El santo grial

de la innovación
por C.K. Prahalad y R.A. Mashelkar

Julio 2010 Reimpresión R1007N-E

El santo grial de la innovación
por C.K. Prahalad y R.A. Mashelkar
Unos pocos pioneros indios han
descubierto cómo hacer más
con menos recursos, y para más
personas.
L a innovación, luego de dejar de
ser una de las prioridades cor-
porativas durante la reciente
recesión, lentamente vuelve a abrirse
camino en las listas de cosas por ha-
cer de los CEO. Sin embargo, en la ma-
yoría de las empresas el proceso de la
innovación emite chirridos y humo,
como si fuera un viejo y oxidado
motor. Al igual que la combustión
interna, la innovación tradicional se
encamina a la obsolescencia –porque
sus parámetros han cambiado por
completo– y se llevará consigo a las
organizaciones desprevenidas.
La mayoría de los programas de
innovación se construye sobre la
base de supuestos de prosperidad y
abundancia. Mientras más, mejor.
Luchar por márgenes más grandes
es lo primero que se enseña en las
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escuelas de negocios. Sin embargo,
vemos a clientes desconcertados en
Estados Unidos y Europa que piden
productos y servicios baratos y con
una buena relación de valor/dinero.
Vemos a miles de millones de consu-
midores primerizos en China e India
–donde el crecimiento económico se
está disparando, y entre 2.000 mi-
llones y 3.000 millones de personas
pasarán a formar parte de la clase me-
dia en la próxima década– a quienes
sólo les alcanza para las ofertas más
económicas. Vemos a los ricos y a los
jóvenes, en los mundos desarrollado
y en desarrollo, que exigen productos
y servicios amigables con el medio-
ambiente. En la actualidad, la inno-
vación debería tener el impulso de la
asequibilidad y la sustentabilidad, no
de los sobreprecios ni la abundancia.
El santo grial de la innovación
Las empresas pueden responder a este desafío
con el desarrollo de estrategias que les permitan
crear más productos con menos recursos y vender-
los barato. La búsqueda de costos de fabricación
más bajos y nuevas fuentes de talento aumentará
la presión para que las compañías se globalicen, lo
que conducirá a cadenas del conocimiento, cadenas
de suministro e interdependencias transfronterizas
más complejas. Al mismo tiempo, los nuevos proce-
sos harán que los productos y servicios sean asequi-
bles para un mayor número de consumidores en el
mundo entero. Creemos que aprender a hacer más
con menos para una mayor cantidad de personas de-
bería ser el sueño de todo innovador.
Si bien esta tarea se ha convertido en la pesadilla
de muchas empresas occidentales, nuestra investi-
gación sugiere que unos pocos pioneros de países en
desarrollo están mostrando el camino. Ellos diseñan
productos económicos y los fabrican con tan poco
capital y a una escala tan amplia, que sus precios –
“La tierra brinda
lo suficiente para
satisfacer las
necesidades de
todos, pero no la
codicia de todos”.
Mahatma Gandhi
un centavo de dólar por una llamada telefónica de
un minuto, US$ 30 por una cirugía de cataratas, US$
2.000 por un auto– son los más bajos en el mundo,
por lo menos en un orden de magnitud. Enfrenta-
dos con la escasez de capital, tecnología y talento,
los emprendedores audaces en los mercados emer-
gentes no tuvieron otra opción que desechar la sa-
biduría convencional. Una combinación potente de
restricciones y ambiciones ha encendido un nuevo
género de innovación.
En ninguna parte esto es más evidente que en
India, que hasta hace poco no era precisamente fa-
mosa por su innovación. Los indios acostumbraban
bromear con el carácter profético de un matemático
local que supuestamente inventó el número cero al-
rededor de 500 D.C.: por que ésa fue la cantidad de
innovaciones que desarrollaron los indios a partir de
4 Harvard Business Review Julio 2010
entonces. Ya nadie puede decir eso. Las empresas
indias inteligentes han presentado tecnologías nue-
vas y modelos de negocios radicales para ingresar a
los mercados masivos de su país. Lo han logrado al
transformar casi todos los elementos de la cadena
de valor, desde la gestión del sistema de suministro
hasta el reclutamiento, y al crear novedosos ecosis-
temas de negocios.
Existen quienes describen este fenómeno como
una extensión de la tradición india del jugaad: desa-
rrollar alternativas, improvisaciones y arreglárselas
con lo que hay para superar la carencia de recursos
y resolver problemas aparentemente sin solución.
Sin embargo, el término jugaad tiene la connotación
de sacrificar la calidad. Nosotros preferimos la “in-
novación gandhiana”, porque en el centro de esta
clase de innovación yacen dos de los principios del
Mahatma: “Premiaría cada invento científico hecho
para el beneficio de todos” y “La tierra brinda lo sufi-
ciente para satisfacer las necesidades de todos, pero
no la codicia de todos”. La asequibilidad y la susten-
tabilidad eran los conceptos clave de Gandhi hace
seis décadas, y las empresas indias han descubierto
recientemente su poder.
En las siguientes páginas, describiremos los fac-
tores que condujeron a este género de innovación
en India, mostraremos un marco que ayudará a los
ejecutivos a entender este enfoque y presentaremos
algunas ideas que les permitirán desarrollar innova-
ciones gandhianas a las firmas de todo el mundo.
Las tres clases de innovación
gandhiana
Durante los últimos tres años, hemos estudiado cómo
innovan las empresas y organizaciones indias, a me-
nudo respaldadas por el gobierno. Algunas son firmas
consolidadas y otras, start-ups. No están circunscritas
a unos pocos sectores, cubren toda la gama de empre-
sas manufactureras y de servicios –automotrices, de
desarrollo de medicamentos, de atención de salud, de
acabado de cueros, de perforación petrolífera, mino-
ristas, de comunicaciones móviles, de supercompu-
tación, de tratamiento de aguas, de energía eólica– y
abarcan un amplio espectro de intensidades de capital
y trabajo. Lo único que tienen en común es que todas
son radicalmente innovadoras.
