Grupo 03 - 04 - Impactos Del Stakeholder

Identificación del impacto de la
gestión de los stakeholders en

las estructuras de las empresas
que desarrollan estrategias de
responsabilidad social empresarial
Identification of the Impact of Stakeholder
Management on Company Structures Developing
Corporate Social Responsibility Strategies
Identificação do impacto da gestão dos
stakeholders nas estruturas das empresas que
desenvolvem estratégias de responsabilidade
social empresarial
Jorge Roberto Volpentesta*
Tomás Chahín**
Marcelo Fabián Alcaín***
Gustavo Rodolfo Nievas****
Héctor Eduardo Spinelli*****

*
Doctorando en Administración en la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Econó-
micas. Magister en Dirección de Empresas de la Universidad de Deusto (El Salvador). Profesor
Asociado Interino a cargo de la titularidad de la materia Sistemas Administrativos en la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Director del grupo de investigación, cuyos
integrantes son los demás autores del texto. Correo electrónico: jorge.volpentesta@hotmail.com
**
Integrante del equipo de investigación: Profesor adjunto regular. Profesor de la Facultad de Cien-
cias Económicas, Universidad de Buenos Aires. Correo electrónico: tomaschahin@gmail.com
***
Integrante del equipo de investigación: Profesor adjunto regular. Profesor de la Facultad de Cien-
cias Económicas, Universidad de Buenos Aires. Correo electrónico: marceloalcain@gmail.com
****
Integrante del equipo de investigación: Profesor adjunto interino. Profesor de la Facultad de Cien-
cias Económicas, Universidad de Buenos Aires. Correo electrónico: grnievas@hotmail.com
*****
Integrante del equipo de investigación: Profesor adjunto interino. Profesor de la Facultad de Cien-
cias Económicas, Universidad de Buenos Aires. Correo electrónico: hectorspinelli@fibertel.com
65
Identificación del impacto de la gestión de los stakeholders
María Inés Cordero******

Alicia Cortejarena*******
Penélope Greco********
Fecha de recibido: 8 de julio de 2013
Fecha de aprobado: 21 de diciembre de 2013
Doi: dx.doi.org/10.12804/rev.univ.empresa.26.2014.02
Para citar este artículo: Volpentesta, J. R., Chahín, T., Alcaín, M. F., Nievas, G. R., Spinelli, H. E., Cordero, M. I.,
Cortejarena, A., Greco, P. (2014). Identificación del impacto de la gestión de los stakeholders en las estructuras
de las empresas que desarrollan estrategias de responsabilidad social empresarial. Universidad & Empresa,
16(26), 65-94.doi: dx.doi.org/10.12804/rev.univ.empresa.26.2014.02
RESUMEN
Sobre una muestra de veinticinco empresas que actúan en territorio argentino y que mani-
fiestan tener con la sociedad un compromiso que va más allá de la obtención de utilidades
para sus accionistas, esta investigación ha procurado 1) indagar acerca de los mecanismos
administrativos (comunicacionales, procedimentales, organizativos y estructurales) que
ellas adoptan para poder diferenciar, escuchar y traducir las voces de sus stakeholders en
acciones concretas, con el fin de satisfacer los requerimientos de los mismos, 2) inquirir
si esos mecanismos responden a propuestas provenientes de organizaciones que tienen
formulaciones de modelos al respecto o si son desarrollos originales surgidos de la cultura
y las características de gestión de la propia empresa y 3) evaluar la efectividad de dichos
mecanismos a través de la incorporación concreta de los requerimientos de los stakeholders
en la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de las empresas, analizando la con-
gruencia o discrepancia de lo que la empresa manifiesta y lo que ella hace realmente.
Palabras clave: Administración, grupos de interés, responsabilidad social empresarial.
ABSTRACT
In a sample of twenty-five companies operating in Argentinian territory that express having
a commitment with society that goes beyond obtaining profit for their shareholders, this
research has endeavored 1) to find out about the management mechanisms (communicatio-
nal, procedural, organizational and structural) they adopt to be able to differentiate, listen
to and translate the voices of their stakeholders into concrete actions in order to meet their
******
Integrante del equipo de investigación: Jefe de trabajos prácticos. Profesor de la Facultad de
Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires. Correo electrónico: maria.cordero@hsbc.
com.ar
*******
Integrante del equipo de investigación: Ayudante de 1°. Profesora de la Facultad de Ciencias
Económicas, Universidad de Buenos Aires. Correo electrónico: acortagerena@gmail.com
********
Integrante del equipo de investigación: Ayudante de 1°. Profesora de la Facultad de Ciencias
Económicas, Universidad de Buenos Aires. Correo electrónico: penelopegreco@gmail.com
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 16(26): 65-94, enero-junio 2014

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J. Volpentesta, T. Chahín, M. Alcaín, G. Nievas, H. Spinelli, M. Cordero, A. Cortejarena, P. Greco
requirements; 2) to inquire whether these mechanisms respond to proposals from organiza-

tions that have formulations of models in this regard, or if they are original developments
that are the result of the culture and management characteristics of the company itself; and
3) to evaluate the effectiveness of these mechanisms by means of concrete incorporation
of the requirements of the stakeholders in the vision, mission, objectives, policies and stra-
tegies of the companies, by analyzing the consistency or discrepancy of what the company
states and what it does in reality.
Keywords: Corporate social responsibility, Management, Stakeholders.
RESUMO
Sobre uma amostra de vinte e cinco empresas que atuam em território argentino e que ma-
nifestam ter com a sociedade um compromisso que vai além da obtenção de utilidades para
seus acionistas, esta pesquisa tem procurado: 1) indagar acerca dos mecanismos adminis-
trativos (comunicacionais, procedimentais, organizativos e estruturais) que elas adoptam
para poder diferenciar, ouvir e traduzir as vozes de seus stakeholders em ações concretas,
com o fim de satisfazer os requerimentos dos mesmos; 2) inquirir se esses mecanismos
respondem a propostas provenientes de organizações que têm formulações de modelos ao
respeito ou se são desenvolvimentos originais surgidos da cultura e as características de
gestão da própria empresa, e 3) avaliar a efetividade de ditos mecanismos através da incor-
poração concreta dos requerimentos dos stakeholders na visão, missão, objetivos políticas
e estratégias das empresas, analisando a congruência ou discrepância do que a empresa
manifesta e o que ela faz realmente.
Palavras-chave: administração, grupos de interesse, responsabilidade social empresarial.
INTRODUCCIÓN influir en las decisiones empresaria-

les como, por ejemplo, empleados,
El término stakeholder es un neolo- clientes, proveedores, accionistas/in-
gismo anglosajón que normalmente versionistas, organismos públicos,
se traduce al español como: interesa- asociaciones profesionales, grupos
do, grupo de interés o de interesados, religiosos, comunidad, organizacio-
o como parte interesada (Internatio- nes de la sociedad civil, ong y el pú-
nal Organization for Standardization, blico en general.
ISO 26000, 2010). Los stakeholders
son definidos como todas aquellas La idea central que guio esta in-
personas, grupos, empresas, comuni- vestigación surge de la evidencia
dad y sociedad que tienen interés en la de que un número creciente de em-
existencia y desarrollo de una empre- presas realiza actividades que fa-
sa. Son interesados directos e indi- vorecen la incorporación dentro de
rectos con poder real o potencial para sus visiones, misiones, objetivos y

