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Seis Sigma

Herramientas de la Fase
DEFINE
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Matriz de Diagrama de “Critical – To


Priorización Pareto Flowdown”

Planeamiento e
Diagrama SIPOC – Informe del Ejercicios
nivel macro Proyecto
Herramientas “Define”

1. Matriz de priorización
2. Diagrama de Pareto
3. “Critical – To Flowdown”
4. Diagrama SIPOC – Nivel macro
5. “Project Charter”
Matriz de Priorización

 ¿Para qué sirve?


 Para establecer prioridad entre varias alternativas
planteadas por el equipo.

 ¿Qué ganamos con eso?


 Resulta más fácil escoger la mejor alternativa
 El consenso del equipo es “automáticamente”
construido
¿Cómo hacer?

Hay varios métodos para construir una matriz de


priorización. El siguiente método es relativamente
sencillo y bastante preciso (pero trabajoso…)

1. Defina a los criterios de selección


 Haga un breve “brainstorm” sobre el tema “¿Qué
es lo que una solución ideal debe satisfacer ?”.
 Haga un resumen de los criterios planteados por
el equipo.
 Se recomienda no usar más de cinco criterios.
 Describa los criterios con una frase clara, y de sentido
positivo.
 Correcto:
 “menor impacto sobre el costo unitario de
manufactura”
“bajo costo de implementación”
“corto tiempo de implementación”
 Incorrecto:
“costo”
“eficaz”
“no perturba la operación”
Después de definir los criterios de selección, haga la
pregunta:”¿El significado de cada criterio está claro para
todos?”
2. Atribuya los pesos de importancia relativa entre
los criterios.
 Para eso, llene la primera matriz de priorización:
 Los criterios están descritos en las filas.
 Las columnas se refieren a los mismos criterios
 Así, cada criterio será comparado con todos los
demás:

A B C D
A. Criterio 1
B. Criterio 2
C. Criterio 3
D. Criterio 4
Comience por la primera fila y, en cada celda de la matriz
arriba de la diagonal, haga la pregunta:
“¿cuál es la importancia de este criterio (fila) con relación a
este otro (columna)?”
 ¿mucho más importante?
 ¿más importante?
 ¿igualmente importante?
 ¿menos importante?
 ¿mucho menos importante?
El grupo debe buscar el consenso con relación a la
importancia del criterio.
De acuerdo con la respuesta (después de obtener el consenso
del grupo), atribuya la siguiente puntuación, marcando en la
célula en cuestión:
 Mucho más importante =9
 Más importante =7
 Igualmente importante =5
 Menos importante =3
 Mucho menos importante =1
En la “célula espejo” correspondiente, debajo de la diagonal,
anote la puntuación complementaria. (La suma de las
puntuaciones debe ser 10)
A B C D
A. Criterio 1 7
B. Criterio 2 3 En este ejemplo, el criterio A se considera más importante
C. Criterio 3 que el criterio B.
D. Criterio 4
 Complete la discusión, marcando las puntuaciones
restantes, como por ejemplo:

A B C D
A. Criterio 1 7 5 9
B. Criterio 2 3 3 5
C. Criterio 3 5 7 7
D. Criterio 4 1 5 3
 Sume las puntuaciones de las filas y transforme todo en
porcentajes ( los cuales son los pesos de importancia
relativa entre los criterios):

A B C D Suma Porcentaje
A. Criterio 1 7 5 9 21 35,00%
B. Criterio 2 3 3 5 11 18,30%
C. Criterio 3 5 7 7 19 31,70%
D. Criterio 4 1 5 3 9 15,00%

 NOTA: los pesos de importancia relativa serán usados en


la matriz de priorización final entre las alternativas.
Después, para cada criterio, y usando la misma técnica
construya una matriz de priorización, colocando las
alternativas en las filas y columnas y haciendo la pregunta:

“¿Cuánto esta alternativa (fila) cumple con este criterio, con


relación a esta otra (columna)?”

