AGOSTO DE 2017 VOLUMEN 31, NÚMERO 8

BREXIT:
FRENTE A LO
DESCONOCIDO
PÁGINA 8

DECISIONES
RÁPIDAS
BIEN
TOMADAS
PÁGINA 38

7
PASOS
PARA UNA MEJOR
GESTIÓN DE
RIESGOS
PÁGINA 26
PARA ENTREGAR UN
NUEVO ASPECTO
PÁGINA 44

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®

 28
Representación de Zeitz
Museum of Contemporary
Art Africa en Ciudad del
38
Cabo, Sudáfrica

52

60

Artículos destacados AGOSTO DE 2017 | VOLUMEN 31, NÚMERO 8

ILUSTRACIÓN DE PORTADA DE HUGO ESPINOZA/THINKSTOCK IMAGES

28 Los museos adoptan la innovación con 44 Los proyectos de renovación de

Arte moderno Aspecto completamente nuevo
60 perdidos
Los eslabones

estructuras impresionantes, por dentro imagen deben unir a los interesados La nueva apariencia
y por fuera. detrás de una identidad compartida, de LinkedIn obligó
Por Tegan Jones y a la vez apoyar la estrategia de a los equipos
negocios. de proyecto

38
Por Sarah Fister Gale a modificar la
¡Piense rápido! velocidad a la que
(pero cuidadosamente)
53 UnUnequipo
entregan cambios.
Las decisiones rápidas pueden hundir nuevo capítulo Por Novid Parsi
o salvar un proyecto. Una preparación decidió preservar una
meticulosa puede evitar sobresaltos a la biblioteca histórica luego de estudiar
hora de la verdad. los riesgos.
Por Kate Rockwood Por Sarah Protzman Howlett
También
AGOSTO DE 2017 | VOLUMEN 31, NÚMERO 8
5
A LA VANGUARDIA
El orgullo de una nación Un equipo
conformado solo por afganos restaura un
palacio devastado por la guerra.
6 6 Grandes nuevas apuestas Nuevo impulso
para construir nuevas atracciones de juegos de
azar en el este y sudeste asiático.

8 El efecto Brexit Las organizaciones se preparan

para el cambio en el Reino Unido y más allá.

10 Craqueo de la complejidad Prosperan los

megaproyectos de craqueo de etano en EUA.

11 Sumar restando Times Square, en Nueva York,

Nueva York, EUA, se renueva.

12 Trabaje como quiera Es posible que las

organizaciones de Asia deban cambiar las
8 14 normas en sus oficinas.

14 El nuevo ciber-pragmatismo El enfoque

exclusivo en la prevención de intrusiones es una
estrategia obsoleta.

16 Cifras El telemédico lo verá ahora

VOCES
18 Vía rápida: Éxitos tempranos, clientes felices
Sabina Janstrom, Directora de Portfolio, Fujitsu,
Brisbane, Australia

20 Kit de herramientas para proyectos

Mantener la estrategia

22 70 22 Preguntas y respuestas de la
trayectoria profesional Aún está a tiempo
Por Lindsay Scott

24 Club de la cultura Puntos en común

Por Karen Smits, PhD
25 El panorama general Tiempo de mejorar
Por Olusola Olubadejo, PMP

HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción

26 ¿Qué podría salir mal?

Por Alexander Strazmesterov, PMP

26 ETC.
68 Tienda de PMI
 ¿Por qué los megaproyectos
fracasan con tanta frecuencia?

70 Reflexiones finales
Bruce G. Burke, PMP, PgMP
PMNetwork
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 “Las personas nos verán reconstruyendo y

a la Vanguardia
sentirán mayor optimismo sobre el futuro
de Afganistán”.
—Masouma Delijam, Arquitecto Senior a The New York Times

Antes de la destrucción,
aproximadamente en la
década de 1930

El orgullo de
una nación
El Palacio Darul Aman desafía las décadas de guerra por US$30.000.
FOTOGRAFÍA SUPERIOR DE AURORA PHOTOS / ALAMY STOCK

de Afganistán, pero solo apenas. Marcado por el fuego, Sin embargo, el enfoque de solo emplear
los bombardeos y orificios de bala, la maltrecha estruc- afganos no ha estado libre de desaf íos. En un PROYECTO:
Restauración del Palacio
tura es un símbolo de supervivencia. Ahora, un equipo momento, errores administrativos retrasaron el
Darul Aman
conformado solo por afganos espera regresarla a la vida. pago de los sueldos de los trabajadores, y ade-
UBICACIÓN:
“Hoy, somos testigos de una vuelta al pasado mientras más el proyecto tiene un año de retraso, lo que
Kabul, Afganistán
construimos los cimientos del futuro”, dijo el Presidente potencialmente puede complicar la posibilidad
AÑO PREVISTO DE
Ashraf Ghani al inaugurar la reconstrucción en 2016. de reinaugurar el edificio para el centenario de la
FINALIZACIÓN:
El proyecto para restaurar el palacio, que tiene una independencia de Gran Bretaña en 1919. 2019
altura de 32,6 metros (107 pies), comenzó de una Sin embargo, persiste el sentido de orgullo
PRESUPUESTO:
manera bastante simple: con la limpieza de 544 tone- de realizar el trabajo sin ayuda internacional, US$20 millones
ladas métricas de escombros, los que incluían cartu- afirmó Masouma Delijam, Arquitecto Senior del
NÚMERO DE
chos de bala y artillería. Una empresa extranjera hizo proyecto, a The New York Times: “Resulta muy ORIFICIOS DE BALA:
una oferta de US$1 millón por el trabajo de limpieza, positivo que hayamos encontrado la capacidad de Millones
pero el equipo afgano fue capaz de terminar la tarea ejecutar la obra nosotros mismos”. (estimación)

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 5

a la Vanguardia

Grandes nuevas Los principales destinos de juegos de azar de Asia se extienden más allá de

apuestas
Patrocinadores de casinos en el este y sudeste asiático
buscan crear nuevos polos para los juegos de azar.
Por Sara Bongiorni
Macao y Singapur. En diciembre, Japón legalizó los casinos por primera vez en
su historia, abriendo las puertas a una ola de miles de millones de dólares de
inversión en proyectos de juegos de azar. En Vietnam, una nueva legislación
entró en vigencia en marzo, que permite por primera vez a las personas locales,
con algunas condiciones, realizar apuestas en el país. En estos y otros países,
los patrocinadores realizan grandes apuestas en proyectos de juegos de azar.

FILIPINAS
Proyecto: Lapu-Lapu Leisure Mactan
Ubicación: Isla de Mactan, Cebu, Filipinas
Fecha de finalización programada: 2019 (para el casino, complejo de tiendas
y hoteles)
Presupuesto: US$341 millones
En mayo, el comité gubernamental que supervisa los casinos aprobó el primer
complejo vacacional integrado en las afueras de la capital, Manila: cuando esté
terminado, el espacio frente a la playa de la Isla de Mactan tendrá un centro
de paracaidismo en un embarcadero, hoteles de lujo y un complejo comercial.
Debido a la competencia, deberá destacarse sobre los demás: tres casinos
abrieron uno junto a otro en Manila durante los últimos cinco años, y un cuarto
abrirá en 2020.

