Estado Del Arte RRHH

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
SECCION DE POSTGRADO
CURSO : Estado del Arte en la Tecnología de la Construcción

DOCENTE : Dr. Javier Arrieta Freyre
TEMA : Gestión de Recursos Humanos

ALUMNO: Contreras Párraga, Luis Antonio
Lima, 20 de Octubre del 2003
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................3
1.- Evolución de Recursos Humanos....................................................................................4
1.1 Pre-Historia – Primeras Civilizaciones.......................................................................4
1.2 Mesopotamia...............................................................................................................7
1.3 Egipto..........................................................................................................................8
1.4 Antes del Maquinismo.................................................................................................9
1.5 La Revolución Industrial...........................................................................................10
1.6 Capitalismo y Liberalismo........................................................................................12
1.7 El Proletariado avanza...............................................................................................13
1.8 Producción en masa y consumo de masas.................................................................15
2.- Exigencias presentes y futuras de los Recursos Humanos.............................................16
2.1. Gestión de Recursos Humanos: Exigencias.............................................................16
2.2. Exigencias del entorno.............................................................................................17
2.3. Exigencias Organizativas.........................................................................................19
2.4. Exigencias Individuales............................................................................................23
3. PLANIFICACION Y APLICACIÓN DE POLITICAS ESTRATEGICAS DE RH......25
3.1. Ventajas de Planificación Estrategia de RH.............................................................25
3.2. Exigencias de la Planificación Estratégica de RH....................................................27
3.3. Opciones Estratégicas de Recursos Humanos..........................................................29
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................33
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FIC – POSTGRADO
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
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INTRODUCCIÓN
En el competitivo mundo empresarial de hoy en día, el éxito depende cada vez más de una
gestión eficaz de los recursos humanos. Las tecnologías disponibles pueden usarse
fácilmente facilitando las labores Sin embargo el factor que hace que una empresa sea
diferente, ya sea en el sector industrial o en el sector servicios; en el sector público o en el
privado son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, su formación y
capacitación, el entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos, y el que
consideren que el trato que reciben es justo todo ello influye de manera importante en la
productividad de una empresa, en las relaciones con sus compañeros, en la calidad del
servicio que proporciona a sus clientes, en la reputación y posicionamiento empresarial. En
definitiva lo más importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas.
Debido a que los recursos humanos son decisivos en todos y cada uno de los elementos
que componen una empresa, su gestión eficaz es responsabilidad de todos. Involucra a los
directores y miembros de todas las áreas funcionales: conta bilidad. administración,
marketing, ventas, e incluso recursos humanos.
1.- EVOLUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1 Pre-Historia – Primeras Civilizaciones
La historia de la evolución del hombre es una historia abierta y compleja. Abierta, porque
cada nuevo hallazgo importante de restos fósiles introduce cambios en el árbol que explica
el proceso de la evolución humana y compleja por la escasez de restos lo cual complica la
interpretación de la interacción del hombre con sus semejantes en las actividades rutinarias.
El concepto de hominización es fundamental para la compresión de la evolución del
hombre. Por hominización se entiende el proceso que se desarrollo en un periodo de tiempo
relativamente largo, por el que nuestros remotos antepasados fueron adquiriendo poco a
poco las características biológicas y culturales que nos definen como humanos.
En el aspecto biológico el avance decisivo se produjo con la adquisición de la postura
erecta. Se considera e bipedismo a la adaptación básica que desencadeno todo el proceso
de evolución humana; la postura erecta deja las manos libres, lo que supuso una ventaja
fundamental en el momento de fabricar instrumentos; facilitando además el aumento del
tamaño del cerebro, cuyo volumen paso de los 300 a los 400 cm³ de los primeros
australopitecus a los 1500 cm³ del hombre actual.
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El Homo Habilis, fueron los primeros talladores de piedra, eran tallas toscas de cantos
rodados. De hecho, la denominación de su industria litica depende del numero de caras
labradas en los instrumentos de piedra.
Hace unos 2,6 millones de años los Homo Habilis fabricaban

las primeras herramientas de piedra (de allí la denominación
de "habilis"). Los científicos llaman a estas herramientas y a
la técnica empleada para hacerlas "Olduvense", en honor al sitio
donde estas herramientas fueron encontradas por primera vez.
A través de la percusión golpeaban un núcleo para obtener lascas con las
cuales cortaba la carne
El Homo Ergaster o Homo Erectus Africanus fue el primer Homo Cazador, abandono las
practicas carroñeras propias de sus antecesores y complemento con la caza su principal
aporte alimenticio, derivado de la recolección y otros vegetales; fue el primero en utilizar el
fuego. Con la técnica Achelense, el hombre construyo sus herramientas, las hachas
bifaciales utilizando de materia prima la madera, la piel y el hueso.
El Homo Erectus o humano bípedo, continuadores de la tradición cultural de los Homo

Ergaster africanos, su economía estuvo basada en la caza y la recolección.
La adquisición del lenguaje es fundamental para empezar a planificar la actividad humana;
la vida de los hominidos fue adquiriendo, poco a poco, mayor complejidad; su relación con
la naturaleza y sobre todo sus relaciones sociales hicieron necesaria la aparición, lenta y
progresiva del lenguaje, un instrumento que les permitió avanzar en todos los ámbitos.
En el Homo Erectus se evidencia un mayor tamaño corporal y cerebral, una gran pérdida del
cabello, amplias fosas nasales, la posibilidad de emitir sonidos.
Su especie sobrevivió durante mas de un millón de años.
El Hombre de Neanderthal fue el primero en utilizar las cuevas como refugio siempre
fueron hábitats temporales, introdujeron una nueva técnica en las industrias liticas y
agrupados en pequeñas bandas de alrededor de veinte individuos su economía se basaba
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en la caza y recolección; dominando perfectamente e fuego. También construyeron

sociedades complejas con fuertes lazos entre sus miembros. Se ha comprobado que
cuidaban a los heridos y los desvalidos.
Su cuerpo musculoso parece ser una adaptación a las glaciaciones

extremas, amplias fosas nasales le permitían la condensación del calor.
Eran un poco más pequeños que los humanos modernos, los machos
medían alrededor de 1,6 metros de altura, pesando 84 kilos;
por su parte, las hembras, medían 1,5 metros y pesaban unos 80 kilos.
Usaban ropas de pieles y encendían fogones tanto para cocinar y para calentarse.
El Homo Sapiens arrincono y ahuyento a los Neandertales a refugios aislados, absorbió

sus técnicas y pronto desarrollo armas mas perfectas y estrategias mas eficaces de caza y
de supervivencia; apareciendo los arcos y las flechas, los buriles, los cuchillos con mango
de hueso, los arpones de pesca las agujas de coser y los adornos de marfil y de hueso.
Al iniciarse el Holoceno hacia el 10000 A.C la humanidad había acumulado treinta milenios
de conocimientos industriales, botánicos y cinéticos. Expresaba pensamientos de arte
enterraba a sus muertos, formaba comunidades sociales y practicaba cierta división del
trabajo.
La forma de vida cazadora - recolectora perduró hasta alrededor de los

8000 años A.C. cuando algunas poblaciones del Cercano Oriente
comenzaron a domesticar plantas y animales, empezando a acumular
bienes y a complejizarse social y políticamente. Pero la caza - recolección
como estrategia de subsistencia perduró el 99 % de la historia de la
humanidad, sólo en el 1 % restante se produjo los cambios más repentinos
y bruscos que conllevaron a las primeras aldeas campesinas y, más tarde,
a las contaminadas ciudades industriales de la edad moderna. La vida
cazadora - recolectora continua, sin embargo, en algunas pocas
poblaciones que se encuentran en los márgenes cada vez más confusos
de la cultura occidental.
Los seres humanos tomaron conciencia de su importancia en el orden natural y empezaron

a transformar el paisaje. El proceso Neolítico, paso necesario e ineludible hacia la
civilización, abrió una gran brecha entre las comunidades humanas. A partir del momento
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en que algunos grupos adoptaron la agricultura, el proceso material de la humanidad,

uniforme hasta entonces, registro dos velocidades. Mientras la tecnología de los cazadores-
recolectores se estancaba en el Paleolítico Superior, los agricultores neolíticos, impulsados
por las nuevas necesidades, emprendieron un desarrollo tecnológico imparable, clave de su
dominio del planeta.
El Neolítico trajo consigo profundos cambios en la forma de vida de los grupos humanos.
Además de agricultores y ganaderos, los hombres se hicieron sedentarios y edificaron las
primeras viviendas permanentes junto a fuentes de agua dulce, ríos y lagos; elemento
fundamental para la supervivencia humana, del ganado y de las plantas. Posteriormente
cuando el crecimiento de las cosechas y de los rebaños permitió la acumulación de
excedentes, la vivienda sufrió nuevas transformaciones; se paso de las casas redondas a
las rectangulares cuadrada. Por otra parte la revolución arquitectónica contribuyo a
incrementar el papel de un nuevo grupo social, familiar, frente al clan propio de los
cazadores-recolectores.
El crecimiento poblacional convirtió a algunas aldeas neolíticas e grandes poblados que
como Europa Oriental, Pasaron de tener perímetros de las 0.5 hectáreas de Lepenski Vir a
las 40 hectáreas de Bylany. En una fase posterior, la especialización laboral contribuyo a la
conversión de las aldeas en primitivas ciudades. Estas captaron el excedente humano de
los poblados circundante y se convirtieron en centro donde se concentro la actividad
comercial.
La división de tareas y el surgimiento de grupos sociales que no trabajaban en el campo-
alfarero, metalúrgicos, sacerdotes, guerreros condujo a un urbanismo primitivo. Las
diferencias sociales entre los distintos grupos de la aldea se trasladaron también a la
arquitectura funeraria, como demuestra la construcción, en Europa de dólmenes y otros
monumentos megalíticos.
1.2 Mesopotamia
Mesopotamia es conocida como la cuna de la civilización; gracias a la aplicación de la
agricultura de regadío el progreso de las ciudades, el comercio y sobre todo, la invención de
la escritura, la región meridional de Mesopotamia alcanzo a mediados del IV milenio a.C un
desarrollo cultural sin precedentes.
La prosperidad de la región atrajo durante este milenio a nuevos colonizadores;
Mesopotamia creció en riqueza y poder, aparecieron las primeras ciudades-estados
llegando a presentarse una revolución urbana interactuando en estas ciudades el aspecto
humano de los diferentes colonizadores que integraron las grandes ciudades.
El rey o emperador era la autoridad máxima. Su poder era absoluto, hereditario y de
carácter divino; pero no era considerado un dios como entre los egipcios, sino un
intermediario entre los dioses y sus súbditos. Por lo tanto, era el primer sacerdote y quien
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administraba el Estado y dirigía el ejército. En las decisiones importantes era asesorado por
un grupo cercano de sacerdotes.
Sargón II (721-705 antes de C.) y un alto dignatario (palacio de Sargón II. Época
neoasiria, reino de Sargón II).
Respecto a las diferencias sociales, estaban los hombres libres, entre los que se contaban
la nobleza, los sacerdotes, los funcionarios reales, los pequeños propietarios y los
comerciantes; los meshkin u hombres insignificantes, ex esclavos que habían comprado su
libertad; y los que no eran nada, esclavos y prisioneros de guerra.
El nacimiento y desarrollo de las ciudades estado estuvo profundamente marcado por la

