CAPÍTULO 10

 El entrenamiento

Definición. Propósito. Importancia. Tipos de entre-

namiento. El proceso de entrenamiento. Métodos.
El subprograma. Resumen.

A medida que aparecen nuevas tecnologías y se desplaza la actividad económica

del sector industrial hacia el sector de los servicios, las organizaciones se hacen más
dependientes de los conocimientos, destrezas y actitudes de sus trabajadores. La
adquisición y conservación de una fuerza laboral suficientemente capacitada será
entonces más importante para las organizaciones modernas que la obtención de
recursos económicos.

Las permanentes transformaciones a que están sometidas las organizaciones,

por efecto de las cambiantes exigencias de los mercados, exige un continuo
mejoramiento de las capacidades de los trabajadores. Los proponentes de las
modernas estrategias gerenciales como la gestión total de calidad son claros en
advertir que su proceso de implementación comienza y termina con la creación
de nuevas actitudes, conocimientos y habilidades.
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

La responsabilidad de instruir y formar las personas capaces de enfrentar los

retos del desarrollo tecnológico no puede ser exclusivamente de las instituciones
educativas de un país. Es evidente que esta tarea necesita ser compartida por las
empresas, que de todas maneras nunca podrán obtener en el mercado laboral
el personal totalmente preparado para sus necesidades específicas. Requieren
por lo tanto generar sus propias actividades para el desarrollo permanente del
potencial humano de sus integrantes.

Lamentablemente, en nuestro medio se observa un distanciamiento entre las

empresas y las instituciones educativas de todos los niveles; hecho agravado por
el poco reconocimiento que hacen las empresas de la importancia y necesidad
de invertir en el desarrollo integral de sus trabajadores, a tal punto que, a la
primera dificultad económica, lo primero que generalmente deciden es reducir el
presupuesto de entrenamiento; por eso es frecuente encontrar que las empresas
que tienen divisiones de entrenamiento no cuentan con los recursos necesarios
para su funcionamiento eficiente.

La función de entrenamiento no puede limitarse a darle al nuevo trabajador

unas instrucciones para el desempeño de su cargo, asumiendo que trae consigo
todas las facultades indispensables para el cumplimiento de sus actividades
actuales y futuras. La responsabilidad social de las empresas por satisfacer las
necesidades de pleno desarrollo de sus trabajadores es permanente y crucial para
el cumplimiento de su misión.

Evidentemente, no todos los problemas de eficiencia laboral son solucionables

con entrenamiento, pues se requiere balancear el binomio “querer-poder”
(motivación-idoneidad) para optimizar la energía humana de la institución.

Tienen razón las organizaciones de temer que sus trabajadores entrenados no

pongan en juego todo su potencial o, peor aun, se desplacen hacia la competencia,
si tienen una gestión de personal incompleta. Es preciso atender equilibradamente
todos los procesos del sistema de la Administración de Personal para no correr el
riesgo de perder los recursos invertidos en entrenamiento .

El entrenamiento es una función central de la gestión de personal, relacionada

directamente con la planeación de la fuerza laboral en donde se determina la
cantidad y calidad de los trabajadores requeridos por la empresa; de otra parte
se basa en la evaluación del desempeño que establece los niveles de realización
de las tareas y consecuencialmente identifica las acciones remediales necesarias
para su mejoramiento.

160
 10. El entrenamiento

Definición
En Administración de Personal, el término entrenamiento se refiere a las actividades
planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores nuevas habilidades,
conocimientos y actitudes que les permitan desempeñarse eficientemente en sus
cargos actuales y futuros

El entrenamiento incluye no sólo el mejoramiento de destrezas sino la transmisión

de conocimientos y la formación de valores y actitudes que habilitan al individuo
para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral. Dependiendo del
propósito de la preparación de los entrenados, se utilizan otros términos similares
a entrenamiento tales como adiestramiento, capacitación y formación, los cuales
serán diferenciados más adelante.

Propósito e importancia del entrenamiento

El propósito principal del entrenamiento es desarrollar al máximo el potencial de
los trabajadores para que puedan utilizar todas sus capacidades, tanto dentro
como fuera del trabajo. El desarrollo del personal es la resultante del entrena-
miento.

El entrenamiento, además de responder a los intereses de la empresa, ofrece

también la oportunidad de satisfacer las necesidades naturales del ser humano
por progresar, con lo cual se convierte en un recurso de motivación de los
trabajadores. De esta manera, el trabajo se convierte en un medio de realización
del ser humano y se promueve el mantenimiento de una fuerza laboral idónea y
motivada, es decir, de alta calidad.