6 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

 US$1,6 billones
COREA
DEL SUR
Costo anual,
Proyecto: en pérdida
Paradise City
de valor, del
Ubicación:
Incheon, Corea rezagado
del Sur
nivel de
Finalización:
Abril de 2017 productividad
Presupuesto: KRW1,3 billones del sector
El primer complejo de juegos de azar de Corea del Sur, un enorme
espacio de 330.000 metros cuadrados (3,6 millones de pies cuadrados),
de la
contiene 54 mesas de juego y 281 máquinas tragamonedas, además construcción*
de salones de banquetes, spas, restaurantes y bares. Espera recibir 1,5
millones de visitantes en 2017.
para la
economía.
VIETNAM *En términos de valor agregado
por empleado, por hora trabajada
Proyecto: Casino
Vinpearl Phu
Quoc
Ubicación:
Isla Phu Quoc,
Vietnam
Fecha de
finalización
programada:
2017
Presupuesto:
US$4.000 millones
“El decreto
Emplazado en 18.800 metros cuadrados
(202.362 pies cuadrados) y dos pisos, el
es la mejor
proyecto de casino también albergará habita- oportunidad
ciones de hotel de cinco estrellas, un centro de la historia
de convenciones y diversas instalaciones
comerciales, restaurantes y lugares de entre- para [los
tenimiento. Es solo uno de los dos casinos inversionistas
en Vietnam que ha recibido autorización del
gobierno para que las personas locales lo fre-
extranjeros], que
cuenten; sin duda, otros patrocinadores están ya han debido
ansiosos por iniciar proyectos y aprovechar esperar durante
el nuevo mercado. Oliver Massmann, socio
de la oficina de Hanoi, Vietnam, de la firma
demasiado
legal Duane Morris, que trabaja con firmas de tiempo”.
casinos y juegos de azar, espera que la nueva —Oliver Massmann, Duane
legislación del gobierno inicie una ola de Morris, Hanoi, Vietnam
inversiones en grandes proyectos. “El decreto
Fuente: Reinventing Construction: A
es la mejor oportunidad de la historia para Route to Higher Productivity,
[los inversionistas extranjeros], que ya han McKinsey Global Institute, 2017
debido esperar durante demasiado tiempo”.

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 7

a la Vanguardia Manifestantes anti-Brexit,
Londres, Inglaterra

El efecto Brexit
Ya comenzó la cuenta regresiva: el día 29 de marzo de
2017, el gobierno del Reino Unido inició el proceso formal
para abandonar la Unión Europea (UE) en un período de
dos años. Las negociaciones comenzaron en junio, solo
dos semanas después de que una elección echara por tie-
rra la mayoría parlamentaria del Partido Conservador de
la primera ministra Theresa May, lo que sembró nuevas
dudas sobre el proceso del Brexit y su impacto en los pro-
yectos, programas y portafolios de Gran Bretaña.
“Brexit ha traído incertidumbre a organizaciones de
muchas industrias, aquí y en toda Europa”, señaló Jona-
than Clay, PMP, Director de Proyecto de Close Brothers
Motor Finance, Doncaster, Inglaterra. “Existe una gran
expectativa de que tendrá un gran impacto en muchos
planes y portafolios de proyectos en las industrias afec-
tadas. La pregunta es: ¿cuándo? Y ¿cómo?”
Muchas organizaciones del Reino Unido deben lidiar
con “retrasos en algunos aspectos de la toma de deci-
siones” en referencia a gastos de TI, por ejemplo, relató
el Vicepresidente de Gartner
research, John-David Lovelock, a
ET Now en abril. En el campo de
TI, los directores de portafolio se
preguntan de qué forma el Brexit
reformulará aspectos como las
“El Brexit regulaciones de la protección de
trae datos, los mercados laborales y
inseguridad y las tasas monetarias. Esta incer-

complejidad, tidumbre está causando que las

organizaciones estén deteniendo
y eso es proyectos tan diversos como la
exactamente construcción de centros de datos
lo que aborda y el desarrollo de productos.
el director de “Vemos muchas organizaciones
proyecto”. que todavía no avanzan y no están
tomando decisiones”, dijo.
—Jonathan Clay, PMP,
Director de Proyecto, Close
Brothers Motor Finance, Cuidado con las brechas
Doncaster, Inglaterra Luego del Brexit, el traslado de
trabajadores de la UE al Reino
Unido podría bloquearse o ralentizarse significativa-
mente, lo que a su vez podría ocasionar retrasos en
proyectos o un aumento del costo de la mano de obra,
especialmente en proyectos de infraestructura de alto
costo. Por ejemplo, la nueva pista del Aeropuerto de
Heathrow, el proyecto de ferrocarril de alta velocidad
HS2 y el proyecto de la planta nuclear Hinkley Point C,
podrían todos verse afectados, de acuerdo a un informe
de la National Audit Office publicado en marzo.
El informe argumenta que, al menos para los proyec-
VEHBI KOCA / ALAMY STOCK PHOTO

8 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

tos civiles, la priorización a nivel de portafolio, y la
detención de proyectos que enfrentan serios desafíos
de ejecución, son los caminos que se deben adoptar
debido al Brexit. “Con demasiada frecuencia, los pro-
yectos de gobierno siguen adelante sin que los gobier-
nos sepan si los departamentos tienen las habilidades
para entregarlos”, señaló el informe.
Sin embargo, los líderes de proyecto intentan
mitigar el riesgo de una escasez de talento a través de
otras soluciones creativas. El CEO de Heathrow, John
Holland-Kaye, sugirió que los líderes de proyecto de
Heathrow, HS2 y Hinkley Point deberían trabajar jun-
tos para coordinar las fases de sus respectivos proyec-
tos para ayudar a lidiar con el déficit de talento. “Lo
último que queremos que ocurra, es que todos nece-
sitemos exactamente las mismas habilidades mecáni-
cas al mismo tiempo”, señaló a Sky News en marzo.
Por otro lado, Crossrail, el emblemático proyecto de
túnel de 42 kilómetros (26 millas) en Londres que se ha
programado terminar el próximo año, no debiera verse
afectado por el Brexit. Su patrocinador dice que los
directores de proyecto preocupados por el Brexit pue-
den pedir prestada una página del manual de Crossrail:
cultive el talento local. “La gente dijo que no encon-
traríamos las habilidades que necesitábamos, pero
hemos capacitado a 650 aprendices en este proyecto”,
comentó el Presidente de Crossrail, Sir Terry Morgan,
a Sky News. “Debemos ser tenaces, y nosotros como
país podemos desarrollar habilidades a través de estos
grandes proyectos de infraestructura”.
Oportunidad a la vista
Pero donde existe una brecha de talento, existe tam-
bién oportunidad. “Realmente creo que la demanda
de directores de proyecto y programa altamente
calificados aumentará dramáticamente”, dice Clay.
“El Brexit trae inseguridad y complejidad, y eso es
exactamente lo que aborda el director de proyecto”.
Los especialistas en transformación y cumplimiento
probablemente se conviertan en activos muy aprecia-
dos, dice, a medida que las organizaciones internacio-
nales implementen iniciativas de cambio significativas
y deban además mantenerse al tanto de los cambios
de legislación y requisitos de la UE y el Reino Unido.
“Para las personas interesadas en dirección de proyec-
tos, es un momento muy interesante para involucrarse
y aprovechar las oportunidades”, sostiene.
La posibilidad de una brecha de habilidades “La dirección
de dirección de proyectos (y las oportunidades de proyectos
profesionales relacionadas) se extiende también será
a Irlanda. Cerca de 70% de las personas que res- fundamental
pondieron una reciente encuesta del Capítulo PMI para navegar
Ireland esperan que el Brexit aumente la comple-
jidad de sus proyectos, y 60% respondió que no
estas aguas
hay suficientes directores de proyecto y programa
inexploradas”.
irlandeses con experiencia para satisfacer las nece- —Niall Murphy, PMP,
Capítulo PMI Ireland,
sidades de dirección de proyectos del país.
a The Irish Independent
“La dirección de proyectos será fundamental para
navegar estas aguas inexploradas del Brexit; desde
administrar las futuras relaciones comerciales de la
empresa con el mercado británico, hasta trabajar
con las principales instituciones financieras que se
espera que se trasladen acá”, afirmó el Presidente
del Capítulo PMI Ireland, Niall Murphy, PMP, a The
Irish Independent. “Este déficit debe abordarse”.
—Kate Rockwood