Cuando ideamos un marco para ayudar a otras
empresas a innovar en torno a líneas similares, halla-
mos que dos variables merecen ser analizadas. Una
es, por cierto, el origen de las tecnologías involucra-
das. Ellas pueden ser compradas; adaptadas o sinte-
 hbral.com

La idea en síntesis
La asequibilidad y la Los occidentales tienen Las empresas de todo
sustentabilidad están problemas para enfrentar el mundo pueden hacer
reemplazando a los sobreprecios este desafío, pero algunas lo mismo al luchar por
y a la abundancia como empresas en países en un crecimiento inclusivo,
desarrollo, particularmente establecer una visión clara,
impulsores de la innovación, pero
en India, muestran el camino instaurar objetivos exigentes,
hay pocos ejecutivos que han
al practicar tres tipos de ejercer la creatividad
sabido abordar este cambio. “innovación gandhiana”: empresarial dentro de
Las empresas deben hacer que sus ofertas
• crear disrupciones en los restricciones y enfocarse en
sean asequibles para un mayor número
modelos de negocios las personas, no sólo en las
de personas, al vender a precios más
• modificar capacidades utilidades o en la riqueza de
económicos, y deben desarrollar más
organizacionales los accionistas.
productos y servicios con menos recursos.
• crear o conseguir
capacidades nuevas

tizadas en una forma novedosa; o construidas desde
cero. El otro factor clave son las capacidades de la or-
ganización, con lo que nos referimos a las competen-
cias, conocimientos y destrezas que la empresa debe
aplicar para ser exitosa. En un extremo de este espec-
tro, las compañías pueden crear disrupciones en los
modelos de negocios al usar las capacidades existen-
tes pero a un menor costo. En el extremo más lejano,
pueden crear otras competencias completamente
nuevas. Las firmas en la mitad del espectro modifi-
can sus capacidades. (Vea el recuadro “Innovaciones
en India”). Descubrimos que la clasificación hecha
sobre la base de estos dos criterios permite distinguir
tres tipos de innovación gandhiana.
Crear disrupciones en los modelos de nego-
cios. Varias empresas indias han recurrido a tecno-
logías occidentales, pero han creado modelos de ne-
gocios que han alterado completamente la economía
de su sector. Por ejemplo, los proveedores de servi-
cios y software basados en TI, tales como Satyam,
Wipro, Infosys, TCS y HCL, usan hardware estándar
pero a partir de nuevos modelos de negocios basados
en el talento para ser competitivos a nivel global. Han
creado metodologías para dividir el trabajo, de modo
que gran parte de éste pueda ser realizado fuera de
las instalaciones, lo cual les permite gozar de los cos-
tos más bajos del talento ingenieril de India. Quie-
nes prestan servicios de tercerización a nivel mun-
dial representan apenas cerca de 6% del negocio de
software global, pero han cambiado la dinámica del
sector. (Los indios que entregan servicios de terce-
rización también han sumado nuevas capacidades
con los años; primero ofreciendo costos más bajos, y
después con procesos de mejor calidad. Ahora tratan
de brindar soluciones integrales de negocios).
Modificar capacidades organizacionales.
Otras empresas indias han sintetizado varias tecno-
logías y, como efecto, han alterado sus capacidades;
como las habilidades de diseño o el rápido desplie-
gue de recursos a una escala mayor. Por ejemplo, en
2007, Computational Research Laboratories (CRL),
parte de Tata Group, desarrolló la cuarta supercom-
putadora más veloz del mundo y la más veloz de
Asia, Eka, al presentar un diseño totalmente nuevo
sobre la base de componentes estándar. (En noviem-
bre de 2009, Eka era la 26ª supercomputadora más
rápida del mundo). Los ingenieros de CRL, en vez de
alternar pasillos de aire frío con otros de aire caliente,
crearon una distribución casi circular para el núcleo
de computación, y usaron, por primera vez en la su-
percomputación, servidores estándar, tecnología de
fibra óptica para la transmisión doble de datos y el
sistema operativo Linux. Esto redujo el costo de de-
sarrollo de la máquina a sólo US$ 20 millones. Ade-
más, el costo del equipo de enfriamiento es 50% más
bajo que el de otras supercomputadoras y el costo
operativo 20% inferior. Por cierto, CRL es una de las
primeras organizaciones en ofrecer la supercompu-
tación como un servicio; 40 empresas, como Boeing
y Tata Motors, arriendan los servicios de Eka cada
año. Hoy CRL está trabajando en un proyecto Eka++
para quintuplicar el poder de procesamiento de la
supercomputadora.
Crear o conseguir capacidades nuevas.
Los emprendedores indios se han enfocado no
sólo en construir modelos de negocios disruptivos
y en perfeccionar las capacidades existentes, sino
en crear o adquirir nuevas capacidades para solu-
cionar problemas, lo que a menudo requiere el de-
sarrollo de tecnologías o un enfoque colaborativo
para obtener experticia técnica. Es así como Tata
Motors creó el auto Nano de US$ 2.000. Trabajó
con distintas multinacionales y empresas indias
para fabricar componentes que calzaran con sus
especificaciones: recurrió a la firma alemana Bosch
para un nuevo sistema de gestión del motor; a las

Julio 2010 Harvard Business Review 5

El santo grial de la innovación
Gracias a su singular modelo de
negocios, Bharti Airtel es capaz de
cobrar un centavo de dólar por minuto
de conversación, comparado con dos
centavos en China y ocho en EE.UU.
italianas I.DE.A. Institute y Trilix para definir el
estilo y diseño exterior; a la india Sona Koyo para
el sistema de dirección ligera; a la estadounidense
Johnson Controls para el sistema de asientos; a la
japonesa Toyo para el módulo de enfriamiento del
motor; a la alemana Behr para el sistema de calefac-
ción, ventilación y aire acondicionado; y a la india
Madras Rubber Factory para los neumáticos trase-
ros más resistentes que lo normal.