Aunque es admitido que el desempeño laboral es el resultado de varios factores,

el entrenamiento influye de una manera determinante pues no sólo desarrolla
las facultades que el trabajador debe aplicar en su labor sino que constituye un
factor de motivación.

Una de las formas que tienen los directivos para fortalecer su autoridad es
promoviendo e interviniendo directamente en el desarrollo de sus colaboradores.
Es natural que así se genere una actitud de confianza y lealtad por parte de las
personas que reciben el beneficio del entrenamiento.

La trascendencia del entrenamiento es de doble efecto: de un lado la empresa

logra mejorar su productividad; de otro lado realiza un servicio social al promover
el desarrollo integral de las personas y, por extensión, de la sociedad.

Capítulo 10
161
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Tipos de entrenamiento
Con frecuencia se utilizan diferentes términos para designar el proceso de
mejoramiento de las facultades de las personas, con lo cual se crea suficiente
confusión como para dificultar la visualización de los fines y medios de las distintas
actividades dirigidas al desarrollo humano.

Para mayor claridad del tema es conveniente distinguir tres tipos de entrenamiento,
de acuerdo con los aspectos que se pretenden mejorar en el trabajador. A
continuación se presentan las características de cada tipo de entrenamiento.

 Adiestramiento.  Es de carácter práctico, destinado a mejorar las habilidades

y destrezas requeridas directamente en el trabajo. Se ofrece a personal no
calificado o semicalificado, por razones de contratación reciente, cambio de
puesto o corrección de defectos. El adiestramiento puede ser suministrado
dentro de la empresa o en institutos especializados. El adiestramiento extremo
es impartido por instructores especialmente capacitados pero es más costoso y
puede presentar desfase entre lo que enseña el instructor y lo que exige el puesto
de trabajo. El adiestramiento dentro de la empresa es impartido preferiblemente
por el supervisor inmediato, previa capacitación en el método pedagógico.

Este tipo de entrenamiento hace énfasis en el “hacer” y cuando se ofrece solo, es

decir, aislado de la capacitación y la formación, está inspirado en la concepción
del ser humano como un recurso de producción.

Capacitación. Mediante este tipo de entrenamiento se imparten conocimientos

e ideas, requeridos para el desempeño de un puesto o grupo de puestos. La
capacitación es de carácter teórico y está destinada fundamentalmente a las
personas que ocupan cargos calificados. Su énfasis está en el “saber” y admite la
condición de ser pensante del individuo.

Formación.  Esta fase del entrenamiento se orienta a la creación de valores y

actitudes que permitan a las personas desenvolverse adecuadamente tanto dentro
como fuera de su ambiente laboral. La formación destaca el “ser” y considera al
hombre en su integralidad. La formación tiene una mayor amplitud y en especial
se aplica al entrenamiento de directivos que requieran un conjunto de cualidades
y características para ejercer eficientemente sus cargos actuales y futuros.

Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los trabajadores a

los cuales acepta con necesidades no sólo de mejorar destrezas y conocimientos
sino también de adquirir una personalidad y hábitos de lealtad, honestidad,
veracidad y cooperación, sin los cuales los conocimientos y habilidades pueden
resultar inútiles. Esto implica que los trabajadores de todos los niveles requieren
de los tres tipos de entrenamiento, aunque en proporciones diferentes.

162
 10. El entrenamiento

La figura No. 10.1 muestra una distribución aproximada de los diferentes tipos
de entrenamiento para los trabajadores de los niveles directivos, mandos medios
y operativos. Es evidente que así como los directivos requieren el desarrollo de
ciertas habilidades, también los operarios necesitan la formación de actitudes
que les permitan realizarse como seres humanos.

Figura 10.1. Distribución del entrenamiento por niveles

El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del

desempeño actual del trabajador es lo que se designa como entrenamiento di-
recto, mientras que la preparación de la gente para cargos futuros constituye el
entrenamiento indirecto.

El proceso de entrenamiento
El éxito de la función de entrenamiento depende en gran medida del seguimiento
de las siguientes etapas que componen su proceso: a) determinación de las nece-
sidades de entrenamiento; b) planeación; c) ejecución y d) evaluación.