Un proyecto para sí mismo

Falta de apoyo de lización de beneficios. nior de ICF International, interesados, de que exis-
interesados clave. Un Además, el gobierno Washington, D.C., EUA. te un único responsable
enfoque difuso. El Brexit ha tardado en definir La organización ayuda a por los resultados”.
puede ser uno de los muchas posturas relacio- clientes de los sectores Sin embargo, debido a
proyectos de más alto nadas con el Brexit en público y privado alrede- que casi la mitad de los
perfil en la historia del el nuevo Ministerio para dor del mundo con sus votantes del Reino Unido
Reino Unido, pero eso la Salida de la Unión esfuerzos de dirección de se opone al Brexit, la
no implica que se haya Europea y en el Depar- proyectos. No obstante, resistencia de los intere-
realizado una ejecución tamento de Comercio aplaude la creación de sados probablemente no
sin contratiempos hasta Internacional. “Uno de dos departamentos en desaparecerá en el corto
el momento. los componentes clave julio de 2016, justo des- plazo. No será posible
Ahora la National para poder ejecutar pués del voto a favor del determinar si es posible
Audit Office del país ad- cualquier proyecto es no Brexit. Crear una función superar los obstáculos, y
vierte sobre la existencia solo contar con el dinero a nivel ministerial para que el Brexit pueda con-
de brechas en las capa- sino con los recursos el Brexit es “semejante a siderarse un éxito, hasta
cidades del gobierno en humanos para poder designar una PMO para algunos años. Mientras
las áreas de planificación ejecutar”, dice Lou Pack, el proyecto. Esto tiende tanto, el mundo entero
de proyecto y materia- PMP, Vicepresidente Se- a enviar una señal a los observa.

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 9

a la Vanguardia
Craqueo de la complejidad
Puede llamarlo el efecto de chorreo menos cono- “Las plantas están alcanzando escalas tan gran-
cido de la fracturación hidráulica. El aumento en des, que su mero tamaño está creando problemas
la producción de gas natural en Estados Unidos no técnicos para una parte del diseño y construcción
solo resulta en menores precios para los combusti- de los equipos”, advierte Rob Donnell, CEO de
bles, sino también en un aumento de los proyectos la firma independiente de consultoría de energía
de construcción de plantas de craqueo (o cracking) Baker & O’Brien Inc., Dallas, Texas, EUA. “Estos
de etano. Las plantas producen etileno, un compo- megaproyectos necesitan millones de horas-hom-
nente clave para una diversidad de productos, desde bre durante la fase de construcción y generalmente
plásticos y champú, hasta equipamiento militar y resultan en una fuerza laboral máxima de varios
médico. Se estima que el auge en la construcción de miles de trabajadores”. La escasez de talento clave
las plantas de craqueo impulsará la producción de en los oficios técnicos y de construcción puede
etano de EUA a 1,7 millones de barriles al día para obstaculizar el avance.
2018, un aumento desde 1,3 millones de barriles Si se agrega una logística compleja y un
al día en 2016, de acuerdo a la Administración de abultado grupo de interesados (residentes locales,
Información de Energía de EUA. grupos ambientalistas, agencias de gobierno), los
Las principales multinacionales están patroci- directores de proyecto pueden encontrarse en
nando proyectos de craqueo: durante el último año, dificultades para cumplir con el cronograma y
Dow Chemical, Chevron Phillips Chemical y Exxon- presupuesto, agrega Donnell.
Mobil, han terminado o terminarán plantas que “Cada una de estas instalaciones se diseña desde
producirán al menos 1 millón de toneladas métricas el suelo hacia arriba”, dice Cooper. Y debido a “los
de etileno al año cada una. “Tanto los fabricantes de largos períodos de tiempo necesarios para la obten-
Estados Unidos como las empresas extranjeras están ción de permisos, ingeniería, fabricación y construc-
“Estos construyendo plantas debido a que las materias pri- ción de equipos”, señala Lustig, puede tardar hasta
mas son menos costosas que en cualquier otro lugar cuatro o cinco años para llevar el proyecto desde el
megaproyectos del mundo y los mercados [del etileno] están cerca”, concepto hasta la puesta en marcha de la planta.
necesitan millones afirma James Cooper, Consejero Petroquímico Los problemas surgen con frecuencia: por ejem-
de horas-hombre Senior de American Fuel and Petrochemical Manu- plo, el año pasado, el proyecto de craqueo de Sasol
durante la fase facturers, Washington, D.C., EUA.
de construcción No obstante, estos proyectos no son sencillos ya
y generalmente que normalmente toman varios años para diseñar
y construir, y los costos pueden exceder US$3.000
resultan en una millones. Algunos incluso alcanzan US$10.000
fuerza laboral millones. Los equipos de proyecto deben navegar
máxima de problemas ambientales y regulatorios, además de
varios miles de inquietudes de la comunidad respecto de instala-
trabajadores”. ciones de gran tamaño. También deben abordar la
—Rob Donnell, forma de incorporar nuevas y sofisticadas tecnolo-
Baker & O’Brien Inc., gías. “La tecnología del craqueo ha existido durante
Dallas, Texas, EUA muchos años. Pero los nuevos proyectos aprovechan
las materias primas provenientes del desarrollo del
esquisto y están siendo construidas a gran escala
para proveer al mercado global”, dice Mark Lustig,
Director de PwC que hace seguimiento de la indus-
tria petroquímica, Nueva York, Nueva York, EUA.

Una grieta en el plan

Actualmente, existe más de una docena de plantas
en la fase de planificación o construcción en EUA.

10 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

en Lake Charles, Luisiana, EUA, había excedido
tanto su presupuesto como su cronograma, lo que
Se estima que Construcción del proyecto
de craqueo de Sasol en Lake

forzó a la empresa a aumentar su presupuesto de

el auge en la Charles, Luisiana, EUA.

