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Curso-Taller Gestion Logistica Empresarial
Curso-Taller Gestion Logistica Empresarial
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ANTECEDENTES HISTORICOS
Es así que las zonas empezaron a especializarse
en lo que podían producir mas eficientemente, y el
exceso de producción era enviado rentablemente a
otras regiones y los productos que no se fabricaban
en la zona eran importados.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
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ANTECEDENTES HISTORICOS
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ANTECEDENTES HISTORICOS
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ANTECEDENTES HISTORICOS
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ANTECEDENTES HISTORICOS
En 1944, aparece por primera vez la palabra
logística (logistics) en el Diccionario del Ejercito de
los Estados Unidos.
Después de la Segunda Guerra Mundial, los
profesionales que habían gestionado la logística
militar se incorporaron al mundo empresarial y las
técnicas logísticas evolucionaron rápidamente.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
La logística de nuestros días tuvo sus orígenes en
1960 aproximadamente, con el nombre de
Logística de Regresión, y en principio su uso
estaba destinado al ejército de los Estados
Unidos, y tiempo después se le vio gran potencial
para implementarse en cualquier tipo de
organización.
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ACEPCIONES
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ACEPCIONES
• En el ámbito empresarial existen múltiples
definiciones del término logística, que ha
evolucionado desde la logística militar hasta el
concepto contemporáneo del arte y la técnica
que se ocupa de la organización de los flujos de
mercancías, energía e información.
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DEFINICIONES
Según la Real Academia Española
Parte de la organización militar que atiende al
movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaña.
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DEFINICIONES
Según la Real Academia Española
Conjunto de medios y métodos necesarios para
llevar a cabo la organización de una empresa, o
de un servicio, especialmente de distribución.
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DEFINICIONES
Ronald H. Ballou: La logística empresarial es “todo
movimiento y almacenamiento que facilite el flujo
de productos desde el punto de compra de los
materiales hasta el punto de consumo, así como
los flujos de información que se ponen en marcha,
con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio
adecuado a un coste razonable”.
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DEFINICIONES
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DEFINICIONES
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DEFINICIONES
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IMPORTANCIA
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OBJETIVO
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ETAPAS BASICAS
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ACTIVIDADES CLAVE
• Servicio al cliente
• Transporte
• Gestión de Inventarios o Existencias
• Procesamiento de pedidos
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ACTORES DE LA LOGISTICA
1PL (First Party Logistics): transporte
subcontratado.
2PL (Second Party Logistics): externalización del
transporte y del almacenamiento.
3PL (Third Party Logistics): externalización de la
resolución de problemáticas más globales: puesta
en marcha de herramientas, sistemas, etc;
4PL (Fourth Party Logistics): externalización más
amplia, el operador se responsabiliza de la
optimización de una cadena global incluyendo su
cliente, los clientes y los proveedores de su cliente
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
Planificación
Adquisición
Transporte
Abastecimiento
Almacenaje
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
Logística de compra
• Planificación del aprovisionamiento desde los
proveedores de acuerdo con las previsiones de
producción o venta.
• Ejecución del aprovisionamiento y de los
transportes y otras operaciones de importación
relacionados.
• Gestión de la relación con los proveedores (con
el objetivo de la mejora del servicio y la
reducción de los costos logísticos)
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
Logística de Distribución
• Previsión de la actividad de los centros logísticos.
• Almacenamiento.
• Traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén
con los recursos y equipos necesarios.
• Preparación de los pedidos o la gestión de cross
docking (tránsito).
• Algunas veces, la realización de pequeñas actividades
de transformación del producto (kitting, etiquetado,
customización, fulfilment, etc).
• Transporte de distribución hasta el cliente.
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
Logistica de Devolución (logística inversa)
• Recojo del producto en las instalaciones del cliente.
• Puesta en conformidad, reparación, reintegración en
stock, destrucción, reciclaje y almacenaje.
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Supply Chain: Cadena de Suministro
Cadena de Aprovisionamiento, Cadena de
Abastecimiento/Abasto, Cadena Logística
Global.
Management: Gestión, administración
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ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA:
“Es un conjunto articulado de actividades
económicas integradas: integración
consecuencia de articulaciones en terminos
de mercados, tecnología y capital”
(Chevalier y Toledano).
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ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA PRODUCTIVA:
Es un conjunto de agentes económicos interrelacionados
por el mercado desde la provisión de insumos, producción,
transformación y comercialización hasta el consumidor
final” (MINAG).
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Cadena productiva del maiz amarillo
duro-Avicultura-Porcicultura
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ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA DE VALOR
Conjunto de las diferentes etapas de elaboración
de un producto correspondiente a un campo de
actividad, desde la materia prima hasta la post-
venta.
La definición tradicional de logística afirma que el
producto adquiere su valor cuando el cliente lo
recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al
menor costo posible.
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ALGUNOS CONCEPTOS
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CADENA DE VALOR
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CADENA DE VALOR
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CADENA DE VALOR
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CADENA DE VALOR
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ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA LOGISTICA:
Cubre el flujo desde el origen hasta la
entrega al usuario. En el área militar, los
expertos en logística determinan cómo y
cuándo movilizar determinados recursos a
los lugares donde son necesarios.
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SUPPLY CHAIN
La “Supply Chain” o cadena de suministro
contiene todas las actividades asociadas
con los flujos y la transformación de los
productos, desde las materias primas hasta
el producto terminado entregado al cliente
final, así como los flujos administrativos y de
informaciones asociados.
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SUPPLY CHAIN
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¿Qué diferencia hay entre Logística
y Cadena de Suministro?
La logística representaba tradicionalmente la
actividad de suministro de productos desde la
planta de fabricación o el proveedor hasta la
entrega al cliente final.
Ahora se ha integrado al concepto de “Supply
Chain Management” o Gestión de la Cadena de
Suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión
de los flujos físicos, administrativos y de la
información a lo largo de la cadena logística desde
el proveedor del proveedor hasta el cliente del
cliente.
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¿Qué diferencia hay entre Logística
y Cadena de Suministro?
Los dos términos no son sinónimos:
Logística es aquella parte del proceso de Supply
Chain que planifica, implementa y controla el flujo
y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
bienes, servicios e información relacionada desde
el punto de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer los requerimientos del
cliente (es una disciplina que integra y cohesiona).
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Supply Chain Management o gestión de la cadena
logística global, es la integración de los procesos
clave del negocio desde los usuarios finales a
través de los proveedores primarios que
suministran productos, servicios e información que
agrega valor para los clientes y los otros
involucrados.
En esencia, la SCM comprende la gestión del
suministro y su demanda dentro y entre las
organizaciones.
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
La SCM se define como la integración de
estas actividades. Representa una ventaja
competitiva para la empresa colocando en
el centro del sistema la satisfacción de las
necesidades del cliente.
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Proceso de planificación, ejecución y control de
las operaciones de la cadena de suministro con el
propósito de satisfacer eficazmente los requisitos
del cliente. Comprende todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el inventario que
resulta del proceso, y los productos terminados
desde el punto de origen al punto de consumo.
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OBJETIVOS DE LA SCM
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OBJETIVOS DE LA SCM
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FUNCIONES DE LA SCM
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FUNCIONES DE LA SCM
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ACTORES DE LA SCM
Proveedores
Fabricantes
Clientes
Minoristas/ Detallistas/ Retailers
Transportistas
Ddistribuidores
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HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY
CHAIN: SISTEMAS DE INFORMACION
Las aplicaciones SCP sirven para planificar los
procesos de la cadena logística.
SCP= Supply Chain Planning
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HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY CHAIN:
SISTEMAS DE INFORMACION
Las aplicaciones SCE permiten administrar la
ejecución de las operaciones logísticas (compras,
aprovisionamientos, gestión de la producción, la
gestión de las existencias, productos en proceso,
productos terminados, gestión del tranporte).
SCE = Supply Chain Execution
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HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY CHAIN:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
En el SCE encontramos:
El MES para la fabricación (Manufacturing
Execution System).
El WMS para la gestión de los almacenes
(Warehouse Management System).
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HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY CHAIN:
SISTEMAS DE INFORMACION
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HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY CHAIN:
SISTEMAS DE INFORMACION
Las aplicaciones SCEM ayudan a dirigir y a
controlar la cadena logística. Entre estos tenemos:
Los ERP como SAP, PEOPLE SOFT, IBS,
ORACLE, etc.
SCEM = Supply Chain Event Management
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Cadena de Suministro
• Es el conjunto de procesos que abarcan desde la
obtención de las materias primas hasta la entrega de los
productos terminados a los consumidores finales.
• En muchos casos está conformada por procesos
pertenecientes a distintas empresas.
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¿Por que es importante la
Cadena de suministros?
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Análisis del mercado, determinar tamaño del mercado,
MARKETING
sectores, oferta, rangos de precios
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Procesamiento de Pedidos
Objetivos del Curso
Se enfoca en transformar los requerimientos de los
Clientes o la demanda del mercado en órdenes de
producción
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Orden de compra
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Gestión de Almacenes
Objetivos del Curso
Garantizar la integridad de los insumos, productos en
proceso y productos terminados (incluyendo el manejo
de la información) así como su mantenimiento para
ser usados por la empresa (producción) o entregados
al Cliente.
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Gestión de Inventarios
Un adecuado manejo de
inventarios consiste en
determinar el equilibrio óptimo
entre demasiada y muy poca
disponibilidad de los
materiales.
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Gestión de Distribución
Planear
Implementar
Controlar
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Canales de Distribución
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“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a
empresa, sino más bien de cadena de suministros a
cadena de suministros” Michael E. Porter
FFLUJO DE DEMANDA
• Tala de árboles
• Transformación de la madera en planchas
• Transporte de las planchas de madera
• Fabricación de comedor
• Transporte de muebles al gran almacén
• Exhibición y venta del comedor
• Transporte del comedor al consumidor final
• Llegada de comedor a la casa del consumidor final.
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Gestión de la Cadena de
Suministro SCM
• PLANIFICAR
• ORGANIZAR
• DIRIGIR
• INTEGRAR y CONTROLAR
los procesos de la cadena de suministro
para incrementar la COMPETITIVIDAD
de la empresa y de la cadena de suministro.
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Principales Procesos SCM
• Pronóstico de demanda
• Gestión de Inventarios
• Compras
• Almacenamiento
• Transporte
• Distribución
• Servicio al Cliente
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Importancia de la SCM
1. Cumplir los plazos de
entrega.
2. Entregar la cantidad • Incrementar las
correcta. Ventas.
3. Calidad requerida por
los Clientes. • Reducir los
4. Reducir los costos Costos.
logísticos.
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Optimización de la Cadena de
Suministro
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Integración y Sistemas de
Control de la SCM
Administrar, controlar y
mejorar los procesos de la
SCM apoyándonos en los
sistemas de información
que nos permiten tomar
decisiones rápidas y
adecuadas.
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Logística
• Es la parte del proceso de la cadena de
suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes y
servicios, así como de la información
relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los
clientes.
-Consejo de Dirección
Logística
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(USA) 82
Logística de Entrada y
Salida
• En la cadena de suministros existen dos clases de
Logística :
• Logística de entrada se encarga del abastecimiento de
materiales para producir los productos terminados en
una empresa
• Logística de salida se encarga de la distribución a los
clientes de los productos terminados elaborados en la
empresa.
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Logística de Entrada
• Procesamiento de Pedidos
• Compras
• Inventarios de materiales e Insumos
• Almacenes de materiales e insumos
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Logística de Salida
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Ejemplo de Logística
ENTRADAS:
SALIDAS:
Necesidad
20 cajas de CD’s
O/C
10 CD’s x caja
PC o Teléfono Compra de 1.44 MB
Comprador CD’s Viernes en la
Transporte
mañana
Procedimiento
Costo
Compras
Atención rápida.
Oficina, etc.
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Problemas en los procesos
logísticos
• Comprar a destiempo y a precios altos
• Mantener inventarios muy elevados
• Fallas o demoras en las entregas
• Perdida o deterioro de materiales en el
almacén.
• Demora en las exportaciones o
importaciones.
• No se atienden o analizan los reclamos de
los clientes
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Ejemplo
• 1. Compra de computadoras para un instituto de
idiomas.
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Ejemplo
• 3. Importación de repuestos para un taller automotriz.
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Ejercicio
Analice las actividades que se realizan en un
supermercado Plaza Vea, y mencione un ejemplo para
cada proceso logístico indicado:
1. Compras
2. Almacenamiento
3. Transporte
4. Servicio al cliente
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LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Gerente General
Control inventarios
Compras
Almacenes
Transporte
Distribución final
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LOGISTICA EMPRESARIAL
Abastecimiento eficiente de recursos materiales o servicios
que requiere una empresa o institución para cumplir sus
funciones.
OBJETIVO:
Abastecer de materiales y servicios :
- Calidad requerida.