Veamos en detalle cada una de estas etapas.

a) Determinación de las necesidades de entrenamiento.  La planeación de la

fuerza laboral, la evaluación del desempeño y los planes estratégicos sumi-
nistran a la empresa información adecuada para identificar las necesidades de
entrenamiento de su personal.
Un análisis del desempeño realizado durante la evaluación de cada uno de los
integrantes de la organización permite a los super visores respectivos elaborar
un listado de prioridades de entrenamiento; estas listas, junto con los planes
estratégicos y los planes a corto y mediano plazo de la fuerza laboral de
la empresa, permiten a los directivos de línea identificar sus necesidades
de entrenamiento. Como normalmente las necesidades de desarrollo del
personal son superiores a los recursos de la institución, se requiere conciliar
las expectativas de las diferentes divisiones de la empresa; en este sentido la
formación de un comité integrado por los principales directivos, coordinado
Capítulo 10
163
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

por el responsable de la función de entrenamiento, es muy adecuado para

determinar las necesidades reales y prioritarias de desarrollo del personal.
De todas maneras, sin la identificación de las necesidades reales de entrena-
miento de la empresa, no es conveniente realizar ninguna actividad de este
tipo porque puede ser contraproducente. Las capacidades que no pueden ser
utilizadas por la empresa pueden devolverse contra ella.
b) Planeación del entrenamiento.  Después de identificar las necesidades de
la empresa en esta área, se puede ahora diseñar los proyectos específicos de
adiestramiento, capacitación y formación para satisfacerlas.
En esta fase de planeación, los responsables del entrenamiento fijarán asun-
tos como: los objetivos del entrenamiento, las conductas observables en los
entrenados al término del proyecto, a quiénes entrenar, qué tipos de entrena-
mientos ofrecer, cuándo entrenar, durante cuánto tiempo, a quién impartir el
entrenamiento y con qué método.
c) Ejecución del entrenamiento.   En esta fase los diferentes planes son
implementados. El director del entrenamiento es el responsable de la creación de
las condiciones para que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado.
d) Evaluación del entrenamiento.  En esta etapa son medidos los resultados
de todos los esfuerzos de mejoramiento del personal. La eficiencia de los
planes y programas de entrenamiento es medida en función del logro de los
objetivos planteados en su fase de planeación. No siempre es fácil medir los
resultados alcanzados mediante algún tipo de entrenamiento, especialmente
los que tienen que ver con el mejoramiento del comportamiento laboral y
cambio de actitudes. La fijación de objetivos concretos para los planes de en-
trenamiento facilita su evaluación. De todas maneras los responsables de esta
función deben afinar cada vez más sus métodos de evaluación para poder
mostrar el mejoramiento del desempeño de la fuerza laboral como resultado
de los esfuerzos de entrenamiento.

La fase de evaluación permite retroalimentar el proceso para hacerle los ajustes

requeridos y mantenerlo en permanente perfeccionamiento.

La figura No. 10.2 muestra el proceso del entrenamiento descrito anteriormente.

Figura 10.2 El proceso de entrenamiento

164
 10. El entrenamiento

Métodos de entrenamiento
Existen diversos métodos para impartir entrenamiento. Dependiendo del propósito
que se persiga, habrá unos métodos más indicados que otros; su escogencia se
facilita con el conocimiento de las características y limitaciones de cada uno de
ellos. A continuación se presentan las técnicas más utilizadas por las empresas
para desarrollar su fuerza laboral.

A. Entrenamiento en el cargo.  Es quizás el método más utilizado por las empresas
para suministrar adíestramiento a sus empleados. Se realiza sobre la marcha
del trabajo y se le conoce también con el nombre del método de aprender
haciendo o de los “cuatro pasos”. Las cuatro secuencias de este método son:
a) explicación de la tarea que se quiere enseñar, b) demostración por parte del
instructor de la forma de realizar el trabajo, c) prueba por parte del entrenado
de la tarea que debe aprender, d) revisión por parte del instructor de la forma
como aprendió el entrenado, con las correcciones a que hubiere lugar.
El instructor de este método es usualmente el supervisor del entrenado; esto
constituye su principal limitación, pues usualmente el supervisor requiere de
una capacitación especial para impartir la enseñanza.

B. La conferencia. Es una presentación preparada de conocimientos para instruir

las personas que constituyen el auditorio. Es quizás el método más utilizado
para la transmisión de información a grupos grandes. Su principal limitación
consiste en la poca oportunidad de participación de los entrenados, quienes
son obligados a desempeñar un papel pasivo y por lo tanto poco apto para
el aprendizaje.
Sin embargo, con algunas precauciones este método seguirá siendo un medio
importante de capacitación. Un conferencista suficientemente preparado con
adecuados medios audiovisuales durante períodos de tiempo no superiores a
treinta minutos, al final de los cuales permita la intervención de los asistentes,
puede convertir la conferencia en una herramienta útil para la difusión de
ideas.

