Academia de Idiomas Ejemplo

Plan de negocio para la creación de una academia de idiomas en Valencia
2014
Plan de negocio
para la creación
de una academia
de idiomas en
Valencia
TRABAJO FINAL DE CARRERA

Sandra Roca Olmos
Director: Aurelio Herrero Blasco
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AGRADECIMIENTOS
A mi familia, en especial a mis padres, por su apoyo incondicional.
A todas las personas que se han interesado por este proyecto y me

han animado desde el principio.
A Aurelio por su ayuda, predisposición y los buenos consejos que me

ha ofrecido.
Muchas gracias a todos.
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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 10
1.1 Resumen ...................................................................................................................... 10
1.2 Objeto del Trabajo Final de Carrera y Asignaturas Relacionadas ............................... 11
1.3 Objetivos ..................................................................................................................... 15
2 ANTECEDENTES ................................................................................................................... 20
2.1 Motivación. La idea ..................................................................................................... 20
2.2 Aproximación al sector de los servicios educativos .................................................... 21
3 ANÁLISIS DEL MERCADO ..................................................................................................... 28
3.1 Macroentorno. Análisis PEST. ..................................................................................... 28
3.2 Microentorno .............................................................................................................. 37
3.3 Competencia directa ................................................................................................... 39
3.4 DAFO............................................................................................................................ 43
4 PLAN DE OPERACIONES ....................................................................................................... 46
4.1 Localización ................................................................................................................. 46
4.2 Distribución en planta ................................................................................................. 49
4.3 Operaciones y procesos .............................................................................................. 50
5 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ........................................................................... 56
5.1 Forma jurídico/fiscal elegida ....................................................................................... 56
5.2 Análisis de los puestos de trabajo ............................................................................... 60
5.3 Organigrama................................................................................................................ 62
5.4 Misión, Visión y Valores de la empresa....................................................................... 64
6 PLAN DE MARKETING .......................................................................................................... 66
6.1 Segmentación y Público Objetivo................................................................................ 66
6.2 Análisis del bien o servicio .......................................................................................... 69
6.3 Análisis del precio........................................................................................................ 73
6.4 Análisis de la Comunicación. ....................................................................................... 76
6.5 Análisis de la Distribución ........................................................................................... 78
6.6 Servicio ampliado o mejoras del servicio .................................................................... 80
7 PLAN FINANCIERO ............................................................................................................... 82
7.1 Balances previsionales. Tres años, tres escenarios (Realista, Pesimista y Optimista) 82
7.2 Análisis de la Cuenta de Resultados ............................................................................ 94
7.3 Análisis de ratios ....................................................................................................... 101
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7.4 Recuperación de la inversión (VAN, TIR) ................................................................... 103
7.5 Diagrama de Gantt .................................................................................................... 104
8 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 108
9 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 112
ANEXOS ..................................................................................................................................... 115
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Calendario aplicación nueva Ley Orgánica para la mejora de la calidad educativa
(LOMCE) ...................................................................................................................................... 28
Tabla 2: Tipos de Cambio Año 2013 ............................................................................................ 32
Tabla 3: Población de la ciudad de Valencia segmentada en tramos de edad. .......................... 33
Tabla 4: Población total de Valencia segmentada en grupos de edad de 5 años. ...................... 46
Tabla 5: Educación no universitaria del distrito de Quatre Carreres. Curso 2011/2012 ............ 47
Tabla 6: Horario de las clases de la academia ............................................................................. 51
Tabla 7: Clasificación según forma jurídica ................................................................................. 56
Tabla 8: Comparativa entre SL y SLNE ......................................................................................... 57
Tabla 9: Segmentación del mercado. Público Objetivo. ............................................................. 67
Tabla 10: Precios a los que se ofrece el servicio. ........................................................................ 75
Tabla 11: Comparativa de la Competencia ................................................................................. 76
Tabla 12: Inmovilizado Material .................................................................................................. 85
Tabla 13: Amortización del Inmovilizado Material ..................................................................... 86
Tabla 14: Condiciones del préstamo ........................................................................................... 87
Tabla 15: Amortización del préstamo ......................................................................................... 88
Tabla 16: Obtención de los ingresos por la prestación del servicio. ........................................... 90
Tabla 17: Balance Año 1 .............................................................................................................. 91
Tabla 20: Salarios que establece el convenio para cada categoría. ............................................ 95
Tabla 21: Variación del IPC desde el año 2009 hasta el 2014. .................................................... 96
Tabla 22: Presupuesto de la reforma del local ............................................................................ 98
Tabla 23: Cuenta de Pérdidas y Ganancias (15 años) ................................................................. 99
Tabla 24: Ratios financieros ...................................................................................................... 101
Tabla 25: Cálculo del VAN ......................................................................................................... 103
Tabla 26: Diagrama de Gantt .................................................................................................... 105
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Idiomas más estudiados por los españoles ................................................................ 25
Gráfico 2: Tipos de interés. Euribor a 12 meses.......................................................................... 31
Gráfico 3: Evolución de la tasa de paro desde el año 2009 hasta el 2013. ................................. 33
Gráfico 4: Pirámide poblacional de la ciudad de Valencia según edad y sexo............................ 34
Gráfico 5: Evolución de estudiantes Erasmus en España desde el año 2000 al 2011 ................. 35
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ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1: Nuevas tecnologías en la educación .......................................................................... 36
Imagen 2: Mapa distrito Quatre Carreres. .................................................................................. 48
Imagen 3: La marca de la academia ............................................................................................ 72
Imagen 4: Bienes Muebles y equipamiento de la academia....................................................... 83
Imagen 5: Seguro Responsabilidad Civil Santalucía .................................................................... 97
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Sistema Educativo Español ........................................................................................... 22
Figura 2: DAFO............................................................................................................................. 43
Figura 3: Proceso Productivo ...................................................................................................... 50
Figura 4: Actividades Back Office. Programación........................................................................ 51
Figura 5: Actividades Back Office. Revisiones ............................................................................ 52
Figura 6: Actividades Front Office. Información y matriculación. ............................................... 53
Figura 7: Actividades Front Office. Día a día de la academia. ..................................................... 53
Figura 8: Organigrama de la academia........................................................................................ 63
Figura 9: Visión del servicio según la perspectiva del Marketing. .............................................. 69
Figura 10: Mapa del servicio. ...................................................................................................... 71
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CAPÍTULO 1:
INTRODUCCIÓN
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1. INTRODUCCIÓN
1.1 Resumen
El presente Trabajo Final de Carrera consiste en la elaboración de un Plan de Negocio para la

creación y posterior puesta en marcha de una academia de idiomas en la ciudad de Valencia.
La mejor opción antes de emprender cualquier proyecto empresarial es realizar este tipo de
estudio para analizar, por una parte, todos los aspectos relacionados con este nuevo desafío,
así como, para organizar todas las actividades que van a ser necesarias para poder llevarlo a
cabo. Finalmente, servirá también para conocer la viabilidad económica del mismo y tomar la
decisión de si ponerlo o no en marcha.
Puesto que se trata de una academia privada de idiomas, comenzaremos situándola dentro del
sector de los servicios educativos, y para ello, diferenciaremos entre la formación reglada y la
no reglada, siendo esta última a la que pertenece nuestra empresa.
Tras a haber expuesto los antecedentes, abordaremos el análisis del macroentorno estudiando
la influencia de los diferentes factores (Político-Legales, Económicos, Socioculturales y
Tecnológicos) que afectan sobre la empresa. Seguiremos con el entorno más inmediato a la
organización, y gracias al modelo de las cinco fuerzas de Porter, conoceremos el grado de
atracción que siente la empresa por entrar a formar parte de su sector. Continuaremos con el
análisis de los principales competidores a los que se va a tener que enfrentar y finalmente,
elaboraremos un DAFO para sintetizar los puntos fuertes y débiles que hemos detectado que
tiene la academia.
Respecto al plan de operaciones, primero se decidirá el lugar idóneo para establecer el centro
físico donde se va a llevar a cabo la actividad, para lo cual, se deben de tener en cuenta
aspectos como cual será la mejor zona para ubicarlo y si hay disponibilidad de locales
comerciales que reúnan las características suficientes para ajustarse a lo que estamos
buscando. Una vez concretado esto, pasaremos a planificar y estructurar el conjunto de
operaciones y tareas que se van a desarrollar en la academia en su jornada habitual de trabajo.
En cuanto a temas de relacionados con la organización, en primer lugar se estudiará la forma

jurídica más apropiada que deberá poseer la empresa, seguidamente se analizarán las
necesidades de recursos humanos y las características concretas que se les exigirán para
ajustarse a los requerimientos de la academia, y finalizaremos el capítulo describiendo la que
será la misión, visión y los valores de la misma.
Por el lado del Marketing, para poder definir correctamente las estrategias a seguir será
necesario segmentar y concretar cuál será el público objetivo al que va dirigido nuestra
organización, y en función del mismo, definir las cuatro “P” del Marketing Mix: “ Producto o
servicio, precio, promoción y distribución”.
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El último capítulo del proyecto se centrará en el análisis económico-financiero de la empresa,
para determinar si será viable llevar la academia a la práctica y en ese caso, estimar cuales
serán los posibles resultados que se esperan obtener. De manera que quede lo más detallado
posible y para ajustarnos lo máximo a la realidad, el estudio se realizará en base a tres
escenarios, realista, pesimista y optimista.
El diagrama de Gantt nos ayudará a prever el tiempo que le llevará a la empresa el ponerse en
funcionamiento, y así poder organizar todas y cada una de las tareas que tiene que realizar
previamente.
Las conclusiones pondrán punto y final a este trabajo, y en ellas, se sintetizaran las ideas
principales que se han ido extrayendo de cada capítulo.
1.2 Objeto del Trabajo Final de Carrera y Asignaturas Relacionadas
El objeto de este trabajo final de carrera es la realización de un plan de empresa para la

creación de una academia de idiomas situada en la ciudad de Valencia.
La justificación de realizar este proyecto es, en primer lugar, el interés personal que tengo por
los idiomas, su aprendizaje y puesta en práctica. Pero además, me ha parecido interesante
desarrollar una academia, debido a que actualmente los idiomas están muy valorados por las
empresas, llegando incluso a ser requisito indispensable a la hora de acceder a un puesto de
trabajo. Por ello, las personas se ven, cada vez más, en la necesidad de aprender nuevos
idiomas que les garanticen un próspero futuro profesional. Desde mi punto de vista, lo
considero una buena oportunidad de negocio que no se debe desaprovechar.
La manera óptima de llevar a cabo este proyecto será teniendo una estructura bien definida
del mismo. Para ello, comenzaremos situándonos y conociendo el sector de los servicios
educativos para, más tarde, pasar a elaborar un análisis interno de la empresa donde se
recojan los aspectos más relevantes de la misma. Finalizaremos el trabajo con un exhaustivo
análisis de viabilidad que permitirá conocer, si realmente el proyecto va a tener éxito.
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ASIGNATURAS RELACIONADAS
Capítulo del TFC CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES
Asignaturas Introducción a los Sectores Empresariales

relacionadas
Economía de la Empresa I
Economía Española y Mundial
Breve justificación Este primer capítulo estará caracterizado por el estudio del sector al
que pertenece la empresa, y para ello, utilizaremos las herramientas
proporcionadas en estas asignaturas que nos serán de utilidad para
conocerlo y ubicarlo con más precisión.
Capítulo del TFC CAPÍTULO 3: ENTORNO
Asignaturas Economía de la Empresa I

relacionadas
Dirección Estratégica y Política de Empresa
Dirección Comercial
Gestión y Organización en Empresas de Servicios
Breve justificación Todas las asignaturas mencionadas nos han recalcado la importancia
de un minucioso estudio del entorno, desde el mercado, los grupos de
interés de la empresa, sus competidores, así como la correcta
realización de las matrices DAFO y CAME.
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Capítulo del TFC CAPÍTULO 4: PLAN DE OPERACIONES
Asignaturas Dirección de Producción y Logística

relacionadas
Gestión de Calidad
Breve justificación Para una correcta y óptima prestación del servicio, es importante
tener en cuenta lo aprendido en Dirección de Producción y Logística
acerca de la distribución, en este caso en las aulas, así como el número
adecuado de alumnos por clase, para un mayor aprovechamiento de
las mismas y mejor calidad. Respecto a esto último, la asignatura de
gestión de calidad nos ha mostrado la importancia de la obtención de
certificaciones así como el reconocimiento por parte de organismos
internacionales relevantes, universidades…
Capítulo del TFC CAPÍTULO 5: ORGANIZACIÓN
Asignaturas Derecho de la Empresa

relacionadas
Legislación Laboral y de la Empresa
Dirección de Recursos Humanos
Gestión y Organización de Empresas de Servicios
Dirección Estratégica y Política de Empresa
Breve justificación Las dos primeras asignaturas son clave para la toma de decisión sobre
la forma jurídica de la academia, así como, de la legislación vigente
sobre los trabajadores. Recursos humanos me ha permitido conocer
como se deben captar empleados así como la formación, motivación y
trato que se les debe de proporcionar. Finalmente, la misión, visión y
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valores han sido temas abordados tanto en Gestión y Organización de
Empresas de Servicios como en Dirección Estratégica y Política de
Empresa, donde han sido inculcados especialmente.
Capítulo del TFC CAPÍTULO 6: PLAN DE MARKETING
Asignaturas Dirección Comercial

relacionadas
Marketing en Empresas de Servicios
Gestión y Organización de Empresas de Servicios
Breve justificación Gracias a Dirección Comercial vamos a poder, no solo acercarnos y

conocer las opiniones de nuestro público objetivo, sino también
conocer nuestra posición respecto a los competidores. También es
importante la imagen de marca así como conseguir posicionarnos en
la mente de nuestro cliente. Marketing nos ha proporcionado las
herramientas necesarias para un buen análisis del marketing mix. Y
finalmente, el tutorial acerca de las técnicas de venta en Gestión y
Organización de Empresas de Servicios puede ser de gran ayuda.
Capítulo del TFC CAPÍTULO 7: PLAN FINANCIERO
Asignaturas Contabilidad General y Analítica

relacionadas
Contabilidad Financiera
Contabilidad Analítica
Dirección Financiera
Economía de la Empresa II
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Breve justificación En este capítulo vamos a poner en práctica la contabilidad aprendida

en las citadas asignaturas para observar si el proyecto es viable
económicamente, desarrollando para lo cual, tres posibles escenarios.
1.3 Objetivos
El objetivo general que se pretende conseguir con este proyecto es concretar y estructurar
todas las acciones necesarias para poner en marcha un negocio, estudiando los factores tanto
internos como externos que sobre él afectan, y analizando su viabilidad económica.
Objetivo Principal 1: Analizar el entorno.
Estudiar todos los factores que influyen en la empresa, algunos de los cuales no va a poder
controlar como son lo que hacen referencia al Macroentorno, y otros sobre los que sí que
podrá ejercer control que serán los que se refieren al entorno más inmediato a la misma, el
Microentorno.
Objetivo Secundario 1.1: Macroentorno: Identificar los aspectos más importantes que
afectan a la empresa de manera externa gracias al análisis PESTEL.
Objetivo Secundario 1.2: Microentorno: Identificar los aspectos más importantes que
afectan a la empresa de manera más inmediata gracias al modelo de las cinco fuerzas
de Porter.
Objetivo Secundario 1.3: Competencia Directa: Estudiar las principales empresas que
ofrecen el mismo servicio que el nuestro y tratar de conseguir una ventaja sobre ellas.
Objetivo Secundario 1.4: DAFO: Identificar las debilidades para corregirlas, las
amenazas para afrontarlas, las fortalezas para mejorarlas y las oportunidades para
explotarlas.
Objetivo Principal 2: Decidir la ubicación del centro y definir las operaciones.
Centrarse en estudiar las diferentes posibilidades para ubicar la academia, y posteriormente,

empezar a pensar en las operaciones que allí se van a llevar a cabo.
Objetivo Secundario 2.1: Localización y distribución en planta: Concretar cuál será la

mejor ubicación para el centro y estudiar que cumpla con las características necesarias
para el desarrollo de la actividad.
Objetivo Secundario 2.2: Definición de actividades: Concretar las tareas a realizar y

estructurarlas de manera que se puedan llevar a cabo.
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Objetivo Principal 3: Organización de la empresa
Definir los aspectos legales de la misma, identificar a las personas que van a trabajar en ella,
describiendo sus funciones y rangos, y finalmente, identificar la misión, visión y valores que la
caracterizan.
Objetivo Secundario 3.1: Definir la forma jurídica: Estudiar las características de la

empresa y en función a ellas, decantarse por la forma que más se ajusta y que le
resulta más beneficiosa.
Objetivo Secundario 3.2: Definir los recursos humanos de la empresa: Especificar las
características de los puestos de trabajo y seleccionar a los candidatos que cumplen
con los requisitos. Realizar el organigrama para observar la estructura de la empresa y
su jerarquía.
Objetivo Secundario 3.3: Definir la Misión, Visión y Valores: Expresar que es la

empresa en la actualidad, su esencia, que pretende conseguir en el futuro e identificar
los valores que la hacen única y la diferencian de las demás.
Objetivo Principal 4: Elaborar el Plan de Marketing
Segmentar para obtener el público objetivo y elaborar las estrategias del Marketing Mix en
función de las personas a las que va dirigido el servicio de manera que sea lo más específico
posible.
Objetivo Secundario 4.1: Segmentar al público objetivo: Identificar del conjunto total
de personas residentes en la ciudad de Valencia, los dos tramos de edad a los que va a
estar dirigido el servicio.
Objetivo Secundario 4.2: Definir la estrategia del servicio: Detallar el servicio de

enseñanza de idiomas que va a impartir la academia, diferenciando entre las cuatro
posibles lenguas a estudiar, así como los distintos niveles que se pueden cursar.
También se especificarán los horarios de cada uno.
Objetivo Secundario 4.3: Definir la estrategia de precios: Establecer el que será el

precio al que se ofrecerá el servicio, teniendo en cuenta que será bajo el lema de
precios asequibles y por el momento constantes en el tiempo.
Objetivo Secundario 4.4: Definir la estrategia de comunicación: Identificar las

diferentes vías que va a utilizar la empresa para darse a conocer entre el público.
Objetivo Secundario 4.5: Definir la estrategia de distribución: Explicar la manera en

que el servicio va a ser trasladado a los clientes, como se trata de clases presenciales,
la distribución será la asistencia física a la propia academia donde se recibirá el servicio
contratado.
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Objetivo Principal 5: Elaborar el análisis económico financiero del plan de negocio.
Conocer la viabilidad del proyecto así como la rentabilidad del mismo gracias a la elaboración
del balance de situación, la cuenta de resultados y los ratios financieros. Por último, se
analizará si la inversión es rentable por el método del VAN y el TIR.
Objetivo Secundario 5.1: Elaboración del Balance: Estimar las cantidades que formaran
parte del activo, pasivo y patrimonio neto de la empresa. Se tomarán tres años como
referencia y tres escenarios (Realista, Pesimista y Optimista).
Objetivo Secundario 5.2: Elaboración de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias: Realizar la

previsión de todos los ingresos y los gastos que va a tener que afrontar la empresa a
los largo de 15 años.
Objetivo Secundario 5.3: Cálculo de los ratios: Nos ofrece información de la situación
real de la empresa y si se deben o no realizar cambios para alcanzar los niveles
óptimos.
Objetivo Secundario 5.4: Analizar la inversión: Calcular el VAN y el TIR para conocer
cuál va a ser el período de tiempo que le va a costar a la empresa recuperar la
inversión inicial desembolsada.
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CAPÍTULO 2:
ANTECEDENTES
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2 ANTECEDENTES
2.1 Motivación. La idea
El presente trabajo final de carrera consiste en la elaboración de un plan de empresa para la

apertura de una academia privada de idiomas en la ciudad de Valencia.
La idea de realizar este proyecto viene condicionada, en cierta medida, por la situación que
está atravesando España actualmente, y si a ello además, le unimos el interés personal que
siento por el aprendizaje de idiomas, quedaría justificado el porqué de este trabajo.
Mi decisión acerca de llevar a cabo un plan de empresa se fundamenta en que considero que
es una de las mejores maneras para poder acceder, hoy en día, al mundo laboral. Ser
emprendedor se está convirtiendo, cada vez más, en una necesidad para muchos jóvenes que
ven en ello su única oportunidad laboral. Por ese motivo, este trabajo podría ser algo más que
un simple proyecto final de carrera, podría llegar a convertirse, incluso, en el inicio de mi
futuro profesional.
La razón que me ha llevado a querer crear una academia de idiomas y no cualquier otra
empresa, es que considero que podría ser un servicio muy demandado y con buena acogida
entre el público objetivo. Actualmente, los idiomas son un requisito muy valorado por las
empresas, siendo en algunos casos, imprescindible su conocimiento para poder optar a un
puesto de trabajo entre sus filas. Cuantos más idiomas sea capaz de dominar una persona,
muchas más puertas se le abrirán a lo largo de su vida profesional.
En último lugar, destacar también mi propio interés por los idiomas. Considero que tengo
facilidad a la hora de aprenderlos. Desde pequeña he asistido a una academia de inglés de
manera extraescolar, lo que me ha permitido ir aprendiendo dicha lengua, así como, poder
obtener ciertos certificados oficiales de la misma. Poder pasar dos veranos en el extranjero
también ha contribuido a que continuara aprendiendo y mejorando mi inglés. Por otra parte,
como valenciana que soy, hablo el valenciano, y lo practico a menudo con mi familia. Por
último, mencionar también la última de las lenguas que he incorporado a mi lista, el alemán,
siendo este año el primer curso que imparto. No descartaría la posibilidad de aprender nuevos
idiomas como italiano o chino.
Todas las anteriores razones justifican la elección de este proyecto. Este plan de empresa me
permitirá conocer si realmente es viable su puesta en práctica, y en caso de que así sea, poder
plantearme el llevarlo a cabo en un futuro no muy lejano.
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2.2 Aproximación al sector de los servicios educativos
Para comenzar a aproximarnos e ir introduciéndonos en el sector de las academias de idiomas,

es necesario previamente, entender el significado de la actividad principal que desarrollan
todos y cada uno de los centros docentes al llevar a cabo su labor educativa, y ésta no es otra,
que la enseñanza.
La definición que ofrece y podemos encontrar en la Real Academia Española de la lengua es la

que se muestra a continuación: “Sistema o método de dar instrucción, así como, el conjunto
de conocimientos, principios e ideas que se enseñan a alguien”. A modo de complementar un
poco más la definición anterior, para que quede así lo más explícita posible, podríamos añadir
además, que dicha transmisión de conocimientos tiene lugar a través de instituciones,
(colegios, universidades, academias…), que cuentan con los materiales necesarios para
conseguir un óptimo aprendizaje entre sus alumnos.
Tras haber analizado su significado, es preciso profundizar un poco más, para darse cuenta de
que en España, la enseñanza se encuentra dividida en dos grandes grupos, la reglada y la no
reglada. La principal característica diferenciadora entre ambos, se encuentra en la validez
académica de los títulos obtenidos al finalizar cada estudio cursado.
En primer lugar, comenzaremos analizando la enseñanza reglada, los regímenes en los que
está desglosada y qué tipo de instituciones son las que conforman cada uno. Posteriormente,
pasaremos a conocer que se entiende por la formación no reglada y el porqué de la
pertenencia de las academias de idiomas en este grupo concreto.
LA ENSEÑANZA REGLADA EN ESPAÑA
La enseñanza reglada, o también conocida como enseñanza formal, es toda aquella

perteneciente al Sistema Educativo Español Oficial, el cual se encuentra organizado y
gestionado por la Administración Educativa competente, que en el caso de nuestro país se
trata del Ministerio de Educación. Es éste, quien además de ser el encargado de su
organización, es también el responsable de establecer las competencias y contenidos
específicos de cada uno de los diferentes niveles de estudios que lo forman. El principal rasgo
que caracteriza este tipo de formación, es la validez académica de los títulos que se obtienen
al finalizar los estudios requeridos. Dichos títulos son de carácter oficial.
Haciendo referencia a los niveles anteriormente citados, vamos a proceder a desglosarlos y

diferenciarlos en dos grandes bloques, los pertenecientes al régimen general y los que forman
parte del régimen especial.
Régimen General:
 Educación Preescolar y Educación Infantil.