- Momento oportuno.
- Cantidad necesaria.
- Menor costo.
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LOGÍSTICA COMO INTEGRACION DE LAS
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
LOGISTICA
PRODUCCIÓN Intersección Intersección MARKETING
Actividades de Actividades de
Especificas Actividades Actividades
Especificas
-Flujo de
información
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Grandes Retos Empresariales
¿Como puedo mejorar ¿Como ser el competidor
con el mejor precio?
el servicio?
Innovación
Calidad
Reducción de ciclos de tiempo
Nuevos productos, nuevos servicios
Competitividad en costo y diferenciación
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Importancia actual de la Logística
RECONSTRUIR
MARGENES O BENEFICIOS SE SISTEMAS
REDUCEN LOGISTICOS
SE INCREMENTA EL NIVEL DE
SERVICIO
LA COMPETENCIA SE
ENDURECE
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Estructura del Sistema Logístico
Previsión demanda
Planificación de Requerimientos Gestión de
Compras Materiales
Transporte (Aprovisionamiento)
Inventario de Producción
Almacenes LOGISTICA
Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados
Embalaje
Inventario de Distribución
Planeamiento de la Distribución Distribución
Procesamiento de Pedidos Física
Transporte (Distribución)
Servicio a Clientes
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Perfil del Logístico Ideal
• Generalmente se empieza tomando en
cuenta su honradez.
• El ejecutivo o el empleado de esta área es
un vendedor, debe ser muy empático.
• El sexo y la edad del personal que trabaje
como técnico logístico no es determinante.
• Desde el principio un buen logístico tiene
que pisar el almacén.
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Perfil del Logístico Ideal
• Metódico y organizado.
• Criterio y sentido común.
• Proactivo.
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GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 2.
GESTION DE ALMACENES Y CONTROL DE STOCKS
GESTION DE ALMACENES Y
CONTROL DE STOCKS
1. Los Almacenes dentro de la cadena de suministro.
2. Los Almacenes en la estructura de la empresa.
3. Ubicación y diseño de Almacenes.
4. Gestión de Almacenes y centros de distribución.
5. Productividad en Almacenes. Control de productividad.
6. Almacenamiento de productos.
7. Recursos del Almacén. Equipos y materiales utilizados.
8. Capacidad de almacenamiento. Planeación de la capacidad.
9. Principales procesos del Almacén.
10.Catalogación de materiales.
11.Documentos para control del Almacén.
GESTION DE ALMACENES Y
CONTROL DE STOCKS
11. Técnicas para mejorar la eficiencia en Almacenes.
12. Inventarios. Tipos de Inventarios.
13. Gestión de Inventarios. Tareas.
14. Políticas de Inventario.
15. Clasificación de los Inventarios. Análisis ABC.
16. Pronostico de la demanda.
17. Lote económico. Formulas.
18. Modelos de reaprovisionamiento.
19. Sistema de Inventarios Máximos-Mínimos.
20. Justo a tiempo (JIT).
21. Control de Inventarios. Métodos.
Los almacenes dentro de la cadena de
abastecimiento
Almacenaje de
prod. terminados
Fabricación Transporte
Almacenaje de Almacenaje de
materias primas mercancías
Compras Entregas a
clientes
Mercado de
abastecimiento
Flujo de información Mercado
de
Proyección de Requerimientos demanda
necesidades de clientes
Planeamiento Registro de
de producción Pedidos
Cálculo de
demanda
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Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… fuera de la Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Legal
Humanos
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Marketing y Ventas Manufactura Compras Administración Finanzas
Planeamiento Almacenes de Almacenes de Almacenes de
Transportes
Industrial Materias Primas Suministros Distribución
Productos CD
Repuestos Envases
Terminados Regionales
Ejemplo 1:
Los almacenes bajo la responsabilidad de diferentes áreas en la empresa
no permiten lograr una visión de conjunto del flujo de materiales y
promueven el mantenimiento de organizaciones paralelas y consecuentes
sobrecostos
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Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… fuera de la Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Legal
Humanos
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Marketing y Ventas Manufactura Compras Administración Finanzas
Planeamiento Almacenes de Almacenes de
Distribución
Industrial Materias Primas Suministros
Almacenes de CD
Transportes Envases Repuestos
Prod. Terminados Regionales
Ejemplo 2:
Los almacenes bajo la responsabilidad de las áreas que
necesitan el inventario, tienden a subir los niveles de servicio,
en perjuicio de los costos de servir, perdiendo el enfoque de
costo/beneficio necesario de controlar a lo largo de la cadena
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de abastecimiento
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… como parte de una Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Legal
Humanos
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Marketing y Ventas Logística Manufactura Administración Finanzas
Planeamiento Compras Almacenes Transportes
Materias Primas Materias Primas Productos
Suministros Distribución
e insumos e insumos terminados
Envases Repuestos Prod.Term. CD Regionales
Gestión de almacenes
Ejemplo 3:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
centralizada a nivel empresa en una sola área de responsabilidad
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Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… como parte de una Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Legal
Humanos
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Marketing y Ventas Logística Manufactura Administración Finanzas
Envases Repuestos
Gestión de almacenes
Ejemplo 4:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
descentralizada según la naturaleza de los inventarios
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Ubicación de los Almacenes
• Por regla general lo ideal es que
en un solo local estén los dos
clases de Almacenes ( Materiales
y Producto Terminado ) junto a
Producción
• Los Almacenes de materiales
tiene que estar lo mas cerca de
Producción
• Los Almacenes de Producto
Terminado es mas recomendable Almacenes de Alicorp, en la
avenida Argentina cerca del
que estén lo mas cerca a los puerto del Callao y clientes
clientes
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Consideraciones para Elegir la
Ubicación
1. Proximidad a Clientes
2. Proximidad a Proveedores y Recursos.
3. Clima laboral favorable.
4. Calidad de vida para los trabajadores.
5. Proximidad a otras instalaciones de la empresa.
6. Costos de servicios públicos, impuestos y arbitrios sean bajos para
reducir costos .
7. Localización de los competidores
8. Definir si se trata de un Almacén de Materiales o Almacén de
Productos Terminados
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Factores para la ubicación del
Almacén de Materiales o Insumos
Factores a considerar :
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Factores para la ubicación del
Almacén de Productos Terminados
Se consideran dos factores para definir
la ubicación:
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Diseño de Almacenes
Distribución de Instalaciones
Dependerá de la Clase de Almacén y
los materiales almacenados
• Almacenes de Materiales
Materia prima, material de embalaje,
materiales consumibles, repuestos,
economato, publicidad, activos fijos,
etc.
• Almacén de Productos
Terminados
Productos elaborados en la empresa
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Distribución de Instalaciones
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Importancia de la Distribución de
Instalaciones
1. Facilita el flujo de materiales e
información interna en almacén.
2. Incrementa la eficiencia de los
empleados y los equipos.
3. Mejora las comunicaciones
4. Mejora el animo de los empleados.
5. Reduce los peligros para los
trabajadores
6. Brinda mayor comodidad al cliente
y ayudar a incrementar las ventas.
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Método para Determinar la
Distribución Correcta
1. Identificar las áreas necesarias.
2. Determinar el tamaño requerido.
3. Determinar el espacio total
disponible.
4. Calcular los factores de proximidad.
5. Desarrollar un plano de bloques.
6. Diseñar la distribución física
detallada
7. Determinar el sistema de locaciones
en columnas y filas marcadas
alfanumérico para ubicar los
materiales
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Áreas Primordiales del Almacen
• Recepción
• Despacho
• Producto en Observación
• Producto Rechazado
• Oficinas
• Área de Equipos (Montacargas,
Patines, etc.)
• Área de Almacenamiento en
piso
• Racks de almacenamiento
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Layout de Áreas Primordiales del Almacen
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Determinación de las Áreas del Almacen
TAMAÑO
AREA (m2)
Recepción 40
Despacho 30
Observación 150
Rechazado 100
Oficinas 20
Determinar el espacio
Equipos 50 total disponible
Almacenamiento 1000
Racks 200
1590
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Factores de Rotación y Proximidad
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Distribución Física Detallada
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Desarrollar Plano de Bloques- Layout
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Razones para el almacenamiento
1. Reducción de Costos de
Producción y Transporte
2. Coordinación de Suministro y
Demanda
3. Necesidades de Producción
4. Consideraciones de
Marketing
5. Acopiar los materiales
comprados según
Requerimiento antes de llevar
a cabo el programa de
producción
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Dimensionamiento del Almacén
• El tamaño es el contenido
cúbico general del almacén
(Largo, ancho y alto )
• El tamaño es uno de los factores
más importantes en el diseño
del almacén.
• Actúa como una restricción para
las operaciones del almacén.
• La mala planeación del tamaño
puede generar mayores costos o
costos innecesarios.
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Dimensionamiento del Almacén
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Dimensionamiento sin Tendencia
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Dimensionamiento sin Tendencia
• La tendencia de requerimiento de
espacio no es constante en el
tiempo.
• Debemos considerar cuando
deberá modificarse el tamaño del
almacén, y en cuanto deberá
hacerse.
• La determinación del mejor
tamaño requiere balancear los
beneficios de contar con un
tamaño particular con los costos
de moverse a otro.
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Tamaño del Almacén en Función al
Inventario
1. No hay cambios importantes en la necesidad de
espacio en el futuro razonable (solo habrán cambios a
corto plazo a medida que varíen las ventas y el
reabastecimiento)
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Configuración de la Instalación
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Técnicas para Incrementar la Productividad del
Proceso de Almacenamiento
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Almacenes
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Clases de Almacenes
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Gestión de Almacenes
Es la función de la empresa
responsable de administrar los
almacenes de materiales,
productos en proceso y producto
terminado, con la finalidad de
garantizar su integridad cuidando
que no se deterioren , para que
sean usados o suministrados en el
momento oportuno que lo soliciten
los clientes.
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Gestión de Almacenes
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Productividad en almacenes
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Control de Productividad en
Almacén
• Unidades recepcionadas
• Cajas despachadas
• Paletas Almacenadas
• Ítems inventariados
Productividad de un turno de
recepción:
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Productividad de Equipos
Consiste en determinar la
cantidad de productos que se
pueden generar por una
cantidad determinada de
material utilizado
Número de paletas
envueltas por cada rollo
de stretch film
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Productividad del Proceso de
Despacho
PRODUCTIVIDAD
TURNO
DIARIA
1° 200 Cajas x Persona
Cajas/persona
Si la curva de
productividad se
E F M A M J J Meses incrementa es porque los
operarios están
despachando más cajas
por turno de trabajo y por
mes.
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Ejercicio de Productividad
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Ejercicio de Productividad
Cuadro N° 1 Cuadro N° 2
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Almacenamiento de Productos
• Unidades
• Cajas
• Paletas , etc.
Proceso de almacenamiento
en paletas
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Recursos del Almacén
1. Personal
2. Sistemas de Computo
3. Equipos de almacén
4. Materiales almacenados
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Personal del Almacén
Montacarguistas
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Principales Equipos y Materiales
Utilizados en el Almacén
• Montacargas
• Patines manuales
• Racks de almacenamiento
• Camiones
• Paletas o parihuelas
• Strech film
• Lectoras de código de barras, Sistemas RFDI
• Mesas elevadoras
• Balanzas
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Montacargas
• Capacidad Carga de
• 500 Kg a 75 TN
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Transpaletas y Patines Manuales
Patines Manuales
• Son equipos manuales, utilizados para
transportar paletas con pocas cajas o
con cajas no muy pesadas.
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Racks ( Andamios almacenamiento
compactado )
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Camiones
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Paletas o Parihuelas
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Strech Film
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Lectoras de Códigos de Barras
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Sistemas de Radio Frecuencia
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Mesas Elevadoras
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Balanzas
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Capacidad de Almacenamiento
La capacidad es el volumen
máximo de productos que
pueden almacenarse
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Capacidad de Almacenamiento
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Planeación de la Capacidad
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Tasa de Almacenamiento
Promedio
• Se mide en unidades de
producto, cajas o paletas.
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Utilización
• La utilización es un
indicador que nos permite % Utilización Almacén
20% Materias Primas
evaluar el espacio
60% Material de Empaque
disponible actual, para
95% Producto Terminado 1
almacenar productos 85% Producto Terminado 2
adicionales.
