegura el autor, debiera ser el tránsito desde la era del conocimiento a la de la
sabiduría, en la que la información y el conocimiento van de la mano de propósitos
y principios.

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Cómo ser un líder en el terreno
Decir que la vida es un continuo aprendizaje no debiera impresionar a nadie.
Pero establecer que la mayoría de las actividades que realizamos dejan enseñanzas

un
posibles de ser aplicadas al mundo de los negocios puede resultar más sorpren-
dente. Más aún si hablamos de extraer lecciones de experiencias tan variadas
como un entrenamiento militar o una peligrosa expedición a la Antártida o a los
Himalaya.

nuevo
Sin embargo, expertos en materias de liderazgo han comprobado lo valioso que
resulta para investigadores y académicos, así como para estudiantes y ejecutivos,
establecer y comprobar a través de la experiencia, aún en situaciones extremas y

desafío
desafiantes, principios y conceptos que ameritan difundirse al interior de las aulas
de negocios.
“Los programas de liderazgo más sólidos debieran incorporar a la teoría ejerci-
cios y práctica, para que los alumnos pueden aplicar lo aprendido en los libros. Ello

profesional
porque la construcción de liderazgo es más duradera cuando combina los conceptos
estudiados con la comprobación personal y directa de esos principios”, asegura
Michael Useem, profesor de management y director del Center for Leadership and

buscando
Change de la Wharton School en la Universidad de Pennsylvania.
Para ser consecuente con lo que les enseña a sus estudiantes del MBA, Useem
ha sido impulsor de una docena de programas, entre ellos expediciones a la Antár-
tida, los Himalaya y ejercicios en bases militares con el objetivo de que sus alumnos

en
puedan experimentar en carne propia los lineamientos más importantes sobre el
ejercicio del liderazgo. De esas experiencias, rescató tres ejemplos en los que se
evidencian vivencias que, como sacadas de un manual de liderazgo, constituyen

página
ilustradores casos de estudio.

Lecciones en el continente helado


Tras finalizar sus exámenes, 18 estudiantes del MBA reemplazaron notebooks y

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trajes con corbata por carpas y botas de esquí para aventurarse en un viaje a la An-
tártida. Divididos en tres grupos de seis, cada equipo se distribuyó responsabilidades,
estableció los liderazgos y fijó las rutas para cumplir con el circuito programado.
Al planificar las caminatas y asignar las misiones, los estudiantes -sin siquiera darse
cuenta- establecieron un principio básico aprendido en toda escuela de negocios:
para que una compañía alcance el destino deseado debe contar con objetivos y
lineamientos bien formulados, así como con métodos articulados para lograrlos.
Con el fin de optimizar energía y recursos, los tres grupos avanzaban en forma
independiente, guiados por sus GPS, hacia los distintos campamentos establecidos
como puntos de encuentro de la expedición.
Tras dos días de caminata, los equipos enfrentaron su primer
desafío: las condiciones climáticas evidenciaban la llegada de
una tormenta de nieve y hacía sólo unas pocas horas habían
dejado atrás un campamento seguro donde pasaron la noche.
Decididos a cumplir con las rutas programadas, los tres equipos
se animaban para seguir caminado en medio de condiciones
cada vez más adversas. Tanto así, que los puntos de referencia
que debían alcanzar en esa jornada habían desaparecido por
las ráfagas de viento blanco, que superaban los 6o kilómetros
por hora. Sin los parámetros de localización, los grupos de-
bieron recurrir a sus GPS y determinar nuevas vías para llegar
al próximo campamento. Los equipos actuaban por separado
y cada uno tomó caminos alternativos, alejándose todos de la
ruta que los dirigiría al punto de encuentro.
“El poder del cambio Si bien cada equipo gozaba de un buen liderazgo interno,
habían subestimado el hecho de que pertenecían a una sola
está en cada individuo. empresa, a una sola expedición. Sólo con la llegada de la tor-
menta los grupos decidieron buscarse y analizar en conjunto el
Es él quien debe hacer nuevo escenario a seguir. En forma unánime, todos llegaron a
la misma conclusión: retornar al sitio donde habían instalado
más propuestas, el campamento anterior y pasar allí la noche. Al analizar lo
tomar la iniciativa sucedido horas más tarde, concluyeron que no habían sabi-
do crear una instancia superior de liderazgo que les hubiera
y lograr resultados permitido evaluar el cambio de escenario y adoptar nuevas
estrategias a seguir.
más visibles. Sólo Fue así como los estudiantes comprendieron la importancia
de uno de los principios de liderazgo estudiados en el aula de
así percibirá mayor clases: toda expedición, organización o empresa debe contar
con un liderazgo central inequívoco, capaz de establecer nuevas
confianza de la gente directrices en caso de que cambien las condiciones previstas.
Se les hizo patente que si una empresa o grupo carece de
y, en consecuencia, un liderazgo claro y definido, a sus divisiones les faltarán no
sólo las directrices para alcanzar sus metas, sino también el
mayor autoridad moral, medio para alterar las tácticas y estrategias en caso de que algo
lo que se traducirá en impredecible ocurra, lo que puede derivar en serias pérdidas
o desastres.
un nivel más alto de
Enseñanzas con los marines
autoridad formal”. La experiencia de un grupo de participantes durante un
ejercicio realizado en la escuela de entrenamiento del Cuerpo
de Infantería de Marina de los Estados Unidos también es digna
de analizar. Su experiencia sirve para destacar otro importante
principio del liderazgo: mantener una actitud resuelta bajo
estados de gran tensión y ser capaz de tomar una decisión
oportuna en el momento adecuado.
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Durante el programa, denominado curso de reacción de


