Capitulo La planeacion y el presupuesto maestroCapacitar al estudiante para comprender y analizar el papel que desempeiian los pre- supuestos dentro de la planeacién estratégica de las empresas, asi como su naturaleza, ‘ventajas,limitaciones y mecanismos de elaboracién, También analizaré el presupuesto de efectivo y los diferentes métodos para elaborarlo. Al terminar de estudiar este capitulo, el alumno deberd ser capaz de: ‘© Explicar el modelo de planeacién estratégica. ‘© Comentar cada una de las etapas del modelo de planeacién estratégica. © Explicar qué son la planeacién estratégica y la planeacién operativa, y mencionar dos diferencias entre ambas de acuerdo con lo explicado en este capitulo. ‘+ Explicar en qué consisten el proceso y el contenido en la planeacién. Explicar por qué la parte no estructurada de la planeacién es importante ante la glo- balizacién. Explicar el papel que desempefian los presupuestos en la planeacién estratégica. Definir qué es un presupuesto y explicar sus partes. Explicar cinco ventajas que brinda el presupuesto. Exponer tres limitaciones del presupuesto. Aplicar la diferencia entre estindares y presupuestos, Explicar todos los pasos del proceso administrativo para elaborar un presupuesto maestro. ‘© Desarrollar el presupuesto de venta mediante la utilizacién de los datos de precio, ni- vveles de demanda y tipo de lineas; el de produccién, dados los niveles de inventario de articulos terminados, demanda y estindares fisicos de cada uno de los elementos del costo; el de requisitos de materia prima, a partir de la produccién presupuestada en la fase anterior; el de compra de materiales, dados los niveles de materia prima deseados; eldemano de obra, dados los estindares fisicos y el costo de mano de obra; el de gastos indirectos de fabricacién, dado un nivel de actividad especitico. * Elaborar estados financieros presupuestados a partir dela informacién obtenida al cum- plir el objetivo anterior, y que estén acordes con los lineamientos de la reexpresién. * Explicar la diferencia entre presupuesto fijo y presupuesto flexible, y seialar tres ventajas de este iltimo, ‘+ Explicar dos motivos por los cuales es importante el presupuesto de efectivo para llevar a cabo la planeacién de una empresa. Enumerar cinco objetivos del presupuesto de efectivo. Explicar tres razones por las cuales las empresas deben tener efectivo. Explicar tres métodos para determinar siesta bien administrada la inversién en efectivo. Elaborar el presupuesto de efectivo ulilizando el método de entradas y salidas, dados Jos conceptos que originardn desembolsos y entradas de efectivo. ‘© Elaborar el presupuesto de efectivo utilizando el método del balance proyectado, da- dos los estados financieros del ario anterior, el estado de resultados presupuestado, Jas politicas de inventarios, la cartera y la informacién adicional de entradas y salidas especiales, ‘© Elaborar el presupuesto de efectivo utilizando el método del estado de resultados pre- supuestado, a partir de los estados financieros del ano anterior, de politicas de cartera, inventarios, cambios en el capital de trabajo, activos no circulantes, pasivo y capital contable. ‘© Explicar el proceso para incluir el presupuesto de adiciones de activos no circulantes dentro del presupuesto maestro, ‘* Elaborar el balance general presupuestado utilizando el estado de resultados presu- puestado y datos adicionales sobre cambios en activos, pasivos y capital contable, incluyendo la informacién del flujo de efectivo presupuestado. APATULOTLaplaneacién yelpresupuesto maestro www.FreeLibros.me‘+ Explicar fa importancia del presupuesto de fujo de efectivo en una época en que el costo del dinero es muy elevatio. + Explicar el efecto de la productividad sobre el ujo de efectivo * Comentar por qué la liquidez de una empresa esta intimamente ligada a la adminis- tracin del capital de trabajo. ‘+ Explicar en qué consiste el programa de incrementos de flujo de efectivo (PIFE) ‘+ Enumerar cinco estrategias para aumentar el efectivo en cada una de las sis actividades del PIFE, ‘+ Explicar que es y en qué dreas se aplica el presupuesto base cero. + Explicar cinco indicadores para detectar la necesidad de utilizar presupuestos base cero. ‘+ Explicar la metodologia para apicar en una empresa el presupuesto base cero. A. Planeacion estratégica strategia” es una palabra que se deriva del griego strategos, que significa “general”. La palabra yeelconcepto fueron acuftados en el Ambito militar. Haciendo una analogia entre la milica y el Ambito de los negocios, podemos decir que mientras que en el primero la estrategia consiste cen que el estratega militar planea la batalla (decide qué campo de batalla le conviene mas, asigna a sus hombres y a sus armas a los diferentes frentes, trata de sorprender al enemigo, busca aliados y hace compromisos), en la estrategia de los negocios el responsable de una organizacién acta de una manera similar: decide a qué mercado enfocarse, asigna recursos alos diversos rubros de gasto ¢ inversién, trata de ser diferente y actuar antes que la compe- tencia, y busca alianzas que le permitan ser mas competitivo. Laestrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organizacién con objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa. Como se ha mencionado, el ambiente de negocios en la actualidad esta sufriendo cambios constantes en las condiciones de mercado debido a la globalizacién, y la empresa debe tener bien claro cual es su razén de ser, sti meta a alcanzar en el futuro ¥ la manera en que se alcanzara esa meta. Elproceso de planeacién estratégica es la primera herramienta principal que una empresa tiene que implantar para transformarse en una organizacién competitiva, porque a través de llaes posible determinar claramente adénde quiere ir, de tal manera que, a partir de dénde se ‘encuentra pueda fijar los derroteros necesarios para lograr su misién, La plancacién estratégica tiene tres preguntas que responder (ver figura 7-1): a) ~Adénde se desea que llegue la empresa? ») Dende se encuentra actualmente la empresa? ©) Qué caminos seguira la empresa para llegar al lugar deseado? En las siguientes secciones, se explicard la manera en que la empresa debera contestar esas tres interrogant 1. Primera pregunta: ja dénde se desea que llegue la empresa? Cada negocio debe tener un propésito que todos los miembros de la compahia deben com- prender. El plantear la misién es la manera de hacerlo. La misién establece el propésito me- dular del negocio, en el que se definen tanto Ia meta de la compaiia en el largo plazo como su filosofia! * Grisol, RE, How to Fink strategie lanning with bugting, CMA, julio-agosto de 2005, Abi Inform Global, p. 2 A.Planeain estatglea www.FreeLibros.mefOntanoe tat eo id La mision es un enunciado que refleja el objetivo principal de la empresa. Es un proceso a través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que la guiard, Si se cuenta con dicho enunciado, serd mas facil lograr que todas las estrategias sean congruentes con la misién, al detectar los valores y preferencias que los accionistas desean transferir a la empre- sa ¢ institucionalizar. El establecimicnto de la misién permite fijar estrategias encaminadas a fandamentar la empresa. Ademids de la misién, la empresa debe sentar su vision, es decir, debe establecer cémo se percibe en un futuro, De alguna manera, la visién representa la misién desde una perspectiva interna; esto es, las condiciones a las que aspira egar la empresa en el largo plazo. Por ejemplo, Cemex tiene las siguientes mision y vision: Nuestra meta es satisfacer, de manera global, las necesidades de construccién de nuestros clientes y generar valor a nuestras audiencias claves consolidndonos como la compania de soluciones para la construccidn més eficiente y rentable del mundo.” En esta misién, la empresa no sélo establece su cometido (atisfacer, de manera global, las necesidades de construccién de nuestros clientes y generar valor para nuestras audiencias, claves), sino también su visién (consolidandonos como la compania de soluciones para la construccién més eficiente y rentable del mundo). En ocasiones, las empresas tienen dos enunciados separados para misién y visién, como en el caso de FEMSA: Mision: Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas, através de todas las marcas, productos y servicios de FEMSA* Vision: Duplicar el valor de nuestros negocios cada cinco afios. Generar una importante proporcién de nuestros ingresos en mercados o monedas extran- jeras. Proporcionar a nuestros accionistas un atractivo rendimiento a su inversién. Ser lideres en los mercados en donde participamos.. Contribuir al desarrollo social, = Rueate: wwweemex.com 2 Fuente: we femsa.com CAPITULO? Laplneaciiny el presupuestomaesto www.FreeLibros.meDe forma conjunta o separada, en ambos casos se ejemplifica perfectamente lo que la misién y la vision pretenden: definir la razin de ser del negocio, y lo que se espera de él en el futuro. ‘Ademas de la misién y la vision, las empresas responden la primera pregunta cuando de- finen sus valores. En el proceso de planeacion estratégica es indispensable que queden bien claros los valores sobre los cuales se cimientan todas las acciones y decisiones que se llevan cabo en la organizacién. Los valores son un conjunto de enunciados que reflejan los princi pios fundamentales con los que la empresa debe operar. Lo que se pretend en esta etapa es establecer y difundir los fundamentos que regulardn la forma de hacer negocios de la empresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones que se realicen sean congruentes con sus valores. A continuacién se muestran los valores de la empresa Xignux:* En Xignux actuamos dia a dia de acuerdo con los importantes valores que fundamentan la cai dad y alto desempefio de nuestra organizacién, éstos nos permiten servir a nuestros clientes y colaboradores; ser honestos, justos y solidarios; cumplir planes y compromisos; reconocer el ces{uerzo individual y fomentar el trabajo en equipo; asi como acrecentar de manera sostenida nuestra competitividad, Respeto ala persona, Vocacién de servicio, Integridad. Responsabilidad, La definicién de la vision, la misién y los valores de la empresa representan el primer eslabén del proceso de planeacién estratégica y cualquier accién de la empresa debera estar cimentada en ellos. 