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TERMINACION Y APLICACIÓN DEL PLAN DE UTILIDADES.

El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados


planificado, el balance general planificado y el estado de flujos de efectivo
planificado. Estos tres estados resumen e integran los planes detallados que la
administración desarrolla para el periodo que cubre la planificación. Asimismo,
informan acerca de los principales impactos de estos planes detallados sobre
las características financieras de la compañía. En este punto de la planificación
de utilidades el director de presupuestos tiene una responsabilidad importante,
pues además de diseñar y mejorar el sistema global se le ha descrito como un
consejero para los distintos gerentes, a quienes ayuda en el desarrollo de los
planes para cada área o centro de responsabilidad. Ahora se deben reunir las
partes en un plan integral de utilidades, lo cual es responsabilidad del director
de presupuestos. Otros subpresupuestos esenciales son los siguientes:

1 Estado planificado del costo de los artículos producidos.


2 Estado planificado del costo de los artículos vendido.
3 Estado planificado de los resultados.
4 Estado planificado de los flujos de efectivo.
5 Balance general planificado.

Estos subpresupuestos han sido aprobados para calcular los siguientes


conceptos planificados: la utilidad neta, el activo total, el pasivo total, la
participación de los dueños (capital contable) y los flujos de efectivo. Éstos son
los pasos finales en el desarrollo de los planes detallados. Por lo general, antes
de proceder a la distribución del plan de utilidades ya terminado es conveniente
reformular ciertas cédulas del presupuesto, para evitar la mecánica, los
cálculos y la terminología especial que impone la técnica contable. Las células
rediseñadas del presupuesto deben compilarse en un orden lógico,
reproducirse y distribuirse antes del primer día del periodo planificado del
presupuesto. Cuando ya se ha completado y ordenado debidamente el
conjunto de cédulas que integran el plan, éste se denomina indistintamente
plan de utilidades, presupuesto de planificación, “el plan”, presupuesto maestro,
presupuesto del pronóstico, presupuesto financiero, plan operacional o plan de
las operaciones. A lo largo de este libro se han empleado los términos plan

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táctico, o a corto plazo, de utilidades y plan estratégico, o de largo alcance —o
a largo plazo—, de utilidades. Muchas organizaciones suprimen por completo
la palabra “presupuesto” y en su lugar emplean términos como plan de
utilidades o simplemente el plan. Hay razones de conducta para usar esta
terminología. Con los años, mucha gente ha mostrado la tendencia a asociar el
término “presupuesto” con conceptos como restricciones, instrumentos de
presión y limitaciones. Esta actitud desfavorable puede atribuirse a una
interpretación errónea de los propósitos y a los usos equivocados de los
presupuestos. Aparte de estas consideraciones de comportamiento, los
términos como plan de utilidades y otros similares son más descriptivos de las
características y objetivos de la planificación y control integral de utilidades. La
fecha de terminación del plan de utilidades tiene su importancia, pues emitir un
plan de utilidades después de haberse iniciado el periodo del presupuesto, es
una forma segura de destruir gran parte del potencial del presupuesto. La
terminación oportuna del presupuesto sugiere la necesidad de un calendario
del presupuesto.

ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE UTILIDADES.

La selección realizada por la administración entre numerosas alternativas es


esencial para determinar y elaborar un plan realista de operaciones. Un plan
que ya este elaborado tiene que destruirse, evaluarse, elaborarse y
reconstruirse.

Otras áreas importantes en las que deben considerarse varias alternativas de


planificación y hacer selecciones son las siguientes:

1. Precios de venta.
2. Políticas generales de publicidad.

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3. Expansión o contracción del territorio de ventas.
4. Mezcla de ventas.
5. Equilibrio entre las ventas.
6. Desembolso para la investigación.
7. Desembolso de capital.
8. Prueba de las decisiones alternas.
 
La parte del trabajo de oficina y el aspecto mecánico del desarrollo del plan de
utilidades podrían sugerir que, tan pronto se haya terminado el plan de ventas,
lo que sigue es una serie de simples actividades de oficina cuyo resultado son
los presupuestos de producción, de inventarios, de compras, de mano de obra
y de materiales. Esta idea es del todo equivocada porque ignora la importancia
fundamental de la toma de decisiones, de la formulación de políticas y de la
consideración de las acciones alternas a través del proceso de planificación.
Cabe resaltar la importancia de la participación de todos los miembros de la
administración en el suministro de los “insumos de decisión” (datos aportados
por los ejecutivos y gerentes, como resultado de sus decisiones relacionadas
con los planes y presupuestos). El desarrollo de insumos de decisión y la
preparación de un subproceso por el gerente de cada área o centro de
responsabilidades, es el corazón de un programa integral de planificación y
control de utilidades. Si la utilidad es satisfactoria se puede continuar con la
preparación del plan de utilidades; en caso de no serlo, la administración debe
volver a examinar las decisiones (aprobaciones) alternas que se hayan tomado
(efectuado) hasta la fecha. El uso de razones también puede ser útil para
probar decisiones alternas. En una prueba por razones se comparan las
razones seleccionadas, basadas en los datos del presupuesto, con las razones
pasadas de: 1) la compañía, 2) la industria y 3) los objetivos de la compañía.
Cualquier diferencia importante entre las razones, reflejada por los datos del
presupuesto y estas razones meta, deberá investigarse para determinar su
causa. A menudo es difícil que las razones básicas de una compañía cambien
en el corto plazo. Sin embargo, si puede relacionarse la causa con
determinadas decisiones, políticas o supuestos de planificación que influyan en
los resultados planificados, la prueba por razones habrá cumplido su propósito.
El director de presupuestos debe aplicar frecuentemente las pruebas por
razones durante el desarrollo del plan de utilidades. Cuando la prueba revele
que determinada razón está fuera de línea con los objetivos de la compañía,
debe informarse al ejecutivo responsable del plan en particular de que se trate,
a fin de examinar el problema. En el caso de que se identifique una mejor
alternativa, podrá emprenderse la acción necesaria para enmendar todas las
partes afectadas del plan.