religión; la tarea de dirigir y organizar la vida de la comunidad recayó desde un principio en
manos de los sacerdotes los cuales se convirtieron en el centro administrativo, político,
económico y espiritual de las ciudades estado.
El desarrollo de la escritura por parte de los sumerios esta considerado como el logro
cultural más importante de la humanidad y el hito que marca el paso de la Prehistoria a la
Historia; lo que comenzó siendo un simple recurso para contabilizar los productos
almacenados se convirtió tras una lenta pero constante evolución, en el hallazgo mas
trascendente de la humanidad.
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1.3 Egipto
La civilización floreció en Egipto siguiendo un proceso muy parecido y prácticamente
paralelo al de Mesopotamia; sin embrago la diversidad de condiciones naturales hicieron
que Egipto y Mesopotamia evolucionaran por caminos muy distintos, como afirmo el
historiador Herodoto, la civilización egipcia fue un regalo del Nilo. Sin el lento pero firme
discurrir de sus aguas, que reparten vida y la fertilidad a través del desierto.
El faraón constituyo el centro de la vida en Egipto desde sus inicios. A el le correspondía
mantener el poder del estado y procurar la seguridad y la prosperidad de sus súbditos de
los que en calidad de soberano absoluto podía disponer libremente. El faraón era para su
pueblo, en sentido estricto, un dios vivo en figura de hombre.
Imhotep construye la Pirámide escalonada de Saqqara, la tumba del faraón

Zoser. En principio, la pirámide estaba formada por cuatro escalones que más
tarde se ampliaron a seis.
La base social de Egipto eran los agricultores que, siempre que el Faraón lo requería,
estaban obligados a trabajar como obreros o a alistarse como soldados, entre otras tareas.
Estos servidores no eran libres, en el sentido tradicional de la palabra, pero tampoco
pueden considerarse como esclavos, ya que no eran de propiedad de ningún noble ni
podían ser comprados o vendidos. Muy al contrario, a cambio de cumplir sus obligaciones
con el estado recibían una paga e incluso podían ser recompensados con un ascenso.
Como los talleres y el comercio dependían directamente del estado, los artesanos y
mercaderes formaron también parte de esta masa de trabajadores voluntarios durante
siglos.
Los egipcios hicieron de la familia un pilar básico de su sociedad. En muchas
representaciones de la vida cotidiana aparecen incluso trabajando juntos; los matrimonios
se concertaban entre miembros de la misma clase social.
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El faraón con su familia, la oconografia real amarniense se concibe de forma humana. Este relieve muestra a Ajenaton
como un padre tierno, con su esposa y las princesas.
1.4 Antes del Maquinismo

Hasta la aparición del industrialismo a mediados del siglo XVIII, no se puede hablar
propiamente de la Industria, pues la producción era de tipo artesanal. Las empresas
funcionaban en pequeños talleres, con pocos trabajadores y herramientas simples, y
contaban con reducida clientela. Los Productos eran artículos de primera necesidad, o
artículos de lujo, que solo podían comprar los más ricos. Todo lo demás, los artículos de
uso cotidiano era producido en casa por los propios consumidores.
Entre los empresarios y sus empleados existían unas relaciones patriarcales. Los últimos
que antiguamente comprendían obreros libres, y también esclavos, eran miembros de la
familia del señor.
En tiempos de los romanos hubo ciertos adelantos técnicos. Se comenzaron a utilizar
ruedas de molinos accionadas por agua, y algunos talleres iniciaron un aumento en la
producción de bienes. Pero la explotación a gran escala, tal como se realiza en nuestros
días era todavía inimaginable.
La producción artesanal de la Edad Media continuó por el mismo camino. Los empresarios
de cada oficio estaban organizados en gremios. El taller del maestro radicaba en su propia
casa y allí trabajaba con sus oficiales y aprendices. Su capital era modesto y contaba a
menudo con sólo una clientela local.
En la Edad Media apareció un comercio exterior dirigido a mercados más remotos. Esto
indicaba que el fabricante vendedor tuviera que esperar durante largo tiempo los beneficio
de la venta. Por ello, este tipo de actividad solo podía desarrollarla comerciantes con gran
capital.
El llamado sistema de provisión fue introducido por los comerciantes de ropas;
suministraban a la población rural telares y materias primas y hacían que un grupo hilara,
otro tiñera otro tejiera. De este modo se creó una industria del hogar. Los comerciantes
pagaban a los trabajadores y conservaban la propiedad de los útiles y de todo el material
empleado.
El sistema de provisión resultó un gran competidor de la artesanía.
Económicamente significó una evolución hacia el capitalismo, a la que suele llamarse la
revolución comercial. Este fue un paso necesario para la revolución Industrial de los siglos
XVIII y XIX.
1.5 La Revolución Industrial

El siglo XVII fue una época de esplendor para las ciencias naturales. Se hicieron nuevos
descubrimientos e invenciones de tipo práctico. La consecuencia fue una transformación
económica y social de la vieja sociedad campesina y rural.
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Estos cambios, conocidos como la revolución industrial, fueron produciéndose a lo largo de

una centuria, a partir de finales del siglo XVIII.
El fenómeno comenzó en Gran Bretaña que gracias a su preponderante papel en el
comercio mundial se había convertido “en la tienda y el banco de Europa”. Su población
aumento considerablemente y, como consecuencia lógica aumentaron las dificultades con
que la artesanía y la industria hogareña tropezaban para poder atender la creciente
demanda de artículos. La fabricación artesanal fue sustituida por la explotación con
máquinas. Esto sucedió en primer lugar en la producción textil, al darse preferencia a las
inversiones en tejidos de algodón. La producción de lujo de la artesanía tuvo que dejar paso
a la producción en serie, lo que lo hizo más asequible. Se estaba ya en camino hacia la
actual sociedad de consumo.
Al principio Inglaterra basó su imperio industrial en el algodón, el carbón y el hierro. Las
primeras máquinas textiles estaban hechas de madera, pero pronto se comprobó que el
hierro era mejor. De este modo la industria textil impulso la aparición de la industria del
hierro que se desarrollo rápidamente una vez se aprendió a utilizar la hulla para trabajar el
hierro. A partir de 1970 gracias a la máquina de vapor se pudieron emplear nuevos métodos
en las actividades fabriles.
El vapor se utilizó también para la mecanización de los medios de comunicación Los barcos
de rueda y los de hélice supusieron un gran incremento de las actividades náuticas, hasta
aquel entonces limitadas a las de navegación a vela y con la locomotora de vapor,
amaneció una nueva era para el transporte terrestre. El primer ferrocarril del mundo, abierto
al tráfico general, se inauguró en 1825, en el norte de Inglaterra.
El industrialismo se extendió primero a Bélgica y Francia, y a mediados del siglo XIX, al
resto de Europa y a los Estados Unidos. Su marcha victoriosa implicó un difícil ajuste. El
índice de vida mejoró para bastante gente. El consumo de comestibles y la higiene
aumentaron. Pero los cambios coyunturales y las crisis económicas acarrearon una nueva
inseguridad para grandes grupos sociales. Ocurrió a menudo que ante tales crisis los
trabajadores estropeaban las máquinas “que les despojaban de su pan”.
La máquina comienza a desplazar al hombre. Se aumenta la

producción pero hay cesantía en las grandes urbes. Se trabaja
16 horas cada día e incluso se emplean menores de edad
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La industrialización impulsó también el trabajo de mujeres y niños de muy corta edad, pues si antes en muchos oficios la
fuerza del trabajador era un factor clave, ahora la fuerza la realizan las máquinas. Los empresarios fomentaron el trabajo
infantil y femenino porque mujeres y niños recibían salarios dos y tres veces inferiores a los de los hombres
1.6 Capitalismo y Liberalismo