 Cumple mucho más =9


 Cumple más =7
 Cumple igualmente =5
 Cumple menos =3
 Cumple mucho menos =1
 El resultado será para cada criterio, una matriz que
establece el grado de adecuación (porcentual) de cada
alternativa con relación al criterio:
Criterio A 1 2 3 4 5 Suma Porcentaje
1, Alternativa 1 9 7 3 5 24 24,00%
2,Alternariva 2 1 5 7 5 18 18,00%
3. Alternativa 3 3 5 1 7 16 16,00%
4. Alternativa 4 7 3 9 7 26 26,00%
5. Alternativa 5 5 5 3 3 16 16,00%

Criterio B 1 2 3 4 5 Suma Porcentaje


1, Alternativa 1 3 3 5 5 16 16%
2,Alternariva 2 7 7 9 7 30 30%
3. Alternativa 3 7 3 1 7 18 18%
4. Alternativa 4 5 1 9 7 22 22%
5. Alternativa 5 5 3 3 3 14 14%
Criterio C 1 2 3 4 5 Suma Porcentaje
1, Alternativa 1 3 5 1 5 14 14,00%
2,Alternariva 2 7 7 3 5 22 22,00%
3. Alternativa 3 5 3 1 7 16 16,00%
4. Alternativa 4 9 7 9 7 32 32,00%
5. Alternativa 5 5 5 3 3 16 16,00%

Criterio D 1 2 3 4 5 Suma Porcentaje


1, Alternativa 1 7 7 9 5 28 28%
2,Alternariva 2 3 5 3 3 14 14%
3. Alternativa 3 3 5 5 7 20 20%
4. Alternativa 4 1 7 5 1 14 14%
5. Alternativa 5 5 7 3 9 24 24%
4. Construya la matriz síntesis:
Las puntuaciones finales establecen la prioridad, y se
calculan como la media ponderada entre los pesos de cada
criterio y los grados de adecuación correspondientes.
 Ejemplo, alternativa 1:
0.35x0.24+0.183x0.16+0.317x0.14+0.15x0.28 = 20.0%

C. Criterio 3

D. Criterio 4
A. Criterio 1

35,00% B. Criterio 2
18,30% 31,70% 15,00% Porcentaje
1. Alternativa 1 24,00% 16% 14,00% 28% 20,00%
2. Alternariva 2 18,00% 30% 22,00% 14% 20,90%
3. Alternativa 3 16,00% 18% 16,00% 20% 17,00%
4. Alternativa 4 26,00% 22% 32,00% 14% 25,40%
5. Alternativa 5 16,00% 14% 16,00% 24% 16,80%
Usando la Matriz de Priorización en
en la Fase “Define”
 La Matriz de Priorización puede ser usada en la etapa
“definir foco de mejora” de la fase “Define” del DMAIC,
para asegurar que el proyecto sea de alto impacto para la
empresa

Algunas sugerencias:
Las alternativas (posibles temas de mejoramiento) pueden
ser:
 Diferentes “efectos indeseados” de la realidad actual, p. Ej.:
Defectos, reclamaciones de clientes, etc.
 Los diferentes productos y servicios de la empresa,
considerándose su importancia y grado de adecuación a
los requisitos de los clientes.
 Sugerencias planteadas por grupos de mejoramientos, cuya
complejidad o importancia justifique del DMAIC.
 Puntos de despliegue de un plan estratégico, Para los
cuales sea aplicable el DMAIC ( que dependerán de trabajo
con impacto sobre la satisfacción del cliente).
Los criterios de selección pueden ser, por ejemplo:

 En el caso de efectos indeseados/problemas:


 Impacto sobre la satisfacción de los clientes
 Impacto en el gasto operativo
 Impacto en el inventario
 Impacto en el potencial de las ventas
 En el caso de productos/servicios:
 Participación en la rentabilidad de la empresa
 Costo de las fallas internas/externas
 Nivel de insatisfacción del cliente
 Potencial estratégico de mercadeo
Taller grupal

 Escogiendo las vacaciones más agradables para la familia.


 Alternativas levantadas por la familia (5):
 1. Atacames

 2. Papallacta

 3. Imbabura

 4. …

 Criterios (4)
 A. …

 B. …
Pesos de la importancia relativa
entre los criterios:

A B C D Suma Porcent.
A. Bajo Costo
B.
C.
D.
Matrices de Priorización para cada
criterio
A. Bajo Costo 1 2 3 4 5 6 Suma Porcent.
1.
2.
3.
4. 7
5.
6.

B. 1 2 3 4 5 6 Suma Porcent.
1.
2.
3.
4. 7
5.
6.
Matriz síntesis

A. Bajo costo

B.