2. Segunda pregunta de planeacion estratégica: id6nde se encuentra actualmente la empresa? La segunda pregunta del proceso de planeacién estratégica implica conocer en qué terreno se encuentra la empresa en la actualidad, Solamente conociendo el entorno actual, la orga- nizacién podra emprender acciones para poder cumplir con su misién. Es necesario realiz diversos andlisis que al conjuntarse permiten conocer la situacién presente de la compania. Dichos andlisis se mencionan a continuacién. 4) Identificacion del negocio ‘Una vez definida la misién y los valores se necesita profundizar en el negocio en el cual se esta involucrado para facilitar el diseiio de las estrategias que habrén de implantarse para lograr la misin de la organizacién. Por negocio se entiende el conjunto de actividades y productos que satisfacen una sidad particular en un mercado externo, Con Ia identificacién se determina cudntos negocios integran la empresa, pues en ocasiones habrd un solo negocio para una empresa, pero es frecuente encontrar empresas con varios negocios, Los negocios se identifican mediante el andlisis de la similitud de clientes, del efecto de precios de una sobre otra linea de productos, de la capacidad de sustitucién de los productos y de la identificacidn de los competidores. La razén principal de identificar cada negocio es jar las estrategias especificas de cada uno, Los negocios identificados se denominan unidades estratégicas de negocio (VEN). Los criterios especificos para identificar los distintos negocios (UEN) dentro de wna or- sanizacién son los siguientes: “Fuente: wowxignux.com A.Planeain estatglea www.FreeLibros.me© Clientes Sise cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se visualiza un negocio, Competidores Si existe un conjunto definido de competidores, se identifica un negocio. Precios Silos movimientos de precios de una linea de productos afectan al resto de los productos, es un negocio, + Calidad y estilo Siuna linea de productos de la empresa es afectada al modificar la calidad. o elestilo de otra linea, existe un negocio. + Capacidad de sustitucién Sila climinacién de un producto afecta la comercializacién del resto de los productos, se visualiza un solo negocio. * Variedad de productos Si toda la linea de productos tiende a satisfacer una misma necesidad, la empresa tiene un solo negocio. 6) Analisis de la industria Una vez que se han identificado los negocios, se requiere un conocimiento profundo de la industria en la cual se encuentra enclavada la empresa con el fin de detectar las oportunidades de negocio. Por industria se entiende el negocio propio més sus competidores potenciales. En este proceso de andlisis se estudia la madurez de la industria, su atractividad y el niimero de par- ticipantes, con cl fin de determinar dénde se encuentra el negocio ¢ identificar las amenazas, y oportunidades del entorno. ‘Accontinuacién se explican los tres factores més importantes del analisis de la industria: 1. Niimero de competidores: Lo que se pretende al estudiar la competencia es determinar el mimero de competidores y su unién (concentrados) dentro de la industria o su des- ‘unin (Gragmentados), Con esto se identifica a la competencia y se determina el grado de dificultad o facilidad para competir con ellos. Este andlisis se realiza mediante el estudio Ge los siguientes factores: nimero de competidores, barreras de entrada para nuevos competidores, regulaciones gubernamentales, diferenciacién de productos y economias de escala. De este modo se puede determinar si los competidores estn unidos 0 no, y ccémo esto incide en la forma de hacer negocios. Andlisis de madurez: El andlisis de este factor tiene como fin determinar sila industria se encuentra en una etapa naciente, de crecimiento, de madurez o envejecimiento, de modo que se pueda ubicar al negocio y sus posibilidades de crecimiento potencial. Este estudio implica el andlisis de los siguientes factores: tasa de crecimiento del mercado, cambios de participacién de mercado de los participantes, barreras de entrada y lealtad de los clientes. Una vez realizado lo anterior, se puede definir el grado de madurez de la industria y la mejor forma de usar los recursos del negocio. Las caracteristicas de las etapas del proceso de desarrollo de un producto son: ‘+ Embridnica Establecer mercado, tomar riesgos, desarrollar tecnologia, respuesta répida, tomar posicién de mercado, invertir considerablemente y esperar baja renta- bilidad o pérdidas, * Crecimiento Convertirse en lider, establecer distribucién y tecnologia, invertir en 1 futuro, mantener tasa de crecimiento y rentabilidad baja o moderada. ‘+ Madurez. Invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa, mantener participa- ion de mercado, racionalizar operaciones, rentabilidad de moderada a altay generar efectivo. + Envejecimiento Invertir cuidadosamente, maximizar generacién de efectivo, racio- nalizar operaciones y mantener posicidn o retiro programado. Andlisis de atractividad: El tercer factor relevante que integra el andlisis de la industria es el referente a su atractividad. Mediante este proceso se mide el grado de interés del negocio en permanecer dentro de la industria y el grado de interés que nuevos inversionis- APATULOTLaplaneacién yelpresupuesto maestro www.FreeLibros.metas o competidores pudieran tener para formar parte de la industria, Este proceso ayuda a identificar las amenazas y oportunidades del negocio. Este estudio se hace a través del andlisis de la rivalidad entre los participantes en el mercado, el poder de los clientes, el poder de los proveedores, el poder de la fuerza laboral, entre otros factores, de tal manera ‘que se pueda identificar la atractividad de la industria, la rentabilidad esperada del negocio y la que esperan los posibles inversionistas. Identificacién de los factores basicos de competencia Los factores basicos de competencia son los que afectan en forma directa la preferencia del cliente y, por lo tanto, la participacién de mercado. Esto se conoce a través de un estudio de la opinién de los clientes actuales y potenciales acerca de ciertos factores por los que prefieren un negocio. Esta etapa se realiza validando los factores basicos de la competencia del negocio respecto a los demas competidores a través de encuestas a clientes actuales y potenciales, asi como los factores bésicos de competencia, visitando las instalaciones del negocio, analizando is productos y platicando con el personal clave. Al realizar este proceso, las organizaciones podrén identificar los factores basicos de competencia del negocio, su fortaleza respecto a la competencia y las recomendaciones que habrin de reforzar los factores basicos. Los resultados de la determinacién de los factores basicos de competencia afectan directamente las preferencias de los clientes y determinan la compra en un negocio y no en otro. Este paso de identificar los factores basicos de competencia se complementa con un anilisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, Este analisis sirve para que la administracién de la empresa conozca cules son los aspectos que la ponen en mejor posicién que al resto de las compafias (fuerzas vy oportunidades) y las areas de oportunidad en donde la empresa se encuentra més vulnerable (debilidades y amenazas), Este andlisis tiene dos perspectivas: interna y externa. En la figura 7-2 se muestra la manera cen que este andlisis determina los factores de competencia de la empresa: i Pea + ses sn ns - ruens ») sei + 4QUe sabemos hacer bien? FACTORES INTERNOS + DEBILOADES + {QUE se ests haciendo mal? + {Qué puede ser mejorado? + {Qué debe evitarse? + iCuslessonlas tendencias + savsbumasoporniides -oronrowoaces ) oaseraprvecht FACTORES EXTERNOS + AMENAZAS + (Quéesté haciendo nuestra ) + {Qué obsticulosenfientamas? ‘competencia? A.Planeain estratéglea www.FreeLibros.me3. Tercera pregunta: qué caminos seguird la empresa para llegar al lugar deseado? Una vez definidos la misién, Ia visién y los valores de la compania, y después de analizar la situacién actual de la empresa, comienza uno de los