UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Curso: DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Dr. JESÚS COLLAZOS CERRÓN
2020-2
 SESIÓN N° 12. TEMAS:
Organización del proyecto.
Formalización legal del proyecto.
Organización estructural.
Organización por producto-mercado
Organización por divisiones.
Organización matricial
Organización por enfoque ambiental.
Nuevos enfoques de organización de
proyectos.
El proyecto como organización.

• El proyecto en algún momento se convierte en

una empresa, por tanto, es una entidad o
institución que pone en práctica la función de
organizar, combinando diferentes recursos
para conseguir sus objetivos.
 EL PROYECTO COMO
ORGANIZACION

Organización es el establecimiento de la
estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades, con
el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.
 ORGANIZACIÓN
EN EL PROYECTO

Función que tiene como finalidad

diseñar una estructura en la que
queden definidas todas las funciones
que debe realizar cada persona que
forma parte del proyecto
 Organización en
el proyecto
Para diseñar un buen sistema de
organización tengamos en cuenta los
siguientes aspectos:
•Determinar niveles de organización
(jerarquía de mandos).
•Funciones y objetivos de cada nivel
de mando.
•Canales de autoridad y
responsabilidad bien delimitados.
•Definir vías de comunicación
En todo caso la organización será
diferente según el tipo de empresa,
es decir, según su dimensión,
actividad…
 Elementos
• Estructura. La organización implica el
establecimiento del marco fundamental en el que
habrá el grupo social, ya que establece la disposición
y la correlación de las funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
•
Sistematización. Las actividades y recursos de la
empresa, deben de coordinarse racionalmente para
facilitar el trabajo y la eficiencia.
•
Agrupación y asignación de actividades y
responsabilidades. En la organización surge la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a
fin de promover la especialización.
 Elementos

Jerárquica. La organización, como estructura,

origina la necesidad de establecer niveles de
autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos
básicos de la organización es establecer los
métodos más sencillo para realizar el trabajo de la
mejor manera posible.
 ORGANIZACION

• Dos determinantes fundamentales para

definir la estructura organizativa de un
proyecto:
– Relaciones institucionales

– Composición interna
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DE LA EMPRESA

• División del trabajo ESTRUCTURA

• Coordinación ORGANIZATIVA

“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y

entre puestos que determinan las responsabilidades y
las tareas de cada unidad y de cada puesto en la
consecución de los objetivos de la empresa”

MECANISMOS DE COORDINACIÓN
• Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos
• COHERENCIA INTERNA

1. ADAPTACIÓN MUTUA
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
4. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
5. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES

6. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
 ¿Qué hay en una organización?:

• Personas • Flujos de trabajo

• Grupos de trabajo • Flujos de información
• Grupos formales • Flujos de decisiones
• Grupos informales • Flujos de control
• Grupos ad hoc • Flujos de autoridad
• Procesos decisión ad
hoc
11
 Los
LOS OBJETIVOS: organigramas
• Establecer relaciones de
jerarquía.
• Establecer tipos de actividad a
desarrollar.
• Relaciones entre los puestos.
Para ello el organigrama debe
ser:
Exacto
Sencillo
Comprensible
Clases de Organigramas
Presentan sólo las grandes unidades de
INFORMATIVOS
SEGÚN
la empresa. Pretenden dar una visión
LA FINALIDAD general.
ANALISIS Presentan todas las unidades, incluso las más
pequeñas, y las relaciones entre ellas. Son muy
detallados

GENERALES Muestran toda la estructura de la empresa

SEGÚN
EXTENSION
DE DETALLE Presentan sólo una parte en concreto

ESTRUCTURA
LES
Presentan sólo las diversas unidades que
componen la empresa
SEGÚN FUNCION
ALES
CONTENIDO Muestran cual es el contenido de cada unidad.
PERSONA
LES
Explicitan el nombre y cargo de cada persona.

HORIZONTA Las unidades con más autoridad se sitúan a la izquierda.

LES
SEGÚN LA FORMA
VERTICALES
LLas unidades con más autoridad se sitúan en la posición superior.
 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS
¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?
¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA
ORGANIZACIÓN?
LA ORGANIZACIÓN…
1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Representación gráfica: ORGANIGRAMA
• División del trabajo
• Cadena de mando o jerarquía
• Niveles de administración
MECANISMO DE SUPERVISIÓN
COORDINACIÓN DIRECTA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

LA ORGANIZACIÓN…
2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS
1. De trabajo de operaciones
2. De información y toma de decisiones
3. De información de staff (inteligencia)
MECANISMO DE NORMALI-
COORDINACIÓN ZACIÓN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
¿Qué cosas no están recogidas en
un organigrama?:

• Las actividades que se llevan a cabo en

una organización
• Las decisiones que se toman en la misma
• Las relaciones que se establecen entre
personas y grupos
 PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL

ALTA
DIRECCIÓN

DIRECCIÓN
INTERMEDIA

NÚCLEO DE OPERACIONES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

NÚCLEO DE OPERACIONES (TRABAJADORES)

• EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas

ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO)

• Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.
• Velar por la unidad de la organización
FUNCIONES • Relaciones con el entorno
• Definición de la estrategia corporativa
 Organizar es complejo porque
debe tenerse en cuenta:
• División del trabajo • Remuneración
• Autoridad personal
• Responsabilidad • Estabilidad personal
• Disciplina • Orden
• Unidad de mando • Equidad
• Unidad de dirección • Iniciativa
• Centralización • Espíritu de equipo
• Cadena escalar
17
 Tamaño de las unidades

• También conocido como ámbito

de control.
• No es ilimitado.
• Depende de las necesidades de
las empresas:
• Tipo de trabajo.
• Características del personal
(formación,
iniciativa…)
• Capacidad de delegación
 MAPA CONCEPTUAL
FUNCIÓN DE
ADAPTACIÓN MUTUA ORGANIZACIÓN ADMINISTRACION

SUPERVISIÓN
DIRECTA
DIVISIÓN DEL
COORDINACIÓN
NORMALIZACIÓN TRABAJO

PROCESOS

HABILIDADES FUNCIONAMIENTO
CONSECUENCIA
RESULTADOS
ORGANIZACIÓN
IDEOLOGÍA ESTRUCTURA FORMAL

ELEMENTOS ORGANIZATIVA ORGANIGRAMA

COMPONENTES
FLUJOS
REGULADOS
PARTE PARTE
ORGANIZACIÓN
INMATERIAL MATERIAL
INFORMAL

UNIDADES DE UNIDADES GRUPOS DE

IDEOLOGÍA TRABAJO
LÍNEA STAFF
UNIDAD DE
DIRECCIÓN DE NÚCLEO DE DECISIÓN
LÍNEA OPERACIONES TECNO-
ESTRUCTURA
STAFF DE
DIRECCIÓN APOYO
ALTA DIRECCIÓN
INTERMEDIA
 Partes fundamentales de una
organización
IDEOLOGIA • Partes fundamentales:
APICE
ESTRATEGICO
– Núcleo operaciones
– Componente administrativo:
• Directivos:
– Ápice estratégico
Tecnoestructura Staff
de apoyo – Línea media
LINEA
MEDIA • Análistas:
– Tecnoestructura
– Staff de apoyo
NUCLEO DE OPERACIONES
– Ideología
 Los mecanismos de
coordinación