 Educación Primaria
 Educación Secundaria Obligatoria.
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 Bachillerato
 Formación Profesional
 Formación Universitaria (Títulos oficiales universitarios)
Figura 1: Sistema Educativo Español
Fuente: Elaboración propia. Año 2014
Régimen Especial:
 Formación Artística
 Formación en idiomas
Dentro de este último tipo de formación, se encontrarían las Escuelas Oficiales de Idiomas. Es
importante mencionarlas debido a la relación que existe entre éstas y nuestra academia
privada de idiomas, objeto del presente plan de empresa. A pesar de que el tipo de enseñanza
que se imparte en ambas tiene el mismo fin, es decir, el aprendizaje de un determinado idioma
por parte de los alumnos, la regulación, estructura, gestión y funcionamiento de cada una de
ellas es bien distinta.
Las Escuelas Oficiales de Idiomas son centros oficiales dependientes de las Conserjerías de
Educación de cada Comunidad Autónoma y cuya función es la de impartir enseñanza de
idiomas modernos, para la consecución por parte de los alumnos de un título oficial que
acredite el conocimiento de la lengua cursada.
La Ley Orgánica de Educación (LOE) 2/2006, de 3 de Mayo, regula mediante el Real Decreto
1629/2006, de 29 de Diciembre, que quedan fijados los aspectos básicos del currículo de las
enseñanzas de idiomas de régimen especial y establece que se diferencian tres niveles
adaptados a los requerimientos del Consejo Europeo; Nivel Básico (A1), Nivel Intermedio (B1) y
el Nivel Avanzado (B2). También queda regida por el decreto 155/2007 (Diario Oficial de la
Generalitat Valenciana del 21 de septiembre de 2007).
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Como se puede apreciar, poco tienen que ver este tipo de organismos con las academias
privadas, más allá de la propia enseñanza de lenguas extranjeras, pero no se podría realizar un
correcto análisis del sector de la enseñanza de idiomas en nuestro país sin tener presente, y
muy en cuenta, este tipo de instituciones.
En realidad, se podría decir que gracias a la masificación y cada vez mayor demanda que
experimentan las Escuelas Oficiales, debido a la variedad de cursos que ofertan unido a sus
reducidos precios, hace que vean imposibilitada la matriculación de todas las personas
interesadas y éstas no tengan otra salida posible, más que optar por otros medios para el
aprendizaje de idiomas, como son las academias privadas.
Solamente en la Comunidad Valenciana se encuentran 17 escuelas oficiales repartidas entre 27

aularios a lo largo de todo el territorio. A pesar de que desde el año 1995 las cifras de alumnos
matriculados se han triplicado, pasando de 26.787 personas a más de 91.000 para este curso
2013/2014, las plazas todavía siguen siendo insuficientes, y esto provoca que multitud de
personas no puedan acceder a dichos estudios.
LA ENSEÑANZA NO REGLADA EN ESPAÑA
Este tipo de enseñanza es la que se encuentra al margen del Sistema Educativo Español Oficial.
El convenio que se encarga de su regulación es el “VII Convenio Colectivo de enseñanza y
formación No reglada” recogido en el Boletín Oficial del Estado (BOE), fechado a 29 de abril de
2011, donde también se recogen las tablas salariales que hacen referencia al mismo.
Este tipo de enseñanza podríamos clasificarla según dos grupos distintos, la enseñanza
informal y la no formal. A pesar de que sus nombres parecen significar lo mismo, la realidad
nos muestra que no es así, y que cada una de ellas hace referencia a un tipo distinto de
formación, dependiendo de las actividades concretas que se lleven a cabo en cada una.
La enseñanza informal se caracteriza por ser un tipo de formación en el cual los logros
obtenidos son gracias a situaciones, experiencias o interacciones entre las personas. No
precisa pues, de unas instalaciones físicas sino que lo aprendido es como consecuencia de
actos y acciones caracterizados por tener lugar en un ámbito personal y familiar. A modo de
aclarar este concepto, como ejemplo, podríamos destacar el contacto con personas de otras
culturas o acciones de voluntariado.
En lo que se refiere a la enseñanza no formal, es aquella cuya realización no conlleva a la

obtención de ningún título de carácter oficial. Sin embargo, por definición, se trata de
enseñanzas que pese a no culminar con la obtención de dicho título reconocido, sí que
preparan a sus alumnos para poder optar al mismo. La manera en que ofrecen este tipo de
formación es, o bien de manera presencial a través de cursos, conferencias y seminarios o, a
distancia, gracias al uso de las nuevas tecnologías como internet o las redes sociales. Se
trataría pues, de enseñanzas que se imparten a modo de inicialización, como hobby o incluso,
para que todo aquel que lo desee pueda especializarse y ampliar conocimientos sobre
determinadas áreas o materias. En este grupo estarían englobadas las academias de idiomas.
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Si pasamos a analizar más profundamente este tipo de empresas, observaremos que según la
Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE), formarían parte de los siguientes
epígrafes:
80. Educación
804. Formación permanente y otros tipos de enseñanza
8042. Enseñanza para adultos y otro tipo de enseñanza
80422. Academias
Respecto al Impuesto de Actividades Económicas (IAE), quedarían recogidas en:
9339. Otras actividades de enseñanza tales como idiomas, corte y confección, mecanografía,
taquigrafía, preparación de exámenes y oposiciones y similares, N.C.O.P.
El sector de las academias de idiomas en España está fuertemente apoyado y sustentado

principalmente por dos organismos, FECEI y ACADE. La Federación Española de Centros de
enseñanza de Idiomas (FECEI), cuenta entre sus funciones con ser la representante patronal
del sector de las academias de idiomas en España, velar por sus intereses y responder ante la
Administración por dicho sector. Además de ser quien posee toda la información acerca del
mismo y se encarga de facilitarla a quien así lo precise. ACADE, Asociación de Centros
Autónomos de Enseñanza Privada, por su parte, es la organización donde se negocian los
convenios colectivos así como sus respectivas tablas salariales.
A continuación, procederemos a proporcionar cifras y datos concretos, de manera que

podamos situarnos y conocer mejor la realidad del conocimiento de idiomas por parte de la
población. Esta información se ha podido obtener gracias al Barómetro de idiomas de 2012,
que se trata de una encuesta realizada por IE Business School y Busuu.com, a 45.000 personas
mayores de 14 años pertenecientes a 230 países distintos. Las conclusiones que se extraen al
respecto son las siguientes:
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2014
Gráfico 1: Idiomas más estudiados por los españoles
¿Qué estudian los españoles?

100
80
60
40 Idiomas
20
0
Inglés Alemán Francés Chino Otros
Mandarín
Elaboración propia. Año 2014
En el gráfico se observa claramente la predominancia del inglés con respecto a los demás
idiomas, esto significa que en España es el idioma más elegido por la población para su
estudio. Además, las personas encuestadas afirman que se trataría del idioma del futuro junto
con el chino mandarín, pese a que este último solamente tenga una cifra de estudio en la
actualidad del 1,5%. Con respecto a la segunda lengua más estudiada en nuestro país, destacar
que un 15% de la población española se dedica a estudiar alemán, esta cifra es importante
puesto que en el resto de países tan solo un 9,7% de las personas se dedican a ello. Finalmente
existen otra serie de lenguas estudiadas en España que aglutinamos todas juntas por el bajo
porcentaje de representación en cada una de ellas. Se podría destacar que el idioma que
menos acogida tiene en nuestro país a la hora de estudiarlo sería el Turco, el cual solamente lo
estudia un 0.3% de la población.
LA ENSEÑANZA NO REGLADA EN EUROPA
Situando a España en el contexto europeo, podemos afirmar que se encontraría en el cuarto

puesto del ranking de países pertenecientes a la Unión Europea en el que su población adulta
menos idiomas conoce y por lo tanto práctica. Esta situación se contradice con las cifras que
destina la población española al aprendizaje de idiomas, la cual es muy superior al resto de
países de la unión. En España, por término medio, una persona gasta a lo largo de su vida
1330€ en formación de idiomas, casi el doble de lo que destinan en el resto de Europa que
oscila los 750€.
Por otra parte, la Unión Europea cree y apuesta firmemente por establecer un sistema único
de reconocimiento, homologación y acreditación de aprendizajes no reglados, con lo que
pretende potenciar y garantizar que este tipo de enseñanzas, tanto la informal como la no
25
2014
formal, tengan un respaldo político en el territorio europeo. De esta manera, se intenta
conseguir y fomentar un crecimiento de este tipo de formación entre los ciudadanos, de modo
que cuanta mayor sea la formación que posean, mayor será la facilidad con la que podrán
acceder al mercado laboral y obtener así un puesto de trabajo.
A día de hoy, solamente 4 países miembros son los que ya tienen implantada dicha medida;
Finlandia, Francia, Luxemburgo y Holanda. Los veintitrés países restantes deberán esperar
hasta el año 2018 a que la solución entre en vigor.
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2014
CAPÍTULO 3:
ANÁLISIS DEL MERCADO
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2014
3 ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1 Macroentorno. Análisis PEST.
Para realizar un correcto análisis de mercado, es necesario, en primer lugar, centrarse en el

estudio del entorno de la empresa y reparar en que existen dos posibles clasificaciones, el
entorno general y el específico.
El macroentorno se correspondería con el primero de ambos términos, y hace referencia al

conjunto de factores que afectan sobre la organización de manera externa, y que por tanto,
ésta no es capaz de controlar ya que le vienen impuestos por las circunstancias. A pesar de
ello, debe tenerlos muy presente debido a que pueden influir o afectar en sus resultados.
Para analizar este primer tipo de entorno de una manera más exhaustiva, vamos a proceder a
categorizar las influencias del mismo en cuatro factores; Político-Legal, Económico, Social,
Tecnológico y Entorno ambiental.
Factores Político-Legales:
Actualmente, la situación política que se está viviendo en torno al panorama de la educación

en España no está atravesando su mejor momento, de hecho la crispación y la tensión podrían
ser dos términos que se ajustasen bastante a su definición. Con la polémica reforma de la ley
de educación promovida por el ministro Jose Ignacio Wert, se abre la brecha de diferencias, no
solo políticas sino también sociales con respecto a este tema. La ya aprobada Ley Orgánica
para la Mejora de la Calidad Educativa (LOMCE), solamente posee el apoyo del partido
Popular, quien justifica dicha reforma para hacer frente a un sistema educativo que había
fracasado y que poseía unas alarmantes cifras de temprano abandono escolar del 24,9%.
Tabla 1: Calendario aplicación nueva Ley Orgánica para la mejora de la calidad educativa
(LOMCE)
Fuente: El País. Año 2014
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2014
El partido socialista por su parte, no es partidario de la reforma y no dudará en modificarla en
cuanto les sea posible. No creen en los beneficios de esta nueva propuesta, sino todo lo
contrario, están firmemente convencidos de que va a suponer un riesgo de la equidad social,
en perjuicio de los alumnos con más dificultades y más desfavorecidos.
El bilingüismo, trilingüismo en ciudades donde exista lengua cooficial, es otro de los puntos
críticos que están siendo tratados a día de hoy. El preocupante bajo nivel de idiomas
generalizado que existe entre la población española, así como, la cada vez mayor necesidad de
fomentar su aprendizaje ha llevado a las autonomías a implantar sistemas de educación
bilingües en las escuelas. Esta medida empezó a coger fuerza por el año 2000, aunque no
obtuvo la repercusión que está teniendo en la actualidad, debido a que parece ser que ahora sí
que están decididos a que se implante realmente, y no solo entre unos pocos colegios. La
medida ha suscitado polémica, provocando movilizaciones en comunidades españolas como
Baleares, que son contrarios a que se apliquen estas medidas de una manera apresurada y
torpe, como ellos mismos aseguran.
Castilla La Mancha y Murcia se comprometen a convertir sus colegios de manera que se

ajusten a la normativa, pero piden un margen de 5 años para poder conseguir implantar la
medida de la mejor manera y no precipitadamente. Los expertos aseguran que aplicar esta
norma de manera inmediata sería perjudicial para el alumnado, pues un personal docente que
no domine los idiomas requeridos, no sería eficiente en su trabajo y el efecto sería justamente
el opuesto, la pérdida de interés de los alumnos sobre la materia y el idioma estudiados.
Por otro lado, con el ya implantado Plan Bolonia en todas las universidades españolas se ha
creado un requisito básico a la hora de obtener cualquier titulación perteneciente a dicho plan.
Obtener un nivel de inglés B1 o B2 dependiendo de lo que establezca cada universidad, dichos
niveles se corresponden con el intermedio y el intermedio alto.
Dejando un poco de lado el tema de la política y centrándonos en los aspectos legales que
influyen en el ámbito o entorno de las academias de idiomas, observamos que este tipo de
empresas privadas deben de cumplir con un determinado contrato de servicios.
Este contrato surge como consecuencia de las prácticas poco adecuadas que han venido
desarrollando años atrás ciertas academias de idiomas a lo largo de todo el territorio nacional
en relación con sus alumnos. Este tipo de situaciones han sido determinantes para que se
elaborase el Plan de Actuación en materia de cláusulas abusivas, el cual recoge dos posibles
modelos de contrato que regulan las actuaciones y situaciones que se deben producir de
manera que no se vean perjudicados los intereses del consumidor. Los encargados de su
elaboración fueron, por una parte, la Confederación Estatal de Centros y Academias Privadas
(CECAP), como representante del sector y, por la otra, la Asociación Nacional de Centros de
Educación a Distancia (ANCED).
En cuanto al contenido concreto de este tipo de contrato, es importante destacar que se trata
de modelos elaborados de manera estatal, por lo que será necesario que cada comunidad
autónoma los ajuste según sus normas específicas. Además, este tipo de contratos, es preciso
recalcar que, hacen referencia exclusivamente al ámbito de la enseñanza no reglada.
29
2014
Existirán dos posibles modelos, uno que se centrará en los cursos completos de duración
determinada, como será nuestro caso, y otro distinto, para aquellos cursos que no tengan una
duración concreta sino que finalicen cuando así lo quieran y consideren las partes
contratantes.
Entre los contenidos de dichos contratos se va a encontrar información acerca de las partes
intervinientes, sus derechos y obligaciones, las posibles formas de pago que van a existir
(contado, pago aplazado o mediante financiación), los precios y los materiales que se van a
necesitar en cada curso concreto así como la manera de conseguirlos, entre otros epígrafes.
Es importante destacar que la formalización de estos contratos se ajusta a lo dispuesto en el

artículo 10, 10 bis y Disposición Adicional Primera de la ley 26/1984, de 19 de julio, General
para la Defensa de Consumidores y Usuarios. Como documento anexo, al final del presente
proyecto, se encuentra un modelo de este contrato.
Pero este no será el único requisito que deban cumplir las academias con respecto a
normativa, también deberán incorporar dentro de cada centro y a la vista de todos los
alumnos, un tablón de anuncios con una letra superior a 5 milímetros, en el que se recojan los
siguientes aspectos:
 Razón y domicilio social de la persona física o jurídica, titular o responsable del centro
 Cursos que se imparten
 Modalidades de pago (contado, a plazos o financiación)
 Horario de atención al público
 Existencia o no de período de desistimiento, plazo y forma de ejercitarlo
 Adhesión al sistema arbitral
 Leyendas aclaratorias al cliente
Este último punto hace referencia, a que se puntualice en que no se va a obtener ningún
certificado oficial por tratarse de enseñanza no reglada, que el centro posee hojas de
reclamación a disposición del cliente, que existe la posibilidad de que las partes exijan la
celebración de un contrato y que existen folletos informativos en el centro debidamente
cumplimentados, entre otros.
Este tipo de información también estará recogida a su vez dichos folletos publicitarios situados
en la propia academia.
Destacar como último factor legal, la necesidad de la licencia de apertura del local antes de
comenzar cualquier actividad, que la otorga el ayuntamiento de Valencia. Junto a la misma, se
debe realizar el abono de las tasas que éste mismo establece.
Otras las de licencias a las que está sometida la actividad son al principio de autorización
administrativo y a la obtención de la licencia medioambiental.
30
2014
Factores Económicos
En este apartado vamos a conocer como se encuentran actualmente Europa y España, en

términos económicos. Como ya es bien sabido por todo el mundo, la situación que se está
viviendo en los últimos años, desde el inicio de la crisis, no es demasiado alentadora y muestra
de ello son las cifras que así lo corroboran. Pero no voy a detenerme a explicar sus inicios y sus
repercusiones, puesto que ya es un tema demasiado reiterativo y me parece más interesante
centrarme en analizar que está ocurriendo a día de hoy, en el año 2013, destacando cuales
están siendo los datos que realmente afectan en el entorno hoy por hoy.
En la Unión Europea, el principal punto importante que se puede resaltar es el creciente deseo
de mantener los tipos de interés de intervención en su mínimo nivel, como así ha confirmado
el Consejo de Gobierno del Banco Central Europeo. Un 0,5% para las actividades de
financiación, y un 1% - 0% para el crédito y depósito, respectivamente, aumentando así las
facilidades de acceso a los mismos. Con lo que se pretende que las políticas monetarias sigan
siendo acomodaticias a corto plazo.
Respecto al Euríbor a doce meses, es decir, el tipo de interés que le paga como tasa un banco a
otro cuando éste le presta cierta cantidad de dinero, las últimas cifras que existen disponibles
afirman que durante el pasado mes de junio se incrementó en 5 puntos básicos. Menor fue el
crecimiento experimentado un mes después, cuando en julio, solamente, aumentó 1 punto
básico, llegando a una tasa de 0,537%, el día 25 de dicho mes.
Gráfico 2: Tipos de interés. Euribor a 12 meses.
Fuente: BCE. Año 2014
En relación a los tipos de cambios, durante este 2013, el dólar se encontraba depreciado,
tendencia que se ha visto modificada desde Julio de este mismo año, cuando el euro se ha
recuperado, es decir, se ha apreciado con respecto al resto de divisas, con lo que los tipos de
cambio se sitúan tal que así; El 25 de julio, el euro cotizaba a:
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2014
Tabla 2: Tipos de Cambio Año 2013
Divisa Tipo de Apreciación

Cambio
Dólar 1,3202 0,9%
Yen 131,81 16%

Libra esterlina 0,8637 5,8%
Si pasamos a analizar la situación económica española, el primer dato que nos encontramos es
un PIB de 255.298 millones de euros durante el segundo trimestre de este 2013, un 0,1%
menos que a principios de año. La demanda nacional también se ha visto disminuida en un
0,6% como consecuencia de la reducción que ha experimentado el consumo y la inversión.
Como apunte positivo se puede destacar el crecimiento que han experimentado las
exportaciones.
Con respecto a la deuda de las familias en España, ha disminuido, este hecho se debe a que los
activos financieros se han visto incrementados en detrimento de sus pasivos. Es decir, el
efectivo, los depósitos, las acciones y otras participaciones han sido fuertemente acogidas
entre el público, y por el contrario, en lo que respecta a los instrumentos de pasivo,
predominaron las cuentas pendientes de pago en lugar de los préstamos, como ocurría en el
año 2012.
Las sociedades no financieras, por su parte, también redujeron su deuda durante el primer
trimestre de 2013. A pesar de ello, las condiciones de financiación que existen en España para
este tipo de empresas siguen siendo demasiado restrictivas.
Respecto a la caída que experimenta el sector servicios, destacar que ha disminuido como
consecuencia de que dos componentes principales, el consumo y otros servicios, también se
han visto reducidos de manera ligera.
La inflación en junio de 2013 se situó en un 2,1%, se vio incrementada como consecuencia de

un aumento de los precios de los productos energéticos y de los alimentos no elaborados,
siendo ambos, dos de los elementos más volátiles del índice de precios al consumo (IPC).
Si pasamos a abordar el tema del mercado laboral, parece que empieza a verse una
recuperación en lo que a éste se refiere, puesto que a partir de marzo de 2013, el paro se
redujo en 225.000 personas y se produjo la creación de 149.000 empleos netos. La población
ocupada se cifra en 16.783 mil personas. Los sectores que se beneficiaron de este aumento de
empleos fueron, sobretodo, el de servicios con 154.800 puestos, seguido de la agricultura con
37.500 puestos. Como conclusión podemos afirmar, que el paro en España ha bajado de la
escandalosa cifra de los 6 millones y que la tasa del mismo se ha visto reducida hasta el 26,3%,
dicha tasa no había vuelto a reducirse desde el segundo trimestre del año 2011.
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2014
Gráfico 3: Evolución de la tasa de paro desde el año 2009 hasta el 2013.
Fuente: INE (EPA).Año 2013
Factores Socio-culturales
La demografía de la ciudad de Valencia es un dato a tener muy presente, puesto que entre
ellos se encontrará el público objetivo de la academia, por ello, es importante conocer la
cantidad de personas que residen en la ciudad, así como el porcentaje de ciudadanos que
están comprendidos en cada uno de los diferentes estratos de edades.
La ciudad de Valencia, se encuentra posicionada como la tercera ciudad más grande de España
en cuanto a tamaño demográfico se refiere, tras Madrid y Barcelona. En la actualidad tiene un
censo de población de 794.228 habitantes, es decir, un 16% del total de la población
perteneciente a la Comunidad Valenciana. A continuación observaremos con más detalle, las
cifras que hacen referencia a cada grupo concreto de edades.
Tabla 3: Población de la ciudad de Valencia segmentada en tramos de edad.
EDAD POBLACIÓN %
0 - 14 111.353 14
15 - 29 124.802 15,7
30 - 49 256.732 32,4
50 - 69 191.902 24,2
70 - 89 102.491 13
+ de 90 6.948 0,9
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2014
Gráfico 4: Pirámide poblacional de la ciudad de Valencia según edad y sexo.
Fuente: Oficina estadística del ayuntamiento de Valencia. Año 2014
Como se puede apreciar en la tabla, las nuevas generaciones gozan de un buen número de
representación en la ciudad, desbancando a los que hasta hace poco predominaban en ella,
que era la población de la tercera edad, como consecuencia de las bajas tasas de natalidad
registradas. Afortunadamente, estas cifras han ido variando y muestran que por lo general, a
día de hoy, la mayoría de personas residentes en nuestra ciudad son jóvenes y personas de
mediana edad.
Pero no solamente podemos observar un cambio en el ámbito de la demografía, también los

gustos y las necesidades de las personas se han ido modificando a lo largo de los años. Con
esto me refiero, al creciente interés mostrado por el aprendizaje de nuevos idiomas. No
solamente a la hora de la inserción en el mundo laboral, donde es imprescindible el
conocimiento de idiomas distintos al nativo, sino a la hora de viajar, en el caso de los
estudiantes hacia países extranjeros para disfrutar de becas como el Erasmus o la Promoe. En
el caso de esta primera beca, consistente en un programa de movilidad europeo para
estudiantes universitarios, celebró el pasado año 2012 su vigésimo quinto aniversario. Su
punto álgido lo alcanzó durante el curso 2001/2002 cuando se posicionó como el país que más
estudiantes recibió entre sus universidades, provenientes principalmente de Italia, Francia y
Alemania. Las tornas cambiaron, cuando años después, en el 2009/2010 España se consolidó
como el primer país emisor de estudiantes al extranjero, eligiendo como principales destinos
Italia, Francia y Reino Unido.
Esta tendencia se ha ido manteniendo, llegando a alcanzar los primeros puestos

simultáneamente durante el curso académico siguiente, el de 2010/2011, encabezando la lista
de países que más alumnos recibe y, además, que más alumnos envía a otros países.
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2014
Gráfico 5: Evolución de estudiantes Erasmus en España desde el año 2000 al 2011
Fuente: Comisión Europea. Año 2012
También es muy importante saber desenvolverse en otras lenguas para poder hacer frente a
uno de los sectores que actualmente más peso tienen en España, como es el sector turístico,
que a pesar de su estacionalidad proporciona un saldo de más de 18 millones de euros a
nuestro país, cifra real de este año. Si atendemos a los datos más actualizados que disponemos
podemos observar la magnitud de este sector. El número de visitantes extranjeros que se
registró en septiembre de este año 2013 fue exactamente de 10.169.165 personas, además
hay que tener en cuenta la cifra del total de viajes realizado por los españoles que alcanza los
12.656.602.
Como se puede apreciar, se trata de un sector que maneja unas cifras considerables en cuanto
a ingresos y personas que se ven implicadas en él. Si además, consideramos el empleo que
genera este sector, observamos que ocupa casi un 12% del volumen total de empleos
generados en nuestro país, concretamente predominando en la hostelería con un 7,7%,
seguido de otras actividades de la industria turística con un 2,6% y finalizando con el
transporte que abarca un 1,5%.
Factores Tecnológicos
Las nuevas tecnologías están muy presentes actualmente en cualquier ámbito de la sociedad,
por ello no es de extrañar que también lo estén y con más insistencia si cabe, en la educación.
Con el desarrollo de todos los avances tecnológicos que se están produciendo, es obvio pensar
que también la educación los está aprovechando y dando utilidad para poder asegurar una
manera óptima de enseñar a los alumnos. Se trata pues de herramientas complementarias que
35
2014
facilitan la tarea al profesorado a la vez que ayudan a los estudiantes a comprender y a
absorber mejor los conocimientos.
El nacimiento de internet ha supuesto una gran ayuda pues son muchas las utilidades que
posee y las maneras en que puede emplearse para implementar el trabajo. Desde la creación
de páginas webs donde se comparte información y contenido docente, hasta plataformas
electrónicas dedicadas a padres de alumnos, como ya está ocurriendo en determinados
colegios que han creado esta aplicación para mantener informados a los progenitores acerca
de las novedades y de los avances experimentados por sus hijos, así como también para tener
un control más exhaustivo de la asistencia al centro.
Internet también ofrece la posibilidad de crear aulas virtuales, de manera que exista una
comunicación entre los alumnos con el profesorado sin necesidad de mantener un contacto en
persona, evitando así desplazamientos innecesarios y ahorrando tiempo. Los chats también
tiene un uso muy extendido actualmente, siendo utilizados entre los estudiantes para
mantener el contacto e incluso para realizar trabajos separadamente pero de manera
colectiva. El correo electrónico y las plataformas propias de cada centro, como la intranet, han
permitido que la información pueda agilizarse y llegar a todo el mundo de una manera mucho
más rápida y permitiendo obtener un feedback inmediato.
Una de las novedades que está siendo cada vez más implantada y que posee una muy buena
acogida, es el uso de pizarras digitales en detrimento de las tradicionales. Éstas pueden ser
utilizadas como pizarras normales incorporando un tablero interactivo que permite escribir y
trabajar como si de una pizarra corriente se tratase, pero además permiten la conexión a
internet y la proyección de archivos y documentos, entre otras características. Están formadas
por el tablero interactivo, mencionado con anterioridad, un ordenador con conexión a internet
y un proyector.
Imagen 1: Nuevas tecnologías en la educación
Fuente: Google imágenes. Año 2014
36
2014
3.2 Microentorno
Una vez hemos definido lo que sería el entorno general de la empresa, vamos a pasar a
conocer cuáles serían los factores que afectarían de manera directa sobre la misma, aquellos
sobre los que la organización, además, podría influir ejerciendo algún tipo de control. Estos
factores hacen referencia al entorno más próximo a la empresa, al específico, o también
conocido como microentorno.
Para analizar de manera más precisa este entorno más inmediato, vamos a proceder a realizar
el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Este modelo ayuda a identificar el grado de atracción
que posee una industria o sector, para una empresa interesada en entrar en él, medido en
términos de las fuerzas competitivas.
Las cinco fuerzas que a continuación vamos a desglosar y explicar con más detalle serían: La
amenaza de entrada de nuevos competidores, amenaza de entrada de productos sustitutivos,
poder de los proveedores, poder de los consumidores y, finalmente, la rivalidad entre los
competidores.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Las barreras de entrada son los principales inconvenientes a los que se tiene que hacer frente
a la hora de entrar en un nuevo mercado, pero también es cierto que en función del tipo de
mercado de que se trate dichas barreras supondrán un inconveniente diferente. Para ello,
vamos a analizar cuáles son las principales barreras que nos podríamos encontrar y el grado de
complicación que supondría cada una de ellas.
En nuestro caso como se trata de un servicio de enseñanza, no de un producto concreto,