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Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
• Un almacén cuenta con los siguientes espacios para
almacenamiento En piso (Cuadro 1) y racks en paletas diferentes
niveles (Cuadro 2)
•Producto
Cuadro Almacenamiento
Nª 1 Almacenadas
Cuadro Niveles
Nª 2 de Altura
en piso Producto por cada nivel de Apilamiento
Ítem A 100 Paletas . de altura en Racks
* La Capacidad de almacenamiento se
mide por paletas
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Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
• La tasa promedio de almacenamiento de los últimos 7 meses ha
sido: Tasa Promedio Almacenamiento en Paletas
Mes Ítem A Ítem B Ítem C Ítem D Ítem E Ítem F
Enero 120 80 150 95 55 90
Febrero 130 90 145 85 60 80
Marzo 120 60 90 80 65 70
Abril 125 50 105 75 80 60
Mayo 128 45 98 65 75 65
Junio 129 70 75 85 65 75
Julio 130 65 60 95 70 85
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Principales Procesos de
Almacenamiento
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Recepción en Almacen
9. Sellado de Guías
10. Transportista se retira con G/R
selladas por almacen
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Despacho de Almacen
1. Area comercial recibe Requerimiento o Área Comercial
Orden de compra del Cliente verifica precios
crédito y genera Pedido de Venta
2. Almacen recibe Pedido de venta en sistema
verifica stocks disponibles
3. Coordina el despacho con almacen del
cliente. tamaño vehículo lugar, hora y fecha
4. Prepara material lo embarca y genera Guía Almacén de producto
de Remisión Terminado
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Preparación de Pedidos del Cliente
(Picking)
Este proceso consiste en preparar, antes de ser colocados en el
transporte, los productos que serán enviados al cliente según sus
requerimientos (orden de compra).
O / Compra del
Cliente:
Orden de Almacén de Producto Terminado
Compra del
Cliente: Área de Picking
Área de Colonias Área de Desodorantes
5 Cajas de jabones
Camay Floral
10 sacos de
detergente Ariel Transportista
250 gr Área de Detergentes Área de Jabones
4 cajas de
desodorante
Rexona Fresh
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CATALOGACIÓN DE
MATERIALES
• Es un proceso técnico mediante el cual se
disminuyen notablemente las variedades
de materiales en el almacén, a través de
la agrupación de éstos en clases.
• ETAPAS:
- Normalización o estandarización
- Identificación
- Clasificación
- Codificación
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CATALOGACIÓN DE
MATERIALES
• NORMALIZACIÓN: las adquisiciones se ciñen a
normas o estándares.
• IDENTIFICACIÓN: se precisan las
características básicas de cada artículo en
relación con las generales. Se determina la
denominación.
• CLASIFICACIÓN: ordenamiento sistemático en
clases de las existencias debidamente
identificadas.
• CODIFICACIÓN: consiste en asignar letras,
números u otros signos para distinguir el
artículo.
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CÓDIGO
• Es la identificación de todos y cada uno de
los items de la empresa.
• Es la base de todo sistema de control
• Puede ser: alfabético, numérico, alfa
numérico.
• Formas: por familias (útiles de oficina,
ferretería,etc); consumo específico
(respuestos, activos fijos,etc) y mixtos
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CODIFICACIÓN
Código Descripción
20 Aseguradores
2006 Clavos para cemento
200605 Clavos para cemento 5”
200608 Clavos para cemento 8”
2007 Clavos para madera
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VENTAJAS DE LA
CATALOGACIÓN
• Simplifica los inventarios, reduciendo la cantidad
de artículos y su variedad.
• Disminuye los errores (identificación)
• Emplea mejor el espacio disponible
• Mejora la atención
• Simplifica la contabilización
• Reduce la posibilidad de mezclar materiales
• Aumenta la funcionalidad de la empresa
• Facilita la gestión de los almacenes
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CATÁLOGO
• Relación ordenada de materiales que
existen en el almacén. Es la base del
sistema de control. Permite mecanizar los
almacenes.
• CONSTA:
- Código
- Descripción
- Unidad de medida o manejo
- Ubicación
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UNIDAD DE MEDIDA
• Es la unidad de medida en que se decide
manejar los inventarios.
• Para decidir por una unidad de medida se
puede tener en cuenta:
- Costumbre de consumo o venta
- Facilidad para el despacho
- Facilidad para el control de stock
- Facilidad para el control de consumo
- Aspectos legales
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CÓDIGO DE UBICACIÓN
• La codificación de la ubicación de los
materiales en el almacén es también una
herramienta técnica utilizada en logística.
• Permite agilizar la ubicación física de un
material en el espacio del almacén.
• Consiste en asignar número y letras a
cada espacio físico del almacén, luego se
elabora un catálogo de ubicación.
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CÓDIGO DE UBICACIÓN
VENTAJAS
• Permite encontrar rápida y fácilmente cada
artículo.
• No se pierde horas – hombres
• Facilita y aligera la atención
• Evita los empleados “indispensables”
• Facilita el control y el ordenamiento
• Aligera la ejecución de los inventarios
• Ordenamiento del materiales en función al
movimiento y uso.
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ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES
Documentos para control
• Nota de ingreso
• Nota de salida
• Ficha de kardex
• Nota o pedido de reposición
• Nota de transferencia
• otros
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NOTA DE INGRESO
• Compras nacionales
• Compras del extranjero
• Devoluciones de clientes
• Muestras y pruebas
• Material en custodia
• Almacenaje de activo fijo.
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NOTA DE INGRESO
• Cantidad de material
• Unidad de medida y de embalaje
• Descripción del producto
• Nombre del recepcionista
• Nombre del jefe de almacén
• Código de ubicación dentro del almacén
• Código del artículo
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NOTA DE SALIDA
• Muestras, pruebas, donaciones
• Para el área de producción
• Ventas
• Salidas de activo fijo
• Devolución a proveedores
• Material de desecho
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Técnicas para Mejorar la
Eficiencia de los Almacenes
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¿Por qué hay preocuparse por los
almacenes? Grandes clientes
Centro de almacenamiento
Proveedores Fabricante Distribución
Pequeños clientes
almacenamiento almacenamiento almacenamiento
almacenamiento
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TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU DESTINO:
- Materia prima o insumos
- Material de mantenimiento
- Material de uso administrativo
- Herramientas, repuestos, enseres
- Material en proceso
- Productos terminados
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TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU NIVEL DE CONSUMO:
-Inventario activo (Ia): es usado
diariamente.
-Inventario máximo (Imax): nivel máximo
permisible del inventario
-Inventario mínimo (Imin): mínimo
permisible.
-Inventario de seguridad (Ss): protección
contra eventualidades.
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Políticas mas usadas
1. Horario de atención a los proveedores
2. Autorización de ingreso al Almacén
3. Con respecto a las devoluciones.
4. Autorización de emergencias.
5. Acciones con productos que no tienen
rotación.
6. FIFO (1° en entrar 1° en salir).
7. LIFO (1° en caducar 1° en despachar)
8. Definir quien será responsable de
reponer por consumo.
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¿Cuáles son las necesidades
de información del inventario?
• Los responsables del manejo y monto de los inventarios
requiere tener por lo menos un conocimiento continuo
respecto a lo siguiente:
1. Estado actual de inventarios
2. Localización
3. Antigüedad
4. Existencias actuales
5. Consumo ó venta anual
6. Lote óptimo de compra
7. Máximos y mínimos
8. Costos actuales
9. Precios de las materias primas principales
10.Abastecimiento, etc.
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CLASIFICACIÓN DE STOCKS
PRECISIÓN EN EL CONTROL DE INVENTARIOS
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CLASIFICACIÓN ABC
Ayuda a identificar los items más
importantes.
APLICACIONES:
• Por volumen de compra
• Por proveedores
• Valor – consumo o cantidad - valor
• Volumen de venta
• Por margen de utilidad
• Por cliente
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CLASIFICACIÓN ABC
Ley de Alfredo Paretto
• Cuando se aplica a los inventarios obedece a la
necesidad de identificar dentro del conjunto
global de las existencias a tres tipos o clases de
existencias, agrupadas según su valor y su
movimiento en el almacén.
• Determina una cantidad del inventario que
siendo relativamente pequeña comparada con
el total de existencias en el almacén, resulta
ésta concentrando la mayor cantidad de valor
monetario del mismo.
www.corporacionsesar.com 188
CLASIFICACIÓN ABC
• CLASE A: a los artículos que se
encuentran en esta clase se les presta
mayor atención (mantenimiento, seguro y
niveles de inversión). Representan el 85%
del consumo anual valorizado y sólo son
el 15% del inventario.
• CLASE C: se les podrá tener en mayor
cantidad porque su inversión no afecta
mayormente a las finanzas de la empresa
(10% vs 80%)
www.corporacionsesar.com 189
Rotación del
inventario
• Representa cuántas veces en el año
habría que renovar el stock disponible
para atender las necesidades de la
institución . Como referencia, se estima
que una institución eficiente debería
rotar su inventario más de 4 veces en el
año.
Rotación = Consumo anual
Stock disponible
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Valor Cons. Cons.
unitario Stock Stock Anual Anual
• Rotación
– Resmas = 5.600.000 / 1.400.000 = 4
– Lápices = 1.500.000 / 500.000 = 3
– Total = 7.100.000 / 1.900.000 = 3,74
www.corporacionsesar.com 191
Duración de los inventarios
• Representa el número de días en que se
agotaría el nivel de stock disponible a la tasa
de consumo promedio de la institución. Como
referencia, se estima que una institución
eficiente debería tener menos 90 días de
inventarios.
• Duración
– Resmas = (1.000 / 4.000) * 365 = 91,25 [días]
– Lápices = (5.000 / 15.000) * 365 = 121,67 [días]
www.corporacionsesar.com 193
Pronóstico de demanda
en función del tipo de material
• Existen diversos tipos de materiales y se repone el stock
en función al tipo de material
• El Producto terminado se repone en función a la
demanda de los clientes
• La materia prima y embalaje en función al consumo del
producto terminado
• Los repuestos se reponen en función a los
mantenimientos preventivos, correctivos y predictivos
194
Pronóstico de demanda en
función del tipo de material
• Los Materiales de economato y limpieza en función al
consumo histórico
• El Material de Publicidad en función a las campañas
publicitarias que prepara Marketing
• Los activos fijos retornables se reponen en función a la
depreciación
• Los materiales consumibles en función al incremento de
la producción
195
Formas como se reponen los
Inventarios
1) En forma automática en función a
los MRP (Programas de
requerimientos de materiales)
2) Según los consumos históricos
3) Reposición cuando llega al punto
de reorden considerando el stock
de seguridad
4) Reposición cuando llega al stock
cero
5) Reposición manual a solicitud de
los usuarios
196
Modelos Deterministas de
Inventarios para un solo Artículo
197
Modelo de lote
económico
• Demanda conocida y constante.
• Tiempo de espera conocido y constante (entre emisión y
almacenamiento)
• Costo de mantenimiento del inventario lineal
• El precio de compra (fabricación) no depende de la
cantidad comprada (fabricada)
198
Modelo de lote económico
Q
Qp
Nr
te
Tiempo
Qp : Cantidad del pedido
Nr : Nivel de reaprovisionamiento
Nr = d x te
Te : Tiempo de espera
199
Ecuación del Modelo de
Wilson
La ecuación que rige este modelo es:
D Q
CT = D P + Ce + Ca
Q 2
CT= Costo Total
P= Precio de compra unitario
Q= Cantidad comprada
Ce=Costo de emisión de una orden
de compra
Ca= Costo de almacenamiento anual por unidad
Cantidad Optima a Pedir – Modelo
de Wilson
2 D C
=
e
Q
OP
C a
201
Ejercicio
Una tienda de electrodomésticos vende mensualmente 50
memorias portátiles USB. El distribuidor que entrega este producto
cobra por pedido S/. 500, y por cada memoria S/. 100. El costo de
almacenamiento por año es de S/. 100.
Encuentre la solución a este problema utilizando el modelo de
Wilson (o de cantidad fija de pedido)
202
Pronóstico de la Demanda
203
Rolling Forecast
• El objetivo de Rolling Forecast es el de realizar las
proyecciones presupuestarias más de una vez al
año para períodos de tiempo constantes e
independientes del año tributario o comercial.
• Una empresa que por ejemplo realice un rolling
forecast cuatrimestral, revisará el presupuesto a
finales de cada trimestre para los próximos cuatro
trimestres, independientemente de cuando finalice
el año tributario o comercial.