• Adaptación: y Supervisión:
 Los mecanismos de coordinación
Normalización: - del trabajo - de las habilidades

- de los outputs - de las reglas

 LOS MECANISMOS DE
COORDINACIÓN

• Evolución de los mecanismos de

coordinación: Normalización del
proceso de trabajo

Normalización de
los resultados
Adaptación Supervisión Adaptación
Mutua Directa Normalización de Mutua
las habilidades

Normalización de
las normas
 La organización como sistema de
flujos: Vínculos de unión:
• Los vínculos que unen a las 6 partes de la
organización son variados y complejos:
– Flujos de autoridad formal
– Flujos de material de trabajo
IDEOLOGIA

APICE
ESTRATEGICO

– Flujos de información
– Flujos de procesos de decisión Tecnoestructura

LINEA
Staff
de apoyo

MEDIA

• Constelaciones de trabajo
NUCLEO DE OPERACIONES
 EVOLUCIÓN DE LA FORMAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA FUNCIONAL
PRODUC. ADMÓN
CRISIS DE DIRECCIÓN GENERAL

EMPRENDEDOR
VENTAS COMPRAS
LIDERAZGO PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANCIERO

AUTONOMÍA

CRISIS DE
MENOR ESTABILIDAD (DIRECCIÓN)

CREATIVIDAD
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DIRECCIÓN GENERAL

EDAD MARKETING FINANCIERO

COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA D. ALIMENTACIÓN D. CUIDADO HOGAR D. HELADOS

CRISIS DE
CONTROL
DELEGACIÓN

MAYOR

ESTRUCTURA EN RED ESTRUCTURA MATRICIAL

DIRECCIÓN

SOCIO
GENERAL
CRISIS DE
PRODUCCIÓN MARKETING FINANZAS

CONFIANZA PROYECTO 1

SOCIO SOCIO REGLAS PROYECTO 2

COLABORACIÓN COHESIÓN (COORDINAC.)

Estructura de una organización:

• La estructura de una organización puede

definirse como el conjunto de todas las formas
en que se divide el trabajo en tareas distintas,
considerando luego la coordinación de las
mismas.
• Para estructurar una organización hay que:
– Conocer la división del trabajo que predomina.
– Analizar como se coordinan las diferentes tareas.
 La Estructura:

Partes fundamentales de una organización

Los mecanismos de coordinación
La organización como sistema de flujos
El diseño y el establecimiento de la
estructura
Los factores de contingencia
 Estructura organizacional.
• Es el eje principal sobre el cual se agrupan y ordenan
los recursos.

• Principales dimensiones estructurales:

– Jerarquía o puesto.
– Alcance del control o numero de subordinados que
dependen de una persona.
– Centralización o descentralización de la toma de
decisiones.
 Las formas de estructuras
• Se agrupan a las unidades organizativas, según:
– Las Funciones
– Las Zonas geográficas
– El Producto
– El Cliente
– El Tiempo
– La Operación a desarrollar
• Varían según:
– Si hay una línea de mando ó varías
– Se acepten especialista ó no en la organización
El diseño y el establecimiento de la
estructura
• 1. ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto
determinado y qué grado de especialización debe tener
cada una de ellas?
» Especialización del cargo
• 2 ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del
trabajo de cada puesto?
» Formalización del comportamiento
• 3. ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para
cada uno de los puestos?
» Preparación y adoctrinamiento
• 4. ¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en
unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores?
» Agrupación de unidades
 El diseño y el establecimiento de la
estructura
• 5. ¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben
estar bajo el mando de un directivo determinado?
» DIMENSIÓN DE LA UNIDAD
• 6. ¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o
unidad?
» SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
• 7. ¿Qué mecanismos de coordinación hay que establecer para facilitar
la adaptación mutua entre puestos y unidades?
» DISPOSITIVOS DE ENLACE
• 8. ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de
unidades de línea, descendiendo por la cadena de autoridad?
» DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL
• 9. ¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los
especialistas del staff y a los operarios?
» DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL
El diseño y el establecimiento de la
estructura
Grupo de diseño
Diseño de Puestos
Diseño de la superestructura
Diseño de los enlaces laterales
Diseño del sistema de toma de
decisiones
Parámetros de diseño
Especialización del cargo
Formalización del comportamiento
Preparación y adoctrinamiento
Agrupación de unidades
Tamaño de la unidad
Sistemas de planificación y control
Dispositivos de enlaces
Descentralización vertical
Descentralización horizontal
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 Los factores de contingencia

– Los factores de contingencia son situaciones, estados ó

condiciones organizativas relacionadas con el uso de
determinados parámetros de diseño:
• Edad y tamaño de la organización
• Sistema técnico que utiliza el núcleo de operaciones
• Aspectos entorno (estable/dinámico, simple/complejo,
integrado/diversificado, benévolo/hostil)
• Algunas de sus relaciones de poder (control externo, cultura,
modas)

33
Las configuraciones estructurales

La organización empresarial ó estructura simple

La organización maquinal ó burocracia maquinal
La organización profesional ó burocracia profesional
La organización diversificada ó forma divisional
La organización innovadora ó adhocracia
La ideología y la organización misionera
La política y la organización política

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 Las configuraciones estructurales:
Resumen
Mecanismo Parte clave Tipo
Configuración fundamental de la de Estrategia Fuerza Neurosis
coordinación organización descentralización
Organización Supervisión Ápice Centralización Visionaria Presión para Drámatica
Empresarial Directa Estratégico Vertical y Horizontal Liderar
Organización Normalización Tecno Descentralización Deliberada Presión para Compulsiva
Maquinal Procesos Estructura Horizontal limitada Planificada Racionalizar
Organización Normalización Núcleo de Descentralización Profesionales Presión para Paranoide
Profesional Habilidades Operaciones Horizontal Colectivos Profesionalizar
Organización Normalización Línea Descentralización Corporativa Presión para Depresiva
Diversificada Outputs Media Vertical limitada Análisis cartera Balcanizar
Organización Adaptación Staff de Descentralización Aprendizaje Presión para Esquizoide
Innovadora Mutua Apoyo Selectiva Colaborar
Organización Normalización Ideología Descentralización Misión Ideología: Megalómana
Misionera Reglas Aglutinante
Organización Ninguno Ninguna Varios Política: Todas
Política Segregante
Las configuraciones estructurales
 Organización formal e informal:
• Organización formal
– estructura planificada de forma deliberada de los
papeles a desempeñar por las personas en una
organización.
• En la organización informal
– las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias
con otras, protección, ser escuchadas.
– Los componentes comparten objetivos, valores,
filosofías, tienen sentido de pertenencia al grupo y
desarrollan sus normas de funcionamiento, sus premios
y sus castigos.
37
 La Autoridad dentro de la
Organización:
• Autoridad formal
– está establecida y oficialmente reconocida en el
organigrama, en descripciones puestos de trabajo y
en manuales de organización.
• Autoridad informal
– se reconoce a las personas y los grupos y que
suelen ser conducidas por un líder.
• Entre Ambas hay que lograr armonía
– para lograr los objetivos de la organización.
38
 La Organización Formal se
compone de:
• Actividades
– requeridas para el desarrollo del trabajo.
• Interacciones entre individuos
– derivadas de la división del trabajo y de
la necesidad de coordinación e
interdependencia para llegar al resultado
deseado.
• Motivos que inducen a las personas a
trabajar:
– prestigio, deseo de formar parte de
empresa de reputación, etc.
39
 Componentes de la estructura
organizativa formal.