US$8.900 millones a US$11.000 millones. “Esto es

construcción
lo que le quita el sueño a directores de proyecto de las plantas
y ejecutivos”, dice Donnell. Para poder descansar de craqueo
bien, los directores de proyecto requieren “sóli- impulsará la
das habilidades de control de alcance”, comenta. producción de
“El objetivo es minimizar la cantidad de cambios etano de EUA
durante la ejecución del proyecto”. a
Buena química 1,7
millones
Durante un proyecto de craqueo de US$1.500 de un proyecto provienen de fuentes internas,
millones que terminó en febrero en Ingleside, a diferencia de las fuentes subcontratadas, y se
Texas, EUA, la empresa de ingeniería, adquisicio- de barriles al pueden administrar o eliminar a través del uso
nes y construcción CB&I acudió a estrategias de día para 2018, de tecnologías digitales”. Todo esto permitió al
gestión de riesgos que había depurado durante un aumento equipo de CB&I integrar estrechamente las acti-
proyectos anteriores. Contratada por Ingleside
desde 1,3 vidades del proyecto e “identificar y administrar
Ethylene, una sociedad conjunta de Occidental
Chemical Corp. y Mexichem S.A.B. de C.V., CB&I
millones de interdependencias no visibles para subcontratistas
y proveedores”. Finalmente, el proyecto se entregó
apalancó su “modelo de autorendimiento”, relata
barriles al día a tiempo y dentro del presupuesto.
Andy Dadosky, Vicepresidente y Director de pro-
en 2016. “Actualmente, los proyectos de craqueo son
yecto de la organización, Houston, Texas, EUA. Fuente: Administración de Informa- una referencia para los grandes proyectos de la
ción de Energía de EUA
Este modelo se traduce en un mayor control y industria química”, afirma Lustig. “Requieren
visibilidad de los impulsores de valor de la pro- sofisticación en la ingeniería, la construcción y en
ductividad en un proyecto, señala. “Esto significa las habilidades de dirección de proyectos”.
que muchas de las interfaces clave para la entrega —Samuel Greengard

Sumar restando
Times Square está pre-
parado para recibir más
visitantes. Un proyecto de
renovación de ocho años y
US$55 millones terminado
en abril, duplicó el espacio
peatonal en la famosa
intersección de Nueva York,
Nueva York, EUA. El popular
sitio, que atrae a cerca de 45
millones de visitantes al año,
necesitaba una remodela-
ción. “Aunque Times Square
ha seguido siendo un lugar
popular a lo largo de los
años, su popularidad... lo ha
hecho algo inseguro, conta-
minado e incluso poco aco-
gedor”, señaló Craig Dykers,
socio fundador de Snøhetta,
la firma de arquitectura que
realizó la renovación, en la
ceremonia de reinaugura-
ción, de acuerdo a la revista
Dezeen.
Para hacer que la inter-
sección sea más amigable
con los peatones, el equipo
del proyecto eliminó vías
para automóviles: se
agregaron en total 13.000
metros cuadrados (140.000
pies cuadrados) de espacio
exclusivo para peatones. Se
instalaron diez bancas de
granito con longitudes va-
riables entre 9 y 15 metros
(30 a 50 pies) para crear un
entorno más comunitario.
Snøhetta también eliminó o
consolidó barreras peatona-
les, como aceras, señales
de tráfico y basureros para
hacer que el sitio fuera más
amistoso con los peatones.
“Una de las cosas de
las que nos percatamos “La renovación
rápidamente, fue que de Times Square
la renovación de Times
Square consistía menos en
consistía menos
agregar elementos, y más en agregar
en sacarlos”, dijo Dykers. elementos,
“Existía una gran cantidad
de infraestructura obsoleta
y más en
y redundante aquí cuando sacarlos”.
comenzamos”. —Craig Dykers, Snøhetta
—Jessica Boden

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 11

a la Vanguardia

Trabaje como quiera

Para impulsar la innovación y consolidar los
equipos, es posible que las organizaciones de
Asia deban cambiar las normas en sus oficinas y
entregar a los empleados la libertad de elegir dónde
y cómo trabajan.

FLEXIBLE Y ENFOCADO
Es más probable que los lugares de trabajo de alto
rendimiento* de Asia tengan gerentes que dejan a
sus empleados trabajar dónde y cuándo rindan más.

Los miembros de equipo de organizaciones más

balanceadas tienen mayores probabilidades de
creer** que su gerente les otorga la flexibilidad
para hacer mejor su trabajo:

4,2 3,2
Nivel de acuerdo en Nivel de acuerdo en
lugares de trabajo de lugares de trabajo de
alto rendimiento bajo rendimiento

*Los lugares de trabajo de alto rendimiento o “balanceados”

priorizan de manera efectiva tanto el trabajo individual como el
colaborativo.
**A los empleados se les preguntó si estaban de acuerdo, en una
escala de 1 a 5 (5 corresponde a estar completamente de acuerdo),
con que su gerente les permitía trabajar de la mejor forma posible.

Pasar menos tiempo en la oficina no está

directamente relacionado con un menor
rendimiento.

62% Tiempo que se trabaja en

la oficina durante una semana
laboral en lugares de trabajo de
alto rendimiento de Asia

76% Tiempo que se trabaja en

la oficina durante una semana
laboral en lugares de trabajo de
bajo rendimiento de Asia

Fuente: Asia Workplace Survey, Gensler, 2016

12 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

En el
limbo
El icónico megaproyecto del Primer
Ministro de Malasia, Najib Razak,
atraviesa por un mal momento. En mayo
de este año, seis años después de que
revelara sus planes de construir Bandar
Malaysia, una iniciativa de asociación
público-privada de RM160.000 millones
para construir un centro comercial,
habitacional y de transporte de 197
hectáreas (487 acres) en las afueras de
Kuala Lumpur, su gobierno forzó la salida
de la sociedad conjunta que apoyaba
el proyecto. Ahora el equipo de Razak
busca un nuevo socio con los bolsillos
abultados. Las empresas de construcción
deberán esperar un poco más para
ayudar a construir esta ciudad dentro de
la ciudad.

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 13

a la Vanguardia

El nuevo ciber-pragmatismo
Las organizaciones saben que no pueden alejar a
todos los intrusos cibernéticos. Ya pasaron los días
en que las empresas gastaban más de tres cuartas
partes de sus presupuestos de seguridad de TI en
iniciativas de prevención, de acuerdo a Anderson
Research. En su lugar, y a medida que los ataques
cibernéticos siguen aumentando rápidamente, los
directores de portafolio priorizan las iniciativas de
detección y respuesta, de acuerdo a un informe
de 2017 de Gartner. El gasto total en proyectos de
seguridad cibernética aumentará de US$90.000
millones en 2017 a US$113.000 millones hacia
2020, indica la organización de investigación.
“La estrategia de defensa y prevención todavía
se utiliza, pero también la estamos reforzando
con la detección y respuesta en un nivel diferente”,
dice John Petrie, Director Ejecutivo de Seguridad
de la Información (CISO, por sus siglas en inglés)
de NTT Security, San Antonio, Texas, EUA. “Y, a
medida que la tecnología evoluciona, las empresas
invierten en capacidades de detección y respuesta El gasto total
más avanzadas para reforzar y mejorar esa capa”. en proyectos de
Petrie indica que las capacidades de aprendizaje seguridad cibernética
automático y la inteligencia artificial son dos áreas aumentará de
tecnológicas que están influyendo en las iniciativas US$90.000
de detección. millones en 2017, a
US$113.000
Este cambio organizacional también significa un
cambio en los portafolios de TI. No solo se trata
de qué proyectos reciben luz verde, sino cuáles
métricas definen el éxito de los proyectos y cómo millones
se miden los beneficios. En el pasado, cualquier hacia 2020.
intrusión era motivo suficiente para considerar un Fuente: Gartner
proyecto como fracaso. Sin embargo, ahora, un
proyecto puede ser juzgado, no por su calidad, sino

Una pantalla de bloqueo de un ciberataque advierte

que los archivos de datos han sido encriptados.