La nueva sociedad industrial que surgió en Europa a finales del siglo XVIII tuvo cada vez
rasgos más capitalistas. El capitalismo se caracteriza por que los medios de producción
pertenecen a personas privadas, que los utilizan para conseguir más beneficios, y por que
el poder económico tiende a concentrarse en un número cada vez menor de grandes
capitalistas.
La revolución industrial disolvió la comunidad de trabajo o que hubo, en tiempo de los
gremios artesanales y de la familia mercantil, entre comerciantes y dependientes, y entre
maestros y oficiales. Las relaciones personales y patriarcales entre patronos y
subordinados desaparecieron. La gran industria aumentó la distancia entre empresarios y
trabajadores. Los esfuerzos de los empresarios para que su negocio rindiera al máximo,
provocaron reivindicaciones salariales y laborales de los trabajadores. Los intereses de
ambas partes parecían tanto más incompatibles cuanto más avanzaba la industrialización.
Un serio obstáculo para el desarrollo del industrialismo era el mercantilismo, sistema
económico reinante que implicaba una rigurosa reglamentación estatal de la vida económica
e industrial.
Los directores de empresa de los nuevos tiempos exigían libre asociación y libre
competencia. Encontraron apoyo teórico en el liberalismo económico que les proveyó de
argumentos en la lucha contra el control estatal de la vida económica.
La clase empresarial se adhirió al punto de vista liberal acerca de la libertad intelectual,
económica y política. Cuando los industriales se convirtieron, por su poderío económico, en
una preponderante clase social, comenzaron a tener ambiciones políticas. Quisieron
suprimir la antigua sociedad, tradicionalmente hereditaria, y crear otra en la que tuvieran
derecho al voto todas las personas de cierta solvencia económica. De este modo el poder lo
detentaría la clase media acomodada, esto es, ellos mismos. Ya la revolución francesa de
1879
Fue apoyada por los Burgueses (“el tercer estado”) y después la revolución de Julio de
1830 y la de Febrero de 1848 en Francia, así como la gran reforma parlamentaria Inglesa
de 1832 supusieron etapas importantes en la marcha de la clase media hacia el poder.
Al mismo tiempo se suprimieron las leyes coercitivas del mercantilismo. Libre asociación y
libre comercio fueron el lema para el naciente gran capitalismo. La construcción de redes
ferroviarias favoreció también la tendencia de la industria a la explotación en gran escala.
Los industriales más poderosos dominaban la mayor parte del mercado, asociándose de
nuevos tipos de empresas, como monopolios y truts. El poder económico acabo
concentrándose en los magnates del hierro, del petróleo, de los ferrocarriles y de los
bancos que eran verdaderos “reyes” en sus respectivos campos de actividad. La gran masa
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de trabajadores de la industria consiguió solo, y muy lentamente, participar en ínfima

medida, de la riqueza de los nuevos tiempos. Su existencia en las industrias era dura e
insegura. La forma más extrema de liberalismo el liberalismo de Manchester, se opuso
incluso a medidas sociales, puramente reformistas, por parte del estado. La mayoría de los
líderes del liberalismo se preocupaba, sin embargo por mejorar la suerte de los trabajadores
de la industria.
Aunque desde los inicios de la industrialización se registra una

notable oposición de los obreros artesanos a la introducción
de máquinas, (Texto) las primeras formas de protesta obrera
se detectan en Gran Bretaña en la segunda década del siglo
XIX cuando surge el conocido Movimiento Ludita (o Ludismo),
nombre que deriva de un
Personaje real o inventado, un obrero, Ned Ludd, cabecilla de
este movimiento de protesta que se canalizaba hacia la
destrucción de la maquinaria, y que pronto se extenderá por
varios condados de Inglaterra donde la industria textil se había
convertido en la principal manufactura.
Símbolo de los nuevos tiempos es la construcción en

Coalbrookdale (finalizado en 1779) del primer puente
fabricado íntegramente con hierro. Sin el hierro (y pronto
el acero) de buena calidad y barato producido en las
nuevas factorías británicas hubiese sido imposible el
desarrollo de la máquina de vapor de Watt, los raíles
ferroviarios y las locomotoras.
1.7 El Proletariado avanza

A las atrayentes zonas industriales llegaban constantemente nuevas oleadas de
trabajadores que abandonaban la agricultura, para buscar fortuna en la industria. Allí vivían,
en una indescriptible pobreza, en barrios miserables que carecían a menudo de retretes y
de cloacas y en donde causaban estragos el cólera, el tifus y la tisis. Las condiciones en el
lugar de trabajo no eran mucho mejores. El trabajo en la industria era duro, mal pagado y,
con frecuencia peligroso ya que las máquinas carecían de los dispositivos modernos de
seguridad. Jornadas laborales inhumanas, y en locales malsanos, minaban la salud. Las
condiciones eran especialmente duras para las mujeres y niños, que hacían penosos
trabajos por sueldos ínfimos.
En este ambiente de pobreza y miseria, que se acentuaba en periodos de crisis económica,
con el paro obrero; germinaba la desesperación, el odio y la desconfianza. Pero cuando los
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obreros comenzaron a organizarse, sus peticiones de mejoramiento de vida tuvieron mas

peso, hasta convertirse en un importante problema social.
El objetivo de las organizaciones de trabajadores era, a veces, el de reformar la sociedad,
según las ideas del socialismo acerca de la igualdad económica para todos. Su estandarte
ideológico fue el manifiesto comunista de 1948, en el que Marx y Engels exhortaban a los
proletarios a unirse en la lucha contra la sociedad burguesa. Muchos trabajadores creyeron,
con Marx, que la sociedad socialista solo podía alcanzarse mediante la revolución. Otros
querían reformar la sociedad por medios legales.
En líneas generales, estos últimos medios se impusieron. Con el tiempo los trabajadores
consiguieron crear sindicatos, negociar acuerdos colectivos y el derecho a la huelga. Se
eliminó el trabajo infantil, el horario laboral disminuyo y se introdujeron medidas de
seguridad en el trabajo. La caridad privada quedo sustituida por la seguridad social, con
seguros de enfermedad, de accidentes y de vejez, entre otros. Pero lo más importante para
la liberación política de los trabajadores fue la introducción, a finales del siglo XIX y a
principios del XX, del derecho universal al voto.
Países industriales y países subdesarrollados
Simplificando, el mundo de hoy puede dividirse en países “ricos” y “pobres”. A los ricos
pertenecen principalmente los altamente desarrollados países industriales de Europa y
Norteamérica, así como Japón, Australia y Nueva Zelanda. Entre los pobres se cuentan la
mayoría de los de Asia, África y Latinoamérica, que constituyen los llamados países
subdesarrollados.
Los países industriales son sociedades de bienestar, gracias a su alto nivel de vida y a una
rica economía diversificada cuyo centro principal es la industria. El nivel de población de las
zonas rurales ha descendido notablemente, debido a que la maquinaria agrícola permite
realizar con menos operarios las labores del campo.
En nuestro siglo, el objetivo de la industria es la racionalización y, con ella, el aumento de
producción. Por medio de la concentración en grandes unidades, cierre de pequeñas
empresas, etc. se pone en marcha la producción en masa que precisa la moderna “sociedad
bienestar”.
Lo típico de la moderna producción industrial es la especialización del trabajo. El trabajo en
cadena supone que cada operario intervenga en una única y muy determinada fase del
trabajo. Los diferentes momentos se coordinan en la fabricación en cadena y el ritmo queda
determinado por las máquinas y por trabajadores colocados a lo largo de la cadena. La
técnica de la “cadena móvil de montaje” la lanzó a principios del s. XX, el “rey” americano
del automóvil. Henry Ford. Un desarrollo anterior es la automatización que supone la
sustitución, en gran parte, de la fuerza muscular y cerebral del hombre por la máquina.
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Actualmente se han establecido en muchas partes, fábricas totalmente automáticas cuyo

parque de maquinaria y producción está dirigido y vigilado por computadora.
El enorme aumento de producción de los últimos cien años ha convertido a la mayoría de
los países industriales occidentales en “sociedades de la abundancia”; en ellas un número
creciente de personas puede comprar cada vez más cosas. Podemos realmente hablar en
nuestros días de una producción en masa para un consumo de masas. Los fabricantes
internan por medio de la propaganda crear nuevas necesidades en los consumidores. La
dura competencia exige racionalizar la fabricación y la distribución de bienes. El comercio al
por menor se conserva. Pero gracias al progreso de las comunicaciones, especialmente la
del automóvil, la caudalosa corriente de mercancía llega hasta la casi totalidad de la
población.
1.8 Producción en masa y consumo de masas

A finales del siglo XIX florecieron la técnica y la ciencia. El petróleo y la electricidad
comenzaron su marcha victoriosa y cuando se logró obtener el acero en lingotes, a partir
del hierro y gracias a los procesos de fundición, surgió la Edad del Acero. Muchos
adelantos técnicos que hoy son parte de nuestra existencia diaria vieron la luz en esta
época. Entre ellos los motores de combustión, la lámpara eléctrica, el teléfono, la radio, el
gramófono, las películas, la dinamita y los fósforos de seguridad. Se construyeron
ferrocarriles y canales y un nuevo medio de transporte –el automóvil- hizo su aparición.
En los países subdesarrollados las condiciones son todo el contrario y recuerdan la
situación de Europa antes de su industrialización. La mayor parte de la población está
dedicada a la agricultura; ésta se explota en pequeñas unidades antieconómicas, tanto por
su estructura como por sus métodos primitivos. Los beneficios son escasos. Se vive al
borde de la inanición, con el marco de una economía rural familiar. La industria está sin
desarrollar. La exportación de los países subdesarrollados se compone principalmente de
materias primas, en tanto que la mayor parte de los artículos elaborados han de ser
importados de los países industriales. En los países subdesarrollados reina un
analfabetismo general que es una de las principales causas que dificultan el progreso. Pero
el más candente es el problema de la alimentación, debido a la explosión demográfica de
estos países. El descenso de mortalidad, gracias a la mejor asistencia médica, y el nivel
inalterado de natalidad ocasionan un catastrófico aumento de la población. Los recursos
actuales no bastan para alimentar a la creciente población y mucho menor para elevar su
bajo nivel de vida. El desfase económico y social de los países subdesarrollados constituye
un problema de difícil solución.
Con la industrialización parece haberse encontrado la receta para transformar un país pobre
en una sociedad de bienestar. Pero esta transformación precisa de los recursos aunados
de los países industriales y de los subdesarrollados. Estos últimos ofrecen las materias
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primas y la mano de obra, en tanto que los países industriales aportan inversión de capital y
conocimientos técnicos.
Hoy, un tercio de la población del mundo vive en abundancia, en tanto que los dos tercios
restantes padecen hambre. La ayuda a los países subdesarrollados, que los países ricos
aportan, en forma de regalos, préstamos y consejos, es solo como una gota de agua en el
mar. Sería más útil que los países industriales, garantizasen la compra, a precios
remuneradores y estables, de los productos de los países subdesarrollados.
2.- EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