Alta dirección: Toma de decisiones. Personal de asesoramiento y

Responsabilidad global de la empres. apoyo a la dirección y a los
directivos intermedios y del
personal ejecutivo.

Especialistas o
expertos en las
distintas funciones de
dirección y actividad Personal ejecutivo: Toma de
económica. decisiones.
Supervisores.

Empleados, personal técnico,

trabajadores: Directamente con la
actividad principal.
Diapositiva 40

lsj2 lizbeth sandoval juarez, 14/08/2016

 La organización Informal se
compone de:
• Actividades
– Espontáneas no exigidas por el desarrollo
del trabajo.
• Interacción entre individuos
– Derivadas de los contactos sociales entre
personas.
• Sentimientos y actitudes que surgen en
el trabajo:
– Simpatía, antipatía, aprobación, crítica,
amistad, interés.
41
 Organización informal.

• Crean las normas en el grupo.

• Se relacionan socialmente.
• Asumen ciertos estatus y crean canales
informales de comunicación.
• Las presiones sociales tienen más
autoridad que la del directivo.
Organización informal.
 LA ORGANIZACIÓN…
COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL

CENTROS DE PODER NO OFICIALES

• Vías de comunicación informales
• Relaciones personales y grupales

MECANISMO DE ADAPTACIÓN
COORDINACIÓN MUTUA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

LA ORGANIZACIÓN…
COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

Grupos de trabajo formales

Grupos de trabajo informales GRUPOS DE TRABAJO
• Relación horizontal
• Formales e informales

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

 Diseño de la Organización del Proyecto
1.Identificar el trabajo a realizar
(Componentes y Actividades del ML)
2.Ajustar la Estructura Analítica del Proyecto
3.Definir responsabilidades, delegaciones y
autorizaciones (“empowerment”)
4.Establecer relaciones entre grupos de
trabajo
5.Definir inserción institucional
 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
Desde el inicio de la humanidad las
sociedades vienen organizándose para
mejorar sus tareas.

La necesidad de organizar el trabajo en

las empresas surge en el siglo XIX con
la llegada de la Revolución Industrial.

Los precursores de la llamada

organización científica del trabajo son
dos autores los cuales con sus
aportaciones desembocaron en la
creación de dos escuelas de
pensamiento; Taylor y Fayol
 La
estructura
Refleja las características de la
organización en un momento organizativa
determinado.

Como se encuentran agrupados los

puestos, sus relaciones…

Su representación gráfica se denomina:

organigrama (nos refleja por tanto una
visión resumida y gráfica de la
empresa).
 Estructura organizativa
funcional
• Basado en la existencia de
especialistas en tareas concretas en
la empresa. (Abogado que puede
tratar tareas de producción,
comercial, i+d…)
• Como ventajas; mayor
especialización.
• Como inconvenientes: se puede
recibir órdenes de
varios jefes…(conflicto)
 ORGANIZACIÓN Y RELACIONES
Especificar los agentes-clave y precisar las relaciones

GERENCIA Control
DE CÚPULA
Apoyo

Demandas
BANCO PROGRAMA

BENEFICIARIOS COMPONENTES INVOLUCRADOS

SOCIEDAD

CONTRATOS

CONTRATISTAS
 ORGANIZACIÓN RELACIONAL
GERENCIA DE COMPONENTE
NÚCLEO DE GESTIÓN
APOYO
PROGRAMA •Administrativo
•Logístico
•Financiero
AGENTES
EXTERNOS

COMPONENTE 1 COMPONENTE j
INVOLUCRADOS
SOCIEDAD

SUBCOMPONENTE 1 SUBCOMPONENTE k

CONTRATISTA CONTRATO ACTIVIDAD 1.1

ACTIVIDAD 1.2
 Organización combinada

Dirección Superior

Area Funcional 1 Area Funcional 2 Proyecto

Organización propia de proyecto,

más servicios desde la organización matriz
 Diseño de la organización del proyecto
Principios orientadores
• Temporal Dirección Superior

• Flexible y Versátil Area Funcional 1 Area Funcional 2 Area Funcional j

• Agilidad en la toma de decisiones

• Énfasis en control de gestión sobre la ejecución
contratada
• Dimensión correspondiente con naturaleza y
alcance gerencial
• Maximizar objetivos del Proyecto y de la Entidad
Matriz
 Diseño organizativo.
• Permite la acción o función de organizar.

• Es la disciplina que se ocupa de la generación y el

cambio de la estructura de una organización, de
manera que sea capaz de servir de soporte para la
implantación de la estrategia elegida y se consigan
los objetivos formulados para el conjunto de la
organización.
Clasificación de los organigramas.

• Organigrama estructural: Son

aquellos que tienen por objeto la
presentación de la grafica de la
grafica de la estructura procesal
(Unidades Administrativas), así
como de las relaciones que se dan
entre sus órganos.
 Formas de estructura:

• Estructura simple.
• Estructura funcional.
• Estructura divisional.
• Estructura matricial
• Estructura Vertical
• Estructura Horizontal
• Estructura Por proyectos
• Libres de forma
55
 Estructura Simple.

• Esta compuesto por la dirección y un grupo de

trabajadores.

• Se caracteriza por la no definición de agrupación básica.

• Es el tipo de organización de muchas empresas pequeñas,

la autoridad está en manos de una sola persona
“empresario”.