204
Rolling Forecast
pronostico Fact Acum Prom mes Proy Fact stock VENTA 3 ULTIMOS MESES promedio prom acum stock sobre stock de
DESCRIPCION
2010 11 Fact Acum 12-2010 inicio mes OCT NOV DIC fact. 3 mes v/s 3 ult mes exist para seguridad
JOHNNIE WALKER RED LABEL 60,000 54,000 4,909 58,909 5,000 6,500 4,500 5,500 5,500 5,205 1 6,000
JOHNNIE WALKER BLACK LABEL 40,000 35,000 3,182 38,182 4,500 5,000 3,400 3,700 4,033 3,608 1 4,000
JOHNNIE WALKER BLUE LABEL 30,000 25,000 2,273 27,273 2,300 2,800 2,000 2,300 2,367 2,320 1 3,000
JOHNNIE WALKER GREEN LABEL 25,000 22,000 2,000 24,000 2,000 1,950 1,800 1,850 1,867 1,933 1 2,500
JOHNNIE WALKER GOLD LABEL 25,000 15,000 1,364 16,364 1,800 1,800 1,680 1,870 1,783 1,573 1 2,500
M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 M+7 M+8 M+9 M+10 M+11 M+12
ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12
6,000 6,000 7,500 7,500 6,000 6,000
4,000 4,000 5,000 5,000 4,000 4,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
Empírico Matemáticos
Simulación Optimización
Deterministicos Estocásticos
www.corporacionsesar.com 206
Estado actual de las investigaciones de las cadenas de
suministros
www.corporacionsesar.com 208
• El establecimiento de dichas políticas
es básicamente un proceso de toma
de decisiones que intentan dar
respuesta a tres preguntas claves:
¿Cuándo pedir?
¿Cuánto pedir?
¿Cuál es el costo total asociado al
sistema?
www.corporacionsesar.com 209
Nivel de servicio
www.corporacionsesar.com 210
Nivel de servicio
www.corporacionsesar.com 211
Reglas de Gestión de los
Inventarios
Niveles de Inventario
• Límites predeterminados de cantidades por
almacenar. Cantidades varían entre un Nivel
Máximo y un Nivel Mínimo.
www.corporacionsesar.com 212
Reglas de Gestión de los
Inventarios
Inventario Activo
• Varía constantemente al ritmo de las
entradas y salidas del almacén.
• Puede corresponder al consumo actual.
• Es igual a la diferencia entre los niveles
máximo y mínimo.
www.corporacionsesar.com 213
Reglas de Gestión de los Inventarios
Punto de Reorden
• Nivel de inventario a partir del cual se decide
ordenar el producto.
• Permite asegurar la disponibilidad de los
productos en períodos de reabastecimiento.
• Designa una cantidad que está en función de la
tasa de demanda durante el período de
reabastecimiento y de la demora de la entrega.
www.corporacionsesar.com 214
Reglas de Administración de los
Inventarios
Inventario de Seguridad
• Impide toda interrupción en el
aprovisionamiento, causada por
demoras en la entrega o por un
aumento imprevisto de la
demanda durante el período de
reabastecimiento.
www.corporacionsesar.com 215
Modelo de Reaprovisionamiento
Continuo
• En un sistema de RC, se revisan los stock
después de cada transacción (o en forma
continua).
• Cuando el Stock cae por debajo de un
punto de reorden predeterminado, se
coloca una orden por una cantidad fija.
• La cantidad a pedir es el lote optimo.
www.corporacionsesar.com 216
• El punto de pedido se calcula como la
demanda durante el tiempo de entrega
mas el inventario de seguridad, calculado
considerando el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad en la demanda y el Tiempo
de Entrega.
www.corporacionsesar.com 217
Modelo con
Reaprovisionamiento Periódico
• En este sistema se revisa la posición de
existencias a intervalos fijos de tiempo,
por lo que los pedidos se realizan cada
cierto tiempo previamente establecido
(Periodo de Reaprovisionamiento).
www.corporacionsesar.com 218
• La cantidad a pedir será aquella que
restablece un cierto nivel máximo de
existencias (como “nivel objetivo”).
• Este nivel objetivo se fija para cubrir la
demanda hasta la siguiente revisión
periódica mas el tiempo de entrega.
• Se ordena una cantidad variable
dependiendo de cuanto se necesita para
llegar al nivel máximo.
www.corporacionsesar.com 219
• El nivel máximo de existencias se calcula
como la demanda durante el periodo de
revisión mas la demanda durante el
tiempo que demora la reposición mas el
inventario de seguridad.
• Considera el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad de la demanda y del tiempo
de entrega.
www.corporacionsesar.com 220
• El periodo de revisión suele ser fijado por
razones de índole práctico, teniendo en
cuenta pautas temporales de gestión de la
empresa.
• Son frecuentes periodos de revisión
semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc;
• También se puede determinar el periodo de
revisión, aplicando la formula del modelo de
periodo fijo de reorden (EOI).
www.corporacionsesar.com 221
• Los costos del inventario cuando se utiliza
el modelo de reaprovisionamiento
periódico suelen ser superiores a los
costos del modelo de reaprovisionamiento
continuo.
www.corporacionsesar.com 222
Sistema de Inventario Min-Max
• En la práctica encontramos sistemas
híbridos, resultado de la mezcla de
modelos continuos y periódicos.
• El sistema de inventario Min-Max, toma
elementos de ambos modelos, un punto
de reorden (mínimo) y un objetivo
(máximo).
www.corporacionsesar.com 223
• La política Min-Max brinda mayor
flexibilidad en la determinación de los
parámetros que deben ser calculados
para gestionar el inventario y se ajusta
mejor a las características y condiciones
de muchas empresas.
• La decisión de usar un modelo u otro
depende de las particularidades de cada
empresa.
www.corporacionsesar.com 224
Nuevas Herramientas Logísticas y
de la Cadena de Abastecimiento
usto iempo
www.corporacionsesar.com 225
Cuál es el enfoque de JAT?
www.corporacionsesar.com 226
Puntos Básicos del JAT(1)
www.corporacionsesar.com 227
Puntos Básicos del JAT(2)
www.corporacionsesar.com 228
Puntos Básicos del JAT(3)
15. Coordinación
13. Rediseñar 14. Fabricar según estrecha con
Procesos de Trabajo la demanda real Proveedores
www.corporacionsesar.com 231
Siete Desperdicios
www.corporacionsesar.com 232
1. Desperdicio por exceso de Producción
Este desperdicio se produce al fabricarse más artículos de los
que necesita el mercado.
El desperdicio por exceso de producción suele aparecer
cuando se trabaja por anticipado.
El exceso de producción oculta la causa real de los problemas
y crea otros más graves.
Los subproductos del exceso de producción son: más
existencias; más manipulación; más espacio ocupado; más
intereses financieros; más maquinaria; más defectos; más
gastos generales; más papeleo; más personal; etc.
www.corporacionsesar.com 233
2. Desperdicio por Tiempos de Espera
www.corporacionsesar.com 234
3. Desperdicio de Transporte
www.corporacionsesar.com 235
4. Desperdicio de Proceso
El método de proceso en si mismo puede constituir una
fuente de problemas que provoquen desperdicios
innecesarios.
Cuando los aparatos no están mantenidos o preparados
correctamente, los operarios tienen que realizar un esfuerzo
adicional para procesar los materiales (tamaño de platinas,
identificación del scrap, aumento de chatarra, reemplazo de
materiales, etc.).
www.corporacionsesar.com 236
5. Desperdicio de Existencias
Desechar los materiales obsoletos. (Orden y organización
del lugar de trabajo).
No producir artículos que no necesite el proceso
subsiguiente. (Equilibrio en la línea).
No comprar ni traer artículos en grandes lotes. (Los ahorros
que se obtengan gracias a los descuentos por cantidad,
quizás sean menores que los desperdicios de existencias).
Fabricar productos en pequeños lotes. (Reducir los tiempos
de cambios de útiles / habrá más cambios).
www.corporacionsesar.com 237
GRAFICO DE DESPERDICIO DE EXISTENCIAS
Producto acabado
Materias Primas que va a los clientes
Problemas de Transporte
Comunicación prolongado
www.corporacionsesar.com 239
7. Desperdicios por Defectos en los
Productos
Cuando en determinado puesto de trabajo se producen
defectos, los operarios de los puestos subsiguientes
pierden tiempo esperando, con lo cual se añade costo al
producto y se aumenta tiempo de producción. Además
quizás sea necesario repetir el trabajo o desechar los
productos defectuosos.
www.corporacionsesar.com 240
CONTROL DEL ALMACEN
• En el almacén tenemos nuestro capital de
trabajo, por eso es conveniente tenerlo
permanentemente controlado.
• Existen 2 métodos:
- Chequeos: son extracontables,
sorpresivos y aleatorios.
- Toma de inventarios: Tienen una
finalidad contable y lo principal es su
preparación.
www.corporacionsesar.com 241
TOMA DE INVENTARIOS
• Comparación entre existencia física y
saldo del kardex contable.
• Se debe realizar por lo menos 1 vez al
año.
• Para realizarlo es indispensable tener el
saldo del kardex con el cual comparar, de
lo contrario seria simplemente un conteo
que tendría vigencia solo de 1 día.
www.corporacionsesar.com 242
CLASES DE INVENTARIOS
• INVENTARIO TOTAL
- Se realiza sobre la totalidad de
existencias
- Recomendable para empresas pequeñas
- Se puede realizar varias veces al año
- No cierra la atención
- Sus costos son bajos
www.corporacionsesar.com 243
• INVENTARIO ROTATIVO
- Llamado también selectivo por que seleccionamos la
mercadería que se va a inventariar.
- Se emplea para empresas grandes ó con mucho
número de ítems
- Como su nombre lo indica, puede realizarse varias
veces al año sobre la mercadería seleccionada.
- Seleccionamos la mercadería de acuerdo a la
clasificación ABC:
*A cada 2 meses y la de alto valor.
*B cada 6 meses.
*C cada 12 meses.
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VENTAJAS DEL INV.
ROTATIVO
• Permite un control frecuente de los
materiales
mas importantes.
• No cierra la atención.
• A la larga, el costo es menor.
• El personal que lo toma es idóneo.
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PREPARACION DEL
INVENTARIO
• Perfeccionar el catalogo ó crearlo.
• Crear ó perfeccionar el sistema de control (kardex y
documentos)
• Orden del almacén
• Pre-conteo
• Depuración
• Sistema de conteo
• Persona que va ha participar
• Corte documentario
• Conteo y reconteo
• Comparación con el kardex contable
• Ajuste contable.
www.corporacionsesar.com 246
KARDEX
• Código del artículo
• Descripción del material
• Especificaciones técnicas
• Código de ubicación
• Proveedor
• Nivel máximo del inventario activo
• Nivel mínimo del inventario activo
• Nivel del stock de seguridad
• Nivel o punto de pedido
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GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 3.
GESTION ESTRATEGICA DE DISTRIBUCION
Y TRANSPORTE
GESTION ESTRATEGICA DE
DISTRIBUCION Y TRANSPORTE
1. Canales de Distribución.
2. Sistemas de Distribución.
3. Tipos de Distribución.
4. Cross Docking. Beneficios.
5. Outsourcing. Operador Logístico.
6. Gestión del Transporte.
7. Tendencias en la Gestión del Transporte.
Canales de Distribución
Los productos son distribuidos a los clientes
utilizando diversos medios de transporte y
canales apropiados para su distribución
considerando el lugar y tiempo buscando en
todo momento la eficiencia en la distribución
de los (bienes y/o servicios)
Teniendo en cuenta :
- Tiempo
- Lugar
- Precio
Canales de Distribución
1. FABRICANTE O IMPORTADOR
2. DISTRIBUIDORES
3. MAYORISTAS
Clases de Canales de
Distribución
4. MINORISTAS
5. DETALLISTAS
6. O COMBINACION DE OPCIONES
Beneficios de usar intermediarios
Canal Directo:
Es cuando el productor vende el producto
directamente al consumidor sin
intermediarios.
Canal Indirecto:
Cuando el productor se sirve de
intermediarios para hacer llegar la
mercancía al consumidor.
Funciones de los Canales de
Distribución
1. Función Transaccional: Procesar
transacciones de traslado del material a
lo largo de la cadena de Logistica de
salida
3. Factores de Producto
Productos más complejos, a medida y costosos, tienden a beneficiarse
con canales cortos y directos.
Mientras más estandarizado sea el producto, más largo podrá ser su
canal (más intermediarios)
Factores que afectan en la selección
del canal
1. Distribución Intensiva
2. Distribución Selectiva
3. Distribución Exclusiva
Distribución Intensiva
Antes de la venta
Política de Servicio al cliente, Estructura
administrativa, Flexibilidad del Sistema,
Servicio de gestión y apoyo
Durante la venta:
Disponibilidad de stock, información de
pedidos, consistencia ciclo
pedidos,Transporte,Envios especiales,
Sustitución del producto
Después de la venta
Instalación, Garantia,Alteraciones y Cliente Satisfecho
reparaciones,
Reclamos y quejas
Sustitución temporal del producto
Importancia de la Distribución
La distribución puede ser un medidor entre el éxito y el
fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar
los ahorros más importantes debido a que el intercambio se
facilita por medio de las actividades que ayuden a
almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de
productos.
272
Cross Docking
273
Cross Docking
Proceso de Crossdocking
274
Cross Docking Directo
275
Cross Docking Indirecto
276
Beneficios del Cross Docking
277
Outsourcing = Tercerización
•Almacenamiento
•Transporte
•Distribución
•ETC.