C.

D.
Porcentaje
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Uso de Pareto en la Fase “Define” del
DMAIC

 Cuando existen datos numéricos disponibles sobre varios


temas potenciales de mejoramiento, puede ser útil realizar
el Análisis de Pareto, para aclarar la situación y ayudar a
definir el foco del proyecto Seis Sigma.

¿Para que sirve?


 Para mostrar en un gráfico de barras los factores de mayor
impacto.
Diagrama de Pareto
 ¿Qué ganamos con esto?
 Focalizar los esfuerzos de mejoramiento en donde más
vale la pena.
 Aplicación del “Principio de Pareto”: separa los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”
 Observación en cuanto a su construcción y uso
 Use medidas monetarias siempre que sea posible, en vez
de solo frecuencias.
 Intente construir Paretos para varios tipos de categorías,
de modo a obtener diversos puntos de vista.
 Construya Paretos encadenados o secuenciales, de
modo quede claro el foco a atacar.
 Después de acciones de mejoramiento, compare el
Pareto antes y después.
Ejemplo de análisis usando Pareto

 Detalles de fallas en la garantía de motocicletas

Grupo fallas Frec. Costo Gar.


Lámparas 274 1290,5
Calibración 59 2285,7
Carenado 19 1875,3
Pintura 43 4523,6
Motor 4 12800
Transmisión 8 6908
Amortiguador 6 1188
Ruedas 10 1563
 Fallas en garantía – Motor + transmisión

Grupo fallas Costo Gar.


Encomiendas 9708
Deportes 6500
Ocio 2000
Traslado 1500
 Costo de garantía – Segmento Encomiendas
Grupo fallas Costo Gar.
Gas 3236
Agua 2580
Comida 1850
Autopiezas 1100
Regalos 680
Otros 262
El Pareto de frecuencia indica que el
problema prioritario es “Lámparas”

 Pareto – Fallas en Garantía – Motocicletas


Mas el Pareto de costos revela otras
prioridades

 Pareto- Costo de Garantía - Motocicletas


Secuenciar Paretos...
Costo de Garantía – Segmento
Encomiendas
Comparando el efecto de una acción de
mejoramiento
ANTES DESPUES

EFECTO
TOTAL
Características CTS

 Características CTS (“Critical To Satisfaction”) son el (sub)


conjunto de requisitos o atributos vitales para que el
cliente se quedé completamente satisfecho con un
determinado producto (servicio).
 Nota: es importante que las características CTS sean
identificadas desde la óptica de los clientes (no desde una
visión interna de la empresa)
 Es conveniente expresarlas en la “lengua del cliente”, de
modo que exprese una necesidad (“qué es” lo que el
cliente quiere), en vez de usar jerga técnica o
particularidades de la tecnología o configuración específica
del producto (“cómo” atender lo que el cliente quiere)
Ejemplos

 Ejemplo (puerta de automóvil)


 Correcto (qué)  Incorrecto (cómo)
 “Fácil de cerrar”  “goma de baja dureza”
 “Fácil de abrir”  “traba bien ubicada”

Ejemplo (cargador de celular)


 Correcto (qué)  Incorrecto (cómo)
 “indica que hay corriente”  “tiene LED indicador”
 “carga rápido”  “alta corriente de carga”
 “permite usar el celular  “ cable eléctrico largo”
durante la carga”
 Partiendo de requisitos básicos relativos a funcionalidad,
desempeño, calidad, costo y plazo, las CTS pueden ser
desplegadas (detalladas) en nivel creciente de detalle
(normalmente hasta 3 o 4 niveles), llegándose a requisitos
específicos, todos ellos necesarios para satisfacer al cliente.