C. Seminario. Este método es utilizable para la capacitación de pequeños

grupos de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto
del entrenamiento. Su especial característica es la activa participación de los
entrenados en el análisis y discusión de los temas expuestos. Es altamente
exigente de tiempo y de materiales impresos a ser preparados por los
entrenados, quienes son los actores centrales de esta técnica de enseñanza.
Este método desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las
ideas ajenas, además de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en
grupo.

D. Películas.  Cada vez toma más fuerza la instrucción audiovisual a través de

películas de cine y televisión, pues de esta manera se logra alta efectividad del

Capítulo 10
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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de películas didácticas de diferentes

disciplinas, es poco probable que se realice un proyecto de entrenamiento sin
la utilización de ellas.

E) Lecturas. Es considerado como un método colateral y complementario a

todos los demás métodos de entrenamiento. Reconocido como un medio
de desarrollo eficaz de las personas, a tal punto que cada día hay más
organizaciones que ofrecen bibliotecas conformadas con material de lecturas
de interés para sus trabajadores.

F) Discusión de casos. Es uno de los métodos más utilizados en el entrenamiento

de directivos empresariales. El caso es una descripción de un problema que
requiere soluciones por parte del entrenado. Una condición importante para
el éxito de este método es que el caso presentado sea real; además, exige que
el caso sea conocido y analizado individualmente antes de su discusión en
grupo. Como uno de los objetivos de este método es el de hacer reflexionar
al grupo, es más importante el análisis colectivo del problema que la solución
misma.
Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar las
perspectivas del entrenado y para desarrollar actitudes de trabajo en grupo y
respeto a las opiniones ajenas.

G) Enseñanza programada. Es un método moderno para la capacitación, en

el cual los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas
de estudio cuidadosamente diseñados y en algunos casos con ayuda del
computador. El material de aprendizaje, organizado en módulos, se le entrega
al entrenado para que demuestre su dominio de un módulo antes de continuar
con el siguiente. Por el costo de preparación del material, este método sólo es
utilizable para suministrar capacitación masiva.

H) Laboratorio de sensibilización. Conocido también con el nombre de grupos

vivenciales y entrenamiento de laboratorio, es un método controversial,
utilizado para desarrollar nuevas actitudes y conductas. El objetivo central
de este método es ayudar al individuo a estudiar y comprender las múltiples
y complejas fuerzas que determinan el comportamiento humano. Consiste
en pequeños grupos que se reúnen fuera de su ambiente de trabajo en
sesiones poco estructuradas y conducidas por un coordinador especializado,
quien procura aumentar la sensibilidad de los participantes respecto a su
comportamiento y al de los demás. De esta manera los entrenados adquieren
una experiencia de aprendizaje que se refleja en nuevas actitudes y conductas
frente a los demás.
La principal desventaja del método es la dificultad de medir concretamente
sus resultados además de su costo elevado en términos de honorarios del
instructor, desplazamiento y tiempo de los entrenados.

166
 10. El entrenamiento

I) Pasantías.  La movilidad por cargos equivalentes le permite al entrenado

adquirir conocimientos y experiencias enriquecedoras de su potencial laboral.

J) Involucramiento en proyectos especiales.  Al incluir a la persona en entrena-

miento, en equipos de trabajo encargados de tareas especializadas, le permite
ampliar sus conocimientos y habilidades.

El subprograma de entrenamiento
Es un enorme contrasentido que los responsables de enseñar a los demás a hacer
bien su trabajo realicen el suyo en forma desorganizada e improvisada. Por eso
el diseño de objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos que
orientan las actividades de entrenamiento es una responsabilidad esencial de los
encargados de esta función.

El subprograma de entrenamiento servirá de guía coordinadora de todas las

actividades de enseñanza que deban realizar los directivos de línea para desarrollar
las capacidades de sus colaboradores. Las actividades así preparadas para ofrecer
un tipo de entrenamiento específico conforman lo que se denomina proyecto de
entrenamiento.

Veamos con algún detalle cada uno de los elementos de un subprograma de

entrenamiento.

Objetivos.  Los objetivos que cada empresa en particular desea obtener de

un subprograma de entrenamiento varían con sus necesidades. Identificadas
dichas necesidades, se pueden establecer objetivos que deban lograrse para su
satisfacción. Considerando que el desarrollo de la gente es un proceso continuo,
el subprograma de entrenamiento deberá contener objetivos tanto generales y a
largo plazo como específicos y a corto plazo.

De todas maneras, los esfuerzos de mejoramiento de la energía humana están

dirigidos a enriquecer el desempeño laboral, por lo cual se puede esperar que
algunos de los objetivos de este subprograma sean: a) mejorar en un 10% el
rendimiento evaluado del personal entrenado; y b) reducir las pérdidas de material
por errores humanos.