2.1. Gestión de Recursos Humanos: Exigencias
Antes de comenzar a hablar de las exigencias de RH a las que se enfrentan los directores,
convendría definir lo que es un “director” y hacer algunos comentarios con respecto al lugar en
que encajan los recursos humanos dentro de la empresa. Un director es una persona que está a
cargo de otras personas, siendo responsable de la ejecución correcta v oportuna de acciones
encaminadas a la consecución de buenos resultados dentro de su unidad. En este libro utilizamos
el término “unidad' en un sentido amplio; puede aludir a un equipo de trabajo a un departamento,
a una unidad empresarial a una sociedad.
El personal de línea participa directamente en la producción de bienes o en la prestación de
servicios de la empresa.
Por ejemplo, en una firma que produzca computadoras, se considerarán empleados de línea a
aquellas personas que trabajen en producción, ingeniería y envíos. Un director de línea dirige
empleados de línea. El personal asesor es aquel que apoya la función de línea.
Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de RH se consideran personal asesor,
porque su trabajo consiste en proporcionar servicios de apoyo a los empleados de línea. Los
empleados también se pueden diferenciar en función de la responsabilidad que tengan. El
personal directivo está formado por aquellos empleados que llevan más tiempo en la compañía y
tienen más responsabilidad que el personal subalterno.
El personal exento (a veces también denominado personal asalariado) son aquellos empleados
que no reciben ningún tipo de paga extra por horas extraordinarias (por encima de 40 horas
semanales). El personal no exento recibe retribución por horas extraordinarias. Este tipo tiene
como meta ayudar a aquellos estudiantes que quieren convertirse en directores a responder
eficazmente a las exigencias de la dirección de personas.
La figura 1.1 resume las principales exigencias planteadas en el área de los recursos humanos a
las que se han tenido que enfrentan los directores a partir de la década de los años noventa. Las
empresas que respondan eficazmente a dichas exigencias tienen más posibilidades de prevalecer
sobre las que no lo hagan. Estas exigencias pueden clasificarse de acuerdo a su objetivo
principal; el entorno, la organización o el individuo.
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2.2. Exigencias del entorno.

Las exigencias del entorno están formadas por fuerzas externas a la empresa. Influyen en los
resultados de la organización, aunque están mucho más allá del control de la dirección. Los
directores, por tanto tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar
cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder reaccionar rápidamente ante
cualquier dificultad. Un método usual y efectivo para llevar un control del entorno es la lectura de
la prensa de negocios, tanto de ámbito nacional como internacional, entre las que se encuentran
publicaciones tales como Business Week, Fortune y The Wall Street Journal. (En el apéndice de
este libro proporcionamos una lista tanto de publicaciones generales de negocios como de
publicaciones especializadas en gestión de recursos humanos y temas afines.
Durante la década de los años noventa se vienen planteando seis importantes exigencias del
entorno: los cambios rápidos, la diversidad de la fuerza de trabajo, la globalización, la evolución
del trabajo y de las funciones familiares, y la carencia de formación.
2.2.1. Los cambios rápidos.

Muchas empresas deben enfrentarse a un entorno inestable en el que el cambio es casi
constante. Así pues, si quieren sobrevivir y prosperar tendrán que adaptarse al cambio rápido y
eficazmente. Los recursos humanos son casi siempre el elemento principal de un sistema de
respuesta eficiente. Toda empresa debe tener ciertas políticas de recursos humanos que puedan
ayudar o impedir que una empresa pueda controlar el cambio del entorno.
2.2.2. Diversidad de la fuerza de trabajo.

En determinados contextos, como es el caso de Estados Unidos, los directores de empresa tienen
que enfrentarse diariamente a una diversidad de personal cada vez mayor. En el año 2000,
aproximadamente un tercio de la fuerza de trabajo de este país estará compuesta de afro
norteamericanos, norteamericanos de origen asiáticos, latinos (norteamericanos de origen
hispano) y otras minorías. De hecho, la fuerza de trabajo de muchas grandes ciudades como
Miami. Los ángeles o Nueva York, está formada por minorías al menos en un 50 por ciento, y se
prevé que pueda alcanzar el 75 por ciento en el año 2000.
La incorporación de mujeres al mundo del trabajo constituye otro cambio fundamental que afecta
a la composición de la fuerza laboral. Se prevé que para finales de la década de los años noventa,
el 61 por ciento de todas las mujeres en edad laboral constituirá el 47 por ciento de la fuerza de
trabajo. Las mujeres con hijos menores de seis años representan actualmente el segmento de
mayor crecimiento de la fuerza laboral.
Estas tendencias constituyen una prueba importante y proporcionan toda una serie de
oportunidades para los directores de empresa. Las firmas que formulen y apliquen estrategias de
RH y que saquen el mejor partido de la diversidad laboral tendrán más posibilidades de sobrevivir
y prosperar.
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2.2.3. Globalización
Una de las pruebas más duras a las que se enfrentan las empresas nacionales en este cambio
de siglo es hacer frente a la competencia de las empresas extranjeras. Muchas empresas
norteamericanas han sido abocada a pensar globalmente, a pesar de que esto no es fácil para
aquellas empresas que durante mucho tiempo han estado acostumbradas a trabajar en un
mercado nacional amplio y en expansión, con una mínima competencia del exterior. Por ejemplo,
se calcula que solamente alrededor del 10 por ciento de las empresas estadounidenses son
exportadoras activas. Esta rifa se acerca al 80 por ciento en empresas europeas y en empresas
del círculo del Pacífico, un área formada por Japón, Corea, China, Taiwán, Hong Kong, Tailandia,
Filipinas, Malasia, Singapur, Indonesia, Australia y Nueva Zelanda.
Una respuesta débil a la competencia internacional puede estar traduciéndose en Estados Unidos
en un aumento del número de despidos, que podría alcanzar la cifra anual de 600.000. Por tanto,
los recursos humanos desempeñan un papel decisivo en la capacidad de competir con
productores extranjeros. Son muchas las consecuencias de la economía global en la gestión de
recursos humanos.
2.2.4. La Legislación.
La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres últimas décadas en la función
de los recursos humanos dentro de la empresa puede atribuirse al papel crucial que han
desempeñado en mantener a esta dentro de los límites de la legalidad. En muchas empresas
existe una preocupación por la responsabilidad potencial a que pueden dar lugar las decisiones
relativas al personal, ante la posibilidad de contravenir las leyes existentes. El éxito de una
empresa en la gestión de sus recursos humanos depende en gran medida de su capacidad para
manejar eficazmente la normativa gubernamental. Actuar dentro del marco legal requiere un
conocimiento actualizado del entorno jurídico externo, así como el desarrollo de sistemas internos
a fin de garantizar la observancia de la ley y minimizar el número de demandas. Así, por ejemplo,
el 31 por ciento de las mujeres trabajadoras afirma haber sido víctima de acoso sexual (lo cual es
ilegal) en algún momento de su carrera, si bien solo algunas lo han denunciado. En la actualidad,
muchas empresas han comenzado a desarrollar políticas formales relativas al acoso sexual y a
crear canales internos administrativos para tratar de solucionar los supuestos incidentes antes de
que los empleados se sientan en la necesidad de emprender una acción legal.
2.2.5. Evolución del Trabajo y de las Funciones Familiares.

La composición de familias con doble carrera profesional, en las que marido y mujer trabajan,
aumenta anualmente. En 1993 casi el 70 por ciento de la población activa masculina estaba
casada con mujeres que trabajaban, mientras que en 1980 esta cifra era del 54 por ciento y en
1975 del 45 por ciento. Desafortunadamente, las mujeres tienen que soportar una doble carga: la
de trabajar dentro y fuera de casa, con una dedicación media de 42 horas semanales a la oficina y
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de 30 horas a su hogar y a su hijos. Esto contrasta con las 43 horas dedicadas a la oficina y las
12 horas al hogar en el caso de los hombres.
Algunas empresas están introduciendo programas de “apoyo a la familia”, lo que les proporciona
una serie de ventajas competitivas en el mercado laboral. Estos programas son tácticas de RH
utilizadas por las empresas a fin de avanzar hacia su objetivo estratégico consistente en contratar
y retener a los empleados mejor calificados, ya sean hombres o mujeres.
2.2.6. Carencia de Formación

Como puede verse el sector de servicios ha experimentado un crecimiento mucho más rápido en
los últimos 40 años que el sector industrial. El crecimiento del empleo en el sector servicios está
ligado a diversos factores, entre los que se incluyen cambios en los gustos y preferencias de los
consumidores, cambios en la normativa jurídica, avances tecnológicos y científicos que han dado
lugar a la eliminación de un gran número de puestos de trabajo en la industria y cambios en la
forma de organizar y gestionar las empresas.
Los puestos de dirección, técnicos y de servicios que exigen titulación universitaria constituirán la
mitad del total de los puestos de trabajo en los sectores industrial y de servicios alrededor del año
2000. desafortunadamente, la mayoría de los trabajadores disponibles carecerán de la formación
necesaria para cubrir estos puestos de trabajo, incluso hoy en día, muchas empresas se quejan
de que la oferta de mano de obra calificada está disminuyendo, y son ellos quienes tienen que
proporcionar la formación básica a sus empleados para compensar las carencias del sistema de
enseñanza pública. De acuerdo con las estimulaciones más prudentes, existen actualmente en
Estados Unidos 40 millones de adultos, analfabetos o casi analfabetos.
2.3. Exigencias Organizativas