CASOS:
•DELOSI
•SUPERMERCADOS PERUANOS
•BELCORP
•MC DONALDS
Operador Logístico
• Carga internacional
• Agencia de Aduanas
• Terminal de Almacenamiento
• Almacenaje
• Transporte
• Archivo de Información
• Emisión de certificado de
depósito y warrant
Algunos Operadores
La mercadería es recibida
directamente al arribo de las
naves, en almacenes
considerados una extensión del
puerto (por Superintendencia
Nacional de Aduanas, SUNAT)
Comprende la consolidación y
desconsolidación de carga, y su
correspondiente manejo
documentario, Terminal de Almacenamiento para
Hidrocarburos y productos Químicos
Almacenaje
Comprende el almacenamiento de
materiales, producto en proceso y
producto terminado. Así tenemos:
almacenaje bajo techo, a la
intemperie, lozas, silos, depósitos
graneleros, cámaras frigoríficas,
almacenajes especializados, etc.
. Silos para Granos
Transporte
Organización, administración,
digitalización y custodia de todo
tipo de información y medios
magnéticos.
Permiten un significativo ahorro
de recursos físicos, tecnológicos,
de personal aumentando la
eficiencia y productividad de la
empresa.
Digitalización de
Documentos
Transporte
• En la planificación se identifican:
• Vehículo
• Chofer y ayudante
• Hora de partida y llegada a los
clientes
• Duración de los viajes
• Equipos que se deben llevar
• Consumo de combustible
• Direcciones y persona de contacto
Planificación del Transporte
08:00 Emilio
a.m. CGK - 310 Valencia Ángel Meza
08:00 Pedro
a.m. CGK - 320 Augusto Volpe Montoya
01:00 Miguel
p.m. CGK - 216 Millones Rubén Ruiz
01:00 Roberto
p.m. CGK - 220 Meneses Rubén Meza
S S S S S S S S S S S S S S S S
VEHICULO MANTENIMIENTO RESP. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Reparación de
Camión 3 Bomba de Agua Sup. Transporte
302
Importancia de las carreteras
303
Concesiones Viales
304
Covi Perú
305
Concesión otorgada a Covi Perú
ETAPAS DE CONCESIÓN
VIAL Al SUR OTORGADA
A COVIPERU
AUTOPISTA: PUCUSANA
- ICA
306
Tendencias del Transporte
• Existirá una creciente sensibilidad por la
protección del medio ambiente y por la
reducción de emisiones contaminantes.
307
Tendencias del Transporte
• La aparición de nuevas tecnologías para
trazabilidad de vehículos y carga requerirá que
las empresas inviertan en adecuarse a las
nuevas exigencias que naturalmente les harán
los usuarios en términos de información sobre
la carga.
308
GESTION RENTABLE DE
COMPRAS Y PROVEEDORES
1. Gestión de Compras. Principales Procesos.
2. Organización, Clasificación y Métodos de Compra.
3. Requerimiento de Compras. Orden de Compra.
4. Evaluación de Cotizaciones. Cuadros Comparativos.
5. La Orden de Compra.
6. Seguimiento de Compras. Etapas
7. La Ética en Compras.
8. Negociación en Compras
9. Mecanismos para Hacer Mas Eficientes las Compras.
10. Los Nuevos Retos de la Función de Compras.
11. Abastecimiento Estratégico.
12. Estandares Globales en la Gestión de Compras.
13. Análisis del Mercado de Proveedores.
14. Selección de Proveedores.
15. Evaluación y Reevaluación de Proveedores.
16. Perfil Básico del Nuevo Proveedor.
17. Catalogo y Registro de Proveedores.
18. Homologación de Proveedores.
GESTION DE COMPRAS
¿Qué es Comprar?
• Es el proceso de localización y selección de
proveedores, adquisición de productos
(materias primas, componentes o artículos
terminados), previa negociación sobre el precio
y condiciones de pago, así como el seguimiento
de dicho proceso para garantizar el
cumplimiento de las condiciones pactadas.
www.corporacionsesar.com 310
Gestión de Compras
• Es la función de la empresa
encargada de adquirir los
bienes y servicios necesarios
para garantizar la
elaboración del producto que
será entregado a los clientes,
y el funcionamiento correcto
de la empresa.
www.corporacionsesar.com 311
Función de Compras
• Abastecimiento o Aprovisionamiento es la
función logística mediante la cual se
provee a una empresa de todo el material
necesario para su funcionamiento.
• Las actividades básicas dentro de este
proceso son las siguientes:
- Calculo de necesidades y adquisición
www.corporacionsesar.com 312
FINALIDAD
Comprar materiales:
-de la CALIDAD adecuada
-de la CANTIDAD necesaria
-en la FECHA oportuna
-al PRECIO correcto
-de la FUENTE adecuada y
-con la ENTREGA en el lugar apropiado
www.corporacionsesar.com 313
NO BUSCAR PRECIOS
MAS BAJOS
SI NO
COSTOS GLOBALES
MAS BAJOS
www.corporacionsesar.com 314
Importancia de la Gestión de
Compras
1. Precios competitivos
(los materiales son uno de los
principales componentes del
precio del producto)
2. Calidad de materiales (bienes
y servicios)
3. Plazos de entrega
4. Lugar de entrega
5. Embalaje
6. Garantías y otros
www.corporacionsesar.com 315
Importancia de la gestión de
compras
• Las compras usan el 60% de los
ingresos obtenidos a través de la
gestión de ventas.
• Por cada 100 soles de ingresos 60
son usados para realizar compras
que aseguren continuidad en el
establecimiento
www.corporacionsesar.com 316
Importancia de la Gestión de
Compras
• La cantidad de productos a gestionar
desde Compras, es tan variada que suele
convertir al gestor de compras en un
simple tramitador de pedidos.
• Las compras deben administrarse
estratégicamente: segmentando o
diferenciando los productos/proveedores
para administrarlos diferenciadamente.
www.corporacionsesar.com 317
Principales Procesos de
Compras
1. Compras de Bienes y
Servicios
2. Evaluación de
Proveedores
3. Planificación de las
Compras
www.corporacionsesar.com 318
Objetivos de compras
www.corporacionsesar.com 319
Optimizar la función de compras
Número de proveedores
www.corporacionsesar.com 320
Organización de las
Compras
• El esquema de Organización del Área de
Compras en las empresas es relativo, pues
depende de las necesidades y magnitud de
cada una de ellas, por lo que plantearemos
sugerencias de su organización.
www.corporacionsesar.com 321
G. OPERACIONES
PLANEAMIENTO Y
CONTROL
COMPRAS ALMACENES (c. materiales- TRANSPORTE IMPORTACION
programación)
www.corporacionsesar.com 322
Criterios de organización de
Compras
• Existen diferentes criterios para organizar un
Departamento de Compras, mencionamos los
mas importantes:
1.1 Por especialización en el producto:
- Insumos o materias primas
- Químicos
- Repuestos
- Ferretería
- Plásticos, etc.,
www.corporacionsesar.com 323
1.2 Por su importancia económica
-Materiales “A”, “B”, “C”
1.3 Por su procedencia:
- Nacional
- importación
1.4 Por el usuario
- Producción
- Ventas
- Almacén
- Mantenimiento, etc,.
www.corporacionsesar.com 324
1.5 Por proceso administrativo
- Cotizaciones
- Tramite Administrativo
- Decisiones Técnicas, etc,.
Estos criterios y otros, se pueden combinar
según los requerimientos de la empresa.
Todas las organizaciones son activas, pues se
modifican según los requerimientos de
optimización y no olvidar, que la organización
debe estar acorde a las necesidades de
EFICIENCIA.
www.corporacionsesar.com 325
El criterio de establecer el Perfil Técnico
y/o Profesional necesario para cada
puesto de trabajo en el Área de Compras,
considerando que esta unidad es el reflejo
de la empresa ante los proveedores, por
lo que, el personal a cargo debe estar
técnicamente preparado, con criterio para
tomar decisiones, asumir responsabilidad
y tener honestidad.
www.corporacionsesar.com 326
Métodos de Compra
Órdenes anticipadas
Contratos nacionales
Compras sin existencia
Contratación por sistema
Procedimiento de órdenes pequeñas
Sistema de caja chica
Sistema de órdenes de pago contra entrega
Órdenes electrónicas
Sistema de órdenes de pago electrónico
www.corporacionsesar.com 327
Métodos de compra y abastecimientos
Órdenes anticipadas
Aplicación: órdenes de una sola partida, de precio fijo.
www.corporacionsesar.com 328
Métodos de compra y abastecimientos
Órdenes anticipadas
VENTAJAS PARA EL COMPRADOR
Simplificación del papeleo
Seguridad de un suministro regular
Inversión en inventarios reducida
Liberación de tiempo para otras
actividades
Uso más efectivo de los recursos DESVENTAJAS PARA LOS
PROVEEDORES
Por lo general las órdenes de compra
grandes no se cumplen
Cuando al final del contrato no se
cumplen las previsiones, el proveedor
queda con altos niveles de inventario
www.corporacionsesar.com 329
Métodos de compra y abastecimientos
Contratos nacionales
Aplicación: compañías ó instituciones con ubicaciones múltiples
www.corporacionsesar.com 330
Métodos de compra y abastecimientos
Compras sin existencia (en consignación)
Aplicación: productos de alto volumen y de consumo constante
www.corporacionsesar.com 332
Métodos de compra y abastecimientos
Procedimiento de órdenes pequeñas
Aplicación: compras no recurrentes y sumas bajas
www.corporacionsesar.com 333
Métodos de compra y abastecimientos
Procedimiento de órdenes pequeñas
Sistema de caja chica
Pagos al contado de gastos menores. Es efectivo para compras locales y
de pequeño tamaño.
La factura constituye un recibo y un vale de caja menor.
www.corporacionsesar.com 334
Requerimiento de Compras
Origen de la Necesidad de Comprar
www.corporacionsesar.com 335
Requerimiento de Compra
• Es un documento interno de la
empresa, elaborado por algún
colaborador que requiere la
adquisición de algún bien o
servicio, para el desempeño de
sus funciones.
• Este deberá ser aprobado por el
jefe de área solicitante para ser
procesado por logística.
• Servirá como referencia
importante para la solicitud de
cotizaciones.
• De ser necesario se pueden
adjuntar especificaciones del
producto.
www.corporacionsesar.com 336
La Muestra
• En algunos casos para
minimizar la posibilidad de
error en el proceso de
compra es necesario contar
con una muestra de lo
requerido.
www.corporacionsesar.com 337
REQUERIMIENTO
NO
NO CAJA
NO OK?
SI COMPRAS
NECESIDAD CATALOGO REQUISICION
CHICA
SI SI
Es necesario?
Especificaciones
Cantidad
Fecha entrega
ALMACEN COMPRA DIRECTA
Inspección
www.corporacionsesar.com 338
NECESIDADES DE COMPRA
ACTIVOS
SUBCONTRATACION
www.corporacionsesar.com 339
REQUERIMIENTO DE COMPRA
DPTO.
FECHA SOLICITANTE
SOLICITANTE
ARTICULO FECHA DE
CANTIDAD
SOLICITADO ENTREGA
FIRMA DEL
OBSERVACIONES
SOLICITANTE
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INFORMACION ANEXA
www.corporacionsesar.com 341
Evaluación de Cotizaciones
Solicitud de Cotización
Solicitud de
Cotización
Empresa
Proveedores
www.corporacionsesar.com 342
www.corporacionsesar.com 343
Cotización
Cotizaciones
Empresa
Proveedores
www.corporacionsesar.com 344
Cotización
• Es un documento
enviado por un
proveedor, en donde
indica el precio del
producto que
deseamos adquirir, el
plazo de entrega, las
condiciones de pago,
período de vigencia de
la propuesta, etc.
www.corporacionsesar.com 345
www.corporacionsesar.com 346
www.corporacionsesar.com 347
www.corporacionsesar.com 348
Evaluar cotizaciones
EMBALAJE
FORMA DE FORMA DE
PAGO ENTREGA
PRECIO
TIEMPO DE OTROS
ENTREGA ASPECTOS
www.corporacionsesar.com 349
Cuadros Comparativos
• CUADRO COMPARATIVO TECNICO
CUADRO COMPARATIVO TECNICO 1: Galván y Asoc.
IT CODIGO DESCRIPCION U/M 2: Eq.Gatronómicos
1 XXXXXX MESA DE TRABAJO GASTRON. PZA. 3. César Garcia
ESPECIFICACIONES PROVEEDORES
SOLICITADO 1 2 3
MEDIDAS: L2.20XH0.90XA0.88 SI SI SI
MATERIAL: ACERO INOXIDABLE SI SI SI
COLOR: GRIS SI SI SI
ACABADO: SANITARIO SI NO ESPECIF. SI
OTROS: C/RUEDAS SI SI SI
FECHA ENTREGA: 30/07/2011 SI SI 15/07/2011
LUGAR ENTREGA: INSTALADO EN ISIL SI SI SI
CANTIDAD: 24 UNIDADES SI SI SI
GARANTIA: 12 MESES SI SI SI
SERVICIO TECNICO: SI SI SI SI
www.corporacionsesar.com 350
Cuadros comparativos
• CUADRO COMPARATIVO ECONOMICO
Cuadro Comparativo económico es un cuadro para poder comparar objetivamente las
cotizaciones que cumplen todo los requisitos técnicos.