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La prueba definitiva de si el esfuerzo y el costo para desarrollar un plan de
utilidades valen la pena, es su utilidad para la administración; se trata de una
prueba de costo-beneficio, lo cual plantea algunas preguntas fundamentales:
¿cómo deben implantarse los planes?, ¿se deben seguir bajo cualquier
circunstancia?, ¿se debe usar el plan de utilidades como una medida de
presión?, ¿cómo deben usar los niveles superiores, intermedio y bajo de la
administración? un plan de utilidades debe presentar unas metas
potencialmente alcanzables y, no obstante, las metas deben presentar un reto
para la empresa. El plan se debe desarrollar con la convicción de que la
empresa va a cumplir o rebasar todos los objetivos principales. La participación
intensifica la comunicación, tanto hacia abajo como hacia arriba. Para que este
principio sea efectivo, los distintos ejecutivos deben tener después de la
aprobación de un plan de utilidades, el siguiente paso es su distribución entre
los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad en la empresa. Algunas
compañías han descubierto que una copia de su plan de utilidades ha ido a
parar a las manos de partes no autorizadas —de un competidor, por ejemplo.
La mayoría de las compañías numera cada copia de todo el plan de utilidades y
lleva un registro de su distribución. Al finalizar el año se devuelven las copias al
director de presupuestos para que sean destruidas. La política de distribución
debe permitir que se distribuyan partes del plan a los niveles intermedio y bajo
de la administración. Por ejemplo, a un supervisor de distrito de ventas no se le
dará copia de todo el presupuesto, sino que sólo recibirá aquellas partes que
sean aplicables al presupuesto de ventas, al presupuesto de gasto y al
presupuesto de publicidad para su distrito. El formato del presupuesto debe
diseñarse como una sola unidad integrada; sin embargo, también debe
dividirse por áreas o centros de responsabilidades, los cuales deben ser
manifiestamente explícitos. Una vez distribuido el plan de utilidades, deben
tenerse una serie de reuniones para discutirlo. El plan de utilidades constituye,
para el gerente de cada área o centro de responsabilidad, un plan operacional
aprobado para su centro. Por ejemplo, el director de publicidad tiene un plan
publicitario aprobado que se relaciona con los objetivos de la compañía. Dentro
de este plan, el director de publicidad puede tomar decisiones cada día para
cumplir la función de publicidad. De manera semejante, el ejecutivo de finanzas
cuenta con información acerca de asuntos como las expectativas de ingresos
de efectivo, pagos de efectivo y desembolsos de capital. De esta manera, el

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presupuesto de planificación se convierte en la base para las operaciones
cotidianas y del mismo se derivan importantes efectos de coordinación y
controlar una clara comprensión de sus respectivas responsabilidades en su
estructuración.

USO DEL PLAN DE UTILIDADES

El desempeño debe medirse e informar de él a todos los niveles de la


administración. La ejecución del plan de utilidades se asegura a través del
control. Deben establecerse procedimientos que permitan conocer
inmediatamente el éxito o el fracaso del plan y emprender la acción necesaria
para corregir o minimizar cualquier efecto indeseable. Es pues esencial que se
tenga en operación un sistema de informes de desempeño a corto plazo. Por
ejemplo, una faceta en el control de las ventas es la comparación, por áreas de
responsabilidad, de las ventas planificadas; tal comparación hecha al final del
año sería de escaso valor porque, para entonces, ya sería demasiado tarde
para aplicar la acción correctiva —¡lo que ha ocurrido, ha ocurrido! En cambio,
los informes diarios de ventas, o incluso los informes mensuales, darán una
base para la acción oportuna de la administración. Si las ventas de enero están
por abajo de la cuota que se muestra en el presupuesto de ventas, la
administración debe determinar las causas. Quizá la condición insatisfactoria
se deba a circunstancias sobre las cuales la administración no tenga control
alguno y sea poco lo que pueda hacer para compensarla. Por otra parte, es
posible que la administración pueda corregir la referida condición o emprender
la acción correctiva para incrementar el volumen de ventas, por encima de las
cifras del presupuesto, en los meses subsecuentes del ejercicio presupuestal.
Es importante que la administración esté enterada de los problemas y
dificultades en las áreas o centros de responsabilidad, a medida que vayan
surgiendo, a fin de poder atenderlos inmediatamente. Las cifras reales,
aisladamente, no señalan los puntos problema; deben compararse con un
estándar (presupuesto) para poderlas identificar y evaluar. Ver el plan de
utilidades como una rígida copia azul de las operaciones es una invitación a los
problemas. Durante la fase de la planificación es imposible prever todas las
eventualidades; por lo tanto, deben hacerse ajustes en los planes
operacionales y en los informes de desempeño. No debe considerarse al

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presupuesto como un medio restrictivo, sino más bien como una especificación
de las metas de la entidad. Del mismo modo, las variaciones en el desempeño
deben tratarse con flexibilidad. Los propósitos primordiales deben ser: corregir
los problemas y mejorar la ejecución. El castigo no debe ser el propósito de los
informes de desempeño. Un programa presupuestal, visto y suministrado de
una manera sofisticada, no obstaculiza ni restringe a la administración; por el
contrario, permite contar con metas definidas en torno a las cuales se toman
decisiones cada día y mes con mes. A través de los informes de desempeño se
favorece la aplicación del principio de excepción

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