liderazgo, los estudiantes debieron enfrentar una serie de pro-
blemas y situaciones, todas en contra del tiempo. Una consistía
en trasladar un tambor de acero de 25 kilos de un punto a otro y
pasarlo sobre una alta barrera. Los instructores de la marina les

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en ascenso y en terrenos irregulares durante 11 días para
Los ocho hábitos considerados por alcanzar una altura de 3.400 metros. Durante la travesía se
Stephen Covey como esenciales a la hora presentó una situación en la que se puso a prueba la capacidad
del líder para postergar su propio cansancio y necesidad de
de concebir el liderazgo del siglo XXI son: descanso en beneficio de un miembro de la expedición que
O
sufría mal de altura. Pese a haber arribado al campamento
“Ser proactivo”,
hace pocos minutos, el líder se vio enfrentado a tomar la
O
difícil decisión de retroceder todo lo que había avanzado en
“Empezar con un fin en mente”,
la jornada de ese día y descender hasta la base anterior con
O
el fin de acompañar a quien comenzaba a experimentar con
“Establecer primero lo primero”,
cada vez más intensidad los síntomas del mal.
O
Además de esa situación, a todos los miembros de la ex-
“Pensar en ganar”,
pedición les tocó liderar al grupo por un día, así que cada
O
uno de ellos pudo comprobar lo errado que es creer que la
“Procurar primero comprender y luego ser
condición de líder implica la posibilidad de optar a mayores
comprendido”,
beneficios o ventajas. Precisamente, porque la mayoría ex-
O
perimentó todo lo contrario. Su responsabilidad los motivó
“Sinergizar”,
a postergar sus propias necesidades en pro del bienestar del
O
grupo y sus requerimientos. No por casualidad, los días en
“Afilar la sierra”
que fueron líderes los estudiantes se levantaron más temprano
O
y se acostaron más tarde que el resto, preocupados por dar el
“Encontrar la propia voz e inspirar a otros a escucharla”.
ejemplo y motivar al grupo.
Con estos tres simples ejemplos, el profesor Useem no
dieron a los estudiantes un plazo de 15 minutos para analizar, duda en graficar que la mejor forma de estudiar principios
definir y ejecutar su estrategia. Pero ningún equipo logró salir sobre liderazgo es combinando la teoría con la práctica.
airoso de la situación y fue impresionante observar cómo todos
habían tardado demasiado en discutir la situación. Ocuparon El riesgo de los excesos
demasiado tiempo en analizar, estudiar y racionalizar el pro- ¿Podría alguien sostener que alcanzar niveles de motiva-
blema y nunca se decidieron a poner manos a la obra. ción, compromiso y liderazgo demasiado altos puede terminar
Al momento de las evaluaciones, el instructor les explicó que siendo un tremendo dolor de cabeza para la gerencia?
no llegarían a entender ni mucho menos a resolver el proble- Además de ser afirmativa la respuesta, no son pocos los
ma hasta que no pusieran en marcha acciones para descubrir, autores que advierten sobre los aspectos negativos de que se
mediante la táctica del ensayo y error, alguna vía que pudiera formen culturas corporativas demasiado fuertes y con altos
funcionar. Y es que si bien determinar la estrategia a seguir niveles de adhesión y compromiso. Sobre todo cuando se trata
es un elemento clave a la hora de augurar el éxito de una de instituciones que están expuestas a experimentar altibajos
política de negocios, hay circunstancias en las que una mayor en el mercado accionario, a lidiar con una constante y ardua
predisposición a la acción es más conveniente que el eterno competencia y las que suelen enfrentar continuos cambios
análisis de las posibilidades a seguir. de propietarios.
Es así como los estudiantes del MBA aprendieron la im- Aun en ambientes empresariales como los anteriores,
portancia de la disciplina y la rapidez de acción cuando se los estudiosos de estos temas advierten que no hay por qué
actúa bajo presión. Esto es algo muy aplicable al mundo de echar por la borda todos los aspectos positivos que conoce-
los negocios, en el que cada vez con más frecuencia se deben mos asociados a la motivación, el compromiso y el liderazgo.
tomar decisiones más veloces y bajo fuertes presiones. Como casi todo en la vida, los problemas aparecen cuando
se cae en los excesos. Por lo mismo, los expertos llaman a
Líderes en las montañas la moderación. No es que duden de la importancia de que
Alinear a la organización y alentarla a alcanzar un pro- una cultura corporativa se sustente en dichos valores, pero
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pósito común por sobre los intereses particulares es otro sí advierten sobre los riesgos que pueden aparecer cuando
principio de liderazgo que alumnos del profesor Useem se sobrepasan ciertos límites.
comprobaron en carne propia durante su expedición a los
montes del Himalaya. El perfil menos conveniente
Veinte expedicionarios caminaron cerca de 130 kilómetros Algunos de los problemas que suelen causar quienes están