Evaluamos el costo de compra: es el valor del material, puesto en nuestro almacén a valor actual.
ESPECIFICACIONES PROVEEDORES
OFERTADAS 1 2 3
www.corporacionsesar.com 351
Orden de Compra
• Fecha
• Articulo
• Cantidad total
• Precio
• Forma de pago
• Lugar de entrega de la mercadería
• Lugar de entrega de Facturas
• Lotes de entrega
• Tipo de embalaje
• Documentación necesaria
www.corporacionsesar.com 352
DIAGRAMA DE FLUJO
Jefatura de Logística
Procedimiento de adquisición de insumos
Area Solicitante B
SI Despacha
Stock
suficiente insumo
Despacho A
insumo
NO
Solicita insumo
A Area.solicitante
mediante RQ. De
compra
Proveedores
NO Informa
Dpto. Compras
Insumo
requerido
deficiencias al B
Despacha almacén
insumos
SI
Solicita insumos
mediante Orden Utiliza
de compra
B Fin
insumos
Realizado Autorizado Fecha de Elaboración
www.corporacionsesar.com 353
DIAGRAMA DE FLUJO
Verificación de stock en
almacenes
NO
Requerimiento Coordinación Almacén.
al Dpto. de Copia de O/C al
compras Almacén
SI
Generación de Orden de
Compra
www.corporacionsesar.com 354
Orden de Compra
• Es un documento dirigido a un
proveedor, solicitando la entrega
de un bien o servicio.
• Se indica el precio, las
condiciones de pago, el plazo de
entrega, cantidad de unidades,
entre otros.
• Además, puede hacer referencia
a especificaciones del producto a
adquirir.
• Normalmente existe un rango de
aprobaciones para las O/C.
• Ver archivo Excel
www.corporacionsesar.com 355
Seguimiento de las Compras
Definición:
* El Seguimiento de Compras,
es el control que debe tenerse para que
los plazos determinados para cada
proceso de adquisición, se cumplan.
www.corporacionsesar.com 356
Pasos para completar una
adquisición de una Requisición
1. Reconocimiento de la necesidad con una descripción y definición
exacta de las cantidades y características del producto ó servicio
que se requiere
2. Recepción del pedido o requisición (Aprobada).
3. Selección de proveedores (Estudio Mercado).
4. Solicitud de cotizaciones.
5. Recepción de ofertas.
6. Análisis de las ofertas y decisión técnica-económica
7. La Negociación y decisión de compra
8. Colocación ó emisión de la O/C.
9. Seguimiento de la Compra (Plazo de entrega de la mercadería).
10. Recepción e inspección de la mercadería.
11. Proceso documentario para pago al proveedor.
12. Mantenimiento de los Registros.
www.corporacionsesar.com 357
• Para realizar convenientemente todos
estos pasos, el comprador necesita de un
TIEMPO, por lo que se deben establecer
los tiempos necesarios para cumplir cada
uno de los pasos señalados
satisfactoriamente.
• La suma total de tiempos empleados en la
adquisición se denomina: “Tiempo típico
de compras” y es la base para el cálculo
del tiempo de reposición llamado: LEAD
TIME
www.corporacionsesar.com 358
La Unidad Orgánica de seguimiento, debe
tener la información actualizada de la
situación de todas las requisiciones
INGRESADAS a Compras.
Realizar todos estos pasos, origina un
costo llamado: “COSTO DE
ADQUISICIÓN”
Por lo que, si el monto estimado de la
Requisición es pequeño, no vale la pena
realizar todos estos pasos, pues se
encarecería la adquisición.
www.corporacionsesar.com 359
• Se sugiere, debido a las existencias de estos
Costos de Adquisición en la empresa, si el
monto estimado de la es 1/3 del costo de
adquisición, comprar sin necesidad de
formular la requisición y cumplir con el
procedimiento.
• Ejemplo:
Se tiene un Costo de adquisición en
compras de $ 150 y un costo estimado de
compras de un material en la empresa de $
50.
¿confeccionaremos la Requisición y
realizaremos el procedimiento de
Adquisición?
www.corporacionsesar.com 360
• A cada uno de estos procesos se les asigna
un plazo denominado: “Tiempo típico de
Compras”.
• La unidad de Seguimiento, controla que para
cada proceso se cumpla con el tiempo típico
de compras, caso contrario origina una:
ACTIVACIÓN O AVISO en el atraso al
tiempo establecido, al comprador encargado.
• Los tiempos típicos son establecidos en
forma conjunta con el comprador, sin
apremio y en forma normal, pero una vez
establecidos se comprometen a cumplirlos.
www.corporacionsesar.com 361
• En la unidad de seguimiento de Compras, cada
comprador debe abrir un “FILE” a cada Requisición
y ARCHIVAR en el file todos y cada uno de los
documentos relacionados con la Adquisición, los
que se mencionan a continuación:
1. Requisición
2. Solicitudes de cotización
3. Cotizaciones
4. Cuadro comparativo de cotizaciónes
5. Orden de compra (O/C)
6. Nota de ingreso al almacén
www.corporacionsesar.com 362
7. Cartas con el proveedor
8. Otros documentos y comunicaciones
9. Informe pago de factura al proveedor
• Todos estos documentos se recomienda estar
“FOLIADOS”, es decir numerados para sustentar las
decisiones tomadas en el proceso de las compras,
sobre todo en las auditorías.
• La responsabilidad del comprador, no termina con la
recepción del material, sino con el pago de la
factura correspondiente al proveedor. Luego del
pago, archiva el File como ATENDIDO.
www.corporacionsesar.com 363
Procedimiento de Compras
• El funcionamiento de compras debe estar
dirigido por normas organizativas y
funcionales precisas que hagan que las
operaciones previstas siempre se realicen
del mismo modo.
• Un procedimiento es la sucesión de pasos
consecutivos para realizar una actividad.
www.corporacionsesar.com 364
Ingreso del Requerimiento al
Departamento de Compras
* La Requisición al ingresar al Departamento
de Compras, llega al jefe de compras, el que
luego la deriva al comprador a cargo.
* La Requisición llega al jefe de compras, para
su conocimiento, enterarse de los pedidos
importantes y autorice su tramitación.
Luego pasa a la sección: Seguimiento de
Compras, iniciándose el control de las
Adquisiciones o Requisiciones.
www.corporacionsesar.com 365
La ética en Compras
• El comprador no solo debe ser honesto sin
parecerlo.
• Mantener lealtad a su empresa en todo
momento.
• Mantener un intachable nivel de integridad en
todas sus relaciones comerciales, tanto dentro
como fuera de su empresa.
• Aceptar y cumplir la letra y el espíritu de las
leyes nacionales e internacionales.
www.corporacionsesar.com 366
La ética en Compras
• Optimizar el uso de los recursos, de los que son
responsables, con el fin de proporcionar el
beneficio máximo para sus empresas.
• Promover los más altos niveles de calidad
profesional y mantener la altura y el nivel de la
profesión de compras.
• Promover relaciones de beneficio mutuo con los
proveedores, a través de la cortesía e
imparcialidad en todas las fases del ciclo de
compras.
www.corporacionsesar.com 367
La ética en Compras
• Abstenerse de cualquier negocio propio que
pueda estar o parecer estar en contradicción
con la empresa.
• Manejar la información confidencial de la
empresa y de los proveedores con a debida
cautela y respeto.
• No aceptar regalos personales que no sean
considerados regalos de cortesía en los
negocios, como bolígrafos, calendarios, etc.
www.corporacionsesar.com 368
La ética en Compras
• Así mismo no aceptar entretenimientos a cargo
del proveedor que puedan disminuir o aparentar
disminuir su capacidad negociadora y su
imparcialidad.
• Mostrar en todo momento Imparcialidad y
Objetividad en la toma de decisiones de
compra.
www.corporacionsesar.com 369
La Negociación en Compras
Principales Características
www.corporacionsesar.com 370
La Negociación
Qué se negocia en las Compras ?
• Valores, Precios
• Entregas
• Características y Especificaciones
• Condiciones y Formas de Pago.
www.corporacionsesar.com 371
La Negociación
Puntos Importantes
• Antes de Negociar informarse bien de su
empresa y de los proveedores
• Iniciarla poniendo las cartas sobre la mesa
• Para negociar hay que tener presente:
– Poder de la empresa
– Riesgos existentes
– Límites aceptables o de negociación
– Responsabilidad de decisión
– Metas por alcanzar.
www.corporacionsesar.com 372
La Negociación
Exigencias (1)
• Experiencia
• Criterio para:
– Juzgar a la gente
– Conocer el carácter de las personas
– Sacar provecho de sus conocimientos
– Conocer la situación y cómo cambiarla
– Saber cuándo hablar y cuándo callar
– Percatarse de la honestidad o la deshonestidad
– Confiar o desconfiar de quien negocia con uno.
www.corporacionsesar.com 373
La Negociación
Exigencias (2)
www.corporacionsesar.com 374
La Negociación
Recomendaciones (1)
www.corporacionsesar.com 375
La Negociación
Recomendaciones (2)
• Mientras más se empuje, mayor será la resistencia
• Utilice la persuasión, no la jactancia
• Evite los ultimatums
• No acose, pregunte con cortesía
• Mantenga la calma, pero no deje de simular un
desagrado o un desacuerdo
• Haga preguntas eficaces
• Prepare preguntas con anticipación
• Pero sobretodo ..... No Mienta !!!
www.corporacionsesar.com 376
Mecanismos para hacer más
eficientes las compras
1. Desarrollo de proveedores
2. Clasificar el portafolio de compras
3. Centralización de compras
4. Implementación de procesos e
indicadores
5. Uso de internet y software
especializado, en los procesos
6. Alianzas con proveedores
7. Integración de compras con las
otras áreas de la empresa
www.corporacionsesar.com 377
Tendencias en la gestión de Compras
www.corporacionsesar.com 378
Tendencias Positivas
(2)
– Proveedores considerados como parte
esencial del negocio.
– Proveedores involucrados en programas
de desarrollo de nuevos productos.
www.corporacionsesar.com 379
Desarrollo de Proveedores
• Son las actividades estratégicas realizadas por la empresa para
mejorar el desempeño de un proveedor específico. Con la finalidad
de incrementar la capacidad, mejorar su sistema de calidad,
optimizar sus costos, apoyarlo en la fabricación de un nuevo
producto, entre otros.
www.corporacionsesar.com 380
Desarrollo de Proveedores
Caso: Telefónica
ANTES HOY
• Proveedores extranjeros • Proveedores locales
• Tiempos de entrega • Menores costos
largos • Más flexibilidad
• Poca flexibilidad • Lanzamiento de nuevos
• Dificultad para productos y
desarrollar nuevos promociones
productos y lanzar
promociones
www.corporacionsesar.com 381
Desarrollo de Proveedores – Caso:
ARAMARK-CAJAMARCA
ANTES HOY
• Proveedores fuera de • Proveedores locales
Cajamarca. • Menores costos de
• Alto costo de transporte productos y transporte.
• Alto costo de productos • Menor riesgo de
• Riesgo de deterioro de deterioro de productos.
productos.