existirían menores trabas, puesto que hacer frente a las economías de escala es muy difícil
para una empresa incipiente que pretende abrirse camino en un sector en el que otras tienen
mucho terreno ganado, pero como hemos dicho, esto sucede más en productos que en
servicios. Por el contrario, lo que sí que sería contemplado como un aspecto negativo es la
experiencia de las empresas ya pertenecientes al sector, puesto que se han ido creando un
prestigio y ya gozan de cierto posicionamiento con respecto a los clientes, como sería el caso
de English Centre, academia situada en la avenida de Peris y Valero y en Tres Forques.
Una barrera, también bastante grande, es la conocida como la respuesta esperada, significa
que una empresa que está interesada en formar parte de ese nuevo sector, se prepara de
antemano sobre cómo será su acogida por las empresas de la competencia, y en ocasiones, es
más lo que cree que pasará que la reacción real que podrían tener los competidores, lo cual
hace que se echen para atrás y se creen ellas mismas ese miedo o rechazo a entrar a un
determinado mercado.
Otra de las dificultades a las que tiene que hacer frente la empresa sería al conjunto de
normativas que le exigen en cuanto a la formación del profesorado y a las condiciones que
debe cumplir el centro, en cuanto a tamaño y dimensiones que debe de tener.
37
2014
Amenaza de entrada de productos sustitutivos
Puesto que nuestra empresa no se dedica a la comercialización de productos, hay que destacar
que se tratará de servicios sustitutivos los que mayor amenaza representen para la
organización, es decir, aquellos que sean prestados por las empresas de la competencia.
El sector de las academias de idiomas se caracteriza por que existen multitud de empresas que
se dedican a ello, de ahí que la diferenciación sea vital para poder obtener cierta ventaja con
respecto a los competidores. Sí existen empresas en el mercado que se han ganado la lealtad
de sus clientes por el trato diferenciado que ofrecen en sus servicios, nuestra academia de
idiomas tendrá un fuerte hándicap que deberá superar.
El precio será un factor importante a la hora de la elección por parte del público, y más ahora
cuando la situación económica de las familias no está pasando por los mejores momentos, y
quizá no puedan permitirse el lujo de pagar ciertas cantidades. Pero será la relación entre el
precio y el rendimiento lo que realmente va a suponer una amenaza, es decir, van a existir
academias cuyos precios no sean del todo accesibles pero que queden justificados por los
buenos resultados obtenidos entre sus alumnos. Este hecho hace que la simple diferenciación
por precio quede obsoleta si observamos que existen otros factores a tener en cuenta y que
además le aportan un valor añadido.
El poder de los proveedores
Una academia de idiomas no precisa de un continuo surtimiento de material por parte de los
proveedores, puesto que no se trata de empresas de fabricación ni de transformación que
requieran materias primas de manera constante. Esto podría traducirse en que no existe una
fuerte dependencia hacia los proveedores, de manera que el poder que ejercen los mismos es
bajo.
Con ello quiero decir, que las academias de idiomas no son empresas que estén fuertemente
ligadas con sus proveedores, ya que los pedidos que vayan a realizar serán, sobre todo, acerca
de materiales para impartir las clases. Dichos materiales no serán muy concretos ni específicos
con lo que podrían ser suministrados por un proveedor u otro, indiferentemente.
El poder de los consumidores
La cantidad de academias de idiomas que encontramos actualmente en la ciudad de Valencia

podría tener su traducción como la fuerza que ejercen los clientes sobre las mismas, es decir,
el bajo coste que les supondría cambiarse a otras empresas de la competencia cuando así lo
crean conveniente, cuando exista otra que les interese más o, simplemente, se ajuste más a
sus necesidades.
Otras de las amenazas principales que nos podríamos encontrar como academia, es que los
clientes decidieran realizar cursos online, de manera que no estuvieran interesados en asistir a
clases presenciales. En ese caso serían ellos mismos lo que marcarían su ritmo de trabajo
convirtiéndose en sus propios proveedores del servicio de enseñanza.
38
2014
La rivalidad entre los competidores
Esta última fuerza hace referencia a la competencia existente entre aquellas organizaciones
que ofrecen servicios iguales o similares y que se dirigen al mismo conjunto de clientes. Tiene
sentido mencionar esta fuerza en último lugar porque digamos que es una síntesis de todas las
anteriores, o dicho de otro modo, todas las demás van a afectar sobre la magnitud de rivalidad
que vaya a haber en el sector.
En primer lugar, un sector que posea unas débiles barreras de entrada estará facilitando el
acceso al mismo a un gran número de empresas. Si además, el poder de los clientes es muy
alto, en el sentido, de que al haber tantas empresas donde elegir y a un coste relativamente
bajo de cambio, no les suponga ningún problema el irse a otra de la competencia, y si como
consecuencia a esto, los proveedores, otras academias de idiomas, se tendrán que esforzar
más por mantener a sus clientes y evitar que se marchen, van a crear en dicho sector una gran
rivalidad entre las empresas que lo forman por intentar conseguir al mayor número de clientes
posibles.
Gracias al análisis de estas fuerzas nos hemos podido acercar un poco más al sector de las
academias de idiomas y ver que se trata de un sector en el que la rivalidad existente es muy
fuerte como consecuencia de la elevada cantidad de empresas que lo forman, y más ahora que
los idiomas son una asignatura pendiente para tanta gente y es necesario su aprendizaje para
poder desempeñar cualquier puesto de trabajo.
3.3 Competencia directa
En este apartado vamos a realizar un análisis de las academias de idiomas que van a ser
nuestros principales rivales en el sector debido a que el servicio que ofrecen es similar al
ofrecido por nosotros. Lo más común es que se traten de academias que estén próximas
geográficamente y que, además, ya están en funcionamiento, lo que supone que ya sean
conocidas por los clientes a diferencia de nuestra organización. Pero además, van a existir
fuertes rivales, que pese a no ubicarse cerca de nuestro centro, van a tener mucha influencia
sobre los clientes y que, por tanto, se van a convertir también en nuestros competidores.
Destacaremos de ellos sus puntos fuertes y débiles de manera que podamos tener una idea
más precisa de los mismos.
En primer lugar comenzaremos analizando los dos rivales que no están situados en las
proximidades del lugar donde se pretende ubicar el centro, pero que por el tipo de enseñanza
que imparten y sus características, forman parte de la competencia directa.
39
2014
Escuela Oficial de Idiomas de Valencia
Se trata de un centro público que proporciona enseñanza de idiomas a personas jóvenes y

adultas, a partir de los 16 años. También pueden acceder jóvenes mayores de 14 que
pretendan cursar una lengua distinta a la estudiada durante la Educación Secundaria
Obligatoria.
Este centro lleva en marcha desde el curso 1967-1968, y es la Consellería de Educación la que
fija su calendario académico. Está repartida en tres aularios, el primero se trata de la sede
principal en la calle Llano de Zaidia número 19, en Valencia, el cual ofrece clases de todos los
idiomas impartidos. Otro de los centros está situado en la población de Alboraya en la calle
Canónigo Juliá 33, donde solamente se imparten clases de inglés y francés. Y el más reciente
de los tres, el último en abrir sus puertas, se encuentra situado en el Instituto de Educación
Secundaria Baleares, situado en la avenida con su mismo nombre en el número 66 de la ciudad
de Valencia, en él se puede estudiar alemán, francés, inglés e italiano. En el barrio de Quatre
Carreres está en construcción el que será el cuarto aulario, el cual debería haber sido
inaugurado para el curso 2009/2010, y a día de hoy todavía sigue estando inacabado.
La forma en la que se estructuran las enseñanzas de idiomas son en tres niveles, de dos años
de duración cada uno; Básico, Intermedio y Avanzado, y se precisa de la realización de una
prueba de nivel para poder optar al nivel deseado. Los cursos completos tienen una duración
de 120 horas al año, y los idiomas que se ofrecen son muy variados; inglés, alemán, francés,
chino, árabe, italiano, portugués, español para extranjeros, valenciano y ruso.
Puntos fuertes: La variedad de idiomas que se pueden estudiar en ella, las facilidades de
acceso ya que se encuentra repartida en tres centros, los años de experiencia y trayectoria, la
obtención de un certificado oficial al finalizar el curso (se trata de formación reglada), la
obtención de puntos al realizar oposiciones del Estado, precio anual muy asequible (65€) y
además aplican descuento por familia numerosa y a partir del segundo idioma cursado.
Puntos débiles: Se encuentra muy masificada y no hay plazas suficientes para todos los que se
preinscriben, las plazas salen a subasta, ser mayor de 14 años como mínimo para poder
acceder, la certificación se obtiene una vez se haya cursado los dos años del mismo nivel.
Cursos de idiomas promovidos por la Concejalía de Juventud del Ayuntamiento de Valencia
Este se trataría del segundo competidor ante el cual se encontraría nuestra academia de
idiomas. Se trata de una actividad organizada por la concejalía de juventud del Ayuntamiento
de Valencia que pretende promover el conocimiento de idiomas entre los jóvenes de 18 a 35
años de la ciudad. La encargada de ofrecer el servicio es la academia “Todo Idiomas S.L” y lo
lleva a cabo en los centros de juventud que hay distribudos por cada barrio de la ciudad de
Valencia.
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2014
Los cursos se caracterizan por tener una duración de 2 horas semanales, o incluso 3-4 horas si
son para preparación de exámenes oficiales. Todos los cursos comienzan hacia finales del mes
de Octubre y finalizan a mediados de Mayo, por lo que se consideran anuales. Los precios de
los cursos estándares son de 120€ al año, mientras que los de preparación aumentan hasta los
240 euros, ya que se dedican más horas de trabajo. Los idiomas que se ofrecen son; inglés,
alemán, francés, italiano, japonés, chino y valenciano.
Puntos fuertes: Cursos que al llevarse a cabo en los centros municipales están repartidos por
toda la ciudad y permiten que los clientes acudan a su centro más cercano, precio asequible,
impartidos por una academia privada aunque sean organizados por un órgano público,
matrícula de hasta tres idiomas a la vez, incluye clases los sábados.
Puntos débiles: Edad acotada entre los 18 y 35 años, plazas limitadas y escasas, horarios
cerrados sin posibilidad de modificación, para la obtención del certificado de aprovechamiento
del curso es necesario haber acudido al 80% de las clases (en caso contrario no se obtiene).
En ambos casos se trataría de centros en los que se imparte variedad de idiomas, al igual que
va a ocurrir en nuestra academia. El hecho de que posean ayudas económicas procedentes de
los órganos públicos es lo que marca la diferencia de precios que existe entre ellas y cualquier
academia privada, por tanto, competir mediante precios bajos quedaría descartado porque
nunca vamos a poder ofrecer nuestro servicio de manera más asequible que ellos. Habría que
replantearse otro tipo de estrategia a seguir, o bien, diferenciación, calidad e, incluso, servicios
complementarios, pero todo esto ya lo veremos más adelante en otro de los apartados del
trabajo.
Una vez hemos visto a dos de los competidores, faltaría por analizar aquellos que se
encuentran ubicados en las proximidades de nuestra academia y que serán con los que
tendremos que lidiar para evitar que concentren a todo el público objetivo existente de la
zona. A diferencia de lo que ocurría en los dos casos anteriores, las dos empresas que vamos a
conocer a continuación solamente se dedican a impartir clases de inglés. Bien es cierto, que
nuestra academia ofrece más idiomas a estudiar, pero la realidad es que la lengua más
demandada a día de hoy sigue siendo el inglés, por tanto, si es el idioma que más beneficio nos
puede reportar y existen dos fuertes academias en la zona que lo imparten, entrarían a formar
parte de nuestra competencia, aun dedicándose a enseñar ese idioma únicamente.
English Centre
Es una academia que lleva en funcionamiento desde el año 1986 y se dedica exclusivamente a
impartir clases de inglés. Actualmente, tiene dos centros abiertos en la ciudad de Valencia, uno
situado en la avenida Tres Forques número 95 y el otro, el que sería nuestro competidor por
cercanía, el que está ubicado en la avenida de Peris y Valero número 90-92. Cuenta con
profesorado nativo titulado y especializado en la enseñanza de la lengua inglesa. Se trata de un
centro preparador de exámenes oficiales de la universidad de Cambridge, y además, organiza
cursos de verano en Dublín, para todos aquellos alumnos que quieran poner en práctica lo
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2014
aprendido durante el curso académico. Los cursos se dividen en dos grupos, los dirigidos a
niños y los que van destinados a los adultos. A partir de los 3 años de edad empiezan a admitir
al alumnado.
Puntos fuertes: Mucha experiencia y calidad de las clases, desde los tres años el niño ya puede
empezar a aprender inglés, además del curso estándar existen cursos intensivos de verano y
de apoyo a lo largo del año, incorpora nuevas tecnologías como pizarras digitales, clases
reducidas con máximo 12 alumnos por aula.
Puntos débiles: Precio elevado (niños 62€/2horas semanales y adultos 83€/3horas semanales),
libros no incluidos en el precio, pago de matrícula alumnado de nuevo ingreso (50€), clases
únicamente en inglés.
Your English time
Se trata de una academia que ofrece clases de inglés, principalmente, pero también imparte
cursos de español para personas extranjeras. Se puede localizar en dos centros, ambos dos
situados en el mismo barrio, por lo que los dos serían considerados como competencia
nuestra. Uno de ellos, el más antiguo, se encuentra en la calle Escultor José Capuz número 17-
B y el más reciente está ubicado en la avenida de la plata número 15-B. Esto quiere decir, que
entre las dos sedes pretenden conseguir captar a la mayor cantidad de clientes posible a lo
largo de todo el barrio de Quatre Carreres.
Ofrece cursos estándares de cualquier nivel y no pone objeción a la edad mínima para acceder
al centro. Esta considerada también, como academia que se dedica a la preparación de sus
alumnos para la realización de exámenes oficiales de la universidad de Cambridge y de la
escuela oficial de idiomas. Ofrece cursos para niños, cursos intensivos para adultos, para
empresas y grupos de profesionales e, incluso, para personas de la tercera edad. También se
pueden realizar cursos de conversación exclusivamente y presta servicios de traducción.
En cuanto a viajes al extranjero, actualmente ofrece uno a Bournemouth para personas

mayores de 16 años.
Puntos fuertes: Posee una variada oferta de cursos, organiza un viaje al extranjero, cuenta con
más de 15 años de experiencia, no limita la entrada de personas por su edad, ofrece cursos de
conversación en Alemán y Francés, clases impartidas por personal docente.
Puntos débiles: Precio no demasiado económico (€), imparte solamente un idioma

extranjero(a pesar de que en conversación sí que tiene dos más).
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2014
3.4 DAFO
La matriz DAFO tiene sentido realizarla una vez hemos analizado los dos tipos de entornos que
influyen en la empresa, el general y el específico, así como, después de haber obtenido cierto
conocimiento acerca de los que serán nuestros competidores más directos.
El objetivo de realizar esta matriz es conocer la situación actual en la que se encuentra la

empresa, de modo que permita planificar una posible estrategia a desarrollar en el futuro.
Para ello, se estudian los aspectos internos de la empresa mediante el análisis de las fortalezas
y debilidades, así como también, los externos que quedarían recogidos mediante las amenazas
y oportunidades.
Figura 2: DAFO
Aspectos internos de la Factores ajenos a la

empresa que la sitúan en organización que pueden
Debilidades Amenazas
posición desfavorable. hacer peligrar a la misma.
Recursos propios de la Aspectos positivos del

empresa; destrezas y Fortalezas Oportunidades entorno que la empresa
habilidades. puede aprovechar.
Debilidades:
 Empresa de nueva creación: Se trata de una empresa joven en el mercado, sin años de
experiencia que avalen su calidad.
 Elevados costes iniciales: La puesta en marcha de la academia conlleva unos costes
asociados al pago del local donde se ubique la academia, además de su
acondicionamiento.
 Falta de confianza de los clientes: En el caso de los cursos para niños serán los padres
los que se muestren reacios a confiar la educación de sus hijos en nosotros, pues
somos una empresa joven y nueva y sin referencias.
 Centro único: Solamente tendremos un centro abierto, lo que limita el acceso al
mismo a las personas más próximas geográficamente, no pudiendo ofrecer servicio en
otras áreas de la ciudad.
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2014
Amenazas:
 La situación económica de las familias: A pesar de que haya finalizado el período de

recesión económica, muchas familias siguen estando afectadas por la crisis que ha
tenido lugar en España y que ha dejado en paro a tantas personas, provocando que no
se puedan permitir el lujo que supone el aprender idiomas, al menos por el momento.
 Gran rivalidad: Son multitud las empresas que actualmente se dedican a enseñar
idiomas, y puesto que se trata de un sector en el que apenas existen fuertes barreras
de entrada, muchas más son las que pueden seguir entrando y convertirse en
competidoras.
Fortalezas:
 Innovación tecnológica: La academia está equipada con las últimas tecnologías

interactivas que faciliten el aprendizaje a los alumnos, como por ejemplo el uso de
pizarras digitales.
 Personal cualificado: Todos los profesores del centro son nativos y poseen las
certificaciones pertinentes.
 Proyecto académico: Nuestra academia ofrece enseñanza de 3 idiomas distintos y de
una manera que intenta motivar al alumnado, realizando no solamente clases teóricas
sino también prácticas, para que el rendimiento sea superior.
 Diferenciación: Realización de actividades que sean distintas a los meros cursos de
idiomas, como por ejemplo, ayudamos en la organización de viajes al extranjero y
preparamos jornadas en la ciudad de Valencia para potenciar la puesta en práctica de
los idiomas.
Oportunidades:
 Necesidad de saber idiomas: A día de hoy resulta imprescindible saber, al menos, un

idioma distinto al nativo. En los puestos de trabajo valoran positivamente el
conocimiento de idiomas, además de ser requisito indispensable en muchos de ellos.
 Aumento de personas jóvenes y de mediana edad: Años atrás la tendencia era que no
había apenas nacimientos, mientras que el número de personas de la tercera edad
cada vez era superior, pues la gente iba envejeciendo. Actualmente, esto ha cambiado
a favor de los jóvenes y personas de mediana edad que son el grupo de personas que
predominan hoy en día en la ciudad de Valencia.
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CAPÍTULO 4:
PLAN DE OPERACIONES
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2014
4 PLAN DE OPERACIONES
4.1 Localización
En este apartado vamos a decidir dónde va a estar ubicada la academia de idiomas, y para ello,
hay que tener en cuenta si van a existir o no potenciales clientes en esa área de la ciudad, las
características propias del lugar donde se encuentre, así como también, la existencia de
competidores en dicha zona.
En primer lugar, un aspecto muy importante a considerar a la hora de fijar el centro es que
esté situado cerca de los potenciales clientes, en una zona que sea de fácil acceso para los
mismos y por la que pasen a menudo. Por este motivo, y dado que nuestros clientes serían
niños y personas de mediana edad, es necesario averiguar qué áreas de la ciudad son las más
pobladas por este tipo de personas.
Según los datos obtenidos en la oficina de estadística del ayuntamiento de Valencia se puede
observar como el distrito de Quatre Carreres es el que mayor número de población recoge, y
que además se trata de personas que encajarían dentro de nuestro público objetivo.
Tabla 4: Población total de Valencia segmentada en grupos de edad de 5 años.
Fuente: Oficina estadística de Valencia. Año 2014
Este distrito de la ciudad ocupa una superficie de 1.132,6 hectáreas, y como muestran los
datos, es el más poblado de la ciudad. Se considera una zona residencial en la que abundan los
comercios y los servicios en general, recogiéndose un total de 4.404. De entre los más
destacados serían el parque de bomberos, la comisaría de policía de Zapadores, el Colegio
Oficial de Médicos y diversos centros de salud así como el centro de especialidades de
Monteolivete.
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2014
Existe una buena variedad de medios de transporte con los que se puede llegar a la zona,
autobuses como el 6, 18, 7, 90, 89 y el 14 serían los más próximos. También está en
construcción la línea 2 del metro de Valencia y existe una parada de taxis en la avenida de la
plata, junto al Colegio de Médicos.
Por otro lado, la cantidad de centros educativos que se encuentran repartidos por este distrito
afecta positivamente a que existan niños que día tras día pasen por delante de la academia de
camino a sus colegios e institutos acompañados de sus padres. Entre los que podemos
destacar el Colegio Salesiano San Juan Bosco, Liceo Corbi, Práctica, San Luis Gonzaga, IES
Fuente de San Luis y el IES Jordi de San Jordi, como centros más próximos.
Tabla 5: Educación no universitaria del distrito de Quatre Carreres. Curso 2011/2012
Fuente: Oficina estadística de Valencia. Año 2013
El último de los aspectos relevantes a considerar para la ubicación del centro, es la cantidad de
competidores existentes en la zona, puesto que no va ser interesante abrir la academia en un
distrito donde se hallen multitud de empresas similares que, además, sean ya conocidas por
los clientes. Se pretende ubicar el centro donde haya un posible nicho de mercado, es decir,
donde observemos que el público tiene una necesidad común, la cual no está del todo cubierta
por la oferta actual del mercado.
Esto es lo que ocurre en el distrito de Quatre Carreres, donde sí que existe la necesidad de
aprender idiomas, como bien se aprecia en las academias de inglés que hay en la zona así
como las personas inscritas en ellas, pero por el contrario, no existen academias que enseñen
otros idiomas diferentes al británico. En este sentido, la apertura del centro en dicha zona
podría tener éxito, pues no consta la existencia de ninguna academia de este tipo en todo ese
distrito.
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Por todos los motivos citados, la zona idónea para la localización de la academia idiomas será
en la calle Pedro Aleixandre 28, en el barrio de Monteolivete. A pesar de que vaya a
encontrarse muy próxima a su competidora “Your English Time” se ha estudiado a fondo la
ubicación del centro y no resulta tan descabellado.
Monteolivete es el segundo barrio más poblado del distrito, con un total de 20.515 personas
registradas, además de ser considerado como una de las zonas de la ciudad más joven y
dinámicas. Es por ello que con una única academia no sea suficiente para cubrir las
necesidades de todas las personas que viven en dicha área, siendo en su mayoría gente joven
con ganas de aprender y evolucionar para poder labrarse un mejor y prometedor futuro.
Si a todo lo anterior le añadimos que nuestra academia no solamente se centra en la

impartición de un único idioma sino de tres, lo cual sería novedoso en el barrio, todavía hace
que sea más interesante para los ojos del público. Finalmente destacar que a unos escasos
metros de la academia se encuentra el colegio Liceo Corbi, hecho que también fue decisivo
para acabar por decidirnos por esta ubicación.
Imagen 2: Mapa distrito Quatre Carreres.
Fuente: Google maps. Año 2014
Indicadores del mapa:
 Punto A: Academia Your English Time. Centro 1 ( Calle Escultor José Capuz, 17)
 Punto B: Academia English Centre ( Avenida de Peris y Valero, 90-92)
 Punto C: Academia Your English Time. Centro 2 ( Avenida de la Plata,15)
 Punto D: Nuestra academia de idiomas. ( Calle Pedro Aleixandre 28)
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2014
4.2 Distribución en planta
Una vez tomada la decisión del lugar geográfico donde estará situada la sede social de la
empresa, es decir, la propia academia de idiomas, es necesario pasar a describir las
características del local escogido. En primer lugar, destacar que se trata de un local alquilado
cuya anterior actividad también formaba parte del sector terciario, ya que se trataba de una
entidad financiera. Este hecho ha sido muy relevante a la hora de seleccionar el local, ya que
nos garantiza que dispone de ciertas características imprescindibles para el desarrollo de la
actividad, como son la adaptación para personas minusválidas y disponer de sistemas de
seguridad y refrigeración. Asimismo, tanto las dimensiones del local como su buen estado
también fueron claves, finalmente, para decantarnos por él.
Pero bien es cierto que como las actividades poco más tienen en común, y por ello, cada una
requiere de una distribución interna distinta para prestar el servicio, será necesario acometer
ciertas obras para adaptar el local a las nuevas necesidades.
Las características específicas del local son:
- Superficie de 160 m2.