“La
estrategia
de defensa y
prevención
todavía se
utiliza, pero
también la
estamos
reforzando
con la
detección y
respuesta”.
—John Petrie, NTT
Security, San Antonio,
Texas, EUA

14 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

por el daño producido durante la intrusión. “Los
CISO desean comunicar el retorno de la inversión
de sus estrategias de seguridad en términos de valor
de negocios asociado con la rápida delimitación de
Habilidades buscadas
los daños, además de la prevención y bloqueo de
amenazas”, observó el Director de Investigación,
Lawrence Pingree, en el informe de Gartner.
De acuerdo al informe de PwC de 2017, la
próxima frontera será un aumento de la colabora-
ción entre las organizaciones; un proceso en el que
compartirán inteligencia sobre las amenazas en
tiempo real con sus pares de negocios, con grupos
de la industria y agencias gubernamentales. Debido
a que los piratas de la información parecieran estar
a la vuelta de cada esquina, las empresas pueden
llegar a la conclusión de que estarán más seguras
estando unidas. —Kate Rockwood

Porcentaje de empleadores de EUA

que dice que los recién graduados
de las universidades carecen de
habilidades de dirección de proyectos.
¿Cuál es la habilidad faltante más
citada? Habilidades interpersonales o
de comunicación (50%).

Fuente: CareerBuilder

BLOOMBERG PHOTO VÍA GETTY IMAGES

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 15

CIFRAS
El telemédico lo verá ahora
A medida que la telemedicina se hace masiva, los proveedores de atención de salud
inician proyectos para cerrar la brecha entre pacientes y médicos. Por Kate Rockwood
TOMAR LA TEMPERATURA

US$17.900 millones Tamaño del mercado global 72% de los

de la telemedicina en 2015 hospitales de EUA utiliza actualmente
servicios de telemedicina.
18,7% Crecimiento anual compuesto del mercado
global de la telemedicina entre 2016 y 2022 Un porcentaje creciente de los planes de seguros
El mercado europeo de la telemedicina se US$12.600 de salud de grandes empleadores de EUA ofrece
cuadruplicará durante la década actual. millones beneficios de telemedicina:

US$4.800
US$3.100 millones
millones

2010 2011 2019 2015 2016

RECETA PARA EL CAMBIO
Principales cuatro líneas de servicio apoyadas por proyectos de telemedicina:

44% Accidente cerebrovascular

39% Salud del comportamiento
28% Educación y capacitación de personal
22% Atención primaria
Los principales 3 tipos de proyectos de telemedicina que los
patrocinadores ejecutivos en hospitales y otras organizaciones de
salud quisieran ver realizados:

34% 30% 27%

Educación de Monitoreo en casa Atención

pacientes primaria

21,8% Tasa de crecimiento

anual compuesta del
telemonitoreo* hacia 2022; se proyecta que será el
segmento de la telemedicina con mayor crecimiento
*El telemonitoreo permite a los pacientes monitorear signos vitales en
casa y transmitir los datos a los proveedores de atención de salud.

16 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

CAMBIO DE IDEA
El año pasado, Medtronic terminó un proyecto piloto de telemedicina de
dos años en Brasil y Colombia para tratar pacientes con enfermedades
cardiovasculares.
5,8 minutos
402 Tiempo promedio que tarda el diagnóstico

kilómetros
de telemedicina en el sitio de proyecto de
Barranquilla, Colombia

(250 millas) 98% Precisión del diagnóstico en el sitio

Distancia entre los

médicos de grandes
centros médicos
y pacientes de
50% Reducción de
la tasa de mortalidad cardiovascular
entre pacientes en un hospital de São
pequeñas clínicas Paulo, Brasil, aunque los médicos
que participan en el del lugar vieron un aumento de los
proyecto pacientes de 30% por sobre lo normal

ASISTENTES PARA LA ATENCIÓN DE SALUD 24/7 EN EL HOGAR

Los startups están apoyando proyectos de desarrollo de productos para
crear dispositivos de diagnóstico para uso en el hogar. Las imágenes y datos
generados pueden transmitirse a médicos en tiempo real.

Tyto
El dispositivo portátil tiene varios accesorios
para recolectar datos de frecuencia cardíaca
y respiración, e imágenes de amígdalas,
conductos auditivos, sarpullidos y lunares.
La empresa israelí Tyto Care Ltd. terminó
el proyecto de desarrollo de producto en
noviembre luego de obtener aprobación de
la Food and Drug Administration de EUA.

MedWand
Mide la presión sanguínea, el oxígeno en
la sangre y la glucosa en la sangre, como
así también la temperatura del cuerpo,
frecuencia cardíaca y respiración. Una
red de proveedores de atención de salud
apoya este proyecto con el objetivo de
llevar el dispositivo al mercado en 2017.

Fuentes: Closing the Telehealth Gap, Avizia, 2016; National Survey of Employer-Sponsored Health Plans,
Mercer, 2016; Global Telemedicine Market Size, Share, Development, Growth and Demand Forecast
to 2022, P&S Market Research, 2016; A Telemedicine Partnership Leads to Better Patient Outcomes
in Latin America, Medtronic, 2016; “European Telemedicine Market - Growth, Trends and Forecasts
(2016-2021)” Mordor Intelligence, 2017; encuesta anual de National Business Group on Health, 2016