pasos mas delicados del proceso de pla- neacién estratégica: definir la manera en que la compania buscara pasar de la situacién actual ala situacién deseada (la cual se define en su misién y visidn); en pocas palabras, definir la direccién estratégica. Esta direccién estratégica (u objetivo estratégico) debe marcar el rumbo del negocio por Jo menos en los préximos tres aos. Después, deben diseitarse los planes de accién concretos en funcién del rumbo clegido, de tal manera que se fortalezcan los factores basicos de compe- tencia del negocio. En este proceso se debe seleccionar un impulsor de la estrategia, para lo cual ser necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, todo con base en el analisis de la industria y de los factores basicos de competencia. Debemos hablar primero de una estrategia corporativa, en donde se determine qué rumbo seguira, Estas estrategias pueden ser: Estrategias de enfoque. Estrategia de diversificacién (formar parte en varios negocios) Estrategia geogralica Posteriormente, a nivel negocio se deberd analizar qué tipo de estrategia habra de seguir Ja administracién. A continuacién se veran algunos impulsores de la estrategia: Diferenci Desarrollo de un nicho de mercado. Liderazgo en costo. Es importante que de estos impulsores de la estrategia del negocio que marcan el rumbo se seleccione s6lo uno para cada negocio, sin descuidar los restantes, los cuales no se deben. cambiar constantemente si se seleccionaron en forma adecuada. La direccién estratégica lleva implicito un plan, en donde se conjuguen los propésitos para los aspectos mas importantes del negocio: el mercado y la gama de productos; y los re- cursos con los que cuenta la empresa y la manera en que éstos serdn asignados. Para el caso del mercado y la gama de productos, se deben tomar en cuenta factores como el andlisis de la demanda del producto o servicio que ofrece la compafiia, estrategias y objetivos clave para cada mercado y linea de producto, pardmetros de inversién y planes de accién alternos en caso de eventualidades.* En el caso de las estrategias de recursos, éstas deberdn fungir como directrices para ob- ‘tener la ventaja competitiva de la empresa, Debe considerar los recursos con los que cuenta la empresa (materiales, humanos y financieros) y la distribucién de los mismos en las diversas actividades de Ta compania. ‘Tanto las estrategias de mercado y producto, como las de recursos deben desembocar en planes operativos bien definidos, que se traduciran en acciones concretas para la consecucién, dela misién de la compaiiia. Los planes opcrativos se presentan de manera téctica y concisa, ¥ tratan la forma en que se alcanzaran las metas a corto y a mediano plazos establecidas en los, objetivos estratégicos. Los planes operativos deben incluir, entre otras cosas, el propésito de una determinada funcién dentro de la organizacién y el valor agregado que genera; las premisas, Dasicas en las que fueron basados estos planes operativos; objetivos y metas mesurables; un programa de inversiones necesarias para la consecucién de los diferentes planes; y los riesgos Y oportunidades que enfrenta (y podria enfrentar) la empresa. » Gris, RE. op. et p. 2 APATULOTLaplaneacién yelpresupuesto maestro www.FreeLibros.meEnestos planes de accidn es precisamente donde, entre otras herramientas, el presupuesto entra en el proceso de planeacién estratégica. Una vez determinadas las acciones que deben llevarse a cabo, es necesario traducirlas a unidades monetarias ¢ indicar cuéndo se deben efec- ‘war, de tal forma que puedan ser medidos y permitan llevar a cabo una correcta evaluacién ¥ control de la misma, Sobre todo, los presupuestos se orientan a apoyar la planeacién de la operacién, que constituye esta titima etapa del modelo que hemos explicado. En la siguiente seccién se analizarén los conceptos relacionados con el presupuesto, mB. El presupuesto Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.® Los principales elementos de un presupuesto son: + Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administracién tratara de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado period. + Integrador indica que toma en cuenta todas las dreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también esta dirigido a cada una de las areas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacién. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes dreas que lo integran, * Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonia, Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no sera igual a la suma de Tas partes y creara confusién y error. + En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea repre- sentado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacién, ya que de otra forma surgirian problemas en el analisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicidn de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas, 0 kilogramos, y después en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas- hombre y después en pesos. * Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los, ingresos que se pretende obtener, asi como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma més detallada posible. * Recursos no es suiciente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tam- bién debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacién, lo cual se logra basicamente con la planeacién financiera, que incluye al presupuesto de efectivo yal presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos) * Dentro de un periodo futuro determinado un presupnesto siempre tiene que estar en funcién de cierto periodo, Después de analizar la definicién anterior, se puede afirmar que el presupuesto consiste ‘en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos traza- dos, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administratvo. De acuerdo con estudios realizados, las compaiias que usan presupuestos llevan a cabo cuatro aspectos: * Se comprometen con el presupuesto. * Conectan la planeacién de corto plazo con la de mediano y largo plazos. * Landgrave, Ij Mérauez,F, Morales, Ly Ramirez, D.N., fect de la inglacion sobre les etades financiers, trabajo de investigacin ineito para el IMCR B.Elpresupuesto www.FreeLibros.meAdoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.’ EL presupuesto tiene tres propésitos principales:* ‘+ Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacién y de su ambiente: la falta de certeza inherente a cualquier negocio conlleva la necesidad de pronosticar su futuro afin de tomar las decisiones ms acertadas en el momento preciso y manejar dichos eventos lo més eficientemente posible. © Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la especializacién y Ia divisién del trabajo dieron origen a la necesidad de asegurar una cooperacién adecuada de los diversos departamentos de una compaiia, asi como la interrelacién entre los diferentes miembros que los componen (esto es, a coordinacién entre ellos) ‘+ Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa es tan im- portante como los dos puntos anteriores. 1. El papel de los presupuestos en la planeacion En la planeacidn se pueden distinguir el proceso y el contenido, La tabla 7-1 muestra en qué consiste cada un Cea Proceso fe) Determinat los escenaros Plan de mercados jar los objetvos Plan de insumos Plan fnancieo Hasta hace una década era relativamente fécil levar a cabo ambas partes; se conocia bien cada empresa, la competencia, los clientes, los proveedores, los posibles efectos que generaria un incremento en el precio; en fin, cra facil disefiar las estrategias, Sin embargo, ahora ante la globalizacién de México y del mundo, no es tan facil disentar las estrategias suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora la competencia actia de diferente manera atendiendo su cultura y su moral: el mundo politico y econdmico repercute en las empresas y en sus estrategias. Ahora que México se ha decidido a competir con los paises industrializa- dosy a entrar en sus mercados, es necesario estar muy atentos a los fendmenos econdmicos, sociales y politicos que ocurran en esas naciones. Hoy México es mas sensible a cualquier circunstancia que ocurra en los paises desarrollados, como Estados Unidos, Canadé, Japén, ete. En fin, cada dia los negocios serén mas afectados por las sefiales indirectas que por las, directas; es decir, sial planear no se toman en cuenta las variables no estructurales, se esta- ria diseftando una planeacién muy endeble ante cualquier circunstancia externa. De ahi la im- portancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de accién en diferentes circunstancias. Los ejecutivos deberan responder las siguientes interrogantes: cExiste realmente una ventaja diferencial que permita competir? @Se atiende adecuadamente un segmento determinado del mercado que permita mante- nerlo fiel? ” Dominiak, Geraldine Fy Louderback, Joseph, Managerial Accounting 8a. ed, Southwestern, College, Cincinnati, Ohio, p. 248, * Weber, Jitnen; Linder, Stefan, “Budgeting, beter budgeting or beyond budgeting”, Cost Management, marzo de 2006, 9.18. CAPITULO? Laplneaciiny el presupuestomaesto www.FreeLibros.me@Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en costos? aEn qué segmento de mercado se esté, y por qué en ése y no en otro? dLos clientes van a ser fieles? 