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Desarrollo de Proveedores
BARRERAS A ROMPER
• Paradigmas
• Desconfianza y temor al
cambio
• Proceso requiere recursos
(tiempo, equipo del proyecto,
pruebas, etc)
www.corporacionsesar.com 383
Los nuevos retos de la función de
compras
… altamente apalancable
Reducción de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad
Computación 1% 5%
Equipamiento eléctrico 3% 11%
Automotriz 1% 4%
Electrónica 2% 6%
Proveedores/Clientes
Evolución del modelo de compras
Proveedores/Clientes
Competencia entre cadenas de suministro
Cambios de Cambios en la
Cambios Competencia función de compras
en el entorno entre empresas como integrador
empresarial a competencia de los elementos
entre cadenas externos de la
cadena
Función ampliada de compras
Clásicas Nuevas
Reducción de costos
Vs
Actividades Actividades
y estructura y estructura
Necesidades Utilización
de costos del de costos del
proveedor comprador
Flujo Físico
Flujo de Información
- Gestión administrativa
- Calidad
- Rendimiento a lo lago del tiempo
- Oportunidad
- Condiciones de pago
- Confidencialidad
- Desarrollos/Innovación
- Nivel de servicio
- Precio
Responsabilidades de la función de compras
Corporativos
Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
Centralización/Descentralización
De Unidades de Negocio
Objetivos de disminución tiempos desde el diseño
del producto hasta su lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
Introducción de nuevos productos
Adaptación de los objetivos de la función de
compras a los objetivos de la empresa
Proveedores Proveedores
Flexibles Atención en costo y servicio
Innovadores Subcontratación de actividades
Capacidad de crecimiento Estandarización y optimización
de procesos y productos
Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra
• Bensaou – 1999
– Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas
de los compradores
Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra
Matriz de Kraljic
Dimensión interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Productos Productos
Apalancados Estratégicos
Productos Productos
Rutinarios Cuello de Botella
Sistema Asegurar el
de Contratación Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
Dimensión externa
Segmentación de productos y servicios comprados –
Matriz de Kraljic
Posicionamiento estratégico de la empresa
Fortaleza de la empresa
Media
Explotar Balance Diversificar
Matriz de Mercados
Productos Productos
Apalancados Estratégicos Decisiones Organizativas
COMPLEJIDAD COMERCIAL
COMPLEJIDAD TECNICA
IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Apalancados (Commodities) 30 Productos Estratégicos 15
Mercados Comerciales Mercados Competitivos
ALTO - 80% del Total
Hacer vs Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definición de necesidades de sistemas de información
Relación de la función de compras con otros departamentos
Programas de estandarización
Estrategia de Compras
Debe ser:
• Plan documentado
• Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo
sobre la competencia
• Documento consensuado entre las partes
involucradas de la empresa y externas.
• Parte de un proceso interactivo que dé objetivos
claros en un entorno cambiante.
Estrategia de Compras
• Comprar mejor
• Consumir mejor
• Vender mejor
Niveles de desarrollo de abastecimiento y
alternativas de mejoras en Costos/Beneficios
I M P A C T O
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
Niveles de beneficios de abastecimiento
Porcentaje de
mejora de
Costos/Beneficios
Nivel 4:
Venta Integrada
Nivel 3:
Compra Económica Incremento
de beneficios
Nivel 2:
Compra Conectada Varía
Ampliamente
Nivel 1: 5-25%
Compra Apalancada
Nivel 0:
Compra del Usuario 5-15%
Alto
Con Experiencia en Management y
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Bajo
Bajo Alto
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
Reglas de diseño organizacional para tener
ventajas corporativas en compras
Alto
Regla 3 Regla 4
Madurez Compras Controladas Compras Controladas
Función Localmente Centralmente
Compras
Regla 5
Compras Coordinadas
Bajo Alto
Coherencia Corporativa
Pasos para la mejora en el abastecimiento
• 1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓
Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de
información de mercados de abastecimiento.
Objetivos de compras
Especificaciones que faciliten la industrialización
Innovación
Especificaciones que faciliten la compra
Estandarización de materiales y diseños
Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseño
Jornadas de revisión de diseños
Guías de buen diseño
Participación de proveedores en etapas iniciales
Participación de la función de compras en el
proceso de diseño de nuevos productos
Plan Maestro de
Producción
(MPP)
Listas de Planificación de las Situación de
Materiales Composición necesidades de Disponibilidad
(BOM) Stocks
materiales
qué se necesita para fabricarlo?
(MRP) qué hay disponible?
FONOGRAFICO TEXTILES/
FERRETERO/
CONSTRUCCION CONFECCIONES
Características del sistema de
codificación EAN/UCC
1. Unicos en el mundo
2. No significativos
3. Facilitan la comunicación
entre socios de negocios
Simbología
Numeración Estándar
CODIGO DE BARRAS
Estructuras de codificación estándar
Estándares
mundialmente de identificación
utilizadas
utilizadas mundialmente
Almacenamiento EAN-14
y Distribución
Aplicaciones EAN-128
logísticas
Tipos de Identificación
Estándar Global
Unidades de Consumo
Unidades de Despacho
17751234123453 (02)17751234123453(37)1000
EAN/UCC-14 UCC/EAN-128
Identificación por Radio Frecuencia y el Código
Electrónico de Producto (EPC)
Qué es RFID? - Componentes
• El RFID tiene 3 componentes básicos.
1. ETIQUETA O TAG
2. READER Y ANTENA
3. COMPUTADORA – SOFTWARE DE GESTION
Fuente: Auto-ID center website
Negocios electrónicos
Intercambio electrónico de documentos - EDI
Introducción a los negocios electrónicos
Diferencia entre e-Business vs e-Commerce
e-Business es usar
electrónicamente la
e-Commerce es el marketing, información para mejorar
ventas y compras de productos el desempeño, crear valor
y servicios en Internet y establecer nuevas
relaciones entre clientes y
proveedores
Introducción a los negocios electrónicos
6.6%
B2C
B2B
93.4%
Acceso a la Comunidad Comercial
Las empresas pueden realizar transacciones B2B
en un ambiente abierto, ágil y accesible.
Red Electrónica
COMPRADORES PROVEEDORES
MENSAJES ESTANDARES
Datos Maestros
EMPRESA EMPRESA
Transacciones Diarias
SOFTWARE SOFTWARE
EDI Mensajes de Planificación e Informes EDI
COMUNICACIONES TRADUCTOR
Factura
Electrónica
INVOICE
INDUSTRIA
AGENCIAS NAVIERAS
Alineamiento de bases de datos maestras
Catálogo Electrónico - CABASnet
Códigos EAN•UCC
PLU
Descripción Larga
Descripción Corta
Tipo de Unidad
Categoría Estándar
Categoría Propia
País de Origen
Estado o Tipo del Producto
QUÉ INFORMACIÓN ?
CARACTERÍSTICAS
Marca
Registro Sanitario
Color
Sabor
Talla
Fragancia
Descripción genérica
Nombre del fabricante
QUÉ INFORMACIÓN ?
DIMENSIONES
Alto
Ancho
Profundidad
Peso Neto
INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN
No apilable
Gigante
Deformable
Alimentos
Peligro de congelación
Sensible a la luz
Sólido inflamable
QUÉ GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIÓN ?
Fabricante Cliente
o o
Proveedor Comprador
QUE PUEDE SUCEDER
EN ESTE
CASO SI SE HACE UN
PEDIDO?
Código: Código:
7702206010312 7702206010323
Cantidad: Cantidad:
500 gr 600 gr
Precio de venta: Precio de venta:
$ 1.100 $ 1.100
CONSECUENCIAS...
mantener e intercambiar
Proveedores Proveedores
A
C N
T U
U E
A V
L A
Clientes Clientes
Cuantificación de los beneficios
Cliente Fabricante
•Finanzas
•Producción
•Atención al Cliente
•Sistema de Calidad
•Referencias de otros clientes, etc.
www.corporacionsesar.com 463
www.corporacionsesar.com 464
Proveedor antiguo
De manera adicional a lo
visto antes también
evaluaremos:
www.corporacionsesar.com 466
Selección y evaluación de Proveedores
Una buena gestión de Compras se
traduce en una buena y estrecha
relación con los proveedores
• Garantiza el flujo continuo de materiales o
servicios en el abastecimiento
• Dada la necesidad, permite entregas rápidas
• Mantiene la Calidad de los productos y
servicios
• En épocas de escasez asegura el
suministro.
www.corporacionsesar.com 467
ANALISIS DEL MERCADO DE
PROVEEDORES
www.corporacionsesar.com 468
A dónde queremos llegar
?
• Compartir con Proveedores Socios
• Desarrollar Proveedores Unicos,
Exclusivos
• Mantener a Proveedores Selectivos
• Escoger entre Proveedores Alternativos
www.corporacionsesar.com 469
Qué tenemos que hacer ?
www.corporacionsesar.com 470
Por qué es tan difícil y compleja esta
relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Cliente.-
• “Creemos que sabemos una más que el libro”
• “Somos los mejores negociadores de precio”
• “No puedo confiar ni en mi propia sombra”
• “El sabe que si no acepta mis condiciones, llamo
a otro. Por lo tanto, él está más urgido en vender,
que yo en comprar”
• “.... para eso le pago”
® “Yo soy el Cliente”
www.corporacionsesar.com 471
Por qué es tan difícil y compleja
esta relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Proveedor.-
• “Me interesa porque se gana dinero”
• “Cuanto más reglamentos tenga, Mejor”
• “Lo que está bien para él, está bien para mí”
• “Por último, hoy le vendo lo más que pueda,
mañana ...... quién sabe......”
® “Soy el mejor pescador, una vez que muerda el
anzuelo, es sólo cuestión de tiempo ....”
www.corporacionsesar.com 472
Qué debemos cambiar ?
..... ambos .....
Puntos Claves.-
• De una Actitud Antagónica a una Visión conjunta
del futuro
• Ser fuertes en lo medular de la empresa y dejar
que otros lo sean en lo suyo
• Aceptar que existen “Asesores” con buenas ideas;
y seguramente mejores que las nuestras
• De un interés puntual y temporal a un interés
global y a muy largo plazo
® “Sentarse del mismo lado de la mesa”
www.corporacionsesar.com 473
En qué se traduce ....
• El Cliente debe estar preparado y organizado para
poder escoger a sus proveedores
• Una vez escogidos hay que tomarlos en cuenta
para la elaboración de los productos que se
necesitan
• El Proveedor busca permanentemente una
superación en la calidad de sus productos
• Supone que el Proveedor está obteniendo
márgenes “justos”
• La importancia de las relaciones entre ambos para
un trabajo conjunto y una mejora técnica a largo
plazo. www.corporacionsesar.com 474
EVALUACION Y SELECCIÓN
DEL PROVEEDOR
1) CON QUE PROVEEDORES TRABAJAMOS……….?
2) CON QUE TIPOS DE PROVEEDORES QUEREMOS
TRABAJAR…..?
3) QUE REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LOS
PROVEEDORES…?
CLIENTE
8 PROVEEDORES
1 2 3 4 5 6 7 8
www.corporacionsesar.com 475
La búsqueda del Proveedor
• Investigar fuentes de abastecimiento en
función de productos
• Analizar las fuentes para:
– Calificar las ventajas de cada una
– Establecer una selección mediante una
negociación y una prueba para colocar un
pedido inicial
– Definir el período de experimentación
– Llegar a una conclusión
– Calificar para el futuro.
www.corporacionsesar.com 476
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
OBJETIVOS
Actitud de satisfacción al cliente
Obtener un flujo continuo de Abastecimiento
Obtener un valor agregado a través del
producto o servicio que suministra
Disposición para cumplir objetivos y planes
concretos de mejora
Capacidad de aportar nuevas ideas para la
investigación y desarrollo de nuevos
productos o procesos
www.corporacionsesar.com 477
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
ESTRATEGIA
Basado en su especialización
Desarrollar estándares de calidad
Establecimiento de niveles de inventario
Desarrollar un sistema de comunicación
Proveedor – Cliente (Nextel – Celular –
Email – RPC – RPM )
www.corporacionsesar.com 478
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DESARROLLO DEL VINCULO
PROVEEDOR – CLIENTE
Confianza mutua
Beneficio mutuo
Vinculo a largo plazo
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SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DIVERSIFICACION
Es una práctica generalizada
Desarrollo de Competitividad
Seguridad en el abastecimiento al contar
con Proveedores de Contingencia
No existe dependencia con un solo
proveedor
Ofrece flexibilidad al Comprador.
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SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
• Los volúmenes de compra despiertan el
interés en invertir
• Eficiencia en la Calidad del producto o
Servicio
• Compras especiales de Equipos o Bienes
de Capital (Distribuidor exclusivo –
propietario de la marca o proceso)
www.corporacionsesar.com 481
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
Alianza estratégica
Mejores condiciones comerciales a través
de descuentos, oportunidades de entrega,
transporte etc;
Garantía en el Producto o Servicio
Servicio Post-venta
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Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(1)
• Tipo de
Proveedor
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Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(2)
• Capacidad de abastecer y negociar
técnicamente
• Situación y
estabilidad
financiera y
de crédito
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Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(3)
• Resultados técnicos y en el suministro de sus
productos
Precio
Calidad
Oportunidad
Garantía
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Factores de Análisis y Evaluación
del Proveedor(4)
• Experiencia - Organización - Procedimientos -
Actitudes y Servicios.
Servicios
Actitudes
www.corporacionsesar.com 486
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(5)
• Sistemas de Información y Comunicaciones
www.corporacionsesar.com 487
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(6)
• Situación y Relaciones
con su personal
www.corporacionsesar.com 488
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(7)
• Apoyo técnico
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Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(8)
• Rapidez de respuesta ante las necesidades
del cliente.