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 17

Voces
VÍA RÁPIDA
Éxitos tempranos,
clientes felices
S
abina Janstrom se incorporó a
Fujitsu el año pasado, determinada
a cambiar la manera en que la orga-
SABINA nización multinacional de equipos y
JANSTROM servicios de TI maneja los portafolios
y proyectos. Desde entonces trabaja para implantar
CARGO: Directora de la dirección de portafolios en la organización y sus
Portafolio clientes, y también implementar una oficina de direc-
ción de proyectos (PMO) que refuerce la entrega
ORGANIZACIÓN: Fujitsu
de proyectos y programas. Sus nueve directores de
UBICACIÓN: Brisbane, proyecto a tiempo completo y tres administradores
Australia de PMO supervisan hasta 50 proyectos simultánea-
mente, lo que incluye AU$4 millones en proyectos de
infraestructura para el estado de Queensland.
Después de obtener su licenciatura en sicología
18 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL
hace dos décadas, Janstrom sintió que ese campo
era “demasiado intenso” para ella y comenzó a tra-
bajar en dirección de proyectos de TI. Durante los
últimos 15 años, ha trabajado en la entrega de solu-
ciones de TI y ha creado PMOs en Asia, Australia y
Europa. En el camino también obtuvo un MBA.
¿Qué labores implica su rol?
Tengo dos áreas de enfoque principales. La primera
es ayudar proactivamente a crear los portafolios
de proyectos de nuestros clientes y la segunda es
la entrega de proyectos. Nuestros clientes suelen
ser grandes organizaciones, como gobiernos y
universidades. Acuden a nosotros para obtener
servicios administrados y también proyectos
 Es muy importante descubrir cuál es
la motivación de una persona y luego
proporcionarle un trabajo que sea acorde.
específicos. Principalmente ofrecemos infraestructura,
como centros de datos, y proyectos de transformación,
como trasladar a un cliente a la nube.
¿Qué implica la dirección de portafolios?
Comprender el problema de negocios que nuestros
clientes intentan resolver y luego proponerles un
plan de proyecto tecnológico que realmente les
permita solucionarlo, en lugar de preocuparnos de
que tengan la tecnología más moderna o reempla-
zar hardware antiguo con más de lo mismo. Dado
que lo hacemos con eficiencia y consistencia, es
mucho menos costoso para nuestros clientes, ya
que no somos reactivos ni esperamos a que lleguen
a nosotros con un proyecto que deseen ejecutar.
¿Por qué implementó una PMO?
Algunos de nuestros clientes en otras instalaciones
de Fujitsu cuentan con una PMO por medio de sus
contratos de servicios administrados. En Fujitsu
Brisbane, ninguno de los clientes la tiene. Por eso
implementé una PMO que no es específica para un
cliente en particular. De esta manera, no es nece-
sario que Fujitsu espere a que un cliente desee una
PMO. Podemos demostrarle el valor de tener una.
Ahora estoy realizando una campaña de educación
para mostrar a los clientes que no deben pagar
más por la PMO; les ahorra dinero al controlar los
costosos recursos de los directores de proyecto.
¿De qué manera apoya la PMO a sus directores
de proyecto?
Por mis conocimientos de psicología organizacional,
creo que es muy importante descubrir cuál es la
motivación de una persona y luego proporcionarle
un trabajo que sea acorde. He observado que a los
buenos directores de proyecto les gusta comunicarse.
Sin embargo, no disfrutan cuando deben dedicar
mucho tiempo a elaborar documentación, informes
o estadísticas, cosas que la organización necesita.
Mientras más procesos podamos sistematizar y
automatizar, más tiempo tendrán los directores de
proyecto para llevar a cabo las tareas complejas, que
generalmente se relacionan con las personas. La
PMO permite cotejar las tareas de los directores de
proyecto con su motivación intrínseca.
¿De qué forma la PMO mejora estos procesos?
A través de especialistas o de la automatización.
En lugar de que el cliente pague por un recurso
muy costoso (un director de proyecto) para crear
la documentación, puedo ofrecerle el mismo ser-
vicio con recursos más económicos: administrado-
Breves
res de mi PMO. Nuestros directores de proyecto ¿Cuál es la habilidad
ahora ingresan todos los datos de los informes en más importante
que debe tener todo
un solo lugar, una herramienta interna de direc-
director de proyecto?
ción de portafolios de proyecto, y los informes se
Ser capaz de escuchar
extraen desde esa plataforma. Así, nuestros clien-
realmente a las
tes cuentan con el director de proyecto y la docu- personas. Los miembros
mentación, pero con mayor efectividad de costos. del equipo a veces
dicen que todo va
¿Qué desaf íos enfrenta cuando presenta un bien, pero no es así.
estándar de proyecto más alto a los clientes? Debemos escuchar
No todos comprenden el valor del estándar más las conversaciones
alto que deseamos entregar. Por ejemplo, quizá no verbales y no verbales
entiendan por qué queremos un director de proyecto que la gente sostiene a
a tiempo completo en su único proyecto. O tal vez nuestro alrededor.
hayan tenido directores de proyecto que almacenaban
¿Cuál es el mejor
todos los detalles en su cabeza y de alguna manera
consejo profesional
armaban el proyecto a última hora. Explicamos la dife-
que ha recibido?
rencia entre ese modelo y lo que nosotros hacemos, No obsesionarse con
donde siempre pueden ver en qué parte del crono- lo primero que hace al
grama y del presupuesto se encuentran. Mostramos salir de la universidad,
que el tiempo que dedicamos genera un menor riesgo porque probablemente
y mejores resultados. Cuando ven eso, se convencen. sea la primera de tres o
cuatro carreras.
¿Qué recepción han tenido estos cambios a
nivel interno? ¿Cuál es su actividad
Bastante buena. Ahora distintas áreas de la favorita en su tiempo
libre?
empresa recurren a nosotros con proyectos y nos
Boxear. Es bastante
piden que usemos nuestra PMO. El resto de la
difícil y requiere
organización nos está acompañando en esta trave-
concentración, pero a
sía de dirección de portafolios. Cuando tenemos la larga es un excelente
ganancias rápidas y clientes felices, recibimos la entrenamiento y alivia
confianza organizacional de que vamos por buen mucho el estrés.
camino. Ahora todos comprenden que es la única
manera en que podemos proporcionar algo que
nuestros clientes no pueden hacer internamente
o no obtienen de nuestra competencia. Es nuestra
ventaja competitiva. PM
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 19
Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS
Mantener la
estrategia
Le preguntamos a la comunidad de dirección de proyectos: ¿Cómo garantiza que los miembros
de equipo piensen estratégicamente durante todas las etapas del proyecto e informen cuando
consideren que el caso de negocios se ha debilitado?
EXPRÉSESE
Uno de los prerrequisitos es una cultura
de seguridad psicológica que fomente
el cuestionamiento constructivo. En
muchas organizaciones o equipos de proyecto no
existe una buena disposición para escuchar la ver-
dad, o bien, los miembros del equipo sienten temor
a expresarse. Además de ayudar a crear esa cultura
de seguridad, un director de proyecto debe garan-
tizar que los miembros de equipo estén completa-
mente conscientes del razonamiento subyacente de
20 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
negocios y la alineación estratégica del proyecto.
Pedir al propietario del negocio o al patrocinador
que refuerce esta información regularmente per-
mitirá que esté siempre presente en la mente de
los miembros del equipo. El director de proyecto
también puede presentar periódicamente la obten-
ción de beneficios como un tema de reflexión para
el equipo”.
—Kiron D. Bondale, PMI-RMP, PMP, Director Senior, Oficina
de Dirección de Proyectos Empresarial, TD, Toronto,
Ontario, Canadá
Todos deberían
hacer preguntas
sobre la
importancia del
proyecto en el
que trabajan.