2Qué puede pasar si se van con la competencia? 2Cémo pueden Tos competidores actuar con los clientes? aLos proveedores ayudardn a que se dé calidad? @Los recursos humanos son capaces?, entre muchas otras. Las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren el disefio de alguna estrategia largo plazo que asegure Ia supervivencia de los negocios, Lo anterior no significa que la parte estructurada y cuantificable de la planeacién no es importante, sino que también se debe considerar la parte no estructurada, que hoy en dia ha cobrado mucho auge, ya que sélo asf se efectuara una planeacién integral. Los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de guia, ayudan a ‘monitorear lo implementado y verifican que se logren los resultados esperados, Hay que re- cordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podra llevarse a cabo un plan; la planeacién debe ser dinémica porque los clientes, los proveedores, quienes fijan la economia y quienes integran la empresa son seres humanos. ‘una época de cambios es cuando mas se requiere planear. Sucede como en los aviones: 1 capitan usa los instrumentos cuando hay mal tiempo; cuando hay buen tiempo no los ne- cesita. Por ello, el esfuerzo en esta actividad debe ser més intenso; lo relevante ahora es que no podemosignorar ese angulo no cuantificable, que cada dia afecta més, puesto que las variables son muy cambiantes y dificiles de predecir. ‘Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de la organizacién, es decir, determinan sus objetivos y el mejor método para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa amor‘a, incoherente, sin direccién alguna. Aunque la mayoria de los directivos elabora planes, hay diferencias considerables en la forma de planificar. Algunos formulan planes sin que trascienda la esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar técnicas cientificas; otros mas ex- presan sus planes en términos cuantitativos y los traducen en hechos en forma ordenada y sistemética. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos, Los que se estudiaran cen este capitulo se expresan en términos monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de producto, ntimero de empleados, unidades de tiempo u otras cantidades no mo- netarias, que forman parte del rea de la ingenieria industrial. Los presupuestos son una excelente herramienta que facilta la administracién por objetivos, expresados en términos monetarios, como valor econémico agregado, tasa de rendimiento sobre inversién, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada po- sicidn de lquidez, etc. Esto propicia una evaluacion eficiente durante el periodo presupuestal. Asimismo, los presupuestos dirigen una empresa mediante la administracién por excepcién, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraidos y canalizar la energia a las, reas més relevantes que requieren la atencidn de la alta direccién, 2. Marco de referencia de los presupuestos Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macro y microeconémicas que afectan a la empresa, asi como su repercusién en los presupuestos de operacién y financiero. Las variables macroeconémicas o premisas basicas son una serie de pautas econémicas, sociales, politicas y financieras que definen un escenario especifico a corto plazo. Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran: 4) Crecimiento del producto interno bruto del pais y de los paises con los que existen rela- ciones comerciales, asi como el de la rama industrial a la que pertenece la empresa, B.Elpresupuesto www.FreeLibros.me8) Inflaciéa en México y los pafses con los que interactia 2) Comportamiento del tipo de cambio. @)_Estrategias de financiamiento de las empresas. €) Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones f) Relaciones con Tos sindicatos. '€) Politicas respecto a las exportaciones. fh) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de libre comercio, asi como el proceso actual de gradualismo. 4 Comportamiento del costo del dinero. J) Otras variables, Alutilizar diferentes supuestos en cada una de las variables macroeconémicas (informacién que se puede obtener de fuentes como el Banco de México, Centro de Estudios Econémicos del Sector Privado, modelos econométricos como el WEFA, ITESM, HARBOR, etc.) se pueden disefiar escenarios para tomar decisiones mucho mas acertadas, Ademés de las variables macroeconémicas, se debe prestar atencién a las variables, microecondmicas 0 individuales de la compattia al momento de llevar a cabo el proceso de presupuestos. Estas variables representan las acciones que habran de ponerse en practica durante un afio determinado, pero que a su vez forman parte integral de la planeacién estra- téxica de la empresa La aprobacién de estas variables debe ser fruto de una discusién y andlisis profundo del equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Entre estas variables y objetivos se encuentran: a) Estrategias de precios. 8) Inflacién de los precios y de los principales insumos esperados. ) Crecimiento del mercado esperado. 4) Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad, 6) Diagnéstico de la liquidez ). Polticas del capital de trabajo. 4) Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada. ‘h) Mezela de lineas que hay que colocar. i) Estrategias de productividad. J) Politicas de exportacién de ventas, ®) Carga financiera esperada. dD Otras. Al igual que con las variables macroecondmicas, con las microeconémicas también se deben generar varios escenarios para determinar los diferentes resultados que puede esperar la empresa, Para disear un presupuesto correcto es esencial conocer, analizar y evaluar las variables antes mencionadas durante cada una de las etapas que integran el disefto o desarrollo del presupuesto maestro. 3. Indicadores a presupuestar La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa debe presue puestar y a su vez monitorear mensualmente para que el presupuesto logre su misié1 1. Ingresos. 2. Ulilidad de operacién. 3. Activos promedio en operacién. A, Margen de ventas. 5. Rotacién de inversién, 6, Tasa de rendimiento sobre la inversién. APATULOTLaplaneacién yelpresupuesto maestro www.FreeLibros.me7. Porcentaje de capacidad utilizada. 8. Porcentaje de crecimiento de volumen. 9. Dias de inversion en capital de trabajo. 10. Valor econémico agregado (EVA). 11, Inversiones aprobadas. 12. Flujo de efectivo de operacién 13. Compromisos con bancos acreedores. 14. Principales estrategias para cl aio. Oportunidades y amenazas de la empresa. 16. Programas especificos del ano, 17. Otros. En la actualidad muchas empresas establecen metas concretas que les permiten seguir com- pitiendo, las cuales deben ser monitoreadas de manera frecuente. Un avance reciente en el establecimiento de metas de desempeno es el uso de metas especificas. Estas titimas son objetivos excepcionalmente ambiciosos que no pueden lograrse sin hacer cambios fundamen- tales en la manera en que se hace el trabajo. 4, Caracteristicas de un sistema presupuestal Aldiseitar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin tltimo. Por ello, se recomienda que debe:* 4) Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los pla- nes (que, como se ha mencionado, se hardn por excepcién) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general, >) Facilitar el control administrativo de manera que la direccién y su equipo puedan verificar que los planes se estan llevando a cabo, y facilitar asi la administracién por excepcién. ©) Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el presupues- to se constituya en una herramienta de negociacién y formalizacién de compromisos @ corto plazo. ) Facilitar la autoevaluacién de cada una de las arcas de responsabilidad de las empresas. ®) Permitir que las normas de informacién financiera y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos. /) Elpresupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo. 8) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeacién estratégica pero que tendran que hacerse en determinado periodo. 