Políticas.  Estos enunciados políticos deberán suministrar orientación para la toma

de decisiones en asuntos como: escogencia de los entrenados, designación de los
responsables de las diferentes actividades de entrenamiento, uso de instructores
externos, métodos a utilizar, sitio y fechas del entrenamiento, responsabilidades
tanto de la empresa como de los trabajadores para su propio desarrollo.

Capítulo 10
167
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Como ejemplo de políticas de entrenamiento se tienen las siguientes: a) la

empresa promueve y apoya el desarrollo de sus trabajadores, siendo ésta una
responsabilidad compartida; b) los cargos clave de la empresa tendrán por lo
menos una persona en preparación para ser promovida en caso de requerirse
el reemplazo de los titulares de dichos cargos; c) la empresa brindará todas
las oportunidades posibles para que sus trabajadores mejoren sus habilidades,
conocimientos y actitudes.

Normas. Con el fin de asegurar que la función de entrenamiento se realice de manera

efectiva, se pueden establecer normas como las siguientes: a) el entrenamiento
directo, o sea, el destinado a mejorar las habilidades y conocimientos requeridos
por el trabajador para el desempeño del cargo actual, se realizará en tiempo de
la empresa, mientras que el entrenamiento indirecto se hará en tiempo de los
entrenados; b) la participación de los trabajadores en los diferentes proyectos
de entrenamiento que ofrece la empresa deberá ser totalmente voluntaria; c)
todo proyecto de entrenamiento debe ser evaluado mediante la medición del
desempeño laboral de los entrenados; d) todo entrenamiento recibido por los
trabajadores deberá registrarse en sus respectivas hojas de vida.

Procedimientos. El diseño de proyectos específicos de entrenamiento es quizás

la tarea que más requiere ser ordenada dentro de un procedimiento. Recordemos
que, por definición, sólo las actividades planeadas por la empresa para desarrollar
las capacidades de sus trabajadores constituyen entrenamiento. Los esfuerzos
improvisados y desorganizados solo son pérdida de recursos.

Aunque los procedimientos a seguir pueden variar dependiendo de los propósitos

de cada proyecto en particular, a continuación se propone un procedimiento
estándar, que puede ser seguido con algunas variaciones, en la preparación de
diferentes proyectos de entrenamiento:

• Identificar las necesidades de entrenamiento por parte del directivo

responsable de cada división de la empresa.
• Enviar la solicitud de entrenamiento al encargado de esta función, debidamente
 justificada mediante los objetivos esperados, por parte de los directivos de
línea.
• Determinación del instructor, métodos, fechas, horario, número de participantes
y formas de evaluación del entrenamiento a suministrar. Esta etapa es
responsabilidad de las personas encargadas de la función de entrenamiento.
• Elaboración del presupuesto del proyecto.
• Presentación del proyecto elaborado para la aprobación de los directivos
correspondientes, con la siguiente información: objetivo, instructor, métodos,
fechas, horario, número de participantes, formas de evaluación y presupuesto
del entrenamiento propuesto.
• Promoción y convocatoria al curso de entrenamiento ofrecido, a cargo del
responsable del entrenamiento.

168
 10. El entrenamiento

• Escogencia de los participantes al curso, por parte de los directivos

solicitantes.

Presupuesto. Como todo directivo empresarial, el director de entrenamiento tiene

la obligación de demostrar su eficiencia, comparando los resultados alcanzados
con los costos causados; por esto, debe prever y controlar los costos tanto para el
programa global como para cada uno de los proyectos específicos.

Los presupuestos de entrenamiento incluyen costos tales como: salarios y prestaciones

de los instructores, auxiliares y entrenados, materiales de enseñanza, papelería,
gastos de viajes y alquiler de instalaciones.

El período de tiempo para el cual se elabora el presupuesto global de la función

debe coincidir con el período establecido para los demás presupuestos de la
empresa.

Resumen
El vertiginoso desarrollo tecnológico mundial y la creciente interdependencia de
las economías nacionales hacen de la obsolescencia el más grave peligro de las
organizaciones. Para enfrentar este riesgo deben desarrollar permanentemente
su fuerza laboral.

Si bien es cierto que las modernas estrategias de desarrollo empresarial comienzan y

terminan con entrenamiento, también es válido que la eficiencia del entrenamiento
depende directamente de funciones como la previsión de la fuerza laboral, la
evaluación del desempeño, el análisis ocupacional y, en general, del funcionamiento
de todo el sistema de la Administración de Personal. Por esta razón, los esfuerzos
aislados de entrenamiento, no sustentados por adecuadas condiciones laborales,
pueden conducir a la empresa a resultados indeseables como desarrollar la fuerza
laboral que más tarde utilizará su propia competencia.