EJERCICIO DE FUERZA
Todos deberían hacer preguntas sobre la
importancia del proyecto en el que traba-
jan. ¿Qué valor aporta el proyecto? ¿Cómo
se vincula con la visión y los objetivos de la organiza-
ción? Es esencial que los miembros del equipo per-
manezcan comprometidos de esta manera, para que
sientan que el patrocinador escucha sus preguntas y no
las ignora. Ser capaz de comunicarse y plantear pre-
guntas fortalece al equipo y también a la organización”.
—Kevin Miazek, PMP, Vicepresidente, Dirección de
Proyectos Estratégicos, Credit Union ONE, Detroit,
Michigan, EUA
RECORDATORIOS INCESANTES
Es prudente generar una comprensión
sólida del caso de negocio al inicio de
un proyecto, al igual que durante la
incorporación de cualquier miembro del equipo.
Esto incluye el motivo para realizar el proyecto, los
beneficios que se espera obtener y la manera en que
los resultados del proyecto contribuyen a los resul-
tados de negocios que se alinean con los objetivos
estratégicos. Comprender el panorama general es
fundamental para el proceso de toma de decisiones
y permite garantizar que los miembros del equipo se
hagan responsables de lograr los resultados de nego-
cios diariamente durante el proyecto.
Los constantes debates sobre los beneficios de
negocios pueden tener lugar en las reuniones, con-
troles, revisiones de fase, evaluaciones de riesgos y
problemas o conversaciones informales del equipo
de proyecto. Estas conversaciones también crean
una línea de comunicación abierta y franca que
otorga a los miembros del equipo la luz verde para
expresar sus inquietudes, y presentar en cualquier
ISTOCKPHOTO
momento problemas y riesgos que podrían afectar
el caso de negocio”.
—Amany Nuseibeh, PMP, Director de Programa, PM
Partners Group, Sídney, Australia
ALINEACIÓN DE TRES PASOS
Creo que existen tres pasos que el
gerente de una oficina de dirección de
proyectos toma para ayudar a los direc-
tores de proyecto a mantener la alineación estra-
tégica en todos los niveles del equipo. Primero,
tener un esquema de prioridades consensual para
que los gerentes puedan tomar las decisiones
En la senda
correctas en la selección de proyectos. Segundo, correcta
contar con pautas de implementación enfocadas La mayoría de los profesionales
de dirección de proyectos cree
en la estrategia que el equipo pueda consultar
que sus proyectos se alinean
cuando necesite resolver un conflicto. Final- con la estrategia organizacional
mente, registrar y supervisar todos los cambios en un nivel:
de alcance y realizar reuniones de seguimiento
para revisar los problemas asociados. Este
proceso de revisión de los cambios de alcance
permite garantizar la alineación con la estrategia
organizacional durante el ciclo de vida del pro-
yecto, así como analizar el impacto de los cam-
bios en otros proyectos, programas o portafolios”.
—Emilio N. Buzzi, PMP, Jefe de Planificación Estratégica
y Control de TI—PMO, ARCOR SAIC, Buenos Aires,
Argentina
26% Muy alto
CREAR UN CAMINO 38% Relativamente alto
Los directores de proyecto primero
deben definir y comunicar los obje- 28% Medio
tivos y requisitos del proyecto clara-
mente para que los miembros del equipo puedan 6% Relativamente bajo
pensar estratégicamente. También se debe
fomentar la comunicación y colaboración entre 2% Muy bajo
los miembros del equipo, de manera que sientan
Fuente: Pulse of the Profession 2017 de
que pueden manifestarse si el caso de negocios PMI: Aumento de las tasas de éxito: La
transformación del alto costo de un bajo
se ha debilitado”. desempeño
—Jermiliar Flanders, Director de Proyecto Asistente,
Futureline Global, Puerto España, Trinidad y Tobago
MENTALIDAD
ESTRATÉGICA
¿Cómo garantiza que
INICIO INTELIGENTE el equipo de proyecto
Una excelente reunión de alineación mantenga un pensamiento
al principio del proyecto debería bas- estratégico de principio a
fin? Comparta su mejor
tar para que todos trabajen en con-
consejo a través del Grupo
sonancia. Sin embargo, durante la ejecución, es en LinkedIn, PMI Project,
normal que algunas personas se desvíen del pen- Program and Portfolio
samiento estratégico. Para solucionarlo, el direc- Management.
tor de proyecto debe estar muy atento y orientar
a cualquiera que se haya descarriado de regreso
al caso de negocio. Las reuniones semanales de
check-in con el equipo son una herramienta útil
para mantenerlos en el camino estratégico”.
—Marcos Paulo Louzada, Ejecutivo de Proyecto, Infosys,
Londres, Inglaterra
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 21
Voces PREGUNTAS Y RESPUESTAS DE LA TRAYECTORIA PROFESIONAL
Aún está a
tiempo
Es posible volver a los proyectos de TI, pero requiere
cierto esfuerzo. También: Cómo un graduado de la
escuela de negocios puede obtener un empleo de
dirección de proyectos.
Por Lindsay Scott
E
stoy intentando hacer una vuelta
en U en mi carrera: deseo volver a
dirigir más proyectos de TI. Pero
después de cinco años de adminis-
trar proyectos en distintos secto-
res, creo que ya es muy tarde. ¿Algún consejo?
Supongo que ya sabe que después de cinco años,
gran parte de su experiencia en TI probablemente
parezca anticuada y poco atractiva.
Los directores de proyecto a menudo creen que
pueden manejar cualquier tipo de proyecto y no
22 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
necesitan experiencia en el tema propiamente tal,
ya sea que se trate de la mejora de un proceso,
un nuevo sistema bancario, la reubicación de una
oficina o la transformación de una empresa. Argu-
mentan que el éxito se deriva de sus habilidades de
dirección de proyectos, no de que comprendan el
tema del proyecto.
El problema es que la organización que busca un
director de proyecto a menudo piensa lo contrario.
El gerente de contratación podría considerar que
es necesario que los directores de proyecto entien-
dan los aspectos técnicos de los proyectos y los
equipos de especialistas que administran.
¿Qué implica eso para usted? Existen algunas
opciones. Lo más sencillo es buscar organizaciones
que le den un mayor énfasis a una gran experiencia
en dirección de proyectos que a las habilidades y
 conocimientos técnicos específicos. Tales organi-
zaciones existen. Debe investigar y encontrarlas.
La siguiente opción es actualizarse respecto a los
cambios tecnológicos y de TI durante los últimos
cinco años y comenzar a cerrar las brechas en sus
conocimientos. Si ve anuncios de empleos que le
interesan y piensa que tiene buenas posibilidades,
f íjese en las habilidades que buscan. Eso le dará
una buena idea sobre lo que puede estudiar.
Otra opción es utilizar sus redes. Después de
todo, estas personas lo conocen y saben lo que
puede hacer, sin importar si está al tanto de lo
último en tecnología. Cambiar cualquier aspecto
de su carrera puede ser dif ícil, por lo que se
recomienda recurrir a una cara conocida: ¿hay
referencias o recomendaciones que sus conexiones
puedan proporcionar?
Otra alternativa es dar un pequeño paso atrás
para poder avanzar. Un cargo que se consideraría
más básico que el que ejerce actualmente podría
ofrecerle la experiencia de TI necesaria para “vol-
ver a las canchas”.
Una última opción es no descartar las
posibles oportunidades en el lugar donde trabaja
actualmente. ¿Hay alguna posibilidad de que
ISTOCKPHOTO
le asignen un proyecto relacionado con una
nueva tecnología? Asegúrese de averiguar las
posibilidades antes de tomar la decisión final de
dejar su empleo actual.
Soy graduado de la escuela de negocios y me
interesa la dirección de proyectos. ¿Cuáles son
mis opciones profesionales?
Hay tantos caminos por explorar. Existen
diferentes tipos de roles en la dirección de