Las exigencias organizativas hacen referencia a los asuntos o problemas internos de una
empresa. A menudo son resultado de las fuerzas del entorno, ya que ninguna empresa trabaja en
el vacío. Sin embargo, los directores suelen poder ejercer mayor control sobre las exigencias
organizativas que sobre las del entorno. Los directores eficaces se centran y resuelven las
cuestiones organizativas antes de que se conviertan en un problema mayor. Uno de los temas de
los que trata este libro es el de la pro actividad; la necesidad de que las empresas se pongan en
marcha antes de que un problema se les vaya de las manos. Esto solo lo pueden conseguir
aquellos directores que estén bien informados sobre cuestiones importantes relativas a los RH y a
las exigencias organizativas. Entre estas exigencias se encuentra la búsqueda y una posición
competitiva y de flexibilidad, los problemas relativos a la reducción de la plantilla de la empresa y
a la reestructuración organizativa, el uso de equipos de trabajo autogestionados, las pequeñas
empresas, la necesidad de crear una potente cultura de empresa, la función de la tecnología y la
presencia de los sindicatos.
2.3.1. La posición competitiva: coste, calidad o capacidades distintivas
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Los recursos humanos suponen, para muchas empresas, uno de sus mayores costes
económicos. Los costes laborales en una empresa abarcan del 36 por ciento en empresas con un
uso intensivo de capital, como sucede en las líneas aéreas comerciales; al 80 por ciento en las
empresas con un uso intensivo de mano de obra, como por ejemplo en el servicio postal
norteamericano. La eficacia con la que una empresa utilice sus recursos humanos determinará su
capacidad de competir (o incluso de sobrevivir) en un entorno cada vez más competitivo.
Una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con eficacia la exclusiva combinación
de capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del
entorno y neutralizar sus amenazas. Las políticas de RH pueden influir en la posición competitiva
de una empresa mediante el control de costes, la mejora de la calidad y la creación de
capacidades distintivas.
2.3.2. Flexibilidad
En la estructura organizativa tradicional, la mayor parte de las decisiones importantes se toman en
los niveles superiores y se aplican en los inferiores. Así pues, no es raro que estas empresas
centralicen sus principales funciones como las de recursos humanos, marketing y producción en
un único lugar (normalmente en la sede principal), que funciona como el cuartel general la
compañía. Generalmente se utilizan múltiples niveles de directores tanto para ejecutar órdenes
dadas desde arriba como para controlar los escalafones más bajos. Los empleados más
involucrados en la empresa tienden a lo largo del tiempo. Esto se ha denominado mercado laboral
interno.
La forma tradicional de organización, de arriba abajo, está quedándose obsoleta a pasos
agigantados, ya que es poco operativa y, además, resulta muy poco flexible a la hora de competir
eficazmente en un mundo donde cualquier ventaja de la que disfrute cualquier compañía corre el
riesgo de desaparecer rápidamente a medida que los imitadores van entrando en el mercado.
2.3.3. Reducción de la plantilla de la empresa (downsizing)

Las reducciones periódicas de la fuerza de trabajo de una empresa para mejorar sus mínimos
aceptables denominado en inglés downsizing (reducción de la plantilla de la empresa) – se están
convirtiendo en una práctica habitual, incluso entre empresas que llegaron a ser legendarias por
sus políticas de “no despidos” como IBM, Kodak y Xerox.
Además de fomentar una falta de compromiso emocional, las relaciones pasajeras de empleo
crean un nuevo conjunto de dificultades tanto a las empresas como a las personas que compiten
en el mercado de trabajo, así como a las agencias gubernamentales, las cuales deben buscar
soluciones a los problemas sociales vinculados a la inseguridad laboral (entre los que se incluye
la pérdida de seguros médicos y los problemas psicológicos). No obstante, el lado positivo de esto
para los empleados despedidos es que el tradicional vinculo entre bajo rendimiento y despido o
expulsión está desapareciendo.
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2.3.4. Reestructuración organizativa

En las dos últimas décadas hemos presenciado una transformación radical en la estructura de la
empresa. Empresas con un organigrama muy jerarquizado, con un gran número de niveles de
dirección, se están simplificando mediante la reducción del número de personas que hay entre el
director gerente y los trabajadores de producción de los escalafones más bajos, en un intento de
ser más competitivos.
Este tipo de transformaciones han afectado a la utilización eficaz de los recursos humanos. Desde
finales de la década de los años ochenta, numerosas empresas iniciaron un proceso de despido
masivo de mandos intermedios, cuya tradicional función de planificación, organización, puesta en
marcha y supervisión había llegado a convertirse en una burocracia engorrosa que impedía a
dichas empresas dar una respuesta rápida a las distintas fuerzas del mercado. Otras empresas
han recurrido a la recolocación de sus directores en lugar de a la rescisión de sus contratos.
El nuevo tipo de empresa menos jerarquizada que está surgiendo se ha denominado empresa
horizontal. En este modelo empresarial “desestatificado” los supervisores gestionan hacia los
lados y no de arriba abajo. El experto en gestión y conferenciante Tom Peters, resume este nuevo
orden de la siguiente forma: “Las grandes empresas son algo que pertenecen al pasado; en los
momentos de confusión se necesitan acciones tajantes, y no se necesitan más de 48 horas para
romper la jerarquía empresarial. Para profundizar a en la “desjerarquización” empresarial, véase
el apartado “Enfoque empresarial” titulado “La nueva organización: de la estructura vertical a la
estructura horizontal”.
2.3.5. Equipos de trabajo autogestionados

Otro de los cambios organizativos fundamentales de la década de los años noventa se está
produciendo en las relaciones supervisor – trabajador. El sistema tradicional, en el que los
empleados individuales tienen que dar cuentas a un único jefe (que supervisa un grupo de tres a
siete subordinados), está siendo reemplazado en algunas empresas por el sistema de equipos
autogestionados. Este sistema consiste en crear grupos de empleados de igual categoría para
que juntos se responsabilicen de un área o de una tarea determinada.
Se calcula que en el año 2000, el 40 por ciento de los trabajadores norteamericanos desarrollarán
sus tareas en este tipo de entorno. Así por ejemplo, la fábrica d Fitzgerald Battery de General
Motors funciona con tres niveles de equipos. El nivel superior de dirección está dividido en
equipos de apoyo responsables de proporcionar la dirección global de la fábrica. El nivel
intermedio está compuesto por una serie de equipos encargados de la coordinación técnica y
operativa. Su trabajo es similar al realizado por los capataces de un sistema organizativo
tradicional, excepto en que los equipos de coordinación son principalmente responsables de
proporcionar asesoramiento, a diferencia de lo que ocurra con la dirección y supervisión vertical
(de arriba abajo). El nivel más bajo está formado por los empleados encargados de hacer el
trabajo. Los cometidos de recursos humanos que antes desarrollaban los jefes tradicionales ahora
se llevan a cabo por equipos. Entre estos cometidos se encuentran la elección y revocación de
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nuevos miembros y líderes del grupo, la asignación de tareas de trabajo, la formación de nuevos
miembros, la evaluación del rendimiento de cada miembro del conjunto, la asignación de subidas
salariales dentro del grupo, el mantenimiento de la disciplina en cuanto a horarios y absentismo y
el establecimiento de calendarios de trabajo.
2.3.6. Cultura de Empresa

La expresión cultura de empresa hace referencia a una serie de creencias y supuestos básicos
compartidos por los miembros de una empresa, que funcionan a nivel inconsciente y que definen
de manera elemental y “dada por supuesta” la imagen que tienen la empresa de sí misma y de su
entorno. Los elementos clave de la cultura de empresa son:
1. La estandarización observada en la conducta de los empleados cuando interactúan, tales
como el lenguaje utilizado y los rituales que rodean los actos de respeto o menoscabo.
2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como por ejemplo la norma de
“día bien trabajado, día bien pagado”.
3. Los colores dominantes adoptados por una empresa, como puede ser la calidad del
producto o la implantación de precios bajos.
4. La filosofía que guía la política de una empresa con respecto a sus empleados y/o
clientes.
5. Las reglas del juego para moverse por la empresa, lo que tiene que aprender un recién
llegado para convertirse en un miembro aceptado.
6. El sentimiento transmitido o el clima creado en una empresa a través de su estructura
física y de la manera en que sus miembros interactúan entre sí, con sus clientes o con
personas externas.
A menudo la cultura de empresa se manifiesta de una forma tan evidente que se puede percibirse
tan pronto como uno entra en el edificio de la sociedad. En algunas compañías predomina un
“informe” compuesto por camisa blanca, chaqueta oscura y corbata de un solo color. Dicho
uniforme proyecta una filosofía de empresa conservadora que fomenta la conformidad. Los
empleados de otras sociedades pueden llevar una vestimenta más variadas, la propia carencia de
uniforme proyecta una filosofía de empresa que favorece la individualidad, la autonomía y la poca
dependencia de los superiores. Incluso dentro de un mismo sector, la cultura de empresa puede
variar bastante.
La cultura de la empresa tiene una gran influencia en las prácticas de recursos humanos. La
manera en que los directores tratan a sus subordinados, el tipo de uso en la gestión de recursos
humanos y los procesos de comunicación y coordinación dentro de la empresa tienden a reflejar
la cultura de la misma.
2.3.7. Tecnología
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Los adelantos tecnológicos están introduciéndose en las empresas a pasos agigantados. Tanto es
así, que debido a ese fenómeno, muchos trabajadores han sufrido cambios radicales en sus
tareas laborales a lo largo de la última década. A pesar de ser muchas las áreas en las que los
cambios tecnológicos se están sucediendo, como es el caso de la robótica, existe un área en
particular que está revolucionando los recursos humanos: se trata de la tecnología de la
información. Los sistemas informáticos que fueron punteros hace tres años, ya se han quedado
obsoletos y se han reemplazado por sistemas más rápidos, económicos y versátiles. Ahora, las
tecnologías telemáticas, un amplio conjunto de herramientas entre las que se encuentran los
computadores personales (PC), los procesadores de texto, los programas de redes y
telecomunicaciones, y los facsímiles, están disponibles en el mercado, siendo accesibles para
empresas de cualquier tamaño, incluso para aquellas formadas por una sola persona. Estas
nuevas tecnologías han tenido un impacto múltiple en la forma en que las empresas gestionan los
recursos humanos.
2.4. Exigencias Individuales