• Su característica mas notable es que tiene bajos niveles de

formalización.
 LA ESTRUCTURA SIMPLE
• Propia del inicio de desarrollo de la organización
• Empresas jóvenes o pequeños negocios sin ansias de crecer
• Aplicabilidad en entornos simples pero dinámicos
• La propiedad del negocio coincide con la dirección (EMPRENDEDOR)
• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE
PRODUCCIÓN ADMÓN • POCA ELABORACIÓN ORGANIZATIVA:
• Escasa especialización de puestos
EMPRENDEDOR
• Amplio ángulo de control
VENTAS COMPRAS • Escaso uso de la departamentalización
CREATIVIDAD • Autoridad centralizada en emprendedor
• Poco uso de la normalización
• Agilidad en la toma de decisiones
VENTAJAS • Rápida adaptación a los cambios
• Estructura de bajo coste

• Su aplicabilidad a empresas de cierto tamaño

INCONVENIENTES • La excesiva dependencia del emprendedor
• Concentración de riesgos en el emprendedor
 ADAPTACIÓN MUTUA
• Comunicación informal
• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo
• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas
• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse
• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas
DIRECTIVO

SUBORDINADO SUBORDINADO

SUPERVISIÓN DIRECTA
• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal
• Ordenes y control
• Cadena de mando (jerarquía)
• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo
DIRECTIVO 1

SUBORDINADO SUBORDINADO 3

NORMALIZACIÓN
• Permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad en la empresa
• Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos
 Estructura vertical
La Estructura vertical (estructura jerárquica), es una
pirámide en la que una persona es responsable de un área
funcional (ingeniería, finanzas, marketing) con uno o más
subordinados encargados del manejo de las subfunciones
Ventajas de la estructura vertical
Esta organización llega a ser eficiente porque siempre hay un punto de autoridad que
controla, administra y toma las decisiones ejecutivas. Otra ventaja es que cada uno de los
integrantes de la organización tiene un rol y función bien definidos.
En un ambiente vertical, los trabajadores se sienten motivados a escalar hacia puestos de
gerencia, lo que resulta en que busquen mejorar su desempeño y productividad
constantemente.
Desventajas de la estructura vertical
La principal desventaja radica en que los empleados de los niveles bajos raramente tienen
la oportunidad de transmitir sus ideas u opiniones a los elementos en el tope de la
estructura. En este sentido, y debido a la naturaleza misma de la organización vertical, el
proceso de toma de decisiones puede tornarse lento.
Estructura vertical
Estructura vertical
 Estructura horizontal
La estructura organizativa horizontal es aquella en
la que se han eliminado la mayoría de los mandos medios y
sus funciones, con lo que la alta dirección está en contacto
directo con los trabajadores.
Ventajas de la estructura horizontal
La organización horizontal le permite a cada individuo del sistema tener y
asegurar una perspectiva única, así como agregar y dar forma a la empresa en la
que trabajan. Eliminar la naturaleza jerárquica de la organización vertical pone
menos énfasis en el valor del poder a la vez que resalta el valor de la colaboración.
En las organizaciones horizontales las decisiones suelen tomarse con menos
problemas y más rápidamente.
Desventajas de la estructura horizontal
Al tener más libertad de acción y no contar con una fuerte supervisión, existe la
posibilidad de que los empleados tomen acciones que perjudiquen a la empresa. A
falta de un control de supervisión por parte de gerentes y empleados medios-altos,
se pueden dar también casos en que sea difícil alcanzar un consenso al momento
de realizar trabajos o tomar decisiones grupales.
 La organización horizontal
Los 10 principios fundamentales:
• Organización entorno a • Tendencia a que los
los procesos (no a las equipos se autogestionen
tareas) • Variedad de competencias
• Reducción de la jerarquía • Formación enfocada a la
• Asignación de las obtención de resultados
responsabilidades a una • Mayor colaboración con
persona ó a un grupo proveedores y clientes
• Objetivos en base a • Sistemas de retribución
resultados y satisfacción por conocimientos y
cliente recompensa al equipo
• Equipos, no personas
63
ESTRUCTURA HORIZONTAL

HORIZONTAL
• Nº de tareas diferentes
desarrolladas en el puesto
• Menor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos más
especializados en su dimensión
horizontal
• Mayor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos menos
especializados en su dimensión
horizontal
VENTAJAS
• MAYOR PRODUCTIVIDAD:
• Mayor destreza
• Menores pérdidas de tiempo
• Métodos más eficientes
ESPECIALIZACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
VERTICAL
• Libertad de actuación sobre las
tareas del puesto
• Menor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
más especializados en su dimensión
vertical
• Mayor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
menos especializados en su
dimensión vertical
INCONVENIENTES
• Problemas de coordinación
• Desequilibrio en cargas de trabajo
• Problemas de motivación
HUMANIZACIÓN
SOLUCIÓN
DEL PUESTO:
1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL
2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
• Mayor especialización horizontal
en el núcleo de operaciones
 Estructura funcional.

• Realiza la ordenación de acuerdo a las distintas labores

que tienen lugar en la empresa.
• Es el tipo de organización típica de empresas que fabrican
un producto o una gama de productos relativamente
pequeña y no diversificada.

• Adecuado para organizaciones en crecimiento o madura

con un elevado volumen de producción.

• Ventaja: Especialización de las actividades, fomenta la

cooperación dentro de cada departamento.
 Organigrama funcional.
• Tienen por objeto indicar en el cuerpo
de cada unidad o proceso, el nombre y
las principales funciones vitales que
deberán desempeñar cada una de ellas.
Esto facilita el análisis y comprensión
de todo lo que se lleva a cabo en dichas
áreas orgánicas que conforman la
organización.
 La estructura funcional
Director General

Producción Ventas Financiación Personal

Fabrica 1 Fabrica 2 Fabrica 3

Producción Personal Ventas

68
Organigrama funcional.
 La estructura funcional
• Características:
– Se basa en la idea de F. W. Taylor según la cual
la mayor productividad de un obrero se alcanza
rompiendo la unidad de mando.
– Se proporciona autoridad a los especialistas en
las tareas que son de su especialidad, haciendo
más fluida la estructura.
– Subordinado recibe ordenes, asistencia e
instrucciones de varios jefes, cada uno de los
cuales desarrolla una función particular.
70
 La estructura funcional

• Inconvenientes:
– Se sacrifica el principio de la unidad de mando
dando lugar a:
• Posibles conflictos de competencias
• Dificultad para atribuir potestad de decisión
• Retrasos en la acción debido al fraccionamiento de
control y responsabilidades

71
 LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
• Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados
(diversificados)
• Departamentalización por funciones (TEMA 6)
• Diseño burocrático: jerarquía y normalización de procesos
Rosa García
Dirección general

Luis Rodríguez Esteban López Matilde Sancho Carmen Rubio Manuel Sánchez Osvaldo Giménez
Director organización Director producción Directora RR.HH. Directora comercial Director financiero Director I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibáñez Fernando Pérez

Sección confección Sección etiquetado Sección inspección

• Estructura eficiente (alto volumen de producción

VENTAJAS a bajo coste)
• Apta para entornos predecibles (estables)

• No es apta para diversidad de productos

INCONVENIENTES (estructura inflexible)