- Aulas muy luminosas, todas poseen cristaleras para dejar entrar luz y claridad a las
mismas.
- Situado a pie de calle.
- Distribuido en 5 estancias. Cuatro de las cuales serán destinadas a aulas para impartir
las clases y la restante será utilizada para dos funciones, como sala de reuniones y
también como sala de profesores.
- 2 aulas para impartir las clases de inglés.
- 1 aula para impartir la docencia de alemán.
- 1 aula dedicada al aprendizaje de chino.
- Sala de profesores.
- Recepción, donde se realizará la atención a los clientes y también será el lugar de
trabajo del director que hará, a su vez, la función de oficina.
- 2 baños diferenciados por sexos y 1 baño adaptado para minusválidos.
- Calefacción eléctrica.
- Con aire acondicionado.
- Sistemas de seguridad y antiincendios.
- Amplio y luminoso.
Es importante que las aulas sean espaciosas puesto que además de las clases teóricas también
se desarrollarán clases prácticas donde los alumnos deban interactuar entre ellos incluso
teniendo que desplazarse por ella. Por tanto, la amplitud del local era un factor determinante
a tener en cuenta.
Al final del presente proyecto, como documento adjunto en los anexos se encuentra un plano
de la superficie que ocupa el local, en el que se puede observar la manera en la que se
encuentran distribuidas las aulas en el centro.
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2014
4.3 Operaciones y procesos
Las empresas que se dedican a la producción de bienes tienen unos procesos productivos muy
marcados y estructurados, de modo que es sencillo desglosar cada una de las operaciones que
se llevan a cabo, en sus tareas más básicas. Gracias a ello, es más fácil conocer todas las
actividades desde la elaboración hasta la obtención del producto final. Esto permite analizar
más minuciosamente cuales son los recursos necesarios en cada una de ellas. Sin embargo, en
el sector de los servicios no ocurre lo mismo, los procesos suelen ser más abstractos y por ello,
más difíciles de definir.
En la academia de idiomas, el proceso productivo se entendería como el período de tiempo

desde que el cliente acude al centro para aprender idiomas o perfeccionarlos, se informa de
los posibles estudios, realiza el correspondiente curso y al finalizarlo, pasado un año
académico, consigue adquirir o ampliar conocimientos.
Gráficamente el proceso productivo quedaría tal que así:
Figura 3: Proceso Productivo
Información
del curso
Una vez conocido el proceso que sigue la empresa, es necesario pasar a clasificar las
actividades que en él se llevan a cabo, de manera que el conocimiento que se posea del
servicio ofrecido, como es el de la enseñanza, sea mucho más concreto.
Las actividades se van a encontrar divididas en dos grandes grupos, aquellas en las que el
cliente participe directamente, serán las denominadas Front Office y, por otro lado, estarán
aquellas en las que no se produce la interacción del cliente, son las que realiza la dirección y el
profesorado de manera interna y se las conoce como Back Office.
Actividades Back Office
Los dos tipos de actividades principales que se van a realizar de manera interna van a ser las
dedicadas a la preparación del curso académico y aquellas que estén relacionadas con
revisiones periódicas del progreso del alumnado.
50
2014
 Programación
Figura 4: Actividades Back Office. Programación
1. 3.
2. 4.
Programación Distribución 5. Puesta
Elaboración Presentación
del curso de aulas y en marcha
de horarios del programa
académico profesorado
En primer lugar, la dirección debe de realizar una programación del nuevo curso académico,
teniendo en cuenta los cursos que se ofrecen así como el profesorado que dispone. Además,
se debe establecer un calendario donde se establezcan las semanas en las que haya docencia,
así como, los períodos vacacionales y de exámenes.
Una vez planificado lo anterior, se debe de elaborar el horario que se va a seguir durante todo
el año académico. Debe de incluir las clases que se van a impartir, la duración y los niveles
cursados en cada una de ellas.
Tabla 6: Horario de las clases de la academia
Horario Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
De Inglés Inglés Inglés Inglés De 18:00 a

(Junior) (Intermediate) (Junior) (Intermediate) 20:00
18:00 Inglés Inglés Inglés Inglés Inglés
(Elementary) (KET) (Elementary) (KET) (KET)
A Chino Chino Chino Chino Chino
(Básico) (Intermedio) (Básico) (Intermedio) (Básico)
19:00 Alemán Alemán Alemán Alemán
(Básico) (Intermedio) (Básico) (Intermedio)
Descanso
De Inglés Inglés Inglés Inglés De 18:00 a
(PET) (CAE) (PET) (CAE) 21:00
19:30 Inglés Inglés Inglés Inglés Inglés
(FCE) (CPE) (FCE) (CPE) (FCE)
A Chino Chino Chino Chino Alemán
(Básico) (Intermedio) (Básico) (Intermedio) (Básico)
21:00 Alemán Alemán Alemán Alemán
(Básico) (Intermedio) (Básico) (Intermedio)
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2014
Como se puede observar, las clases tendrán una periodicidad de dos días a la semana, o bien
lunes y miércoles, o bien, martes y jueves. En el caso de los niños serán de una hora de
duración cada día, y para los adultos de hora y media. También existe la posibilidad de hacer
jornada intensiva los viernes, en lo que se ofrecen las clases de manera ininterrumpida.
Tras planificar las clases que van a haber, se debe proceder al reparto de las aulas, asignando
para cada una de ellas un nivel y el correspondiente profesor que lo vaya a impartir.
Una vez esté todo lo anterior realizado, se le debe comunicar al profesorado, de manera que
sean conscientes de cuál va a ser su tarea durante este nuevo curso académico y se puedan
preparar para el inicio de las clases. Finalmente, solo quedará ejecutar todo lo planificado, lo
que querrá decir que se pondrá en funcionamiento la academia.
 Revisiones periódicas del alumnado
Cada cierto periodo de tiempo será necesario realizar un seguimiento de los alumnos para
observar cuál está siendo su progreso, o en caso contrario, solucionar posibles problemas o
incidencias que se hayan podido detectar.
Figura 5: Actividades Back Office. Revisiones
Reunión profesorado Análisis y propuesta Aplicación y puesta en

y dirección de mejora marcha
Trimestralmente los alumnos van a tener que realizar exámenes, los cuales van a servir al
equipo docente para observar el avance que éstos están experimentado. Una vez corregidos,
se reunirá el profesor de cada clase con la dirección y comentarán los resultados obtenidos. En
el caso de que las notas sean buenas y haya un progreso efectivo, no habrá problema, pero
puede ser que existan alumnos a los que les cueste un poco más, o que los niveles que se
espera que alcancen no sean los realmente obtenidos. En estos casos, el equipo docente
decidirá la mejor manera para ayudar a la persona en cuestión y el profesor será el encargado
de implantar este apoyo, siempre con la intención de que el estudiante aprenda y aproveche al
máximo sus clases.
Actividades Front Office
En estas actividades, a diferencia de las últimas mencionadas, aparece un nuevo sujeto que
marca principalmente la distinción entre ambos tipos de actividades y se trata del cliente, o
alumno, en nuestro caso concreto.
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2014
En este momento es cuando ya aparece el contacto entre el estudiante y la academia, y como
no podía ser de otra manera, en primer lugar, se encontrarán las actividades relacionadas con
la información y posterior matriculación del alumnado para finalmente pasar a las actividades
propias de la asistencia a las clases.
Figura 6: Actividades Front Office. Información y matriculación.
Proporcionar
Matriculación Visita instalaciones
información
El cliente acude a la academia para informarse sobre la variedad de cursos que se ofrecen,
precios y horarios. En caso de estar conforme con el programa presentado por la academia, se
procede a realizar la matriculación del alumno para el nuevo curso académico. Por último, se
realiza un recorrido por las instalaciones del centro de manera que el futuro estudiante pueda
conocer el que será su centro de idiomas durante los meses siguientes.
Esta es una manera de ofrecer un servicio complementario al cliente, es decir, brindarle la

oportunidad de que observe el estado del centro, así como, la que será su nueva clase. Esto se
va a traducir en una mayor confianza del cliente en la empresa, puesto que será él, con sus
propios ojos el que juzgue el estado del centro y no tenga sorpresas el primer día que vaya a
comenzar las clases, pues ya lo conoce de antemano.
Figura 7: Actividades Front Office. Día a día de la academia.
Inicio de la 2ª parte:
1ª parte: Teoría Fin clase
clase Práctica
La estructura que va a marcar las clases está muy definida y siempre debe de cumplir con estas
cuatro etapas. En la primera, se produce la apertura de las clases, en ella se va a realizar un
pequeño juego para romper el hielo entre los alumnos y que se sientan más cómodos en la
clase. Se continuará con la parte teórica, haciendo uso de los libros de texto y enseñando lo
relacionado con gramática, vocabulario y uso de la lengua, entre otros aspectos. Hacia mitad
de la tarde, tendrá lugar la parte práctica, en la que se implementará lo aprendido en la teoría
con ejemplos visuales, canciones, juegos y actividades para interactuar entre los compañeros,
de manera que sea más ameno y permita al alumnado absorber y asimilar más conocimientos.
Finalmente, la última parte de clase será más relajada y se caracterizará por un pequeño
debate con el objetivo de mejorar la fluidez del idioma cursado.
53
2014
A pesar de que esta será la principal actividad de la academia en la que participarán los
alumnos, también se van a promover otro tipo de eventos que motiven y sean del agrado de
los estudiantes para mejorar el nivel de sus estudios. Se trata de un servicio ampliado que
ofrezca un valor añadido al cliente y que le haga decantarse por esta academia en concreto y
no por otras, que solamente le puedan ofrecer clases en aulas.
Con este tipo de actividades nos estamos refiriendo a aquellas que tengan lugar en días
distintos a los de las clases, los fines de semana por ejemplo, o en horarios diferentes. Asistir a
bares ingleses cuando den charlas concretas, o a practicar el idioma con personas nativas en
un ambiente más cercano. Para el caso de los niños, cabría la posibilidad de organizar salidas al
cauce del río y realizar actividades para que se desenvuelvan en otro idioma, o juegos con
pistas en los que se sientan como si fuesen detectives y sientan interés y motivación por seguir
aprendiendo una nueva lengua. Crear situaciones en las que el alumnado aprenda sin
suponerle un esfuerzo, sino más bien todo lo contrario, una diversión.
Finalmente, cuando finalice el curso académico, la academia otorgará a cada alumno un

certificado de aprovechamiento del curso, que pese a no tener validez oficial, sirve como
justificante de asistencia y realización de dicho año de aprendizaje. Los alumnos que así lo
consideren podrán presentarse a obtener certificados oficiales, y aquellos que deseen seguir
estudiando otro año más antes de presentarse a cualquier prueba oficial pueden realizar la
reserva de plaza para el próximo año académico.
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2014
CAPÍTULO 5:
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
HUMANOS
55
2014
5 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
5.1 Forma jurídico/fiscal elegida
En el momento de constitución de la empresa, es vital saber decidir correctamente la forma

jurídica idónea para la misma, puesto que existen diversos tipos, algunos directamente
descartables debido a sus características, que nada tienen que ver con nuestra empresa en
concreto, pero por el contrario, existen otras formas cuyas diferencias no están tan claras y
que pueden llevar a dudar entre su elección. Para ello, se muestra la siguiente tabla en la que
aparecen las formas jurídicas más frecuentes y sus características, de manera que se pueda
realizar una mejor comparativa entre ellas.
Tabla 7: Clasificación según forma jurídica
Tipo Naturaleza Nº Socios Capital Social Responsabilidad R. Fiscal
Empresario Actividad No hay

individual individual 1 mínimo Ilimitada IRPF
Sociedad
Limitada Mercantil Mínimo Mínimo Limitada al capital IS
(S.L.) 1 3.005,06€ aportado
Sociedad
Limitada Mercantil Mínimo 1 Mínimo 3.012€ Limitada al capital IS
Nueva Máximo 5 Máximo 120.020€ aportado
empresa
Sociedad
Anónima Mercantil Mínimo Mínimo Limitada al capital IS
(S.A.) 1 60.101,21€ aportado
Sociedad
Limitada Laboral Mínimo Mínimo Limitada al capital IS
Laboral 3 3.005,06€ aportado
(S.L.L.)
Sociedad
Anónima Laboral Mínimo Mínimo Limitada al capital IS
Laboral 3 60.101,21€ aportado
(S.A.L.)
Sociedad
Cooperativa Régimen Mínimo Fijado en los Limitada al capital IS
(S.COOP.) Específico 3 estatutos aportado
Comunidad Civil No hay No hay Ilimitada, IRPF

de mínimo mínimo mancomunada y
bienes subsidiaria

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2014
Una vez observados los aspectos más representativos de cada una de ellas, es necesario
escoger aquellas que se asemejen más con las características de la academia. Puesto que de
momento habrá un único socio y que se trata de una empresa de nueva creación, lo más
coherente es elegir aquella forma cuyo desembolso inicial pueda ser asequible y que además
el riesgo no sea excesivo, es decir, que como mucho este limitado a lo aportado.
Por estos motivos, las posibilidades se reducen, de manera que las dos únicas formas que
mejor se ajustarían a los requisitos de nuestra empresa serían la sociedad limitada y la
sociedad limitada nueva empresa, descartando así al empresario individual debido a su
responsabilidad ilimitada antes problemas sociales, así como también, la sociedad anónima
por el elevado capital social que se precisa para su constitución.
Para poder decantarnos definitivamente por una de las dos opciones, analizaremos las
ventajas y desventajas existentes entre ellas, de modo que se conozcan los pros y los contras
de cada una de las alternativas y que ello ayude a escoger la mejor.
Tabla 8: Comparativa entre SL y SLNE
Sociedad Sociedad Limitada Nueva

Limitada Empresa
-Las personas jurídicas -Disfruta de beneficios
pueden ser socios. fiscales durante el año
-Puede haber un único socio. siguiente a su constitución.
Ventajas -Menos formalidades que las
sociedades anónimas.
-Forma jurídica más escogida.
-Aportación del capital, en
dinero o bienes.
-Trámites de constitución -Aportación dineraria del
lentos, 50 o 60 días. capital social, no bienes.
-Las personas jurídicas no
Inconvenientes pueden ser socios.
-Nombre del socio en la
denominación social.
-El objeto social solo admite
ciertas actividades.
Ante las numerosas ventajas y los escasos inconvenientes encontrados, la forma jurídica
escogida para la empresa será la de sociedad limitada. En primer lugar y para poseer un mejor
conocimiento de este tipo de sociedades, explicaremos más detalladamente sus
características, pasando después a mencionar los trámites necesarios para su constitución.
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2014
Características de las Sociedades Limitadas
 Sociedades mercantiles cuyo capital social se encuentra dividido en participaciones

procedentes de las aportaciones de los socios, los cuales gozan de una responsabilidad
limitada a lo aportado por cada uno, no respondiendo ante las deudas sociales de
manera ilimitada.
 El capital social mínimo es de 3.005,06€ y ha de estar totalmente desembolsado en el
momento de su constitución.
 Las aportaciones de los socios pueden ser dinerarias o no, pudiendo tener otra
naturaleza.
 Las participaciones sociales conceden la condición de socios a quienes las poseen,
otorgándoles una serie de derechos, tales como derecho al dividendo, a la cuota de
liquidación, de preferencia, de asistencia y voto en las Juntas Generales, para
impugnar acuerdos y derecho a la información, dependiendo, obviamente, del
porcentaje de representación de cada uno. Pero también exige el cumplimiento de la
obligación de aportar lo acordado al capital social.
 EL régimen fiscal aplicado es el del Impuesto sobre Sociedades.
Trámites para la constitución de una Sociedad Limitada
Como se ha comentado anteriormente, los trámites para la formalización de este tipo de

sociedades son más complejos que los que se pueden dar en otras, y por tanto, se precisa de
varios organismos a los que acudir para poder procesarlos. Algunos se llevan a cabo en
hacienda, otros en el ministerio de trabajo y también, incluso, en el propio ayuntamiento.
1. Solicitud del Certificado de Denominación Social
Certificado que acredita que el nombre escogido para la empresa no existe en ninguna otra. Se
presentará una instancia oficial con los posibles nombres en el Registro Mercantil situado en la
Gran Vía Marqués del Turia, número 57 de Valencia. Una vez éste conceda la validez al
nombre, la empresa dispondrá de 3 meses para acudir ante notario y comunicárselo.
2. Apertura de una cuenta bancaria
La empresa debe de abrir una cuenta a nombre de “la sociedad en constitución” donde
deposite el capital social mínimo de manera íntegra. Como justificante de la operación, la
entidad bancaria le hará entrega de un certificado que deberá presentar ante notario. Cuando
se haya hecho efectivo, ya se podrá hacer uso del dinero.
3. Redacción de los Estatutos y firma de la Escritura de Constitución
Elaboración de las normas de la sociedad, recomendable bajo la supervisión de un abogado, y

posterior firma de la Escritura de Constitución por el notario, sin la cual, la empresa no
quedaría oficialmente formalizada y no sería posible inscribirla en el Registro Mercantil. Es,
posiblemente, el trámite más caro.
Documentación a presentar: Certificación de denominación del Registro Mercantil, Certificado

bancario, los Estatutos Sociales y el DNI del socio o socios.
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4. Pago del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales
El 3 de Diciembre del año 2010 entró en vigor la exención de este impuesto en las operaciones
societarias de reducida dimensión. Uno de los casos en los que se contempla dicha exención es
en la constitución de sociedades. Existe una excepción en la que sí se debe pagar, y es cuando
más del 50% del capital social esté formado por bienes inmuebles que no se utilicen para la
propia actividad de la empresa, en esa situación sí que se deberá pagar, pero no un 1% como
era antiguamente, sino un 7%.
A pesar de que en nuestro caso no se debe abonar cantidad alguna, hemos querido reflejar
este epígrafe ya que tiempo atrás sí que era uno de los pasos que se exigían a la hora de crear
cualquier sociedad.
5. Inscripción en el Registro Mercantil
En un plazo máximo de 2 meses desde el otorgamiento de la escritura por el notario. Se debe

presentar el certificado de denominación del Registro Mercantil, primera copia de la escritura,
modelo 600 y el pago de una provisión de fondos.
6. Solicitar el CIF, darse de alta en el IAE y declaración censal.
CIF: Código de Identificación Fiscal, su función es la de poder identificar a la sociedad a efectos

fiscales. Existe un plazo de 30 días desde la concesión de la escritura para obtener uno
provisional, después, 6 meses para recoger el definitivo en la Administración o Delegación de
la Agencia Estatal de la Administración Tributaria correspondiente al domicilio social de la
sociedad.
IAE: Tributo local que garba el ejercicio de actividades empresariales, profesionales y artísticas.
Desde el 1 de enero de 2013, quedan exentos del mismo las sociedades civiles y mercantiles
cuyo importe neto de la cifra de negocios sea inferior a 1.000.000€. En este caso se presentará
el modelo 036 el lugar del 840. El plazo es de 30 días y el lugar el mismo que donde el CIF.
Declaración censal: Los obligados tributarios deben declarar el comienzo, modificación o

finalización de la actividad. Esto se produce antes de iniciar la actividad y el lugar es Hacienda.
7. Afiliación y alta en uno de los Regímenes de la Seguridad Social
Es obligatorio para los trabajadores por cuenta ajena como para los socios trabajadores de
sociedades civiles y mercantiles que se den de alta, o bien, en el régimen general o en el de
Autónomos. La cuota se ha de pagar en la Tesorería General de la Seguridad Social desde el
primer día del mes en que se inicia la actividad.
En el caso de la academia, tendrá que afiliarse al de autónomos, puesto que se trata de un

socio trabajador que realiza funciones de dirección y gerencia y, además, posee más de ¼ del
capital.
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8. Libro de visitas
Tanto las empresas como los autónomos están obligados a tenerlo, puesto que se debe
mostrar si se presenta una inspección de trabajo.
9. Licencias en el Ayuntamiento
Son las que se deben solicitar en caso de apertura de un local, de realizar obras o si existiese
un cambio de titularidad, en caso contrario, no serán necesarias dichas licencias.
5.2 Análisis de los puestos de trabajo
En el siguiente epígrafe se va a proceder a describir los puestos de trabajo que van a

desempeñar cada una de las cinco personas que integran la empresa. Desde los requisitos
académicos que deben reunir cada una de ellas hasta las funciones concretas que van a tener
que desarrollar. De este modo, se podrá conocer con precisión cuáles son sus obligaciones.
Además, se hará alusión a la remuneración que van a percibir por los servicios prestados.
Director/gerente
Este será el cargo que ocupe la socia fundadora de la sociedad. Principalmente deberá de
llevar a cabo estas tres funciones:
- Administración del centro: Se encargará de la negociación con proveedores, de realizar

el inventario de los materiales necesarios, de la facturación, de todo lo relacionado con
el personal desde su contratación hasta su motivación y seguimiento. En definitiva,
tendrá que realizar una correcta gestión del centro académico de manera que se
consiga el máximo aprovechamiento del mismo.
- Gestión académica: Todo lo referido a la organización académica también es de su
competencia, desde la realización de los horarios hasta la distribución de las clases y
del profesorado. Debe velar para que todas las actividades estén debidamente
coordinadas y se ajusten a lo planificado.
- Gestión comercial: Aquí se incluyen las actividades de promoción de la academia,
como por ejemplo la elaboración de folletos o la actualización de la página web.
También, la atención al cliente que acude a la academia, la matriculación de los
mismos, la actualización de la base de datos del centro, así como, la atención
telefónica y electrónica mediante emails.
La persona al frente de este puesto de trabajo es aconsejable y recomendable que posea los
siguientes requisitos:
- Licenciado en ADE o Económicas.

- Experiencia en la gestión de un centro de trabajo y en la dirección de personas.
- Persona que sea capaz de realizar diversas tareas al mismo tiempo.
- Extrovertido y con cierta habilidad comercial de cara al trato con los clientes.
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Profesores
Dos condiciones imprescindibles que deben de cumplir todos los profesores que trabajen en la
academia son, en primer lugar, que sean nativos y segundo, que estén en posesión de algún
título que los acredite como profesores de su lengua materna para personas extranjeras.
Las funciones comunes que deben de llevar a cabo cualquiera de ellos, independientemente
del idioma que enseñen, son las de impartir las clases que les sean asignadas desde la
dirección, así como, colaborar con la misma a la hora de realizar las evaluaciones del
alumnado, de manera que éstos últimos consigan aprender lo máximo posible. Es también
muy importante que se sientan motivados en su trabajo, y que sientan vocación para trabajar
con niños.
Profesor de inglés
El perfil profesional que deben poseer las dos personas que ejerzan de profesores de inglés
estará caracterizado por alguno de los siguientes requisitos:
- Licenciado en filología Inglesa o Traducción e interpretación.

- Profesores nativos titulados especializados en la enseñanza del inglés como segunda
lengua con titulaciones:
- B. Ed. (Bachelor of Education)
- B.A. (Bachelor of Arts)
- TEFL (Teaching English as a Foreing Language) Título que permite enseñar
inglés a personas cuya primera lengua es distinta al inglés.
- CELTA (Certificate in Teaching English to speakers of other languages).
Profesor de alemán
Este puesto solamente estará ocupado por una persona. Es recomendable que dicha persona
esté en posesión de alguno de los siguientes certificados o titulaciones:
- Licenciado en filología Alemana.

- Licenciado como profesor de alemán.
- Título complementario de profesor de DAF/DAZ. (Deustch als fremdsprache o alemán
para extranjeros).
Profesor de chino
Al igual que ocurría en el caso anterior, únicamente existirá una plaza disponible para este
puesto, de manera que será valorable que la persona que lo ocupe posea alguno de estos
títulos.
- Licenciado como profesor de chino mandarín.

- Título académico de maestría en Enseñanza Internacional de Chino. Se dedica a la
enseñanza de chino a extranjeros cuya lengua materna no es el chino. En inglés, que es
como más suele aparecer mencionado, las siglas son MTCSOL, “Master of Teaching
Chinese to Speakers of Other Languages”.
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Remuneración
La cantidad monetaria que van a percibir los trabajadores por los servicios prestados está
fijada en las tablas salariales del VII Convenio Colectivo de Enseñanza y Formación No Reglada.
Años 2012-2012. Dichas tablas quedan recogidas en el BOE a fecha de 24 de Mayo de 2011.
- Profesor titular: 13688,98€/año por 34 horas semanales.