Entrenamiento es un término genérico usado para designar el adiestramiento,

la instrucción y la formación de las personas con el propósito de desarrollar su
máximo potencial laboral.

La figura No. 10.3 muestra las características diferenciales de los tres tipos de
entrenamiento.

Las actividades de entrenamiento deberán ser una respuesta a las necesidades

de mejoramiento, reconocidas tanto por los trabajadores como por la empresa.
Estas acciones conforman un proceso en el cual se distinguen las siguientes eta-
pas: a) determinación de las necesidades de entrenamiento, b) planeación de las
Capítulo 10
169
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

actividades, en términos de los diferentes proyectos específicos, c) ejecución de

lo propuesto y d) evaluación de cada uno de los proyectos realizados dentro del
plan de entrenamiento.

Todo esfuerzo de entrenamiento debe ser planeado y organizado: su ejecución y

control estará guiado por un subprograma.

El plan general de entrenamiento está constituido por proyectos específicos que

se diseñan a la medida de las necesidades de las diferentes áreas de la compañía.
Los proyectos de entrenamiento son propuestas concretas que contienen la
siguiente información: objetivos, métodos, instructor, fechas, horario, número de
participantes, formas de evaluación y el presupuesto requerido para realizar todas
las actividades previstas. El anexo 10.1 (final del libro) muestra un modelo de
proyecto de entrenamiento propuesto para facilitar la adaptación de los círculos
de calidad en las empresas manufactureras.

Figura No. 10.3 Tipos de entrenamiento

170
 10. El entrenamiento

A pesar de la existencia de barreras para el desarrollo humano como la pobreza,

el temor y la ansiedad, todas las personas tienen la posibilidad y necesidad de
lograrlo. Sin embargo, nadie puede mejorar la preparación de otra persona sin que
ésta tenga la voluntad de hacerlo. Es decir, todo desarrollo es básicamente auto-
desarrollo, aunque las organizaciones deben contribuir a vencer los obstáculos
que lo dificultan.

Finalmente, el mejoramiento del potencial laboral del país es una gran

responsabilidad social que debe ser compartida entre las instituciones educativas,
las empresas y los trabajadores. A las empresas les corresponde promover y
apoyar la educación de los trabajadores; éstos a su vez deben aprovechar todas
las oportunidades que les presenten los centros educativos y las organizaciones.
Sólo así las organizaciones dejarán de invertir únicamente en obra de mano para
conseguir obra de cerebro y los trabajadores desplazarán indefinidamente hacia
arriba el nivel de incompetencia anunciado por el principio de Peter, según el cual
las personas tienden a ascender en la escala jerárquica hasta alcanzar su máximo
nivel de incompetencia.

Autoevaluación

1. ¿Cuál es la importancia del entrenamiento de personal?

2. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes que puede enfrentar una empresa
que no entrena adecuadamente su personal?
3. Distinga entre adiestramiento, capacitación y formación.
4. ¿En qué consiste el método de discusión de casos?
5. Describa el funcionamiento del proceso de entrenamiento.
6. Proponga una política de entrenamiento para una empresa mediana del
sector manufacturero.
7. ¿Cómo se elabora el plan general de entrenamiento en una empresa conocida
por usted? Sugiera algunas ideas para su mejoramiento.
8. “Las empresas corren el riesgo de entrenar la gente que posteriormente puede
ingresar a la competencia”. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? ¿Por
qué?

Capítulo 10
171
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

CASOS:

COORDINACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 1. El despistado

Pedro Contable, bachiller comercial que cursa actualmente estudios universitarios

de contaduría, fue seleccionado para trabajar como auxiliar en el Banco Central,
después de demostrar en un proceso de selección confiable que era el candidato
con las mejores condiciones para ocupar el cargo. Sin embargo, al final del primer
año de trabajo es despedido por falta de entusiasmo y colaboración.

El director de personal del banco, preocupado por la alta rotación del personal
con menos de 12 meses de antigüedad, realizó una entrevista de verificación a
Pedro, de la cual se extracta lo más relevante:

“Desde el ingreso al banco, me sentí confundido por la orientación que se me ofre-

ció, por la falta de información. El día de mi ingreso fui enviado con un memorando
del departamento de Administración de Personal al subgerente administrativo de la
sucursal a la que había sido asignado. Durante veinticinco (25) minutos estuve en
la oficina de este señor, veinte (20) de los cuales permaneció hablando por teléfono.
De ahí fui enviado con el mensajero a la oficina del jefe de créditos, quien me ins-
truyó sobre mis responsabilidades y funciones de una forma muy superficial y me
instaló en mi nuevo puesto de trabajo. A los cinco meses fui enviado a una sesión
de inducción junto con otros nueve (9) empleados que habían ingresado al banco
en diferentes fechas durante el último semestre. Esta reunión de un día consistía
en la presentación de los principales ejecutivos del banco, los cuales explicaron las
funciones de las divisiones a su cargo”.