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estrategias, de consideraciones ten- de incorporación de los stakehol-

dientes a la satisfacción de expecta- ders a la toma de decisiones son los
tivas, deseos, intereses y demandas objetivos básicos de este trabajo.
que van más allá de la exclusiva
maximización de la riqueza de sus I. OBJETIVOS
accionistas o propietarios, es decir,
que consideran los objetivos de sus En el desarrollo de la gestión em-
stakeholders. presarial socialmente responsable,
una de las tareas más complejas es
La evolución de este proceso gene- la creación de relaciones de confian-
ra argumentaciones que impactan za con los stakeholders. Para esto
sobre los procesos de gestión y, de resulta necesario que cada empre-
manera directa e indirecta, también sa pueda diferenciar sus grupos de
sobre el gobierno de las empresas. interesados de manera que, una vez
El fenómeno de incorporación en escuchadas sus demandas y expec-
ellas de objetivos de interesados no tativas y definidos sus intereses y
accionistas es producto de una evo- pedidos, estos puedan ser incorpora-
lución de la forma de “ser” empresa dos en su visión, misión, objetivos,
que algunas de estas compañías han estrategias y políticas.
adoptado y que permite reconocer
que hoy, arquetípicamente y simpli- Estar de acuerdo con lo anterior im-
ficando el análisis, esas organizacio- plica aceptar un cambio en la forma
nes pueden dividirse entre aquellas de gerenciamiento de las empresas,
que siguen un modelo de gobier- en especial, en relación con los in-
no accionarial o financiero puro y tereses que son tenidos en cuenta
aquellas que siguen un modelo plu- cuando se dirige una compañía. Esto
ralista o gobierno de stakeholders. es así puesto que en los sistemas de
gestión organizacional contemporá-
La incorporación de objetivos de neos prevalecen, generalmente, más
grupos de interesados no acciona- unos intereses que otros. Dicho de
riales refiere a un proceso que ha otra forma, se privilegian los inte-
llevado a que algunas empresas re- reses que detentan algunos stake-
conozcan a diversos stakeholders holders frente a los de otros. Por
no propietarios y a sus intereses y, ejemplo, una empresa con un fuerte
de manera no uniforme, les permi- enfoque en el mercado privilegiará
tan participar de ciertos procesos de los intereses de sus accionistas y de
toma de decisiones. Indagar sobre sus clientes. En tanto que una orga-
esos procesos y las características nización de la sociedad civil ponde-

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rará usualmente más los intereses de reses de los accionistas, en un caso,

sus empleados y de la comunidad. o en los intereses de los clientes, en
algún otro. Además, en las organi-
Dirigir una empresa dentro de los li- zaciones se juegan múltiples inte-
neamientos de la responsabilidad so- reses competitivos, por lo general
cial empresarial y en sintonía con el conflictivos, en una circunstancia
nuevo paradigma del desarrollo sos- espaciotemporal en la que los stake-
tenible implica incorporar en el aná- holders actúan en diferentes posi-
lisis estratégico el debate sobre qué ciones de poder. Ellos intervienen en
intereses son los que deberían pre- los arreglos organizacionales o pac-
valecer, o bien, no ser marginados, tos que realizan las diferentes coa-
si es que se piensa en la sustentabili- liciones que detentan el poder —en
dad de la empresa en el largo plazo. especial, entre los grupos de interés
Esto dado que entre los doctrinarios primarios, que son los que sostienen
y en la sociedad misma aumenta principalmente la organización—,
cada vez más el consenso respecto a los cuales son determinantes para la
que la desestimación y marginación supervivencia de la organización.
sistemáticas de algunos intereses, en
beneficio de otros, compromete se- Una vez identificados los stakehol-
riamente la supervivencia de la em- ders relevantes para una organiza-
presa en el largo plazo. ción hay que desarrollar canales de
comunicación que permitan que sus
Esta nueva conceptualización del voces sean escuchadas, en especial
gerenciamiento de las organizacio- las de aquellos que temporalmente
nes empresariales permite ampliar no tienen mucho poder. Cada gru-
los campos de racionalidad que po de interesados, por otro lado, se
intervienen en el diseño de su es- presenta con una particular forma
tructura de poder. De esta manera de efectuar sus demandas, recla-
es posible encontrar empresas que maciones y objetivos, los que serán
se preocupen por considerar a sus comunicados a las empresas de ma-
stakeholders más relevantes, con nera idiosincrásica, esto es, con su
los cuales asumen compromisos en particular estilo y modalidad. A las
el largo plazo, atendiendo al esque- dificultades que plantea esta situa-
ma de poder que en cada situación ción, se suma el hecho de que las
se presenta. Este enfoque se contra- vinculaciones entre la empresa y
pone a las visiones reduccionistas los distintos grupos de stakeholders
que concentran la actuación empre- deben ser dimensionadas dentro de
sarial, exclusivamente, en los inte- la complejidad que ellas presentan.

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Una de ellas, es la presencia de per- gobierno empresarial la pregunta

manentes cambios dentro de los gru- que surge es ¿cuáles son los meca-
pos y de sus intereses y expectativas; nismos administrativos que utilizan
una circunstancia que en ocasiones las empresas para cristalizar opera-
genera ambigüedad en la comunica- cionalmente el modelo de gobierno
ción. Además, las posiciones de los de los stakeholders con el fin de tra-
diferentes grupos —y aun las de las tar de considerar a cada uno de los
empresas— pueden ser antagóni- requerimientos que ellos tienen? Es
cas o encontrar muy pocos puntos esperable que la empresa considere
de coincidencia. las expectativas e intereses de aque-
llos más relevantes, pero no por ello
Finalmente, la empresa se ve enfren- podrá postergar o desestimar las
tada a incorporar esas voces dentro demandas y peticiones de aquellos
de los mecanismos de formación de otros grupos de interesados que, cir-
su misión, visión, objetivos, polí- cunstancial y temporalmente, son
ticas y estrategias. De esta manera, menos relevantes.
solo volcando en las prácticas co-
tidianas los requerimientos de los Existen numerosas aportaciones
stakeholders, podrá configurarse un doctrinarias —principalmente pro-
gobierno empresarial que considere venientes de países europeos y,
realmente sus intereses. en particular, de los Estados Uni-
dos— respecto a cuáles son los
La realidad indica que la cantidad mecanismos a través de los que la
de stakeholders de una empresa, al dirección de la empresa se vincula
considerarlos a la manera clásica, es con sus stakeholders, escucha sus
muy grande, pues ella tiene como lí- opiniones y vuelca en sus instru-
mite utópico a todos los que se inte- mentos administrativos hacia sus
resan o interactúan con la misma. El deseos y necesidades. Sin embar-
problema reside en cómo materiali- go, dentro de la literatura, en un
zar en la práctica un modelo de go- país como Argentina, no se cuenta
bierno de los stakeholders cuando con investigaciones que permitan
es tan amplia la necesidad de infor- determinar cuáles son los meca-
mación, son tan variados los enfo- nismos que realmente utilizan las
ques y tan numerosos y divergentes empresas ubicadas en su territorio,
los intereses que se presentan. ni cuáles son sus características.
En consecuencia, dentro del plan- Por este motivo, el primer objetivo

teamiento de este nuevo modelo de que guio esta investigación fue:

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Indagar, dentro de aquellas empre- la empresa dice frente a lo que ella

sas que actúan en territorio argenti- hace en realidad; confrontando para
no y que dicen tener con la sociedad esto, por ejemplo, los enunciados
un compromiso que va más allá de de su visión, misión y objetivos con
la obtención de utilidades para sus las acciones y decisiones que efec-
accionistas, las construcciones ad- tivamente la compañía asume en su
ministrativas —comunicacionales, diario vivir.
procedimentales, organizativas, es-
tructurales, entre otras—que ellas La proposición de investigación,
adoptan para diferenciar, escuchar asociada a estos objetivos, es la si-
y traducir las voces de sus stakehol- guiente:
ders en acciones concretas que per-
mitan satisfacer sus requerimientos. Si las empresas operan en su relación
con los stakeholders, a través de me-
Una vez hecha una indagación ini- canismos administrativos —ya sean
cial acerca de estos mecanismos, se tomados de organizaciones especia-
propuso como segundo objetivo de lizadas o de desarrollo propio—que
la investigación lo siguiente: permitan su identificación, comuni-
cación y el posterior volcado de sus
Especificar si los mecanismos utili- intereses en su operación, no debe-
zados responden a propuestas prove- ría existir discrecionalidad por parte
nientes de organizaciones que tienen de los directivos de esas compañías
formulaciones de modelos al res- para la determinación de qué intere-
pecto, por ejemplo, las planteadas ses son los que se debería satisfacer.
por el Institute of Social and Ethical
Accountability (AA1000S) o las del II. Revisión de la literatura
Global ReportingInitiative (gri), o
si son desarrollos originales surgidos En función del nuevo paradigma
de la cultura y las características de propuesto por el concepto del de-
gestión de la propia empresa. sarrollo sostenible —progreso y
desarrollo social, equilibrio am-
Finalmente, como tercer objetivo biental y crecimiento económico
se planteó lo siguiente: (Elkington, 1994)— y del afianza-
miento en las empresas de actuacio-
Evaluar la efectividad de esos me-
nes enmarcadas dentro de la Res-
canismos a través de la incorpora-
ción de los requerimientos de los ponsabilidad Social Empresarial
stakeholders en la visión, misión, (rse), las compañías que desean ser
objetivos, políticas y estrategias de efectivas en los exigentes y competi-
las empresas, analizando la con- tivos mercados actuales y futuros no
gruencia o discrepancia de lo que podrían ignorar a sus stakeholders,