- Jefe de administración: 15.492, 18€ /año por 39 horas semanales + plus 3.031,59€
(Director).
5.3 Organigrama
Una vez realizado el análisis de los puestos de trabajo y explicado los requisitos mínimos que
debe cumplir cada una de las personas que conforman el profesorado de la academia, es
recomendable realizar la representación gráfica de la estructura de la empresa, de modo que
permita observar, con un simple golpe de vista, la jerarquía existente en la misma.
Al tratarse de una pequeña empresa de nueva creación, y con un único socio, la academia
solamente va a contar con cuatro profesores, puesto que inicialmente no puede hacer frente a
la contratación de más personal por los ajustados recursos económicos de que dispone.
A la cabeza del centro se sitúa la directora y socia del centro, que será la que lleve a cabo las
tareas de administración y dirección efectiva de la academia. Será la encargada de la
contratación del personal, de la supervisión y del control de la empresa. Por otra parte, se
encuentra el claustro de profesores, entre los que existen 4 profesionales, dos de ellos se
dedican a impartir las clases de inglés, ya que debido a la mayor demanda existente del idioma
con un único profesor no era suficiente para atenderla. Respecto a los otros idiomas, el alemán
y el chino, la academia únicamente cuenta con un profesor para cada lengua. Los horarios ya
están debidamente ajustados para que con estos cuatro docentes se puedan atender
perfectamente a la totalidad de las clases programadas. (servicio limpieza, centro propio)
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Figura 8: Organigrama de la academia
Directora y gerente
Sandra Roca Olmos
Profesor Inglés Profesora Inglés Profesor Alemán Profesor Chino

James Wilson Katy Roberts Katrin Müller Xiao Mei
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5.4 Misión, Visión y Valores de la empresa
Como punto final a este capítulo referido a la organización y a los recursos humanos resulta
necesario concretar cuál será la misión, la visión y los valores que definirán la academia. Una
vez entendido el concepto de cada término, se pasará a desarrollar su contenido.
Misión
Describe la actividad principal a la que se dedica la empresa, mencionando el público objetivo

al que se dedica y enfatizando los aspectos positivos que destacan en la empresa,
diferenciándola así del resto de los competidores.
La misión de la academia de idiomas es la de ofrecer servicios de enseñanza en tres idiomas

diferentes a niños y personas adultas, mediante innovadores métodos y técnicas que
combinan clases teórico-prácticas, de manera que favorezcan una mejor formación personal,
académica y profesional.
Visión
Define dónde quiere llegar la empresa en el futuro, las metas que pretende conseguir.
La visión de la academia es la de consolidarse como un centro líder y competitivo en su sector,

que sea reconocido por su calidad y excelencia, y siempre con espíritu de superación y de
mejora continua.
Valores
Los valores son los principios éticos sobre los que se sostiene la personalidad de la empresa y
que muestran como es en realidad su cultura y comportamiento.
- Conducta Ética: La actuación de la empresa siempre es profesional, diligente y de

respeto hacia las personas.
- Tolerancia: Se trabaja en un ámbito que favorece la libertad de expresión por parte de
todos, pero siempre desde el respeto hacia los demás.
- Innovación: Se fomenta el uso de las nuevas tecnologías para facilitar el aprendizaje a
los alumnos y aprovechar los nuevos recursos existentes a nuestra disposición.
- Liderazgo: Ser capaces de desarrollar actividades y solucionar problemas eficazmente,
de manera que permita posicionarnos, actuar con iniciativa y responsabilidad.
- Excelencia: En la calidad de los estudios ofrecidos, de manera que se consigan unos
altos niveles de rendimiento por parte de los alumnos.
- Compromiso: Actuar con la debida responsabilidad y atender a las obligaciones con los
alumnos, centrando todos los esfuerzos en conseguir su mayor rendimiento.
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CAPÍTULO 6:
PLAN DE MARKETING
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6 PLAN DE MARKETING
Este capítulo va a suponer un fuerte punto de inflexión en el trabajo puesto que va a abordar
temas que son muy relevantes en la apertura de esta nueva actividad empresarial como es la
academia de idiomas. A partir de este momento, es cuando realmente la atención se va a
centrar en el servicio concreto que ofrece la academia, y en definir las estrategias del
marketing mix que van a permitir diferenciarlo del resto de competidores y conseguir que se
posicione. Para ello, es necesario comenzar estableciendo el que será el público objetivo de la
empresa, para poder dirigirse a él y satisfacer sus necesidades.
6.1 Segmentación y Público Objetivo
Por segmentación se entiende la división del mercado en grupos diferentes de clientes que
comparten características similares, bien sea por edad, sexo, entorno geográfico, gustos… Por
tanto, la manera en la que se debe atender cada grupo o segmento no puede ser la misma, y
es aquí, precisamente, donde surge la diferenciación, gracias al modo en que la empresa se
especializa y satisface las necesidades concretas de cada uno de los grupos.
Respecto al público objetivo, es aquel colectivo de personas al que se dirige la actividad de la

empresa, que poseen características en común. En el caso de la nuestra academia, la edad será
el factor demográfico que se va a utilizar para segmentar. Así pues, de todos los posibles
segmentos que existen, la academia se centrará en dos de ellos, es decir, tendrá dos tipos de
público objetivo que atender. Por una parte se encuentran los niños a partir de 3 años y hasta
los 17 aproximadamente, que son los que van a asistir a las clases por las tardes, las que tienen
una duración de dos horas. Y por otro lado, los adultos, aquellas personas a partir de los 18
años hasta cerca de los 40 que son las que formarían el segundo grupo, el que recibe tres
horas semanales de clase. Los integrantes de ambos grupos se supone que serán personas que
residan próximas a las inmediaciones del centro, por tanto, pertenecientes al distrito
valenciano de Quatre Carreres.
Una vez definido el público objetivo, el siguiente paso es la elección de la estrategia de

segmentación a seguir. En este caso, se ha optado por un marketing segmentado, puesto que
la academia se ha de adaptar a las necesidades concretas de sus dos grupos de clientes. Este
tipo de segmentación podría decirse que es efectivo puesto que cumple con las características
siguientes:
- Es medible, cada grupo tiene un tamaño considerable que permite que se puedan
establecer dos grupos por separado, y la principal característica que los diferencia es la
edad de los alumnos.
- Es rentable, como ya se analizó en un capítulo anteriormente, las cifras relativas a las
personas residentes en este distrito son muy elevadas, por lo que sí que existe público
suficiente para ser atendido.
- Es accesible, ambos segmentos pueden ser atendidos y alcanzados con eficacia.
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- Es diferenciable, es decir, las actividades que debe llevar a cabo la empresa
dependerán del segmento al que vayan dirigidas, si es al de niños tendrán que actuar
de una manera distinta que si lo hacen de cara a los adultos.
- Es accionable ya que es posible atraer a ambos segmentos y atenderlos.
Continuando con la estrategia de segmentación, si ahora se tiene en cuenta la cobertura del

mercado, se podría decir que realiza una cobertura parcial del mismo ya que se centra en dos
segmentos en concreto, el de los niños a partir de 3 años hasta los 17, y en el caso de los
adultos, desde los 18 años hasta cerca de los 45. Por tanto, se lleva a cabo una especialización
selectiva debido a que se han seleccionado los dos segmentos de mercado que más ventajas le
puede suponer a la academia. A ambos segmentos se les ofrece la posibilidad de adquirir
cualquiera de los tres servicios de idiomas que imparte la empresa, o bien las clases de inglés,
de alemán o de chino.
Tabla 9: Segmentación del mercado. Público Objetivo.
De 0-3 años De 3 a 17 años De 18 a 45 años Más de 45 años
CLASES DE INGLÉS
X X
CLASES DE ALEMÁN
X X
CLASES DE CHINO
X X
La justificación del porque se han escogido estos dos segmentos en concreto es la siguiente. La
academia desde un primer momento pretende centrar sus esfuerzos en atender a niños y a
personas de mediana edad. En el caso de los niños, se empieza a partir de los 3 años ya que es
la edad en la que éstos empiezan tímidamente a leer y escribir, y por tanto, dejan atrás su
etapa de bebés. Se considera que tienen una buena edad para comenzar a aprender nuevos
idiomas y procesarlos, ahora que son un poco más mayores y están comenzando a adquirir
nuevos hábitos. Destacar también que hay estudios en los que consta que los niños menores
de 12 años son las personas más receptivas a la hora de aprender nuevos idiomas. En el caso
de los adultos, es cerca de los 45 años la edad límite que pone fin al segmento, el motivo de
este tramo de edad es porque es donde se encuentran la mayoría de personas que están
buscando trabajo, que ya lo tienen o que pretenden conseguir uno mejor, y gracias al
perfeccionamiento de los idiomas lo pueden conseguir. Por ello, en este segmento puede
encontrarse una gran demanda de los servicios que ofrece la academia. Las personas cuya
edad sea superior a los 50 o 60, se entiende que su interés por los idiomas estará más
enfocado como hobby y su demanda no será tan relevante.
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Una vez realizada la segmentación y analizado el público objetivo, es preciso destacar también
la estrategia de posicionamiento que va a seguir la empresa. Por posicionamiento se entiende
la imagen mental que el cliente posee de un producto o servicio. Es muy importante conseguir
que la empresa se posicione, ya que lo difícil es llegar al cliente, pero una vez él conoce la
empresa y la tiene en su mente, el paso más complejo ya se habrá realizado y habrá
conseguido alcanzar su objetivo.
Para conseguir posicionarse, una empresa debe ofrecer una ventaja sostenible respecto a su
competencia, de manera que se pueda diferenciar de ella. En el caso de la academia, su
posicionamiento se basa en un servicio de enseñanza de tres idiomas distintos a precios
razonables pero no excesivamente bajos puesto que no dispone de beneficios económicos
tales como subvenciones u otras ayudas de este calibre. Existe una buena relación calidad-
precio, además de la amplia oferta de idiomas, de las que carecen el resto de academias de la
zona.
Si se tiene en cuenta la matriz mercado/producto, el cuadrante con el que la academia estaría

identificada sería el de crecimiento natural, ya que tanto el producto, en este caso servicio,
como el mercado ya existen.
Por otra parte, la preferencia del cliente también se consolida ante los servicios de valor
añadido que existan en el servicio ofrecido por la misma. Cuanto más valor tenga el servicio
para el cliente, más valorado será por el mismo. Esto se consigue gracias a los servicios
suplementarios que se encuentran en la flor del servicio, entre los que se encuentran:
- Información: Toda la información relacionada con la academia estará accesible y será

facilitada a quien la solicite, bien cara a cara en la academia, o en los tablones
informativos ubicados en la misma, además de estar impresa en folletos.
- Consultas: Durante el horario de apertura del centro se podrá realizar cualquier
pregunta o aclaración de dudas. También es posible mediante llamada telefónica o por
correo electrónico.
- Pago: Como así consta en el contrato obligatorio entre las academias privadas y los
clientes, estos últimos podrán optar por la modalidad de pago que prefieran, o bien
pago en efectivo en la academia o de manera electrónica, bien mediante ingreso en la
cuenta bancaria de la academia o por transferencia.
- Atención: El cliente recibe de la academia la mejor atención posible, ofreciéndole el
poder visitar las instalaciones de la academia.
Finalmente, y antes de dar paso a definir las estrategias del Marketing Mix, es preciso matizar
que tratándose de dos segmentos distintos, lo normal sería realizar un Marketing Mix
diferenciado para cada uno de ellos, pero en este caso, a modo de simplificar, se va a
desarrollar el del segmento más representativo de los dos y el que mayores beneficios nos va a
reportar. Se trata del que hace referencia a los niños, pues a pesar de que los ingresos que se
obtengan por cada uno de ellos sean inferiores a los obtenidos por un adulto, la cantidad de
alumnos menores de edad va a superar con creces al porcentaje de personas adultas que
vayan a precisar de los servicios de la academia.
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6.2 Análisis del bien o servicio
La primera de las estrategias a desarrollar del Marketing Mix va ser la relacionada con el
servicio que ofrece la empresa. Es necesario detallar correctamente cual es dicho servicio, ya
que va a suponer el punto de referencia para poder establecer las siguientes estrategias, las
relacionadas con el precio, promoción y distribución, que se analizarán más adelante.
La academia de idiomas se dedica a ofrecer servicios de enseñanza de tres de los idiomas más
demandados en la actualidad como son el inglés, el alemán y el chino. Sus cursos presenciales
están enfocados hacia una amplia variedad de público, desde niños a partir de los 3 años hasta
personas de mediana edad. El objetivo de esta nueva empresa es conseguir que los alumnos
aprendan y, que a la vez, se sientan motivados a ello, que no les suponga una obligación. Para
conseguir su objetivo, imparte las clases desde una perspectiva teórico-práctica.
Para obtener una visión de dicho servicio mucho más precisa, se va a proceder a desglosarlo
en tres partes más sencillas. La más básica en la que se puede descomponer un servicio se
conoce como esencial, es la que hace referencia a las necesidades fundamentales que satisface
dicho servicio. En este punto, las diferencias entre servicios radican en el precio. El segundo
nivel, el perceptible, es el que está formado por el servicio más elemental pero, además,
complementado con diversos atributos básicos, normalmente ocho. Y finalmente, se
encuentra el que se conoce como incrementado, que está basado en la obtención de la calidad
y la excelencia a través de la prestación de un servicio especializado que consiga satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes. Este nivel es el más complejo de alcanzar, puesto
que la calidad es un factor subjetivo para cada cliente.
Figura 9: Visión del servicio según la perspectiva del Marketing.
Servicio Esencial
Servicio Perceptible
Servicio Incrementado
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Servicio Básico
Ofrecer servicios de enseñanza de tres idiomas diferentes, inglés, alemán y chino.
Servicio Perceptible
- Personal: El profesorado de la academia está altamente cualificado y posee

experiencia suficiente. La dirección del centro está en manos del socio y licenciado en
Administración y Dirección de Empresas.
- Nivel de calidad: Calidad de las clases teórico-prácticas que se imparten y en los
resultados de los alumnos.
- Tiempo de suministro: Curso anual. La duración del servicio semanal es de dos horas,
acudiendo dos veces por semana en estancias de 1 hora al día.
- Tiempo de espera: Hace referencia al tiempo que el cliente espera para ser atendido
por la dirección en el momento de realizar alguna consulta o para solicitar
información.
- Equipo de apoyo: Formado por la dirección del centro y el profesorado para solucionar
problemas puntuales que puedan dificultar el progreso y avance de los alumnos.
- Estrategia de marca: Se va a desarrollar una fuerte campaña de promoción de la
academia, ya que al tratarse de una nueva empresa es necesario esforzarse más en dar
a conocer la marca al público.
- Proceso: El mapa de servicio.
- Otros clientes: Los clientes serán niños a partir de 3 años hasta los 17. También existe
otro segmento objetivo que es el de los adultos, o personas de mediana edad que
pretendan aprender, reforzar o mejorar idiomas.
Servicio Incrementado
- Sensibilidad: Servicio de atención al cliente inmediato en cualquiera de las

modalidades posibles (presencial, telefónica o mediante correo electrónico), ofrecer el
curso que mejor se adapte a las necesidades de cada alumno.
- Confianza: Gracias a la seguridad que ofrece el centro, así como, la certeza de que los
alumnos están rodeados de los mejores profesionales.
- Empatía: El personal del centro se encuentra a disposición de los alumnos en caso de
que les surja algún problema o que no consigan el rendimiento esperado. Se
realizarían evaluaciones y seguimientos personalizados.
- Tangibles: Aulas perfectamente equipadas con nuevas tecnologías y en buenas
condiciones para favorecer el aprendizaje de los alumnos.
Una vez realizada la descripción del servicio ofrecido por la empresa, el siguiente paso sería
plasmar gráficamente su proceso, es decir, dibujar el plano del servicio o blueprint. La finalidad
de este mapa es conseguir con un simple golpe de vista visualizar todo el proceso de creación,
prestación y entrega del servicio. Como en el apartado de operaciones ya se ha descrito cada
actividad por separado, ahora simplemente vamos a agruparlas todas de manera que sigan un
orden cronológico, y se pueda apreciar el proceso completo.
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Figura 10: Mapa del servicio.
1º Acto: 3º Acto:
2º Acto:
Información y Fin del Curso
Impartir las clases
Matricula académico
Front Office
Entrega del
Ofrecer información, Inicio de las clases, certificado de
matricular alumnos y 1º parte teorica, 2º aprovechamiento
visitar las parte práctica y final del curso y reserva
instalaciones. de la clase. de plaza para el año
próximo.
Back Office
Programación del Reunión entre Actualizar la base de

curso, elaboración profesorado y datos con las notas
de horarios, dirección, análisis y de los alumnos y
distribución de mejora de problemas, cerrar el curso
aulas, presentación aplicación de académico.
y puesta en marcha. soluciones.
El curso lectivo tendrá una duración de 10 meses, es decir, dará comienzo a principios del mes
de Septiembre y finalizará en el mes de Junio. Posteriormente, durante el mes de Julio, la
academia permanecerá abierta para continuar ofreciendo servicio a sus alumnos. A lo largo de
este mes, la actividad va a estar enfocada como escuela de verano para los niños, donde
además de aprender puedan disfrutar y pasarlo bien, y en el caso de los alumnos adultos, se
impartirán clases, bien de preparación a exámenes oficiales o bien cursos intensivos que
refuercen todos los conceptos vistos en el año académico y que sinteticen lo más importante
dándoles así una visión global del idioma.
Por tanto, la academia ofrece un servicio completo durante 11 meses al año, cerrando
únicamente en el mes de Agosto, para el descanso de sus trabajadores.
La Marca
Por último y para finalizar este análisis del servicio, es imprescindible hacer mención a la marca
que identifica al propio servicio y, por tanto, a la empresa diferenciándolos así del resto de la
competencia. En la búsqueda del mejor término, símbolo o nombre que así lo represente,
afectan una serie de características que a continuación se van a detallar.
Pero previamente es necesario acudir a la Oficina Española de Patentes y Marcas y seguir unos
pasos para comprobar que efectivamente la marca que queremos para nuestra academia se
encuentra disponible. Para ello diferenciamos 3 eslabones.
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1. Comprobar, como acabamos de mencionar, que no existe dicha marca ni ninguna otra
similar que ya esté registrada. Se puede verificar a través de la página web de la
Oficina Española de Patentes y Marcas. En ella también se pueden encontrar las tasas
que se deben abonar para la creación de la misma y que van en función de la
clasificación internacional de productos y servicios, denominada clasificación de Niza.
Por cada clase que se quiera registrar el precio se incrementará. Nuestra academia
quedará registrada para una clase, la número 41, “Educación, Formación, servicios de
entretenimiento, actividades deportivas y culturales”. Por tanto, las tasas serán de
143,15€, redondearemos hasta los 144€ para que quede una cifra más exacta.
2. Realización de la solicitud, bien de manera electrónica o en papel.
3. La validez del registro de la marca tendrá una duración limitada de 10 años.
La decisión acerca del nombre más apropiado para la academia no ha resultado tarea fácil,
pues era necesario elegir una palabra, que en ella misma, fuera capaz de sugerir beneficios o
cualidades del servicio, que fuese distinta a las ya existentes, que representase a la empresa y,
que además, no fuese complicada de pronunciar para que así la gente la pudiese nombrar y
recordar sin dificultad. La palabra escogida finalmente fue “Academia TRILLENGUA”.
Imagen 3: La marca de la academia
TRI LLENGUA
A continuación se va a proceder a realizar la explicación de la palabra y el porqué de su

elección. En primer lugar, era imprescindible que la marca de la empresa reflejara el servicio
que ésta ofrece, para que de esta manera, las personas que pasaran por delante del centro, al
ver el nombre no se hicieran una imagen equivocada de la organización y supieran
exactamente a que nos dedicamos. Por otra parte, ya que se trata de una academia de
idiomas, lo más lógico era que el nombre estuviese escrito en un idioma diferente.
Inmediatamente se descartó el inglés puesto que podía dar lugar a pensar que solamente se
imparten clases en ese idioma, cuando no es el caso, pero si se utilizaba el alemán o el chino,
cabía la posibilidad de que la gente no entendiese lo que quería decir. Por tanto, y ya que la
academia se sitúa en Valencia, se decidió escribirlo en la lengua propia de la ciudad, de
manera que quedaba también más representativo.
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Tras haber justificado la elección del nombre, mencionaremos las principales características
que posee la marca escogida.
- Atributos: Sencilla, fácil de recordar, similitud con el servicio.
- Beneficios: Conocimiento, aprendizaje, nuevas salidas, aprovechamiento de mayores

oportunidades, accesibilidad a diferentes puestos de trabajo.
- Valor: Confianza, calidad, seguridad, buenos resultados.
- Personalidad: Dirigido a un amplio público, desde niños a partir de 3 años hasta

personas de mediana edad que rondan los 45 años. Clase social media.
6.3 Análisis del precio.
La segunda estrategia que se va a desarrollar es la que se refiere al precio que van a tener que
pagar aquellas personas que estén interesadas en recibir el servicio prestado, en este caso, la
enseñanza de idiomas.
La fijación del precio no es una tarea sencilla para la organización, y mucho menos cuando nos
referimos a las empresas de servicios. En el caso de los bienes, al ser materiales y tangibles, es
más fácil establecer un precio fijo, bien por lo que ha costado de producir, o bien, porque el
cliente observa el resultado final antes de adquirirlo, y puede decidir si el producto que va a
comprar merece el precio que va a pagar por él. En el caso de los servicios es totalmente al
revés, el cliente debe confiar en la buena fe de la empresa y en que éste se corresponderá con
lo esperado.
Siguiendo al hilo del precio, uno de los errores más comunes que se suelen cometer, es el
pensar en el precio únicamente como un factor económico, sin ir más allá. Es cierto que los
ingresos que obtiene la empresa son, principalmente, gracias a lo que cobran por los bienes
vendidos o los servicios prestados, pero también es cierto que hay muchos más factores que
inciden en la decisión de la fijación de los precios. Los ingresos que me va a generar lo que voy
a ofrecer, no es el único aspecto a considerar a la hora de establecer un precio u otro.
Para poder vender es necesario que haya alguien dispuesto a comprar, y ese alguien son los
clientes, por ese motivo su perspectiva y sus preferencias también son factores que la empresa
debe de tener muy en cuenta a la hora de fijar los precios. El cliente va a adquirir aquel bien o
servicio que le proporcione valor, en ocasiones va a estar dispuesto a pagar precios más
elevados por una buena/alta calidad, por un servicio más próximo o por aquél que le suponga
un menor esfuerzo conseguirlo. Pero, también, habrá ocasiones en las que nos encontremos
con personas que no estén dispuestas a pagar una cantidad elevada por un servicio que puede
conseguir a precios inferiores en la competencia, una competencia con mucha más experiencia
en el sector y que quizá se pueda permitir el lujo de fijar unos precios más bajos que los de
nuestra organización.
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Con esto quiero decir, que los clientes son muy variopintos y que no todos siguen una misma
tendencia, por lo tanto, a la hora de fijar los precios no hay que temer el fijar precios un poco
más elevados, ya que en ocasiones el cliente lo entiende como mayor calidad a mayor precio.
Pero, obviamente, siempre hay que ser cauteloso y coherente y fijar precios razonables tanto
para el servicio que se presta como para las características de la empresa que lo ofrece. En el
caso de nuestra academia, no sería lógico comenzar con unos precios desorbitados, porque la
competencia es amplia y los clientes podrían huir hacia ella, pero tampoco es necesario poner
precios demasiado bajos que no permitan a la empresa tener un cierto umbral de rentabilidad.
Para el caso de nuestra academia, como se trata de una empresa privada, los precios no van a
ser tan asequibles como lo puedan ser en aquellos centros que sean de carácter público o que
disfruten de ayudas gubernamentales, por este motivo, la estrategia que vamos a seguir para
la fijación de los precios va a estar basada en los precios de la competencia privada, la que más
se asemeje a nuestra organización, como se verá a continuación.
Existen tres tipos de estrategias diferenciadas para el establecimiento del precio del servicio:
1. Estrategia basada en los costes:
Como su propio nombre indica, el precio se va a fijar una vez se han tenido en cuenta todos y
cada uno de los costes, tanto directos como indirectos, en los que se incurre para la prestación
del servicio. Se establecerá aquel precio que sea capaz de cubrirlos y que genere, además,
beneficios para la organización. En este caso, sí que estaría basado en los ingresos, en
maximizarlos con el objetivo de hacer frente a los gastos.
No es una buena idea para nuestra academia, ya que se deberían de fijar unos precios muy
elevados para sufragar todos los gastos, y no sólo los clientes no estarían dispuestos a pagar
esos precios tan elevados por el servicio, sino que la empresa estaría yendo en contra de sus
principios, ya que uno de sus lemas es el ofrecer la enseñanza de idiomas de manera asequible
para el público.
2. Estrategia basada en el valor:
Esta estrategia va muy ligada con lo dicho anteriormente de la perspectiva de los

consumidores o de su opinión. Los precios quedarían fijados pensando en el cliente, para
incentivar su compra y motivarles a ella mediante precios bajos, o dándoles, incluso, la
posibilidad de que si no quedan satisfechos se les puede reembolsar el dinero pagado. Se
trataría pues de precios asequibles para llamar su atención y que probasen el servicio, así en el
supuesto caso de que les gustase, éstos quisieran repetir o incluso fidelizarse. Sería una buena
manera de crear relaciones con los clientes.
3. Estrategia basada en la competencia:
La última de las estrategias a desarrollar es aquella que toma como referencia el precio fijado
por las demás empresas del mercado o por las más importantes. En el caso de las academias
privadas de idiomas, los precios entre unas y otras no presentan grandes diferencias, lo que
nos conduce a pensar que al ser un mercado donde la competencia es tan fuerte, no se
pueden permitir el lujo de establecer precios muy elevados pensando en obtener grandes
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ingresos, ya que lo más probable es que los clientes decidan contratar el servicio a otras
empresas que le ofrezcan un servicio similar a menor precio. Con esto volvemos a ratificar lo
dicho en el apartado del micro entorno cuando mencionábamos las cinco fuerzas de Porter, en
particular, la del poder de los consumidores.
Por tanto, para tener éxito en este sector, lo más apropiado para establecer los precios es
seguir la estrategia basada en la competencia. Bien, puede ser que exista una empresa líder en
el mercado, la cual es la que marca el precio y todas las demás compañías le siguen, o bien que
tratándose de empresas de características similares, los precios que vayan a fijar sean bastante
parecidos, y queden recogidos dentro de un mismo intervalo.
Esto último es lo que ocurre en el sector de nuestra academia. Tras indagar en la competencia
para conocer realmente cuales son los precios con los que trabajan, hemos podido comprobar
que no hay unos precios máximos ni mínimos estipulados, pero que más o menos todos
rondan unas cifras semejantes.
Las clases para niños suelen fijarse a partir de 35€ al mes y llegar hasta los 65€, dependiendo
de cada academia, y en el caso de los adultos, el precio sí que suele ser más elevado ya que se
imparten más horas que para los niños, unas 3 horas semanales, a unos precios desde 55€ a
los 85€. Suele haber una diferencia de 30 euros entre el máximo y el mínimo. Este hecho lo
hemos podido comprobar investigando precios reales de academias de idiomas.
Tabla 10: Precios a los que se ofrece el servicio.
Horas/semanales Precio Matrícula

