Cruz AE

Desarrollo de una guía para la aplicación del Linear
Schedule Method durante el proceso de control en

proyectos de carreteras y saneamiento en el Perú
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Cruz Alejos, Edwin Jeanpierre; García Espichán, Rolando Gustavo
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 12/08/2021 15:54:28
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/656498

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
Laureate International Universities®
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA CIVIL
Desarrollo de una guía para la aplicación del Linear Schedule Method
durante el proceso de control en proyectos de carreteras y saneamiento en
el Perú
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Civil
AUTOR(ES)
Cruz Alejos, Edwin Jeanpierre (0000-0002-9631-1318)
García Espichan, Rolando Gustavo (0000-0002-1184-9654)
ASESOR
Farje Malqui, Julio (0000-0003-3998-8696)
Lima, 08 de febrero del 2021.
1
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestros padres, asesor y amigos más cercanos que nos motivaron y
apoyaron en todo momento para poder finalizar esta tesis.
2
RESUMEN
En nuestro país se viene impulsando la ejecución de obras viales y de saneamiento, debido

a la falta de infraestructura a nivel nacional. Ambos sectores se encuentran en prioridad
de la inversión nacional, ya que fortalecen el crecimiento económico del país. Estas obras
tienen cierta similitud, ya que debido a su extensión ambas son de carácter lineal y
continuo. Sin embargo, la productividad de este tipo de proyectos presenta algunas
deficiencias, debido al tipo de método de planificación y control. En países de Europa se
emplean los métodos de programación lineal que han demostrado obtener buenos
resultados. Entonces, se deben conocer y aplicar técnicas que busquen ponderar el trabajo
productivo a través de métodos eficientes.
El objetivo de este estudio es desarrollar una guía de aplicación del Linear Schedule
Method durante el proceso de control en proyectos de carreteras y saneamiento en el Perú.
Para optimizar este método hemos implementado el uso del Last Planner System y la
Gestión del Valor Ganado. Se ha desarrollado el método en 2 proyectos lineales para
identificar sus beneficios y así realizar una guía optimizada. En un tercer proyecto se
aplicó la guía, la cual nos ayudó a aumentar la confiabilidad de la planificación y control,
viéndose reflejada en su productividad ante otros métodos de control de proyectos
lineales.
Palabras claves: Proyectos lineales, productividad, control y planificación.
3
ABSTRACT
In our country, the execution of road and sanitation works is being promoted due to the
lack of infrastructure at national level. Both sectors are priority of the national investment,
as they strengthen the country's economic growth. These works have certain similarity;
due to their extension, both of them are linear and continuous. However, the productivity
of this type of projects present some deficiencies due to the type of planning and control
method. For example, in some Europe countries are in practiced methods of linear
programming that have proven to be successful. Therefore, it is important to know and
apply techniques that seek to weigh productive work through methods efficient.
The objective of this study is to develop an application guide for the linear programming
method during the control process in highways and sanitation projects in Peru. To
optimize this method, we have to implement the use of the Last Planner System and the
Management of the earned value. The method has been developed in two linear projects
to identify their benefits and thus make an optimized guide. In a third project, the guide
was applied which it help us to increase the reliability of planning and control, being
reflected in its productivity compared to other methods of controlling linear projects.
Keywords: linear projects, productivity, control and planning.
4
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................14
REALIDAD PROBLEMÁTICA .............................................................................14
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................17
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .....................................................................18
FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS ...................................................................18
OBJETIVOS.............................................................................................................18
OBJETIVO GENERAL ...........................................................................................18
OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................18
INDICADORES DE LOGROS ...............................................................................19
DESCRIPCION DEL CONTENIDO ......................................................................19
CAPITULO I: MARCO TEORICO ......................................................................21
PROYECTOS LINEALES ...................................................................................21
1.1.1. TIPOS DE PROYECTOS LINEALES ................................................................... 22

1.1.1.1. PROYECTOS VIALES .........................................................................22
1.1.1.2. SANEAMIENTO...................................................................................23
PROBLEMAS A NIVEL INTERNACIONAL ....................................................24
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS .................................................................25
1.3.1. TIPOS DE MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN ..................................................... 25

1.3.1.1. DIAGRAMA LSM .................................................................................................. 26
1.3.1.2. DIAGRAMA DE GANTT ...................................................................................... 31
1.3.1.3. METODO DE CAMINO CRÍTICO (CPM) ........................................................... 33
LINEAS DE BASE DEL PROYECTO ...............................................................34
1.4.1. LINEA BASE DEL ALCANCE ............................................................................. 34

1.4.2. LINEA BASE DEL CRONOGRAMA ................................................................... 36
1.4.3. LINEA BASE DEL COSTE ................................................................................... 38
HERRAMIENTAS PARA CONTROL DE PROYECTOS .................................40
1.5.1. LAST PLANNER ................................................................................................... 40

1.5.1.1. COMPONENTES DEL LAST PLANNER ............................................................ 42
1.5.1.2. FASES DEL LAST PLANNER .............................................................................. 43
1.5.1.3. HERRAMIENTAS DEL LAST PLANNER .......................................................... 43
1.5.1.4. BENEFICIOS DEL LAST PLANNER ................................................................... 47
1.5.2. MÉTODO DEL VALOR GANADO ...................................................................... 47
1.5.2.1. VARIACIONES ...................................................................................................... 49
5
1.5.2.2. ÍNDICES ................................................................................................................. 49

1.5.2.3. PROYECCIONES ................................................................................................... 50
1.5.3. CUADROS DE MANDOS INTEGRADOS ........................................................... 51
1.5.3.1. INDICADORES PARA EL CMI ............................................................................ 52
1.5.3.2. TIPOS DE CUADROS DE MANDO ..................................................................... 52
ASPECTOS IMPORTANTE DURANTE EL SEGUIMIENTO Y CONTROL
DE PROYECTOS ...........................................................................................................54
1.6.1. CONTROL DEL CRONOGRAMA ....................................................................... 54

1.6.2. CONTROL DEL COSTE........................................................................................ 55
REPORTES DE RESULTADOS Y MEJORA CONTINUA ..............................56
CAPITULO II: APLICACIÒN DE LINEAR SCHEDULE METHOD EN

PROYECTOS LINEALES ......................................................................................57
2.1. PROYECTO RAMIRO PRIALE .........................................................................57
2.1.1. PROYECTO EN EVALUACIÓN .......................................................................... 57

2.1.2. LINEAR SCHEDULE METHOD DEL PROYECTO............................................ 58
2.1.3. CONTROL Y SEGUIMIENTO CON LINEAR SCHEDUL METHOD ............... 61
2.1.3.1. CONTROL DEL TIEMPO ..................................................................................... 61
2.1.3.2. IMPLEMENTACIÒN DEL LAST PLANNER ...................................................... 63
2.1.3.2.1. LOOKAHEAD Y PLAN SEMANAL .................................................................... 63
2.1.3.2.2. ANALISIS DE RESTRICCIONES......................................................................... 64
2.1.3.2.3. PLAN SEMANAL Y PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC) .................. 64
2.1.3.3. CONTROL DE COSTO.......................................................................................... 65
2.1.3.3.1. VARIACIONES, INDICES Y PROYECCIONES ................................................. 66
2.1.3.3.2. ANALISIS DE BRECHAS ..................................................................................... 67
2.1.3.3.3. HISTOGRAMA DE COSTOS................................................................................ 67
2.2. PROYECTO COSTA VERDE CALLAO ...........................................................69
2.2.1. PROYECTO EN EVALUACIÓN .......................................................................... 69

2.2.2. LINEAR SCHEDULE METHOD .......................................................................... 70
2.2.3. CONTROL Y SEGUIMIENTO CON LINEAR SCHEDULE METHOD ............. 73
2.2.3.1. CONTROL DEL TIEMPO ..................................................................................... 73
2.2.3.2. IMPLEMENTACIÒN DEL LAST PLANNER ...................................................... 75
2.2.3.2.1. LOOKAHEAD PLAN Y PLAN SEMANAL ......................................................... 75
2.2.3.2.2. ANALISIS DE RESTRICCIONES......................................................................... 76
2.2.3.2.3. PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO Y CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO.. 76
2.2.3.3. CONTROL DE COSTO.......................................................................................... 77
6
2.1.3.3.1. VARIACIONES, INDICES Y PROYECCIONES ................................................. 78

2.1.3.3.2. ANALISIS DE BRECHAS ..................................................................................... 79
2.1.3.3.3. HISTOGRAMA DE COSTOS................................................................................ 80
CAPITULO III: ELABORACIÒN DE GUÌA PARA APLICACIÒN DEL
LINEAR SCHEDULE METHOD EN EL CONTROL DE PROYECTOS
LINEALES 82
3.1. BENEFICIOS IDENTIFICADOS EN LA APLICACIÓN DEL LINEAR
SCHEDULE METHOD EN CONTROL DE PROYECTOS .........................................82
3.2. GUÍA DEL LINEAR SCHEDULE METHOD ....................................................83
3.2.1. PROCEDIMIENTO PARA APLICACIÓN DE LA GUÍA .................................... 84

1º.Paso ELABORACIÓN DE GRÁFICA LSM .................................................84
2º.Paso IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER .......................................88
3º.Paso ELABORACIÓN DE GRÁFICA LSM PARA EL CONTROL DEL
PROYECTO. ............................................................................................................90
4º.Paso ACTUALIZACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ........92
5º.Paso IMPLEMENTACIÓN DEL VALOR GANADO. .................................92
6º.Paso ANÁLISIS DE RESULTADOS. ...........................................................93
CAPITULO IV: APLICACIÒN DE GUÌA EN LA PLANIFICACIÒN Y
CONTROL DEL LINEAR SHCEDULE METHOD EN CASO REAL .................95
4.1. PROYECTO EN EVALUACIÒN .......................................................................95
4.2. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DEL LSM ................................96
1º.PASO ELABORACIÓN DE GRÁFICA LSM .................................................96

2º.PASO IMPLEMENTACIÓN DEL LAST PLANNER ....................................97
3º.PASO ELABORACIÓN DE GRÁFICA LSM PARA EL CONTROL DEL
PROYECTO .............................................................................................................97
4º.PASO ACTUALIZACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ........98
5º.PASO IMPLEMENTACIÓN DEL VALOR GANADO ................................101
6º.PASO ANALISIS DE RESULTADOS ..........................................................102
4.3. COMPARACIÓN DE MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN Y CRONTOL EN
PROYECTOS LINEALES ............................................................................................103
CAPITULO V: CONCLUSIONES .....................................................................106

CAPITULO VI: RECOMENDACIONES ..........................................................108
CAPITULO VII: BIBLIOGRAFÍA ....................................................................110
ANEXOS ……………………………………………………………………………………113
7
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 - MEF (2019): Brechas de Infraestructura ...................................................... 16

Figura 2 – Lage, S. (2012): Métodos de Planificación con respecto a los tipos de
proyectos. ........................................................................................................................ 21
Figura 3 - Fuente Propia (2019): Intercambio Vial A Desnivel Los Girasoles –
Autopista Ramiro Priale ................................................................................................. 23
Figura 4 – Fuente Propia (2019): Proyecto de Mejoramiento de Agua Potable y
Alcantarillado ................................................................................................................. 24
Figura 5 – Rajado, A. (2015): Tabla Comparativa de las Herramientas del LSM ......... 27
Figura 6 – Tilos (2016): Proyecto de Túnel ................................................................... 28
Figura 7 – Costa Verde Callao (2015): Tiempo Camino Desnivel Haya de la Torre .... 29
Figura 8 – Fuente Propia (2016): Tiempo Camino – Costa Verde Callao ..................... 29
Figura 9 – Tilos (2016): Proyecto ferroviario Sudáfrica ................................................ 30
Figura 10 – Tilos (2016): Construcción de Túneles ....................................................... 30
Figura 11 – Tilos (2016): Mantenimiento ferroviario durante el fin de semana ............ 31
Figura 12 - Fuente Propia (2019): Diagrama de Gantt de Nueva Autopista Ramiro Prialé
........................................................................................................................................ 32
Figura 13: Brenes, C. (2017): Triangulo de triple restricción ....................................... 34
Figura 14: Project Management Institute (2018): Diagrama de flujo de datos para crear
la EDT/WBS ................................................................................................................... 35
Figura 15 – Fuente propia (2019): Ejemplo de leyenda en gráfica LSM ....................... 35
Figura 16: Project Management Institute (2018):Ejemplos de cronograma de proyectos
........................................................................................................................................ 36
Figura 17 – Fuente Propia (2019): Ejemplo Escala de Distancia ................................... 37
Figura 18 – Fuente Propia (2019): Ejemplo Escala de Tiempo ..................................... 37
Figura 19 – Fuente Propia (2019): Ejemplo Líneas del diagrama LSM ........................ 37
Figura 20- Fuente Propia (2019): Ejemplo Actividad estacionaria gráfica LSM .......... 38
Figura 21: Project Management Institute (2018): Línea Base de Costos ...................... 39
Figura 22: Project Management Institute (2018): Diagrama de flujo de datos para
Determinar el Presupuesto .............................................................................................. 39
Figura 23 – Pons, J. (2014): Planificación de Procesos.................................................. 41
Figura 24 – Pons, J. (2014): Tipos de Programación ..................................................... 42
8
Figura 25 – Pons, C. (2014): Fases del Last Planner ...................................................... 43

Figura 26 – Guzmán, A. (2014): Estructura del Last Planner System ........................... 43
Figura 27 – Guzmán A. (2014). Proceso de un Planificación Confiable - Sistema Last
Planner System ............................................................................................................... 44
Figura 28 - Fuente Propia (2016): Plan Semanal – Proyecto Ermitaño ......................... 45
Figura 29 – Fuente Propia (2015): Resumen de Porcentaje de Plan Cumplido de
Viaducto Santa Rosa ....................................................................................................... 46
Figura 30 – Fuente Propia (2016): Causas de Incumplimiento – Proyecto Ermitaño .... 46
Figura 31 – Gbegnedji, G.(2012): Resumen de Variaciones e Índices del Valor Ganado
........................................................................................................................................ 50
Figura 32 – Analytics and big data (2020): Cuadro de mandos de ventas ..................... 53
Figura 33: Fuente propia (2019): Gráfica de LSM para el control del cronograma ....... 55
Figura 34: Fuente propia (2019): Gráfica de LSM para el control del costo ................. 55
Figura 35: Fuente propia (2019): Cuadro de mandos para el control de costos bajo el
enfoque del Valor Ganado .............................................................................................. 56
Figura 36: Fuente de internet (2020): Reporte y resultados ........................................... 56
Figura 37: Fuente Rutas de Lima (2019): Nueva Autopista Carretera Central Ramiro
Prialé ............................................................................................................................... 57
Figura 38 – Fuente Propia (2019): Planificación con la gráfica LSM Tramo 1–
Figura 39 - Fuente Propia (2019): Planificación con la gráfica LSM Tramo 2 –
Figura 40 – Fuente propia (2019): Leyenda de Gráfica LSM – Autopista Ramiro Priale
........................................................................................................................................ 61
Figura 41 – Fuente Propia (2019): Seguimiento con la gráfica LSM Tramo 1_ Autopista
Ramiro Priale .................................................................................................................. 62
Figura 42 – Fuente Propia (2019): Seguimiento con la gráfica LSM Tramo 2 –
Figura 43 – Fuente Propia (2019): Lookahead para el proyecto Autopista Ramiro Priale
........................................................................................................................................ 64
Figura 44 – Fuente propia (2019): Análisis de restricciones del proyecto Autopista
Ramiro Priale .................................................................................................................. 64
Figura 45- Fiuente propia (2019): Plan Semanal y PPC del proyecto Autopista Ramiro
Priale ............................................................................................................................... 65
9
Figura 46 – Fuente propia (2019): Incidencia de recursos del proyecto Autopisa Ramiro
Priale ............................................................................................................................... 66
Figura 47 – Funete Propia (2019): Indicadores del valor ganado del proyecto Autopista
Ramiro Priale .................................................................................................................. 66
Figura 48 – Fuente propia (2019): Curva S del proyecto Autopista Ramiro Priale ....... 67
Figura 49 – Fuente propia (2019) Análisis de brechas del proyecto Autopista Ramiro
Priale ............................................................................................................................... 67
Figura 50 – Fuente propia (2019): Histograma de costos de equipos del proyecto
Figura 51 - Fuente propia (2019): Histograma de costos de materiales del proyecto
Figura 52 – Fuente Odebrecht (2019): Tramo Costa Verde Callao ............................... 70
Figura 53 – Fuente Odebrecht(2019): Sección Típica de Vía Vía Principal y Escollera 70
Figura 54 – Fuente propia (2019): LSM del primer tramo del proyecto Costa Verde
Callao .............................................................................................................................. 71
Figura 55 – Fuente propia (2019): LSM del segundo tramo del proyecto Costa Verde
Callao .............................................................................................................................. 72
Figura 56 – Fuente propia (2019): Leyenda de LSM para el proyecto Costa Verde
Callao .............................................................................................................................. 73
Figura 57 – Fuente propia (2019): LSM del para el control del proyecto Costa Verde
Callao (tramo 1) .............................................................................................................. 74
Figura 58 – Fuente propia (2019): LSM del para el control del proyecto Costa Verde
Callao (tramo 2) .............................................................................................................. 75
Figura 59 – Fuente propia (2019): Lookahead del proyecto Costa Verde Callao (tramo
1 y 2) ............................................................................................................................... 75
Figura 60 – Fuente propia (2017): Análisis de restricciones – Costa Verde Callao ...... 76
Figura 61 – Fuente propia (2019): Plan semanal y PPC del proyecto Costa Verde
Callao .............................................................................................................................. 77
Figura 62 – Fuente propia (2019): Incidencia de recursos del proyecto Costa Verde
Callao .............................................................................................................................. 78
Figura 63 – Fuente propia (2019): Indicadores del valor ganado del proyecto Costa
Verde Callao ................................................................................................................... 78
Figura 64 – Fuente propia (2019): Curva S del proyecto Costa Verde Callao ............... 79
10
Figura 65 – Fuente propia (2019): Análisis de brechas del proyecto Costa Verde Callao
........................................................................................................................................ 79
Figura 66 – Fuente propia (2019): Histograma de equipos del proyecto Costa Verde
Callao .............................................................................................................................. 80
Figura 67 – Fuente propia (2019): Histograma de materiales del proyecto Costa Verde
Callao .............................................................................................................................. 81
Figura 68 – Rajado A. (2015): Representación gráfica de Productividad cero en LSM 83
Figura 69 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Escala de Distancia ................................... 84
Figura 70 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Escala de Tiempo ..................................... 85
Figura 71 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Información de las líneas del diagrama LSM
........................................................................................................................................ 85
Figura 72 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Líneas del diagrama LSM ........................ 86
Figura 73 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Productividad Cero en Gráfica LSM ........ 86
Figura 74- Fuente Propia (2020): Ejemplo Actividad estacionaria gráfica LSM .......... 87
Figura 75 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Accesos en gráfica LSM ........................... 87
Figura 76 – Fuente Propia (2020): Ejemplo de ubicación de planos en gráfica LSM ... 88
Figura 77 – Fuente propia (2020): Ejemplo de leyenda en gráfica LSM ....................... 88
Figura 78 – Fuente propia (2020): Ejemplo de resúmenes en gráfica LSM................... 88
Figura 79 – Fuente propia (2020): Resumen del Last Planenr ....................................... 90
Figura 80 – Fuente propia (2020): Ejemplo de información de actividades de la gráfica
LSM - Seguimiento ........................................................................................................ 90
Figura 81 – Fuente propia (2020): Ejemplo de actividades en gráfica LSM -
Seguimiento .................................................................................................................... 91
Figura 82 – Fuente propia (2020): Ejemplo de línea de corte en gráfica LSM -
Seguimiento .................................................................................................................... 91
Figura 83 – Fuente propia (2020): Ejemplo de histogramas en gráfica LSM ................ 92
Figura 84 – Fuente propia (2020): Formulario Valor Ganado ....................................... 93
Figura 85 – Fuente propia (2020): Indicadores del EVM y brechas por semana ........... 93
Figura 86 – Fuente propia (2017): Ejemplo Resultados de gráfica seguimiento LSM .. 94
Figura 87 – Consorcio Ermitaño (2020): Ubicación y sectorización de Proyecto de
Ampliación y Mejoramiento de Redes de Alcantarillado .............................................. 95
Figura 88 – Fuente propia (2020): Gráfica LSM – Ampliación y Mejoramiento de Redes
de Alcantarillado............................................................................................................. 96
Figura 89 – Fuente propia (2020): PPC para el proyecto independencia ....................... 97
11
Figura 90 – Fuente propia (2020): LSM para el control del proyecto Independencia ... 98
Figura 91 – Fuente propia (2020): Seguimiento – Histograma de M.O (HH acumuladas)
– Ampliación y Mejoramiento de Redes de Alcantarillado ........................................... 99
Figura 92 – Fuente propia (2020):: Seguimiento – Histograma de Materiales –
Ampliación y Mejoramiento de Redes de Alcantarillado ............................................ 100
Figura 93 – Fuente propia (2020): Seguimiento – Equipos (HH acumuladas) –
Ampliación y Mejoramiento de Redes de Alcantarillado ............................................ 100
Figura 94 – Fuente propia (2020): Histograma de equipos y materiales para el proyecto
Independencia ............................................................................................................... 101
Figura 95 – Fuente propia (2020): Curva S para el proyecto Independencia ............... 101
Figura 96 Fuente propia (2020): Indicadores del EVM, brechas e incidencia por
recursos del proyecto Independencia ............................................................................ 103
Figura 97 – Fuente propia (2020): PPC y Causas de Incumplimiento – Ampliación y
Mejoramiento de Redes de Alcantarillado ................................................................... 103
Figura 98 – Fuente propia (2020): Comparación de Curvas S – Gestión del Valor
Ganado .......................................................................................................................... 104
Figura 99 – Fuente propia (2017): Indices de desempeño del Valor Ganado .............. 105
Figura 100 – Fuente propia (2017): Varación a conclusión – Valor Ganado .............. 105
12
INDICE DE TABLA
Tabla 1 – MEF (2019): Brechas de Infraestructura ........................................................ 16