2.4.1. Armonización entre Empleados y Empresa
Las investigaciones realizadas sugieren que las estrategias de RH contribuyen a los buenos
resultados de una empresa, tanto más cuanto que éstas están dirigidas a atraer y retener a aquel
tipo de empleado que mejor encaja dentro de su cultura de empresa y de sus objetivos globales.
Por ejemplo, en un estudio realizado sobre la base de 58 unidades empresariales se halló que las
responsabilidades y las características personales de los altos directivos pueden empeorar o
mejorar los resultados de la empresa dependiendo de cuáles sean sus estrategias empresariales.
Las empresas en rápida expansión obtienen mejores resultados si su personal de dirección
cuenta con conocimientos importantes en marketing y ventas, si está dispuesto a arriesgarse y si
es flexible. Sin embargo, estas mismas características gerenciales empeoran, de hecho, los
resultados de empresas maduras con un producto afianzado, ya que están más interesadas en
mantener su participación en el mercado que en expandirla. Según otro estudio, pequeñas
empresas de alta tecnología se aprovechan de la contratación de personas dispuestas a trabajar
en condiciones de gran incertidumbre, con salarios reducidos y riesgo de cambios rápidos a
cambio de una mayor satisfacción personal y de las posibilidades económicas asociadas al
lanzamiento de un producto arriesgado aunque potencialmente lucrativo.
2.4.2. Responsabilidad Etica y Social

Cada vez hay más personas que esperan que sus patronos se comporten con ellos éticamente,
tanto es así que un gran número de empresas y colegios profesionales han introducido códigos
éticos estableciendo los principios y normas de conducta personal para sus miembros. En la
figura aparece el código ético de los miembros de la Asociación Americana de Marketing
(American Marketing Association) Desafortunadamente, cuando se trata de tomar decisiones
organizativas que afectan a los individuos, estos códigos tienden a no satisfacer las expectativas
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que los empleados tienen sobre la conducta ética de su patrón. Estas impresiones negativas han
empeorado a lo largo de los años.
Además una mayor cantidad de expectativas éticas por parte de los empleados, la generalización
de impresiones sobre comportamientos no éticos pueden ser atribuidos al hecho de que
raramente las decisiones de la dirección son transparentes.
2.4.3. Productividad
Una preocupación empresarial predominante a lo largo de los últimos 20 años es que la
productividad en Estados Unidos está creciendo a un ritmo menor que en la mayoría de los países
industrializados. La productividad es una medida de la cantidad de valor que un empleado
individual añade a los bienes o servicios producidos por una empresa. A mayor rendimiento
individual, mayor productividad de la empresa. Existen dos importantes factores que afectan a la
productividad individual: la capacidad y la motivación.
La capacidad del empleado, su aptitud para desarrollar una actividad, puede mejorarse a través
de un proceso de contratación y asignación en el cual se seleccione a los individuos más
capacitados para el trabajo.
También puede mejorarse mediante programas de formación y desarrollo de la carrera profesional
destinados a perfeccionar las capacidades de los trabajadores y a prepararlos para asumir
responsabilidades adicionales.
La motivación hace referencia al deseo de las personas de realizar su trabajo lo mejor posible o
a la aplicación del máximo esfuerzo para llevar a cabo las tareas encomendadas. La motivación
impulsa, dirige y mantiene la conducta humana. Suele estar influida por diferentes factores
2.4.4. Delegación de responsabilidades

En los últimos años muchas empresa han reducido la dependencia de los empleados respecto de
sus superiores, dando más importancia a la responsabilidad y al control individual sobre el trabajo.
Este proceso se ha denominado delegación de responsabilidades, ya que se produce una
transferencia de capacidades de dirección desde una fuente externa (generalmente el inmediato
superior) a una fuente interna (el propio deseo de individuo de hacer las cosas bien). En esencia,
el proceso de delegación de responsabilidades implica otorgar facultades y autoridad para tomar
decisiones que tradicionalmente hubiera tomado la dirección. La meta de la delegación consiste
en llegar a una organización formada por individuos con entusiasmo y dedicación, que realizan su
trabajo hábilmente por que creen en él y disfrutan haciéndolo (control interno). Esta situación
contrasta con el tipo de empresa en la que sus empleados trabajan para evitar el castigo (por
ejemplo, siendo despedidos) o para ganarse un sueldo (control externo).
2.4.5. Fuga de cerebros

Debido a que el éxito de una empresa cada vez depende más del conocimiento de una serie de
empleados, las compañías son cada vez más susceptibles a la fuga de cerebros, es decir, a la
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pérdida de propiedad intelectual que se produce cuando empleados clave con captados por la
competencia. Las empresas de alta tecnología son particularmente vulnerables. Empresas tan
importantes como las del sector de la electrónica y de los semiconductores sufren un gran
movimiento de personal, debido a que los empleados clave, atraídos por los grandes beneficios
que pueden obtener en este sector; abandonan empresas ya afianzadas con el objeto de
emprender sus propios negocios. Esto puede afectar negativamente al proceso de innovación y
provocar serios retrasos en el lanzamiento de nuevos productos dentro de las empresas que
sufren la fuga de cerebros.
3. PLANIFICACION Y APLICACIÓN DE POLITICAS ESTRATEGICAS DE RH

Es el proceso que utiliza una empresa para asegurarse de que tiene el número apropiado y el tipo
adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro.
Las empresas que no realizan una planificación de RH puede que no sean capaces de responder
a sus necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a
despidos (en caos de exceso de mano de obra).
3.1. Ventajas de Planificación Estrategia de RH

El proceso de formular estrategias de RH y el establecimiento de programas o tácticas para su
aplicación se denominan planificación estratégica de recursos humanos (RH). Cuando se
realiza correctamente, la planificación estratégica de RH proporciona muchas ventajas directas e
indirectas a la empresa.
3.1.1. Estimular la Proactividad mas que la Conducta Reactiva.

Ser proactivo significa mirar hacia delante, desarrollar la proyección del lugar en el que la
empresa quiere estar y determinar cómo utilizar los recursos humanos para llegar hasta ahí. Por
ejemplo, las empresas de fabricación de equipos de alta tecnología dependen mucho de los
conocimientos de sus investigadores e ingenieros. Este conocimiento se puede perder
instantáneamente si los empleados clave abandonan la empresa. Así pues, para evitar que sus
empleados se marcharan y se llevan consigo secretos de la empresa a la competencia.
3.1.2. Comunicar Explícitamente los objetivos de la empresa.

La planificación estratégica de RH ayuda a que una empresa desarrolle una serie de objetivos
estratégicos dirigidos a sacar partido de sus habilidades especiales y de su saber hacer. Por
ejemplo, en un intento de recuperarse de más de una década de rotundo fracaso en la venta de
artilugios electrónicos, la empresa Kodak nombró en 1993 a George Fischer, antiguo director de
Motorola, presidente y consejero delegado. Se considera que Fisher ha sido el artífice de la
fabulosa recuperación del valor de las acciones de Kodak, lo que consiguió haciendo que el
principal objetivo empresarial de Kodak fuera combinar adecuadamente la tecnología de la
imagen con la tecnología sin hilos, utilizando el conocimiento acumulado de sus recursos
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humanos en estas dos áreas. Para alcanzar este fin, el plan de Fisher exigió transferir los activos
del negocio químico de Kodak, canalizando los recursos financieros hacia una nueva mezcla de
tecnología “digitalizada”. Además, tuvo que adoptar estrategias de RH para contratar, retener
formar y recompensar a los empleados necesarios y así poder alcanzar la posición ambicionada
en el mercado.
3.1.3. Estimular el Pensamiento Crítico y Examinar Regularmente los Supuestos.

Los directores se basan con mucha frecuencia en sus propios puntos de vista y en su experiencia
para tomar decisiones y resolver problemas. Los supuestos que utilizan para tomar decisiones
conducirán al éxito si se adecuan al entorno en el que se desenvuelve la empresa. Sin embargo,
pueden surgir serios problemas cuando estos supuestos no se sostienen. Por ejemplo, IBM no
apoyó las ventas de sus computadores personales en la década de los años ochenta porque sus
directivos temían que el crecimiento del mercado de los PC se produjera a expensas de sus muy
rentables computadores centrales. Esta decisión permitió a sus competidores entrar en el
mercado de los PC con fuerza, arrasando prácticamente a IBM.
3.1.4. Identificar las Lagunas entre la Situación Actual y Situación Proyectada.

La planificación estratégica de RH ayuda a que la empresa perciba la diferencia entre “dónde
estamos ahora” y “dónde queremos estar”. Obligando a que los directores piensen “hacia
delante”, la planificación estratégica puede servir de catalizador del cambio y movilizar los
recursos de la empresa con el objeto de alcanzar o reforzar un lugar competitivo en el futuro.
3.1.5. Fomentar la Participación de los Directores de Línea.

Al igual que la mayoría de las actividades de RH, la planificación estratégica no tendrá ningún
valor si los directores de línea no se implican activamente en el proceso. Desafortunadamente, la
alta dirección (incluidos los profesionales de RH) tiende a ver algunas veces la planificación
estrategia como un dominio propio, considerando a los directores de línea como meros
responsables de su aplicación. Para que la estrategia de RH sea eficaz, los directores de línea
deben involucrarse en ella. Si no lo hacen, es muy probable que ésta no tenga éxito. Por ejemplo,
una gran fábrica de cosméticos situada en el suroeste de EE.UU. decidió poner en marcha un
programa de retribuciones en el que los equipos de trabajo recibirían una substanciosa prima por
sacar productos de alta calidad. Estas primas formaban parte de un nuevo plan estratégico
destinado a impulsar una mayor cooperación entre los empleados al trabajar en equipos. pero
este plan, que había sido desarrollado por los altos directivos en colaboración con el
departamento de RH, se volvió contra sus creadores cuando los directores y supervisores
comenzaron a perseguir a empleados concretos por errores que se habían cometido. Esto creó
divisiones dentro de los equipos y conflictos con los supervisores. Finalmente, el plan se
abandonó.
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3.2. Exigencias de la Planificación Estratégica de RH

A la hora de desarrollar una estratégica de RH eficaz, la empresa se encuentra con diferentes
exigencias de importancia.
3.2.1. Mantener una Ventaja Competitiva.