71
tanto internos como externos —pri- por ello que resulta primordial para
marios como secundarios—. Ellas cada empresa diferenciar debida-
deberían considerar ajustar sus mente a todos sus stakeholders y
estrategias, políticas, objetivos y determinar, de algún modo, el po-
sus enunciados de visión y misión, tencial de cooperación o amenaza
para reflejar las preocupaciones de que ellos detentan (Mitchell, Agle,
todos ellos. & Wood, 1997).
En los últimos años, y en virtud del Todas estas consideraciones sobre

impulso generado por conceptos los stakeholders son tenidas en cuen-
como los de desarrollo sostenible y ta por las empresas cuyos propieta-
actuaciones de rse, la vinculación rios o gestores les asignan un papel
de las empresas con cada uno de importante dentro de su proceso de
sus stakeholders dejó de ser una ac- desarrollo sostenible. Esto se ma-
tividad de escasa importancia para nifiesta en una gestión que atiende
alcanzar el éxito competitivo. En la los intereses de los stakeholders,
actualidad, esta es conceptualizada de aquellos que influyen o son in-
como un elemento diferencial en el fluenciados por la organización.
posicionamiento estratégico y en la Esta manera de entender la forma de
posibilidad de supervivencia de las ser empresa supone un cambio sus-
empresas. De hecho, cada grupo de tancial en la concepción de su go-
interesados cuenta con una deter- bierno y, en especial, en los valores
minada capacidad potencial —en que guían su acción y los objetivos
mayor o menor medida para cada que persigue.
grupo y, a su vez, cambiante a tra-
vés del tiempo— para amenazar de En función de la consideración que
algún modo a las empresas o para una empresa hace de los intereses
cooperar con ellas. de sus distintos stakeholders, es po-
sible identificar dos modelos dife-
Ante esta realidad, cada empresa rentes de gobierno. Uno de ellos se
trata de operar para disminuir la denomina “modelo de gobierno de
posibilidad de amenazas —o direc- los accionistas”. Este modelo está
tamente, la realización de acciones representado por el concepto tradi-
hostiles— mientras intenta también cional de gobierno empresarial y se
aumentar los comportamientos co- caracteriza por perseguir la maxi-
laborativos con sus más importantes mización del valor de la empresa,
stakeholders (Sturzenegger, Vidal satisfaciendo con esto a los inver-
Flores, & Sturzenegger, 2003). Es sores. Esta maximización supone

72
la concreción del valor central que para que la organización desarro-

guía esta filosofía: el crecimiento lle su actividad (Ricart, Rodríguez,
económico. El modelo centra su Blasco, Elorriaga, & Castilla, 2002).
atención en favorecer y privilegiar
a los accionistas y sus intereses a Tanto los economistas clásicos
través del aumento del valor de la como los neoclásicos presentan un
empresa, lo que a su vez se ve re- modelo de empresa en el que pre-
flejado en los mercados financieros. valece, en términos generales, una
función de producción conforme a
Por su parte, el otro modelo, de- una tecnología dada. En este pre-
nominado “gobierno de los stake- domina el concepto de la eficiencia
holders”, persigue un objetivo más técnica, que está orientada por pará-
amplio que el de satisfacer única- metros de costos y decisión tendien-
mente los intereses del grupo de los tes a la maximización del beneficio.
accionistas, ya que su orientación es Dentro de dicho marco de ideas no
hacia la obtención de un equilibrio sorprende que muchos doctrinarios
en la satisfacción de los intereses (Argenti, 1970; Hayek, 1960/1985;
de todos los stakeholders de la em- Jensen, 2002) expresen que el obje-
presa, entre los cuales se incluyen, tivo básico de la empresa es maxi-
por supuesto, aquellos de los accio- mizar el rendimiento a largo plazo
nistas. Desde la perspectiva de este del capital que ha sido confiado a
modelo, el valor central no es el los directivos por parte de los ac-
crecimiento económico sino el de- cionistas. Estas ideas respecto al
sarrollo sostenible. El gobierno de objetivo de las empresas se enmar-
la empresa sostenible busca crear can dentro de las llamadas teorías
valor de forma duradera, tanto para monistas, las cuales, en su plantea-
los accionistas como para la socie- miento más tradicional, desconocen
dad en su conjunto, a través de la sa- cualquier otro objetivo distinto a la
tisfacción no solo de los objetivos exclusiva obtención de beneficios
de los inversionistas, sino de todas para los propietarios.
las partes interesadas. La esencia
de este modelo se fundamenta en la En los últimos años, sin embargo,
creencia de que no es posible crear otras voces se han hecho escuchar
valor si las acciones se dirigen ex- al respecto. Stiglitz (2004), por
clusivamente a la satisfacción de ejemplo, enfatiza que maximizar la
los intereses de los inversionistas, riqueza de los accionistas no nece-
ignorando o desestimando a todos sariamente conduce a la eficiencia
los demás interesados necesarios económica ni promueve el logro de

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otros objetivos significativos como cer los deseos, intereses y expecta-

la protección del medio ambiente, la tivas de los diferentes grupos que
justicia social y el respeto por los de- la componen y de los que de alguna
rechos humanos. Este economista forma depende para su superviven-
aboga por una actuación social- cia. Si bien cada stakeholder tiene
mente responsable de las empresas sus propios objetivos, estos solo
para compensar algunos fallos del podrán lograrse por medio de su
mercado, tales como la informa- compromiso con la acción conjunta
ción imperfecta, los mercados in- ejercida a través de la empresa.
completos y la limitada capacidad
de regulación de los Estados para Esta forma de ver el gobierno de las
mitigar las externalidades empresa- empresas no representa una visión
riales negativas. idílica. Por el contrario, ella implica
un gran esfuerzo destinado a com-
De acuerdo con lo expresado por patibilizar incentivos y posturas di-
Rodríguez (2002, p. 76), estas vo- vergentes, arbitrar entre intereses,
ces plantean una visión pluralista generar adhesiones y convencer a
en la que el gobierno empresarial se los otros. Todo esto se hace utili-
observa desde una perspectiva más zando criterios de razonabilidad y
amplia: como una red de estructu- satisfacción general para lograr
ras, reglas y procedimientos insti- algo más que el establecimiento de
tucionales que determinan el poder reglas unilateralmente definidas en
de control, la generación de incen- función de un único interés. Pfeffer
tivos a diversos stakeholders—y y Salancik (1978/2003, p. 42-43) se-
no solo a los accionistas—, la dis- ñalan que este tipo de esfuerzo pro-
tribución del riesgo, la orientación cura, en lo fundamental, construir
a la creación de riqueza para todos redes de intereses y practicar estra-
los partícipes y la distribución del tegias de cooperación, reforzando
excedente obtenido por la empresa. la supervisión mutua de todos los
Una concepción muy cercana a la diferentes grupos de stakeholders.
tradición empresarial centroeuro- Ello permite aportar a la solución de
pea, escandinava e, incluso, japo- los problemas de interdependencia
nesa. Esta visión del gobierno de e incertidumbre, al compatibilizar
las empresas se plantea dentro de la la eficiencia económica con la equi-
teoría de los stakeholders, que en- dad, por medio de un entramado del
tiende a la empresa como una uni- que no solo hacen parte los dere-
dad que, a través de la producción chos, sino también las responsabili-
de bienes y servicios, busca satisfa- dades individuales y colectivas.