 El conjunto de tales requisitos puede ser presentado forma


estructurada a través de un diagrama de árbol, usualmente
llamado de “Voz del cliente”
Ejemplo: Árbol de CTS (parcial) para
una puerta de automóvil
fácil cerrar,fuera
queda abierta,ascenso
Fácil de abrir y cerrar fácil abril, fuera
no salta de vuelta
fácil cerrar,adentro
fácil abrir, adentro
no gotéa lluvia
Sin ruido carretera
Buena Buen aislamiento No gotéa lavado
Operación sin ruido, viento
Y uso no gotéa agua/nieve
no vibra (ruido)
Buen apoyo del brazo suave, confortable
en la posición correcta
material no destiñe
Buena apariencia interior atrayente (no parece plást.)
Limpia fácil de limpiar
no suelts grasa
vanos uniformes
Buen encaje
Características CTY

 Características CTY / “Critical to Product”) son el (sub)


conjunto de elementos y parámetros del producto que
afectan de manera significativa las CTS aplicables al mismo

 Así como las CTS, las CTY pueden ser representadas de


manera jerárquica por medio de un diagrama (árbol CTY)
 En los primeros niveles de despliegue del árbol, las CTY se refieren a
sólo a los sistemas, subsistemas y componentes del producto,
relevantes para las CTS en cuestión.
 En los últimos niveles de detalle, las CTY comprenden requisitos
funcionales o parámetros de ingeniería, los cuales pueden ser
clasificados en:
 CTQ (Critical To Quality): CTY que afecta significativamente a una o
más CTS relativas a calidad.
 CTC ( Critical To Cost): CTY que afecta significativamente a una o más
CTS en términos de costo.
 CTD (Critical To Delivery): CTY que afecta significativamente a una o
más CTS en términos de entrega.
Ejemplo: Árbol CTY (parcial) Resistencia a la corrosión

para una puerta de Calidad dimensional

automóvil
Resistencia a impacto flanco

CUERPO

Acabado

Durabilidad

Peso

Dureza

Cantidad de agujeros

PUERTA DE GUARNICIÓN DE
AUTO GOMA
Perfil

Dimensiones

Picaporte

PANEL Apoyo de brazo

Parlante
Características CTX

 Características CTX (“Critical To Process”) es el (sub)


conjunto de elementos y parámetros del proceso que
afectan de manera significativa las CTY aplicables al mismo.
 En los primeros niveles de despliegue del árbol, las CTX se
refieren sólo a la estructura de procesos, subprocesos y
operaciones relevantes para las CTY en cuestión.
 En los últimos niveles de detallado, las CTX comprenden
parámetros o variables de proceso críticas, las cuales son
denominadas CTP (“Critical To Process”).
Ejemplo (parcial): Árbol CTX para una
fundición de aluminio
Evaluar
Stock

Especificar Receta de la
carga carga
Preparación de Calibración de la balanza
cargas
Componer Pesar chatarras
Fundición de carga Distancia recorrida
Aleaciones Almacenar carga
Secundarias
Al
Eficiencia de calent.
Encender
Ajuste de la llama
soplete
Consumo de aceite

Temperatura
Fundición Calentar horno
Tiempo calent.

Cargar skip

Cargar horno
“Critical – To Flowdown”

¿Qué es?
 Inspirado en la metodología QFD (Quality
CTS
Function Deployment), el “CT Flowdown” es
un despliegue simplificado de las
características críticas para la satisfacción del
cliente, asociándolas a parámetros clave de
CTY
un determinado producto y sus respectivos (CTQ, CTC, CTD)
procesos.
¿Para que sirve?
 El CT Flowdwn puede ser usado en la fase
CTX
“Define” para identificar proyectos de (CTP)
mejoramiento Seis Sigma, comenzando con
la definición de un determinado producto
como tema de mejoramiento.
El CT Flowdown normalmente sigue los siguientes pasos:

 1. Árbol CTS del producto/servicio


 Despliega y prioriza los atributos clave para el cliente.

 2. Matriz CTY
 Asocia las CTS prioritarias a las características críticas del
producto

 3. Matriz CTX
 Asocia las CTY prioritarias a las operaciones críticas de los
procesos.
Esquema conceptual del CT
Flowdown

M. Prior.
1. Árbol CTS

Prior.
GNC
IIC. Índice de

IIC
Importancia para
El cliente.
An. Pareto CTQ-1
CTQ-2 GNC: Grado de
CTQ-3 No- Conformidad
CTQs CTQ-n
Prioridad=
CTC-1 =IIC X GNC
CTC-2
Producto K CTCs CTC-i
CTD-1
CTD-2
CTDs CTD-m