Tabla 2 – Jiang y Cheng (2006): Comparación de Diagrama Gantt y LSM .................. 33
Tabla 3 – Fuente Propia (2019): Sectorización del proyecto Autopista Ramiro Priale . 58
Tabla 4 – Fuente Propia (2019): Características del proyecto........................................ 58
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Fuente propia_Cronograma del Proyecto Costa Verde Callao ..................... 114
Anexo 2: Fuente propia_LSM para el control del proyecto Costa Verde Callao ........ 114
Anexo 3: Fuente propia_Lookahead del proyecto Costa Verde Callao ....................... 114
Anexo 4: Fuente propia_Plan Semanal del proyecto Costa Verde Callao ................... 114
Anexo 5: Fuente propia_ Cronograma del proyecto Autopista Ramiro Priale............. 114
Anexo 6: Fuente propia_LSM para el control del proyecto Autopista Ramiro Priale 114
Anexo 7: Fuente propia_Lookahead del proyecto Autopista Ramiro Priale ................ 114
Anexo 8: Plan semanal del proyecto Autopista Ramiro Priale .................................... 114
Anexo 9: Fuente propia_Cronograma del proyecto Independencia ............................. 114
Anexo 10: Fuente propia_Diagrama Gantt del proyecto Independencia .................... 114
Anexo 11: Fuente propia_LSM para el control del proyecto Independencia .............. 114
Anexo 12: Fuente propia_Lookahead del proyecto Independencia ............................. 114
Anexo 13: Fuente propia_Plan Semanal del proyecto Independencia ......................... 114
Anexo 14: Fuente propia_Plan Resumen del Last Planner .......................................... 114
13
INTRODUCCIÓN
REALIDAD PROBLEMÁTICA
En la actualidad, el desarrollo de un proyecto en el sector construcción se ve muy
influenciado por las técnicas de planificación y control que se utilizan en este. A lo largo
del tiempo se han creado herramientas que nos ayudan a llevar un mejor manejo del
proyecto utilizando métodos que nos permiten controlar las actividades, plazos, recursos,
etc. del mismo.
Se ha encontrado que los métodos de programación tradicionales, como CPM o

PERT, son inadecuados para programar los proyectos de construcción lineal. De
acuerdo con las limitaciones de los métodos de programación tradicionales, el
Método de programación lineal (LSM) se propone específicamente para proyectos
de construcción lineal (Liqiang y Yisheng, 2016, p.143)
Por otro lado, Jiang y Cheng mencionan: Los proyectos públicos incluyen trabajos como
instalar nuevos servicios y reemplazar antiguos en ciudades o desarrollos existentes. (…)
Una constructora del Norte de Florida se dedica a realizar una variedad de proyectos de
infraestructura en el sector público, en donde incluye la construcción y mantenimiento de
sistemas de alcantarillado, sistemas de agua pluviales, sistemas de distribución de agua y
gas, y sistemas de conducto de energía. Esta empresa obtuvo un crecimiento del 36% de
ingresos brutos en el año 2003, lo cual la expansión del negocio le trae nuevos desafíos
de gestión de obra, especialmente en la planificación y programación. Como los proyectos
que ejecutan son de carácter lineal y continuo, su principal desafío es evitar conflictos en
el espacio de trabajo entre varias líneas de servicios públicos ya existentes o nuevas para
mantener la continuidad del trabajo, reducir la repetición de trabajos ocasionados en el
espacio de trabajo, mejorar la productividad y maximizar su beneficio. (p.3926)
Asimismo, Machine y Ching-Jung (2009) afirman: “En proyectos de construcción de

autopistas, tuberías y los túneles, la mano de obra y el equipo se mueven continuamente
en un diseño geográfico lineal” (p.942). Es por ello, que LSM es eficiente en proyectos
de comportamiento lineal y de carácter continuo, ya que está basado en un gráfico de
Tiempo – Espacio.
14
El inicio de las técnicas de planificación lineal se conoció aproximadamente por la década

de los 60, aunque años más tarde esta técnica dejo de ser utilizada por la aparición de las
metodologías PERT y CPM (Lage,2012, p.15).
Así, Gorman (1972) propuso una primera representación gráfica espaciotemporal,

donde el progreso de cada actividad se representa con una línea y en la que los
ratios de productividad de las actividades son las pendientes de dichas líneas. Las
actividades críticas son aquellas con el ratio de productividad más bajo o bien las
que condicionan el inicio de las actividades más lentas o más necesarias para
terminar el proyecto (Lage,2012, p.15).
Años más tarde las investigaciones de todos estos métodos evidenciaron las ventajas del
LSM comparándolos con el CPM en proyectos de comportamiento lineal, por lo que
llegaron a la conclusión de que el LSM es la herramienta más adecuada para el control de
este tipo de proyectos (Rajado, 2015, p.8).
Se ha encontrado investigaciones de distintos países, las cuales se centran más en Europa.

Actualmente, en el Perú no encontramos una investigación que profundice el uso de este
método durante la etapa de control, es por esto que decidimos analizar esta herramienta
que tiene mucho éxito en otros países. Por otro lado, para nuestra investigación se debe
tener en cuenta que en el Perú existen grandes problemas de infraestructura, estos
principalmente son por la falta de cobertura de red de agua y saneamiento, y transporte.
En la actualidad, el Gobierno peruano tiene el objetivo de convertir al país en
desarrollado, competitivo y sostenible, para ello requiere mejorar la calidad de vida de la
población, con visión social y descentralista, avanzar con el cierre de brechas de
infraestructura y potenciar todas las capacidades productivas. Por ello, se presentó el
primer Plan de Infraestructura del Perú (véase Fig 1), una herramienta que ayudará a
asegurar el crecimiento, progreso y bienestar de los pobladores con una visión clara a
corto, mediano y largo plazo. En las siguientes figuras, se observa las brechas de
infraestructura por plazos, sector urbano y rural.
15
Figura 1 - MEF (2019): Brechas de Infraestructura
Tabla 1 – MEF (2019): Brechas de Infraestructura
16
Por ello, nuestra investigación está centrada en proyectos lineales como carreteras y
saneamiento, ya que actualmente existe una alta demanda para su construcción en el país
y por consecuencia con el desarrollo de nuestra guía se aplique durante el control con
LSM en proyectos futuros de este tipo.
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En esta tesis, se busca desarrollar una guía para la aplicación del Linear Schedule Method
durante el control en proyectos lineales como carreteras y saneamiento, con el fin de
demostrar que el LSM nos ofrece un análisis más claro e intuitivo del desarrollo y
desempeño del mismo. Asimismo, para un mejor control buscamos complementar el uso
de este método aplicando el Last Planner System (LPS) para asegurar el flujo de la
producción. Conjuntamente para llevar un seguimiento de los costos y el cronograma a
través de la Gestión del Valor Ganado (EVM). Por otro lado, para la interpretación de los
resultados obtenidos en cada corte se desarrollará un cuadro de mandos para que la toma
de decisión sea eficiente.
Los proyectos por presentarse han trabajado con el LSM en su etapa de planificación, más
no en el control. Por ello, en esta tesis hemos implementado la etapa del control en el cual
identificaremos ventajas, las cuales iremos desarrollando en cada uno de los proyectos. A
continuación, se describirá los proyectos en los cuales será desarrollado:
 La Autopista Ramiro Prialé es un proyecto que está ubicado en el distrito de
Chosica y su construcción inició desde julio del 2016. El proyecto comprende un tramo
20 km de autopista nueva siendo una alternativa vial para el tránsito proveniente de la
Sierra Central y Amazonía con dirección a Lima y viceversa. También, se construirán
intercambios viales y pasos a desnivel para mejorar la interconexión entre las poblaciones
de Huachipa, Chaclacayo y Chosica. Por otro lado, la construcción de puentes peatonales
inclusivos, defensa ribereña y obras de arte. Nosotros para el desarrollo de esta tesis nos
enfocaremos en el tramo 2 que comprende entre km 18+100 al km 19+580.
 El proyecto Costa Verde Callao se encuentra ubicado en el Distrito de la Perla,
Callao. Este proyecto comprende de un tramo carretero de aproximadamente 5 kilómetros
con una escollera a lo largo de la carretera como una protección marítima ante cualquier
eventualidad anómala del mar. Además, se ejecutarán 2 pasos a Desnivel que desciende
desde el talud de costa verde al nivel de la costa marítima del Callao.
17
La planificación y control del tercer proyecto ha sido desarrollada con el método

tradicional. Por ello, se aplicará la guía optimizada para demostrar sus ventajas en el
control. A continuación, se describirá el proyecto con el cual se trabajará:
 El proyecto de Ampliación y Mejoramiento de los Sistemas de Agua Potable y
Alcantarillado en el Distrito de Independencia. El proyecto inició en marzo del 2016 y
tiene proyectado terminar en diciembre del mismo año. Este proyecto comprende
aproximadamente 120 km. de tendido de tuberías de agua y 100 km de red de desagüe,
además de las cisternas, conexiones domiciliarias y buzones. Este está dividido en 6
frentes, 3 accesibles y 3 inaccesibles los cuales están divididos en áreas de drenaje. Para
el enfoque de nuestra tesis escogeremos el frente 1 accesible y en este caso escogeremos
el área de drenaje 1D la cual cuenta con 2.2 km aproximadamente de red de agua y
desagüe.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo obtener un adecuado control de proyectos de carreteras y saneamiento?
FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Para obtener obtener un adecuado control de proyectos de carreteras y saneamiento se
desarrollará una guía que permita aplicar el LSM durante su control, ya que es ideal para
proyectos con actividades de comportamiento lineal porque se representa con una gráfica
de tiempo - localización, esto ayuda a llevar un control más eficiente.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
 Desarrollar una guía de aplicación del Linear Schedule Method durante la etapa
de control en proyectos de carreteras y saneamiento en el Perú.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Desarrollar la gráfica LSM para el control y seguimiento de proyectos lineales.
 Desarrollar el Last Planner System para el control de la producción en
proyectos lineales.
 Desarrollar la Gestión del Valor Ganado para el control del cronograma y
costos de proyectos lineales.
 Desarrollar el cuadro de mandos incidentes para este tipo de proyectos.
18
INDICADORES DE LOGROS
 Demostrar que el uso de la guía es adecuado para el control de proyectos
lineales como carreteras y saneamiento en el Perú.
 Demostrar que la gráfica LSM para el control y seguimiento es el adecuado
para este tipo de proyectos.
 Incrementar la confiabilidad de nuestra planificación a corto plazo con la
implementación del Last Planner.
 Aumentar la velocidad en los tiempos de las actividades mediante un buen
control de producción.
 Implementar la gestión del valor ganado para prever posibles sobrecostos o
retrasos en el proyecto.
 Desarrollar el valor ganado para identificar la realidad actual del proyecto y
tomar medidas correctivas con la ayuda de los indicadores de tiempo y costos.
 Tomar decisiones más eficientes y rápidas mediante los cuadros de mando.
DESCRIPCION DEL CONTENIDO

Actualmente, los proyectos de carreteras y saneamiento en el Perú presentan deficiencias
en su planificación y control, debido a que no se desarrollan con los métodos adecuados.
Hace una década, en el país se viene desarrollando el LSM, el cual ha sido aplicado en su
mayoría en la construcción de autopistas; pero no se ha optimizado al máximo la
capacidad de este método. En esta tesis, se desarrollará una guía que contenga los pasos
para la aplicación del LSM durante el control en proyectos lineales como carreteras y
saneamiento.
Primero se realizará el marco teórico, en el cual definiremos el tipo de proyecto al cual se

puede aplicar esta guía. Además, se explicará los métodos de planificación, indicando sus
ventajas y desventajas. Para optimizar este método haremos uso de herramientas que nos
ayudarán a tener una eficiencia en el desarrollo del proyecto. Por ello, se implementará el
uso del Last Planner System y la Gestión del Valor Ganado, los cuales han sido explicados
en este capítulo.
Luego, se describirá el desarrollo general del LSM como método alternativo durante el
control del proyecto. Además, se mostrarán sus componentes, con el objetivo de conocer
el contenido de la información que nos presenta cada uno de ellos. Posteriormente, se
aplicará el LSM durante la etapa de control en proyectos de carreteras y saneamiento
19
realizados en el Perú complementados con el Last Planner System y la Gestión del Valor
Ganado para un proyecto más confiable.
En el último capítulo, se elaborará el procedimiento para la aplicación de la guía. Además,

se establecerán los procedimientos para su adecuada aplicación y por último se
desarrollará en un caso real. Luego, se analizará sus resultados para compararse con el
método de control utilizado en el proyecto presentado.
20
CAPITULO I: MARCO TEORICO

En el siguiente capítulo se citará la parte teórica fundamental que hemos recopilado para
investigación de la tesis. Se explicarán los tipos de proyectos, planificación y
herramientas que nos servirán para la redacción y aplicación de la guía.
PROYECTOS LINEALES
Los proyectos lineales son aquellos que se caracterizan por no desarrollarse en un solo
lugar, sino linealmente y se puede expresar en kilómetros, metros o unidad de distancia
en su ejecución. Además, las actividades que se presentan en este son de carácter
continúo, la cual hace que cada cierto tramo las actividades del proyecto se repitan y el
procedimiento se aplique por igual en los distintos tramos. El objetivo para el buen
desarrollo de este tipo de proyectos es mantener la forma continua de las actividades y de
los recursos en obra. Este tipo de proyectos tienen como alcance principal transportar un
producto de utilidad o servicio público. Los proyectos considerados como lineales son:
carreteras, puentes, trenes, redes de gas, redes de agua, alcantarillado y tendido de cables
eléctricos.
Figura 2 – Lage, S. (2012): Métodos de Planificación con respecto a los tipos de proyectos.
En la figura anterior, se puede observar los tipos de proyectos, características principales

del proyecto y que me método de planificación se recomienda emplear.
En nuestra investigación, nos centraremos en proyectos lineales de carácter continúo,

pero es necesario conocer los otros tipos de proyectos que existen en la construcción.
Entre ellos, se tiene a los proyectos repetitivos y no lineales que se podrían ejemplificar
21
como urbanizaciones, condominios y edificios con pisos típicos. También, existen los
proyectos singulares y complejos, los cuales se ejemplifican en la construcción de
refinerías, plantas industriales, etc. Así mismo, se clasifica a los tipos de proyectos
sencillos que abarcar en general cualquier proyecto como edificaciones, colegios,
hospitales, etc.
1.1.1. TIPOS DE PROYECTOS LINEALES