Las tres clases de innovación gandhiana desafían
las categorías tradicionales de la innovación: pro-
ducto, proceso, empaque y fijación de precios. Abor-
dan todas estas áreas de manera novedosa y simultá-
nea, y vuelven irrelevantes a las categorías separadas
en las cuales muchos ejecutivos catalogan a las in-
novaciones. Es lo que mostraremos a continuación.
Innovaciones que cambian la dinámica
del negocio
Una vez que en 1991 India se abrió a la inversión y
a las tecnologías extranjeras, algunas empresas al-
CAMBIAR LAS teraron los fundamentos económicos de sectores
DINÁMICAS DE nacientes no mediante el desarrollo de tecnolo-
LOS NEGOCIOS gías de última generación, sino con la creación de
Cuando cambió su nuevos modelos de negocios. Fueron competitivas
enfoque desde el cobrando precios bajos en comparación con el des-
ingreso promedio empeño y cambiaron la forma en que los consu-
por usuario hacia la midores podían acceder a las ofertas del mercado.
utilidad bruta, Bharti Algunos productos y servicios necesitaban una
Airtel dejó de apuntar infraestructura nueva para su desarrollo y entrega,
sólo a unos pocos de modo que estas firmas también construyeron
segmentos de clientes ecosistemas únicos de innovación.
y expandió su mer- Tal vez el ejemplo más sorprendente de esta clase
cado a la totalidad de de innovación es Bharti Airtel, que ganó una licita-
la población india. ción gubernamental en 1995 para lanzar servicios de
telecomunicaciones móviles en Delhi. Al igual que
sus rivales, la empresa tenía que pagarle al gobierno
una cantidad enorme de dinero por la licencia del es-
pectro e invertir con fuerza en torres, redes de teleco-
municaciones y sistemas de apoyo como facturación
y centros de atención al cliente. Debido en parte a es-
6 Harvard Business Review Julio 2010
tos grandes costos fijos, financiados en gran medida
a través de deuda, Bharti Airtel cobró precios altos a
sus abonados durante muchos años. Hacia 2002 se
estaba quedando sin dinero mientras nuevos rivales
aparecían en el sector.
La alta dirección se dio cuenta de que la es-
trategia de precios altos no permitiría que Bharti
Airtel expandiera con rapidez su base de abona-
dos y recuperara los costos hundidos. La empresa
debía innovar. Consideró que en India el ingreso
promedio por usuario (IPPU) –el indicador clave
seguido por todas las firmas de telefonía celular y
todos los analistas en el mundo– no era el indica-
dor correcto del atractivo de un cliente. Incluso si
el IPPU fuera muy pequeño, Bharti Airtel genera-
ría grandes ingresos si lograba que se suscribieran
millones de personas, no sólo miles. Para lograrlo,
tenía que reducir drásticamente los precios, de
modo que comenzó a pensar en sí misma como
una fábrica que producía minutos de comunica-
ción inalámbrica. Después se enfocó en tres indi-
cadores: ingresos y utilidades brutos, la razón gas-
tos operacionales/ingresos brutos (para hacerle
seguimiento a la eficacia operacional) y la razón
ingresos/gasto de capital (para asegurar la produc-
tividad del capital). Cuando cambió su foco desde
el IPPU hacia las utilidades brutas, le empresa dejó
de tener como mercado objetivo solamente a unos
pocos segmentos y expandió su potencial a la tota-
lidad de la población india.
Bharti Airtel tenía que encontrar una forma para
crecer sin preocuparse de los recursos financieros en
un sector intensivo en capital. Los altos ejecutivos
decidieron que una forma de hacerlo era tercerizar
todas las funciones, a excepción de seis –gestión
de clientes, motivación de las personas, gestión fi-
nanciera, asuntos regulatorios, gestión de marca y
creación de la estrategia–, en lugar de ser una firma
integrada verticalmente como otros operadores de
telefonía celular. Por ejemplo, en 2004 Bharti Airtel
tercerizó sus servicios de TI a IBM y prometió pagarle

al proveedor un porcentaje de los ingresos mensua-
les y la garantía de un pago mensual mínimo. Al atar
la compensación de IBM con su propio crecimiento,
la empresa india hizo que ambas firmas compar-
tieran los riesgos y los beneficios. A partir de cierto
punto, si los ingresos se mantenían en ascenso, el
porcentaje de IBM caería, lo que le permitía al com-
prador beneficiarse de las economías de escala.
De modo similar, Bharti Airtel eligió pagarles a
sus proveedores de equipamiento de red de teleco-
municaciones, Ericsson y Nokia, por erlang –una
unidad de capacidad de telecomunicaciones– y no
por los equipos usados para generar los erlangs. La
empresa decidía cuándo y dónde necesitaría capa-
cidades nuevas mientras los proveedores instala-
ban, mantenían y operaban “cajas”, alentándolos a
asegurar la máxima cobertura con menos equipos.