74
Frente a la perspectiva de un go- accionistas. Para autores como Ro-

bierno pluralista se han generado dríguez (2002) vale la pena pensar
diversos cuestionamientos. Los dos en situaciones muy diversas que se
principales argumentos expresados encuentran en el origen de las múlti-
se centran, por un lado, en la dificul- ples soluciones que pueden llegar a
tad para definir claramente quiénes ser aplicables en la práctica organi-
son los stakeholders de una empre- zacional. Entre ellas, se encuentran
sa y, por el otro, para determinar las siguientes:
los mecanismos que se utilizan con
el fin de combinar y equilibrar sus Asignación de derechos de propie-
diferentes deseos e intereses. Sobre dad formales; presencia con voto en
la primera cuestión, es necesario sa- el consejo de administración; posibi-
ber que los stakeholders de una em- lidad de veto a través de la participa-
ción en algún comité de supervisión
presa deben ser definidos por cada
y control; capacidad para designar,
compañía en particular, ya que si
proponer, recomendar u oponerse al
esta actividad se hace en lo abstrac-
nombramiento de un cierto número
to, adoptando apresuradamente una de miembros del consejo de admi-
definición muy amplia de ellos, su nistración o de un órgano análogo;
cantidad sería ilimitada. Respecto procedimientos de información y
al segundo aspecto, vinculado con consulta; derecho a participar en el
las estructuras y los procedimien- excedente empresarial; percepción
tos institucionales que las empresas de compensaciones en determinadas
diseñan para un efectivo gobierno circunstancias; etc. (p. 93).
pluralista, es necesario reconocer
que, en función de los diferentes en- Gestionar una empresa en función
tornos dinámicos y cambiantes que del modelo de gobierno de los stake-
enfrenta cada empresa, resultaría holders implica que los integrantes
utópico determinar un único mode sus órganos de dirección deben
delo de participación de los stake- contemplar, entre sus tareas, las si-
holders en sus procesos de toma de guientes: priorizar el diálogo con
decisiones. todos los stakeholders, establecer
relaciones cordiales entre estos y
Cualquiera sea el camino elegido, lo la empresa, cuidar que los valores
anterior no implica que el protago- asumidos por la empresa sean inter-
nismo que los stakeholders puedan nalizados por todos sus integrantes,
lograr en las instancias de gobierno comunicar tanto hacia dentro como
de la empresa conduzca a eliminar hacia afuera esos valores, a través de
el papel y la intervención de los acciones concretas y evitando el uso

75
de lemas o frases huecas, generar III. METODOLOGÍA

mecanismos que permitan identifi-
car adecuadamente a sus stakehol- Este trabajo pertenece al campo de
ders, así como herramientas que las investigaciones descriptivas. A
logren incorporar sus intereses a los través de él se busca saber cómo es
objetivos empresariales. Ellos deben y cómo se manifiesta el fenómeno
monitorear, además, que el apren- estudiado, para el caso de este es-
dizaje, el conocimiento y la credibi- tudio: el alcance, profundidad y ca-
lidad que se generen como resultado racterísticas de la participación de
de esas tareas aporten al logro de diversos stakeholders en los pro-
innovaciones, que sean económica, cesos de gobierno de las empresas.
medioambiental y socialmente va- Según Fassio, Pascual y Suárez
liosas (Ricart et al., 2002). (2004, p. 40) el objetivo de un diseño
descriptivo es describir situaciones o
Así, para que se instale en una fenómenos, buscando medir los ejes
empresa un gobierno de los stake- temáticos relevantes de manera in-
holders, resulta necesario generar dependiente. En este tipo de diseño
determinados mecanismos adminis- hay que identificar tanto los ejes
trativos —comunicacionales, pro- temáticos principales, o más signi-
cedimentales, organizativos, estruc- ficativos, como los secundarios. Se
turales, entre otros—que permitan trata de interpelar la realidad a tra-
1) identificar claramente a los grupos vés de preguntas del siguiente tipo:
de interés, 2) revelar sus deseos y “¿cómo es este fenómeno?, ¿cómo
requerimientos y 3) incorporar esos se manifiesta?, ¿qué características
deseos y requerimientos dentro de tiene?, ¿dónde se manifiesta?”.
la operación administrativa y estra-
tégica de la empresa (Volpentesta, En el estudio se trabajó con empre-
2011). El estado del arte sobre este sas ubicadas en el territorio argen-
campo no permite dilucidar enton- tino que manifiestan considerar en
ces respuestas adecuadas frente a sus acciones los requerimientos e
estas últimas cuestiones. Por ello se intereses no solo de sus propietarios
considera necesario indagar aún más sino también los de otros grupos de
sobre estos aspectos en el mundo de interesados. Para la elección de las
las empresas. Esto con el fin de de- empresas, como unidades de análi-
tectar las modalidades adoptadas en sis, se utilizó la técnica de muestreo
ellas, en esa materia, y debatir tam- no probabilístico, entre aquellas que
bién, desde este contexto, la efecti- declararon tener actuaciones social-
vidad de las mismas. mente responsables a través de in-

76
formes o reportes públicos. Sobre de recolectados. Se organizaron las

la base de la experiencia adquirida ideas que de ellos iban emergien-
en otras investigaciones, en las que do a través del análisis cualitativo.
también las unidades de análisis Esto se hizo con el propósito de
fueron empresas, se trabajó con el establecer conceptos relacionados
criterio de muestras disponibles o con el objeto de estudio y de ge-
accesibles en aquellas que acepta- nerar nueva teoría, para tratar de
ron la invitación de participar en el aportar al avance del conocimiento
estudio. Se hizo la solicitud a seten- en este campo (Taylor & Bogdan,
ta y ocho empresas, de las cuales 1987; Valles, 2000).
veinticinco aceptaron participar en
la investigación. Esto representa un IV. RESULTADOS
porcentaje del 32,05%.
Los resultados obtenidos fueron
Para la recolección de los datos se agrupados a partir de las categorías
realizaron entrevistas semiestruc- que trascendieron en el análisis de
turadas con los responsables de las los datos. De esta manera, se agrupan
áreas o sectores encargados de desa- dentro de los siguientes conceptos:
rrollar las actividades de rse o de di- diferenciación de los stakeholders,
rigir y/o coordinar dichas acciones. mecanismos de identificación y escu-
Además, se analizó documentación cha, participación de los stakeholders
pública de las empresas consultadas en los mecanismos organizacionales,
con el fin de verificar el grado de el pensar, el decir y el hacer, consi-
congruencia o discrepancia entre lo deración estratégica de la actuación
que la empresa manifiesta y lo que socialmente responsable y volunta-
realmente hace. Para ello se con- riedad de las acciones.
frontaron, por ejemplo, los enuncia-
dos de su visión, misión, objetivos y La mayor parte de las categorías es-
estrategias con las acciones y deci- tablecidas se vinculan con los obje-
siones que efectivamente realizaron tivos manifestados para este trabajo.
en el cotidiano, implementando un Sin embargo, también se incorpo-
método de cotejo de la información raron aquellas que surgieron de los
desde diferentes puntos de referen- propios datos y resultaron ser re-
cia (triangulación metodológica). levantes para los fines del conoci-
miento de las temáticas tratadas. Una
El trabajo de análisis sobre los da- circunstancia habitual en estudios
tos se hizo inmediatamente después con características cualitativas.

77
A. Diferenciación de La literatura sobre este campo es

los stakeholders prolífica en clasificaciones de los
stakeholders. Entre otras, se encuen-
Como cada empresa actúa en un de- tran categorías como primarios,
terminado contexto, es su responsa- secundarios, normativos, derivados,
bilidad establecer los mecanismos demandantes e influyentes. Estas
para diferenciar a sus stakeholders categorías son indicativas de la im-
y sus respectivos intereses. Esta portancia y la legitimidad que cada
no siempre es una tarea sencilla, stakeholder tiene para la empresa.
debido a 1) la complejidad de las Considerando lo anterior, se puede
relaciones de las empresas con sus concluir que para estas empresas,
stakeholders, 2) un stakeholder par- al menos en los hechos verifica-
ticular puede desempeñar diferen- dos, todos sus stakeholders tienen
tes roles para una misma empresa un mismo peso relativo, en otras
y 3) diferentes grupos o stakehol- palabras, una misma importancia y
ders individuales pueden establecer relevancia.
interconexiones en forma de coali-
ciones que les permitan potenciar En ninguna empresa se clasifica a
algunas de sus características. los stakeholders por niveles o gru-
pos, tal como se encuentra en la
Todas las empresas que participaron literatura, por ejemplo, en los tra-
en la investigación tienen estableci- bajos de Ricart et al. (2002), quie-
dos quiénes son sus stakeholders. El nes identifican la existencia de tres
primer aspecto destacable que surge niveles, a saber: consustancial, con-
de este hecho consiste en que todas tractual y contextual.
estas empresas los designan nomi-
nalmente: clientes, proveedores, Otro aspecto que se destaca radi-
comunidad, gobierno, medios de co- ca en que en ninguna empresa se
municación, organizaciones no gu- definieron tampoco atributos que
bernamentales, entre otros. Si bien dieran cuenta de una clasificación
implícitamente el orden en el que más refinada como, por ejemplo, la
ellos se identifican y ordenan en ofrecida por Mitchell et al. (1997).
cada empresa sugiere un criterio Estos autores elaboraron un mode-
de importancia, lo cierto es que lo dinámico de diferenciación en el
ninguna compañía tiene una di- que los stakeholders afectan o son
ferenciación cualitativa de ellos afectados por los objetivos o resul-
o una clasificación de acuerdo a tados de una organización deter-
otros criterios. minada, en diferente grado, y en la