1.1.1.1. PROYECTOS VIALES
Los proyectos viales se definen por ser infraestructuras que poseen una ruta de
comunicación como, por ejemplo, carreteras, vías de tren, puentes, etc. Estos proyectos
permiten fundamentalmente el traslado de vehículos automóviles y estas vías se
encuentran conectadas con cruces o pasos a desnivel, según el tipo de proyecto.
Generalmente para las vías existen dos tipos de categorías: urbanas e interurbanas. Las
vías urbanas corresponden a las calles o avenidas con menos dimensión, estas son
consideradas de una distancia pequeña. Las vías interurbanas corresponden a carreteras,
las cuales se encuentran normalmente fuera de la ciudad y sirven para el transporte masivo
de automóviles.
Entre las características de las vías tenemos a continuación:
Autopistas: Son carreteras especialmente proyectadas, construidas y señalizadas como

tales para la exclusiva circulación de automóviles que contienen las siguientes
características: no tener acceso a las mismas las propiedades colindantes, no cruzar a nivel
ninguna otra vía de comunicación o servidumbre de paso alguna y constar de distintas
calzadas para cada sentido de circulación separadas entre sí.
Autovías: Son las carreteras que, no reuniendo todos los requisitos de las autopistas,
tienen calzadas separadas para cada sentido de circulación y limitación de accesos a las
propiedades colindantes.
Vías Rápidas: Son las carreteras de una sola calzada y con limitación total de accesos a
las propiedades colindantes
Carreteras Convencionales: Las que no reúnen las características propias de las

autopistas, autovías y vías rápidas.
22
Figura 3 - Fuente Propia (2019): Intercambio Vial A Desnivel Los Girasoles – Autopista
Ramiro Priale
1.1.1.2. SANEAMIENTO
Los proyectos se saneamiento se dividen en redes de agua potable y en redes de
alcantarillado, las cuales se detallan a continuación:
Se conoce como red de abastecimiento de agua potable al sistema que permite que llegue
el agua desde el lugar de captación al punto de consumo en condiciones correctas, tanto
en calidad como en cantidad. El conjunto de tuberías, instalaciones y accesorios
destinados a conducir las aguas requeridas bajo una población determinada para satisfacer
sus necesidades, desde su lugar de existencia natural o fuente hasta el hogar de los
usuarios es parte de las conexiones para las redes de agua. El sistema se puede clasificar
por la fuente del agua en: agua de mar, agua superficial; esta procede de lagos o ríos, agua
de lluvia almacenada, agua subterránea y las aguas procedentes de manantiales naturales.
Es importante tener en cuenta que esta agua antes de ser enviadas a las viviendas se
transformará en agua potable, dependiendo el origen de estas, se le hará un proceso de
saneamiento y desinfección. Ahora bien, el sistema que utiliza aguas superficiales consta
de cinco partes principales como son la captación, el almacenamiento de agua bruta, el
tratamiento, almacenamiento de agua tratada y red de distribución. Este sistema se
considera como la red de abastecimiento de agua potable más completa.
Se denomina alcantarillado o red de alcantarillado al sistema de estructuras y tuberías

usadas para el transporte de aguas residuales o servidas (alcantarillado sanitario), o aguas
de lluvia, (alcantarillado pluvial) desde el lugar en que se generan hasta el sitio en que se
vierten a cauce o se tratan. Las redes de alcantarillado son estructuras hidráulicas que
funcionan a presión atmosférica. Sólo muy raramente, y por tramos breves, están
23
constituidos por tuberías que trabajan bajo presión. Normalmente son canales de sección
circular, oval, o compuesta, enterrados la mayoría de las veces bajo las vías públicas. La
red de alcantarillado se considera un servicio básico, sin embargo, la cobertura de estas
redes en las ciudades de países en desarrollo es ínfima en relación con la cobertura de las
redes de agua potable. Esto genera importantes problemas sanitarios.
Figura 4 – Fuente Propia (2019): Proyecto de Mejoramiento de Agua Potable y Alcantarillado
PROBLEMAS A NIVEL INTERNACIONAL

Existen evidencias de problemas utilizando el método de planificación y control
inadecuado. Según referencias de algunos medios se expresa lo siguiente:
GANTT, diagramas de red y gráficos de barras, hace que sea casi imposible
comunicar el progreso de un proyecto lineal a los miembros del equipo y a los
contratistas. El personal de campo necesita saber donde han trabajado y donde
trabajarán. Esto no es posible con una herramienta de CPM basado de Gantt.
(TILOS, 2021).
La comunicación que se desarrolla utilizando el LSM es intuitiva y eficaz en comparación

con los otros métodos. Fuentes como TILOS, que desarrolla este método en distintos
países como España, Dinamarca, Alemania, etc. nos brindan información sobre las
carencias de los distintos métodos de planificación y control de proyectos lineales. Tilos
califica como inexacto y confuso a los otros métodos de planificación, ya que estos no se
complementan al tipo de proyecto desarrollado. Estos problemas identificados a nivel
24
internacional hacen de que profundicemos en la elaboración de una guía para que otros
puedan desarrollar el LSM como principal método de planificación y control en sus
proyectos.
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
La planificación de proyectos es un proceso en el cual se direcciona la meta y/o alcance
de este. En esta etapa se evalúa, programa y definen las actividades con las cuales se
realizará el futuro control. Una adecuada planificación puede generar una productividad
eficiente, la cual dependerá del desarrollo del control del proyecto. Existen distintos
métodos de planificación, los cuales pueden optimizar el desarrollo del mismo, esto
dependerá de las características y la complejidad del proyecto. En los siguientes
subcapítulos se mencionarán los tipos de planificación más comunes en proyectos de
construcción.
1.3.1. TIPOS DE MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN
Existen varios métodos de planificación que se deberían emplear dependiendo de las

características y tipo de proyectos que se vaya a realizar, estos pueden variar con relación
a nivel de complejidad, envergadura del proyecto, duración y carácter singular/repetitivo.
No obstante, no sé indica que no se pueda emplear en dichos proyectos, sino que
emplearlos no los hace eficientes por eso se clasifica de esa manera. Los métodos de
planificación y control son: Critical Path Method o Método del Camino Crítico (CPM),
PERT, Diagrama de Gantt, Línea de Balance (LOB) y Linear Schedule Method o Método
de Planificación (LSM). Entre los métodos más empleados para la planificación con
características singulares y no repetitivas son los Diagramas de Gantt y CPM. Siendo
estos los métodos con muchas herramientas informáticas ampliamente difundidas, por
ejemplo: Microsoft Project, Primavera P6, entre otros que facilitan la programación y
control de las actividades de un proyecto, pero una desventaja de estos métodos es que te
proporcionan información exclusivamente temporal. Así mismo, para proyectos lineales
se evidencian muchas desventajas al emplear los métodos tradicionales, ya que no es el
adecuado para este tipo de obras lineales, por lo que investigaciones evidenciaron las
ventajas del método LSM convirtiéndose el más aceptado de los métodos de
programación lineal, (Sims, 1998). Una de las ventajas más importantes de Linear
Schedule Method es que presenta una mayor riqueza visual, ya que se puede localizar las
25
cuadrillas con su respecto al tiempo en la que debe realizar dicha actividad planificada
“Relación Espacio Tiempo”.
DIAGRAMA LSM
El Método de Programación Lineal (LSM) se comenzó a desarrollar en la década de 1940,

el origen de este método fue desarrollado por la empresa estadounidense Goodyear Tire
& Rubber Company, la cual de manera oficial utilizaron los Diagramas Espacio – Tiempo
(DET), pero no tuvo mucha acogida en comparación del Método de Ruta Crítica (CPM),
Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos (PERT) y la herramienta Diagramas de
Gantt. También, existe Línea de Balance que es un método de programación lineal que
fue desarrollado por la Marina de los Estados Unidos en la década de 1950.
Posteriormente se detallará, la relación de cada uno de estos métodos y herramientas
exponiendo sus aplicaciones en diversos proyectos, características, ventajas, desventajas
y su evolución en su aplicación. A lo largo del tiempo el LSM ha ido evolucionando
demostrando muchas ventajas en el desarrollo de la planificación y control de proyectos
lineales. Así mismo, como parte de su evolución se ha implementado diversos softwares
que simplifican su uso y el control de los proyectos. A continuación, en la tabla 1, se
observa la aplicación de las herramientas del LSM a nivel mundial actualmente. En
conclusión, la utilización de esta herramienta basa en proyectos lineales tiene una
tendencia a incrementar empleabilidad, ya que muestra las muchas ventajas en
comparación a otros métodos y herramientas.
26
Figura 5 – Rajado, A. (2015): Tabla Comparativa de las Herramientas del LSM
El Diagrama del LMS, también conocido como Diagrama de Tiempo-Camino, Diagrama

de Espacio-Tiempo (DET), Diagrama Tiempo-Distancia, Diagrama Tiempo-
Localización, Cadenas de Tiempo1, tiene la apariencia de un plano cartesiano, ya que
presenta información en sus abscisas y ordenadas. Este tipo de gráfico nos permite
entender fácilmente cual es el progreso de la obra, y como se va desarrollando, con esta
ventaja podemos tomar medidas correctivas de una manera más eficaz y rápida.
En el eje de las Ordenadas encontramos el tiempo en el que se controlará el avance de la

obra, ya sea diario, semanal, mensual, etc. Mientras que en el eje de las abscisas
encontraremos en donde se está desarrollando la actividad, en este caso, en que progresiva
de la obra se encuentran. Dentro de este diagrama podremos observar las actividades del
proyecto que se están desarrollando, y poder controlarla a través de los parámetros nos
proporciona el grafico. Además, presenta una leyenda con las actividades que se muestran
en este gráfico representando, el icono, tipo de línea, color, o alguna información
adicional que se requiera. Así mismo, en la figura7 y en los anexos 1, 2 3 y 4 se puede
1
Tilos (2016): Manejo de Proyectos con Diagrama Espacio Tiempo
27
apreciar Diagrama de Espacio Tiempo (DET). En estos diagramas no es exclusivamente

para el control y seguimiento de las actividades de la obra, sino que también podemos
agregarle histogramas de costos y recursos, los cuales nos ayudan a controlar la parte
económica del proyecto, mejorando no solo los tiempos en obra, sino también sus
recursos. Así mismo, para mejorar visión de la gráfica, se le agrega un perfil del proyecto,
este se coloca debajo del eje de las ordenadas, así la gráfica y las imágenes se
complementan y nos ayudan a ver una mejor información del proyecto.
 REPRESENTACION DE ACTIVIDADES
El un diagrama Espacio-Tiempo encontramos actividades de distintas formas, ya que cada

actividad es distinta, en este diagrama tenemos 5 tipos de representaciones básicas, para
poder llevar un buen control del proyecto. A continuación, se detallará las
representaciones básicas de actividades en un DET:
Figura 6 – Tilos (2016): Proyecto de Túnel
 Actividades Lineales
Este tipo de actividades se puede representar el montaje de tuberías, excavaciones de la
construcción de una carretera, rellenos de terraplén para una carretera, ejecuciones de
pilotes como se puede observar en la figura 8. Las actividades de este tipo deben ser
completadas por el mismo equipo de trabajo siempre que una de ella empiece después de
28
que la otra termine y sus representaciones no se corten en ningún momento. La pendiente

de las líneas muestra la tasa de progreso de las actividades.
Figura 7 – Costa Verde Callao (2015): Tiempo Camino Desnivel Haya de la Torre
 Actividades con duración de tiempo

Su representación es generalmente un rectángulo, uno de cuyos lados se corresponde con
la longitud del espacio de trabajo (dimensión espacial) y otro al tiempo empleado
(dimensión temporal). Un ejemplo de este tipo de actividad es la instalación de
equipamiento, Intercambios Viales a Desnivel (IVD), Puentes, etc.
Figura 8 – Fuente Propia (2016): Tiempo Camino – Costa Verde Callao

 Actividades complejas
Se representa como un paralelogramo en el que se muestra durante cuánto tiempo la
sección de referencia estará ocupada por la cuadrilla correspondiente. Este tipo de gráfica
puede representar un tramo de un ferrocarril, línea Tranviaria, etc.
29
Figura 9 – Tilos (2016): Proyecto ferroviario en Sudafrica
 Actividades con distancia constante
Las actividades que ocupan una distancia constante durante un periodo de trabajo
específico se representan como una escalera. Por ejemplo, la actividad de asfalto de
carreteras por tramos, la excavación y construcción de túneles.
Figura 10 – Tilos (2016): Construcción de Túneles
 Actividades desfasadas
Cuando el progreso de una actividad se ve afectado por circunstancias del entorno que
hacen que deje de ser lineal, su representación tendrá un aspecto más irregular. Así, una
mayor dificultad se traduce en una tasa de ejecución menor y ésta a su vez, en una mayor
pendiente. Si esa tasa de ejecución deja de ser constante, la pendiente será variable, dando
lugar a una representación curva. Este caso se puede dar en proyectos de Líneas de
Transmisión de Energía, Mantenimiento de Línea ferroviarios, etc.
30
Figura 11 – Tilos (2016): Mantenimiento ferroviario durante un fin de semana
DIAGRAMA DE GANTT
Los cronogramas de barras o Diagramas de Gantt fueron desarrollados por el ingeniero

norteamericano Henry L. Gantt. El cuál intento resolver el problema de la programación
de actividades. Esto hace referencia a la distribución de sus actividades conforme a un
calendario para que se pueda visualizar la duración de cada actividad de un proyecto. Así
mismo, observar sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total
requerido para la ejecución de un trabajo. La herramienta que desarrolló permite también
hacer seguimiento a cada actividad con respecto al porcentaje de avance ejecutado y lo
planificado para ver si el proyecto está con retrasos o adelantado en sus actividades. 2
Actualmente, este método es el más utilizado en cualquier tipo de proyectos. Asimismo,
existen varios softwares que ayudan en su desarrollo, en los cuales permite desarrollar la
planificación maestra de cualquier tipo de proyecto.
En los gráficos de Gantt, se observa un sistema de coordenadas en donde se indica:
2
Cfr: Rodriguez 2011:1
31
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos

de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana,
mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se
acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos
otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos
básicos son los siguientes:
• Iniciación de una actividad.
• Término de una actividad
• Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de
la actividad.
• Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo
previsto.
• Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
• Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es
decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas.
(Rodriguez, 2011)
Figura 12 - Fuente Propia (2019): Diagrama de Gantt de Nueva Autopista Ramiro Prialé
32
A continuación, se mostrará una tabla donde se compara el método de LSM vs el

diagrama de Gantt. Como se puede observar el LSM presenta más beneficios que ayudan
en el control de un proyecto.
Tabla 2 – Jiang y Cheng (2006): Comparación de Diagrama Gantt y LSM
METODO DE CAMINO CRÍTICO (CPM)
El camino crítico o Critical Path Method es muy utilizado para la planificación y control
de proyectos en actualidad por su gran popularidad y variedad de programas que facilitan
su desarrollo. El objetivo principal de este método es determinar las duraciones de un
proyecto mediante una secuenciación de las actividades y posteriormente el cálculo de
una duración estimada de las actividades. Además, para la utilización del método CPM
se debe seguir las siguientes etapas: Definir el proyecto y cada uno de sus actividades,
establecer la secuencia de las actividades con relación a su inicio y fin, dibujar un
diagrama con su relación de precedencia, definir la duración estimada y costos, establecer
el camino crítico y emplear dicho diagrama como base para controlar el proyecto.3
3
Cfr. Magallón 2013: 1-19
33
LINEAS DE BASE DEL PROYECTO

Las lineas bases son elementos comparativos que se denominan en la direccion y gestion
de proyectos, estas son desarrolladas durante la etapa de planificacion y sirven como
punto de orientacion para medir el avance del proyecto y ayudar a pronosticar el resultado
final. Cabe resaltar que lograr el éxito de un proyecto, no basta con establecer lineas bases,
sino que es necesario saber detalladamente que debemos hacer, còmo lo haremos, cuanto
tardaremos, cuanto nos costara, que recursos utilizaremos, como garantizaremos que la
informacion fluya adecuadamente, que acciones tomaremos antes los riesgos y como
aprovechar las oportunidades de mejora. Finalmente, integrar todos los esfuerzos y
componentes para realizar el proyecto de la forma más eficiente (Brenes, 2017)
Figura 13: Brenes, C. (2017): Triangulo de triple restricción
En la figura anterior, se observa el triangulo de triple restriccion, cuyas areas de

conocimiento son comunes en todos los proyectos: el tiempo, alcance y costo. Estas
restriccones depende entre sì, ya que si se modifica o ajusta alguna ocasionara un impacto
en la otra, en teoria se debe mantener su forma equilavente entre sì con la finalidad de
gestionar exitosamente los proyectos.
LINEA BASE DEL ALCANCE

Según el PMBOK (2017), la linea base del alcance es la ultima version aprobada del
enunciado del alcance, WBS/EDT (estructura de desglose del trabajo) y diccionario WBS
asociado que permite a los interesados realizar una planificacion mas detallada y que sirve
para orientarse durante la ejecucion y medir si se esta realizando un trabajo adicional
fuera de los limites del proyecto. Si en alguna etapa del proyecto es necesario modificar
el alcance, este se debe realizar a traves de procedimientos formales de control de
cambios. En la siguiente figura, se observa el diagrama de flujo de datos para la creacion
de un WBS, cuya descomposcion es una tecnica utilizada para dividir y subdividir el
34
alcance del proyecto en entregable màs manejables y asi estimar y gestionar de manera
mas eficiente el costo y tiempo de un proyecto.
Figura 14: Project Management Institute (2018): Diagrama de flujo de datos para crear la
EDT/WBS
Para realizar la gráfica LSM debemos identificar el WBS que se plantea para el proyecto.
De acuerdo con esta estructura es que se identifican las partidas y actividades que
definiremos en la gráfica. Estas actividades deben tener un alcance que identifique la
cantidad de metrado o material a utilizar. En el gráfico, a estas actividades se les colocará
una leyenda con un color determinado para cada una.
Figura 15 – Fuente propia (2019): Ejemplo de leyenda en gráfica LSM
35
LINEA BASE DEL CRONOGRAMA

Según el PMBOK (2013), para el desarrollo de la linea base del cronograma es
fundamental haber definido el alcance del proyecto. Posterior a ello, se revisa los niveles
inferiores del WBS y asì subdivirlo aun mas en las actividades que sean necesarias para
tener un cronograma lo mas detallado posible. Asimismo, se realiza la secuencia logica
mediante el diagrama por precedencia en el cual define si una actividad es predecesora o
sucedora de la otra con la finalidad de obtener la maxima eficiencia. Por consiguiente, se
estima los recursos el cual es proceso para estimar tipo y cantidad de materiales, equipos,
personas o suministros requeridos para llevar las actividades establecidas. Luego, en base
a los recursos se estima las duraciones y finalmente con toda esta informacion se
consolida el cronograma base del proyecto, el cual servira como guia para medir el
avance. Cabe resaltar que existen varios metodos de programacion que han sido
explicados en el capitulo anterior, para nuestra investigacion se utilizara el Linear
Schedule Method. A continuacion, se observa la descripcion general de la programacion.
Figura 16: Project Management Institute (2018):Ejemplos de cronograma de proyectos
Para establecer la línea base del cronograma debemos tener en cuenta lo siguientes
aspectos:
Escala de Distancia. - Esta escala se realiza de manera horizontal, en la parte superior e

inferior del diagrama. Para realizar la escala de tiempo debemos tener en cuenta los
kilómetros del sector a ejecutar. En la parte de superior de las progresivas se deberá
36
colocar a que tramo pertenecen y si es necesario el nombre de las calles o número de

cuadra por la que se construirá.
Figura 17 – Fuente Propia (2019): Ejemplo Escala de Distancia
Escala de Tiempo .- Esta escala se realiza de manera vertical y se debe ubicar al lado
derecho, izquierdo y/o en el medio de la gráfica, si es que la distancia es muy larga, ya
que nos facilita la visualización del tiempo. Entonces, en referencia a la duración de
nuestro proyecto podemos colocar la escala en meses, semanas ó días; de acuerdo a la
planificación.
Figura 18 – Fuente Propia (2019): Ejemplo Escala de Tiempo
Actividades (líneas).- Cada línea representa una actividad dentro del área del diagrama.
Además, debemos tener presente la duración de cada una de ellas y las fechas de inicio –
fin. Luego, con la correlación de actividades ubicaremos cual será la siguiente actividad
para ejecutar.
Figura 19 – Fuente Propia (2019): Ejemplo Líneas del diagrama LSM
37
Actividades Estáticas.- Las actividades que están presentes en el proyecto, pero que no
se desarrollan en una extensión, pertenecen a ser actividades estáticas. Estas se
trabajarán en un área determinada y serán representadas de forma rectangular.
Figura 20- Fuente Propia (2019): Ejemplo Actividad

estacionaria gráfica LSM
LINEA BASE DEL COSTE

La linea base de costos es la ultima version aprobada del presupuesto, para establecer
este presupuesto primero se debe estimar los costos de las actividades, la cual se realiza
al estimar los recursos involucrados en el proyecto. Cabe resaltar que se debe tener un
detalle por paquetes de trabajo con su costo correspondiente en mano de obra,
materiales, equipos y/o suministros. El monto total del presupuesto consiste en sumar
todos los costos estimados de las actividades, estos vendria a ser los costos directo.
Asimismo, en el presupuesto se debe incluir costos indirectos y cualquier costo que sea
necesario para completar el alcance del proyecto. Para disponer de la linea base de
costos se debe calcular de manera acumulada en el tiempo y asì representar mediante un
grafica llamada “Curva S”(ver figura ). A continuacion, se muestra el digrama de flujo
para determinar el presupuesto.
38
Figura 21: Project Management Institute (2018): Línea Base de Costos
Figura 22: Project Management Institute (2018): Diagrama de flujo de datos para Determinar el Presupuesto
39
El diagrama del LSM nos permite tener un control más eficiente de los costos, ya que se
aprovecha al máximo sus escalas tiempo y localización. Bajo estas escalas se puede
representar los costos incurridos a lo largo del proyecto, ya sea por mes, día o año, esto
dependerá de como haya configurado la gráfica. Por otro lado, en su escala de espacio
podemos representar histogramas de costos por cuadrillas de trabajo e identificar que
recursos estas siendo mal asigandos, así tomar medidas medidas correctivas para evitar
desviaciones en el proyecto y garantizar el éxito del mismo.
HERRAMIENTAS PARA CONTROL DE PROYECTOS