• Costes de coordinación entre departamentos
• La no utilización de la capacidad máxima de
producción
 Estructura divisional.
Realización de agrupaciones o divisiones en
base a las salidas de la actividad de la
empresa.
Cada una de las agrupaciones son
denominadas división o unidad de negocio.
Su funcionamiento es autónomo.
Existe un órgano central.
Permite concentrar los esfuerzos de cada
unidad.
 LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
• Empresas que siguen estrategias de diversificación
• Departamentalización en base al mercado
Rosa García
Dirección general

Luis Rodríguez Carmen Rubio • La matriz actúa como una CENTRAL DE

Marketing corporativo RR.HH.
INVERSIONES:
Manuel Sánchéz Osvaldo Giménez
Compras Financiero y control de gestión
• Define la estrategia corporativa
Antonio Pérez
Asuntos jurídicos
Rosa Lafuerza
Administración y sistemas
• Coordina y controla las divisiones
• Proporciona apoyo a las divisiones
Eduardo Sánchez Matilde Sancho Esteban López
D. división alimentación D. división cuidado hogar y personal D. división helados y congelados

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

• DIVISIONEunidades estratégicas de negocio):

D. zona A

D. zona B

• Disponen de un responsable de división

• Cada división dispone de autonomía para operar en su mercado
• La división elabora su propia estrategia de negocio
• Se evalúa cada división según el rendimiento (normalización de resultados)
• La estructura de cada división suele ser por funciones
 Estructura por Proyecto

Dirección Superior

Area Funcional 1 Area Funcional 2 Proyecto

Asignación de tareas específicas al proyecto dentro de la Organización

 Estructura de trébol.
• Organización que subcontrata determinadas
actividades a otra empresa.
 Estructura Matricial.
• Son estructuras que crea líneas duales de autoridad; combina
dos formas de departamentalización: la funcional y el servicio.
La mejor ventaja de estos organigramas, responde en poner
juntos especialistas de la misma rama, permitiendo agrupar y
compartir recursos especializados a través de los productos o
servicios.

• Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de

diversos especialistas funcionales para que se termine su
actividad a tiempo y dentro del presupuesto.
 Estructura matricial.
• Implica la existencia de forma conjunta y
solapada de agrupaciones funcionales
(verticales o en columnas) y agrupaciones
basadas en salidas (horizontal o en filas)
como productos, proyectos o programas.
 La estructura matricial
Características:
• Solución de compromiso entre estructura
departamental, funcional y por producto.
• Necesidad de objetivos precisos: roles claros,
equilibrio de poder, prioridad a los conocimientos
y a la información, gerentes experimentados y con
liderazgo.
• Necesidad de definir controles respecto a costes,
tiempo, calidad y resultado.
• Necesidad de recompensas adecuadas.
79
 La estructura matricial
Inconvenientes:
• Conflictos entre gerentes funcionales y de producto
cuando tienen recursos limitados.
• Ambigüedad de roles que ocasiona estrés.
• Falta de equilibro entre autoridad y poder entre los
directivos funcionales y los de producto.
• Incremento de costes de administración al tener que
dejar las cosas claras por escrito.
• Necesidad de reunirse a menudo.
80
 La estructura matricial
D. General

D. Producción D. Ventas D. Financiero D. Compras

Jefe Producto 1

Jefe Producto 2

Jefe Producto 3

Jefe Producto 4

81
 Estructura Matricial

Dirección Superior

Area Funcional 1 Area Funcional 2 Proyecto

Asignación simultánea de tareas específicas al proyecto

y de tareas de las Areas Funcionales de la Organización
Estructura Matricial.
 Organigrama de integración de puestos .

• Son aquellos que incorporan dentro del

marco de cada área administrativa, los
diferentes puestos establecidos para la
ejecución de las funciones asignadas, el
número de plazas existentes o requeridas o
también denominadas por algunos autores,
ocupadas y vacantes.
Organigrama de integración de
puestos .
 Organigrama de bloque.

• Son una variante de los organigramas

verticales y tienen la particularidad de
representar un solo bloque, todas las
unidades en espacios más reducidos,
permitiendo la aparición en el gráfico de los
órganos ubicados en los últimos niveles.
Organigrama de bloque .
 Organigrama circular .

• Son aquellos que tienen en el centro del organigrama el

órgano de más alta jerarquía y sus relaciones parten del
centro hacia fuera, de igual forma con sus unidades
orgánicas de diferentes niveles; con ello, forman
círculos concéntricos alrededor de la más alta
jerarquía. Sin embargo no es recomendable utilizarlo
para utilizarse en estructuras de la administración
pública dado que visualmente es más complejo y es de
difícil interpretación
Organigrama circular .
 Políticas y procedimientos.
• Las políticas y procedimientos operativos, en
materia de compras, ventas, producción, gestión
de inventarios, política de inversiones, finanzas,
etc.
• Las políticas y procedimientos contables,
incluyendo a todo el sistema de información de la
empresa, no sólo la contabilidad patrimonial
básica, sino también el control presupuestario, las
estadísticas, etc.
 La estructura jerárquica pura ó
lineal
• Características:
– Cada persona recibe ordenes de un solo jefe.
– Prevalece el principio de jerarquía y de subordinación
absoluta a su inmediato superior.
• Inconvenientes:
– Sobrecarga a personas con deberes y responsabilidad
– Excesiva rigidez que no permite que se implanten las
ventajas de la especialización

91
 Estructura organizativa lineal

• Basado en el principio de unidad de

mando.
• Estructura muy rígida
• Válido para pymes.
• Como ventajas; simpleza; autoridad
bien definida y rapidez en la toma
de decisiones.
• Como inconvenientes: excesiva
concentración de autoridad
 Estructura organizativa
lineal-staff

• Son modelos basados en soportes de

asesoramiento pero que no tienen ningún
tipo de autoridad dentro de la organización.
• Generalmente se dan como combinación a la
estructura lineal.
• Como ventaja permite la incorporación de
especialistas sin “romper” la estructura lineal.
• Quizás el inconveniente puede ser la lentitud
en las decisiones, por la necesidad de
consultar a las áreas de asesoramiento.
• A ésta estructura también se la identifica
como estructura organizativa adhocrática
La estructura jerárquica pura ó
lineal
A

C D E F

G H I J

94
 La estructura mixta, línea-staff ó consultiva

Director
General

Asesor
Jurídico

D. D. D. D.
D. RR. HH.
Financiero Comercial Producción Informática

Métodos y
t.