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ambiente laboral: suelen ser individuos de difícil trato, que
muestran problemas a la hora de trabajar en equipo. Ello
porque tienden a alinearse exclusivamente con las políticas
con las que están de acuerdo, a atribuirse demasiados dere-
chos y a considerarse con responsabilidades y deberes que
no les corresponden. Y dado que su lealtad nunca es inde-
terminada, o sea, suele dirigirse hacia un líder específico o
a un círculo concreto de colegas, son buenos para fomentar
la formación de alianzas y conventilleos.
Pero lo más grave es que estas personas tienden a in-
terpretar a su manera los objetivos de la organización y,
sin darse cuenta, terminan poniendo sus propios intere-
ses por encima de los de la compañía o, lo que es peor,
entendiendo en forma equivocada los lineamientos de
la empresa.
Aunque muchas
Las empresas “tozudas”
empresas están Los más recelosos hacia las culturas organizacionales
muy fuertes sostienen que éstas evidencian con bastante
convencidas de que frecuencia una actitud ambigua y dual frente a las situacio-
nes de cambio. Por ejemplo, en algunos aspectos tienden a
necesitan gente adaptarse de manera formidable, pero en otros suelen ser

firmemente adherida, extremadamente rígidas. Ello se debería a que las identida-


des con intensos niveles de adhesión son reacias a aprender,
la clave para operar en imitar o interesarse por políticas organizacionales de otras
empresas o grupos, además de tender a rechazar programas
tiempos turbulentos y o soluciones estándares o preelaborados y que no suelen ser
muy autocríticas. Esto, porque están convencidas de que
de mucho cambio es todo marcha bien y de que hacen las cosas mejor que los
demás. Por el contrario, la fuerte adhesión está bien eva-
construir y mantener luada cuando la alta gerencia persigue un curso de acción
estable y definido.
niveles de compromiso ¿Cómo evitar estos excesos? En otras palabras, ¿cómo con-
jugar una necesaria capacidad de adaptación empresarial sin
moderados. que se erosionen las fortalezas de una cultura organizacional
sólida? Los expertos recomiendan actuar con una filosofía
inspirada en los stickers, o calcomanías. Este nombre viene de
la idea de que el poder de adhesión no es tan fuerte como
para que se desgarren al retirarlos ni tan débil como para
que se despeguen y se caigan. Desde la perspectiva de una
empresa, entonces, el compromiso, la motivación, la lealtad, la
confianza, la identidad y los valores deberían presentarse con
la intensidad de un adhesivo suave, que puede soportar que lo
excesivamente motivados con su rol en la empresa es retiren y lo vuelvan a colocar. Aunque muchas empresas están
que pueden llegar a sentirse profundamente frustrados, convencidas de que necesitan gente firmemente adherida, la
decepcionados e incluso resentidos cuando la empresa clave para operar en tiempos turbulentos y de mucho cambio
no satisface algunas de sus inquietudes o requerimientos. es construir y mantener niveles de compromiso moderados.
Y esos sentimientos, sin duda, se expresarán tarde o Esto, en definitiva, sirve para mantener bajo control a los
temprano en contra de la organización. individuos que están fuertemente involucrados y que pueden
Además, el perfil de estas personas presenta caracterís- caer en los defectos ya descritos o para asegurarse de que
ticas que tampoco son propicias para fomentar un buen todos se mueven en la dirección correcta. O

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