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PERFIL BASICO DEL NUEVO
PROVEEDOR
1. Organización: oficina principal - afiliados
2. Productos y mercados
3. Clientes
4. Información financiera
5. Personal: ejecutivos - empleados -
contactos
6. Visitas realizadas a nuestra empresa
7. Planes a futuro
8. Historial interno
9. Competidores (proveedores alternativos)
10. Otros materiales y útiles
11. Otras informaciones
www.corporacionsesar.com 491
CATALOGO DE
PROVEEDORES
• Relación ordenada de proveedores, ya sea
por familia de materiales o por artículo.
• Ejemplo: Mantequilla con sal
*De acuerdo al volumen de compra,
escogeré entre otros proveedores , a:
°FABRICANTES
°DISTRIBUIDORES
°EXTRANJEROS
°MINORISTAS
www.corporacionsesar.com 492
FABRICANTES
• NACIONAL
*Gloria
*Laive
*La Preferida Etc;
• Para cada uno de ellos, tendré un archivo,
en el que anote:
*RAZON SOCIAL, FAX, MAIL, TELEFONOS, DIRECCION, CONTACTOS,
FORMA DE PAGO, OTROS MATERIALES
www.corporacionsesar.com 493
REGISTRO DE PROVEEDORES
• Yo debo estar seguro de trabajar con
proveedores legalmente establecidos, que me
brinden garantías por el cumplimiento y calidad
del producto que me proveen.
• Por lo menos necesito conocer:
*LICENCIA MUNICIPAL
*RUC
*CONSTITUCION DE LA EMPRESA
por cada proveedor.
Pero debemos tener un registro, en que figuren
estos datos y otros, para evaluar al Proveedor.
www.corporacionsesar.com 494
REGISTRO DE PROVEEDORES
DATOS PARA REGISTRO DE PROVEEDORES
RUC
RAZON SOCIAL
DIRECCION OFICINAS ADMINISTRATIVAS
DIRECCION DE TIENDA
DIRECCION DE ALMACEN
TELEFONO
FAX
E-MAIL
CONTACTO
GERENTE DE VENTAS TLF. DNI
GERENTE GENERAL TLF. DNI
REPRESENTANTE LEGAL TLF. DNI
LICENCIA MUNICIPAL LINEAS AUTORIZADOS
CONSTITUCION
EMPRESAS AFINES
RUC
CONSTITUCION
REFERENCIAS BANCARIAS
REFERENCIAS COMERCIALES
CALIFICACION COMO PROVEEDOR
LINEAS QUE ATIENDE
TIPO DE NEGOCIO(FABRICANTE-DISTRIBUIDOR-MAYORISTA-
IMPORTADOR DIRECTO)
DISTRIBUCIONES AUTORIZADAS
MARCAS REGISTRADAS
LOCAL (PROPIO O ALQUILADO)
FORMA DE PAGO APROBADA
LINEA DE CREDITO
MONTO DISPONIBLE
TRANSPORTE (TIPO DE TRANSPORTE, FLOTA PROPIA, OUTSOURCING)
www.corporacionsesar.com 495
GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 5.
COSTOS LOGISTICOS E INDICADORES
DE GESTIÓN
GESTION ESTRATEGICA DE
DISTRIBUCION Y TRANSPORTE
+
=
+ +
www.corporacionsesar.com 498
COSTO DE ADQUISICIÓN
Es la suma de gastos inherentes al
abastecimiento en un lapso determinado de tiempo
generalmente un año dividido entre el número de
Ordenes de Compra emitidas en el mismo periodo
de tiempo.
ELEMENTOS
• Documentación Cotizac.- O/Compra
• Administración Remuneración del Area Compras
• Capacitación Cursos Revistas
• Gastos por Servicios Luz Agua Limpieza
• Gsts. de Comunicación Telefono - Fax – Celular - Nextel
Internet
www.corporacionsesar.com 499
COSTO DE ADQUISICION
Útiles de Oficina
Equipos Equipos de Computo
Muebles y Enseres
Rechazos Productos devueltos
por Control de Calidad
Reproceso de la Compra Atención de los
Rechazos
www.corporacionsesar.com 500
COSTO DE POSESIÓN
ELEMENTOS :
COSTO DE SUPERVISIÓN
Asesoramiento Interno y / o Externo
Sueldos y Salarios del Personal
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COSTO DE POSESIÓN
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Formatos y utiles de oficina
Comunicaciones ; Teléfono celular / nextel radio
Servicios (Luz - Agua - Limpieza)
Seguros (Póliza contra todo Riesgo)
Capacitación
Obsolescencia - Deterioros - Pérdidas
Costo financiero (Inmovilización del Capital )
Alquiler - Impuestos (Local propio )
www.corporacionsesar.com 502
COSTO DE POSESION
COSTOS OPERATIVOS
Muebles de oficina
Equipos de computo
Equipos de manipulación y seguridad
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Costos de Posesión
Son los costos en el manejo, manipuleo y
almacenamiento de los materiales:
• Intereses sobre la inversión en materiales
• Cuidado de los materiales
• Monto de la prima de seguros
• Volumen de almacenaje
• Control de Inventarios
• Riesgo por obsolescencia, deterioro o merma
• Impuestos a los Activos.
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Costo de rotura de stock
www.corporacionsesar.com 505
Efecto Multiplicador de una
buena Gestión de Compras
1 La Reducción del Costo produce ahorros directos
para la empresa
2 Ahorros en Costos de Renovación y Posesión
3 Se traduce en una buena y estrecha relación con los
proveedores
4 Aprovechamiento del Tiempo como factor generador
de Utilidades
5 Desarrolla la confianza de todos las áreas internas
que tienen vinculación con Compras
6 Proyecta una imagen exterior sólida de su empresa.
www.corporacionsesar.com 506
La Reducción del Costo produce
ahorros directos para la empresa
• Mayor Utilidad directa
• Reduce el esfuerzo necesario en Ventas
para obtener los mismos márgenes de
utilidad (Ver Cuadro siguiente)
• La mayor liquidez debe reducir los Gastos
Financieros por el no uso del dinero prestado
• Permite el desarrollo de actividades
adicionales sin mermar el presupuesto.
www.corporacionsesar.com 507
Alternativas de mejoras de Utilidad
Referencia Reducción 10% Costo Incremento en
de Compra 20% Ventas
Costos de 50 45 60
Compras ..........
Otros Costos 25 25 30
Variables .........
Contribución ... 25 30 30
Utilidad ............ 5 10
10
www.corporacionsesar.com 508
Ahorros en Costos de
Renovación
www.corporacionsesar.com 509
Ahorros en Costos de Posesión
www.corporacionsesar.com 510
Se traduce en una buena y
estrecha relación con los
proveedores
www.corporacionsesar.com 511
Aprovechamiento del Tiempo como
factor generador de Utilidades
www.corporacionsesar.com 512
Desarrolla la confianza de todos las áreas
internas que tienen vinculación con Compras
• Con Producción.- Por el normal y continuo abastecimiento
de los materiales
• Con Finanzas.- Por la permanente racionalización de los
recursos monetarios de la empresa
• Con Contabilidad.- Por la buena administración de la
documentación de las compras
• Con las Areas Técnicas (Ingeniería, Calidad).- Por la
permanente y estrecha comunicación
• Con Ventas.- Por la Calidad, por los Precios y la
oportunidad en el abastecimiento de los Productos
• Con la Alta Dirección.- Por los márgenes utilidad que se
generan debido a su gestión.
www.corporacionsesar.com 513
Proyecta una imagen exterior
sólida de su empresa
www.corporacionsesar.com 514
Beneficios para el propio
personal del Area de Compras
• Reconocimiento de su gestión por la Alta
Dirección
• Inversión en el personal: Capacitación, mayor
remuneración, mejores condiciones de
trabajo, mejores beneficios colaterales
• Mayor poder de decisión y participación en la
gestión global de la empresa
• Mejor carta de presentación ante el mercado
laboral.
www.corporacionsesar.com 515
LOS COSTOS Y LA GESTION
DE COMPRAS
La determinación de los Costos
es el aspecto esencial y de mayor
importancia para efectuar un análisis completo
a fin de tomar las decisiones adecuadas para el
buen manejo de la Empresa
Pero al mismo tiempo la identificación de
dichos costos es difícil en razón de que los
elementos que lo constituyen no son medidos por
los procedimientos contables de Costos
Industriales o Financieros empleados usualmente
www.corporacionsesar.com 516
LOS COSTOS Y LA
GESTION DE COMPRAS
Las decisiones que afectan el sistema logístico
deben tomarse a la luz de los Costos Operativos no
de los convencionales contables que
indudablemente son de mucha importancia para la
Empresa
Los Costos Operativos responden a propósitos
singulares y son útiles a la Gerencia en la
solución de problemas relacionados la
operatividad de la Empresa
Conocerlos permitirá identificar los elementos que lo
componen evaluarlos y controlarlos con el propósito
de alcanzar eficiencia mejorando los procedimientos
www.corporacionsesar.com 517
ACTIVIDADES GENERADORAS DE COSTOS
ACTIVIDADES COSTO
• Gestión de Compras • Costo de Adquisición
• Almacenes • Costo de Posesión
• Recepción de • Número de Guías
Materiales
• Control de Calidad • Número de
Inspecciones
• Planeación de la • Número de Ordenes de
Producción Producción
• Ingeniería • Modificaciones
• Producción • Eficiencia
• Recursos Humanos • Número de
Trabajadores
www.corporacionsesar.com 518
ACTIVIDADES GENERADORAS DE COSTOS
ACTIVIDADES COSTO
• Ventas • Facturación
• Transporte • Número de Despachos
• Servicio al Cliente • Número de Llamadas
• Contabilidad • Número de Registros
• Sistemas • Reprocesamiento de la
Información
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SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE
www.corporacionsesar.com 520
SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE
www.corporacionsesar.com 521
SERVICIO LOGISTICO AL CLIENTE
www.corporacionsesar.com 522
Procesos de Control Logístico y de la Cadena de
Suministro
INDICADORES METAS
Rotura de stock de material
10 eventos en un Año
crítico
Presupuesto real vs el Cumplir con el monto
planificado presupuestado
Reclamos x mal servicio/bien
5 reclamos en un Año
brindado por los proveedores
100% de proveedores
Evaluación de proveedores
evaluados a Marzo
Indicadores de Compras
INDICADORES METAS
Rotura de stock de material
10 eventos en un Año
crítico
Presupuesto real vs el Cumplir con el monto
planificado presupuestado
Reclamos x mal servicio/bien
5 reclamos en un Año
brindado por los proveedores
100% de proveedores
Evaluación de proveedores
evaluados a Marzo
Principales indicadores
Principales indicadores
Principales indicadores
Principales indicadores
Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas
Recepción del Pedido
Presentación y
Almacenamiento Atención Para evaluar la cadena
se determinan
indicadores para cada
proceso y para toda la
Elaboración del Transporte del cadena.
Banquete Banquete
Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas
PROCESO INDICADOR META RESULTADO
Porcentaje de
Recepción del Pedido Requerimientos del 95 - 100% 100%
Cliente Atendidos
Indicadores de la
(Costo del Material /
Cadena de
Compra de Materiales 95 - 110% 105%
Presupuesto Inicial) x 100 Suministro:
Almacenamiento
Porcentaje de Material
0 -10% 0%
1. Cantidad de
Dañado Reclamos por Calidad
del Banquete y el
Elaboración del Banquete
(Tiempo Real / Tiempo
< 100% 90% Servicio
Planeado) x 100
1.2 Meta/
Estándar
3- Acción 2Comparación
correctiva del Resultado
1.1Informe de
Desempeño
1-Procesos de la
Salidas Cadena
de Suministro Entradas
Actividades de la Costo de
cadena de suministro actividades y
y niveles de servicio servicio al cliente
Fuerzas y
al cliente
Cambios Externos
e Internos
Proceso de Control
3- Definir 4- Implementar
Objetivos y Planes y
Elaborar Planes Gestión Diaria
de Acción CONTROL
LOGISTICO
1. Medición del
desempeño
2. Auditorias
3. Reportes
2- Definir las 1- Comparar periódicos
Acciones Desempeño
Correctivas Real con
Necesarias Planeado
EJEMPLO
Proceso de Control Logístico en una empresa industrial
1. PERSONAL
2. MATERIALES
3. MAQUINAS
4. METODOS
5. AMBIENTE DE TRABAJO
Causas Básicas y Causas Superficiales
Causa Superficial
No se generó de un
análisis objetivo.
PROBLEMA : El comprador no revisa el
Con frecuencia se sistema de inventarios
producen roturas de stock
de los materiales, esto ha Causa Raíz
originado continuos Es la causa real que
incumplimientos de los originó el problema, si se
plazos de entrega a los elimina, el problema no
clientes. volverá a ocurrir.
Resultado
15 Reclamos en el mes de
Enero de 2011
Proceso de Atención de
Pedidos Indicador
Tiempo máximo de
atención de pedidos 5
minutos
Resultado
El 60% de los pedidos
pasan los 5 minutos