Fábrica 1GEI-10-LaFábrica
estructura de2la empresa
Fábrica 3 95
 TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)
• Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados

STAFF DE APOYO
• Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I., etc.
• Prestar apoyo a la organización

IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL

ALTA
DIRECCIÓN

DIRECCIÓN
INTERMEDIA

NÚCLEO DE OPERACIONES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de la

empresa (supervisión directa)
Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)

IDEOLOGÍA (PARTE INMATERIAL)

• Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.
 La estructura mixta, línea-staff
ó consultiva

• Características:
– Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugirió la
incorporación de “estados mayores” compuestos de
asesores especialistas, preservando la unidad de mando.
– No se proporciona autoridad a los especialistas para dar
ordenes a nadie de línea.
– Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones
de un solo jefe, que toma decisiones tras escuchar las
opiniones de los asesore especialistas.
97
 Diseños por proyecto
D. General

D. Proyecto 1 D. Proyecto 2 D. Proyecto 3 D. Proyecto 4

Diseño Ingeniería

98
 Diseños por proyecto
Características:
• Utilizado por organizaciones muy técnicas
que requieren planificación, investigación y
coordinación.
• Son proyectos ad hoc
• Los componentes pueden estar formando
parte de varios proyectos al mismo tiempo.

99
 Diseños de libre forma
Características:
• También llamados naturalistas u orgánicos.
• La organización debe facilitar el cambio por lo
que no se permite que la estructura interna de la
empresa se petrifique.
• La estructura se adapta a las necesidades del
momento y de la situación.
• Requieren labor en equipo, autocontrol, iniciativa,
juicio independiente, comunicación abierta,
sensibilidad, gente joven de espíritu y dinámica.
100
 Tendencias:
• Liderazgo promovido por la visión de
empresa adoptada
• Profesionales muy responsables y con
mucha libertad
• Gran dedicación al cliente
• Búsqueda de la Calidad Total
• Mejora e Innovaciones continuas
• Trabajo en Equipo
101
 La organización en red
• Los principios fundamentales:
– Existencia de equipos que se auto-organizan
– Coexistencia estructura jerárquica con organizaciones
reticulares informales, abiertas, no jerarquizadas
– Directivos adaptados a visión global de la empresa y a
las condiciones para su desarrollo que intentan que los
demás compartan la visión
– Autoridad de los directivos basada en su aptitud para
comprometerse personalmente, por encima de su
competencia técnica

102
 LA ORGANIZACIÓN EN RED

• Estructura organizativa que permite conjugar objetivos de eficiencia y

flexibilidad:
• Se favorece la iniciativa del personal
• Se potencian las comunicaciones formales e informales
• Las relaciones se extienden al exterior de la empresa

SOCIO
ÉNFASIS EN LA COOPERACIÓN
CONFIANZA
SOCIO SOCIO Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD
COLABORACIÓN (ALIANZA)

TIPOS DE REDES
1. RED ESTABLE

2. RED INTERNA

3. RED DINÁMICA
 La organización en red
• Diferencias entre tipos de organizaciones:
Organización Organización Organización
Vertical Horizontal en Red
Relaciones Relaciones Relaciones
Interfuncionales Interequipos Interpersonales
Relaciones Relaciones Relaciones
Muy formalizadas Poco formalizadas Informales
Relaciones Relaciones de pocos Relaciones
Jerárquicas Niveles jerárquicos No Jerárquicas
Regulación por Auto-Regulación Auto-Regulación
Vía jerárquica Interna interequipos Interna interpersonas
Evolución depende de Visión compartida por Carácter
la Jerarquía Todos los colaboradores Abierto y Evolutivo
104
 RED ESTABLE
REPRODUCCIÓN DE LA LÓGICA FUNCIONAL
CON EMPRESAS INDEPENDIENTES
proveedor proveedor proveedor

conveniencia competitiva

EMPRESA CENTRAL
actividades de valor
conveniencia competitiva

distribuidor distribuidor distribuidor

• Propio de sectores maduros (textil, calzado, juguetes, construcción, etc.)

• Los partners o socios se CENTRAN en actividades que generan valor:
• Estimula las inversiones en actividades estratégicas.
• Limita los riesgos.
• Permite la utilización óptima de los equipos productivos.
• Inhabilitación a partners para operar en otros mercados
PRINCIPALES (cliente único)
INCONVENIENTES
• Excesiva implicación en los asuntos de los asociados
 RED INTERNA

ASIGNACIÓN DE RECURSOS
SEGÚN CRITERIOS DE MERCADO
SEDE
CENTRAL

UEN1 UEN2 UEN3

MERCADO INTERNO

DISTRIBUIDOR DISTRIBUIDOR

RELACIONES DE
MERCADO
PRINCIPALES
INCONVENIENTES • Excesivo tamaño de la red.
• La manipulación corporativa de las decisiones de
mercado
 RED DINÁMICA
EXCELENCIA TEMPORALES
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
DE EMPRESAS INDEPENDIENTES

TECNOLOGÍA
VENTAJAS
CONFIANZA
VENTAJAS VENTAJAS
COMPETITIVAS
COMPETITIVAS COMPETITIVAS

VENTAJAS VENTAJAS VENTAJAS

COMPETITIVAS COMPETITIVAS COMPETITIVAS

VENTAJAS VENTAJAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS COMPETITIVAS
COMPETITIVAS

TEMPORALIDAD
EMPRESAS CENTRADAS EN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN DE VALOR

ACUERDOS DE COOPERACIÓN ENTRE PARTNERS

PRINCIPALES
INCONVENIENTES • Excesiva especialización de los partners
• Excesivo énfasis en las condiciones contractuales
de la alianza
 Modelo federalista
Creencias:
• Autonomía es la fuente de energía
• La gente puede hacer la cosas a su manera siempre
que busque el bien común
• La gente requiere información, ser bien
intencionada y estar bien formada
• Las personas prefieren ser guiadas a ser
gestionadas
• El federalismo no es un sistema estático
• Poder centralizado conduce a la burocracia y frena
la innovación
 Modelo federalista
Principios:
• Subsidiariedad (Poder al más bajo nivel posible)
• Interdependencia (Todos necesitan a todos y al centro)
• Dirección (Ejecutivo => Dirección; Judicial => Seguimiento;
Legislativo => fija la estrategia, la política y el rumbo)
• Poder y responsabilidad (La autoridad se obtiene de aquellos
sobre los que se ejerce y cada uno es responsable de su trabajo)
• Confianza, empatía y perdón (Sistema basado en confianza
entre las personas, y perdón de los errores cometidos)
• Inteligencia * Información * Ideas = V A en Metálico + V A
en Especie

109
 Estructura organizativa agrupación por
mercados
• Basado en empresas en crecimiento,
donde se van creando divisiones
donde cada una de ellas
funciona como “una propia empresa”.
• Esta agrupación puede ser:
• Por productos
• Por áreas geográficas
• Por clientes
• Como ventajas; amplia autonomía.
• Como inconvenientes: pérdida del
sentido global
de la empresa
 DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Agrupación de puestos en unidades organizativas

DEPARTAMENTO
DIRECTIVO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

VENTAJA • Facilita la coordinación DENTRO de las unidades

INCONVENIENTE • Dificulta la coordinación ENTRE unidades

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

BÁSICOS • Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niveles inferiores

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad

Rosa García
Dirección general

Luis Rodríguez Esteban López Matilde Sancho Carmen Rubio Manuel Sánchez Osvaldo Giménez
Director organización Director producción Directora RR.HH. Directora comercial Director financiero Director I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibáñez Fernando Pérez