Bharti Airtel se apropiaba de los equipos una vez
que Ericsson y Nokia los habían instalado, lo cual le
daba un incentivo para usar la capacidad que había
encargado. Medía la calidad de la red en términos
de llamadas interrumpidas, llamadas bloqueadas,
accesibilidad y claridad de la audición. Convirtió
así los costos fijos y los gastos de capital en gastos
operacionales variables, reduciendo en gran me-
dida su dependencia del capital.
Bharti Airtel también creó Airtel Open Developer
Community, lo que hizo que su plataforma de aplica-
ciones fuera accesible para un gran número de em-
presas de software. Produjo procesos para someter a
revisión a posibles desarrolladores, brindándoles da-
tos y gestionando los ciclos de vida de servicios con
valor agregado. Bharti Airtel no compra aplicaciones
directamente: les paga a los desarrolladores a partir
de los ingresos que generan sus servicios, lo que le
permite surtirse de un gran número de aplicaciones
a un bajo costo.
Si bien la corporación reconoció que la distribu-
ción sería crucial para el crecimiento futuro, no te-
nía tiempo para crear sus propios canales. Decidió
aprovecharse de los distribuidores de las empresas
de productos de consumo como Godrej y Unilever,
que llevaban más de medio siglo operando en India.
La empresa les dio territorios específicos a alrededor
de 10.000 distribuidores y les prohibió vender ahí
productos de otros operadores. Los distribuidores le
pagaron a la compañía por adelantado a la empresa
pero le proporcionaron crédito a los minoristas,
quienes sí podían vender productos de operadores
rivales. En 2009, más de un millón de comerciantes
en India vendieron tarjetas de prepago y pospago
hbral.com
de telecomunicaciones de Airtel, y ese número se
duplicará en 2012. Para penetrar en las zonas rurales
de India, Bharti Airtel se asoció con la institución mi-
crofinanciera más grande del país, SKS. La asociación
hace posible que los clientes obtengan un préstamo
por el teléfono Nokia 1650 y lo paguen en 25 cuotas
de US$ 2 por mes. Bharti Airtel también trabaja con
un fabricante de fertilizantes, IFFCO (Indian Far-
mers Fertiliser Cooperative), que vende tarjetas SIM
(acrónimo en inglés de subscriber identity module, en
español, módulo de identificación del suscriptor) de
marca compartida mediante sus tiendas minoristas.
Cada día, los agricultores obtienen tres mensajes de
voz gratuitos con actualizaciones de los precios en
el mercado, técnicas de agricultura, pronósticos del
tiempo y disponibilidad de fertilizantes.
Bharti Airtel incluso colabora con los compe-
tidores a fin de ahorrar capital. A medida que se
Innovaciones en India
Los innovadores gandhianos resuelven problemas de dos formas clave:
adquieren o desarrollan tecnologías, y alteran los modelos de negocios o
capacidades. En India, los proveedores de servicios y de software basado en
TI usaron hardware estándar de occidente, pero idearon formas nuevas para
organizar el trabajo. Tata Motors se enfocó tanto en la tecnología como en
las capacidades cuando se propuso crear el auto más económico del mundo:
trabajó con distintas empresas para desarrollar componentes que calzarían
con las especificaciones del Nano.
Perforación Nano de
CREAR CAPACIDADES NUEVAS
petrolífera Tata
en alta mar
Servicios
de teléfonos
celulares
EXTENSIÓN DE LA INNOVACIÓN
Gestión de la
atención de
emergencias Tratamiento
de la
LOS MODELOS DE NEGOCIOS
psoriasis
CREAR DISRUPCIONES EN
EXISTENTES
Servicios basados en TI,
Atención de salud
COMPRAR DE OCCIDENTE DESARROLLAR DESDE CERO
ORIGEN DE LA TECNOLOGÍA
Julio 2010 Harvard Business Review 7
El santo grial de la innovación
fue expandiendo a las zonas rurales de India, la
instalación de infraestructura pasiva como torres,
aire acondicionado y generadores se convirtió en
un gran gasto, en especial en áreas escasamente
pobladas. Esos activos no iban a ser un factor dife-
renciador, de modo que la firma planteó la idea de
fusionar su unidad de infraestructura con aquéllas
de otros dos proveedores de servicios celulares, Vo-
dafone e Idea. Hacia diciembre de 2007, las empre-
sas cerraron un trato para establecer Indus Towers,
donde Bharti Airtel y Vodafone poseen cada una
cerca de 42% del capital, e Idea el restante 16%.
Esta estructura permite que las tres empresas com-
partan el costo de armar la infraestructura pasiva y
reduce la inversión que cada una de ellas debe ha-
cer para expandir sus operaciones en India.
Gracias a su singular modelo de negocios, Bharti
Airtel es capaz de cobrar un centavo de dólar por
minuto de conversación –comparado con dos cen-
tavos en China y ocho centavos en EE.UU.– lo que
lo convierte en el servicio de telefonía móvil más
asequible en el mundo. En 2009 la empresa había
llegado a aproximadamente 100 millones de abo-
nados, y piensa duplicar ese número hacia 2012.
Su capacidad de escalar sus servicios le ha traído
resultados positivos, y rápidos: los márgenes ope-
racionales aumentaron de -2,25% en 2003 a 28,3%
en 2008. A pesar de estar en un mercado intensa-
mente competitivo, Bharti Airtel declaró ingresos
por US$ 7.250 millones, y sus ingresos crecieron
43% entre 2004 y 2008. Si bien el IPPU en India
SINTETIZAR era US$ 5,95 en 2009, comparado con US$ 50 en
TECNOLOGÍAS EE.UU., la empresa india fue uno de los operadores
El Emergency Mana- de servicios inalámbricos más rentables del mundo
gement and Research el año pasado, con un retorno de 27% sobre el capi-
Institute ha unido las tal empleado, US$ 2.040 millones en ganancias an-
últimas tecnologías en tes de intereses e impuestos, reservas en efectivo
telecomunicaciones, por US$ 963 millones y cero deuda. Las empresas
computacionales, mé- de todos los sectores a nivel mundial tratan de imi-
dicas y de transporte tar la fórmula de éxito de Bharti Airtel.
para brindar servicios
de emergencia, en Innovaciones que sintetizan
su mayoría gratis, en tecnologías
zonas tribales, rurales Algunas organizaciones han combinado tecnologías
y urbanas. de última generación para crear capacidades nuevas,
en ciertos casos por primera vez en el mundo. Esca-
lan rápidamente, pero mantienen los costos bajos al
usar métodos innovadores de financiamiento, como
asociaciones entre capitales públicos y privados.