Niños 2h 35€ 20€
Adultos 3h 60€ 20€
Como ya se ha comentado anteriormente, nuestra academia no tiene como objeto

diferenciarse mediante precios elevados sino, más bien al contrario, que de entre las empresas
privadas que ofrecen este mismo servicio sea en cierta manera asequible. Por este motivo, los
precios que hemos considerado más adecuados para ofrecer nuestros servicios son 35€ por 2
horas semanales en el caso de los niños, y 60€ por 3 horas semanales para los adultos. Son
cifras intermedias que se ajustan a nuestros argumentos y a nuestra esencia. También se
realizará el pago de una matrícula de 20€ al inicio del primer año, para los alumnos de nuevo
ingreso. El precio para el mes de verano, Julio, será exactamente el mismo que el de los meses
anteriores, no incrementándose para así captar a un mayor número de personas. Además,
durante dicho mes no será necesario el pago de matrícula, otro aliciente más para que todos
aquellos interesados no duden en apuntarse.
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Por último, vamos a exponer una tabla que va a servir para observar de manera más sencilla y
con un golpe de vista, las características más importantes entre las empresas competidoras y
nuestra academia.
Tabla 11: Comparativa de la Competencia
Nº Variedad Última
Competencia Económico Alumnos/aula Idiomas Accesibilidad Tecnología
Escuela Oficial de Idiomas 65€/año 60 Multitud Lejos No
Cursos Concejalía
Juventud 120€/año 20 Más de 5 Intermedio No
English Centre 62-83€ 15 1 Próxima 4 años
Your English time 60-75€ 15 1 Próxima 5 años
Trillengua 35-60€ 15 3 Próxima Nuevo
En ella podemos observar que a pesar de que las dos opciones más económicas son las que no
son completamente privadas, el número de alumnos por aula es muy elevado, lo que provoca
que las clases sean menos personalizadas. Además, en el caso de la Escuela Oficial de Idiomas,
existe otra desventaja y es que se sitúa muy alejada del distrito de Cuatre Carreres, por tanto,
es preciso acudir mediante transporte público o coche propio, y eso conlleva tiempo.
Los cursos de concejalía son la siguiente opción más asequible, pero continúa el problema de
la accesibilidad, no hay ningún centro de juventud en las proximidades del barrio, el más
cercano es el de ruzafa que está en la calle Puerto Rico. A pesar de que se imparten multitud
de idiomas, se tratan de clases teóricas y sin apenas medios tecnológicos.
En el caso de las dos academias privadas, el precio es claramente más elevado y a pesar de que
no tienen muchos años de antigüedad, no poseen las últimas tecnologías que dispone nuestra
academia, que va a abrir sus puertas próximamente. Otras de las carencias de estos dos
centros, es que solamente imparten un idioma, el inglés, a diferencia de lo que ocurre en
nuestra academia que ofrece tres lenguas extranjeras a sus alumnos. El precio de Trillengua es
ligeramente menor que el de sus competidoras privadas, y esto puede provocar una mejor
aceptación entre el público objetivo, más ahora en los tiempos de crisis que corren.
6.4 Análisis de la Comunicación.
Este tipo de análisis también es conocido como estrategia de promoción y se encuentra

integrado en el marketing mix. El objetivo que persigue es el de proporcionar a los futuros
clientes información sobre el servicio que ofrece la empresa, así como también, tratar de
influir en los mismos y convencerles para que acaben adquiriendo dicho producto o servicio.
Esto es posible gracias al uso del mix promocional, o lo que es lo mismo, a la combinación de
una serie de herramientas de comunicación.
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Para conseguir realmente una comunicación efectiva, es recomendable que la academia siga
unas determinadas etapas, que son las siguientes:
1. Identificar al público objetivo: Los dos segmentos sobre los que va afectar la
academia son, por una parte, el de los niños y por otra, el de los adultos hasta los 45
años.
2. Definir los objetivos de la comunicación: Con esta estrategia se pretende conseguir:

- Conocimiento: Puesto que se trata de una empresa de nueva creación es
necesario darla a conocer al público para que sepa de su existencia y despierte
su interés por aprender nuevos idiomas.
- Preferencia: Conseguir que los clientes elijan nuestra academia como centro
de estudios en lugar de otros de la competencia.
- Agrado: Que sientan que las clases y la metodología empleada son una gran
opción para aprender nuevos idiomas. Que sientan que el programa de la
empresa es el idóneo para sus estudios.
- Convicción: Que estén seguros de que lo ofrecido por nuestra empresa es lo
mejor, y no quieran plantearse el seguir buscando otros centros.
- Compra: Conseguir que las personas que reciban la información acerca de la
empresa queden tan satisfechas que quieran apuntarse a la misma, puesto
que hemos sido capaces de conseguir persuadirles.
3. Diseño del mensaje: El mensaje es el resultado final de la comunicación, lo que

realmente va a observar el público objetivo y va a influir en su decisión. En él debe de
figurar lo que la empresa pretende transmitirle, por ello debe ser elaborado muy
cuidadosamente.
“Aprende algo más que palabras, descubre nuevas oportunidades”
Con este mensaje lo que se pretende conseguir es que el público entienda que
aprender nuevos idiomas no es simplemente una obligación más o una asignatura
pendiente, tienen que creer y estar convencidos de que es una ventaja, es una puerta
abierta a un futuro prometedor que les va a brindar muchas oportunidades.
Si se analiza el mensaje se observa que el contenido expresa la esencia de la empresa,

con una estructura sencilla, directa, capaz de llegar al público y de hacerle replantearse
las cosas, trata de motivarlo y provocar su reacción.
4. Selección de los medios: Se trata de elegir aquellas herramientas que van a ser
necesarias para transmitir el mensaje al público objetivo de la mejor manera posible.
En el caso de la academia se van a emplear las tres siguientes:
- Publicidad: Es uno de los métodos más eficaces, pues es capaz de llegar a
multitud de personas y conseguir un gran aumento de las ventas. Por el
contrario es una herramienta impersonal y cara. La academia va a realizar
folletos y carteles, tanto para distribuirlos por los colegios como en los
comercios de la zona.
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- Venta personal: Pretende conseguir resultados a largo plazo y su coste es
elevado. Es la que se va a realizar cuando el cliente acuda a la academia a por
información. La dirección deberá de conseguir persuadirle de que el centro es
la mejor opción para aprender idiomas, asegurándole una buena calidad.
- Marketing directo: Esta herramienta se centrará en el uso de las nuevas
tecnologías con el objetivo de difundir y darse a conocer. El uso de redes
sociales como facebook y twitter o la creación de la página web de la
academia, desde donde se puede encontrar multitud de información
disponible las 24 horas del día.
El gasto medio que se va a dedicar a promocionar la academia rondará los 100€
mensuales.
5. Retroalimentación: Con esta última etapa lo que se pretende conseguir es observar el

impacto que han tenido las herramientas empleadas en la comunicación, comprobar si
han surtido efecto o, si por el contrario, no han conseguido llegar correctamente al
público y no se han podido obtener los resultados esperados, en ese caso sería
necesario replantearse de nuevo que herramientas utilizar.
En función de la cantidad de personas que acudan a la academia como consecuencia

de alguna de sus herramientas, como por ejemplo, aquellos que han observado los
folletos o carteles, han sentido curiosidad y se hayan acercado a solicitar información,
será una de las formas de comprobar la eficiencia de dichas herramientas.
Por ello, en esta última etapa la colaboración del cliente es vital, sin la cual no se
podría obtener un verdadero feedback sobre las actividades empleadas en la
estrategia de promoción.
6.5 Análisis de la Distribución
La distribución se entiende como la manera en la que se hace llegar el servicio a los clientes, en
este caso el servicio de la enseñanza. Para ello se analizará y definirá el mejor sistema que
permita conseguirlo. Será necesario tomar decisiones acerca de que estrategias se deberán
seguir y cuidar con mucho detalle, todos y cada uno, de los elementos que van a formar parte
de esta distribución.
En primer lugar, se debe de establecer el tipo de contacto que va a existir entre la academia y
sus alumnos, el cual va a ser imprescindible para definir el que será el método de distribución a
seguir. Puesto que se trata de clases presenciales en las que el alumno debe de asistir al aula,
la naturaleza de éstas será la de que el cliente acude al lugar donde el proveedor ofrece el
servicio. Respecto a la disponibilidad de puntos de venta, se trata de un punto único ya que la
academia solamente posee un centro.
Debido a este tipo de naturaleza, la localización de la empresa se convierte en un aspecto que

debe ser estudiado al detalle, puesto que debe ser un lugar donde los alumnos puedan
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acceder fácilmente, bien porque esté próximo a sus hogares, o bien, porque se halle cerca de
sus centros de estudios o trabajos. Por este motivo, se decidió que la mejor ubicación para el
mismo era en el distrito de Quatre Carreres, una zona residencial cercana a múltiples colegios
y con una buena red de comunicaciones que permite un buen acceso a la academia.
Una vez establecida la interacción entre las partes participantes en el servicio, el siguiente
paso hace referencia a las decisiones sobre el tiempo y el lugar en que se produce la prestación
del mismo.
El horario de apertura de la academia será únicamente de tardes. El centro estará abierto al

público de lunes a viernes desde las 17:00 horas hasta las 21:30 de la noche,
ininterrumpidamente. Las clases se encontrarán divididas en dos turnos diferentes, el de niños
que empezará a las 18:00 y finalizará a las 19:00, y el siguiente, que será el de los adultos, que
comenzará a las 19:30 y se terminará a las 21:00h. Los viernes las clases al ser intensivas serán
de 18:00 a 20:00h y de 18:00 a 21:00h. También se puede mantener el contacto con la
academia de manera electrónica las 24 horas del día, gracias a la página web que dispone,
donde se puede encontrar información sobre los cursos, horarios y precios
(www.trillengua.com). También existe un apartado dedicado a sugerencias y preguntas, en
caso de querer comunicar cualquier cosa al centro. Mediante llamadas telefónicas es también
una posible alternativa para contactar con la academia, en el teléfono 963 785 657.
Respecto al lugar físico donde se impartirán las clases, ya se comentaron las características del
centro en el apartado de la distribución en planta. En él se explicó que todas las aulas son lo
suficientemente amplias como para poder desplazarse por ellas en el caso de realizar
actividades complementarias a las teóricas. La superficie de la academia es de 160 metros
cuadrados repartidos en las 4 aulas donde se impartirán las clases de idiomas, una sala para
uso de los profesores, dos baños y la recepción.
Por último, y para finalizar la estrategia de distribución, es muy importante mencionar los
tiempos de espera que el cliente tiene que soportar cuando acude a la empresa y no es
atendido de manera inmediata. Es vital que la empresa sepa gestionar muy bien su tiempo de
manera que no tenga a los clientes demasiado tiempo esperando para ser atendidos. En este
caso concreto, cuando los clientes acuden en busca de información o para realizar cualquier
trámite a la academia, es recomendable que no tengan que esperar más de 10 minutos. La
espera provoca en el cliente impaciencia y desconfianza ante la empresa. El cliente valora
mucho su tiempo y no está dispuesto a perderlo. Si un cliente se persona en la empresa para
obtener información y se encuentra ante una gran espera, puede que no le interese seguir
esperando y se marche. Por ello, la gestión del tiempo es vital, tanto en lo que se refiere al
tiempo que se dedica con cada cliente, atendiéndolo correctamente como en el tiempo que se
le hace esperar. Este es un aspecto delicado que no se debe perder de vista.
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6.6 Servicio ampliado o mejoras del servicio
Como ya se ha comentado anteriormente, las academias de idiomas son, a día de hoy, uno de
los negocios que más posibilidades de éxito tienen. La competencia lo sabe y, por ello, la
cantidad de centros que actualmente están abriendo sus puertas, va en aumento. Por este
motivo, no basta únicamente con ofrecer un buen servicio al cliente, además, hay que ser
capaces de llegar a él diferenciándose del resto.
Esto se puede conseguir gracias a lo que se conoce como servicio ampliado, que es aquella
parte del mismo que va más allá de lo básico, de lo simple. Son todas aquellas mejoras que
añaden valor tanto al servicio como a la empresa que lo ofrece, y que marcan la diferencia
entre el público a la hora de decantarse por una u otra academia.
Por este motivo y aunque la actividad principal a la que se dedica nuestro centro sea la de la
enseñanza de un idioma extranjero mediante novedosas técnicas que promuevan el interés
por el mismo, también se va a dedicar a ayudar y a aconsejar acerca de viajes al extranjero
para estudiantes, así como, orientarles sobre las mejores estancias y centros donde podrían
ubicarse. Toda esta orientación sería gratuita y con el objetivo de que, tanto los alumnos como
sus padres, tengan más información y sientan que nuestra academia se preocupa por sus
necesidades.
Otra opción que se contempla sería la de ayudar al alumnado, especialmente a los niños, con
los deberes de inglés que tengan de sus respectivos colegios, es decir, si tienen alguna duda
sobre alguno de los ejercicios, pueden acudir al profesorado a que les solventen los problemas
que les puedan surgir.
También se ofrece información de los posibles exámenes oficiales a los que puede tener
acceso el alumnado y de la manera en que se tramitan y gestionan los mismos. El centro según
las características particulares de cada persona será el que le aconseje o no el presentarse a
dicho examen, si ve que la persona está lo suficientemente preparada como para superar el
examen con éxito, en caso contrario, le ofrecerá soluciones alternativas para que tome otra
decisión.
Con todo esto queremos hacer ver, que la academia no se centra exclusivamente en vender su
servicio de impartir las clases sino que se preocupa por sus estudiantes, y quiere hacer todo lo
posible por ellos, porque se sientan a gusto en el centro. Que no sean tratados como simples
clientes, que vean que la organización se siente involucrada con ellos y que pretende que dicha
relación sea mutua, ganándose la confianza de su público.
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CAPÍTULO 7:
PLAN FINANCIERO
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2014
7 PLAN FINANCIERO
En último lugar, pero no por ello menos importante, se va a realizar el plan económico -
financiero de la empresa. El objetivo que éste persigue es determinar si el proyecto que
estamos creando va a ser viable económicamente, es decir, si nuestra academia va a cumplir
con las exigencias de rentabilidad, solvencia y liquidez que le se exigen.
Este plan es determinante a la hora de llevar a la práctica el negocio ya que va a ser el que nos
muestre con datos objetivos si, realmente, el centro de idiomas va a generar un cierto margen
de beneficios, o si por el contrario, los ingresos que se obtienen no son suficientes para
sufragar todas las inversiones que se deben acometer y los gastos que conlleva la apertura de
este nuevo negocio.
Por tanto, es importante realizar con detalle y precisión este plan de manera que recoja todos
los aspectos relevantes a tener en cuenta, como son: El plan de inversiones, el plan de
financiación, la correspondiente previsión de ventas, de tesorería y de gastos de explotación,
así como también, un balance previsional de los tres primeros años para observar cómo
evoluciona la nueva empresa y la correspondiente cuenta de pérdidas y ganancias.
Tras haber desarrollado los puntos anteriores y utilizando los datos que de ellos se extraen, se
realizará un análisis de los principales ratios financieros que nos proporcionaran información
acerca de la liquidez, solvencia y rentabilidad de la empresa.
Finalmente, y antes de concluir este capítulo, se expondrá un análisis sobre la recuperación de

la inversión en el que se abordaran conceptos como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa
Interna de Retorno (TIR). El objetivo que se persigue con este análisis es conocer el periodo de
tiempo que necesitará la empresa para recuperar la inversión que ha destinado a su apertura y
puesta en marcha, por tanto, lo ideal será que dicho periodo sea lo más reducido posible.
7.1 Balances previsionales. Tres años, tres escenarios (Realista,

Pesimista y Optimista)
El balance de situación de una empresa es uno de los componentes de las cuentas anuales que
refleja la situación patrimonial de la misma en un momento determinado del tiempo. Se
considera un estado estático ya que se asemeja a una fotografía realizada a la empresa en un
instante concreto. Está formado por los derechos (activos) y las obligaciones (pasivos) de la
misma.
Para poder disponer de una visión más amplia sobre cómo va a ser la evolución de la empresa
en los inicios de su existencia, se va a realizar una previsión del balance de los tres primeros
años de vida de la academia desde una perspectiva realista. Para ello, previamente, será
necesario explicar, de manera separada, como se va a formar dicho balance y qué aspectos son
los que se van a tener en cuenta.
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PLAN DE INVERSIONES
Por inversión se entienden todos los fondos necesarios para la puesta a punto de la empresa,
así como, para su posterior funcionamiento. Como se trata de una academia de idiomas, es
decir, una empresa de servicios, su principal inversión se va a centrar en la preparación del
centro abasteciéndolo con el material escolar pertinente y el mobiliario necesario para la
impartición de las clases. También será necesario invertir en las posibles obras para
acondicionar el local, pero este tema ya lo abordaremos más adelante y lo clasificaremos como
un gasto adicional del primer año.
Comenzaremos destacando la cuenta que va a predominar en el activo no corriente, la del

inmovilizado material, la cual va a estar compuesta por todos aquellos bienes que la empresa
va a necesitar para el desarrollo de su actividad normal. Se va a diferenciar en dos grupos, el
de los bienes muebles y en equipos para procesos de información. Los primeros harán
referencia a todos aquellos que sean necesarios para amueblar el centro tales como mesas,
sillas, estanterías, corcheras… Y en segundo lugar se encontrarán los relacionados con las
nuevas tecnologías, es decir, los ordenadores, impresoras y las pizarras digitales, entre otros. A
continuación, expondremos una muestra de algunos de ellos y su valor.
Imagen 4: Bienes Muebles y equipamiento de la academia
Mesas Doble Alumnos (32 unidades) 60€ Sillas Alumnos (60 unidades)
(130cmX50cm)
Pizarra blanca no magnética (44 €)
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Estanterías (6 unidades) Sillas Recepción (4 unidades)
Mesa Recepción (1 unidad) Sillas dirección/profesores (6 unidades)
Equipos informáticos y nuevas tecnologías
Pizarra digital interactiva (824€) Ordenador de sobremesa (500€)
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Impresora/Fax/Fotocopiadora/Escáner (129€) Ordenador Portátil (330€)
En la siguiente tabla se encuentran todos los elementos que forman parte del inmovilizado
junto con las unidades que se van a precisar concretamente de cada uno de ellos y sus precios
unitarios, de modo que se observe el montante total al que va a ascender dicho inmovilizado,
cifra que posteriormente será necesaria para calcular las amortizaciones.
Destacar que los elementos informáticos y/o tecnológicos los hemos agrupado a todos en el
balance en una sola cuenta, en la de equipos para procesos de información para poder así
darles el mismo tratamiento en las amortizaciones.
Tabla 12: Inmovilizado Material
CANTIDAD PRECIO/UNIDAD TOTAL

MOBILIARIO
Mesa Profesor 4 20 80
Mesa Alumnos 32 60 1920
Mesa Sala Profesores 2 25 50
Mesa Recepción 1 129 129
Sillas Alumno 60 12 720
Sillas Sala Profesores 6 12 72
Sillas Profesor 5 27 135
Sillas Recepción 4 17 68
Estantería 6 9 54
Corchera Grande 5 17,5 87,5
Papelera 6 2 12
Cafetera 1 39 39
Teléfono 1 14 14
Pizarra 2 44 88
Perchero 10 3 30
TOTAL 3498,5
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EQUIPAMIENTO
Pizarra digital 2 824 1648
Ordenador Sobremesa 1 500 500
Ordenador Portátil 2 330 660
4en1 Imp, Fotocp, Escnr, fax 1 129 129
TOTAL 2937
Amortización del inmovilizado
Por último, y como ya se había comentado, es conveniente destacar la amortización que va a

afectar a dicho inmovilizado, es decir, la depreciación en el valor que van a sufrir los elementos
descritos, y que obviamente, va a venir reflejada en el balance. Por ello, es importante
mencionar los porcentajes que pertenecen a cada tipo de inmovilizado, puesto que van a
diferir en cada caso, siendo para los bienes muebles el 10% y el 25% para los equipos de
información. La tabla de amortización quedaría tal que así:
Tabla 13: Amortización del Inmovilizado Material
Coeficiente Cuota anual

Tabla de Amortización para elementos comunes Importe
Máximo % Amortización
4. Mobiliario y enseres
a)Mobiliario, enseres y demás equipos de oficina (excluidos 3.498,50 10% 349,85
los de tratamiento informático por ordenador)
6. Equipos para tratamiento de la información 2.937,00 25% 734,25
TOTAL AMORTIZACIÓN 1.084,10
PLAN DE FINANCIACIÓN
Por financiación se entiende la manera en la que la empresa va a conseguir los fondos

necesarios para poder adquirir todos los elementos anteriormente descritos, así como
también, para preparar el centro y dejarlo a punto para su puesta en funcionamiento.
Existen dos posibles alternativas, la financiación propia y la ajena. La primera se caracteriza,

principalmente, por ser a coste cero ya que los recursos provienen de los propietarios de la
empresa o se generan en ella misma, en forma de capital, reservas y/o los resultados de los
ejercicios. En el segundo de los casos, los fondos proceden de agentes externos a la
organización y por tanto, se les debe devolver la cantidad prestada al cabo de cierto tiempo
junto con el pago de unos intereses. Las principales formas que suele adoptar este tipo de
financiación son el préstamo, el leasing y los proveedores.
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Lo ideal, por tanto, sería que la empresa fuese capaz de autoabastecerse en la medida de lo
posible sin depender de terceros para que de esa manera le resultase lo más económico
posible y así disponer de una mayor autonomía para gestionarse. La sociedad asumirá con
parte de su capital social los costes acarreados por el inmovilizado, sin embargo, las obras de la
reforma del local donde se ubicará el centro no pueden ser sufragadas únicamente con esta
cuenta, por lo que será necesario recurrir a la financiación ajena. Tras estudiar diversas
posibilidades se ha llegado a la conclusión de que la mejor opción es solicitar un préstamo del
Instituto de Crédito Oficial (ICO). Las características del mismo son las que se recogen a
continuación.
Tabla 14: Condiciones del préstamo
Modalidad Préstamo por liquidez

Cantidad Prestada 10.000€
Plazo de 3 años con 1 año de
amortización carencia
(E6M+Diferencial
ICO+4%)
Interés nominal:
Tipo de interés 5,663%
Comisiones Sólo de cancelación
La cantidad que se va a pedir prestada asciende a un total de 10.000 euros. Esta cantidad será
suficiente para afrontar los gastos iniciales de apertura, tales como los de constitución de la
sociedad y los relacionados con el local como son el proyecto técnico, las licencias de obras, y
una parte de la reforma. Más adelante pasaremos a desarrollarlos con más detalle.
El préstamo se caracteriza por ser de cuotas de devolución constantes o como también se le

conoce, de sistema francés. Tiene una vigencia de 3 años con 1 de carencia, y esto se debe a
que como el primer año tenemos un exceso de gastos, nos es más beneficioso empezar a
devolverlo a partir del segundo año, de manera que vayamos más desahogados.
El tipo de interés nominal que se le aplica para este período de tiempo es de 5,663% más un
margen de hasta un 4% que viene impuesto por la entidad de crédito con la que se contrate.
No existe comisión alguna salvo de cancelación, pero que no se tiene previsto desembolsar.
La siguiente tabla es un desglose del préstamo solicitado y de las cantidades que se van a tener
que aportar para su devolución.
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Tabla 15: Amortización del préstamo
Año Mes Cuota Interés Amortización Capital Pendiente