Sección confección Sección etiquetado Sección inspección

• Método de agrupación lógico

• Estimula la especialización funcional
VENTAJAS • Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
• Facilita la capacitación del personal

• Problemas de coordinación entre las funciones

INCONVENIENTES • Formación de culturas departamentales
• Difícil evaluar la contribución de cada función
• Cuellos de botella (saturación de la dirección
general)
 DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO
• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):
• Poseen sus propios objetivos
• Operan en un entorno propio
• Elaboran sus propios planes estratégicos
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez Carmen Rubio
Marketing corporativo RR.HH.
Manuel Sánchez Osvaldo Giménez
Compras Financiero y control de gestión
Antonio Pérez Rosa Lafuerza
Asuntos jurídicos Administración y sistemas

Eduardo Sánchez Matilde Sancho Esteban López

D. división alimentación D. división cuidado hogar y personal D. división helados y congelados

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A
D. zona B

GRUPO EMPRESARIAL UNIDAD DE NEGOCIO ÁREA FUNCIONAL

Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategia funcional
Organización del grupo Organización del negocio Organización de función
 DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO
• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):
• Poseen sus propios objetivos
• Operan en un entorno propio
• Elaboran sus propios planes estratégicos
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez Carmen Rubio
Marketing corporativo RR.HH.
Manuel Sánchez Osvaldo Giménez
Compras Financiero y control de gestión
Antonio Pérez Rosa Lafuerza
Asuntos jurídicos Administración y sistemas

Eduardo Sánchez Matilde Sancho Esteban López

D. división alimentación D. división cuidado hogar y personal D. división helados y congelados

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A
D. zona B

GRUPO EMPRESARIAL UNIDAD DE NEGOCIO ÁREA FUNCIONAL

Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategia funcional
Organización del grupo Organización del negocio Organización de función
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de una línea de productos
• Se concentra la atención en líneas de productos
• Rápida respuesta a los mercados de productos
VENTAJAS • Mejor conocimiento de la aportación de cada línea
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
PRINCIPAL • La alta dirección pierde control sobre las filiales
INCONVENIENTE
DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente

• Cada departamento es responsable de una zona geográfica
• Se concentra la atención en los mercados geográficos
• Rápida respuesta a los mercados geográficos
VENTAJAS • Mejor conocimiento de la aportación de cada zona
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
PRINCIPAL • La alta dirección pierde control sobre las filiales
INCONVENIENTE
 DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN
Consecuencia: filosofía organización proceso
• Decisiones delegar/concentrar
• Fijación de políticas
• Selección/capacitación personal
• Controles adecuados

MUCHA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
ESTRUCTURA
CENTRALIZADA

POCA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
Favorecen la centralización Favorecen la descentralización

• El entorno es sencillo y estable • El entorno es complejo e incierto

• Estrategias adecuadas a E. Estables
• Decisiones importantes
• Dirección intermedia poco capacitada
• Estilos de dirección autocráticos
• Empresas de menor dimensión y
escasa diversificación
• Crecimiento al amparo de fundadores
• Ritmos de crecimiento lentos
• Dificultad para ejercer control
• La empresa se enfrenta a una crisis
• Estrategias competitivas flexibles
• Decisiones tratan aspectos cotidianos
• Dirección intermedia capacitada
• Estilos de dirección democráticos
• Empresas de mayor dimensión y mayor
diversificación
• Preferente crecimiento externo
• Ritmos de crecimiento rápidos
• Mecanismos de control efectivos
• La cultura empresarial favorece la
implicación de los directivos

REGLAS • Se suelen delegar las decisiones de índole táctica u operativa

GENERALES • No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones estratégicas.

• Producción
FUNCIONES
QUE SE • Ventas
SUELEN • Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios y evaluación de
DELEGAR puestos
• Compras, dependiendo de su importancia estratégica
 DIRECTIVO INTEGRADOR

Dirección
general

DIRECTOR
compras fabricación marketing
PROYECTO

• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del

proyecto
• Debe emplear habilidades de negociación
• Se superpone a la estructura funcional

GRUPOS DE TRABAJO

2. MANTIENEN UNA INTERACCIÓN

4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO

1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS

3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
 LOS FACTORES CONTINGENTES

• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas

TECNOLOGÍA ESTRATEGIA
Especialización
TAMAÑO Formalización ENTORNO
Preparación y adoctrinamiento
EDAD Departamentalización
Dispositivos de enlace PODER
Descentralización
Planificación y control

FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO

ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA
Constitución y formalización de
empresas
 Tipos de empresas en el Perú

+ Persona Natural : Empresa Unipersonal

+ Persona Jurídica:
+ Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL)
+ Sociedad Comandita de Responsabilidad Limitada
(S.R.L.)
+ Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)
+ Sociedad Anónima (S.A.)
Otras modalidades: Sucursal, Asociaciones, Consorcio, Joint
Venture, Asociación en participación
 Trámites de Formalización
• Minuta de Constitución
• Escritura Pública
Legal • Inscripción en Registros Públicos

• Solicitar RUC en la SUNAT

• Compra y Legalización de Libros
Tributaria Contables

• Inscripción en el REMYPE
• Incorporación de los trabajadores
Laboral en Planilla
Trámites de Formalización

• Licencia Municipal de Funcionamiento

• Licencia de Avisos Publicitarios
Municipales

• Trámites Especiales dependiendo del tipo de

negocio el cual debe realizarse en la entidad
correspondiente: Mincetur, DIGESA,
Especiales DIGEMID, MINEDU, MINEM, etc.

• Registro de Marca Comercial en INDECOPI

• Inscripción en el Registro Nacional de
Complemen- Proveedores (RNP)
tarios
 Persona Persona
Natural Jurídica
Empresa Individual de
Empresa Unipersonal Responsabilidad
Limitada E.I.R.L.
Sociedad Anónima (S.A.)
Sociedad Anónima
Cerrada (S.A.C.)
Sociedad Comercial de
Responsabilidad
Limitada (S.R.L.)
 Persona Persona
Natural vs Jurídica

Responsabilidad
Ilimitada Responsabilidad
Capital Personal y Limitada
Negocio Juntos Capital Social
(Ahorros, independiente del
Inmuebles, Patrimonio
Terrenos, Personal
Vehículos, etc.)
 Persona Natural
Ventajas Desventajas
Empresa como Persona Natural (Empresa Unipersonal)

• Mi responsabilidad como titular de una empresa

unipersonal es ilimitada.
“ respondo no sólo con los bienes de la empresa sino,
también, con mi patrimonio personal (terrenos, casas,
electrodomésticos,… etc”
• Su inscripción en Registros Públicos es voluntaria
(facultativa)

Titular y
Gerente
Persona Jurídica
Ventajas Desventajas
 Tipos de Empresa

Empresa Individual Sociedad Comercial

Empresa Sociedad Anónima Sociedad Anónima
de Responsabilidad de Responsabilidad
Unipersonal (SA) Cerrada (SAC)
Limitada (EIRL) Limitada (SRL)

Un solo dueño
Una sola + 2 a 20
2 a más accionistas + 2 a 20 socios
persona Responsabilidad accionistas
Limitada
+ + Se entregan
Responsabi- Responsabilidad Responsabilidad participaciones
Titular y/o Limitada Limitada
lidad Gerente
Ilimitada + Usado para
Junta de + Junta de empresas
Capital Social: Accionistas Accionistas y familiares
Efectivo/Activos Gerente General
Directorio (Directorio
Opcional)

Gerente General
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL)

El Titular, es el órgano máximo

de la empresa que tiene a su cargo la
decisión de los bienes y actividades.