Estas firmas a menudo recurren a la base de cono-
cimiento de instituciones especializadas del extran-
8 Harvard Business Review Julio 2010
jero y fijan los estándares en India, incluso mientras
desarrollan capacidades únicas de investigación.
Piense en la gestión de emergencias médicas,
en particular en el servicio 911 en EE.UU., que ges-
tiona rápidamente la llegada de una ambulancia
a su puerta al momento en que la necesita. Varias
compañías de ambulancias operan en ciudades
grandes como Nueva York y Los Angeles, y aunque
atienden bien a las personas, permanecen peque-
ñas e invierten poco en innovación. Dado que en
India no existía una entidad privada como ésa, los
hermanos Raju –ahora en prisión por desfalcar
fondos de Satyam Computer Services– crearon el
Emergency Management and Research Institute
(EMRI) en 2004. Adquirido por GVK, otro grupo de
negocios indio, el EMRI unió las últimas tecnolo-
gías en materia de telecomunicaciones, computa-
ción, medicina y transporte para brindar servicios
de emergencia asequibles (es decir, en gran parte
gratis) en zonas tribales, rurales y urbanas.
Dadas las características de India, la organización
ha abordado de manera innovadora las barreras físi-
cas, culturales e idiomáticas que dificultan la capaci-
dad de lidiar con emergencias. Lograr que los indios
reconozcan una emergencia y llamen al 1-0-8 por
ayuda ya es un obstáculo importante. Por ejemplo,
cuando una mujer entra en trabajo de parto en India,
buscar atención médica puede no ser su acto reflejo,
porque muchas dan a luz en sus casas. A través de
su investigación, el EMRI ha descubierto que 10% de
los indios enfrenta emergencias pero no las reconoce
como tales o no tiene a quién llamar. Además de pro-
porcionar un número al cual dirigirse, la organiza-
ción ha desarrollado programas para enseñarles a los
indios a reconocer y reaccionar ante las emergencias.
A diferencia de sus contrapartes occidentales,
el EMRI ha diseñado sus ambulancias, capaci-
tado a sus paramédicos y, lo más importante, ha
construido una infraestructura única de infor-
mación y comunicaciones. Al centro de esa in-
fraestructura está la red computacional apoyada
por un centro de llamados en cada estado, donde
200 operadores reciben llamadas de emergencia
1-0-8 y dirigen a 4.000 miembros del personal
en terreno para responder ante ellas. En caso de
emergencias, los operadores de ayuda siguen un
proceso claro para determinar si se trata de una
y, en caso de serlo, la naturaleza de ésta, ya sea
médica, policial o un incendio. La meta es ayu-
dar a las víctimas a sobrevivir la hora dorada,
los 60 primeros minutos, debido a que 80% de

El EMRI, única entidad de respuesta
a emergencias en el mundo que
cuenta con un instituto de investigación,
podría convertirse en la mejor fuente de
información para la atención de emergencias.
las muertes en los hospitales ocurre durante ese
lapso luego de que ingresa el paciente.
India no cuenta con un sistema confiable de
mapeo en GPS, de modo que la principal y crucial
tarea es identificar con precisión el lugar de la
emergencia. Los operadores de ayuda en caso de
emergencias les indican la ruta a las ambulancias,
con algoritmos dinámicos de optimización según
la naturaleza de la emergencia, su gravedad y
las ubicaciones de las ambulancias. Después de
que un funcionario ha despachado un vehículo,
llama a los tecnólogos médicos que van en éste
para darles información médica, comunica a uno
de los tecnólogos con quien efectúa la llamada y
lo deja hablando de modo que esa persona, na-
turalmente angustiada, no esté nunca sola hasta
que llegue la ambulancia al lugar. Los operadores
ejecutan esta labor en un tiempo que va entre 80
y 90 segundos, pero la organización espera redu-
cirlo a 60 segundos. El EMRI sigue innovando: un
experimento reciente consiste en enviar antes a
un equipo en motocicleta, que puede trasladarse
más rápidamente entremedio del tráfico que una
ambulancia, lo que permite que la atención cru-
cial pueda prestarse antes.
El EMRI partió sobre el supuesto de que una
asociación público-privada sería esencial para su
funcionamiento. En India, el gobierno es dueño
de la mayoría de los hospitales, de modo que
el EMRI tiene que trabajar con el Estado, como
también con el cuerpo de bomberos y la poli-
cía. Es más, reconoce la importancia del apoyo
del gobierno para educar a la gente. De modo de
asegurar que los legisladores y los burócratas no
interfieran con su funcionamiento, el EMRI es
una fundación privada en términos legales, aun-
que 95% de su financiamiento proviene de los
gobiernos estatales. Las asociaciones y alianzas
son un foco estratégico. El EMRI colabora con
organizaciones en EE.UU. como la Emergency
Number Association, la American Association
hbral.com
of Physicians of Indian Origin, Carnegie Mellon
University, Shock Trauma, la American Academy
for Emergency Medicine in India y Stanford Uni-
versity (con la cual el EMRI ha desarrollado un
programa de posgrado de dos años en atención
de emergencias), así como con Singapore Health
Services y Geomed Research de Alemania.