1h) Enelnivel ejecutivo de la direccién se deben presentar indicadores de forma condensada, que reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr. 5. El proceso del presupuesto La claboracién del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable 0 admi« nistrativo. La diferencia entre uno y otro es igual ala que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa, Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La dnica diferencia es que en la con- tabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ‘ocurrird en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado. ® Li David H,, Cost Accounting for Management Applications, Mertel, Columbus, Ohio 196, p. 350. B.Elpresupuesto www.FreeLibros.meProceso de elaboracién de presupuestos con enfoque administrative Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizara el proceso del presupuesto desde ese punto de vista. Eleccién de periodos. Bl periodo conveniente para un presupuesto es un afio. La mae yoria de las compaiiias prepara presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma cemestral o trimestral. Al término de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real respecto alo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios, Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades. Elpresupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo basico para com- parar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto tambien puede dividirse por trimestre o por semestre, segtin se considere oportuno. Es necesario recordar que la funcién ‘fundamental de los presupuestos es su utilizacién como instrumento de control administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en algunos elementos, Dasicos como la inflacién, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB en México, etc.,éstos deben ser considerados en el andlisis de control. También deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa o la competencia, el capital de ‘trabajo, la capacidad instalada, etc. Si se modifican las variables mencionadas, se debe evaluar el cambio y adoptarse una medida consecuente, Una vez que se decide esa modificacién, se debe actualizar el presupuesto maestro. Organizacién de la preparacién del presupuesto. Un comité de presupuestos, consti- tuido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar Ta preparacién de estas herramientas indispensables, Este comité debe fijar las pautas generales que la organizacion debe seguir, yy coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organi- zzacidn, resolviendo las diferencias que surjan entre cllas, para luego someter el presupuesto final ala consideracién del director general y del consejo. En una compafia pequefia esta tarea la realiza el propio director general o el director administrativo, Las instrucciones deben ser transmitidas a través de las vias de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisién y aprobacién por los mismos canales. El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la linea, y la planeacién final por el director. Por lo tanto, el staff sdlo aconseja ciertas me- didas, pero no es quien decide. Esta funcién la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa. Las funciones principales del director de presupuestos consisten en informar sobre la mecénica de la preparacién a través de medios computacionales y de telecomunicaciones, o bien de cémo llenar las formas o cédulas; proporcionar los supuestos macroeconémicos ¥ microecondmicos sobre los cuales se desarrollaran los presupuestos; proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados ttiles para su elaboracién; hacer los célculos necesarios para ‘traducir las decisiones que tome la linea; reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas, Una ver. determinado el periodo presupuestario, el comité de presupuestos se debe dedi- car a la claboracién del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de la organizacién que presente sus objetivos y expectativas, haciendo hincapié en las ventajas de una buena elaboracién presupuestal Es indispensable Ia coordinacién de todas las are: ello, se requiere bjar fechas limite en las que la informacién de cada departamento deba estar a disposicién de dicho comité. Aqui es de gran ayuda utilizar un camino critico (iagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto) para determinar los puntos que requieren mayor atencién del comité de presupuestos.” i se quiere lograr la eficiencia, Por Welsh A. Glenn, Budgeting Proft Planning and Control, 4, e4, Prentice-Hall, Englewood Clits, NJ, 1976, p51 APATULOTLaplaneacién yelpresupuesto maestro www.FreeLibros.meEjecucién de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia, Por esa razin es necesario formular manuales especificos para las actividades que deberdn desarrollarse, asi como para cualquier otra labor adminis- trativa.!! Control de los presupuestos. Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presu- puestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presu- puestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario, Debido a que las operaciones de las empresas crecen dia a dia en volumen y complejidad, es necesario anali- zary controlar los resultados detallados de las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la cficacia y la versatilidad, para compararlas con la planeacién presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado. Algunas de las caracteristicas que cena actualidad buscan las empresas son la rapidez y eficacia en el manejo de informacién, ya que de esto depende gran mimero de decisiones. Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las politicas, los métodos y los procedimientos que regirin el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboracién de un ‘manual de presupuesto adecuado. Dicho manual debe contener los siguientes puntos: 4) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, asi como la responsabilidad que tendré cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un area de responsabilidad presupuestal. 5) Elperiodo que incluira el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuacién, 0) Toda la organizacién que se pondra en funcionamiento para su perfecto desarrollo y ad- ministracién, @ Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configuraran el presupuesto. Son innegables las ventajas que ofrece la elaboracién de dicho manual. Entre ellas se cuenta ‘que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de una organizacién, ya que en él se delimita la autoridad y la responsabilidad de cada participante. 6. Ventajas y limitantes de los presupuestos Las ventajas que se mencionan a continuacién ayudan a lograr una planeacién adecuada y a controlar las empresas: + Motiva ala alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos basicos de la em- presa + Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y auto- ridad de cada una de Tas partes que integran la organizacién, * Cuando existe la motivacién adecuada se incrementa la participacién de todos los niveles, de la organizacién. Obliga a mantener un archivo de datos histéricos controlables. Facilita a la administracién la utilizacién éptima de los diferentes insumos. Facilita la coparticipacién e integracién de las diferentes areas de la compania. Obliga a realizar un autoandlisis periédico. Stonich J, Paul, "Como planificary presupuestar con base cero", Expansifn, jualo de 191 * Ibid, 2 México, p16, B.Elpresupuesto www.FreeLibros.meFacilita el control administrativ. Es un reto que constantemente se presenta a los eecutivos de una organizacién para jercitar su creatividad y criterio profesional afin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones. Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben jeradas al elaborarlo 0 durante su ejecucién: 4 basado en estimaciones, limitacién que obliga ala administracion a utilizar determina das herramientas estadisticas para reducir la incertidumbre al minimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlacién y regresién estadistica, que se analizaron en el capitulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacién, ‘+ Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dindmiica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera perderia su sentido. ‘+ Suejecucién no es automatica, Es necesario que en Ia organizacién se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma seran infructuosos todos los es- fuerzos por aplicarlo. ‘+ Esun instrumento que no debe sustituir a la administracién, Uno de los problemas mas graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por si solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la ad- ministracién para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.* ‘Toma tiempo y cuesta prepararlo, No se deben esperar resultados demasiado pronto, im C. El presupuesto maestro EL presupuesto maestro consiste en wn conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, a determinacién de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un beriodo futuro en funcién de los planes operativos para el asio venidero. El presupuesto maestro esti integrado basicamente por dos dreas, que son: ‘+ Elpresupuesto de operacién ‘+ Elpresupuesto financiero Antes de estudiar las etapas que integran el presupuesto de operacién se debe considerar que cada presupuesto debe ser elaborado a precios corrientes; es decir, deben llevar a pesos de acuerdo con la inflacién esperada, de tal manera que uno de los objetivos bésicos del pre supuesto, podra desarrollarse; de otra manera seria imposible dicha actividad. En esta parte del capitulo nos referiremos al presupuesto de operacién y analizaremos cada divisién que lo integra, indicando quiénes son responsables de cumplir con ellos. Se res- ponderdn cuestiones como: ‘qué informacién deben contener?, ede dénde es posible obtener dicha informacién2, gqué métodos existen para pronosticar cierto comportamiento futuro? etc. Por lo que se refiere al presupuesto financiero, éste se tratard en la tltima parte del capitulo (véase figura 7-3). © Welsh A, Glenn, oP. et, p. 386, APATULOTLaplaneacién yelpresupuesto maestro www.FreeLibros.mei Poe PRESUPUESTO. EVENTS| |©—§ De a PRODUCCION REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA PRESUPUESTO PRESUPUESTOS DE [MANO DE OBRA GGASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION ‘COSTO DE PRODUCCION YVENTA ‘GASTOS DEVENIA GGASTOS DE ADMINISTRACION ESTADO DE RESULTADOS DE COPERACION PRESUPUESTADO PRESUPUESTO DE EFECTIVO [ADICIONES DE ACTIVO NO CIRCULANTE. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ESTADOS DE BALANCE GENERAL FLWO DE EFECTIVO RESULTADOS: PPRESUPUESTADO PRESUPLESTADO PRESUPUESTADOS 1. Presupuesto de operacion Elpresupuesto de operacién forma la primera parte en arealizacién de un presupuesto maestro, Aqui se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compania, en especifico la utilidad de operacién o utilidad antes de financieros, impuestos ¥ repartos (UAFIR)), que es precisamente el iltimo eslabén del presupuesto de operacién, ‘Como se muestra en la figura 7-4, los diferentes presupuestos que conforman al presu- puesto de operacién son: Presupuesto de ventas Presupuesto de produccién Presupuesto de materia prima Presupuesto de mano de obra Presupuesto de gastos indirectos de fabricacién Presupuesto de gastos de operacién Presupuesto de costo de venta y de valuacién de inventarios Elpresupuesto maestro:presupuesta de opet www.FreeLibros.mePoem tend La realizacién de todos estos presupuestos deberd desembocar en la formulacién de un estado de resultados presupuestado de la operacién (es decir, sin incluir el presupuesto de _gastos financieros e impuestos). Como se vera més adelante, el presupuesto de operacién es. fundamental para la realizacién del presupuesto maestro, pues es aqui en donde todos los su- puestos de la operacidn se transforman en posibles resultados financicros para la compaiia. 4) Presupuesto de ventas La primera etapa que enfrentaré la organizacién sera la determinacién del comportamiento de su demanda; es decir, conocer qué se espera que haga el mercado. Una vez.concluida esta etapa se esta capacitado para elaborar un presupuesto propio de produccién. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la mayoria de las empresas tiene capacidad ociosa; esto es, la demanda es menor que la capacidad instalada para producir. Existen casos excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de produccién como primer paso. Otro caso especial es el sector piiblico, donde el proceso es inverso al estudiado: primero se presupuestan los _gastos 0 necesidades del sector y, con base en ello, se determinan los ingresos que habran de recaudarse por via impositiva. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia: + Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, asi como las estrategias que se desarrollaran para lograrlo, + Realizar un estudio de! futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como andlisis de regresién y correlacién, andlisis de a industria, andlisis de la economia, eteétera. ‘+ Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior ¥ el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zonas, divisiones, lineas, etcétera. CAPITULO? Laplneaciiny el presupuestomaesto www.FreeLibros.meUna vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas de la organi- zacién para que se planifique el presupuesto de insumos. ) Presupuesto de produccién Una vez que el presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar el plan de produccién, Este es importante ya que de él depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizardn en el proceso productivo, Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lineas que vende la organizacién hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada linea; inventarios finales deseados para cada tipo de linea (que pueden ser determinados en funcién de rotaciones que se deseen de los inventarios por linea; dicha rotacién debe ser la optima para el caso especifico de que se trate), y los inventarios iniciales con que se cuente para cada linea. Presupuesto de _Presupuesto de, 4 JNeMasO Seal nyt nici producetn portinen * produccién por inca * deseado € areas, gosto termina La formula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser asi, se deberian considerar dentro del andlisis para determinar la produccién de cada linea, Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar ‘cual es la politica deseada por cada empresa respecto a la produccién, Las politicas mas co- ‘munes son: * Produccién estable e inventario variable. + Produccién variable c inventario estable. © Combinacién de las dos anteriores. Estas politicas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso especifico determinar cual es la mas conveniente para la organizacién. Ventajas de a politica de produccin estable einventario variable * Los costos de produccién tienden a ser menores. * Mejora la moral de los empleados al no existir una rotacién acelerada. * No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etcétera. Desventajas de la politica de produccién estable einventario variable + Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobrein- version ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra inversion ‘mas productiva. + Tambien puede dar lugar ainventarios obsoletos, que por motivos estacionales no pueden venderse a un precio adecuado. + Podria también surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen. Politica de produccién variable e inventario estable La segunda politica no es facil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la ‘maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario es- table. Hoy en dia todas las compahias, ante la apertura comercial y la competitividad, tratan de adoptar la filosofia justo a tiempo, que consiste basicamente en disminuir lo mas que se pueda elinventario, de ser posible a cero. Con ello las compaiiias logran disminuir notablemente su El presupuesto maestro: prespuesto de opetacén www.FreeLibros.mecosto financiero. En México, debido a que la mayoria de las empresas tiene capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por temporadas, sino que es de planta, la alternativa de produccién variable es poco apropiada, por lo que la més comiin es la produccién estable. Sin embargo, conforme la economia se vaya sincronizando con las economias de los paises con los cuales tiene relaciones comerciales mas estrechas, es de esperarse que se produzcan cambios es- ‘tructurales en la mano de obra, principalmente que de ser un costo fijo se transforme en un costo variable, lo cual permitira que las empresas opten por el modelo de produccién variable e inventario estable, o bien otro modelo, donde no necesariamente la produccién sca estable. Politicas combinadas Puede lograrse una produccién flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la produccién sujeta a las menores variaciones. Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras El presupuesto de produccidn proporciona el marco de referencia para diagnosticar las nec sidades de los diferentes insumos. En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en funcién del estandar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, asi como de la cantidad presupuestada para producir en cada linea, indicando ala vez el tiempo en que se requerira. Produccién presupuestada Materia prima A requerida = P “ dena linea % Estandar materia prima A. El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias tuna vez que el departamento de compras delina el precio al que se va a adquitir (costo del material presupuestado).. En este presupuesto se incluye tnicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (ubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricacién, Los benelicios del presupuesto de requisitos de materia prima son: ‘+ Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, eviténdose asi cuellos de botella en la produccién por falta de abastecimiento. ‘© Genera informacién para compras, lo que permite a este departamento planear sus acti- vidades Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima, Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima. EL gerente de compras es responsable del presupuesto de su drea. Con base en el pres: puesto ce requisitos de materia prima y las politicas de inventario que se establezcan para cada materia prima, determinaré el niimero de unidades, y el tiempo en que habrén de levarse a cabo las compras y el costo en que se incurriré al realizar dichas operaciones, que sera la cantidad de cada materia prima que se compraré por el precio estindar al que se planea adquirir. d) Presupuesto de mano de obra directa Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (basicamente mano de obra directa) y cémo actuar, de acuerdo con dicho diagnéstico, para satisfacer los requisitos de la produccién planeada, Debe permitir la determinacién del estandar en horas de mano de obra para cada tipo de linea que produce la empresa, asi como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo APATULOTLaplaneacién yelpresupuesto maestro www.FreeLibros.mecual se puede detectar si se necesitan més recursos humanos o silos actuales son suficientes, Por ejemplo, se supone que hay 10 lineas de productos diferentes en la empresa: Ia linea WW requiere dos horas de mano de obra de soldador, tres horas de mecanico y media hora de ali- ‘mentador. $i el presupuesto de produccién indica que se van a producir 10 000 