Existen muchas maneras de darle seguimiento y control a un proyecto, pero debemos
tener en cuenta que estas herramientas o técnicas que apliquemos para aumentar la
confiabilidad de nuestra planificación y garantizar el éxito de este, sean las adecuadas
para el tipo de proyecto que se realice. A continuación, se detallará herramientas que
complementaran el seguimiento y control a nuestra investigación.
1.5.1. LAST PLANNER

El Last Planner System proviene de una filosofía denominada Lean Construction, la cual
tiene como objetivo principal la excelencia de las empresas a través de una mejora
continua en sus procesos. Esta filosofía no es un guía de producción, por el contrario, nos
muestra sus principios y busca que los apliquemos en el proyecto. Tiene un enfoque
importante en la gestión de la producción, la cual realiza eliminando toda actividad que
no le dé valor al proyecto, disminuyendo las pérdidas y optimizando los recursos, para
así darle un valor agregado al producto final. El Lean Construction tiene varios sistemas
que nos permiten llevar un control de la producción del proyecto y crear un flujo más
eficiente en los procesos.
Porras y Sanchez (2014) en su obra Filosofia Lean Constrution para la gestion de

proyectos de cosntruccion: un revision actual afirma lo siguiente:
El Sistema del Último Planificador fue desarrollado por Glenn Ballard

y Greg Howell en el marco de los objetivos de la filosofía Lean
construction como un sistema de planificación y control de la
producción para mejorar la variabilidad en las obras de construcción y
reducir la incertidumbre en las actividades programadas. Básicamente
el SUP es un enfoque práctico en el cual los gerentes de construcción y
los jefes de equipo colaboran para preparar planes de trabajo que
pueden ser ejecutados con un alto grado de fiabilidad para mejorar la
estabilidad del trabajo (p. 39)
40
El Last Planner o también llamado Sistema del Ultimo Planificador (SUP), se encarga de
dar responsabilidad a las personas involucradas en la actividad, siendo ellas parte de esta
planificación. Para ganar confianza en la planificación se asignan las tareas directamente
a los trabajadores para conseguir compromisos en ellos, haciendo que los trabajos sean
reales y tengamos una planificación eficiente.
Cuando el proyecto tiene un control eficiente de sus actividades se va asegurando un flujo
de construcción, el cual hace que las actividades se desarrollen de manera continua y sin
demoras. Esto nos garantiza un rendimiento productivo, buen aprovechamiento de
recursos y reducción de tiempo de realización de actividades. Glenn Ballard menciona
tres estados teóricos de la planificación en el uso del Last Planner los cuales son: lo que
se puede hacer, lo que debería hacerse y lo que se hará, dando paso a la formación de
tareas. Así el Last Planner tiene más eficiencia en las actividades que se han planificado,
haciendo que estas tengan un flujo estable y un mejor control. Esto hace que podamos
reducir costos, tiempos de actividades y aumentar recursos.
Figura 23 – Pons, J. (2014): Planificación de Procesos
Estos tres estados se ven reflejado en las fases de la programación, entonces lo que se
debería hacer se enlaza con el Programa Maestro, lo que se puede hacer con la
Planificación Intermedia y lo que se hará con El Plan de Trabajo Semanal. Teniendo así
un esquema desde lo más general a lo más específico como se puede mostrar en la
siguiente imagen.
41
Figura 24 – Pons, J. (2014): Tipos de Programación
1.5.1.1. COMPONENTES DEL LAST PLANNER

El Last Planner presenta tres componentes que nos permiten definir mejor su alcance, y
centrarnos en lo que es su esencia. Estos son mecanismos que siempre deben estar presente
mientras va avanzando el proyecto y la planificación para poder tener un buen desarrollo. Al
analizar los resultados y según la opinión de Pons (2014), los componentes son:
 Planificación Anticipada
Principalmente se basa en el análisis de restricciones, este componente tiene como
objetivo principal verificar que no haya nada que intervenga en la siguiente actividad a
ejecutar. Con este componente nos ahorramos problemas en la ejecución de actividades,
a la vez de retrasos y costos (p. 56)
 Compromiso con la Planificación
Este es un componente que compromete a las personas que trabajan en el proyecto. El
nombre del último planificador hace referencia a la última persona que ejecuta el trabajo,
siendo ellas las que den un alcance real de su avance y siendo las responsables de
cumplir con ello. Esto no implica que se haga un avance muy rápido de las actividades,
sino tener un avance consistente con la calidad de este. Este compromiso se mide con el
Porcentaje de Plan Completado, que como se mencionó antes nos da el rendimiento del
avance real (p. 56)
 Aprendizaje
Por último, tenemos al aprendizaje, el cual debe presentarse siempre y también debe ser
continuo. Este se hace realiza cada semana, verificando porque no se cumplieron las
actividades programadas. Luego de encontrar una razón a este retraso se procede a
analizarlas y buscar la forma de que no se repitan, teniendo así una mejora continua. Es
42
por lo que siempre se debe llevar un control de las actividades de la programación

semanal (p. 56)
1.5.1.2. FASES DEL LAST PLANNER

Dentro de la planificación con el uso del Last Planner, se reconoce 3 fases las cuales son
necesarias para poder llevar el control de la producción. A continuación, se detallan estas
fases:
Figura 25 – Pons, C. (2014): Fases del Last Planner
Figura 26 – Guzmán, A. (2014): Estructura del Last Planner System
1.5.1.3. HERRAMIENTAS DEL LAST PLANNER

Según Guzmán (2014) el Sistema Last Planner es una herramienta de la filosofía Lean
Construction que ayuda en el control de la producción que nos permite gestionar de
manera más eficiente lo planificado, ya que nos permite hacerle seguimiento de manera
más detallada a las actividades y así poder tomar medidas correctivas cuando se observa
43
que existe algún tipo de desviación, ya sea de plazo o costo en alguna actividad. El
Sistema Last Planner tiene como herramientas al lookahead, plan semanal, porcentaje de
plan cumplido y causas de no cumplimiento. Este sistema puede ser implementado a
cualquier tipo de proyectos, ya sea lineal repetitivo continuo, no lineal y repetitivo,
proyectos singulares y complejos, o proyectos sencillos de cualquier envergadura. Por
ello, se implementará en esta investigación el Sistema del Last Planner en proyectos
lineales.
Figura 27 – Guzmán A. (2014). Proceso de un Planificación Confiable - Sistema Last

Planner System
 LOOK AHEAD PLAN
La planificación con un lookahead se basa en intervalos de tiempo cortos donde se

programa las actividades próximas a ejecutar en una determinada cantidad de semanas.
Establecer el número de semanas que tendrá el lookahead se define con respecto a la
variabilidad del proyecto y el tiempo de demora en levantar sus restricciones, ya sea el
requerimiento de materiales, equipos, etc. Estas restricciones deben ser levantadas a
tiempo para no generar ningún tipo de retraso (Guzman, 2014, p.40). A continuación, en
la siguiente figura, observamos un lookahead a 3 semanas para un capataz en un sector.
En este programa, se detalla un tren de actividades para las obras de alcantarilla y lo que
debe realizar a diario durante las semanas planificadas.4
4
Cfr. Guzmán 2014:40
44
 PLAN SEMANAL
La programación semanal es de corto plazo que se saca del lookahead y la cual debe estar
limpia de restricciones para asegurar que el flujo de las actividades no pare y no genere
retraso. Así mismo, se debe tener cuidado al asignar la cantidad de trabajo para cada
cuadrilla, se debe programar los metrados diarios con respecto a los rendimientos de cada
actividad para su cumplimiento. A continuación, en la figura 18, observamos un plan
semanal para un capataz en un sector del frente 1 del proyecto Ermitaño. Además, se
puede apreciar la cantidad de metrado planificado a diario teniendo en cuenta el metrado
previsto. Así mismo, se puede observar a detalle la cantidad de metrado para cada
actividad del tren.5
Figura 28 - Fuente Propia (2016): Plan Semanal – Proyecto Ermitaño
 PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO
Para medir lo planificado con respecto al avance real de las actividades se mide a través
del Porcentaje del Plan Cumplido o Completado (PPC). Este se mide con indicadores que
describen el rendimiento de ejecución. Además, con el PPC se podría identificar las
actividades que no cumplen con la planificación y tomar decisiones para asegurar la
fiabilidad de nuestra planificación y garantizar el cumplimiento de las metas del
cronograma general. Por otro lado, los proyectos en donde se ha implementado el Sistema
del Last Planner han demostrado una fiabilidad de planificación del 85%, el cual se
compara contra el 50% de fiabilidad de los proyectos en donde se ha empleado un sistema
5
Cfr. Guzmán 2014:41-42
45
tradicional. A continuación, se muestra el PPC del Viaducto Santa Rosa del Proyecto –
Costa Verde Callao.7
ago-15
Nº DISCIPLINA/ÁREA Incidencia Planeamiento Desviación
Sem N° 61
6.4.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS - PASO A DESNIVEL SR 3.03% Planeado 65.9%

9.2%
MOVIMIENTO DE TIERRAS - PASO A DESNIVEL SR1 Ejecutado 75.0%
6.4.2 PILOTES - PASO A DESNIVEL SR 66.73% Planeado 100.0%

0.0%
PILOTES - PASO A DESNIVEL SR1 Ejecutado 100.0%
6.4.3 FACHADA - PASO A DESNIVEL SR 4.56% Planeado 0.0%

0.0%
FACHADA - PASO A DESNIVEL SR1 Ejecutado 0.0%
6.4.4 VIGA DE CORONACION Y PARAPETO - PASO DESNIVEL SR 8.42% Planeado 100.0%

0.0%
VIGA DE CORONACION Y PARAPETO - PASO DESNIVEL SR1 Ejecutado 100.0%
6.4.5 PANTALLA ANCLADA 4.45% Planeado 5.9%

7.6%
PANTALLA ANCLADA1 Ejecutado 13.5%
6.4.6 MURO DE CONCRETO - PASO DESNIVEL SR 1.45% Planeado 100.0%

0.0%
MURO DE CONCRETO - PASO DESNIVEL SR1 Ejecutado 100.0%
6.4.7 OTROS - PASO A DESNIVEL SR 0.98% Planeado 83.3%

0.0%
OTROS - PASO A DESNIVEL SR1 Ejecutado 83.3%
6.4.8 PAVIMENTO - PASO A DESNIVEL SR 4.14% Planeado 0.0%

0.0%
PAVIMENTO - PASO A DESNIVEL SR1 Ejecutado 0.0%
6.4.9 PAVIMENTO - CARRIL AUXILIAR EN PASO A DESNIVEL SR 3.15% Planeado 44.3%

-5.6%
PAVIMENTO - CARRIL AUXILIAR EN PASO A DESNIVEL SR1 Ejecutado 38.7%
8.4.10 TRANSPORTE DE MATERIAL - PASO A DESNIVEL SR 3.10% Planeado 65.9%

9.2%
TRANSPORTE DE MATERIAL - PASO A DESNIVEL SR1 Ejecutado 75.0%
VALOR TOTAL 100.00%

Figura 29 – Fuente
AVANCE PLANEADO ACUMULADO 83.1%
Propia (2015): Resumen de Porcentaje de Plan Cumplido de Viaducto Santa Rosa
0.7%
AVANCE REAL ACUMULADO 83.8%
 CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO
En las causas de no cumplimiento se detalla por qué no se cumplió con la
planificación en cada actividad del tren. En el análisis de cumplimiento se describe
el área que está involucrada en este incumplimiento. Estas pueden darse por fallas
en los equipos, retrasos con la llegada de material, aprobaciones del área de
ingeniería, etc. Así mismo, se debe detalla una medida correctiva para disminuir la
incidencia en esta actividad.
Figura 30 – Fuente Propia (2016): Causas de Incumplimiento – Proyecto Ermitaño
46
1.5.1.4. BENEFICIOS DEL LAST PLANNER

Considerando que vivimos en un mundo en el cual los proyectos innovan cada vez más y
que ellos son la base del crecimiento de muchos países, nos vemos en la necesidad de
mejorar el sistema de gestión de los mismo, para que tengamos proyectos con valor que
rindan a las necesidades de las personas y a la vez ayuden al desarrollo del país. Es en
este punto donde debemos buscar métodos que nos ayuden a mejorar la gestión de las
diferentes etapas de los proyectos como el inicio, factibilidad, planeamiento, ejecución,
control, etc. Centrándonos en el control de estos el Sistema del Last Planner ha tenido una
buena acogida entre las herramientas del Lean Construction, Este sistema ha sido
utilizado en proyectos de varios países a nivel mundial, trayendo con ello buenas
experiencias (Pons, 2014, p. 53-58)
Según Porras (2014) los beneficios de utilizar el Last Planner System son:
 Aumento de la seguridad de obra

 Ayuda a estabilizar la producción
 Facilita el control proactivo
 Reduce los tiempos eficaces
 Funciona en proyectos grandes y pequeños
 Añade valor al proyecto
 Reduce los costes del personal especializado en obra
 Fomenta el valor, e flujo y la transformación.
1.5.2. MÉTODO DEL VALOR GANADO

El Valor Ganado o Earned Value es un método que actualmente es muy empleado en la
gestión de proyectos para medir el rendimiento del proyecto con relación a la línea base.
Así mismo, indicando posibles desviaciones en tiempo y costo del proyecto para la toma
de decisiones, evitando pérdidas y retrasos. Por otro lado, el valor ganado fue desarrollado
en el siglo XIX para medir los rendimientos de los complejos industriales, pero alcanzó
mayor popularidad en el año 1966 cuando la Fuerza Aérea de los Estados Unidos lo
estandarizó como una metodología para medir el rendimiento de proyectos.6
6
Cfr. Martin & Fanno 2010:1-5
47
Para obtener un análisis que nos determine correctamente el estado y rendimiento del
proyecto mediante el valor ganado, es crítico el diseño de la WBS, dado que se debe tener
un referencia, sin la línea de base, no puede haber ninguna medida significativa7. Preparar
una WBS completa para el proyecto presupone que cada tarea de la misma cumple con
los siguientes requisitos:
 La tarea debe tener inicio y fin.

 La tarea debe producir un resultado tangible, cuya finalización se puede evaluar
objetivamente.
 Se debe asignar costos por cada tarea, ya sea recursos de mano de obra, equipos o
materiales.
 Configurar el tamaño de los paquetes de trabajo de las cuentas de costes.
 Paquetes de trabajo son las unidades más pequeñas de trabajo de la WBS y se
agrupan en cuentas de costes. Estas son normalmente el nivel más bajo en la WBS
donde se realizan asignación y seguimiento de los costos.
Se hace necesario también disponer de un medio para recopilar la información acerca de

los costes reales, dado que la parte más difícil en la aplicación del EARNED VALUE es
la determinación del coste real asumido en un momento dado.
Esta técnica obtiene información del Proyecto que se analiza mediante unas reglas bien
establecidas. Su análisis nos permitirá:
 Revisar si se ha sobrepasado o no el presupuesto del Proyecto y en qué medida.
 Revisar si se han producido adelantos o atrasos en el cronograma del Proyecto.
 Analizar la situación del Proyecto en términos de costo y tiempo.
 Analizar si los datos obtenidos son favorables o desfavorables para el Proyecto.
 Realizar proyecciones, basadas en hipótesis, según la situación del Proyecto.
 Decidir si se sigue adelante o no con el Proyecto, si es preciso solicitar más fondos
o tomar cualquier decisión importante respecto al Proyecto.
Para llevar a cabo la gestión del valor ganado, es preciso calcular tres valores:
 Valor Planificado (PV): Es el presupuesto del proyecto, el cual coincide con la
línea base de costos.
 Costo Real, AC: Es el costo total realizado hasta la fecha.
7
Cfr. Gbrgnedji 2012:4
48
 Valor Ganado (EV): El valor ganado es costo total presupuestado por el

porcentaje de avance real a la fecha.
 Presupuesto hasta la conclusión (BAC): Es el costo acumulado del proyecto.
 Estimación a la conclusión (EAC): Es la estimación de los costos totales a
conclusión.
La técnica del análisis del valor ganado, requiere evaluar variaciones e índices de
tendencia y posteriormente realizar proyecciones, las cuales serán detalladas a
continuación:
1.5.2.1. VARIACIONES
Variación de Costo, CV (Cost Variance)

Nos permite identificar si estamos por encima o por debajo del valor planificado
hasta la fecha y en qué medida.8
Variación del cronograma, SV (Schedule Variance)
Nos indica cómo avanzamos en el cronograma, de manera que nos permite evaluar
adecuadamente el cumplimiento del avance.9
1.5.2.2. ÍNDICES
Índice de desempeño del presupuesto, CPI (Cost Performance Index)

Se considera la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión
del costo para el trabajo completado.10
Índice de desempeño del cronograma, SPI (Schedule Performance Index)
Mide el avance logrado en un Proyecto en comparación con el avance
planificado.11
8
Cfr. Gbegnedji 2012:1
9
Cfr. Gbegnedji 2012:1
10
Cfr.Gbegnedji 2012:2
11
Cfr.Gbegnedji 2012:2
49
Figura 31 – Gbegnedji, G. (2012): Resumen de Variaciones e Índices del Valor Ganado
1.5.2.3. PROYECCIONES
Proyecciones de Costo
Según avanza el Proyecto y en función del desempeño del mismo, el equipo puede
desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede
diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC).
La proyección de una EAC implica hacer estimaciones de eventos futuros para el
Proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento
de realizar la proyección. Las EAC se basan normalmente en los costos reales en
los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la
conclusión (ETC) para el trabajo restante12.
 BAC: Presupuesto hasta la conclusión (Budget at completion)
 EAC: Estimación a la conclusión (Estimate at completion)
 ETC: Estimación hasta la conclusión (Estimate to complete)
Proyección de costo (EAC) según el presupuesto inicial