78
medida en que posean entre uno y dores y empleados. Esta circuns-

tres atributos básicos, a saber: tancia no resulta casual, puesto que
al estar el desarrollo de las ideas de
1. El poder del stakeholder para rse y de gestión de stakeholders en
influenciar a la empresa. las empresas argentinas en un esta-
2. La legitimidad de la relación del do embrionario, la orientación hacia
stakeholder con esta. estas actividades se racionaliza y
3. La urgencia de los reclamos del vincula de manera cercana al nego-
stakeholder hacia la compañía. cio principal. Así, tanto los clientes
como empleados y proveedores res-
La importancia de tener mayor re- ponden a la primera definición de
finamiento en la diferenciación de stakeholders dada por el Stanford
los stakeholders es que esto faci- Research Institute, como: “aquellos
lita la determinación fehaciente grupos sin cuyo apoyo la organiza-
de quién, o qué, cuenta realmente ción podría dejar de existir” (Free-
para la organización. Además, en man 1984, p. 31). Esto se vincula
todas las empresas los stakeholders con la necesidad de las empresas
fueron definidos en un momento de conocer tanto su contexto como
determinado en el tiempo y nunca, los elementos componentes de sus
posteriormente, esa definición fue variables controlables. Una eviden-
modificada o alterada. Esto reafir- cia de este pensamiento es lo dicho
ma la ausencia de elementos cuali- por el responsable de la Oficina de
tativos en su diferenciación, a pesar Asuntos Sociales de la empresa
de que los factores que definen a los n° 24, quien indica:
stakeholders son dinámicos y se al-
teran con el paso del tiempo y que Buscamos cuáles son los grupos de
personas o individuos que se ven
entre estos actores pueden también
alcanzados por las decisiones que
generarse coaliciones e interrela- toma la compañía y que, con su toma
ciones que modifiquen el contexto de decisiones, impactan en nuestro
organizacional. negocio (Entrevista realizada el 28
de septiembre de 2012).
Otro elemento diferencial que sur-
ge del análisis de los datos recolec- Como dato saliente del análisis se
tados es la variación en el número tiene que en una sola de las em-
de stakeholders que cada empresa presas se identifica un stakeholder
posee. Algunos de ellos aparecen no humano: el medioambiente. Si
identificados invariablemente en to- bien entre los doctrinarios existen
das las empresas: clientes, provee- posturas encontradas en la defini-

79
ción del medioambiente como relacionadas con el campo, me-

stakeholder (Fassin, 2012), lo cier- dios de comunicación, emplea-
to es que en la República Argentina dos y potenciales empleados,
la legislación positiva relativa al inversores, comunidades rura-
entorno natural se encuentra en un les, proveedores e instituciones
grado muy avanzado, de manera educativas.
que resulta probable que las em-
presas no identifiquen este aspecto Otro hecho destacable radica en-
como uno de especial atención por que solo dos empresas identificaron
fuera de las leyes y reglamentos. Lo como stakeholders a los accionistas,
llamativo de la empresa que identi- en una sola, a las generaciones fu-
ficó el medioambiente como stake- turas y, en ninguna, a los gerentes y
holder, la n° 07, es que su actividad directivos o a los competidores. Si
consiste en prestar servicios y, en el bien todas las empresas manifiestan
desarrollo de su actividad, no hay tener como stakeholders a sus em-
impacto ambiental significativo. pleados, ninguna de ellas nombró
a sus representantes sindicales, a
Las empresas que mayor número pesar de que, por el tamaño de las
de stakeholders identificaron fue- empresas estudiadas, sus trabajado-
ron cuatro. El listado de ellos, para res tienen, de acuerdo con la ley ar-
cada empresa, es el siguiente: gentina, una representación sindical
interna. En la profundización de las
• Empresa n° 06: Empleados, ase- preguntas se verificó esta circuns-
sores externos, productores, aso- tancia. Sin embargo, la mención
ciados (clientes), comunidad, como stakeholder siempre fue hacia
proveedores, Gobierno, ong. los “empleados” y no hacia los “re-
• Empresa n° 07: Clientes, aso- presentantes sindicales”.
ciados, candidatos, gobierno,
comunidad, empleados, medio- B. Mecanismos administrativos
ambiente, proveedores. de identificación y escucha
• Empresa n° 13: Público inter-
no (empleados), proveedores, La mayoría de las empresas estudia-
clientes, consumidores, comuni- das declara utilizar diferentes me-
dad, medioambiente, gobierno, canismos de diferenciación de sus
sociedad. stakeholders, con una característica
• Empresa n° 14: Productores, aco- coincidente respecto de su imple-
piadores, exportadores, industria mentación original: en la mayoría de
semillera, gobierno, instituciones los casos se instalaron como reac-

80
ción a demandas específicas o a re- Internet para que ellos, especial-

clamos concretos de un stakeholder. mente los que se encuentran fuera
de la empresa, puedan manifestar
La totalidad de las empresas ma- allí sus opiniones y comentarios.
nifestó que el mecanismo utilizado Este canal, sin embargo, todavía no
para diferenciar y, principalmente, es muy utilizado.
escuchar a sus stakeholders es el
diálogo implementado a través de Otros mecanismos que las empresas
grupos de interesados. Todas las tienen implementados, pero en me-
empresas sustentan esta elección nor medida, son las reuniones con
sobre la base de recomendacio- representantes, los focus groups, las
nes establecidas en normas emana- reuniones públicas, la investigación
das por instituciones internacionales de mercados, el análisis del mapa de
como las del Institute of Social and públicos y los cursos.
Ethical Accountability (AA1000S)
y las del Global Reporting Initiati- Un aspecto llamativo relacionado
ve (gri) a las que, en su gran ma- con la identificación de los stake-
yoría, adhieren explícitamente. Este holders surgió del análisis de la ter-
mecanismo de diálogo es utilizado minología y de los conceptos que
en especial con el stakeholder “co- utilizaron muchas empresas que, en
munidad” o “sociedad”, si bien se su mayoría, resultaron ser similares.
extiende su uso hacia otros grupos Esto demostró, por un lado, el gra-
de stakeholders: gobierno, ong, do de racionalización que existe en
empleados. ellas sobre estas cuestiones y, por
el otro, el resultado del permanen-
Algunos mecanismos utilizados te benchmarking que realizan estas
parecieran estar especializados en empresas, en particular con todo
determinado tipo de stakeholders, lo que tenga relación con rse, sos-
tal es el caso de las encuestas, que tenibilidad y stakeholders. Al res-
prevalecen como procedimiento en pecto la Gerente de Sustentabilidad
la escucha de los empleados y el y Asuntos Públicos de la empresa
público interno, o de los desayunos n° 12 expresaba lo siguiente:
de trabajo, que invariablemente son
utilizados con los proveedores. Identificamos a nuestros grupos de
interés a partir de ejercicios de ma-
Una gran mayoría de las empresas peos periódicos y los conocemos y
estudiadas ha puesto a disposición nos relacionamos con ellos a partir
de algunos stakeholders sitios en de diferentes canales de comuni-