WW, se puede caleular la mano de obra directa de dicha linea 10.000 x 2 horas (soldador) = 20.000 horas 10000 x 3 horas (mecénico) = 30 000 horas 10 000 x Ys hora (alimentador) = 5 000 horas En el supuesto de que durante un aiio se trabajen sélo trescientos dias habiles y el tiempo normal sean siete horas diarias de labor, se tiene: 300 dias x siete horas = 2 100 horas, las cuales corresponden a cada operario Para satisfacer los requisitos de WW se realizan las siguientes operaciones: 20000 2100 0000 700 0 soldadores aproximadamente '5 mecénicos aproximadamente alimentadores aproximadamente Una vez hecho Io anterior para cada linea, se puede apreciar si el personal con que cuenta la organizacién es suficiente, o planear nuevas contrataciones especificando el niimero y las caracterfsticas de las personas necesarias. Una vez calculado el ntimero de obreros requeridos, se debe determinar cuanto costara esa cantidad de recursos humanos; o sea, traducir el presupuesto de mano de obra direct expresada en horas esténdar o en niimero de personas y calidad, a unidades monetari decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra. es €) Presupuesto de gastos de fabricacién indirectos El presupuesto debe elaborarse con la participacién de todos los centros de responsabilidad del érea productiva que efecttian cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al claborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricacién variables se presupuesten en funcién del volumen de produccién previamente determinado, y los gastos de fabricacién fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volu- men de produccién presupuestado, Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacién, debe calcularse la tasa de aplicacién tanto en su parte variable como en su parte fija,y elegir una base adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricacién indirectos. Por ejemplo, si dentro del presupuesto global la depreciacién constituye 40%, sera conveniente clegir horas: maquina como base para la obtencién de la tasa. Una ver. realizado lo anterior, se puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricacién mediante la formula: yoatbhr donde a representa los gastos de fabricacién fijos; b, los gastos variables por unidad a producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades, como se explicé en el capitulo 3, y x, el volumen de actividad. Esto no es otra cosa que la aplicacién del concepto de presupuesto flexible en la elaboracién del presupuesto de gastos indirectos de fabricacién. El presupuesto maestro: prespuesto de opetacén www.FreeLibros.meEn el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el presupues- to flexible, que consiste en presupuestar seguin diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten en funcién de una actividad determinada. Especialmente en las actuales circunstancias esta herramien- ta es esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar areas en donde se est incurriendo en costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se emplea como herramienta de control. Permite comparar lo real con Io que deberia haber ocurrido, y asi estar en disposicidn de realizar un buen diagndstico de la empresa y empren- der las acciones apropiadas, ya que la utilizacién del presupuesto fijo no ayuda a una correcta evaluacién, En contraste con el presupuesto flexible, el fjo consiste en determinar el presupuesto de operacién en un nivel especifico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estard arriba o abajo de él, porlo que realizar la comparacién de lo presupuestado en un nivel con lo realizado en otro diferente resultaré ocioso e ineficaz; de ahi que el presupuesto fijo ha pasado a ser un elemento histérico, sobre todo por su falta de utilidad El presupuesto flexible tiene su apoyo tedrico en el comportamiento de los costos. Este presupuesto se puede aplicar a cualquier area de la empresa. Por ejemplo, se planean los gastos indirectos de fabricacién bajo el supuesto de que se va a trabajar a un nivel de 10 000 horas de mano de obra, a un costo de $18 000, Al final del periodo resulta que se trabajaron 8 000 horas y se gastaron $16 800. Lo cual a priori resultaria favorable, ya que el presupuesto es de $18 000 y se gastaron sélo $16 800. Sisse utilizara el presupuesto flexible, éste hubiera sido expresado de a siguiente manera: gastos indirectos de fabricacién presupuestados = 6000 + 1.244), donde $6 000 son los gastos, indirectos de fabricacién fijos y $1.2 son el costo variable por hora, por lo que si se trabaja a un nivel de 8 000 horas lo que se debié haber gastado serfa y ~ 6 000 + 1.2(8 000) = $15 600, contra $16 800 que efectivamente se gastaron, lo que constituye una variacién desfavorable. Este andlisis es correcto porque se compara lo que se gasté a un nivel de 8 000 horas con lo que se deberia haber gastado al mismo nivel. En el capitulo 3 se explicé que la tendencia futura es reducir lo mas que se pueda los prorrateos de costos para contar con informacién confiable, tomar decisiones y fijar estrate- agias respecto a productos, servicios, departamentos, etc. Por lo tanto, desde que se elabora el presupuesto de gastos indirectos de fabricacién se dcben identificar los costos con las dife- rentes actividades, con el producto o el servicio para reducir los prorrateos. En este caso, la ‘técnica que puede ayudar es el costeo por actividades, estudiado también en el capitulo 3. El utilizar esta técnica del costeo basado en actividades permitiré que se encuentre el cost driver, el generador del costo, de cada una de las partidas indirectas y de los departamentos, de tal manera que se evite realizar prorrateos arbitrarios, f) Presupuesto de gastos de operacién Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirén las funciones de distribu- cién y administracién de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. De igual manera que los gastos indirectos de fabricacién, los gastos de administracién y de ‘venta deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y gastos fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas areas utilizando costeo con base en actividades, El volumen segtin el cual cambiarén las partidas variables no sera el de produccién, sino el adecuado a su funcién generadora de costos, como se analizé en el capitulo 3. La idea basica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad se pueda claborar el presupuesto de gastos de operacién mediante el empleo del presupuesto flexible, en el que también es titil el costeo por actividades para determinar qué agrega valor al pro- ducto o servicio. También en este rubro a través de costeo por actividades se facilita realizar prorrateos o distribuciones de costos, correctamente. Por ejemplo, si tengo clientes que me hacen diferente niimero de pedidos, para analizar su rentabilidad debemos conocer el costo de atender cada pedido, de tal forma que de acuerdo con el mimero de pedidos que hizo cada auien, se asignen los gastos de operacién, APATULOTLaplaneacién yelpresupuesto maestro www.FreeLibros.me4g) Costo de ventas presupuestado Una vez que se ha calculado la estructura de costos de produccién (materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricacién), es posible obtener el costo de ventas que tendra la ‘empresa durante el periodo presupuestal, basandose en lo siguiente: Las ventas esperadas para el periodo presupuestal La politica de inventarios de materia prima, El costo de mano de obra directa. Los gastos indirectos de fabricacién, La politica de inventario de productos terminados. El costo por unidad asignado al producto, En el caso del caleulo del costo por unidad, hay dos formas de determinarlo: utilizando costeo absorbente o recurriendo al costeo directo. Dependiendo de cual método se utilice, 1 monto del costo de ventas cambiaré. Como se mencioné en el capitulo 6, cada uno de los métodos tiene beneficios y limitantes inherentes; sin embargo, dado que el presupuesto es informacién netamente interna, la utilizacién del costeo directo resulta mas sencilla y permite al administrador contar con informacién més amigable para el proceso de toma de decisiones. Ademés, al utilizar el costeo directo, se elimina la necesidad de utilizar una tasa de aplicacién de los costos fijos de produccién, y asi eliminar las eventuales variaciones en capacidad. Elpresupuesto del costo de ventas puede seguir el formato de estado de costos de produc+ cidny venta. Se debe tener cuidado de las partidas que se incluyen, dependiendo del método auutilizar. En la siguiente tabla se muestra qué partidas se toman en cuenta dependiendo del ‘método de costeo a utilizar en el célculo del costo de ventas: See ene copa) omer n omer er ces Inventro nial de mate pena Todos Todos + Compras Todos Todos ~ venta final de materia prima Todos Teds = Matera prima utlzada ++ Mano de bra directa Solamente a parte variable Todos “+Gastos ndiectos de fabricaclon Solamentele parte variable Todos = Cost total de manufacture + Inventaro inal de producto terminado Costo por unidad taj costo alrecto Costo por unidad bajo costea directo = Inventario final de producto terminado osto por unidad bajo costo recto Costo por unidad bajo costeo directo = Coste de ventas