CTS 2. Matriz
seleccionadas CTY
Árbol CTY
(opcional) 1. Árbol CTS

2. Matriz CTY R: Grado de relación de


La CTY sobre la CTS
CTS's seleccionadas
Prior. CTS 1 5 2 Fuerte = 9
Media = 3

CTS-n
CTS-1

CTS-2
Prior. Débil = 1


CTY
CTY-1 9 1 14
CTY-2 3 9 33 Prioridad CTY =
CTY-3 3 1 5 = Suma de los Productos
CTY's

[R x Prior CTS]
CTY-n 9 45
Ej. 33=3x5+9x2
CTY
seleccionadas 3. Matriz CTX
2. Matriz CTY

3. Matriz CTX
Se prioriza las CTXs
De la misma manera
CTY¨s seleccionadas Que las CTYs:
Prior. CTY 1 5 2 Prior.=

CTY-n
CTY-1

CTY-2
Prior. Suma. Producto
CTX [RxPrior(CTY)]
CTX-1 1 1 8
CTX-2 9 3 9 60 Donde R: impacto del
CTX-3 3 3 15 Proceso sobre la
CTX's

CTY
CTX-m 9 1 47

Proceso (s) Fase


Seleccionado (s) “Measure”
SIPOC - macro

SIPOC:
Supplier, Input, Process, Output, Customer
(Proveedor, Entrada, Proceso , Salida, Cliente)

 ¿Para qué sirve?


Muestra un proceso en forma sistemática:
 Fronteras del proceso en estudio
 Etapas básicas del proceso
 Proveedores y respectivas entradas
 Resultados (salidas) y respectivos clientes
Esquema conceptual del SIPOC - macro

Suppliers Inputs Process Outputs Customer


Entradas del Etapas Salidas del
Proveedores proceso básicas proceso Clientes del
directos (informacione del (materiales e Proceso
(internos/externos) s y materiales proceso informaciónes) (internos/externos)

6 5 1 3
4

Obs.: Los números se refieren a las etapas de construcción del SIPOC macro
Cómo construir el SIPOC macro

1. Describa sucintamente el proceso (función básica;


principales etapas.

2. Defina fronteras (inicio y final) entre las cuales está el foco


del proyecto de mejoramiento.

3. Haga una lista de las salidas (resultados de materiales e


informaciones del proceso)
 Caso existan requisitos numéricos para las salidas,
especifíquelos
 Destaque especial debe ser dado a las CTX críticas
4. Haga una lista del cliente o clientes para cada salida
del proceso

5. Haga una lista de las entradas (informaciones y


materiales) usadas en el proceso
 Caso existan requisitos numéricos para las entradas,
especifíquelos.

6. Haga una lista del proveedor de cada entrada.


Ej. SIPOC macro para desarrollo de un
curso universitario

Entradas del Salidas del Clientes del


Proveedores
proceso Etapas básicas proceso proceso
directos (internos
(informaciones del proceso (materiales e (interno/
/externos)
y materiales) información externo)
objetivos del Inicio: necesidad Programa del
Jefe depto. Jefe depto.
curso desarr. Del curso curso

Curso
desarrollado Jefe depto. /
Universidad
en dos profesor
semanas
Desarrollar curso

Jefe depto. Revisiones Especialista

Final: material
Material
Imprenta didáctico Profesor
impreso
impreso
Plan/ informe del proyecto

 El informe del proyecto debe ser emitido desde el inicio,


en la propia Fase “Define”
 La primera sección del informe es el “project charter”, que
formaliza la atribución del proyecto de mejoramiento al
equipo, por la gerencia/ dirección.

¿Qué es el “Project Charter”?


 Es una especie de “contrato” entre la dirección (Six Sigma
Champion) y el equipo, emitido por la dirección al
principio del proyecto.
Su finalidad es:
 Formalizar el lanzamiento del proyecto, transfiriéndolo del
Champion al equipo.
 Aclarar lo que es esperado del equipo
 Mantener el equipo enfocado y alineado con los objetivos
primarios de la empresa

¿Qué es lo que contiene el “Project Charter”?


La sección “Project Charter” del informe, emitida por la
dirección en la Fase “Define”, debe:
1.- Describir el tema y alcance del proyecto de
mejoramiento .
2. Definir los objetivos del proyecto,
3. Estimar el impacto financiero del proyecto (“business
case”)
4. Identificar el equipo del proyecto y sus responsabilidades
5. Establecer los hitos (cronograma básico) del proyecto y
sus respectivos resultados
6. Nombrar los recursos necesarios y sus respectivos
responsables por apoyar al equipo
El “business case” del proyecto

 Además del foco sobre el cliente, es importante asegurar


que el proyecto haga impacto financiero.