0 0 10.000,00 €
1 1 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 2 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 3 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 4 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 5 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 6 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 7 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 8 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 9 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 10 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 11 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
1 12 80,53 € 80,53 € - € 10.000,00 €
2 13 459,90 € 80,53 € 379,37 € 9.620,63 €
2 14 459,90 € 77,47 € 382,43 € 9.238,20 €
2 15 459,90 € 74,39 € 385,50 € 8.852,70 €
2 16 459,90 € 71,29 € 388,61 € 8.464,09 €
2 17 459,90 € 68,16 € 391,74 € 8.072,35 €
2 18 459,90 € 65,00 € 394,89 € 7.677,46 €
2 19 459,90 € 61,82 € 398,07 € 7.279,39 €
2 20 459,90 € 58,62 € 401,28 € 6.878,11 €
2 21 459,90 € 55,39 € 404,51 € 6.473,60 €
2 22 459,90 € 52,13 € 407,77 € 6.065,83 €
2 23 459,90 € 48,85 € 411,05 € 5.654,78 €
2 24 459,90 € 45,54 € 414,36 € 5.240,42 €
3 25 459,90 € 42,20 € 417,70 € 4.822,73 €
3 26 459,90 € 38,83 € 421,06 € 4.401,66 €
3 27 459,90 € 35,44 € 424,45 € 3.977,21 €
3 28 459,90 € 32,03 € 427,87 € 3.549,34 €
3 29 459,90 € 28,58 € 431,31 € 3.118,03 €
3 30 459,90 € 25,11 € 434,79 € 2.683,24 €
3 31 459,90 € 21,61 € 438,29 € 2.244,95 €
3 32 459,90 € 18,08 € 441,82 € 1.803,14 €
3 33 459,90 € 14,52 € 445,38 € 1.357,76 €
3 34 459,90 € 10,93 € 448,96 € 908,80 €
3 35 459,90 € 7,32 € 452,58 € 456,22 €
3 36 459,90 € 3,67 € 456,22 € 0,00 €
Fuente: elaboración Propia. Año 2014
88
2014
PREVISIÓN DE VENTAS Y TESORERÍA
Este apartado se va a centrar en abordar y explicar cuáles van a ser los ingresos por ventas del
servicio y como se va a generar éste. Tomando como referencia una situación realista,
pensando que si la academia tiene capacidad en cada aula para una media de unos 15
alumnos, siendo el mejor de los casos que se llenasen las clases, vamos a ser un poco
precavidos y a pensar en una situación más intermedia y factible, sobretodo, para los primeros
años en los que el centro es nuevo y todavía no es demasiado popular entre el público. De
modo que la media de estudiantes por aula será de 8 personas, al menos, durante los primeros
años, pasando a incrementarse el cuarto año en 1 persona más por clase y con el objetivo de
conseguir hasta una media de 10 alumnos por aula.
El centro abrirá 11 de los 12 meses del año siendo la duración del año académico de 10 meses,
desde Septiembre hasta Junio, dejando el mes de Julio para clases intensivas, de repaso y
como escuela de verano para los más pequeños.
El precio de los cursos es constante durante todo el año y se paga mensualmente, no

incrementándose durante el mes estival. Se pretende, también, que el precio inicial de los
cursos sea duradero en el tiempo, es decir, que no se aumente el precio del servicio año tras
año. Esto será posible debido a que los salarios que va a tener que pagar la academia a sus
trabajadores también van a estar congelados, como así establece el propio convenio. Por
tanto, al no tener que remunerar más a sus empleados, se va a poder permitir el seguir
ofreciendo el servicio al mismo precio, y continuar apostando así por el principio que les
caracteriza de precios asequibles.
Pero bien es cierto que esta mala época no va a durar para siempre, y llegará el día en que
todo vuelva a fluir, en que los salarios aumenten y, como consecuencia, la academia se pueda
permitir incrementar ligeramente sus precios acorde a los mayores gastos a los que deberá
hacer frente. El centro tratará de mantener los precios fijos lo máximo posible, a pesar del
incremento de los salarios, pero en el momento en que sus beneficios dejen de crecer será
cuando se produzca este aumento. Esta situación estimamos que será a largo plazo,
esperemos que a partir de los 10 años, como así reflejaremos en la cuenta de pérdidas y
ganancias.
Actualmente los precios que se han considerado para los adultos son de 60 € y en el caso de
los niños 35. Además, conlleva el pago de una matrícula por valor de 20€ para los alumnos de
nuevo ingreso. En el supuesto de aquellos alumnos matriculados exclusivamente en el mes de
Julio no se les cobrará matrícula alguna para que sea un mayor aliciente para éstos y se sientan
interesados en apuntarse. Con el paso de los años puede que la empresa se tenga que plantear
el incrementar sus precios como consecuencia de un incremento en sus pagos, pero estará
justificado y será moderado y asequible.
En las siguientes tablas se pueden observar las cifras que se obtienen según lo que acabamos
de explicar.
89
2014
Tabla 16: Obtención de los ingresos por la prestación del servicio.
Meses 11
Precio Niños 35
Precio Adultos 60
Nº Clases 10
Matrícula 20
Número niños (Realista) 8 y después 10

Número adultos (Realista) 8 y después 10
Ingreso Ingreso
REALISTA Alumnos Ingreso/clases/mes Matrícula Ingreso/clases/año Total año Total año
1 2
Niños 80 2800 1600 30800 32400 30800
totales
Adultos 80 4800 1600 52800 54400 52800
Totales
Total 160 7600 3200 83600 86800 83600
Fuente: elaboración Propia. Año 2014
A modo de explicación escogemos por ejemplo el caso de los niños:
 Alumnos: 8 alumnos x 10 clases a la semana (2 de inglés, 1 alemán, 1 chino:

lunes/miércoles, 2 inglés, 1 alemán, 1 chino: martes/jueves, 1 inglés y 1 chino: viernes)
 Ingreso/clases/mes: 35€ x 80 alumnos.
 Matrícula: 20€ x 80 alumnos.
 Ingreso/clases/año: 2.800€ al mes x 11 meses
 Ingreso Total año 1: Ingreso/clases/año (30.800€) + Matrícula (1.600€)= 32.400€
 Ingreso Total año 2: Ingreso/clases/año (30.800€), ya no hay matrícula, alumnos
veteranos.
Esta información va a estar reflejada en el balance en la cuenta de tesorería, activo corriente,

ya que vamos a suponer que se cobra a los clientes al contado, bien por banco o en efectivo en
la propia academia. El montante total al que asciende lo encontraremos en la cuenta de
pérdidas y ganancias y se podrá observar en el epígrafe de “Ingreso por los cursos”. En cambio,
en el balance, al ser una fotografía de la empresa a una fecha determinada, se corresponderá
con los ingresos de un mes en concreto menos los gastos que ya hayan sido satisfechos,
además de otras cantidades que tendrá la empresa para hacer frente a las necesidades de
liquidez.
Se espera que la media de alumnos por clase sea de 10, y para ello a partir del quinto año la
media de alumnos será de 9, alcanzando años más tarde la media deseada.
90
2014
Tabla 17: Balance Año 1
ACTIVO (Realista) Año 1

A) ACTIVO NO CORRIENTE 5.495,40
I. Inmovilizado intangible
3. Patentes, licencias, marcas y similares 144,00
II. Inmovilicado Material
2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material
2.1.6. Mobiliario oficina 3.498,50
2.1.7. Equipos para procesos de información 2.937,00
2.1. Amortización acumulada inmovilizado material -1.084,10
B) ACTIVO CORRIENTE 36.121,59
VII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
1. Tesorería 36.121,59
TOTAL ACTIVO 41.616,99
PATRIMONIO NETO Y PASIVO Año 1

A) PATRIMONIO NETO 17.442,39
A-1)Fondos Propios
I. Capital 13.000,00
III. Reservas Legal 403,85
V. Resultados de ejercicios anteriores
VII. Resultado del ejercicio 4.038,54
B) PASIVO
B.1) PASIVO NO CORRIENTE 10.000,00
II. Deudas a largo plazo
2. Deudas con entidades de crédito 10.000,00
B.2) PASIVO CORRIENTE 14.174,60
II. Deudas a corto plazo
2. Deudas con entidades de crédito
V. Acreedores del grupo y otras cuentas a pagar
1. Proveedores 12.000,00
5. Pasivos por impuesto corriente
6. Otras deudas con las Administraciones Públicas 2.174,60
TOTAL PASIVO 24.174,60
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 41.616,99
Fuente: Elaboración Propia. Año 2014
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2014


A-1)Fondos Propios
III. Reservas 304,96
V. Resultados de ejercicios anteriores 4.038,54
B) PASIVO
B.1) PASIVO NO CORRIENTE 5.000,00
1. Proveedores
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2014


A-1)Fondos Propios
III. Reservas 1.067,07
V. Resultados de ejercicios anteriores 3.049,56
B) PASIVO
B.1) PASIVO NO CORRIENTE 0,00
2. Deudas con entidades de crédito
1. Proveedores
93
2014
7.2 Análisis de la Cuenta de Resultados
La cuenta de pérdidas y ganancias muestra el conjunto de actividades económicas que ha

llevado a cabo la empresa a lo largo de un ejercicio, generalmente un año. Este estado
financiero permite conocer si la empresa ha sido capaz de generar cierto beneficio o si por el
contrario ha incurrido en pérdidas.
Más adelante adjuntaremos la tabla que refleja la previsión de los tres primeros años de vida
de la empresa para poder conocer el resultado anual que va a ser capaz de generar la
academia, así como también, observar cuál va a ser su evolución más inmediata. Para poder
comprender mejor los datos de dicha tabla, comenzaremos analizando cada uno de sus
epígrafes por separado.
Importe neto de la cifra de negocios
Como bien comentábamos en el apartado anterior, este epígrafe hace referencia a los ingresos
que va a obtener el centro como consecuencia de la impartición de las clases. Es la única
fuente de ingresos con la que va a contar la academia, por tanto, deberá cuidar de sus alumnos
y tratar de conseguir una continuidad de los mismos. Sabiendo que en momentos difíciles
como los que está atravesando el país actualmente, debe de mantener unos precios
asequibles y competitivos que motiven al público a querer apuntarse a la academia. Esto va a
ser posible gracias a que van a ser precios fijos como ya se comentó anteriormente, en la
previsión de ventas.
Partiendo de una situación realista, los primeros años se estima que la media de alumnos por
clase sea de unas 8 personas, pasando a incrementarse desde el quinto año, con una o dos
personas más en cada nivel. Lo que significaría que la academia ya es conocida por el público y
se está ganando su confianza.
Gastos de personal
Este bloque hace referencia a los sueldos y salarios que la empresa va a tener que pagar a sus
trabajadores como retribución por los servicios prestados en el centro, es decir, por su trabajo.
Pero además, también incluye las correspondientes cargas sociales que la academia debe
hacer frente, las cuales se estiman en un 31,3% sobre el importe de los salarios. Hace
referencia al pago de la seguridad social y del IRPF que está obligada a pagar la empresa de
todas las personas que tiene trabajando bajo su responsabilidad.
Los sueldos y salarios que van a percibir los trabajadores están recogidos en el VII Convenio
colectivo de enseñanza y formación no reglada. Las tablas salariales recogen las cantidades
aprobadas legalmente para cada tipo categoría profesional. El convenio, a su vez, estipula las
horas máximas que corresponden para cada categoría.
En el caso de nuestra academia, como no se cumple el máximo de horas semanales que marca
el convenio ya que el horario de apertura es más reducido, solamente permanece abierta por
94
2014
las tardes, hemos ajustado las cantidades que fija el convenio a las horas reales que
desempeñan nuestros trabajadores. De ahí que las cifras sean menores.
La academia tiene un total de cinco personas trabajando en ella, los cuatro profesores de
idiomas que se incluyen en la categoría de “Profesor titular” y la socia que estará incluida en la
categoría de “Jefe de administración”.
Tabla 20: Salarios que establece el convenio para cada categoría.
Categoría Salario Convenio Horas Convenio Salario real Horas reales

Profesor titular 13.688,98€/año 34h semanales 5.838€/año 14,5h semanales
Jefe admón. 15.492,18€/año 39h semanales 7.112€/año 15h semanales
Para obtener dichas cantidades se ha calculado de manera proporcional a las horas trabajadas.
Hay que destacar que los salarios se retribuyen mensualmente en 14 cuotas y que la jefa de
administración percibe un complemento salarial por ser, también, la directora del centro, 83€
adicionales al mes.
A pesar de que en años anteriores los salarios sí que estaban afectados por el IPC como bien
refleja el convenio en el artículo 28 “Retribuciones”, oscilando desde un incremento del 0,8%
en los salarios de 2009 con respecto a 2010 hasta el 1,5% desde el 2010 al 2012. Actualmente
se ha producido una congelación de los salarios y se desconoce hasta cuándo permanecerá
vigente la actual norma.
Vamos a ser optimistas y a suponer que dicha congelación dure como máximo tres años más,
pasando después a incrementarse un 1%, siendo coherentes y en base a los últimos
incrementos registrados. La empresa se reserva el derecho de remunerar puntual y
extraordinariamente a sus trabajadores cuando se consigan los objetivos marcados.
Índice de Precios de Consumo
Previamente a pasar a desarrollar todos los demás epígrafes, es conveniente hacer mención al
Índice de Precios de Consumo ya que va a afectar a todos los aspectos siguientes que vamos a
tratar.
El IPC, como es popularmente conocido, mide estadísticamente cómo evolucionan los precios
de los bienes y servicios que consumen las familias residentes en nuestro país, en España. El
INE, Instituto Nacional de Estadística, nos proporciona el porcentaje de variación que se
produce año tras año, y que de Enero de 2013 a Enero de 2014 se cifra en un 2%.
Para realizar nuestro plan financiero lo correcto sería aplicar dicho porcentaje, el que se
corresponde con el ejercicio anterior, sin embargo, como estos últimos años están siendo
complicados e inusuales como consecuencia de la crisis económica que está atravesando el
país, me parece más adecuado y realista, conocer los valores que ha tomado dicho índice en
los 5 últimos años, y calcular su media. Casualmente, el valor que se obtiene es el mismo, un
2%.
95
2014
Tabla 21: Variación del IPC desde el año 2009 hasta el 2014.
Variación desde: IPC

Enero 2009 -Enero 2010 1%
Enero 2010 -Enero 2011 3,3%
Enero 2011 -Enero 2012 2%
Enero 2012 -Enero 2013 2,7%
Enero 2013 -Enero 2014 0,2%
Promedio 2%
Alquiler del local
El centro físico de la academia va a tratarse de un bajo situado en la calle Pedro Aleixandre 28

y por el cual se van a tener que desembolsar mensualmente 1.200€, que es la cantidad que
corresponde por el alquiler del mismo. El primer año se cifra en 14.400€ que proceden de los
1.200€/mes * 12 meses al año. A partir del segundo año, también se debe tener en cuenta el
IPC del 2%, lo que provoca un ligero incremento sobre el coste inicial.
Desde un primer momento se buscaron locales disponibles para alquilar, ya que la empresa en
sus inicios no podría permitirse el lujo de comprar ningún establecimiento, no solamente por
el precio que conlleva sino porque tampoco sabe a ciencia cierta cómo va a evolucionar la
academia. Por tanto, y a modo de precaución, es preferible alquilar la estancia y si fuese
necesario pasados unos años, en el caso de que las instalaciones no fuesen lo suficientemente
grandes como para abarcar a todos los alumnos, ya se pensaría en establecerse en un nuevo
local más grande, e incluso en su adquisición.
Suministros, Limpieza, Publicidad y Seguro de Responsabilidad Civil
En este apartado vamos a comentar tres tipos de gastos de explotación a los que la empresa va
a tener que hacer frente. En primer lugar, en el epígrafe de suministros van a estar recogidas
las cantidades a desembolsar como consecuencia del pago de los recibos de luz, agua, teléfono
e internet que se van a cifrar en unos 180€ al mes, alcanzando un importe anual de 2160€. A
partir del quinto año, asciende a 3000€ anuales, por este concepto.
Respecto a los servicios de limpieza, se decide externalizar esta labor a una empresa
especializada, que nos ofrecerá sus servicios por 500€/mes. El encargado de la limpieza vendrá
antes del comienzo de las clases, una hora al día. Se ha pactado con la empresa que nos
mantengan el precio los dos primeros años.
En segundo lugar, todas las acciones que emprenda la empresa para la promoción y difusión
del negocio, como ya se explicó en el capítulo del marketing en la estrategia de comunicación,
van a oscilar los 100€ mensuales, que se utilizaran para la elaboración de folletos, carteles y
también para el mantenimiento de la página web de la academia. El quinto año se destina el
doble de presupuesto a éstas actividades con el objetivo de conseguir nuevas altas.
96
2014
En último lugar se encuentra el seguro de Responsabilidad Civil que debe contratar la empresa
ya que es un requisito necesario y muy recomendable para hacer frente a los posibles daños a
terceros que se puedan producir, durante o como consecuencia, de la prestación del servicio.
La prima del seguro depende de cada caso concreto ya que para su determinación es preciso
conocer entre otros aspectos, el número de alumnos, la cantidad de profesores, el tipo de
formación que se va a impartir en dicha academia…
Por tanto, teniendo en cuenta estos requisitos se ha llegado a la conclusión de que la mejor
opción para contratar este tipo de seguro, de todas las estudiadas, es con la compañía de
Seguros Santalucía.
Para ello, las características que se han tenido en cuenta son las siguientes:
 Vamos a suponer que el número de alumnos que registraría la academia sería de 160.
 Con un total de 5 personas trabajando en la empresa.
 El tipo de formación sería: Actividad a desarrollar; Enseñanza, concretamente
“Academia de enseñanza teórica”.
Con estos datos el importe total al que ascendería la póliza del seguro sería de unos 715€
anuales.
Imagen 5: Seguro Responsabilidad Civil Santalucía
Fuente: Página web Seguros Santalucía. Año 2014
Esta prima se mantendría los cuatro primeros años, cuando los alumnos son estables, en el
momento que las comiencen a haber nuevas altas, la tasa se incrementará.
Otros resultados de explotación
Este epígrafe se va a emplear, en cierto modo, como una especie de cajón desastre donde
ubicaremos los resultados que no pertenecen a ninguno de los apartados ya estudiados pero
que no podemos olvidar y deben de estar presentes en las tablas reflejando sus importes.
Lo más destacable de este apartado es que solamente va a tener representación directa en la

cuenta de resultados durante los dos primeros años, ya que va a estar formado por los
principales gastos que conlleva la apertura del negocio. Me parece más adecuado incluirlos
97
2014
aquí para, realmente así, poder hacernos una idea del montante total al que asciende la
puesta en marcha de la academia y pensar en la mejor manera de financiarlo.
Uno de los primeros gastos a tener en cuenta es el procedente de los trámites necesarios para
la constitución de la sociedad, los cuales van a alcanzar la cifra de 450€.
A continuación vamos a detallar los gastos relacionados el local, es decir, con su adecuación
para el desarrollo de la actividad. Este montante será el que predomine en este apartado, por
ende, vamos a mencionar en que va a consistir y los principales aspectos que incluye. En
primer lugar, destacar que para la apertura de este centro se precisan de unas obras de
acondicionamiento previo, para lo cual, el ayuntamiento de Valencia establece que se debe de
solicitar “Procedimiento Conjunto de Declaración Responsable de Obras Tipo II y Comunicación
Ambiental Previa para la Apertura de la Actividad”. Este trámite requiere de la presentación de
una memoria técnica realizada por un arquitecto en la que se especifique que el local es
adecuado para el nuevo uso que se le pretende dar y que cumple con la normativa vigente.
Generalmente, el precio entre el que oscila este tipo de proyectos suele estar entre 600-
1.000€, dependiendo de aspectos como que tipo de actividad se va a desarrollar, la situación
del local y su tamaño. En nuestro caso el coste lo estimamos en 700€.
La reforma del local también es un punto que queremos señalar, aunque sea el propio
arquitecto el que se encargue de gestionar y coordinar las obras, como estamos analizando las
cifras que supone la puesta en marcha del local, pensamos que es necesario destacar el
importe al que ascendería dicha reforma, de manera que lo tengamos en cuenta para saber
cómo financiarlo. Una vez estudiadas todas las acciones que habría que realizar el coste
aproximado que se estima es de 24.000€. En los documentos adjuntos se encuentra el
presupuesto ampliamente desglosado y explicado. Finalmente, se debe proceder al pago de las
correspondientes licencias y tasas, tanto por la apertura como por las obras que se van a
acometer.
Tabla 22: Presupuesto de la reforma del local
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2014
De manera que el coste para hacer frente al de acondicionamiento del local, (memoria,
reforma, tasas, licencias y algún coste que se pueda derivar) así como para la constitución de la
sociedad, será aproximadamente de 27.000€. Hemos acordado pagarle en dos plazos a la
empresa que nos va a realizar la reforma, de manera que el primer año le pagaremos la mitad
de la misma, y el segundo año el resto. Por tanto, el año 1 se desembolsarán los gastos de
constitución de la empresa, el importe de las tasas, licencias y de una parte de la reforma,
alcanzando una cifra de 15.000€. El resto se pagará al año siguiente.
Tabla 23: Cuenta de Pérdidas y Ganancias (15 años)
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Año1 Año2 Año3

A)OPERACIONES CONTINUADAS
1. Importe neto de la cifra de negocios 86.800,00 83.600,00 83.600,00
a) Ingreso por los cursos 86.800,00 83.600,00 83.600,00
3. Gastos de personal 40.027,76 40.027,76 40.027,76
a) Sueldos y Salarios 30.478,00 30.478,00 30.478,00
b)Cargas sociales 9.549,76 9.549,76 9.549,76
4. Otros gastos de explotación 24.475,00 24.830,20 25.312,50
a) Alquileres 14.400,00 14.688,00 14.981,76
b) Suministros 2.160,00 2.203,20 2.247,26
c) Servicios exteriores: Limpieza 6.000,00 6.000,00 6.120,00
d) Publicidad 1.200,00 1.224,00 1.248,48
e) Seguro Responsabilidad Civil 715,00 715,00 715,00
5. Amortización del inmovilizado 1.084,10 1.084,10 1.084,10
6. Otros resultados 15.000,00 12.000,00
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 6.213,14 5.657,94 17.175,63
1. Gastos financieros 0,00 966,30 759,17
a) Por deudas con entidades de crédito 966,30 759,17
A.2) RESULTADO FINANCIERO 0,00 966,30 759,17
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 6.213,14 4.691,64 16.416,46
1. Impuesto sobre beneficios 2.174,60 1.642,07 5.745,76
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO 4.038,54 3.049,56 10.670,70
99
2014
Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9
83.600,00 94.450,00 94.050,00 104.900,00 104.500,00 104.500,00

83.600,00 94.450,00 94.050,00 104.900,00 104.500,00 104.500,00
40.428,04 40.832,32 41.240,64 47.805,32 42.069,58 42.490,27
30.782,78 31.090,61 31.401,51 36.400,00 32.032,68 32.353,01
9.645,26 9.741,71 9.839,13 11.405,32 10.036,90 10.137,26
25.804,45 28.154,27 28.701,36 29.359,38 29.928,57 30.509,14
15.281,40 15.587,02 15.898,76 16.216,74 16.541,07 16.871,90
2.292,21 3.000,00 3.060,00 3.121,20 3.183,62 3.247,30
6.242,40 6.367,25 6.494,59 6.624,48 6.756,97 6.892,11
1.273,45 2.400,00 2.448,00 2.496,96 2.546,90 2.597,84
715,00 800,00 800,00 900,00 900,00 900,00
1.084,10 349,85 349,85 349,85 349,85 349,85
16.283,41 25.113,56 23.758,15 27.385,45 32.152,00 31.150,74

278,32 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
278,32
278,32 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
16.005,09 25.113,56 23.758,15 27.385,45 32.152,00 31.150,74
5.601,78 8.789,75 8.315,35 9.584,91 11.253,20 10.902,76
10.403,31 16.323,81 15.442,80 17.800,54 20.898,80 20.247,98
Año10 Año11 Año12 Año13 Año14 Año15
104.500,00 104.500,00 107.800,00 107.800,00 107.800,00 110.000,00

104.500,00 104.500,00 107.800,00 107.800,00 107.800,00 110.000,00
42.915,17 43.344,33 43.777,77 44.215,55 44.657,70 45.104,28
32.676,54 33.003,30 33.333,34 33.666,67 34.003,34 34.343,37
10.238,64 10.341,02 10.444,43 10.548,88 10.654,37 10.760,91
31.101,33 31.705,35 32.321,46 32.949,89 33.590,89 34.244,70
17.209,33 17.553,52 17.904,59 18.262,68 18.627,94 19.000,49
3.312,24 3.378,49 3.446,06 3.514,98 3.585,28 3.656,98
7.029,96 7.170,56 7.313,97 7.460,25 7.609,45 7.761,64
2.649,79 2.702,79 2.756,85 2.811,98 2.868,22 2.925,59
900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00
349,85
30.133,65 29.450,32 31.700,77 30.634,56 29.551,41 30.651,02