Costo por unidad bajo costo recto Corto por unigad bajo costea directo fh Estado de resultados presupuestado Elpresupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operacién y el financiero. Elprimero se refiere propiamente alas actividades de producir, vender y administrar una orga- nizacién, que son las actividades tipicas a través de las cuales una empresa realiza su misién de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccién, de compras, de requisitos de materia prima, de mano de obra, de Epresupuestomaestro:presupuesta d www.FreeLibros.megastos indirectos de fabricacién, de costo de venta y de gastos de operacién. Fstos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la administracién conocer hacia dénde se dirigiran los, esfucerzos de la compaiia, lo cual se logra a través del estado de resultados presupuestado. WS senplo Del presupuesto de operacién La compaaia Nufio, S.A, fabrica dos productos: Delta y Sigma. A fines de 2008 (su primer afio de operaciones) desea elaborar el presupuesto maestro para 2009, en cl cual se tratardn de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la direccién, general se ha fiado, El estado de situacién financiera hasta el 31 de diciembre de 2008 se espera que sea el siguiente, ee Estado de stuacén fnancieraal31 de dicembre de 2008 Acs cents Genes Products teinados Matera prima Total create Nocraanes: Tereno iy equipo indus Deprecian acumvlads Total deactivates Total de actos Passa ato pla: Provedores Inputs pr pagar Total depasvo pial comable: otal apotaéo tal ganado Total capital omable Pasvo mis capital contabe Meera pina te 2g Horas demane deca deta 4 4 CAPITULO? Laplneaciiny el presupuestomaesto www.FreeLibros.meLos gastos indirectos de fabricacién se aplican con base en horas de mano de obra directa. El costo de la mano de obra directa ces de $50 la hora para el primer semestre y $60 para el segundo. Matern 000 3000 Mateiapenab 2s10 1010 beta 20 300 Signa “0 150 Se desea tener la misma cantidad de inventario final de materia prima y de productos terminados en el almacén en cada semes- tte. Se mantiene un saldo en efectivo de $5000. La inflacién esperada es de 40% durante el ai Por ello, a inicio del segundo semestre se modifican algunos precios y costos. vets | sn m0 2100 2100 { Sam 10 0 som 30m Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboracién del presupuesto, Los gastos por intereses serin de $3922, La valuacién del inventario se realiza a través de UEPS. Los gastos indirectos de fabricacién que se han estimado para 2009 son: Deprecain stooeco Supervisin 00000 Seguro 20000 Manterimiento | 116600 cess 60000 Energetics 200000 Los gastos de administracidn y venta que se han estimado para 2009 son: Sales sasoono Goisiones 60000 Pablcied 300000 cess 50000 Depecian 50000 Vos 30000 Se vendié al contado aproximadamente 90%. El terreno se increment6 a $758700 y el edificio y el equipo industrial a 2000000. Se espera que la depreciacién del afio sea de $687500. Se pidié un préstamo de $100000 al banco, se debe a los proveedores, $70790. Eprespuesto mae: prsupuest de opeacin 11259} www.FreeLibros.meSolucién: See ee beta 1200000 1400000 asia Sigma 2100080 2st0000 asz00%0 ‘onl 3300000 35000 57260009 Segundo semestre EEE es es =a a oe oe cea Ree eae oo al aaa oe eee oe eR co cad (ol eat ER [esa CC esa ‘Sigma (2750 x 4) 71000 (2750 x 2), 5500 al = ra = e © ey Product eta ‘awoox2) | 4000 | eomoxny | 2000 sm | vom | v0 | pomxx | som aa _y e000 Gomperig 1 sa Taal seis swcaoon | sano 142400 CFTULOTLaplaneacl yelprsupuesto macro www.FreeLibros.mePresupuesto de compra de materiales a ree Reg.parapoducin | 15am | 76 | om | com tv fl edn sooo | 1000 | 3000 | 10m Necacanpet “am | sao | wow | ~ 900 vet sooo | 2500 | 3000 | 100 Twalaconpnr “yam | ~ 6 | som | sow Gosto por kg S20 $40, $6 $50, Coo demas szaccon | “savioo | “Saeon0 | “Honore Presupueste de manode bra directa |. «f] |. a gs parla producin rao | 2750 horse orp 4 ‘ Taal ae ora suo | tia00 | sco |” 120m so porbra $0 0 « © Total deco de M00 : is 2 U is 3 Ge eer Deprecaén 100000 ‘Supersén 70000 | sss deatcén a Seguro 0000 » 4a porbra Mantenimiento | 116000 ‘cess 0000 Energcos 200000 | go + 1000 + 8000+ 1200s Total 176000 Sls sso000 amines 0000 Pada 300000 ees 0000 Deprecacén 0030 aes 30000 Total _$ss000_ .Epresupuestomaestro:presupuesta de opetacén www.FreeLibros.meneon) ‘aha de ventas: et ee Matera prima & x26) ater prima (150) Mano dobre (ax 500) Gastosind defabecadén | (4 $40) Mateaprimak 300026 = 78000 MateaprimaB 10003550 = 0000 Dela 300 $502 = 150600 150604 = 90600 mer] Segundo somes | seste ea pina eae sensor | srsoon | Sunson Midst smowa | r2o0ma | 21700 Castries de baa raton reason | 1515000 Gover pocta saesoor | “saeoeon |” siroeon (ier ia at einer 20 Dip ss (veal ses emits mn20 Concer preps ‘sm ee Cero Del de enero al31 de diciembre de 2009 Ventas 57260000 (}ooso de vena szaee00 ibaa 2035200 (= 6astas de operacn 50000 tid de operaisn $1385 200 2. Presupuesto financiero Elplan maestro debe culminar con la elaboracién de los estados financieros presupuestados, que son cl reflejo de! lugar en donde la administracién quiere colocar la empresa, asi como cada una de las areas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacién global. Aparte de Jos estados financieros anuales presupuestados, pueden claborarse reportes financieros men- CFTULOTLaplaneacl yelprsupuesto macro www.FreeLibros.mesuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para efectos de realimentacién, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situacién, La esencia del presupuesto financiero surge de la informacion gencrada por el presi puesto de operacién, Es necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban ‘un modelo de planeacién: el plan de mercados, el de requisitos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operacién y, una vez que éste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el presupuesto financiero que, junto con cl de operaciéa, constituye la herramienta por excclencia para traducir, en términos mo- netarios, el disefio de acciones que habrin de realizarse de acuerdo con la tiltima etapa del ‘modelo de planeacién estratégica analizado al inicio de este capitulo. El presupuesto de ventas, el de costo de produccién y el de gastos de operacién producen lestado de resultados proyectado; en sintesis, el presuputesto de operacién da origen al estado de resultados presupuestado. Elpresupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, cexpresa el estado de situacién financiera presupuestado y el estado de flujo efective presu- puestado, Blestado de resultados, el estado de situacién financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situacidn financiera proyectada. Con estos informes concluye la elaboracién del plan anual o plan maestro de una empresa. A partir de enero del 2008, las NIF referentes a como reflejar la inflacida en los informes financieros han sido suprimidas mientras que la inflacién anual permanezca inferior al 5%. Debido a que en los tltimos afios esta situacién ha prevalecido, creemos que en el futuro prdximo no sera necesario reflejar los efectos de la inflacién. ‘Sin embargo sila inflacién superara el 5% anual se recurriria a la normatividad del CINIF para este aspecto, Peas Del presupuestofinanciero Basados en la informacién de la compaiiia Nudo, S.A, se terminaré el estado de resultados presupuestaco y el balance general presupuestado: Ud opin sas Cena rnd apr sme a0 ‘Utlidad antes de impuesto y eparto ~~ 1345958 {ingueroabe et5) rsa (=) Reparta de utilidades alos trabajadores (10%) 68750 Ua et Some El prsupuesto maestro: prespuesto de opetacén www.FreeLibros.meAis tes once ‘00 eres 76000 Invent de mate pina 125000 Invent de ars determines 2120 Teal deactvos cents s1165209 Noceote: Tereno 75870 Fao gua indus 2000009 ene ereodn acum 1500 1312500 Teal deactvosno crates ora Teal deactvos 3716400 Peso rots Proves 7790 Documents perpagar ‘0000 Inpuestsobe brea 27500 ‘wal dps atte 45190 pita onabe pital parade 0 Gotan 63402 hed cl ejeen 100208 Total dept conabe a7iasia Teal dps mis aptaotable ‘116400 4) Presupuesto de efectivo El presupuesto de elective es multifacético: tiene mucho que ofrecer a la administracién de tuna empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacién y conduccién hacia la posicién en que logre alcanzar su maximo valor. Este presupuesto lo desarrolla normalmente el tesorero de la empresa, quien depende del director de finanzas y tiene a su cargo la administracién de la liquidez de la compania. El presupuesto de efectivo se podria definir como un pronéstico de las entradas y salidas de efectivo que diagmostica los faltantes o sobrantes futurosy, en consecuencia, obliga a planear la inversién de los sobrantes y la recuperacién-obtencién de los fatantes, Para una empresa es vital tener informacién oportuna acerca del comportamiento de sus Aujos de efectivo, ya que te permite una administracién éptima de st liquidez y evitar proble- mas serios por falta de ella. La insolvencia podria ocasionar la quiebra y la intervencién de los acreedores, sobre todo en una época en la que el recurso mas escaso y caro es el efectivo. CAPITULO? Laplneaciiny el presupuestomaesto www.FreeLibros.me