 En esta fase, estimativas globales son suficientes, y van


siendo refinadas posteriormente (de preferencia con el
soporte de Finanzas)
 Algunos ejemplos de categorías de impacto
financiero son:

Reducir inventario reducir capital invertido en inventario


aumentar ganancia a través del aumento
reducir el "time-to-market"
de ventas
reducir averías de máquinas aumentar capacidad productiva
reducir tiempo de setup aumentar capacidad productiva
reducir defectos y desecho reducir costos de material; aumentar ROI
reducir leadtime aumentar la ganancia
Construyendo el informe

 En la medida en que el proyecto avanza, el informe registra


cada etapa del DMAIC recorrida por el equipo, mostrando
los análisis, decisiones, tareas y resultados.
 Nunca resulta demasiado enfatizar la importancia de un
proyecto Seis Sigma bien documentado.
 Además de los resultados específicos de mejora obtenidos
al final, cada proyecto de mejora contienen “Know-how”
extremadamente valioso, que debe ser preservado y
puesto a la disposición de todas las personas interesadas
de la empresa
 Cada empresa debe definir un formato de informe que
mejor se adecue a sus prácticas.
Ejercicio 1

Alternativas para reducir costo de llamadas telefónicas


1. Instalar teléfono público, para visitantes y llamadas
particulares.
2. Hacer apuntes, antes de hacer llamada
3. Imprimir y distribuir panfleto orientado a usar el
teléfono de manera más eficaz
4. Colocar etiquetas en los teléfonos, con la información
sobre el costo de cada minuto de llamada
5. Usar fax para reducir la frecuencia de llamadas
demoradas
6. Acompañar y divulgar los gastos de teléfono, por áreas
de servicio.
Ejercicio 2. ¡Pérdida de manzanas!

 Las siguiente tabla muestra los tipos de pérdidas de


manzanas recibidas por un supermercado. Construya un
diagrama de Pareto para las frecuencias. ¿Valdría la pena
hacer Pareto para costos?.

Problema Manzanas Perdidas


Aplastada 100
Pequeña 87
Podrida 235
Verde 29
Tipo equivocado 17
Agusanada 5
Ejercicio 3. ¡Pérdida de Papel!

Haga un Análisis de Pareto para los siguientes datos:

 Tabla 1. Diversas categorías de “costos de calidad” en una


fábrica de papel.

 Tabla 2: Costos debido a retrabajo, por tipo de producto

 Tabla 3: Costos de los diferentes tipos de defecto que


causan retrabajo, por tipo de producto.
Pareto Analisys by accounts – quality
losses in a Paper Mill

Anual quality loss,*$ Percent of total quality loss


Accounting category
thousands This category Cumulative
Broke 5560 61 61
Customer claim 1220 14 75
Odd lot 780 9 84
High material cost 670 7 91
Downtime 370 4 95
Excess inspection 280 3 98
High testing cost 190 2 100
Total 9070

Adjusted for estimated inflation since time of original study


Pareto Analisys by Products- “Broke”
Loses in Paper Mill

Cumulative
Anual "broke" loss,$ Percent of
Product type percent
Thousands "broke" loss
"broke" loss

A 1320 24 24
B 960 17 41
C 720 13 54
D 680 12 66
E 470 8 74
F 330 6 80
47other tyoes 1080 20 100
Total 53 types 5560 100

Adjusted for estimated inflation since time of original study


Matrix of Quality Costs

Other
Trims,$ Visual def.,$ Caliper,$ Tear,$ Porosity,$ Total,$
Type causes,$
Thousands Thousands Thousands Thousands Thousands Thousands
Thousands

A 270 94 0 162 430 364 1320


B 120 33 0 612 58 137 960
C 95 78 380 31 74 62 720
D 82 103 0 90 297 108 680
E 54 108 0 246 0 62 470
F 51 49 39 16 33 142 330
Total 672 465 419 1157 892 875 4480

Adjusted for estimated inflation since


Bibliografía

 Moura Eduardo - Qualiplus Excelencia Empresarial,


Certificación Six Sigma Green Belt, 2008.

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