Si usted fuera nombrado director de personal del Banco Central, ¿qué programa
recomendaría para mejorar la situación descrita en este caso?

Caso No. 2. Tortuguitis aguda

La empresa Fundiciones S.A. está dedicada a la fabricación de repuestos auto-

motores. Fue fundada en 1974 por Juan Arias, quien inició labores con cinco
trabajadores. El negocio tuvo éxito y se expandió rápidamente a tal punto que
en la actualidad emplea a 180 personas. Sin embargo, por razones de la recesión
económica la empresa atraviesa en estos momentos por una seria crisis que la
ha obligado a reducir su producción en un 30%, pero se tiene la seguridad de

172
 10. El entrenamiento

superar esta situación al término de seis meses, pues la principal ensambladora

del país le ha colocado un pedido extra para el próximo año.

El señor Arias es reconocido como un empleador justo en el pago de las

remuneraciones de sus trabajadores. Se ha asesorado de un especialista en
compensación para mantener sus escalas salariales ligeramente por encima del
promedio de la industria local.

La empresa no tenía sindicato hasta el mes pasado. Hace cuatro días aparecieron
guardias de trabajadores instalados en carpas frente a la entrada de la planta.
Estos trabajadores representan al sindicato de la industria de la fundición, al cual
se habían afiliado la mayoría de los operarios de Fundiciones S.A.

Hasta el momento los grupos de activistas se han limitado a exhibir pancartas y

distribuir volantes solicitando solidaridad con las peticiones que el sindicato ha
presentado a la empresa, entre las cuales se destacan las siguientes:

• Incremento salarial del 40%.

• Aumento de 10 días en la prima de vacaciones.
• Despido inmediato del gerente de producción por oponerse permanentemente
a la sindicalización de los trabajadores.
• Auxilio al sindicato, equivalente al 5% de la nómina mensual.
• Nombramiento de personal sindicalizado para los cargos de supervisor,
inspector de calidad y vigilantes.
• Construcción de un club social con canchas de microfútbol.
• Colocación de tres bebederos de agua cerca de las instalaciones de
fundición.
• Establecimiento de un procedimiento para el manejo de reclamos originados
por la arbitrariedad de los directivos, en el cual se contempla la participación
de representantes sindicales.
• Instalación de extractores de aire en los salones de fundición.
• Formación del comité paritario de salud ocupacional.
• Abolición del trabajo obligatorio los sábados.
• Preferencia del personal de la empresa para llenar las vacantes que se
presenten.
• Abolición de la contratación temporal para el personal de producción.

El sindicato advirtió a la empresa que declararía la huelga en caso de no tener

respuesta favorable a la totalidad de su pliego de peticiones. Mientras se inicia
la etapa de arreglo directo, el sindicato ha ordenado a los trabajadores bajar el
ritmo de trabajo (operación tortuga), alegando la necesidad de cumplir todas las
especificaciones y regulaciones establecidas por la empresa y el Código Sustan-
tivo del Trabajo.

Capítulo 10
173
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

¿Ilustra este caso alguna de las razones por las cuales los trabajadores se afilian
a un sindicato? ¿Cuáles?

Si usted fuera contratado como director de relaciones industriales de Fundiciones

S.A., ¿recomendaría negociar el pliego de peticiones presentado por el sindicato?
¿Por qué?

Si la empresa decidiera negociar el pliego de peticiones con el sindicato, ¿cuáles

puntos estaría usted dispuesto a conceder y cuáles no? ¿Por qué?

Durante la negociación, ¿se sentiría usted presionado a ceder más de lo conve-

niente por temor a la huelga?

Caso No. 3. La pola norte

El ingeniero Eduardo Maestre acaba de ser nombrado director de personal de

“Cervecería del Norte”, la cual tiene serias preocupaciones por el bajo rendimien-
to de sus trabajadores.

El presidente de la compañía sugirió que Maestre podría familiarizarse mejor con

las dificultades de la empresa preparando un informe sobre las actividades de
entrenamiento realizadas durante los últimos cinco años por el departamento a
su cargo.