Mide si el proyecto esta por debajo o por encima del presupuesto inicial, el costo
del trabajo restante se llevará a cabo según se había presupuestado en la
planificación:
𝑬𝑨𝑪 = 𝑨𝑪 + (𝑩𝑨𝑪 – 𝑬𝑽) (1)
12
Cfr. Gbrgnedji 2012:3
50
𝑬𝑻𝑪 = 𝑬𝑨𝑪 – 𝑨𝑪 (2)
Proyección de costo (EAC) según CPI actual

Cuando se presenta eficiencia o ineficiencia en el uso de recursos, es decir los
costos del trabajo restante se mantendrán con el CPI actual, en este caso se aplica
las siguientes fórmulas.
𝑬𝑨𝑪 = 𝑩𝑨𝑪 / 𝑪𝑷𝑰 = 𝑨𝑪 + (𝑩𝑨𝑪 – 𝑬𝑽) / 𝑪𝑷𝑰 (3)
Proyección de costo (EAC) según CPI y SPI

Se utiliza está fórmula cuando se ha evidenciado sobrecosto y deficiencias en el
cumplimiento del cronograma, por ello se ven afectados los índices de CPI y SPI,
de acuerdo a esto se consideran las siguientes fórmulas
𝑬𝑨𝑪 = 𝑨𝑪 𝒙 ((𝑩𝑨𝑪 − 𝑬𝑽) / (𝑪𝑷𝑰 𝒙 𝑺𝑷𝑰) (5)

Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, TCPI (To Conclude

Performance Index)
Proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo
restante, con el propósito de cumplir con una meta de gestión especificada, tal
como el BAC o la EAC:
𝑻𝑪𝑷𝑰 = (𝑩𝑨𝑪 – 𝑬𝑽) / (𝑩𝑨𝑪 – 𝑨𝑪 (7)
1.5.3. CUADROS DE MANDOS INTEGRADOS

El Balacend Scorecard o Cuadros de Mandos Integral (CMI), es una metodología de la
gestión estrategica que es aplicada para definir y hacer seguimiento, cuya finalidad es
trazar la ejecución de la estrategia en ojetivos y métricas que cumplan reglas simples, ser
claros y medibles.
El proceso de diseño de la estrategia resulta crítico para el desenvolvimiento de

una organización y la obtención del éxito. Estudios realizados evidencian que sólo
el 10% de las estrategias diseñadas se logran implementar, debido a: falta de
comunicación; no hacer partícipes de las mismas a todos los trabajadores de la
empresa; y, carencia de herramientas de gestión que permitan transformar la
51
estrategia en acciones y resultados del día a día. Así, surge una de las herramientas
más potentes y usadas en la actualidad: el Cuadro de Mando Integral (CMI),
herramienta de gestión que proporciona los mecanismos necesarios para orientar
la organización hacia su estrategia
También, la reportabilidad de estos cuadros de mandos se viene manejando con

herramientas enfocadas al Businees Intelligence (BI) y su conexión en tiempo real a las
bases de datos que ha demostrado ser una de las maneras más efectivas de visualización
de datos. Esto nos genera un valor agregado en el control y seguimiento de algún
proyecto, ya que nos brinda confiabilidad, precisión y efiencia en el proceso de toma de
decesión.(3)
1.5.3.1. INDICADORES PARA EL CMI
La finalidad de este conjunto de indicadores que muestra el cuadrado mando es evaluar

la gestión, detectar amenazas, y oportunidades, descubrir posibles incidencias y actuar.
Para obtener un buen CMI es importante tener las siguientes consideraciones: (5)
 Es imprescindible que la relación entre indicadores sea consistente en el

tiempo, para proveer de una capacidad de análisis fiable.
 Los indicadores seleccionados han de aportar una visión veraz y estado
actual sobre nuestra concepción de la empresa o proyecto.
1.5.3.2. TIPOS DE CUADROS DE MANDO
El origen del CMI data en el año 1992, por el profesor Robert S. Kaplan y su colega David
P. Norton, asimismo también existen antecedentes de esta metodología aplicada en
Francia en la década 1930, el objetivo en común de ambas investigaciones era buscar una
herramienta que permita una optimización del desempeño de empresas que estaban
enfocadas en las finanzas (4). Posteriormente, esta metodología se ha ejemplificado en
diferentes rubros como en la industria, construcción, entre otros. A continuación, se
mostrará un ejemplos, bajo el enfoque del Business Intelligence y modelados en el
software Power Bi.
52
Figura 32 – Analytics and big data (2020): Cuadro de mandos de ventas
53
ASPECTOS IMPORTANTE DURANTE EL SEGUIMIENTO Y CONTROL

DE PROYECTOS
Luego de establecer las líneas base, el seguimiento y control del proyecto es indispensable
para el desarrollo de este. Por este motivo consideramos algunos aspectos que deben
tenerse en cuenta durante la etapa del control para demostrar la eficiencia del
cumplimiento. Existen herramientas que pueden cuantificar indicadores de éxito, los
cuales mencionaremos en los siguientes subcapítulos.
1.6.1. CONTROL DEL CRONOGRAMA

Una vez establecida la línea base del cronograma y conociendo las características del
proyecto se determina la metodología óptima para su control, con la finalidad de asegurar
el cumplimiento del plan maestro. Las desviaciones que encontremos durante el control
del cronograma se deben registrar y evaluar para así tener una mejora continua. Es por
eso que con el Last Planner System, podemos programar y verificar el cumplimiento del
cronograma con las herramientas de porcentaje del plan cumplido y evaluando las causas
del no cumplimiento.
Con el diagrama LSM podemos generar un control visual intuitivo para las personas que
buscan llevar un adecuado seguimiento de su proyecto. El control del cronograma se
realiza proyectando las líneas base y trazando nuevas líneas que indican el rendimiento
real de las actividades semanales. Entonces tendremos la comparación de ambos
rendimientos mostrados gráficamente. Si las líneas reales, se encuentran por encima de la
base significa que hemos avanzado más de lo planificado. Por el contrario, si las líneas se
encuentran por debajo de la base, entenderemos que estamos en un atraso de lo
planificado, lo cual se debe reflejar en un PPC y se deberá evaluar la causa de su no
cumplimiento.
54
Figura 33: Fuente propia (2019): Gráfica de LSM para el control del cronograma
1.6.2. CONTROL DEL COSTE

El control del coste es el proceso de monitorear el presupuesto aprobado, identificar las
posibles desviaciones que pueden generar alteraciones en el costo para así tomar medidas
correctivas de las mismas. Existen varias metodologías y herramientas que tiene como
objetivo el aseguramiento del prepuesto de un proyecto, en esta tesis se utilizará el método
del valor ganado aprovechando las escalas de espacio-tiempo de la gráfica LSM para
poder identificar el costo planeado y real por actividad. Asimismo, toda la información
relacionada a los indicadores de variación y proyección, y curvas que se analizan con el
valor ganado será visualizado en un cuadro de mando integral para la toma de decisión
eficiente. Además, se está representando en el LSM el costo realizado y planificado de
las actividades.
Figura 34: Fuente propia (2019): Gráfica de LSM para el control del costo
55
Figura 35: Fuente propia (2019): Cuadro de mandos para el control de costos bajo el enfoque del Valor Ganado
REPORTES DE RESULTADOS Y MEJORA CONTINUA

Para tener un mejor control del proyecto es importante tener un cuadro de mandos donde
pueda visualizar los resultados e indicadores más relevantes para la toma de decisiones.
Una vez ya definido y aprobado el cuadro de mando se le hace seguimiento continuo para
mantener un mejor control y tener una constante mejora continua.
Figura 36: Fuente de internet (2020): Reporte y resultados
56
CAPITULO II: APLICACIÒN DE LINEAR SCHEDULE METHOD EN

PROYECTOS LINEALES
En este capítulo, se mostrará dos proyectos lineales, en el cual se ha aplicado el Linear
Schedule Method en su planificación, más no en su control. Asimismo, se identificarán
los beneficios que se presentó en su desarrollo con la finalidad buscar mejoras para
aplicarse en una guía optimizada. A continuación, se presentan los proyectos en la que se
analizará y aplicará estas mejoras.
2.1. PROYECTO RAMIRO PRIALE
2.1.1. PROYECTO EN EVALUACIÓN
La Autopista Ramiro Pialé parte del proyecto Vías Nuevas de Lima, contempla en su
alcance la construcción de 29 kilómetros de autopista, de los cuales 9.7 kilómetros están
construidos y se encuentran en servicio y aproximadamente 19.3 km de autopista serán
construidos. También, la construcción de intercambios viales a desnivel, puentes
peatonales inclusivos, defensas ribereñas, obras de arte, entre otras actividades. Así
mismo, este proyecto tiene como objetivo contribuir al ordenamiento del tránsito
vehicular, brindando mayor fluidez y seguridad para que los usuarios puedan llegar a su
destino de manera segura y ágil. Al finalizar la ejecución de esta autopista se integrará la
región Este de Lima con acceso al Sur y Centro de Lima.
Figura 37: Fuente Rutas de Lima (2019): Nueva Autopista Carretera Central Ramiro Prialé
El proyecto está dividido en 6 tramos, los cuales son:
57
Tabla 3 – Fuente Propia (2019): Sectorización del proyecto Autopista Ramiro Priale
Dentro de esta extensión se encuentra cuatro intercambios viales, cuatro pasos a desnivel
y tres accesos a obra como se observa en la siguiente tabla.
Tabla 4 – Fuente Propia (2019): Características del proyecto
2.1.2. LINEAR SCHEDULE METHOD DEL PROYECTO
El siguiente gráfico de espacio tiempo lo dividiremos en 3 imágenes las cuales

representan los 2 tramos antes presentados y la leyenda de las actividades. Este diagrama
nos mostrará las actividades involucradas en el desarrollo de esta sección del proyecto,
también podremos apreciar las escalas de tiempo y distancia que nos muestra. A
continuación, describiremos las imágenes del gráfico.
En la figura 38, se representa el primer tramo del proyecto, el cual va desde la progresiva
18+100 a la progresiva 18+700. En las partes superiores encontraremos el plano de planta
de la carretera, en este se puede apreciar una pequeña curva y la única alcantarilla que
presenta, esta se encuentra en la progresiva 18+228, la podemos ver en el plano de color
amarillo. Debajo de esta imagen del plano veremos las progresivas a trabajar, en esta se
puede colocar las interferencias, si es que las hubiese, en nuestro caso se muestra una
línea negra que es nuestra primera interferencia.
En la parte izquierda de manera vertical podemos apreciar la escala de distancia, en

nuestro caso, empezaremos el 7 de noviembre el cual consideramos como semana 1. En
este apartado veremos en qué mes y en qué semana nos encontramos, este eje nos ayudará
a ubicarnos en el tiempo de las actividades.
58
Dentro de las líneas punteadas podemos encontrar las actividades que hemos escogido
para planificar. En su mayoría vemos actividades de carácter lineal, ya que las actividades
previstas se desarrollan en secuencia. Dentro de estas líneas que son las actividades,
apreciamos su nombre y la cantidad de metrado que tiene. La pendiente de estas
actividades depende del rendimiento que le hemos dado y de sus respectivos metrados.
También se ve una sección rectangular, la cual representa la alcantarilla, en este caso es
una sección delgada, ya que como se encuentra perpendicular a la vía, no ocupa mucho
espacio, su duración es de 12 días y el espacio que le damos de ancho es de 10metros,
transversalmente tiene una longitud de 59.20 metros.
Figura 38 – Fuente Propia (2019): Planificación con la gráfica LSM Tramo 1– Autopista Ramiro Priale
59
La figura 39, podemos ver la continuación con el tramo 2 de la vía, que comprende desde
la progresiva 18+700 a la 19+580, esta cuenta con una extensión de 780 metros. Igual a
la imagen anterior vemos los planos, pero esta vez con 2 alcantarillas las cuales las
representamos más abajo con las progresivas. En la parte vertical derecha podemos
apreciar otro formato para expresar las duraciones del proyecto, en esta vemos las fechas
de los inicios de semana y también los meses.
Este tramo tiene es un poco más extenso que el anterior, es por esto que demora un poco
más, pero encaja bien con la planificación de las actividades de pavimentos, Además
podemos ver de manera horizontal unas sutiles líneas celestes, estas son guías para
identificar los meses en los que se encuentra la actividad.
Figura 39 - Fuente Propia (2019): Planificación con la gráfica LSM Tramo 2 – Autopista Ramiro Priale
60
A continuación, en la siguiente imagen se observa la leyenda de las actividades, estas

tienen distinto color, lo cual nos facilita su identificación de una manera visual, cada
actividad cuenta con un rendimiento distinto, y con un metrado diferente, es por esto que
las líneas no tienen la misma pendiente.
Figura 40 – Fuente propia (2019): Leyenda de Gráfica LSM – Autopista Ramiro Priale
2.1.3. CONTROL Y SEGUIMIENTO CON LINEAR SCHEDUL METHOD
2.1.3.1. CONTROL DEL TIEMPO
En control y seguimiento con el diagrama de tiempo camino es sencillo y muy gráfico. El

objetivo de observar el avance del proyecto es corregir la ejecución de las actividades y
adecuarlas a la planificación inicial, es por lo que presentamos como se lleva acabo el
control con el diagrama de tiempo camino. En el caso de este proyecto se realizó un corte
en la semana 5, así que veremos cómo se realizó el control hasta esta semana. En la figura
38, se observa la planificación del sector 1 y el control de las actividades
correspondientes. Por ejemplo, en la primera actividad de excavación teníamos
planificado realizar 16,232 m3 con un rendimiento de 1,268.12 m3/día, pero en realidad
tuvimos 17,146.76 m3 y se llegó a trabajar con un rendimiento promedio de 1,277.32, un
rendimiento superior al planificado, lo cual nos benefició un poco, ya que al contar con
más metrado se pudo trabajar más rápido, aunque igual tuvimos una duración que se
excedió por un día a la planificada. Entonces vemos como la línea punteada que
representa el avance real se ve por debajo de la planificada, y además vemos información
como el metrado y rendimiento real aparte del porcentaje de avance de la actividad.
61
Figura 41 – Fuente Propia (2019): Seguimiento con la gráfica LSM Tramo 1_ Autopista Ramiro Priale
Luego de proyectada la ejecución real de la primera actividad se da paso a la siguiente,

con esta información se puede tomar medidas correctivas y tener precaución con las
actividades posteriores. En la siguiente actividad se aprecia que inicia con el desfase de
un día debido a la actividad anterior. En esta también vemos un ligero aumento de
metrado, aunque la ejecución si se da en la cantidad de días previstos. La tercera actividad
que es la Subrasante inicia el mismo día que se planifico y termina en el tiempo adecuado.
La última actividad es la Subbase, esta se encuentra a un 21% de su ejecución y por la
pendiente de la línea se puede apreciar que está ligeramente por encima de lo planificado,
esto indica que es posible que termine antes de lo planeado.
En la figura 42, se aprecia el control del sector 2 que presenta la misma lógica del primer
sector, en esta podemos apreciar las actividades como el terraplén que se encuentra a un
83% y también a la Subrasante que se encuentra a un 55% y con la inclinación de la
pendiente por encima de la planificada. Además, vemos a las alcantarillas, la primera a
un 100% de su ejecución y la segunda a un 82% cumpliendo así con lo planificado.
Además de la representación gráfica en la figura 43, se observa en el lado derecho la
Curva S, el histograma de costos, y el histograma de materiales, que nos indica la
situación del proyecto a la semana de corte. Estos datos incluidos en tiempo camino hace
62
que nos podemos ubicar con exactitud en el frente de trabajo en donde se está trabajando
e identificar si tenemos algún retraso o sobrecosto.
Figura 42 – Fuente Propia (2019): Seguimiento con la gráfica LSM Tramo 2 – Autopista Ramiro Priale
2.1.3.2. IMPLEMENTACIÒN DEL LAST PLANNER
2.1.3.2.1. LOOKAHEAD Y PLAN SEMANAL
Para poder llevar un adecuado seguimiento de nuestro proyecto, se implementó el

lookahead como herramienta de planificación y control de nuestras actividades. Para ello,
debemos tener en cuenta las restricciones que tendremos en las primeras semanas para
poder realizar la excavación. En el caso de este proyecto, se presentan restricciones como
la expropiación de terrenos en algunos sectores, ya que dentro del trazo de la vía se
encuentra viviendas y tierras de cultivo. Esta programación ayudará a controlar los
metrados diarios que hemos calculado y asegurar una planificación confiable. Una vez
realizado el lookahead y analizar las restricciones, se programa el plan semanal que viene
63
hacer la primera semana de este lookahead, el cual sirve para tener un control más
detallado de las actividades.
Figura 43 – Fuente Propia (2019): Lookahead para el proyecto Autopista Ramiro Priale
2.1.3.2.2. ANALISIS DE RESTRICCIONES
Una vez finalizada la programación intermedia (lookahead), se debe garantizar que el

plan semanal debe estar libre de restricciones que puedan retrasar el proyecto. Por eso, se
realizó un listado de las restricciones que afectarían directamente al flujo de trabajo. A
continuación, se mostrará el análisis de restricciones que se utilizó en la ejecución del
tramo sectorizado del proyecto Autopista Ramiro Priale.
Figura 44 – Fuente propia (2019): Análisis de restricciones del proyecto Autopista Ramiro Priale
2.1.3.2.3. PLAN SEMANAL Y PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC)
El porcentaje de plan completado nos ayudará a corroborar que el avance en nuestra obra
sea el adecuado con respecto a la planificación. Con los metrados planificados y reales
podemos obtener rápidamente la situación del progreso de las actividades. En este
proyecto se ha decidido hacer el PPC de forma semanal. En la siguiente imagen podemos
apreciar el PPC en la semana 5, que es nuestra semana de corte. En la gráfica, se
64
representa el porcentaje cumplido, el cual se compara con las actividades no cumplidas y

este es de 98% de eficiencia acumulada, esto nos indica que hay motivos que hacen que
no seamos eficientes. Por ello, en la gráfica a la mano derecha se observa las causas de
incumplimiento, en donde se aprecia que áreas han tenido responsabilidad de estos
resultados.
Figura 45- Fiuente propia (2019): Plan Semanal y PPC del proyecto Autopista Ramiro Priale
2.1.3.3. CONTROL DE COSTO
El control de costos es fundamental en todo tipo de proyecto, en esta investigación hemos

optando por desarrollar la gestión del valor ganado para realizar el control y seguimiento
de la gestión del costo y tiempo mediante métricas que nos reflejen el estado actual y
proyección de nuestro proyecto, con la finalidad de tomar medidas preventivas y
correctivas que ayuden a garantizar el éxito del mismo. Lo primero que se planteó es
analizar la incidencia de los recursos. En la siguiente figura, se observa que para el
proyecto de la Autopista Ramiro Priale, los recursos de equipos y materiales representa
más 75% del costo directo. Por ello, que todos los esfuerzos serán dirigidos en ello, este
análisis también está enfocado bajo la ley de Pareto.
65
Figura 46 – Fuente propia (2019): Incidencia de recursos del proyecto Autopisa