Cualquier ventaja competitiva de la que disfrute una empresa tiende a ser breve, ya que otras
empresas tratarán de imitarla. Esto es tan cierto para las ventajas referidas a los recursos
humanos como para las ventajas tecnológicas o de marketing. Por ejemplo, muchas empresas
productoras de equipos de alta tecnología han “pedido prestado” a otros productores de alta
tecnología sus programas de recompensa a investigadores e ingenieros clave. De igual modo,
empresas con menos éxito han copiado los programas de control de calidad total (GCT) a
empresas con mayor éxito para poder competir en mejores condiciones. La exigencia desde el
punto de vista de los recursos humanos es la de desarrollar estrategias que ayuden a obtener una
ventaja competitiva sostenida. Así por ejemplo, una empresa puede poner en marcha programas
que desarrollen el máximo potencial de los empleados mediante la cuidadosa elaboración de vías
de ascenso y al mismo tiempo recompensarles generosamente con acciones sujetas a ciertas
condiciones (como por ejemplo mediante una cláusula por la que perderán una parte substancial
de las acciones si abandonan la empresa antes de una determinada fecha).
3.2.2. Fortalecer la Estrategia Empresarial de Conjunto.

El desarrollo de estrategias de RH que respalden la estrategia general de la empresa se convierte
en una exigencia por una serie de razones:
 Puede que la alta dirección no siempre sea capaz de expresar claramente cuál es la
estrategia empresarial de conjunto.
 Es posible que exista una gran incertidumbre o desacuerdo en cuanto a que estrategias
de RH deberían utilizarse para apoyar la estrategia empresarial global. Dicho de otra
manera, en raras ocasiones resulta obvio como las estrategias concretas de RH
contribuirán a llevar a cabo las estrategias organizativas.
Por ejemplo, un programa de primas que recompense a los directivos por impulsar el
crecimiento, puede llevar a fusiones y adquisiciones indeseables. Igualmente, un programa de
gestión de calidad total que fomente la participación general de los empleados puede producir
tantas reuniones que los aumentos en la producción que se deriven del programa no
compensen las horas perdidas.
3.2.3. Evitar la Concentración Excesiva en los Problemas Cotidianos.

Algunos directores dedican la mayor parte de su atención a resolver asuntos urgentes. Están tan
ocupados tratando de solucionar los problemas más inmediatos que no tienen tiempo de pensar a
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largo plazo. Como señalaba un alto directivo de RH de una importante empresa aerospacial,
¿quién dispone del tiempo o de la energía para desarrollar una estrategia que se ocupe de algo
que puede que suceda o no dentro de cinco años? En este momento me están pidiendo que
reduzca la fuerza de trabajo en un 20 por ciento para ahorrar 20 mil millones de dólares. No
obstante, una estrategia de RH correcta exige fijar la vista en el negocio a largo plazo. Por lo
tanto, una de las exigencias de mayor importancia en la planificación estratégica de RH es la de
solicitar al individuo que se distancie un poco para tener una visión de conjunto.
3.2.4. Afrontan el Entorno.

Al igual que no hay dos empresas idénticas, tampoco existen dos empresas que operen en el
mismo entorno. Algunas deben hacer frente al cambio rápido, como es el caso de las industrias
del computador, otras operan en un mercado relativamente estable, como el de la elaboración de
productos alimenticios. Otras disponen de una demanda potencial garantizada de sus productos o
servicios, como por ejemplo los proveedores de servicios médicos; otras, sin embargo, deben
enfrentarse a una demanda instable, como por ejemplo los diseñadores de moda. Incluso dentro
de un estrecho y definido sector industrial, algunas empresas pueden competir en un mercado
donde el servicio al cliente es la clave (la tradicional ventaja competitiva de IBM), mientras que
otras compiten en un mercado guiado por consideraciones de precios (la ventaja competitiva que
ofrecen la gran cantidad de empresas que fabrican clónicos de IBM). Una importante exigencia
en el desarrollo de estrategias de RH es la de crear estrategias que funcionen en el entorno
exclusivo en el que la empresa se mueve, de manera que obtenga una ventaja competitiva
sostenida.
3.2.5. Asegurar el Compromiso de los Directores.

Gran cantidad de programas surgidos de los departamentos de RH han fracasado porque los
directores de línea no habían participado en su elaboración. Las estrategias de RH que nacen del
departamento de RH tendrán pocas posibilidades de éxito, a no ser que los directores de todos
los niveles – incluida la alta dirección – los apoyen en su totalidad. Para asegurarse el
compromiso de los directores, los profesionales de RH deben trabajar estrechamente con ellos a
la hora de formular las políticas. Este es un punto sobre el que insistiremos una y otra vez a lo
largo del libro.
3.2.6. Traducir el Plan Estratégico en Acciones Concretas.

En muchas ocasiones hay planes estratégicos que vistos sobre el papel son estupendos, pero
fracasan por su mala aplicación. La prueba de fuego de cualquier plan es si tiene repercusiones o
no en la práctica. Si el plan no afecta a la práctica, se considerará, tanto por los empleados como
por los directores, como meras palabras y no como hechos.
3.2.7. Combinar las Estrategias Deliberadas con las Emergentes.
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FIC – POSTGRADO
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Continuamente se está debatiendo si las estrategias son deliberadas o son emergentes, esto es,
si son planes proactivos, racionales y premeditados, diseñados para alcanzar objetivos
predeterminados (deliberadas) o patrones generales difusos, creados colectivamente como
resultado de la interacción del poder, la política, la improvisación, la negociación y las
personalidades de los individuos de la empresa (emergentes). La mayor parte de la gente está de
acuerdo en que las empresas tienen estrategias deliberadas y emergentes, que las dos son
necesarias, y que el reto consiste en combinar los mejores aspectos de cada una.
Las estrategias deliberadas, cuando se basan en un análisis riguroso del lugar en que se
encuentra la empresa en ese momento y en el que se desea estar en el futuro, pueden
proporcionar un sentido de intencionalidad y una orientación para la asignación de sus recursos.
También son muy útiles para reconocer las oportunidades y amenazas que surgen del entorno,
así como para movilizar a la alta dirección para que responda deliberada y eficazmente ante
estas. La otra cara de la monea de las estrategias deliberadas es que pueden llevar a un sistema
piramidal de arriba abajo que silencie la creatividad y la innovación y que renuncie a las ganancias
potenciales que se pueden derivar de compromisos colectivos en el desarrollo de la estrategia.
3.3. Opciones Estratégicas de Recursos Humanos

Las opciones estratégicas de RH son las opciones disponibles que tiene una empresa a la hora
de diseñar su sistema de recursos humanos. Son estratégicas hasta el punto de que afectan tanto
favorable como desfavorablemente a los resultados de la empresa a largo plazo.
La figura ofrece un ejemplo de opciones estratégicas de RH. Llegados a este punto, es importante
tener presente tres consideraciones. Primero, la lista de opciones estratégicas de RH de la figura
no es exhaustiva. Segundo, para aplicar cada una de estas opciones se pueden utilizar, tanto por
separado como un conjunto, diferentes programas o prácticas de RH. Por ejemplo, si una
empresa decide pagar los sueldos en función de rendimiento, puede utilizar diferentes programas
para aplicar esta elección, incluyendo recompensas en efectivo, primas anuales a tanto alzado,
subidas salariales basadas en la evaluación de los supervisores o un premio para el empleados
del mes. Tercero, las opciones estratégicas relacionadas en la figura representan los dos
extremos de un continuo. Muy pocas empresas se sitúan en estos extremos. Algunas pueden
estar más próximas a un polo, otras al polo opuesto y otras en la zona central.
A continuación damos una breve descripción de las opciones estratégicas de RH mostradas en la
figura.
3.3.1. Flujos de Trabajo.

Los flujos de trabajo hacen referencia a las formas de organizar las tareas para alcanzar los
objetivos en cuento a producción o servicios las empresas se encuentran con diferentes
alternativas al estructurar su flujo de trabajo . Así pueden hacer hincapié en:
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FIC – POSTGRADO
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 La eficacia (conseguir que el trabajo se haga con el mínimo costo), o innovación

(fomentar la creatividad, la búsqueda y las nuevas formas de hacer las cosas, a pesar de
que esto puede aumentar los costes de producción).
 El control (establecer procedimientos predeterminados), o flexibilidad (dar cabida a las
excepciones y al juicio personal).
 La descripción explícita del puesto de trabajo (detallando cuidadosamente los deberes y
requisitos de cada tarea) o la clasificación amplia del puesto de trabajo (de modo que los
empleados sean capaces de realizar diferentes tareas y puedan ocupar diferentes
puestos según las necesidades).
 La planificación detallada del trabajo (en la que los procesos, los objetivos y los horarios
están bien establecidos de antemano), o la planificación difusa del trabajo (en la que las
actividades y los horarios puedan modificarse con un aviso previo relativamente corto
según las necesidades).
3.3.2. Contratación.
La contratación engloba las actividades de RH diseñadas para asegurar que el empleado idóneo
esté en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Las empresas pueden elegir entre
diferentes opciones estratégicas en el reclutamiento, selección y socialización de empleados, todo
ello como parte del proceso de contratación. Entre estas opciones se encuentran:
 Ascenso interno (reclutamiento interno), o contratación externa (reclutamiento externo).
 Delegar en los supervisores inmediatos la toma de decisiones de contratación, o
centralizarlas en el departamento de RH,
 Hacer hincapié en la adaptación del aspirante a la empresa, o contratar al individuo mejor
preparado sin tener en cuenta consideraciones interpersonales.
3.3.3. Evaluación del Rendimiento. Los directores valoran lo bien que los empleados están
llevando a cabo las tareas asignadas mediante evaluaciones de rendimiento . entre las opciones
estratégicas de RH para la evaluación de empleados se encuentran:
 Desarrollo de un sistema de evaluación que se adapte a la necesidades de diferentes
grupos de empleados, frente a la utilización de un sistema de evaluación estándar para
toda la empresa.
 Uso de la información procedente de las evaluaciones como una herramienta de
desarrollo que ayude a los empleados a mejorar su rendimiento, o utilización de dicha
información como un mecanismo de control para localizar a los empleados con bajo
rendimiento.
 Diseño del sistema de evaluación teniendo en cuenta diferentes objetivos (formación,
ascenso, decisiones sobre selección, etc.), o diseño del sistema par un objetivo concreto
(como por ejemplo para tomar decisiones relativas a los sueldos).
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FIC – POSTGRADO
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 Desarrollo de un sistema de evaluación que promueva la participación activa de grupos

de empleados múltiples (por ejemplo supervisores, iguales y subordinados), frente al
desarrollo de un sistema que solamente tenga en cuenta la información que da el
supervisor de cada empleado.
3.3.4. Formación y Desarrollo de la Carrera Profesional.