Durante los últimos cuatro años, el EMRI se
ha expandido rápidamente, ofreciendo sus servi-
cios a 366 millones de personas en Gujarat, Utta-
rakhand, Goa, Chennai, Rajastán, Karnataka y As-
sam, lo que lo convierte en la entidad de gestión
de emergencias más grande del mundo. Maneja
entre 60.000 y 80.000 llamadas por día, tiene
una flota de 2.600 ambulancias, atiende hasta
7.000 emergencias diarias, salva 110 vidas por día
y emplea a 11.000 personas. Frente al objetivo de
alcanzar a atender a los pacientes en menos de 30
minutos, el EMRI informa un tiempo de respuesta
promedio de 14 minutos en las ciudades, 31 minu-
tos en pueblos rurales y 28 minutos en las zonas
CREAR
tribales. El EMRI gastó sólo 50 centavos de dólar TECNOLOGÍAS
por persona atendida para construir la infraes- NUEVAS
tructura en India, en comparación con US$ 100 en La empresa farma-
Estados Unidos. El gasto por visita de una ambu- céutica Lupin revirtió
lancia no llega a los US$ 15, versus los US$ 600, o el proceso tradicio-
incluso US$ 800, en Estados Unidos. nal de desarrollo de
El EMRI, la única entidad de respuesta a emer- medicamentos­­–es
gencias en el mundo que cuenta con un instituto de decir, recopiló datos
investigación, está en la vanguardia en el estudio clínicos antes de
de formas para mejorar el conocimiento y las prác- realizar las pruebas
ticas, y podría convertirse en la mejor fuente de en laboratorio– para
información para la atención de emergencias. Ar- crear un tratamiento
chiva todas las llamadas que recibe y ha analizado asequible para la pso-
los datos para compilar perfiles regionales de salud riasis. Logró producir
pública. Por primera vez hay en India datos dispo- una fórmula eficaz por
nibles sobre estacionalidad, frecuencia y natura- una fracción del di-
leza de las emergencias médicas. El EMRI también nero y del tiempo que
está desarrollando formas para traspasar la infor- habría demandado
mación desde las ambulancias hasta los hospitales normalmente.
antes de que lleguen las víctimas, particularmente
Julio 2010 Harvard Business Review 9
12345
El santo grial de la innovación
Cómo innovar apropiadamente
Desarrollar Articular y abrazar Establecer metas
un fuerte una visión clara. muy ambiciosas
compromiso para para promover
atender a quienes un espíritu
no son atendidos. emprendedor.
en los casos de problemas cardíacos, accidentes
de tránsito, embarazos, mordeduras de serpientes
e intentos de suicidio. Sin duda, sus capacidades
de investigación están cambiando la forma en que
muchos países piensan respecto de cómo gestionar
la atención de emergencias.
Innovaciones que producen
tecnologías nuevas
Muchas empresas indias han invertido en desarrollar
productos o servicios nuevos, pero su meta normal-
mente es crear ofertas económicas para presupues-
tos apretados. Sólo tienen éxito porque desafían las
técnicas convencionales.
Tradicionalmente, y como todos sabemos, el
desarrollo de los productos farmacéuticos co-
mienza en un laboratorio y luego continúa en una
clínica a través de un complejo sistema de valida-
ción y pruebas. Esto puede demorar entre 10 y 12
años y costar más de US$ 1.000 millones. A fin de
identificar medicamentos de manera más rápida
y económica, los científicos indios y las autori-
dades de ese país tratan de invertir el proceso.
Se preguntan qué pasaría si, en lugar de ir desde
los laboratorios hacia las clínicas, las empresas
fueran desde las clínicas hacia los laboratorios y,
luego, nuevamente a las clínicas. La idea es usar
datos clínicos y cualitativos para desarrollar fór-
mulas específicas para ser analizadas por ensayos
preclínicos y clínicos.
Por ejemplo, cerca de 2% de la población mun-
dial sufre de psoriasis –una enfermedad crónica
de la piel– y los pacientes gastan en tratamientos
aproximadamente US$ 5.000 millones al año. Los
métodos con anticuerpos monoclonales, que cues-
tan entre US$ 15.000 y US$ 20.000 cada uno, son
eficaces pero están más allá del alcance de la mayo-
ría de los indios. Cuando Lupin, una de las empre-
sas farmacéuticas indias más conocidas, anunció
10 Harvard Business Review Julio 2010
Aceptar que las Enfocarse en las
restricciones personas, no sólo
existirán siempre y en la riqueza de
operar de manera los accionistas y
creativa dentro de en las utilidades.
ellas.
su interés por desarrollar medicamentos sobre la
base de hierbas, un médico que ejercía una rama
tradicional de la medicina india, llamada Siddha, se
acercó a la firma con una cura para la psoriasis. So-
bre la base de conocimientos transmitidos durante
generaciones en su familia, planteó que el jugo de
la Argemone mexicana (amapola mexicana) curaría
la enfermedad por completo.
No existía evidencia clínica de esa afirmación,
pero Lupin colaboró con el médico, desarrolló una
fórmula y comenzó con sus primeros ensayos a
principios de 2000. Los dermatólogos usaron in-
dicadores cuantitativos como el Area Afectada por
la Psoriasis o el Índice de Gravedad para evaluar el
éxito. Los pacientes que tomaron el medicamento
sobre la base de hierbas, además de sanarse, no
sufrieron recaídas durante los tres años siguien-
tes. En enero de 2003, el gobierno ofreció financiar
la siguiente etapa del proyecto y concretó la aso-
ciación con dos organizaciones de investigación
de propiedad estatal, el Central Drug Research
Institute y el National Institute of Pharmaceutical
Education and Research.