Ramiro Priale
2.1.3.3.1. VARIACIONES, INDICES Y PROYECCIONES
A continuación, se mostrará las métricas analizadas en base a la gestión del valor ganado.
En esta se puede concluir que nuestros índices de CPI y SPI son superiores a 1, lo cual
nos indica que estamos ligeramente adelantados y no presentamos sobrecostes en este
periodo de corte del proyecto. Por otro lado, también se visualiza que el estimado a la
conclusión (EAC) es menor al BAC (presupuesto base del proyecto) y nuestro VAC es
positivo en 643.83 mil soles, estas métricas para este proyecto reflejan un estado positivo
del proyecto.
Figura 47 – Funete Propia (2019): Indicadores del valor ganado del proyecto
Autopista Ramiro Priale
66
Figura 48 – Fuente propia (2019): Curva S del proyecto Autopista Ramiro Priale
En la imagen anterior, se visualiza la curva S con un corte a la semana 5, en la cual se

gráfica la curva del valor ganado, costo actual y línea base del presupuesto. Asimismo,
podemos calcular que la variación de costos (CV) es de 171,416.33, este valor es mayor
que 1, esto nos indica que hemos gastado menos de lo presupuestado.
2.1.3.3.2. ANALISIS DE BRECHAS
En el siguiente análisis de brechas se ha realizado por semanas, para identificar en que

semanas hemos incurrido en mayor gasto, esto refuerza nuestro control para tomar las
medidas correctivas a tiempo y evitar desviaciones graves.
Figura 49 – Fuente propia (2019) Análisis de brechas del proyecto

Autopista Ramiro Priale
2.1.3.3.3. HISTOGRAMA DE COSTOS
67
Por otro lado, se ha realizado histogramas de costos de los recursos más incidente como
equipos y materiales para tener mayor control y seguimiento semanal, ya que representan
un 79.93% del costo directo total. En la gráfica de equipos, se puede observar que en la
semana 3 el costo real está por encima de lo previsto, pero el resto de semanas y
acumulado se encuentra por debajo de lo previsto en S/. 45,479.20. Asimismo, en la
gráfica de materiales se visualiza que en la semana 2 y 5 se encuentra por encima de los
previsto, pero en el acumulado se encuentra ligeramente por encima de los previsto en S/.
3,512.54.
Figura 50 – Fuente propia (2019): Histograma de costos de equipos del proyecto Autopista Ramiro Priale
68
Figura 51 - Fuente propia (2019): Histograma de costos de materiales del proyecto Autopista Ramiro Priale
2.2. PROYECTO COSTA VERDE CALLAO
2.2.1. PROYECTO EN EVALUACIÓN
El proyecto Costa Verde Callao tienen en su alcance la construcción de un tramo carretero

con su defensa marítima a lo largo de la orilla de la playa que comprende desde el distrito
de La Punta hasta el límite con el distrito de San Miguel con una extensión de 4.83 km
de longitud. Asimismo, la construcción de dos viaductos que descienden de lo alto del
acantilado a nivel de la carretera para permitir que los vehículos que se dirigen en sentido
norte a sur puedan descender por esta vía y así optimizar su recorrido hasta en 20 minutos
hasta el distrito de Chorrillos. Además, se ejecutarán muros de suelo reforzado y un área
recreativa.
69
Figura 52 – Fuente Odebrecht (2019): Tramo Costa Verde Callao
En la siguiente figura, se observa una sección transversal de la vía principal de la carretera, donde
se aprecia una sección del tramo a realizar para comprender las actividades principales en este
proyecto.}
Figura 53 – Fuente Odebrecht (2019): Sección Típica de Vía Vía Principal y Escollera
2.2.2. LINEAR SCHEDULE METHOD
En el gráfico Linear Schedule Method se presenta 2 tramos, además de la leyenda de

actividades, imágenes de los planos de planta y de ubicación, histogramas de materiales
y costos, resumen de metrados y presupuestos. Dentro del diagrama veremos las
actividades involucradas en el desarrollo del proyecto, también veremos las escalas de
tiempo y distancia que varían de según el proyecto. A continuación, describiremos las
imágenes del gráfico.
En la figura 54, se muestra el primer tramo, el cual inicia en la progresiva 00+000 y va

hasta la 01+250, con una extensión de 1250 metros. Este tramo es totalmente carretero,
es decir, no cuenta con ningún intercambio vial ni obras adicionales. Paralelo a él se
70
encuentra la construcción de la escollera que va por todo el mar pasando también por el
tramo 1 del proyecto. En el caso de este tramo no contamos con ninguna interferencia en
su extensión, pero tenemos ubicado un acceso que se ubica en la progresiva 00+000, es
el único acceso que se tiene para la construcción del tramo 1.
Figura 54 – Fuente propia (2019): LSM del primer tramo del proyecto Costa Verde Callao
En la parte vertical izquierda y derecha veremos la escala de tiempo, en ella se ve reflejada

las semanas de trabajo que tendrá nuestro proyecto. En el caso de este proyecto, la
construcción de estos sectores iniciará el día lunes 16 de enero del 2017, y durará
alrededor de 21 semanas, culminando el día 5 de junio. En este tiempo de desarrollará la
escollera y la construcción del tramo carretero.
Dentro del gráfico del tramo 1, se observará las actividades más importantes y de carácter
crítico, estas actividades están representadas por líneas de diferentes pendientes y colores.
Además, vemos que también presentan una discontinuidad al llegar al fin de semana, esto
se debe a que los días domingo no se trabajan y no se toman en cuenta en nuestra
71
planificación. Como se mencionó en este proyecto no tenemos ninguna restricción, es por

esto que no se muestran otras figuras dentro de la gráfica.
Figura 55 – Fuente propia (2019): LSM del segundo tramo del proyecto Costa Verde Callao
En la figura 55, mostraremos el tramo 2 del proyecto, el cual va desde la progresiva

01+250 a la 02+300, en total cuenta con una extensión de 1050 metros. Este tramo
también presenta la construcción de la escollera en toda su prolongación. Este tramo
cuenta con un único acceso en la progresiva 01+250, el cual servirá para la descarga o
salida de materiales que se manejaran en este tramo. Además, no contamos con
interferencias en este tramo, así que la ejecución del mismo no se verá involucrado por
demoras de ese tipo. El segundo tramo es menor en distancia y metrado que el primero,
es por esto que la duración de este es menor. La construcción de este inicia el día 16 de
72
enero del 2017 y culmina el 25 de mayo, se terminará una semana y media antes que el
primer tramo.
En la figura 56, se presenta la leyenda de este proyecto, en ella veremos las actividades
de la construcción de la escollera, y también de la construcción del tramo carretero. La
leyenda nos ayuda a identificar las actividades de trabajo, ya que, al tener dos tipos de
trabajos distintos, debemos de identificarlos de alguna manera. Los colores y forma de
las líneas nos ayudan a dar una representación de esto.
Figura 56 – Fuente propia (2019): Leyenda de LSM para el proyecto Costa Verde Callao
2.2.3. CONTROL Y SEGUIMIENTO CON LINEAR SCHEDULE METHOD
2.2.3.1. CONTROL DEL TIEMPO
Para realizar el control y seguimiento de nuestro proyecto, nos ayudamos de herramientas

externas como el Last Planner y Valor Ganado. Como mencionamos en el proyecto
anterior, el objetivo principal es controlar el proyecto y corregir la ejecución si es que no
se está cumpliendo con lo planificado, es en esta parte donde nos ayuda el diagrama de
tiempo camino. En el caso de este proyecto se ha realizado un corte en la semana 6 y
veremos cómo se llevó acabo el control de este proyecto.
73
En la figura 57, veremos el control que se llevó al tramo 1 del proyecto. En la primera
actividad de colocación de roca núcleo se tenía planificado realizar 26,244.13 m3 con un
rendimiento de 1,135.59 m3/día, pero en realidad se trabajó con un rendimiento promedio
de 1,090 m3/día, este rendimiento fue inferior a lo planificado, lo cual generó que esta
actividad o termine en el tiempo planificado. Entonces vemos como la línea punteada
durante las dos primeras semanas se mantiene por debajo de la planificada, terminando la
actividad con 1 día de retraso. En la segunda actividad que es colocación de roca coraza,
se tiene a ejecutar un metrado de 26,893.85 m3 con un rendimiento de 896.46m3/día, en
este caso la actividad se ejecutó con un rendimiento promedio de 814.96 m3/día. En el
caso del desarrollo de esta actividad la línea puntuada también va por debajo de la
planificada, generando que tenga un retraso proyectado de 2 días. De esta forma vemos
el comportamiento de las actividades por semanas en nuestro gráfico, esto nos ayuda a
mejorar y tomar medidas correctivas para las actividades.
Figura 57 – Fuente propia (2019): LSM del para el control del proyecto Costa Verde Callao (tramo 1)
En la figura 58, presentamos el control del tramo 2, el cual es menor en distancia. Este
tramo pose 6 actividades hasta la fecha de corte, en este caso 2 llegan al 100%, y las
demás se encuentran en proceso. En cada una de las actividades aparece su porcentaje de
avance, por ejemplo para la excavación nos encontramos a un 43% de la ejecución. En la
actividad de colocación de roca berma se tiene planificado realizar un metrado de
4,547.07 m3 con un rendimiento de 561.37 m3/día. Hasta la fecha se va ejecutando un
metrado de 3,330 m3 con un rendimiento superior inferior a lo planificado, siendo de
496.66 m3/día, es por esto que la línea punteada se encuentra por debajo de la planificada.
De la misma manera sucede con la actividad de excavación, en esta presentamos un
metrado total de 29,378 m3 que se trabajará con un rendimiento de 2,506 m3/día. Hasta
la fecha se tiene un avance de 14,220.14 m3 con un rendimiento de 2,378.33 m3/día, lo
74
cual indica que a la fecha estamos retrasados y que debemos tomar medidas correctivas
para solucionar el proceso de esta actividad.
Figura 58 – Fuente propia (2019): LSM del para el control del proyecto Costa Verde Callao (tramo 2)
2.2.3.2. IMPLEMENTACIÒN DEL LAST PLANNER
2.2.3.2.1. LOOKAHEAD PLAN Y PLAN SEMANAL

En este proyecto se implementó las herramientas del last planner para asegurar las fases
de la planificación intermedia, en la cual se estableció un lookahead a 6 semanas, ya que
se tenía restricciones que requería tener un horizonte a ese número de semanas. Una vez
definido el número de semanas se hace la programación para llevar un adecuado
seguimiento de nuestro proyecto (véase figura 59). Está programación está distribuida a
lo largo de las 6 semanas diariamente, donde se puede apreciar el metrado para cada
actividad. Esto ayudará a tener una mejor visión de las actividades que se ejecutarán y
prever los recursos necesarios. Ya establecido el lookahead se hace una programación a
más detalle, en este caso se hace el plan semanal, cuyo objetivo es tener una
Figura 59 – Fuente propia (2019): Lookahead del proyecto Costa Verde Callao (tramo 1 y 2)
75
programación corta en la cual sea fácil de medir semanal, asegurar la planificación y

disminuir la variabilidad del proyecto.
2.2.3.2.2. ANALISIS DE RESTRICCIONES

Después de haber realizado el lookahead, se debe garantizar que el plan semanal debe
estar libre de restricciones que puedan retrasar el proyecto. Por eso, se realizó un listado
de las restricciones que afectarían directamente al flujo de trabajo. A continuación, se
mostrará el análisis de restricciones que se utilizó en la ejecución del tramo sectorizado
del proyecto Costa Verde Callao.
Figura 60 – Fuente propia (2017): Análisis de restricciones – Costa Verde Callao
2.2.3.2.3. PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO Y CAUSAS DE

INCUMPLIMIENTO
El porcentaje de plan completado nos ayudará a corroborar que el avance en nuestra obra
sea el adecuado con respecto a los metrados planificados y reales, y así obtener
rápidamente la situación de progreso de las actividades. En la gráfica 61, se observa que
el PPC real está por encima del acumulado, la cual es de 80%, esto indica que la
planificación se está cumpliendo, pero no a un 100%. Por ello, se analizará en las causas
de incumplimiento para identificar qué áreas son las responsables de esta eficiencia. En
la siguiente figura, se aprecia una gráfica circular donde se muestra que el área de equipos,
logística y factores externos son las causantes del no cumplimiento.
76
Figura 61 – Fuente propia (2019): Plan semanal y PPC del proyecto Costa Verde Callao
2.2.3.3. CONTROL DE COSTO
El control de costos es fundamental en todo tipo de proyecto, en esta investigación hemos

optando por desarrollar la gestión del valor ganado para realizar el control y seguimiento
de la gestión del costo y tiempo mediante métricas que nos reflejen el estado actual y
proyección de nuestro proyecto, con la finalidad de tomar medidas preventivas y
correctivas que ayuden a garantizar el éxito del mismo. Lo primero que se planteó es
analizar la incidencia de los recursos. En la siguiente figura, se observa que para el
proyecto de la Autopista Ramiro Priale, los recursos de equipos y materiales representa
más 75% del costo directo. Por ello, que todos los esfuerzos serán dirigidos en ello, este
análisis también está enfocado bajo la ley de Pareto.
77
Figura 62 – Fuente propia (2019): Incidencia de recursos del proyecto Costa Verde Callao
2.1.3.3.1. VARIACIONES, INDICES Y PROYECCIONES
A continuación, se mostrará las métricas analizadas en base a la gestión del valor ganado.
En esta se puede concluir que nuestros índices de CPI y SPI son inferiores a 1, lo cual
nos indica que estamos atrasos y presentamos sobrecostes en este periodo de corte del
proyecto. Por otro lado, también se visualiza que el estimado a la conclusión (EAC) es
mayor al BAC (presupuesto base del proyecto) y nuestro VAC es negativo en 2.6
millones soles, estas métricas para este proyecto reflejan un estado negativo del proyecto.
Figura 63 – Fuente propia (2019): Indicadores del valor ganado del proyecto
Costa Verde Callao
78
Figura 64 – Fuente propia (2019): Curva S del proyecto Costa Verde Callao
En la imagen anterior, se visualiza la curva S con un corte a la semana 6, en la cual se

gráfica la curva del valor ganado, costo actual y línea base del presupuesto. Asimismo,
podemos calcular que la variación de costos (CV) es de -552,623.32, este valor es menor
que 1, esto nos indica que hemos gastado más de lo presupuestado.
2.1.3.3.2. ANALISIS DE BRECHAS
En el siguiente análisis de brechas se ha realizado por semanas, para identificar en que

semanas hemos incurrido en mayor gasto, esto refuerza nuestro control para tomar las
medidas correctivas a tiempo y evitar desviaciones graves.
Figura 65 – Fuente propia (2019): Análisis de brechas del

proyecto Costa Verde Callao
79
2.1.3.3.3. HISTOGRAMA DE COSTOS
Por otro lado, se ha realizado histogramas de costos de los recursos más incidente como
equipos y materiales para tener mayor control y seguimiento semanal, ya que representan
un 87.84% del costo directo total. En la gráfica de equipos, se puede observar que en la
semana 1 y 6 el costo real está por debajo de lo previsto, pero el resto de semanas y
acumulado se encuentra por encima de lo previsto en S/. 86,656.65. Asimismo, en la
gráfica de materiales se visualiza que en la semana 1,2 y 5 se encuentra por encima de los
previsto y en el acumulado se encuentra por encima de los previsto en S/. 59,896.88.
Figura 66 – Fuente propia (2019): Histograma de equipos del proyecto Costa Verde Callao
80
Figura 67 – Fuente propia (2019): Histograma de materiales del proyecto Costa Verde Callao
81
CAPITULO III: ELABORACIÒN DE GUÌA PARA APLICACIÒN DEL

LINEAR SCHEDULE METHOD EN EL CONTROL DE PROYECTOS
LINEALES
Luego de revisar la aplicación del método en otros proyectos podemos identificar sus
beneficios para ejecutar una guía que tenga un mejor resultado. La intención de este
capitulo es definir los pasos para poder utilizarlo en otro tipo de proyectos y así generar
un aporte en la gestión de proyectos.
3.1. BENEFICIOS IDENTIFICADOS EN LA APLICACIÓN DEL LINEAR