Las actividades para la formación y el desarrollo de la carrera profesional están diseñadas para
ayudar a que la empresa satisfaga sus necesidades en cuanto a conocimientos y habilidades, así
como para ayudar a que los empleados sean conscientes de su máximo potencial. Algunas de las
opciones estratégicas relativas a estas actividades son:
 Decidir si la formación al empleado se proporciona individualmente, o por grupos de
empleados que forman un equipo y que provengan de diferentes áreas de la empresa.
 Decidir si los conocimientos requeridos se imparten en el puesto de trabajo, o si se
recurre a fuentes externas.
 Decidir si se va a dar más importancia a una formación especifica para el puesto de
trabajo, o a una formación general (que aumenta la flexibilidad de la empresa y puede
contribuir a que esta responsa rápidamente a los cambios de las condiciones).
 Decidir si se contrata personas de fuera de la empresa con los conocimientos necesarios,
pagándoles un sueldo elevado (“comprar talentos”), o si se invierten recursos en las
formación de empleados propios con sueldos más bajos para que adquieran las
habilidades necesarias (“crear talentos”).
3.3.5. Retribución.
La retribución es el pago que el empleado recibe a cambio de su trabajo. En las empresas
generalmente valía mucho la manera en que se retribuye a los empleados. Algunas de las
opciones estratégicas de RH relativas a la retribución de empleados son:
 Ofrecer a los empleados un sueldo fijo y un paquete de prestaciones que varíe poco de
un año para otro, lo cual implica un riesgo mínimo, u ofrecer una cantidad sujeta a
cambios.
 Pagar a los empleados en función del puesto que ocupen, o pagarles en función de sus
contribuciones individuales a la empresa.
 Recompensar a los empleados en función de su antigüedad, o recompensarles por su
rendimiento.
 Centralizar las decisiones relativas a las retribuciones en un único lugar (como por
ejemplo en el departamento de RH) o delegar en el supervisor o en el equipo de trabajo la
toma de decisiones sobre los pagos.
3.3.6. Derechos de los Empleados.
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FIC – POSTGRADO
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Los derechos de los empleados aluden a la relación existente entre la empresa y los empleados
individuales. Algunas de las opciones estratégicas sobre las que la empresa tiene que decidir son:
 Utilizar la disciplina como mecanismo para controlar la conducta del empleado, o fomentar
proactivamente desde el principio una conducta adecuada.
 Desarrollar políticas que incidan en la protección de los intereses del empresario, o
desarrollar políticas que incidan en la protección de los empleados.
 Basarse en normas éticas informales, o desarrollar normas explícitas y procedimientos
para reforzar dichas normas.
3.3.7. Relaciones Laborales.

Las relaciones laborales, hacen referencia a la interacción entre trabajadores (tanto como
empleados individuales como empleados representados por sindicatos) y la empresa. Algunas de
las opciones estratégicas de RH entre las que puede elegir la empresa son:
 Basarse en canales de comunicación descendentes, es decir, de los directores a los

subordinados, o fomentar la retroalimentación ascendentes, es decir, de los empleados a
los directores.
 Tratar de evitar o suprimir activamente la organización sindical, o aceptar a los sindicatos
como representantes de los intereses de los empleados.
 Adoptar una postura de enfrentamientos en el trato con los empleados, o responder a sus
necesidades de manera que su tendencia a sindicarse se evite.
3.3.8. Gestión Internacional.

Las empresas que trabajan más allá de las fronteras de su país se ven obligadas a optar por una
serie de estrategias de RH en lo que se refiere a la gestión de los recursos humanos desde un
punto de vista global. Algunas de las opciones estratégicas claves de RH relativas a la gestión
internacional son:
 Creación de una cultura común de empresas a fin de reducir las diferencias culturales
entre los diferentes países, frente a permitir que las filiales en el extranjero se adapten a
la cultura del lugar.
 Enviar expatriados (empleados del país de origen de la empresa) al extranjero para
gestionar las filiales, o contratar a personas del país para gestionarlas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 La variable más compleja de toda empresa son todas las personas que de una forma o otra
pueden intervenir en los cambios de la empresa y en la flexibilidad a los cambios que se
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FIC – POSTGRADO
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suscitan en un mundo tan competitivo como el nuestro; la estructura y la tecnología pueden

copiarse fácilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente, ya sea
en el sector industrial o en el sector servicios; en el sector público o en el privado son las
personas.
 Las exigencias fundamentales relativas a los recursos humanos que han tenido que satisfacer
los directores a partir de la década de los años noventa en adelante, se pueden dividir en tres
categorías; exigencias del entorno, exigencias organizativas y exigencias individuales.
 La responsabilidad del uso eficaz de los recursos humanos recae principalmente en los
directores. Así pues, todos los directores son directores de personal. La función de los
profesionales de RH es actuar como asesores o expertos internos, asistiendo a los directores
a mejorar su trabajo.
 Especialización en la gestión de recursos humanos a lo largo de las tres últimas décadas, el

tamaño del departamento de RH estándar ha crecido considerablemente. Este aumento
refleja tanto el crecimiento como la complejidad de las normativas gubernamentales, así como
una mayor concienciación de la importancia que tienen los asuntos relativos a los recursos
humanos para la consecución de los objetivos empresariales.
 El fracaso de la planificación puede llevar a costes económicos significativos. Por ejemplo, las
empresas que despiden un gran número de empleados se ven obligadas a pagar las
indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que piden a sus empleados
trabajar horas extraordinarias se les exige retribuir a éstos con una prima salarial.
31

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

CURSO : Estado del Arte en la Tecnología de la Construcción

TEMA : Gestión de Recursos Humanos

1.- EVOLUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Hace unos 2,6 millones de años los Homo Habilis fabricaban

El Homo Erectus o humano bípedo, continuadores de la tradición cultural de los Homo

en la caza y recolección; dominando perfectamente e fuego. También construyeron

Su cuerpo musculoso parece ser una adaptación a las glaciaciones

El Homo Sapiens arrincono y ahuyento a los Neandertales a refugios aislados, absorbió

La forma de vida cazadora - recolectora perduró hasta alrededor de los

Los seres humanos tomaron conciencia de su importancia en el orden natural y empezaron

en que algunos grupos adoptaron la agricultura, el proceso material de la humanidad,

El nacimiento y desarrollo de las ciudades estado estuvo profundamente marcado por la

Imhotep construye la Pirámide escalonada de Saqqara, la tumba del faraón

1.4 Antes del Maquinismo

1.5 La Revolución Industrial

Estos cambios, conocidos como la revolución industrial, fueron produciéndose a lo largo de

La máquina comienza a desplazar al hombre. Se aumenta la

1.6 Capitalismo y Liberalismo

de trabajadores de la industria consiguió solo, y muy lentamente, participar en ínfima

Aunque desde los inicios de la industrialización se registra una

Símbolo de los nuevos tiempos es la construcción en

1.7 El Proletariado avanza

obreros comenzaron a organizarse, sus peticiones de mejoramiento de vida tuvieron mas

Países industriales y países subdesarrollados

Actualmente se han establecido en muchas partes, fábricas totalmente automáticas cuyo

1.8 Producción en masa y consumo de masas

2.- EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

2.2. Exigencias del entorno.

2.2.1. Los cambios rápidos.

2.2.2. Diversidad de la fuerza de trabajo.

2.2.5. Evolución del Trabajo y de las Funciones Familiares.

2.2.6. Carencia de Formación

2.3. Exigencias Organizativas

2.3.1. La posición competitiva: coste, calidad o capacidades distintivas

2.3.3. Reducción de la plantilla de la empresa (downsizing)

2.3.4. Reestructuración organizativa

2.3.5. Equipos de trabajo autogestionados

2.3.6. Cultura de Empresa

2.4. Exigencias Individuales

2.4.2. Responsabilidad Etica y Social

2.4.4. Delegación de responsabilidades

2.4.5. Fuga de cerebros

3. PLANIFICACION Y APLICACIÓN DE POLITICAS ESTRATEGICAS DE RH

3.1. Ventajas de Planificación Estrategia de RH

3.1.1. Estimular la Proactividad mas que la Conducta Reactiva.

3.1.2. Comunicar Explícitamente los objetivos de la empresa.

3.1.3. Estimular el Pensamiento Crítico y Examinar Regularmente los Supuestos.

3.1.4. Identificar las Lagunas entre la Situación Actual y Situación Proyectada.

3.1.5. Fomentar la Participación de los Directores de Línea.

3.2. Exigencias de la Planificación Estratégica de RH

3.2.1. Mantener una Ventaja Competitiva.

3.2.2. Fortalecer la Estrategia Empresarial de Conjunto.

3.2.3. Evitar la Concentración Excesiva en los Problemas Cotidianos.

3.2.4. Afrontan el Entorno.

3.2.5. Asegurar el Compromiso de los Directores.

3.2.6. Traducir el Plan Estratégico en Acciones Concretas.

3.2.7. Combinar las Estrategias Deliberadas con las Emergentes.

3.3. Opciones Estratégicas de Recursos Humanos

3.3.1. Flujos de Trabajo.

 La eficacia (conseguir que el trabajo se haga con el mínimo costo), o innovación

 Desarrollo de un sistema de evaluación que promueva la participación activa de grupos