81
cación unidireccionales y bidirec- C. Participación de los

cionales, los cuales nos permiten stakeholders en los mecanismos
estar informados sobre sus inquie- organizacionales
tudes y necesidades, y escuchar
sus sugerencias y expectativas; de La vinculación entre las empresas y
manera que se puedan gestionar la sociedad transita por una evolu-
posibles riesgos y construir entre
ción que, en cada estadio, responde
todos un negocio sustentable (En-
trevista realizada el 22 de mayo de
a las características y circunstancias
2012). propias de cada época. Así, cuan-
do en el inicio del desarrollo de las
Esta categoría, que emerge del aná- empresas se las consideraba como
lisis de los datos, se relaciona con máquinas especializadas al servi-
los dos primeros objetivos de esta cio de sus propietarios, no resultaba
investigación. Se destaca, en conse- extraño que la consciencia colecti-
cuencia, el hecho de que prevalece va aceptara que esas organizacio-
en las empresas objeto del estudio nes solo tuvieran como objetivo la
la implantación de mecanismos de maximización de la riqueza de quie-
nes eran sus dueños. Al evolucionar
diferenciación y la escucha de las
desde una concepción mecanicista
voces de los stakeholders como
hacia una socio-sistémica, gradual y
resultado de recomendaciones de
naturalmente se fueron incorporan-
organismos que desarrollan normas
do a ese objetivo inicial intereses y
relacionadas con la rse y la vincu-
deseos de otros partícipes tanto di-
lación empresa-stakeholders. Si se
rectos como indirectos. A pesar de
asocia esta realidad a la notable di-
esta evolución natural, el objetivo
námica manifestada por las empre-
prioritario de la empresa sigue sien-
sas, en la participación de eventos o
do la obtención de resultados eco-
reuniones en los que varias de estas
nómicos a través de la eficiencia en
comparten sus experiencias y cono-
términos de ingresos y costos, para
cimientos sobre estos temas, pue- poder proporcionar a sus miembros
de inferirse que las compañías que los incentivos necesarios, que no
adoptan estos mecanismos estan- solo son monetarios.
darizados sustentan su elección en
el hecho de que encuentran en ellos Hoy, las sociedades están frente al
herramientas de “buena administra- incipiente desarrollo de otro mode-
ción”, “aprobados” por organismos lo de empresa, uno en el cual todos
especializados, y utilizados mayori- y cada uno de sus integrantes reco-
tariamente en las empresas. noce los efectos y consecuencias de

82
sus acciones sobre los demás, resol- los stakeholders, de manera conjun-
viendo la oposición entre el interés ta, las cuestiones relacionadas con
propio y el ajeno, entre egoísmo y la materialidad de los asuntos que
altruismo, actuando desde una po- serán tratados en la agenda com-
sición que supera dichos dilemas. partida. Si bien la mayoría de ellas
Este es un modelo de empresa más declara que luego de los diálogos
inclusivo, en el cual cada grupo de iniciales comunican sus decisiones a
stakeholders merece consideración los stakeholders que son afectados
por lo que representa en sí mismo por ellas, pareciera que todavía se
y no solo por su capacidad para ser encuentra lejana la posibilidad de
un medio o instrumento de otro gru- que los principales stakeholders
po. Al considerar a los stakeholders tengan influencia en el armado de
como seres humanos, complejos la agenda de los temas importantes
por naturaleza, se comienza a po- de las compañías.
ner la ética y la responsabilidad en
el centro de una nueva forma de Esta realidad muestra que los di-
concebir a las empresas. En ella rectivos, que son a final de cuentas
los stakeholders tienen una partici- quienes deciden sobre las cuestiones
pación más activa en los procesos que la empresa atenderá, del con-
organizacionales. junto de temas que los stakeholders
puede haberle hecho llegar, ejercen
Los planteamientos del párrafo an- su discrecionalidad seleccionando
terior son sostenidos por empresas libremente los asuntos en los que
que hacen pública su adhesión a la compañía dedicará sus esfuerzos
los principios de rse y de gestión de gestión stakeholder. De esta ma-
de stakeholders. Sin embargo, en nera, muchos directivos generan la
el relevamiento efectuado se en- ilusión de estar realizando un go-
contraron muy pocas empresas bierno pluralista, cuando en realidad
que hubieran generado espacios de “maquillan” un proceso que sigue
participación en los procesos orga- ajustándose a la lógica empresarial
nizacionales a sus principales stake- de gestión del “yo ordeno, mando y
holders. Parecería que la actitud que controlo”.
prevalece es la de restringir la parti-
cipación de los stakeholders única- Esta realidad no valida la proposi-
mente a las instancias del diálogo. ción básica de esta investigación,
asociada a los objetivos establecidos
De hecho, solo pocas empresas, en- para ella, puesto que, a pesar de que
tre las estudiadas, establecen con la mayoría de las empresas tiene

83
instrumentos administrativos ins- das, peticiones y expectativas de

titucionalizados para diferenciar sus stakeholders son incorporados
y escuchar los intereses, deseos y en la visión, misión, estrategia y
objetivos de sus stakeholders, en políticas de la compañía, presenta
lo sustancial sigue prevaleciendo en su página web el siguiente enun-
la discrecionalidad por parte de los ciado de misión y visión:
directivos en la elección de aque-
llos asuntos que la empresa atiende. Misión:
D. El pensar, el decir y el hacer Somos una empresa automotriz mo-

derna y flexible, fabricante y ven-
dedora de vehículos, transmisiones,
El fenómeno de la rse y de la ges- componentes y repuestos, que brin-
tión de stakeholders se instaló en da la mejor oferta de productos y ser-
las grandes empresas del territorio vicios integrales para cada segmento
argentino en los últimos años, de y mercado en los que elegimos par-
manera que su desarrollo puede ser ticipar, satisfaciendo las necesidades
calificado como “embrionario”. Mu- de nuestros clientes basándonos en
chas grandes empresas sintieron la nuestros valores y los principios de
necesidad de incorporar de manera procesos robustos, productos madu-
rápida aspectos de gestión relacio- ros y excelencia en atención.
nados con el enfoque stakeholder y
Visión:
con una actuación socialmente res-
ponsable. La prontitud por mostrar Ser una compañía automotriz inte-
aspectos de gestión empresarial res- gral, integrada al Grupo […] ren-
ponsable se observa en ciertas con- table y sustentable ante escenarios
ductas organizacionales, tales como cambiantes, basada en nuestros va-
aquellas en las que las empresas di- lores.
cen lo que hacen con las demandas Ser el representante del Grupo
de los stakeholders, lo cual contras- […] en el mercado de habla his-
ta con lo que en realidad hacen con pana de Sudamérica, produciendo
y vendiendo productos y servicios
ellas, más específicamente, cuando
tecnológicamente avanzados y
se argumenta que estos deseos e in- confiables, excediendo las expec-
tereses son considerados para ser tativas del cliente, liderando el
incorporados en la visión, misión, mercado nacional e incrementando
estrategia y políticas de la empresa. las exportaciones.
Ser el mejor equipo humano en el
Así, la empresa n° 1, que manifies- sector automotriz, asegurando el cre-
ta que los intereses, deseos, deman- cimiento y desarrollo de la gente.