SCHEDULE METHOD EN CONTROL DE PROYECTOS
En el desarrollo de los proyectos explicados anteriormente se aplicó el LSM durante su

control, con la finalidad de observar sus beneficios. A continuación, se detallará una lista
con los beneficios más relevantes:
 Riqueza visual y mayor capacidad de compresión, para ello se aprovechará al máximo

la escala de distancia para tener una mejor localización de los trabajos a realizar.
En esta escala de distancia se añadirá un plano de ubicación del sector a trabajar, para
poder identificar las posibles restricciones como interferencias, expropiaciones, entre
otras, y así anticiparnos ante cualquier eventualidad que genere retraso o sobrecostos.
Por otro lado, se podrá agregar información sobre el proyecto con relación a los
recursos como materiales, equipos y costos semanalmente para aprovechar la escala
de tiempo e identificar la cantidad de recursos se requieren en determinado tiempo y
área de trabajo. Además, se podrá observar información con relación a los metrados
que corresponde a un área de trabajo en el cual se encuentra en la parte inferior de la
gráfica a lo largo de la escala de distancia.
 Representación de actividades, estás serán representadas de distintas maneras
dependiendo el tipo de actividades. Pueden ser simbolizadas mediante lineales que
tienen una pendiente, la cual es la velocidad de trabajo de dicha actividad. Asimismo,
hay actividades que son representadas por barras gruesas dependiendo del tiempo que
demore y son constante con respecto a su ubicación.
 Productividad cero, consiste en representar los días no laborales del proyecto en una
línea vertical haciendo que la curva de la actividad se vea de manera escalonada y así
82
obtener una productividad real. En la siguiente figura, se observa a detalle el caso

mencionado.
Figura 68 – Rajado A. (2015): Representación gráfica de Productividad cero en LSM
 Para el control de proyectos, se ha desarrollado las herramientas del last planner como
lookahead y plan semanal dentro de la gráfica LSM. Asimismo, su seguimiento se
realiza mediante esta misma gráfica identificando a tiempo los posibles retrasos.
También, se está implementando la gestión del valor ganado para tener un control de
nuestro cronograma y costos, esto nos dará una mayor confiabilidad para garantizar el
éxito del proyecto.
Definidas los beneficios para la implementación del Linear Schedule Method se detallará
la metodología de trabajo, la cual se observa a continuación.
3.2. GUÍA DEL LINEAR SCHEDULE METHOD
En este subcapítulo se realizará el procedimiento de aplicación de la guía, para esto nos

basamos en la información extraída de los distintos autores, principalmente de Susana
Lage y Aitor Rajado. Se han establecido 5 pasos, los cuales servirán para el control de
proyectos, estos serán los siguientes:
1° Paso: Elaboración de la gráfica LSM.
2° Paso: Implementación del Last Planner System.
3° Paso: Elaboración de la gráfica LSM para el control de proyectos.
4° Paso: Actualización de recursos de las actividades
5° Paso: Implementación del Valor Ganado
83
6°Paso: Análisis de Resultados
3.2.1. PROCEDIMIENTO PARA APLICACIÓN DE LA GUÍA
A continuación, se encontrará los procedimientos para la aplicación del control de

proyectos utilizando el Linear Schedule Method. En el capítulo anterior, se identificaron
los beneficios durante su aplicación. Estos beneficios nos sirven para desarrollar una guía
optimizada que ayude a aumentar la confiabilidad de la planificación y control, la cual se
ve reflejada en su productividad ante otros métodos de control para proyectos lineales.
Cabe resaltar que esta guía se puede aplicar para proyectos lineales como autopistas; redes
de agua, alcantarillado, gas; tendidos eléctricos; líneas de transmisión; vías férreas y
túneles.
1º.Paso ELABORACIÓN DE GRÁFICA LSM
Para la realización de la gráfica se debe tener en cuenta algunos puntos. Recomendamos

utilizar el programa AutoCAD para la realización de la gráfica. Dentro del área de la
gráfica se colocarán líneas punteadas tanto en el eje vertical como horizontal; estas líneas
deben ir cada 100 metros en el eje vertical como las progresivas, y semanal o mensual
como en el eje horizontal. Los colores de las líneas deben ser fuertes para que se puedan
visualizar en el caso se imprima. Con estas recomendaciones realizaremos la gráfica.
 Escala de Distancia.- Esta escala se realiza de manera horizontal, en la parte

superior e inferior del diagrama. Para realizar la escala de tiempo debemos tener
en cuenta los kilómetros del sector a ejecutar, como ya se mencionó en el 1er paso.
Sabiendo la extensión colocaremos las progresivas que tendrá nuestro proyecto y
con el uso de una línea trazaremos una recta en la que iremos colocando las
progresivas cada 100 metros, aparte de una guía cada 50. Si es que en un sector
se colocarán dos o más tramos, se tendrá en cuenta la división de estos para
colocar una línea divisora vertical entre ellos. También, si es que se establecen
actividades estacionarias o accesos, se ubicará y colocará la progresiva de estas.
En la parte de superior de las progresivas se deberá colocar a que tramo pertenecen
y si es necesario el nombre de las calles o número de cuadra por la que se
construirá. De la misma manera, si es que existe información importante para el
Figura 69 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Escala de Distancia
84
desarrollo de las actividades, esta podrá colocarse en la parte inferior del

diagrama.
 Escala de Tiempo.- Esta escala se realiza de manera vertical y se debe ubicar al
lado derecho, izquierdo y/o en el medio de la gráfica, si es que la distancia es muy
larga, ya que nos facilita la visualización del tiempo. Entonces, en referencia a la
Figura 70 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Escala de Tiempo

duración de nuestro proyecto podemos colocar la escala en meses, semanas ó días;
de acuerdo a la planificación. Además, de colocar estos datos, debemos indicar en
otra columna el número de semana o mes en el que nos encontramos, ya que
muchas veces es más fácil referenciar la fecha del proyecto por el nro. de semana
de trabajo. Adicional a esto se colocará una columna delgada indicando el año en
el que se encuentran estos meses, ya que la construcción del proyecto puede
realizarse en años distintos. Para los días domingos o feriados se colocará una
barra ploma, que indicará que en ese día no se trabaja a menos que la planificación
diga lo contrario.
 Información de Actividades.- La información que deben tener las actividades
dentro del área del diagrama, en las líneas son: el nombre de estas, la cantidad de
metrado y opcionalmente el rendimiento. Estas deberán estar escritas con un
tamaño de letra que pueda ser legible en un plano, con el mismo color de la
actividad y de preferencia deberá estar paralela a su línea.
Figura 71 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Información de las líneas del diagrama LSM
85
 Actividades (líneas).- Cada línea representa una actividad, estas deben ser
uniformes y tendrán un color personalizado para cada una, el grosor puede variar
según el gusto del usuario. Se recomienda usar líneas de colores fuertes para que
puedan verse en los planos.
Para establecer las líneas dentro del área del diagrama debemos tener presente la
duración. Como tendremos la escala de tiempo en los ejes verticales nos
dirigiremos a dibujar la línea de izquierda a derecha. Entonces, ubicamos la fecha
de inicio de la actividad y la fecha fin, con estos dos puntos ya podremos trazar la
línea. Luego, con la correlación de actividades ubicaremos cual será la siguiente
actividad a ejecutar, entonces identificaremos las fechas de la siguiente tarea y de
la misma manera trazaremos una línea de extremo a extremo.
Las líneas no se deben cruzar, ya que esto indicaría que se trabajarán dos
actividades en la misma área el mismo día y esto no es posible, a menos que se
trabajen en la misma progresiva, pero en áreas distintas.
Figura 72 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Líneas del diagrama LSM
 Productividad Cero.- Este ítem hace referencia a la planificación de los días

domingos o feriados. Para expresar esto en el diagrama debemos trazar la línea de
la fecha de inicio a la fecha fin. Luego, si es que la actividad dura más de una
semana o cruza el domingo, se establece un corte en este día, para esto se establece
línea vertical, que representa que este día no se ejecutará ningún trabajo. Para los
días domingos o feriados se establecerá una línea gruesa ploma a lo largo del día
que indica que no se trabaja.
Figura 73 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Productividad Cero en Gráfica LSM
86
 Actividades Estáticas.- Las actividades que están presentes en el proyecto, pero

que no se desarrollan en una extensión, pertenecen a ser actividades estáticas.
Figura 74- Fuente Propia (2020): Ejemplo Actividad

estacionaria gráfica LSM
Estas se trabajarán en un área determinada y serán representadas de forma
rectangular. Teniendo en cuenta el espacio que utilizarán, se escalará el ancho de
esta figura, y ubicando los días que durará se establecerá su altura. Estas pueden
tener un color determinado, pero de preferencia se recomienda que este achurada
con un color oscuro. En el medio de esta figura se trazará una línea vertical que
irá hasta las progresivas, para saber exactamente en donde se ubicará. Además,
estas se ubicarán debajo de las progresivas de la parte inferior, en el área de
información.
Información Adicional al Gráfico
 Accesos.- Como se mencionó en el primer paso, luego de tener identificado los

accesos, los colocaremos en la gráfica. Para esto nos dirigiremos a la parte inferior
del gráfico, debajo de las progresivas o de la escala de distancia, en la extensión
de esta ubicaremos los accesos. Cada uno de estos deberá ser representado por un
rectángulo de un mismo color y se le deberá colocar el nombre del acceso.
Figura 75 – Fuente Propia (2020): Ejemplo Accesos en gráfica LSM
87
 Planos.- Para la gráfica será necesario tener los planos de planta del proyecto,
estos serán de vital importancia para la ubicación del mismo. Se seleccionarán los
planos que contengan la mayor cantidad de información relevante del proyecto.
Estos se ubicarán en la parte superior del diagrama, se deberán escalar para que
vayan acorde con las progresivas. Además se deberá colocar un plano de
ubicación en la parte superior derecha del gráfico.
Figura 76 – Fuente Propia (2020): Ejemplo de ubicación de planos en gráfica LSM

 Leyenda.- La leyenda se establecerá debajo de la información adicional, al
extremo izquierdo, que se coloca debajo de las progresivas del proyecto. En ella
colocaremos el nombre de la actividad con la línea al lado, o el nombre de la
actividad estática con el rectángulo que la representa. El color de esta debe ser el
mismo que se colocó en el área del diagrama.
Figura 77 – Fuente propia (2020): Ejemplo de leyenda en gráfica LSM
 Resúmenes.- Además se puede colocar un resumen de presupuesto,

especificaciones técnicas, resumen de metrados, histograma de algún equipo en
especial, información en general que nos ayude a comprender mejor el proyecto
a construir. Estas se colocarán al lado derecho de la leyenda y podrá ubicarse hasta
antes del membrete ubicado al lado extremo derecho del diagrama.
Figura 78 – Fuente propia (2020): Ejemplo de resúmenes en gráfica LSM
2º.Paso IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER
Para asegurar la confiabilidad de nuestra planificación, se implementa el sistema Last

Planner que tiene como objetivo aumentar el cumplimiento de las actividades y así reducir
88
la incertidumbre de lo planificado. La implementación del Last Planner se trabajará a

nivel de una planificación maestra, planificación intermedia y planificación semanal las
cuales se detallarán a continuación:
 Planificación Maestra.- Se desarrolla el cronograma maestro con el Linear

Schedule Methodo para visualizar cuando se ejecutarán las actividades. Además,
se podrá identificar la duración y ubicación de estas en el proyecto. (revisar 7°
Paso.- Elaboración de Gráfica LSM)
 Lookahead Plan.- Se desarrolla la herramienta lookahead, la cual permitirá
realizar una planificación intermedia del proyecto. Esta se realiza por un
determinado número de semanas, las cuales estarán definidas por las restricciones
que existan en el proyecto, ya se equipos o materiales importados los cuales se
debe tener en cuenta su llegada a obra. Una vez definido el número de semanas,
se programan las actividades a trabajar, en este se debe observar la cantidad de
metrado a realizar distribuido en cada día de estás semanas para darle seguimiento
y verificar que no se retrasen.
 Plan Semanal.- El plan semanal se obtiene de la primera semana programada en
el lookahead, la cual debe estar libre de restricción para así garantizar que no habrá
dificultades para ejecutar estas actividades.
 Análisis de Restricciones.- Consiste en realizar un listado de restricciones que
afectan la ejecución del proyecto. Para ello, se identifica las restricciones, el
responsable y a qué área pertenece, esto ayudará a hacer un mejor control y
seguimiento. Asimismo, cuando se tengan que ejecutar estas actividades se
encontrarán libre de restricción.
 PPC y Causas de Incumplimiento.- Se analizará lo planificado del plan semanal
con el objetivo de controlar las actividades que ejecutaron durante dicha semana,
esto consiste en realizar una comparación entre las actividades realizadas y no
realizadas. Asimismo, se identificará las causas de incumplimiento donde se debe
mostrar los motivos y que áreas son responsables del incumplimiento de la
planificación. Estos resultados se mostrarán semanalmente en una reunión con
todos los responsables para tomar medidas correctivas y evitar posibles
desviaciones en el proyecto. A continuación, se mostrará el flujo del Last Planner.
89
3º.Paso ELABORACIÓN DE GRÁFICA LSM PARA EL CONTROL DEL

PROYECTO.
Para la elaboración de la gráfica de control y seguimiento deberemos trabajar en encima

de la de planificación, ya que veremos reflejadas las mismas actividades. Entonces,
colocaremos las mismas escalas de tiempo y distancia, con sus respectivas actividades,
ya que en ellas colocaremos las de seguimiento y veremos su desarrollo. Además, se
mantendrá la leyenda, los resúmenes y los planos. Los histogramas serán remplazados
por los mismos pero actualizados y se agregará la Curva S.
Figura 79 – Fuente propia (2020): Resumen del Last Planenr
 Información de Actividades.- La información que presentarán estas actividades

son de mucha importancia, ya que con estas se puede interpretar la gráfica. Para
esto tendremos dos líneas, la primera será la planificada, y la segunda será la del
seguimiento real. La información a colocar, deberá estar cerca de ambas líneas.
En la información de la línea planificada se colocará: nombre de la actividad,
metrado y rendimiento con el que se planifico. En la línea del seguimiento real se
Figura 80 – Fuente propia (2020): Ejemplo de información de actividades de la gráfica LSM - Seguimiento
90
colocará: el nombre de la actividad, el metrado real hasta la fecha, el porcentaje

de avance y el rendimiento real de la actividad.
 Actividades de Seguimiento.- Las líneas de seguimiento son obtenidas del
seguimiento realizado en campo, en este se obtuvo datos de los avances reales
diarios y semanales, con estos datos es que realizamos las líneas de seguimiento.
Estas serán líneas discontinuas y deberán tener el mismo color de la actividad
planificada.
Figura 81 – Fuente propia (2020): Ejemplo de actividades en gráfica LSM - Seguimiento

 Línea de Corte.- Esta línea representará hasta cuándo se han realizado las
actividades. Esto quiere decir, la fecha hasta la que se recolecto los datos y la
fecha en la cual analizaremos el avance del proyecto. Para establecer esta línea en
la gráfica buscaremos la fecha, esta debe tener un color que represente al corte e
ira dentro y a lo largo de la gráfica.
Figura 82 – Fuente propia (2020): Ejemplo de línea de corte en

gráfica LSM - Seguimiento
 Leyenda.- Se tendrá que actualizar la leyenda con las nuevas líneas que se
integrarán, estas seguirán el mismo formato. Además, irán al lado de la leyenda
de planificación ubicada en la parte inferior izquierda.
91
4º.Paso ACTUALIZACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
 Histogramas.- Estos deberán ir al lado derecho del diagrama de forma vertical.

Los histogramas estarán escalados para que encajen exactamente con la dimensión
del tiempo. Estos deberán ir acompañados del nombre de la información que
tienen, con una pequeña leyenda de sus líneas. Cada histograma ira de manera
independiente, uno debajo de otro.
Figura 83 – Fuente propia (2020): Ejemplo de histogramas en gráfica LSM
 Histogramas Actualizados.- Igual a la leyenda, los histogramas se cambiarán por

los actualizados. Estos se colocan y se escalan al lado derecho de la gráfica, como
en el diagrama de planificación.
5º.Paso IMPLEMENTACIÓN DEL VALOR GANADO.
Para el control de los costos y tiempo se implementa la gestión del valor ganado, la cual
nos brindará el estado del proyecto. Esta herramienta es importante, ya que disminuye la
variabilidad del proyecto y ayuda a la toma de decisiones. El desarrollo del valor ganado
se basa en 3 datos importantes, los cuales son: EV (valor ganado), PV (valor planeado) y
AC (costo actual). Estos se obtendrán mediante la planificación y ejecución del proyecto,
así se podrá calcular los indicadores de costo y tiempo, también las proyecciones del
presupuesto para saber su estado al concluir el proyecto. A continuación, se mostrará la
siguiente tabla indicando cada componente del valor ganado.
92
Figura 84 – Fuente propia (2020): Formulario Valor Ganado
6º.Paso ANÁLISIS DE RESULTADOS.
Una vez aplicado el Linear Schedule Method, el Last Planner y la Gestión del Valor
Ganado a cualquier proyecto lineal, se analiza sus resultados obtenidos. Estos se verán
reflejados en los indicadores del valor ganado como CPI, SPI, CSI, EAC, ETC y VAC.
Asimismo, si se obtiene índices de CPI y SPI mayores a 1 indicarán la eficiencia en el
uso de los recursos y tiempo, respectivamente. Además, se debe observar si los
indicadores de variación como CV y SV son positivos, estos reflejarán que se está por
encima del presupuesto y adelantados en el cronograma, respectivamente. También, se
debe analizar las proyecciones del valor ganado para tener una idea del estado del
proyecto al concluir. Por otro lado, se debe verificar las brechas por semana para
identificar en qué semana estamos incurriendo en mayor costo.
Figura 85 – Fuente propia (2020): Indicadores del EVM y brechas por semana
93
Además, se debe analizar los resultados de las herramientas del Last Planner como PPC
y causas de incumplimiento. Estos nos ayudarán a identificar en que se está fallando y
tomar decisiones para mejorar la planificación.
En la gráfica seguimiento del Linear Schedule Method se debe visualizar las líneas de las
actividades, ya que si se encuentran por encima de las líneas previstas indican que estamos
bien, si se encuentrar por debajo indicarían el caso contrario. Está gráfica, nos un alcance
de como se esta desarrollando el proyecto y nos ayuda preever ante cualquier desviación
de la planificación.
Figura 86 – Fuente propia (2017): Ejemplo Resultados de gráfica seguimiento LSM
Asimismo, se debe tener en cuenta el control y seguimiento de los recursos utilizados en

la ejecución del proyectos para comprarlos con los previstos y no excederse, ya que estos
se ven reflejados en los costos.
94
CAPITULO IV: APLICACIÒN DE GUÌA EN LA PLANIFICACIÒN Y

CONTROL DEL LINEAR SHCEDULE METHOD EN CASO REAL
En el capítulo anterior, se redactó y explicó los pasos que son necesarios para la
aplicación de este método en proyectos lineales. A continuación, se ejemplificara en un
caso real, para este se utilizará como base en el siguiente proyecto.
4.1. PROYECTO EN EVALUACIÒN
Este proyecto consiste en la Ampliación y mejoramiento de los sistemas de agua potable

y alcantarillado del esquema independencia unificada y Ermitaño – Distrito de
Independencia. Estas zonas divididas en 3 sectores de zonas accesibles e inaccesibles La
construcción de 3 nuevos reservorios, rehabilitación 11 reservorios con sus
correspondientes líneas de conducción. Impulsión y aducción, así como las redes
secundarias de agua potable y alcantarillado con la finalidad de mejorar las condiciones
del sistema de abastecimiento de agua potable y alcantarillado. Abastecer de agua las 24
horas del día con módulo de consumo de 75 lppd para un periodo de diseño de 20 años.
Este es importante en este distrito, ya que el sistema de agua y drenaje ya colapso, lo cual
ocasiona constante aniegos y atoros, viéndose afectados los pobladores de la zona. La
figura 82 muestra la distribución de los frentes de trabajo.
Figura 87 – Consorcio Ermitaño (2020): Ubicación y sectorización de Proyecto de Ampliación y Mejoramiento de