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

30.133,65 29.450,32 31.700,77 30.634,56 29.551,41 30.651,02
10.546,78 10.307,61 11.095,27 10.722,10 10.342,99 10.727,86
100
2014
7.3 Análisis de ratios
Siguiendo con este análisis, es el momento de pasar a estudiar los ratios financieros, es decir,
los indicadores que van a darnos información acerca de la situación actual de la empresa, y
que son de utilidad para todo aquel que esté interesado en la misma, ya que van a orientar las
decisiones a tomar en función de los resultados obtenidos.
Tabla 24: Ratios financieros
Ratio Año 1
Liquidez 2,55
Endeudamiento 0,58
Autonomía 0,72
Solvencia 1,72
Calidad de la deuda 0,59
Ratio de Liquidez
Liquidez = ~ 1,5
El primero de los ratios que vamos a desarrollar es el que hace relaciona el Activo Corriente
con el Pasivo Corriente. Lo ideal es que el valor que tomase éste estuviese alrededor de 1,5.
Como podemos observar, en nuestro caso es mucho más elevado, y hace que nos
encontremos en una situación de ociosidad, que surge por el exceso de tesorería, ya que todo
lo que cobramos a nuestros clientes va directamente al banco, incrementando dicha partida.
La solución que proponemos para que éste ratio se reduzca es la posibilidad de realizar
inversiones financieras temporales con el exceso que tenemos, de esta manera
conseguiríamos tener este excedente generándonos beneficio. Sin embargo, este primer año
hemos decidido dejarlo como está por si sucediera algún tipo de imprevisto, poder tener
líquido para solventarlo.
Respecto al Fondo de Maniobra también corrobora la buena situación de la empresa ya que es

positivo, lo que significa que la empresa con su activo corriente puede hacer frente a la
totalidad sus deudas a corto plazo.
Ratio de Endeudamiento
Endeudamiento= ~ [0,4 – 0,6]
Se trata de una empresa que está endeudada pero no excesivamente. Como veremos con los
siguientes ratios, la relación entre el endeudamiento y la autonomía es inversa, es decir,
cuanta más financiación externa necesita la empresa para cubrir sus necesidades, menos
poder tiene para autogestionar la misma, porque depende del organismo que se la esté
101
2014
proporcionando. Por este motivo el ratio de autonomía tiene sentido que indique que la
empresa se encuentra descapitalizada, o lo que es lo mismo, que predomina la deuda ajena.
En cuanto a la composición de la deuda, está bastante equilibrada este primer año porque por
una parte se encuentra el préstamo a largo plazo que ha sido concedido por el Instituto de
Crédito Oficial (ICO) y por otra parte, la deuda a corto plazo, que es la que más beneficia a la
empresa porque se trata de deuda sin coste, la que procede del pacto con la empresa que se
encarga de realizar la reforma y que nos concede un plazo de dos años para realizar el pago de
la misma.
Respecto a la carga financiera, los gastos financieros que debe hacer frente la empresa
procedentes del préstamo son asequibles para la misma, destacando además la ventaja de que
el primer año al ser de carencia no tiene que asumirlos, lo que le permite disponer de un
mayor margen.
Ratio de Solvencia
Solvencia= ~ 1,5
El valor ideal que debería de alcanzar este ratio debería oscilar entre el 1,5, lo que significa que
nuestra empresa lo cumple perfectamente. Esto indica que el activo tiene la holgura necesaria
para hacer frente a la totalidad de las deudas, o lo que es lo mismo, al pasivo. Literalmente se
traduce como que existe 1.72€ de activo para afrontar cada euro de pasivo.
Siempre tenemos que intentar que este ratio se mantenga cerca de estos valores ya que en el
caso de que fuese menor a 1, estaríamos cerca de la quiebra técnica, que expresaría la
incapacidad de la empresa para afrontar sus deudas, siendo el pasivo mucho mayor que el
activo.
Ratio de Calidad de la Deuda
Calidad de la Deuda = ~ 0,5
Este ratio indica la composición de la deuda, es decir, como está formada la misma. En nuestro
caso, está alrededor de 0,5 lo que significa que la deuda está compensada entre el largo y el
corto plazo, aunque bien es cierto que predomina un poco más la del corto plazo. Por este
motivo el activo corriente debería también de predominar más que el activo no corriente, y
como se puede observar en las tablas del balance, ocurre de esta manera, por tanto este ratio
queda justificado.
102
2014
7.4 Recuperación de la inversión (VAN, TIR)
Valor Actual Neto (VAN)
A la hora de calcular la viabilidad de un proyecto de inversión, uno de los métodos más

populares y utilizados es el conocido como VAN (Valor Actual Neto). Este método se basa en
estimar los flujos netos de caja futuros, es decir, los ingresos menos los gastos que prevé la
empresa que va a tener, y actualizarlos al momento presente, para lo cual debe de aplicar la
tasa de interés que estime oportuna. Finalmente, se le debe de restar toda la inversión que ha
tenido que acometer para realizar el proyecto.
Si el resultado que obtenemos del VAN es positivo, mayor que cero, significará que el proyecto
es rentable, o lo que es lo mismo, que en ese momento no solamente se ha recuperado la
totalidad de la inversión desembolsada, sino que además, reflejará el incremento de valor que
proporciona el proyecto en términos absolutos.
En nuestro caso, para poner en marcha la academia, la inversión inicial que hemos tenido que
acometer es de 33.435,50€, que es la suma del inmovilizado material, 6.435,50€, más los
costes por la reforma del local, licencias, tasas, gastos de constitución y otros gastos derivados
que se cifran en 27.000€. La tasa de actualización que vamos a utilizar es el tipo de interés del
préstamo, es decir 9,663%. Vamos a calcularlo a 15 años que es el horizonte temporal que
estamos utilizando para analizar todo el proyecto.
Tabla 25: Cálculo del VAN
Período Cobros Pagos Flujos de caja Acumulado

0 33435,5 -33435,5 -33.435,50
1 86.800,00 79.502,76 7.297,24 -26.138,26
2 83.600,00 77.824,26 5.775,74 -20.362,53
3 83.600,00 66.099,44 17.500,56 -2.861,96
4 83.600,00 66.510,81 17.089,19 14.227,22
5 94.450,00 68.986,59 25.463,41 39.690,63
6 94.050,00 69.942,00 24.108,00 63.798,63
7 104.900,00 77.164,70 27.735,30 91.533,92
8 104.500,00 71.998,15 32.501,85 124.035,78
9 104.500,00 72.999,41 31.500,59 155.536,36
10 104.500,00 74.016,50 30.483,50 186.019,86
11 104.500,00 75.049,68 29.450,32 215.470,18
12 107.800,00 76.099,23 31.700,77 247.170,96
13 107.800,00 77.165,44 30.634,56 277.805,52
14 107.800,00 78.248,59 29.551,41 307.356,93
15 110.000,00 79.348,98 30.651,02 338.007,95
103
2014
El VAN que resulta es de 135.154€, por lo que al ser mayor que cero se considera,
evidentemente, rentable. El hecho de que obtengamos una cifra tan elevada se debe a que
tenemos una inversión inicial que no es excesiva y que además, va acompañada de unos flujos
netos de caja bastante holgados. Gracias a los cuales, la inversión se recuperaría a partir del 4
año, de manera que el VAN en ese momento sería de 3.107,76€.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Se utiliza como complemento al Valor Actual Neto a la hora de valorar proyectos de inversión y
se entiende como la tasa de interés que hace que el VAN sea 0. Influye directamente en la
aceptación o rechazo de dicho proyecto.
La TIR obtenida se debe comparar con el coste de oportunidad de la inversión, que será la tasa
de actualización empleada en el VAN, y en caso de que sea superior, se aceptará el proyecto,
ya que generará una rentabilidad mayor que la mínima exigida. Cuanto mayor sea la TIR, más
rentable será el proyecto.
La TIR que se obtiene es de un 43%, como ya hemos explicado anteriormente, como

consecuencia de los elevados flujos de caja que se generan. Por tanto, como el resultado
obtenido es superior al coste de oportunidad (9,663%) concluimos que se sí que se debe de
aceptar el proyecto.
7.5 Diagrama de Gantt
Finalmente, para concluir el presente plan de negocio, es necesario estimar cual será el
período de tiempo que transcurrirá hasta la apertura efectiva de la academia. Para ello,
utilizando la herramienta del Diagrama de Gantt, expondremos las diferentes tareas que se
deben de llevar a cabo, así como la duración de las mismas.
Hemos estructurado el diagrama en quincenas, de modo que esté más sintetizado que en días,
pero más detallado que si los períodos hubiesen sido mensuales. Por tanto, la duración es de
16 quincenas, o lo que es lo mismo, 8 meses. Este período puede sufrir variaciones en función
la de velocidad a la que se gestionen los trámites relacionados con la documentación en la
Administración Pública.
104
2014
Tabla 26: Diagrama de Gantt
TAREAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Certificación Negativa
Denominación Social
Apertura cuenta bancaria
Redacción Estatutos y
Escritura Pública
Solicitud CIF
Inscripción en el Registro
Mercantil
Declaración Censal
Afiliación y alta en la
Seguridad Social
Solicitud Libro de Visita
Registro de la marca de la
empresa
Elaboración de la memoria
técnica (arquitecto)
Solicitud ejecución de obras y
apertura de la actividad
Pago de tasas e impuestos
Realización de obras de
acondicionamiento
Inicio de la actividad
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CAPÍTULO 8:
CONCLUSIONES
107
2014
8 CONCLUSIONES
A continuación y para ponerle el broche final al presente proyecto, vamos a recoger las ideas
más importantes de cada capítulo y las plasmaremos de manera que obtengamos las
conclusiones de este plan de empresa.
1. Sector de los servicios educativos:
Las academias de idiomas forman parte de la enseñanza no reglada ya que se caracterizan por
ser aquellas cuya formación no culmina con la obtención de un título de carácter oficial
aunque sí que preparan para poder obtenerlo.
Según la Clasificación Nacional de Actividades Económicas llevan asociado el número 80422,

bajo la denominación de “Academias” y según el IAE, Impuesto de Actividades Económicas,
quedarían registradas como : 9339. Otras actividades de enseñanza tales como idiomas, corte
y confección, mecanografía, taquigrafía, preparación de exámenes y oposiciones y similares,
N.C.O.P.
Nuestra empresa se trata de una academia de idiomas dedicada a la impartición de inglés,

alemán y chino mandarín, ofreciendo desde niveles de iniciación hasta los más avanzados. Está
pensada para dos tipos de público objetivo, niños, por un lado, y jóvenes y adultos, por el otro.
2. Análisis del Entorno
En primer lugar, analizando el macroentorno observamos que influyen diferentes factores

sobre los que la empresa no puede más que adaptarse a la situación. En términos político-
legales, se está produciendo una reforma del sistema de educación que apuesta fuertemente
por que los estudiantes aprendan idiomas, exigiendo en las titulaciones universitarias niveles
mínimos de idiomas (B2) como requisito para su obtención. Respecto al panorama económico,
España todavía se encuentra inmersa en la crisis, con el PIB, la deuda de las familias y la
demanda sin todavía mostrar signos de recuperación. Por el contrario, parece que el mercado
laboral comienza a experimentar cambios, y empiece a recuperarse ligeramente. Los temas
sociales muestran como Valencia es una ciudad con alto porcentaje de personas en edad de
trabajar, y por tanto, los idiomas son muy importantes ya que les dan grandes oportunidades.
El tema de la movilidad de estudiantes es muy favorable gracias a las becas Erasmus. El último
de los factores, el tecnológico, sobra decir que en este mundo tan globalizado y evolucionado,
todos los avances tecnológicos tienen un peso fundamental, sobre todo en la educación, ya
han supuesto grandes ventajas, sobre todo en la calidad y en la rapidez de obtención de la
información.
Abordando el microentorno, obtenemos que las academias de idiomas forman parte de un

sector en el que existe gran competencia, porque el servicio es similar, y por tanto, resulta
difícil hacerse un hueco en él, pero precisamente aquí surge la oportunidad de satisfacer al
cliente y de conseguir su preferencia. No es un sector en el que exista dependencia de los
proveedores.
108
2014
En nuestro caso tendremos cuatro principales competidores, dos academias privadas y dos
entidades públicas: Los cursos de la concejalía de Juventud, la Escuela Oficial de Idiomas, la
Academia English Center y la academa Your English Time.
En grandes rasgos y a partir del DAFO, la empresa debe conseguir corregir sus debilidades,
Afrontar sus amenazas, mejorar sus fortalezas y explotar sus oportunidades.
3. Plan de operaciones
La localización física de la academia va a estar en la calle Pedro Alexaindre número 28 de

Valencia, en el barrio de Monteolivete, distrito de Quatre Carreres. El local tiene una superficie
de 160 metros cuadrados distribuidos en 4 clases, una sala de profesores y tres baños
adaptados.
Las actividades que va a realizar la academia durante el curso académico van a estar
diferenciadas en Back Office y Front Office. Las primeras son las destinadas a la organización
de las actividades del profesorado, mientras que las segundas son aquellas en las que los
alumnos interactúan, y tienen relación directa con sus clases.
4. Organización y Recursos Humanos
La forma jurídica de la empresa va a ser una Sociedad Limitada, ya que por el tamaño y las
características de la misma era la que mejor se ajustaba a nuestra academia.
En cuanto al personal que trabaja en el centro, se va a contar con 4 profesores nativos, dos
para inglés, uno para alemán y otro para chino y un socio que será el encargado a su vez de las
tareas de administración y atención en la recepción. La remuneración de los mismos viene
recogida en el Convenio de Enseñanza No Reglada.
La misión de la empresa es la de ofrecer el servicio de enseñanza de tres idiomas diferentes a

niños y adultos, haciendo uso de técnicas novedosas y combinando clases teórico prácticas.
La visión que tiene es la de conseguir ser un referente en su sector, y conseguir afianzarse bajo
estándares de calidad y excelencia.
De entre los diversos valores que caracterizan a la empresa destacamos, la tolerancia,

excelencia, innovación y el liderazgo.
5. Plan de Marketing
El público objetivo al que va dirigido nuestro servicio está segmentado en dos estratos, el
primero es el de los niños de 3 a 17 años, y por otro lado, el grupo de los adultos, que parte de
los 18 hasta los 45 años aproximadamente.
El servicio que ofrece la empresa, como ya hemos estado comentado anteriormente, es el de

la enseñanza de tres idiomas distintos, inglés, alemán y chino, tanto a niños como a personas
adultas. De manera que el servicio sea fácilmente reconocible por el público, estará registrado
bajo la marca “Trillengua”.
109
2014
Los precios van a estar caracterizados por ser asequibles y con la firme intención de no
incrementarse, de manera que sea un aliciente añadido para captar nuevos alumnos. El
importe de los cursos de los niños será de 35€ al mes, mientras que los adultos abonaran 60€.
Los alumnos de nuevo ingreso deberán desembolsar 20€ en concepto de matrícula.
La estrategia de comunicación que vamos a seguir va estar centrada en tres medios

principalmente, publicidad mediante la elaboración de folletos, venta personal para todo aquel
que acuda a la academia a informarse y por boca oído. Por último, con el marketing directo
gracias al uso de las nuevas tecnologías como Facebook y Twitter.
El servicio va a ser ofrecido a través de las instalaciones de la empresa en la calle Pedro

Aleixandre. El horario será de 17:00 a 21:30 horas, y las 24 horas del día por internet, en la
página web de la academia.
6. Plan financiero
Se trata de un proyecto empresarial seguro como bien nos muestra el análisis del VAN donde
obtenemos un valor de 135.154€, y una TIR del 43%, muy superior al coste de oportunidad de
la inversión que era de 9,663%. El desembolso inicial se recupera a partir del cuarto año.
110
2014
CAPÍTULO 9:
BIBLIOGRAFÍA
111
2014
9 BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
Miquel,Salvador; Mollá, Alejandro; Bigné, J.Enrique: Introducción al marketing. Editorial: Mc

Graw Hill. ISBN: 84-481-1846-4 [Consultado el 14/05/2014]
Olavarría Iglesa, Jesús; Marimón Durá, Rafael; Viciano Pastor, Javier: Legislación mercantil
Básica. 6ª Edición. Editorial: Tirant Lo Blanch. Valencia, 2008. ISBN: 978-84-9876-314-0
[Consultado el 26/01/2014]
DOCUMENTOS EN LÍNEA
CCOO. Federación de Enseñanza de comisiones obreras. Secretaría de enseñanza privada. VII

convenio colectivo de Enseñanza y Formación No reglada. [Consultado el 15/10/2013]
Tablas Salariales VII Convenio Colectivo de Enseñanza y Formación No Reglada: Boletín Oficial
de Estado. BOE. Año 2011. [Consultado el 17/10/2013]
Real Decreto 1629/2006, de 29 de diciembre, por el que se fijan los aspectos básicos del
currículo de las enseñanzas de idiomas de régimen especial reguladas por La Ley Orgánica
2/2006, de 3 de mayo, de Educación. Disponible en:
http://www.boe.es/boe/dias/2007/01/04/pdfs/A00465-00473.pdf [Consultado el 20/10/2013]
INFORMES
Panorama de la Educación. Indicadores de la OCDE 2013. Informe Español. Instituto Nacional

de Evaluación Educativa. Ministerio de Educación, cultura y deporte. Gobierno de España. Año
2013. Disponible es:
http://www.mecd.gob.es/dctm/inee/internacional/panoramadelaeducacion2013informe-
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Síntesis de indicadores económicos. Ministerio de Economía y Competitividad. Gobierno de

España. Abril 2014. Disponible en:
http://serviciosweb.meh.es/apps/dgpe/TEXTOS/SIE/siepub.pdf [Consultado el 10/11/2013]
EF English Proficiency Index 2012. EF Education First. Año 2012. Disponible es:
http://www.abc.es/gestordocumental/uploads/Sociedad/Education-First2012.pdf [Consultado
el 07/12/2013]
112
2014
ARTÍCULOS
Figueruelo, Mabel: Requisitos, licencias y trámites para montar una academia de idiomas. El
Economista. Pág. 31. Viernes 24 de agosto de 2012. Madrid. [Consultado el 23/03/2014]
Europa Press: Los españoles invierten el doble en aprender idiomas. 20minutos.es 13 de Abril
de 2011. Madrid. [Consultado el 22/10/2013]
Rodríguez, Eva: Guía de certificados y títulos oficiales de inglés, chino, francés y alemán.
Iberestudios Internacional. Miércoles 16 de Enero de 2013. [Consultado el 22/10/2013]
Sanmartín, Olga.R: Las claves de la “ley WERT”. El Mundo digital. Jueves 10 de Octubre de
2013. [Consultado el 29/10/2013]
Aunión, J.A: Bilingües a la carrera. El País, Sociedad. Lunes 30 de Septiembre de 2013.

PÁGINAS WEB
ICO: < http://www.ico.es/web/ico/ico-empresas-y-emprendedores > [14/01/2014]
Boletín Oficial del Estado: < http://www.boe.es/> [Consultado el 27/02/2014]
Ayuntamiento de Valencia: < http://www.valencia.es/ayuntamiento> [Consultado el

16/05/2014]
Oficina de Patentes y Marcas: < http://www.oepm.es> [Consultado el 06/02/2014]
Instituto Nacional de Estadística: < http://www.ine.es/> [Consultado el 14/12/2013]
Banco de España: < http://www.bde.es> [Consultado el 05/10/2013]
Consellería d’Educació. Subdirección General de FP y Enseñanzas de Régimen Especial:

http://www.cece.gva.es/ocd/sedev/es/idiomas.htm [Consultado el 10/05/2014]
British Council Spain: < http://www.britishcouncil.org > [Consultado el 09/12/2013]
Seguros Santa Lucía: < http://www.santalucia.es/> [Consultado el 29/04/2014]
Asociación de Centros Autónomos de Enseñanza Privada: <http://www.acade.es/>

113
2014
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2014
ANEXOS
Anexo 1: Balance Pesimista. Años 1, 2 y 3. ............................................................................... 116
Anexo 2: Balance Optimista. Años 1,2 y 3................................................................................. 117
Anexo 3: Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Situación Pesimista: 5 años. ................................. 118
Anexo 4: Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Situación Optimista: 5 años .................................. 119
Anexo 5: Plano del Local ........................................................................................................... 120
Anexo 6: Presupuesto Adecuación Academia ........................................................................... 121
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Anexo 1: Balance Pesimista. Años 1, 2 y 3.
ACTIVO (Pesimista) Año 1 Año 2 Año 3

A) ACTIVO NO CORRIENTE 5.495,40 4.411,30 3.327,20
3. Patentes, licencias, marcas y similares 144,00 144,00 144,00
2.1.6. Mobiliario oficina 3.498,50 3.498,50 3.498,50
2.1.7. Equipos para procesos de información 2.937,00 2.937,00 2.937,00
2.1. Amortización acumulada inmovilizado material -1.084,10 -2.168,20 -3.252,30
B) ACTIVO CORRIENTE 20.182,74 2.547,48 9.898,07
1. Tesorería 20.182,74 2.547,48 9.898,07
TOTAL ACTIVO 25.678,14 6.958,78 13.225,27
PATRIMONIO NETO Y PASIVO Año 1 Año 2 Año 3

A) PATRIMONIO NETO 3.678,14 -3.041,22 7.586,19
A-1)Fondos Propios
I. Capital 13.000,00 13.000,00 13.000,00
III. Reservas 118,69
V. Resultados de ejercicios anteriores -9.321,86 -6.719,36
VII. Resultado del ejercicio -9.321,86 -6.719,36 1.186,86
B) PASIVO
B.1) PASIVO NO CORRIENTE 10.000,00 5.000,00 0,00
2. Deudas con entidades de crédito 10.000,00 5.000,00
B.2) PASIVO CORRIENTE 12.000,00 5.000,00 5.639,08
6. Otras deudas con las Administraciones Públicas 639,08
TOTAL PASIVO 22.000,00 10.000,00 5.639,08
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 25.678,14 6.958,78 13.225,27
116
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Anexo 2: Balance Optimista. Años 1,2 y 3
ACTIVO (Optimista) Año 1 Año 2 Año 3

A) ACTIVO NO CORRIENTE 5.495,40 4.411,30 3.327,20
3. Patentes, licencias, marcas y similares 144,00 144,00 144,00
2.1.6. Mobiliario oficina 3.498,50 3.498,50 3.498,50
2.1.7. Equipos para procesos de información 2.937,00 2.937,00 2.937,00
2.1. Amortización acumulada inmovilizado material -1.084,10 -2.168,20 -3.252,30
B) ACTIVO CORRIENTE 113.682,74 151.351,12 156.270,67
1. Tesorería 113.682,74 151.351,12 156.270,67
TOTAL ACTIVO 119.178,14 155.762,42 159.597,87
PATRIMONIO NETO Y PASIVO Año 1 Año 2 Año 3

A) PATRIMONIO NETO 68.625,79 118.764,60 123.497,20
A-1)Fondos Propios
I. Capital 13.000,00 13.000,00 13.000,00
III. Reservas 2.600,00 2.600,00 2.600,00
V. Resultados de ejercicios anteriores 53.025,79 50.138,81
VII. Resultado del ejercicio 53.025,79 50.138,81 57.758,39
B) PASIVO
B.1) PASIVO NO CORRIENTE 10.000,00 5.000,00 0,00
B.2) PASIVO CORRIENTE 40.552,35 31.997,82 36.100,67
6. Otras deudas con las Administraciones Públicas 28.552,35 26.997,82 31.100,67
TOTAL PASIVO 50.552,35 36.997,82 36.100,67
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 119.178,14 155.762,42 159.597,87
117
2014
Anexo 3: Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Situación Pesimista: 5 años.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y
GANANCIAS Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
1. Importe neto de la cifra de negocios 65.100,00 66.000,00 62.700,00 62.700,00 62.700,00
a) Ingreso por los cursos 65.100,00 66.000,00 62.700,00 62.700,00 62.700,00
3. Gastos de personal 40.027,76 40.027,76 40.027,76 40.428,04 40.832,32
a) Sueldos y Salarios 30.478,00 30.478,00 30.478,00 30.782,78 31.090,61
b)Cargas sociales 9.549,76 9.549,76 9.549,76 9.645,26 9.741,71
4. Otros gastos de explotación 18.310,00 18.641,20 19.003,02 19.372,08 19.748,53
a) Alquileres 14.400,00 14.688,00 14.981,76 15.281,40 15.587,02
b) Suministros 2.160,00 2.203,20 2.247,26 2.292,21 2.338,05
d) Publicidad 1.200,00 1.200,00 1.224,00 1.248,48 1.273,45
e) Seguro de Responsabilidad Civil 550,00 550,00 550,00 550,00 550,00
5. Amortización del inmovilizado 1.084,10 1.084,10 1.084,10 1.084,10 349,85
A.1) RESULTADO DE
EXPLOTACIÓN -9.321,86 -5.753,06 2.585,11 1.815,77 1.769,30
1. Gastos financieros 0,00 966,30 759,17 278,32 0,00
a) Por deudas con entidades de crédito 966,30 759,17 278,32
A.2) RESULTADO FINANCIERO 0,00 966,30 759,17 278,32 0,00
A.3) RESULTADO ANTES DE
IMPUESTOS -9.321,86 -6.719,36 1.825,94 1.537,45 1.769,30
1. Impuesto sobre beneficios 639,08 538,11 619,26
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO -9.321,86 -6.719,36 1.186,86 999,35 1.150,05
118
2014
Anexo 4: Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Situación Optimista: 5 años
CUENTA DE PÉRDIDAS Y
GANANCIAS Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
1. Importe neto de la cifra de negocios 162.750,00 156.750,00 156.750,00 156.750,00 156.750,00
a) Ingreso por los cursos 162.750,00 156.750,00 156.750,00 156.750,00 156.750,00
3. Gastos de personal 40.027,76 40.027,76 40.027,76 40.428,04 40.832,32
a) Sueldos y Salarios 30.478,00 30.478,00 30.478,00 30.782,78 31.090,61
b)Cargas sociales 9.549,76 9.549,76 9.549,76 9.645,26 9.741,71
4. Otros gastos de explotación 25.060,00 25.535,20 26.019,90 26.514,30 27.018,59
a) Alquileres 14.400,00 14.688,00 14.981,76 15.281,40 15.587,02
b) Suministros 2.160,00 2.203,20 2.247,26 2.292,21 2.338,05
c) Servicios Exteriores: Limpieza 6.000,00 6.120,00 6.242,40 6.367,25 6.494,59
d) Publicidad 1.200,00 1.224,00 1.248,48 1.273,45 1.298,92
e) Seguro de Responsabilidad Civil 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00
5. Amortización del inmovilizado 1.084,10 1.084,10 1.084,10 1.084,10 349,85
A.1) RESULTADO DE
EXPLOTACIÓN 81.578,14 78.102,94 89.618,23 88.723,56 88.549,24
1. Gastos financieros 0,00 966,30 759,17 278,32 0,00
a) Por deudas con entidades de crédito 966,30 759,17 278,32
A.2) RESULTADO FINANCIERO 0,00 966,30 759,17 278,32 0,00
A.3) RESULTADO ANTES DE
IMPUESTOS 81.578,14 77.136,64 88.859,06 88.445,24 88.549,24
1. Impuesto sobre beneficios 28.552,35 26.997,82 31.100,67 30.955,83 30.992,23
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO 53.025,79 50.138,81 57.758,39 57.489,40 57.557,01
119
2014
Anexo 5: Plano del Local
120
2014
Anexo 6: Presupuesto Adecuación Academia
121
2014
122

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