84
Como se puede apreciar, ni en la de todos sus stakeholders. Pero,

misión ni en la visión aparece re- tanto de la lectura de su misión y
flejado el interés de esta empresa visión como del conocimiento de
por incorporar en esos elementos sus estrategias, resulta evidente su
los objetivos y deseos de los stake- falta de preocupación explícita por
holders. Este divorcio entre el pen- satisfacer los objetivos de otros
sar en hacer algo, decirlo y hacerlo stakeholders que no sean sus ac-
concretamente es la constante que cionistas, para lo cual, tal como
se encontró en la mayoría de las em- lo declara su misión, van a fijar su
presas. Este es un ejemplo de lo indi- atención en sus colaboradores y
cado antes sobre el estado incipiente clientes, valiéndose de ellos de una
de estos temas en las empresas ar- forma estratégico-instrumental, uti-
gentinas. Otro ejemplo lo ofrece la lizándolos como medios para lograr
empresa n° 09, cuya misión y visión su fin último: la maximización de
se expresa de la siguiente manera: ganancias para sus accionistas.
Misión: Sin embargo, en una de las em-

Prestar servicios financieros inte- presas estudiadas se encontró una
grales y de excelencia con base en
gestión en la cual había una con-
la calidad, colaboradores altamente
capacitados y orientación hacia la sa-
gruencia total entre el pensar, el de-
tisfacción de nuestros clientes, bus- cir y el hacer. La empresa n° 15 se
cando rentabilidad y contribuyendo presenta así en sus comunicaciones:
al desarrollo sustentable del país.
Misión:
Visión: Ser una empresa líder mundial en la
Ser el mejor banco privado de la cadena de agronegocios en términos
Argentina. de productos, servicios y conoci-
mientos, orientada hacia el desarro-
Esta empresa manifiesta actuar con llo y bienestar de las personas y su
ciertos valores tales como: “cer- entorno. Queremos agregar valor a
canía, para construir relaciones de los negocios, transformar los sueños
confianza a largo plazo; compro- en valor sustentable y construir jun-
tos el futuro.
miso, para cumplir con nuestros
objetivos; innovación, ofreciendo Visión:
soluciones prácticas y adecuadas; Crear el mejor ambiente para el
entusiasmo, actuando en equipos de desarrollo de las personas y su en-
alto rendimiento”. Además, declara torno, para ello proveemos materias
volcar en su gestión las demandas primas, servicios e información a

85
la red de agronegocios. Aspiramos empresas, puede concluirse la poca

a ser el mejor aliado en la cadena, efectividad de esos mecanismos para
por nuestra capacidad para inter- tales fines.
pretar y aceptar nuevos paradigmas
y convertir las ideas en productos y
E. Consideración estratégica
servicios innovadores.
de la actuación socialmente
Enunciación de valores o responsable
conceptos asociados:
Pasión por hacer. Los intentos por integrar los con-
Inteligencia para darnos cuenta. ceptos de rse con la estrategia
Generosidad para compartir. corporativa incluyen el modelo de
gestión estratégica de los grupos
En esta empresa se pudo constatar de interés y la inclusión de las de-
una preocupación sincera en relación mandas sociales como cuestiones
con la gestión de stakeholders, sien- estratégicas e instrumentales. En el
do que muchos de ellos de manera primer caso, se examina la atención
directa, o a través de representantes, que presta la empresa a sus diver-
actúan en comités de asesoramiento sos stakeholders con el fin de lograr
al máximo órgano de dirección de la consecuencias positivas en el de-
empresa. Esta fue la única empresa sempeño financiero de la empresa.
donde pudo verificarse la creación El enfoque estratégico-instrumental
de verdaderos espacios de participa- responde, en cierta forma, a las ac-
ción de los stakeholders en procesos tuales necesidades de legitimación
organizacionales. de las empresas ante la sociedad, de
manera que se presenta como “po-
Del análisis de los datos revelados líticamente más correcto” que, por
surge que, a pesar de la implantación ejemplo, el enfoque accionarial
de instrumentos estandarizados para puro, siendo que, al igual que este,
detectar los intereses y deseos de aquel prioriza la creación de valor
los stakeholders, muchas empresas económico a largo plazo para los
no los vuelcan en sus instrumentos accionistas, pero teniendo en cuen-
de gestión ni en sus enunciados de ta las restricciones impuestas por la
objetivos. Si se acepta la prueba de necesidad práctica de satisfacer en
efectividad de los mecanismos utili- una medida razonable los intereses,
zados para diferenciar y escuchar a deseos y expectativas de los stake-
los stakeholders con la escasa pre- holders no accionariales. Este enfo-
sencia de sus intereses y objetivos que se incorpora naturalmente a las
expresados en instrumentos de las ideas desarrolladas sobre estrategia

86
empresarial que, con el objetivo de gestión de sus grupos de interés con

maximizar en el largo plazo la ri- un enfoque netamente estratégico.
queza de los accionistas, nunca dejó Sin embargo, los beneficios concre-
de considerar que las empresas de- tos buscados variaban entre ellas,
bían estar atentas a los objetivos so- entre otros, se encuentran gestión
ciales, pero considerando que estos de riesgos, reducción de costos, in-
tenían una influencia secundaria so- cremento de la legitimidad, mejora
bre los comportamientos directivos. de la imagen y la reputación de la
empresa, y obtención de ventajas
Siguiendo a Burke y Logsdon (1996) competitivas a través de la diferen-
la rse —política, programa o proce- ciación con sus competidores.
so— es estratégica cuando aporta
beneficios a la empresa vinculados En este sentido, y sin que fuera un
con el negocio, especialmente cuan- objetivo establecido por la investi-
do apoya actividades consideradas gación, pudo detectarse que en to-
como centrales y que contribuyen a das las empresas estudiadas existía
la efectividad de la empresa en lo- una necesidad concreta de darle vi-
grar su misión. Una reorientación es- sibilidad a sus actividades sociales
tratégica de la empresa, en relación y su gestión de stakeholders. La vi-
con su filosofía de responsabilidad sibilidad se vincula con el grado en
social, apoya sus intereses financie- que las iniciativas sociales pueden
ros así como los de sus stakeholders. ser observadas por los stakeholders
La reorientación de la rse con una de la empresa: los proyectos visi-
perspectiva más estratégica es la bles de rse parecen tener un efecto
clave para que se realicen más ac- positivo en la reputación de la com-
tividades de responsabilidad social pañía. Según Roberts y Dowling
mientras se atienden los intereses de (2002, p. 1078), algunas investiga-
los stakeholders de una forma más ciones han demostrado que una
integral. La idea implícita es que buena reputación empresarial tiene
para que la rse sea estratégica debe un importante potencial de crea-
estar relacionada con la misión de la ción de valor siendo además muy
empresa y, en consecuencia, con su difícil de imitar por los competido-
plan estratégico. res. La visibilidad de los programas
de rse permitiría que la empresa
Desde esta perspectiva, en el estu- logre diferenciarse de sus competi-
dio se encontró que la mayoría de dores y, de esta forma, pueda crear
las empresas consideraban su actua- valor bien sea a través del aumento
ción socialmente responsable y la de la cuota de mercado que pudiera

87
obtener, o por medio de la obten- F. Voluntariedad de las acciones

ción de una prima en el precio de
sus productos. Tal como se planteó anteriormente,
las empresas que fueron objeto de
La consideración de la importancia estudio son aquellas que declaran
estratégica de la gestión de stake- públicamente tener un comporta-
holders y la actuación socialmente miento socialmente responsable, a
responsable se verificó en la inves- través de acciones sostenibles y con
tigación en el hecho de que solo en preocupación por sus stakeholders.
dos empresas el máximo cuerpo di- Cabe destacar que en la República
rectivo no interviene en las estrate- Argentina no existe legislación po-
gias, políticas y acciones orientadas sitiva que obligue a las empresas a
en ese aspecto. Si bien en todas las realizar acciones o tener programas
demás empresas existen sectores o de responsabilidad social, de ma-
departamentos específicos relacio- nera que las empresas que desarro-
nados con los temas de responsa- llan actividades en ese sentido las
bilidad social y stakeholders, las realizan de manera voluntaria.
líneas definitivas de las actuaciones
se definen en lo más alto de la jerar- A pesar de no estar contemplado
quía organizacional. Un ejemplo de en ningún objetivo de esta investi-
ello es lo expresado por el gerente gación, el estudio determinó que la
de responsabilidad social corporati- totalidad de las empresas realizan
va de la Empresa n° 09, a saber: acciones de responsabilidad social y
manifiestan considerar a sus stake-
La Gerencia de Responsabilidad holders de manera voluntaria, sin
Social Corporativa instrumenta las recibir algún tipo de presión ni del
políticas definidas por el Directorio sector industrial ni de la sociedad en
y el Gerente General. Está com- general.
puesta por un equipo de siete per-
sonas y estructura su trabajo bajo Esta característica, que presentan las
tres dimensiones: capacitación, co- empresas estudiadas, coincide con
municación y coordinación. Dentro
una de las dimensiones que Burke y
del organigrama, la misma es parte
Logsdon (1996) identificaron de los
de la Gerencia de Área de Desarro-
llo Organizacional y Recursos Hu- programas estratégicos de responsa-
manos. Sin embargo, tiene relación bilidad social de las empresas que
directa con el Directorio y la Ge- sirven tanto a los intereses económi-
rencia General (Entrevista realiza- cos de la empresa como a los de sus
da el 19 de junio de 2012). stakeholders, es decir, a la creación