Estas organizaciones desarrollaron el medica-
mento en tres fases, de acuerdo con las directrices
de la Food and Drug Administration de EE.UU. El pri-
mer paso fue identificar los elementos activos para
llegar a comprender cómo operaba el tratamiento
y crear una fórmula oral antipsoriática segura, que
condujera a una terapia curativa y preventiva. Una
vez que se completaron los estudios de seguridad y
toxicidad, el Drug Controller General of India aprobó
que el medicamento fuera sometido a pruebas. El
objetivo clave en este punto era determinar las do-
sis correctas. El medicamento pasó por un estudio
clínico que usó a adultos sanos en la primera fase.
En la segunda, la cual culminó en abril de 2007, la
seguridad y eficacia de tres dosis diferentes fue pro-
bada en pacientes con psoriasis moderada a grave.

Lupin completó la tercera fase –los estudios finales
multicéntricos, aleatorios y en grupos paralelos­– en
marzo de 2010, y tiene planes de lanzar el medica-
mento antes de fin de año.
Hasta el momento, la empresa india ha invertido
US$ 10 millones y ocho años en desarrollar una cura
para la psoriasis, una fracción del tiempo y dinero
que demandaría normalmente. Además, tratar la
enfermedad con el medicamento de Lupin costará
US$ 100 por paciente, comparado con los US$ 15.000
en EE.UU. En general, el mercado indio es grande en
volumen y bajo en valor comparado con el de EE.UU.
Por ejemplo, Pfizer vende Lipitor por 90 centavos de
dólar en India, a diferencia de los US$ 2,70 que cuesta
en EE.UU., porque el equivalente indio, Atorvastatin
de Ranbaxy, se vende a 90 centavos de dólar. Enton-
ces no es una sorpresa que la farmacología inversa
gane terreno, con empresas locales en busca de múl-
tiples prospectos para el tratamiento del cáncer, la
artritis, la hipertensión, la diabetes y la osteoporosis,
entre otros problemas de salud.
Reglas para la innovación gandhiana
Sin duda que ciertos factores contextuales han
facilitado el crecimiento de la innovación gand-
hiana en India. Primero, los líderes políticos del
país experimentaron con el socialismo durante
más de cuatro décadas, lo cual dejó fuera a la in-
versión y a las tecnologías extranjeras, particu-
larmente si provenían de EE.UU., pero estimuló
la inventiva local. Los ingenieros indios, respal-
dados por el financiamiento gubernamental, de-
sarrollaron armas nucleares, cohetes, técnicas de
imaginología, la supercomputación y modelos de
pronóstico climático sólo a partir de su propio in-
genio. Segundo, la economía india no comenzó
a crecer sino hasta la década de los 90, de modo
que las empresas locales son pequeñas. Por ejem-
plo, Ranbaxy, entonces la empresa farmacéutica
más grande de India, obtuvo en 2008 ingresos
por US$ 800 millones (60 veces menos que los
US$ 48.200 millones de Pfizer y nueve veces me-
nos que lo que el gigante estadounidense presu-
puestó para investigación). Los emprendedores
indios tienden a asumir proyectos pequeños y
usar cuidadosamente el capital. Si bien a partir
de 1991 han ido cambiando su enfoque respecto
del aumento en escala, mantienen un foco inque-
brantable respecto de la eficiencia del capital.
Tercero, las empresas locales saben que mientras
India tenga personas ricas y pobres, atender sólo
hbral.com
a los ricos limita su mercado. Muchas apuntan a
la familia de clase media aspiracional, que vive
con US$ 5.000 al año. Como resultado, están
forzadas a desarrollar productos y servicios de
buena relación calidad/precio al cambiar la ecua-
ción precio-desempeño. Y cuarto, los emprende-
dores, el impulsor más importante de la menta-
lidad innovadora de India, han tenido la audacia
de cuestionar la sabiduría recibida. Con cada vez
más frecuencia, estos líderes rechazan las for-
mas establecidas de hacer negocios para adoptar
prácticas nuevas. La combinación de presupues-
tos mínimos de investigación, tamaño pequeño,
precios bajos y grandes ambiciones ha creado la
necesidad de pensar y gestionar de otra manera.
Sin embargo, sería un error concluir que sólo las
empresas en India pueden desarrollar innovacio-
nes gandhianas. Los emprendimientos de cualquier
parte del mundo pueden hacer lo mismo al modifi-
car los fundamentos filosóficos de sus procesos de
innovación. Los CEO deben seguir cinco principios
cardinales para llevar la innovación por el camino
correcto. Ellos deben decir:
Mi meta es el crecimiento inclusivo. Los
CEO deben desarrollar un compromiso profundo
con el crecimiento inclusivo, lo cual los obligará
a pensar en clientes no atendidos, ya sean perso-
nas pobres de áreas rurales sin acceso a teléfonos
o de áreas urbanas quienes no obtienen servicios
médicos de emergencia. Un foco en la inclusión
desafía a los ejecutivos a explorar nuevas posi-
bilidades en la relación precio-desempeño, de
modo de asegurar la asequibilidad, y a pensar
en aumentar la escala para bajar los costos. Sin
embargo, el punto de partida tiene que ser el de-
seo de atender a más personas. Las empresas a
menudo empiezan preguntando: “Dada nuestra
estructura de costos, ¿cuáles son los segmentos
que podemos atender?”. Deberían preguntarse:
“Dado que debemos preocuparnos por quienes
no son atendidos, ¿cuál debería ser nuestra es-
tructura de costos?”.