Redes de Alcantarillado
95
4.2. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DEL LSM
1º.PASO ELABORACIÓN DE GRÁFICA LSM
Para la elaboración de la gráfica, primero debemos trazar las líneas de las progresivas en
las cual trabajaremos, estas se realizan en la parte superior e inferior de la gráfica. En este
caso iniciaremos trabajos en la progresiva 00+000 y terminaremos en la 01+359, a cada
100 y 50 metros colocaremos una guía para que nos sirva de ayuda. Al lado derecho
colocaremos las fechas indicadas en semanas, debido a la corta duración del proyecto. En
la información de las actividades colocaremos el nombre de estas. En total contaremos
con 8 actividades, a las cuales se le asignará colores distintos para identificarlas más
rápido. Además, se considerará la productividad cera en la planificación de este sector.
En este caso no contaremos con actividades estacionarias, pero tenemos la ubicación de
los buzones que también nos sirven como puntos de ubicación y avance, estos se
encuentran en la parte inferior. Contaremos con accesos por varias calles, por este motivo
se colocarán el nombre de las calles con la debida ubicación, en la parte inferior del
gráfico. Ubicaremos los planos y le haremos una secuencia para identificar la ruta de
trabajo ya que, al ser calles, tendrán una ubicación especial. La leyenda será colocada en
la parte inferior izquierda, y en ella veremos todas las actividades. En los resúmenes
Figura 88 – Fuente propia (2020): Gráfica LSM – Ampliación y Mejoramiento de Redes de Alcantarillado
96
colocaremos información importante como resumen de metrados, presupuestos y un

pequeño plano de sectorización.
2º.PASO IMPLEMENTACIÓN DEL LAST PLANNER
Una vez realizado el cronograma maestro, se buscar realizar una programación detallada
a 3 semanas con la finalidad asegurar nuestra planificación (véase en anexo 12). Esto
ayudará a que el último planificador tenga un horizonte claro de las actividades previas,
así como las calles que se ejecutarán y proyectarse a solicitar los permisos necesarios con
la finalidad de excavar en dicha calle. Asimismo, los recursos requeridos para el área a
trabajar. Luego, se realiza el plan semanal para el control a detalle de las actividades que
se ejecutarán en la semana siguiente, previo a esto se debe dejar libre de restricciones esta
semana para que el flujo de la producción no pare (véase en anexo 13). Una vez finalizada
la semana, se analiza la programación con el PPC y las causas de incumplimiento con el
objetivo de verificar la eficiencia de la planificación y la toma de medidas correctivas. En
la figura 89 se observa el PPC de cada semana y su acumulado, en semana 3 se tiene un
porcentaje de plan cumplido de 94% por encima del acumulado. Asimismo, se observa
las causas que generaron retrasos en esta semana, los cuales aprecia que fueron fallas de
equipos, programación y externo por los cambios climáticos.
Figura 89 – Fuente propia (2020): PPC para el proyecto Independencia
3º.PASO ELABORACIÓN DE GRÁFICA LSM PARA EL CONTROL DEL

PROYECTO
97
Con la gráfica y con las herramientas de control ya establecidas, se realizará la

representación del control de las actividades. En esta encontraremos la misma
información del primer diagrama y se le agregará información del seguimiento. Como
información adicional colocaremos unas líneas punteadas que representan el avance real
del diagrama. Como datos adicionales a estas líneas colocaremos, si es la actividad
planificada o la real, el nombre de la actividad, el metrado, rendimiento y el porcentaje
de avance. Además, se colocará una línea gruesa que indique la fecha de corte a la cual
estamos sujetos, que en nuestro caso es la tercera semana. Se agregará la nueva leyenda
de las nuevas líneas que estamos utilizando en nuestro diagrama, y al lado derecho la
curva S.
Con esta grafica interpretamos que en las tres primeras semanas las actividades presentan
dificultad en su avance, por lo que la línea punteada se encuentra por debajo de las
Figura 90 – Fuente propia (2020): LSM para el control del proyecto Independencia
continuas. Además, se aprecia el porcentaje de avance real de cada actividad vs el

porcentaje planificado de cada actividad.
4º.PASO ACTUALIZACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Para la actualización de los recursos se maneja de diferentes maneras con respecto al tipo
de proyecto que se tenga, ya que cada proyecto es único y tiene diferentes necesidades.
Estos son representados en base a los recursos realizados y previstos en la planificación
del proyecto.
98
En este caso, se ha llevado un control de las horas realizadas de la mano de obra y equipos.
Por otro lado, no se dejará de controlar los otros recursos como materiales, ya que es
importante para no generar retrasos en obra. Asimismo, se realiza el histograma de
HH Acumuladas
Semana
Figura 91 – Fuente propia (2020): Seguimiento – Histograma de M.O (HH acumuladas) – Ampliación y
Mejoramiento de Redes de Alcantarillado
seguimiento de los costos para este proyecto, esto nos indicará los gastos semanales del
proyecto, donde se considera el costo real generado por cada actividad. A continuación,
se muestra los histogramas de seguimiento desarrollados para este proyecto.
99
HH Acumuladas
Semana
Figura 93 – Fuente propia (2020): Seguimiento – Equipos (HH acumuladas) – Ampliación y Mejoramiento de Redes
de Alcantarillado
Cantidad de materiales
Semana
Figura 92 – Fuente propia (2020):: Seguimiento – Histograma de Materiales – Ampliación y Mejoramiento de Redes
de Alcantarillado
100
Figura 94 – Fuente propia (2020): Histograma de equipos y materiales para el proyecto Independencia
5º.PASO IMPLEMENTACIÓN DEL VALOR GANADO
Como se mencionó en el capítulo anterior, la gestión del valor ganado sirve como
herramienta de control para la gestión del tiempo y costo. Por ello, se implementó en este
proyecto con el objetivo de hacer recortes semanales y mostrar el progreso del proyecto.
Está información es necesaria, ya que los stakeholders deben tomar decisiones
preventivas como correctivas para asegurar el éxito del proyecto. A continuación, se
mostrará una gráfica con un recorte a la semana 3, donde se muestra los indicadores del
valor ganado.
Figura 95 – Fuente propia (2020): Curva S para el proyecto Independencia
En la gráfica anterior, se observa que los indicadores de variación muestran que estamos
por debajo del presupuesto, pero retrasos en el cronograma. Asimismo, los índices CPI y
SPI corroborarán está información con datos más precisos. Luego, tenemos los
indicadores de proyección, los cuales muestran el estado del proyecto a esta semana e
indican que a este ritmo se estará por debajo de lo presupuestado.
101
6º.PASO ANALISIS DE RESULTADOS
Ya aplicado el Linear Schedule Method, el Last Planner y la Gestión del Valor Ganado a
cualquier proyecto lineal, se analiza sus resultados obtenidos. Estos se verán reflejados
en los indicadores del valor ganado como CPI, SPI, CV, SV, EAC y ETC.
Asimismo, si se obtiene índices de CPI y SPI mayores a 1 indicarán la eficiencia en el
uso de los recursos y tiempo, respectivamente. Además, se debe observar si los
indicadores de variación como CV y SV son positivos, estos reflejarán que se está por
encima del presupuesto y adelantados en el cronograma, respectivamente. También, se
debe analizar las proyecciones del valor ganado para tener una idea del estado del
proyecto al concluir. En este proyecto, se obtuvo un PPC acumulado de 86.36%, la cual
hace que tenegamos una planificación confiable, pero aún así se puede mejorar. Por ello,
se debe analizar las causas de incumplimiento para verificar que áreas están generando
retarasos.
102
Figura 96 Fuente propia (2020): Indicadores del EVM, brechas e incidencia por recursos del proyecto Independencia
Figura 97 – Fuente propia (2020): PPC y Causas de Incumplimiento – Ampliación y Mejoramiento de Redes de
Alcantarillado
4.3. COMPARACIÓN DE MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN Y CRONTOL EN

PROYECTOS LINEALES
Anteriormente, se aplicó la guía optimizada en un proyecto lineal con el objetivo de

demostrar sus ventajas en la planificación y control. Asimismo, se probará sus beneficios
en comparación a otros métodos de planificación tradicional, en este caso se comparará
con el método de Diagramas de Gantt, para la cual se considera un tramo con
103
características similares al tramo 1. A continuación, se observará los indicadores del valor

ganados para ambos tramos en donde se desarrollaron estos métodos, cabe resaltar que
en el tramo 1 se realizó con el LSM y el tramo 2 con Diagramas de Gantt (véase figura
101). En la gráfica 111, se observa los índices de CPI y SPI a lo largo de 3 semanas, en
cual el índice de desempeño de costos (CPI) en tramo ejecutado con LSM es mayor al
tramo 2, con este resultado se puede concluir que se empleó los recursos de manera
eficiente. Por otro lado, se aprecia los índices de desempeño del cronograma (SPI), en la
cual el promedio del primer tramo es de 0.92 y para el segundo tramo es de 0.90, por ello,
se concluye que, en este caso, la planificación con el LSM presenta una mejor eficiencia
en su cronograma. Esto se debe a un buen control y seguimiento con las herramientas del
Last Planner en la producción. En el anexo 14, se puede visualizar el diagrama Gantt
realizado para un tramo de este proyecto.
Semana Semana
Figura 98 – Fuente propia (2020): Comparación de Curvas S – Gestión del Valor Ganado
104
Semana
Semana
Figura 99 – Fuente propia (2017): Indices de desempeño del Valor Ganado
Semana
Figura 100 – Fuente propia (2017): Varación a conclusión – Valor Ganado
En la figura anterior, se observa la variación a concluir (VAC) por cada tramo del
proyecto de Ampliación y Mejoramiento de Redes de Alcantarillado, en esta el VAC del
tramo 1 tiene resultados positivos, la cual implica que se está generando ganancias. El
VAC del tramo 2 empieza en su primera semana perdiendo S/. 47,664.94, en la segunda
semana esto se reduce a un monto negativo de S/. 7,831.07 y en su tercera semana a un
monto de S. 10,187.06 de ganancia, comparándose con el resultado de la tercera semana
del tramo 1 la diferencia es de S/.66,904.78 de ganancia. Con los resultados mostrados en
caso anterior, se puede concluir que al aplicar el Linear Schedule Method mediante la
guía optimizada el producto final es factible, ya que se lograr tener éxito en lo que va de
proyecto. Estos resultados se deben a una buena planificación y control en la ejecución,
cabe resaltar que esto se dio gracias a las herramientas Last Planner y el valor ganado que
fueron implementadas para el desarrollo del LSM en proyectos lineales.
105
CAPITULO V: CONCLUSIONES
OBJETIVO GENERAL
1) La guía para el desarrollo del LSM permite que la planificación y control de

proyectos lineales sea eficiente, ya que describe paso a paso la utilización de la
misma y muestra la interpretación de los resultados obtenidos. En la guía se puede
encontrar los pasos de la elaboración de la gráfica para el control. Asimismo, la
implementación del Last Planner y el Valor Ganado combinadas con el LSM
permiten que se aumente aún más la confiabilidad de este método.
2) Debido a que no se ha encontrado investigaciones donde se haya implementado
una guía LSM, nuestra guía ayudará a todo profesional o empresa que quiera tener
una visión clara del cómo desarrollar en el control del LSM.
3) La gráfica del LSM desarrollada en la tesis puede servir de ejemplo para generar
una guía exclusivamente de la planificación de proyectos lineales.
OBJETIVO ESPECÍFICOS
4) La aplicación de la guía que se realizó en el tercer proyecto mostró las ventajas

del control con el LSM, ya que el método tradicional tenía muchos inconvenientes
para su control, ya que en estos se controla el avance de las actividades mediante
porcentajes. La gráfica ayudo a visualizar la ubicación de los buzones que eran
puntos importantes en el avance del proyecto, también la secuencia de actividades
que se tenía que realizar. Con la ayuda del control identificamos que la primera
semana hubo algunos retrasos en el avance del proyecto, los cuales fueron
corregidos a su debido tiempo, esto se ve reflejado en el PPC de la semana 3.
5) En el caso de que existan algunas actividades estacionarias, estas se pueden incluir
en el desarrollo del método, pero si cuentan con varias actividades se debe
redefinir con un cronograma particular para la actividad.
6) El Last Planner System implementado en el LSM ha sido una herramienta de gran
utilidad, ya que se lograr dar seguimiento y control en la producción en diferentes
fases de la planificación como maestra, intermedia y semanal.
106
7) La visualización de la gráfica del LSM se complementó con el Last Planner

System, ya que se pudo identificar la productividad de las actividades
aprovechando la escala de espacio. Además, se logra identificar rápidamente las
actividades en donde los flujos no son continuos y ayuda a tomar medidas
correctivas, la cual hace que la desviación sea mínima.
8) En esta investigación se buscó complementar el Last Planner y el Valor Ganado
con el Linear Schedule Method para aumentar su productividad. Por ello, se
concluye que la productividad aumenta significamente si es que se lleva la
adecuada planificación y control del proyecto mediante una guía optimizada.
Asimismo, se busca obtener resultados claros que ayuden a la tomar de decisiones
y evitar posibles desviaciones.
9) Debido a la interfaz de la gráfica, tanto la planificación semanal como mensual,
puede ser entendida fácilmente por el grupo de trabajadores de la obra, tanto
supervisores como capataces. Ellos pueden dar seguimiento al cumplimiento de
los objetivos trazados para el proyecto.
10) Los indicadores de la Gestión de Valor Ganado ayudan a tener un recorte semanal,
diario o como se decida medir, esto depende del tipo de proyecto, en esta tesis se
realizó un control semanal. El objetivo de esta herramienta es brindar información
del estado del proyecto con respecto a su tiempo y su costo. Asimismo, realizar
proyecciones al concluir el proyecto.
11) Los cuadros de mandos mediante los indicadores ayudan a tener un mejor control
de los objetivos del proyecto. La data utilizada en el transcurso del proyecto es
procesada y analizada para tomar decisiones que ayuden a cumplir el objetivo del
mismo. En el proyecto se analizaron los indicadores del Valor Ganado, para
determinar que hubo una mejora en la productividad.
12) Asimismo, al implementar la gestión del valor ganado podemos corroborar
cualquier desviación en el tiempo para ajustar nuestra gráfica LSM.
13) Asimismo, se analizó la información de los proyectos y se realizaron gráficas
donde representa los recursos incurridos a lo largo de las semanas ejecutadas del
proyecto. En el cuadro de mandos te puede agregar todo tipo de información que
contribuya a la toma decisión eficiente.
107
CAPITULO VI: RECOMENDACIONES
OBJETIVO GENERAL
1) Se recomienda utilizar un software que permita realizar la programación y

automatización de las líneas que representa cada actividad del proyecto. Además,
desarrollar un control más exacto de la tasa de producción.
2) La guía para la aplicación del LSM puede complementarse con otros métodos de
control puedan ser más específicos, como por ejemplo el control de partidas. Esto
debido a que en la gráfica podemos observar datos como metrados y porcentaje
de avance.
3) La guía para la aplicación del LSM puede complementarse con otros métodos de
control bajo el enfoque BIM, ya que estos pueden almacenar y procesar
información del proyecto.
OBJETIVO ESPECÍFICOS
4) Se recomienda definir previamente el tipo de proyecto y su alcance, ya que

depende de esto se definirán las variables a colocar el cronograma master y con
este realizar un control adecuado del proyecto.
5) Para el desarrollo del control en campo, se recomienda capacitar al personal que
hace el seguimiento a la información para que está se refleje adecuadamente en la
escala de espacio.
6) La gráfica puede modularse de tal forma que se puedan agregar datos que el
ejecutor considere importante, tales como metrados, hitos de avance, costos
partidas específicas, etc.
7) Se recomienda utilizar de manera más eficiente la escala tiempo – espacio de la
gráfica LSM para gestionar un lookahead de materiales y así tener un mejor
control de los recursos.
8) Se pueden utilizar perfiles topográficos en espacio de espacio para preveer lo
volúmenes de corte o relleno a lo largo del proyecto.
9) En caso de reprogramación de actividades, se recomienda ajustar la tasa de
producción sin sobre dimensionar las cuadrillas, ya que puede generar
interferencia de actividades.
108
10) En el caso de actividades estacionarias dentro de los proyectos lineales, si alguna

de estas es una actividad crítica se debe considerar proyectarla con otro tipo de
cronograma, ya que no se va a reflejar adecuadamente en el LSM.
11) Al implementar la gestión del valor ganado bajo el enfoque del LSM para un
proyecto lineal, se recomienda aprovechar su escala de espacio para identificar en
base a sus indicadores como se va desarrollando el proyecto a lo largo de su
extensión.
12) Se recomienda analizar todo tipo de información relevante que contribuya a la
mejora continua del proyecto y toma de decisiones a tiempo.
109
CAPITULO VII: BIBLIOGRAFÍA
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nacional-de-saneamiento-decreto-supremo-n-018-2017-vivienda-1537154-9/
112
ANEXOS
113
Anexo 1: Fuente propia_Cronograma del Proyecto Costa Verde Callao
114
Anexo 2: Fuente propia_LSM para el control del proyecto Costa Verde Callao
115
Anexo 3: Fuente propia_Lookahead del proyecto Costa Verde Callao
116
Anexo 4: Fuente propia_Plan Semanal del proyecto Costa Verde Callao
117
Anexo 5: Fuente propia_ Cronograma del proyecto Autopista Ramiro Priale
118
Anexo 6: Fuente propia_LSM para el control del proyecto Autopista Ramiro Priale
119
Anexo 7: Fuente propia_Lookahead del proyecto Autopista Ramiro Priale
120
Anexo 8: Plan semanal del proyecto Autopista Ramiro Priale
121
Anexo 9: Fuente propia_Cronograma del proyecto Independencia
122
Anexo 10: Fuente propia_Diagrama Gantt del proyecto Independencia
123
Anexo 11: Fuente propia_LSM para el control del proyecto Independencia
124
Anexo 12: Fuente propia_Lookahead del proyecto Independencia
125
Anexo 13: Fuente propia_Plan Semanal del proyecto Independencia
126
Anexo 14: Fuente propia_Plan Resumen del Last Planner
127

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Desarrollo de una guía para la aplicación del Linear

Schedule Method durante el proceso de control en

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Cruz Alejos, Edwin Jeanpierre; García Espichán, Rolando Gustavo

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 12/08/2021 15:54:28

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/656498

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA CIVIL

Desarrollo de una guía para la aplicación del Linear Schedule Method

durante el proceso de control en proyectos de carreteras y saneamiento en

Para optar el título profesional de Ingeniero Civil

Cruz Alejos, Edwin Jeanpierre (0000-0002-9631-1318)

García Espichan, Rolando Gustavo (0000-0002-1184-9654)

Farje Malqui, Julio (0000-0003-3998-8696)

Lima, 08 de febrero del 2021.

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En nuestro país se viene impulsando la ejecución de obras viales y de saneamiento, debido

Palabras claves: Proyectos lineales, productividad, control y planificación.

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Keywords: linear projects, productivity, control and planning.

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1.1.1. TIPOS DE PROYECTOS LINEALES ................................................................... 22

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS .................................................................25

1.3.1. TIPOS DE MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN ..................................................... 25

1.4.1. LINEA BASE DEL ALCANCE ............................................................................. 34

1.5.1. LAST PLANNER ................................................................................................... 40

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1.5.2.2. ÍNDICES ................................................................................................................. 49

1.6.1. CONTROL DEL CRONOGRAMA ....................................................................... 54

CAPITULO II: APLICACIÒN DE LINEAR SCHEDULE METHOD EN

2.1.1. PROYECTO EN EVALUACIÓN .......................................................................... 57

2.2.1. PROYECTO EN EVALUACIÓN .......................................................................... 69

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2.1.3.3.1. VARIACIONES, INDICES Y PROYECCIONES ................................................. 78

3.2. GUÍA DEL LINEAR SCHEDULE METHOD ....................................................83

3.2.1. PROCEDIMIENTO PARA APLICACIÓN DE LA GUÍA .................................... 84

4.2. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DEL LSM ................................96

1º.PASO ELABORACIÓN DE GRÁFICA LSM .................................................96

CAPITULO V: CONCLUSIONES .....................................................................106

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Figura 1 - MEF (2019): Brechas de Infraestructura ...................................................... 16

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Figura 25 – Pons, C. (2014): Fases del Last Planner ...................................................... 43

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Tabla 1 – MEF (2019): Brechas de Infraestructura ........................................................ 16

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Figura 1 - MEF (2019): Brechas de Infraestructura

Tabla 1 – MEF (2019): Brechas de Infraestructura