88
de valor. Ellos identificaron cinco CONCLUSIONES

dimensiones: la centralidad, la vi-
sibilidad, la voluntariedad, la espe- En los últimos años, dentro de la
cificidad y la proactividad. sociedad argentina se fortaleció un
discurso social más inclusivo que
La voluntariedad, según Burke y le pide a las empresas que asuman
Logsdon (1996), requiere que la em- un mayor compromiso con el cre-
presa desarrolle actividades sociales cimiento y con el desarrollo social.
libremente, en lugar de responder Sin embargo, la forma en la que
a restricciones legales, incentivos las empresas toman estas nuevas
fiscales o prácticas de la industria. obligaciones aún no se encuentra
En la literatura de rse la volunta- consolidada. Dirigir a las empresas,
riedad se asocia con la elección. La ampliando sus límites de gestión or-
elección se define en términos de ganizacional hacia la consideración
la capacidad de superar las restric- de los grupos de interés es, por lo
ciones legales y fiscales (McWi- tanto, un fenómeno reciente y aún
lliams & Siegel, 2001). Aquellas no cabalmente aceptado ni enten-
empresas que optan por involucrar- dido por gran parte de los empre-
se en conductas voluntarias de rse sarios. Por ello, esta investigación
pueden aprovechar la oportunidad propuso indagar sobre la forma y
de construir recursos y capacida- métodos que las empresas utilizan
des específicas de la empresa, ne- para relacionar las prácticas de res-
cesarias para la creación de valor. ponsabilidad social empresarial con
Además, la comunidad valora más la gestión de los stakeholders y el
las acciones voluntarias que las no grado de institucionalización for-
voluntarias. mal de esta gestión en las empre-
sas a través de sus construcciones
De las entrevistas realizadas a dife- administrativas (identificándolas y
rentes stakeholders de las empresas evaluando su efectividad).
estudiadas se pudo verificar que no
existe un total conocimiento de los En el desarrollo de la investigación
actores respecto a que las acciones se pudo realizar el análisis de ele-
socialmente responsables de las mentos correspondientes a los ob-
empresas se realizan de manera jetivos planteados y a la proposición
voluntaria. Una vez conocido ese de investigación asociada a ellos.
hecho, la valoración hacia ellas se En este sentido, y con respecto a la
tornó más positiva. diferenciación de los stakeholders,

89
resultó llamativa la poca refinación das a los stakeholders se agotan en

utilizada, ya que la identificación es los diálogos.
solo nominal y no se utilizan indi-
cadores cualitativos que permitan Con esta realidad se determina que
enriquecer esas clasificaciones. la proposición de investigación
asociada a los objetivos de este tra-
En cuanto a los procedimientos bajo no se verifica, ya que siguen
organizacionales relacionados con siendo los directivos los que discre-
la identificación y escucha de los cionalmente establecen los temas y
stakeholders, los mecanismos uti- asuntos relacionados con los stake-
lizados mayormente provienen de holders que la empresa atiende.
recomendaciones de organismos in-
ternacionales que elaboran normas En la investigación se identificó la
al respecto. Su implementación se existencia de divergencias muy cla-
sustenta en la utilización de estos ras entre lo que las empresas piensan
mecanismos por la mayoría de las que hacen, lo que dicen y lo que hacen
empresas que tienen inquietud por realmente. Este divorcio se expresa
estos temas, de modo que las em- de manera clara al estudiar sus ma-
presas, al utilizarlos, sienten que nifestaciones públicas. Resulta pro-
están aplicando herramientas de bable que ese comportamiento esté
“buena administración”. Tal vez el relacionado con el estado embriona-
aspecto más destacable es que las rio de estas temáticas en Argentina.
empresas implementaron estos pro-
cedimientos respondiendo a situa- A pesar de no ser un objetivo de la
ciones concretas de reclamación de investigación, en ella se encontró
stakeholders, lo que evidencia una que el modelo prevaleciente en las
gestión de tipo reactivo más que empresas es el de la consideración
proactivo. estratégica de la rse. Por esta ra-
zón, su implementación presupone
Salvo en una empresa, la partici- por parte de las compañías que en
pación de los diferentes stakehold algún momento futuro las acciones
ers está limitada a ser actores de realizadas traerán algún tipo de be-
rondas de diálogo, en las cuales, si neficio traducido en menores cos-
bien se los escucha, no se los consi- tos, mejora de imagen y reputación,
dera luego en ninguna etapa de ges- ventaja competitiva, entre otros.
tión que se haya generado a partir
de esos diálogos. Pareciera que las Finalmente, las acciones estableci-
instancias de participación otorga- das son impulsadas voluntariamente

90
por las empresas, ya que no existe Management and corporations.

en el país legislación positiva sobre Nueva York: McGraw-Hill.
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92
ANEXO
Tabla 1. Detalle de las características configurativas de las empresas estudiadas*

Empresas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Tipo de empresa
Productiva X X X X X X X X X X X
Comercial X
De servicios X X X X X X X X X X X
Otras X X
Origen del
capital
Nacional X X X X X X X
Extranjero X X X X X X X X X X X X X X X X X
Mixto X
Actividad
mercado interno
Hasta el 25 %
Del 26 al 50 %
Del 51 al 75 % X X X X
Más del 75 % X X X X X X X X X X X X X X
Solo mercado
X X X X X X X
interno
Cantidad de
empleados
Hasta 40
De 41 a 100
De 101 a 300 X
De 301 a 500 X X X
Continúa
*
En la investigación se garantizó la absoluta confidencialidad de los datos, los que solo son utili-
zados con fines académicos. Existió un compromiso de que en ningún documento o escrito que
pudiera surgir de la presente investigación se mencionarían los nombres de las empresas y la
información solo sería presentada y, eventualmente publicada, en cuadros o gráficos consolidados
o resúmenes.

93
Empresas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
De 501 a 750 X X
De 751 a 1.000
De 1.001 a 1.500 X X
De 1.501 a 2.000 X X X
De 2.001 a 2.500 X
Más de 2.500 X X X X X X X X X X X X X
Fuente: Elaboración propia.

94

Grupo 03 - 04 - Impactos Del Stakeholder

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Identificación del impacto de la

gestión de los stakeholders en

María Inés Cordero******

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requirements; 2) to inquire whether these mechanisms respond to proposals from organiza-

INTRODUCCIÓN influir en las decisiones empresaria-

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estrategias, de consideraciones ten- de incorporación de los stakehol-

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rará usualmente más los intereses de reses de los accionistas, en un caso,

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Una de ellas, es la presencia de per- gobierno empresarial la pregunta

En consecuencia, dentro del plan- Por este motivo, el primer objetivo

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Indagar, dentro de aquellas empre- la empresa dice frente a lo que ella

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En los últimos años, y en virtud del Todas estas consideraciones sobre

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la concreción del valor central que para que la organización desarro-

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otros objetivos significativos como cer los deseos, intereses y expecta-

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Frente a la perspectiva de un go- accionistas. Para autores como Ro-

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de lemas o frases huecas, generar III. METODOLOGÍA

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formes o reportes públicos. Sobre de recolectados. Se organizaron las

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A. Diferenciación de La literatura sobre este campo es

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medida en que posean entre uno y dores y empleados. Esta circuns-

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ción del medioambiente como relacionadas con el campo, me-

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ción a demandas específicas o a re- Internet para que ellos, especial-

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cación unidireccionales y bidirec- C. Participación de los

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instrumentos administrativos ins- das, peticiones y expectativas de

D. El pensar, el decir y el hacer Somos una empresa automotriz mo-

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Como se puede apreciar, ni en la de todos sus stakeholders. Pero,

Misión: Sin embargo, en una de las em-

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la red de agronegocios. Aspiramos empresas, puede concluirse la poca

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empresarial que, con el objetivo de gestión de sus grupos de interés con

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obtener, o por medio de la obten- F. Voluntariedad de las acciones

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de valor. Ellos identificaron cinco CONCLUSIONES

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resultó llamativa la poca refinación das a los stakeholders se agotan en

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por las empresas, ya que no existe Management and corporations.

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Fuente: Elaboración propia.

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