La Gerencia, es designada por

el titular, tiene a su cargo la administración
y representación de la empresa.
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL)

• Constituida por la voluntad de una sola persona (voluntad

unipersonal).

• El capital de la empresa deberá estar íntegramente suscrito

y pagado al momento de constituirse la empresa. Y que es
distinto al patrimonio del titular o dueño.

• El titular será solidariamente responsable con el gerente

de los actos infractorios de la ley practicados por su
gerente. Siempre que consten en el libro de actas y no
hayan sido anulados
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (SRL)

Junta General de Socios,

representa a todos los socios de la
empresa. (Es el órgano máximo de la
empresa).

Gerente, es el encargado de la
administración y representación de la sociedad.
• Subgerente, reemplaza al gerente en caso de
ausencia.
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (SRL)

• Requiere de un mínimo de dos socios y no puede exceder

de veinte socios.

• Los socios tienen preferencia para la adquisición de las

aportaciones. El Capital Social está integrado por las
aportaciones de los socios.

• Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en

no menos del 25% de cada participación.
Sociedad Anónima Cerrada (SAC)

Junta General
de Accionistas

Directorio
(Opcional)

Gerente
Subgerente
Sociedad Anónima Cerrada (SAC)

• El número de accionistas no puede ser menor de dos y

como máximo tendrá 20 accionistas.

• Se impone el derecho de adquisición preferente por los

socios, salvo que el estatuto disponga lo contrario.

• El Capital Social está representado por acciones

nominativas y se conforma con los aportes (en bienes y/o
en efectivo) de los socios, quienes no responden
personalmente por las deudas sociales.
Sociedad Anónima Cerrada (SAC)

• No puede inscribir sus acciones en el Registro Público del

Mercado de Valores.

• Predomina el elemento personal, dentro de un esquema

de sociedad de capitales.

• Surge como reemplazo de la Sociedad Comercial de

Responsabilidad Limitada – S.R.L.

• Es la alternativa ideal para empresas familiares.

Sociedad Anónima (SA)

Junta General
de Accionistas

Directorio
(Obligatorio)

Gerente
Subgerente
Sociedad Anónima (SA)

• Conformada por un número mínimo de 2 accionistas,

no tiene un número máximo de accionistas.

• Es la modalidad ordinaria y la más tradicional.

• Como excepción, su nacimiento puede ser legal,

puesto que hay casos en que la ley impone el modelo
de la Sociedad Anónima, no pudiendo optarse por
otro (por ejemplo, para la constitución de bancos y
sociedades agentes de bolsa).
Sociedad Anónima (SA)

• Es una sociedad de capitales, con responsabilidad

limitada en la que el Capital Social se encuentra
representado por títulos valores negociables.

• Puede inscribir sus acciones en el Registro Público del

Mercado de Valores.

• La Sociedad Anónima puede adoptar cualquier

denominación con la indicación “Sociedad
Anónima” o las siglas S.A.
Sucursal

Empresa como
Persona Jurídica Empresa Matriz es
(Empresa responsable de las
Extranjero) operaciones de la
Sucursal

Empresas
Exportadoras o
Sucursal (Ejm. Importadoras
Oficina de
Representación
Lima Peru)
Asociación Civil

Asamblea General de Asociados

(Mínimo 3)
Sin fines de lucro
(No paga Impuesto
a la Renta)
Consejo
Directivo Academias,
Asociaciones de
Productores,
Centros culturales
Director
Ejecutivo
Consorcio

Responsabilidad
Empresa
Empresa 2 (EIRL) Compartida
1 (SAC)
Cada empresa
Empresa
3 mantiene su
(Persona independencia
Natural

Ideas para
licitaciones con
empresas y el
CLIENTE (Empresa o el
Estado) estado
Consorcio
Consorcio
Consorcio
Consorcio
 Joint Venture

Inversión
compartida

Empresa 2
Cada empresa
Empresa 1
(Producción) (Comercialización) mantiene su
independencia

Para proyectos
especiales y finitos
 Trámites de Formalización
• Minuta de Constitución
• Escritura Pública
Legal • Inscripción en Registros Públicos

• Solicitar RUC en la SUNAT

• Compra y Legalización de Libros
Tributaria Contables

• Inscripción en el REMYPE
• Incorporación de los trabajadores
Laboral en Planilla
 Trámites de Formalización

• Licencia Municipal de Funcionamiento

• Licencia de Avisos Publicitarios
Municipales

• Trámites Especiales dependiendo del tipo de

negocio el cual debe realizarse en la entidad
correspondiente: Mincetur, DIGESA,
Especiales DIGEMID, MINEDU, MINEM, etc.

• Registro de Marca Comercial en INDECOPI

• Inscripción en el Registro Nacional de
Proveedores (RNP)
Complementarios
❶ Búsqueda de Nombre
El trámite debe hacerse a título personal en SUNARP,
tiene un costo de S/. 4.00 y se puede obtener el
resultado en el mismo día.

❷ Reserva de Nombre
El trámite debe hacerse a título personal en SUNARP,
tiene un costo de S/. 4.00 y se puede obtener el
resultado en el mismo día.

SUNAR
P
❶ Búsqueda de Nombre
El trámite debe hacerse a título personal en SUNARP,
tiene un costo de S/. 4.00 y se puede obtener el
resultado en el mismo día.

❷ Reserva de Nombre
El trámite debe hacerse a título personal en SUNARP,
tiene un costo de S/. 4.00 y se puede obtener el
resultado en el mismo día.

SUNAR NOTARIA /
P ABOGADO
 ❸ Elaboración de la minuta de constitución
Debe ser realizado por un abogado y debe contener
los estatutos de la empresa que se va a crear.

SUNARP NOTARIA / ABOGADO

 Conclusiones

• La forma de dirigir un proyecto hecho una

empresa tendrá mucho que ver con su
organización, con su planificación y con el
control. Sin olvidar que la idea de control
que tenga el directivo incidirá en su forma
de planificar, dirigir y organizar.
GRACIAS