En la parte de conclusiones de su informe, el ingeniero Maestre hizo las siguientes

observaciones:

• Las actividades de entrenamiento se han limitado casi exclusivamente a

preparar operarios para ocupar cargos de supervisión.
• Los candidatos a supervisor eran enviados a un instituto local para recibir
cursos de liderazgo y relaciones humanas, los cuales no eran evaluados.
• A los empleados del departamento de finanzas se les suministra entrenamiento
en el puesto de trabajo, durante dos semanas al año, para que aprendan
los conceptos fundamentales y desarrollen habilidades analíticas y de
comunicación.
• La mayoría de los gerentes de departamento opinan que es más conveniente
contratar los empleados con las capacidades necesarias que desarrollar a los
empleados que están laborando para la empresa.
• Los gerentes que supervisan a profesionales universitarios consideran que el
desarrollo personal es responsabilidad de los mismos empleados.
• La mayoría de los directivos consideran que los cursos de entrenamiento son
una demostración de la incapacidad de quienes asisten a ellos.

174
 10. El entrenamiento

• Durante cada uno de los últimos tres años, el presupuesto para el programa
de entrenamiento se ha reducido en un 10%.

Analice cada una de las observaciones del informe de Maestre y proponga políti-
cas, normas y procedimientos para cada una de dichas anotaciones.

Bibliografía

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de Mary Parker Follet. Editorial Harper, 1941.
3. Peters, T. y Waterman, R.: En busca de la excelencia. Editorial Norma, 1984.
4. Alpander, Guneve: Planeación estratégica aplicada a los recursos humanos.
Editorial Norma, 1985.
5. Schein, Edgar: Dinámica de la carrera empresarial. Editorial Fondo Educati-
vo,1982.
6. Robbins, Stephen: Organizational Behavior. Editorial Prentice Hall, 1983.
7. Ibáñez, M. y Fajardo, P.: Influencia de un programa de inducción. Tesis de gra-
do Universidad Javeriana, 1982.
8. Pilonieta, N. y Ramírez, O.: Influencia de un programa de Inducción y Selec-
ción. Tesis de grado Universidad Javeriana, 1983.
9. Celis, L. y Encinales,M.: Análisis de una acción de socialización. Revista Intera-
mericana de sicología ocupacional, 1984.

Introducción
Capítulo 10
175
Quinta parte

 Dirección de Personal
“Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho”.

Rodin

Objetivos
Al concluir la lectura de esta quinta parte del libro, el estudiante
estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:

a) Diseñar un sistema de incentivos para el personal de una

empresa.
b) Elaborar un manual de valoración de cargos de una empresa.
c) Diseñar una escala salarial para el personal de una empresa.
d) Diseñar un método participativo para los trabajadores de una
empresa.
e) Diseñar un subprograma de dirección de personal de una
empresa.
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

La dirección es la función administrativa encargada de conducir a los integrantes

de la empresa en la búsqueda de sus metas. Evidentemente lo que se dirige es
gente para que ponga en marcha la compañía.

Por algún tiempo se pensó que la cualidad básica del directivo era su competencia
para mantener excelentes relaciones humanas. Después se ha considerado que el
buen directivo no sólo elabora planes acertados, estructura las actividades de la
empresa y controla sus resultados, sino que es capaz de influir en la gente para
que su comportamiento sea funcional con lo planeado y con lo organizado. En
otras palabras, se planea, organiza, coordina y controla para lograr que la gente
realice lo que tiene que hacer.

Los autores ya mencionados, Koontz y O’Donnell, sostienen que:

“la diferencia de las funciones de planeación y organización con la función

de dirección, es comparable a la que hay entre el momento en que se está
sentado en un automóvil con el motor prendido pero sin marcha, y el mo-
mento en que se mete el cambio de velocidad”.

Por su naturaleza, la dirección es una función básica de la administración y

en especial de la Administración de Personal, pues en el centro del proceso
administrativo está el factor humano.

Cada vez se hace más difícil dirigir a la gente en forma autocrática; pocas cosas
se pueden lograr en las empresas por “decreto”, es decir, mediante la imposición
de órdenes, especialmente a medida que se depende en mayor proporción de los
conocimientos y colaboración de la fuerza laboral.

Lo que está dado es la necesidad de crear las condiciones que estimulen a la gente
para que dirija sus esfuerzos en forma constructiva. Por eso la responsabilidad de
los directivos se asocia cada vez más con la motivación de sus colaboradores
que con el manejo de subalternos. Se podrá decir entonces que la gente no se
maneja; se motiva. Es la nueva clase de liderazgo que deben asumir los directivos
empresariales.

En esta parte del libro se estudiará la función de motivación como el proceso

global de conducción de la gente. Además, se presentan las funciones de
remuneración y dirección participativa como elementos esenciales para influir en
el comportamiento de la fuerza laboral.

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