Mi visión debe ser inequívoca. El liderazgo
es crucial para construir innovaciones gandhia-
nas en las organizaciones. En todos los casos que
hemos estudiado, líderes como Ratan Tata (Tata
Group), Sunil Bharti Mittal y Manoj Kohli (Bharti
Airtel), y D.B. Gupta (Lupin) han articulado visio-
nes claras de lo que quieren lograr. Además, sus
enfoques siempre tienen una dimensión humana:
por ejemplo, ayudar a los indios pobres a viajar
Julio 2010 Harvard Business Review 11
El santo grial de la innovación
seguros y a precios asequibles junto con sus fami-
lias; usar la conectividad para mejorar el trabajo y
las vidas de las personas; y hacer posible que los
pacientes compren medicamentos a precios eco-
nómicos. Estos líderes también se comprometen
con los equipos a cargo de los proyectos en forma
constante, brindando una red segura que protege
a los equipos de la falta de confianza en ellos mis-
mos en los días de abatimiento y que modera la
confianza desmedida.
Debo establecer objetivos exigentes. Los
CEO deben establecer metas ambiciosas y plazos
claros para alcanzarlas. Las empresas deberían
preguntar: “¿Qué proyecto ambicioso y llamativo
deberíamos intentar?”. O, como lo hacen en los
consejos de administración en India: “¿Cuál es
nuestro proyecto Nano?”. Al crear aspiraciones
que están más allá de los recursos existentes de la
empresa o de los actuales enfoques para la entrega
de productos, los CEO empujarán a los ejecutivos
a ser innovadores y emprendedores. El desajuste
entre aspiraciones y recursos es la esencia del em-
prendimiento. Es entonces cuando tienen sólo dos
opciones: apalancar los recursos existentes en for-
mas nuevas o cambiar por completo las reglas del
juego. Este proceso de establecer metas ambicio-
sas es lo que C.K. Prahalad ha llamado el propósito
estratégico (vea “Propósito estratégico”, co-escrito
con Gary Hamel, HBR Julio 2005).
Debemos aprender a innovar incluso
cuando enfrentamos limitaciones. Los in-
novadores gandhianos comienzan por aceptar
que existen limitaciones que no desaparecen. Por
ejemplo, el equipo del Tata Nano asumió varios
parámetros estrictos respecto del precio, están-
dares de seguridad y medioambientales, espacio
y diseño. En conjunto, éstos formaron el “cajón
de arena de la innovación” del Nano, el espacio
donde los equipos de diseño y desarrollo tuvie-
ron que ejercitar su creatividad (Para más detalles
sobre el cajón de arena de la innovación, vea The
New Age of Innovation, de C.K. Prahalad y M.S.
Krishnan). Los líderes deben forzar a los equipos
a cargo de los proyectos a trabajar dentro de lími-
tes autoimpuestos que provienen del profundo
entendimiento que se tiene de los consumidores.
Eso dará como resultado una visión novedosa, y
de afuera hacia dentro, de la innovación.
Nuestro foco debe estar puesto en las
personas. Ninguno de los innovadores en nuestra
investigación habló en forma explícita de la riqueza
12 Harvard Business Review Julio 2010
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de los accionistas o de la maximización de las uti-
lidades. Ciertamente que sus proyectos de innova-
ción tenían que ser rentables y aumentar la riqueza
de los accionistas, pero el foco estaba siempre en
los clientes. El lenguaje interno de sus organiza-
ciones trataba a los consumidores como personas,
a los proveedores como socios y a los empleados
como innovadores. Piense en una queja recurrente
entre los ejecutivos: “Con el nivel de precios en
estos mercados, no podemos generar utilidades”.
Esto supone que las empresas no pueden disminuir
los costos de las estructuras, que no deberían tener
márgenes operacionales más bajos, que no existe
elasticidad de precios y que a la gente pobre no le
sirven los productos de alta tecnología. Los inno-
vadores indios simplemente dijeron: “¿Qué tal si
cambiamos la forma en que operamos para reducir
costos y nos enfocamos en el retorno del capital
empleado, no sólo en los márgenes operacionales?
Si reducimos los precios lo suficiente y hacemos
que nuestros productos sean asequibles para los
pobres, ¿acaso no habrá un crecimiento explosivo
a medida que rápidamente le encuentren un uso a
nuestros productos y los compren?”.
LOS INDICADORES INFLUYEN en el comportamiento
de los ejecutivos. Los innovadores gandhianos y
tradicionales, creemos, usan indicadores muy dis-
tintos para evaluar su desempeño. La mayoría de
las empresas se enfoca en las utilidades, márgenes
operacionales, valor presente neto, tiempo de lo-
gro de utilidades, propiedad y control, eficiencia
en la manufacturación, utilidades por propiedad
intelectual, y los mercados conocidos. Los inno-
vadores en los países en desarrollo siguen de cerca
las ganancias y pérdidas, los balances, el retorno
sobre el capital empleado, el flujo de caja, la in-
tensidad en capital, el acceso e influencia, la efi-
ciencia de la innovación, volumen y costos; y se
concentran en crear mercados nuevos. ¿Cuál de
estos dos tipos de empresas cree usted que ganará
en la nueva era de la innovación global?
Reimpresión R1007N-E
C.K. Prahalad era Paul and Ruth McCracken Distinguished
University Professor de Estrategia en Ross Business School
de University of Michigan. Escribió este artículo, el décimo
sexto para HBR, antes de fallecer el 16 de abril de 2010.
R.A. Mashelkar es CSIR Bhatnagar Fellow del National
Chemical Laboratory en Poona, India, y ex director general
del Council of Scientific and Industrial Research de India.
Es miembro de los consejos de administración de Reliance
Industries y Tata Motors, una de las empresas citadas en
este artículo.