proyectos y se realizan proyectos en muchas
industrias y funciones de negocios. Además, hay
diversas trayectorias profesionales dentro de la
dirección de proyectos. Dado que usualmente no
son trayectorias lineales, a medida que avanza su
carrera se presentarán diferentes oportunidades.
Una carrera en dirección de proyectos debe comen-
zar con una breve reflexión: comprender quién es y
lo que más le interesa y motiva. Pregúntese: ¿Qué lo
apasiona? ¿Qué parte de sus estudios consideró más
interesante o exigente? ¿En qué tipo de trabajo se des-
tacaría? ¿Algo analítico? ¿Algo que implique tratar con
personas y crear muchas relaciones?
Hay funciones de nivel básico como asistente
de director de proyecto, coordinador de proyecto,
planificador de proyecto, analista de negocios y
contralor en todas las industrias. Encontrar el que
más le agrade requerirá un poco de investigación
para comprender el lugar que ocupan estos roles
en la familia de la dirección de proyectos y de qué
forma podrían funcionar como trampolín para sus
objetivos de largo plazo.
Hable con todas las personas posibles que
tengan un rol en un proyecto. Tendrán historias
interesantes para compartir que podrían aclarar
sus opciones.
Necesito actualizar mi CV. ¿En qué debo con-
centrarme más? ¿Qué es más importante?
Si sigue la regla 80/20 de la escritura de CV (la
mayoría de los resultados proviene de la mino-
Una carrera
ría de la información) concéntrese en la primera en dirección
página, específicamente en su último trabajo o tra- de proyectos
bajo actual. Esto es lo que tiene un mayor impacto debe
en lo que concierne a las solicitudes de empleo. comenzar
Sea claro respecto a dónde trabajó, en especial con una
si se trata de una empresa estable: quienes contra-
tan desean saber en qué parte de la organización
breve
reflexión.
trabajó, porque permite darle un contexto a su rol.
Considere incluir una línea que describa por qué
fue contratado y una descripción de alto nivel de
los tipos de proyecto que manejó.
Debido a que la persona que contrata desea
comprender el nivel del director de proyecto que
tiene delante, es útil ofrecer algunos datos: cuántos
proyectos y personas manejó, tamaño de los
presupuestos y resultados. ¿Qué beneficios ayudó a
obtener para el negocio?
Una nota importante: asegúrese de que alguien
que no pertenezca a su negocio e industria pueda
entender el CV. No use siglas ni escriba demasiado
respecto a proyectos específicos. Enfóquese en
cómo maneja los proyectos y a las personas.
Quien contrata desea saber si puede tener éxito
en la organización, por lo tanto debe demostrar
habilidades y capacidades a través de todo el ciclo
de vida del proyecto. PM
Lindsay Scott es Directora de Reclutamiento para
la Dirección de Programas y Proyectos en Arras
People, Londres, Inglaterra.
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 23
Voces CLUB DE LA CULTURA
Puntos
en común
No deje que los conflictos perjudiquen su proyecto.
Construya sobre la base de los intereses comunes
del equipo de proyecto.
Por Karen Smits, PhD
L
os choques culturales suceden ines-
peradamente, limitan la colaboración
y entorpecen los planes de proyecto.
Lo viví de cerca cuando estudiaba
el proyecto para construir el tercer
conjunto de esclusas del programa de ampliación
del Canal de Panamá para mi PhD. Los choques
eran comunes entre los contratistas que trabajaban
en el proyecto, que terminó el año pasado. Dado
Es tarea del que equipos panameños, estadounidenses, españo-
director de les, italianos y belgas trabajaban juntos, los conflic-
proyecto tos derivados de las diferencias culturales generaban
potenciar la relaciones difíciles entre los interesados. Por ejem-
plo, los belgas no eran muy dados a las cortesías,
colaboración mientras que los panameños e italianos general-
en la mente consideraban obligatorio preguntar sobre la
organización familia de sus colegas antes de comenzar a trabajar.
del proyecto. Al principio, las diferencias eran sutiles. Pero
pronto se hicieron evidentes y los participantes del
proyecto utilizaban metáforas negativas como “matri-
monio arreglado” o “zona de guerra” para describir el
ambiente de trabajo. Usaban etiquetas como “los espa-
ñoles” o “los norteños”. Estas declaraciones de unos
contra otros reflejaban la falta de seguridad y confianza
en un entorno de trabajo ambiguo, aumentaban la dis-
tancia emocional que existía entre los participantes del
proyecto y producían un equipo fragmentado.
Potenciar la colaboración
¿Cómo se puede evitar que las diferencias cultu-
24 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
rales se conviertan en conflictos tóxicos? El punto
inicial es ayudar a los participantes del proyecto
a crear un sentimiento de unión y compromiso
personal. Este esfuerzo los motivará a combinar
conocimientos, ajustar los métodos de trabajo y
adaptarse a otras culturas organizacionales. Así es
como se da la colaboración significativa.
Los interesados en el proyecto para construir el
tercer conjunto de esclusas encontraron puntos en
común al compartir logros de proyectos anteriores
entre sí. Todos sentían pasión y orgullo por realizar
proyectos de construcción de gran envergadura. Para
reflejar esto, los líderes de proyecto instaron a la orga-
nización en su totalidad a adoptar el mantra de que “el
ISTOCKPHOTO (2)
trabajo debe hacerse”. Otro impulsor clave para la cola-
boración fue algo más tangible: el programa del canal
incorporó empleados intermediarios para resolver los
choques culturales. Con la función de diplomáticos
neutros, desempeñaron un papel esencial en la trans-
ferencia de conocimientos y experiencias, y mejoraron
las relaciones entre los participantes del proyecto.
De esta manera, los miembros del equipo se moti-
varon para adaptar y ajustar sus prácticas culturales y
el complejo entorno de trabajo. Por ejemplo, algunos
empleados aprendieron el idioma local o modificaron
los métodos y procedimientos a los que estaban acos-
tumbrados. Forjaron relaciones interculturales que
permitieron que el proyecto avanzara.
Es tarea del director de proyecto potenciar la cola-
boración en la organización del proyecto. Los conflic-
tos pueden suceder, y es muy probable que sucedan,
cuando se reúnen equipos de diversos países que hablan
distintos idiomas y se insertan en un mismo entorno
de gran presión. Pero al concentrarse en las semejanzas
culturales, el equipo puede evitar las fricciones. Cuando
es posible observar el avance, es probable que se desa-
rrolle un círculo de comentarios positivos. PM
Karen Smits, PhD, es Antropóloga Organizacional
que trabaja en Practical Thinking Group en
Singapur. Para comunicarse con ella, escriba a
karen.smits@practical-thinking.com.
 Voces EL PANORAMA GENERAL

Tiempo de mejorar
Las organizaciones de petróleo y gas en África no solo deben preocuparse de la
brecha de talento de la dirección de proyectos, sino que deben ayudar a cerrarla.
Por Olusola Olubadejo, PMP

M
is años administrando proyec-
tos en la industria de petróleo
y gas en Nigeria y Benín me
enseñaron por sobre todo dos
cosas. Primero, las habilidades
interpersonales y de liderazgo importan tanto o
más que las habilidades técnicas. Segundo, existe
una brecha importante de habilidades, que se
deriva de una brecha en la capacitación.
He observado que se selecciona a la mayoría de los
directores de proyecto en África Occidental por sus
habilidades técnicas. Un director de proyecto debe
contar con excelentes habilidades de liderazgo para
tener éxito. Entre ellas se encuentran las de comunica-
ción, delegación, negociación y la capacidad de moti-
var a los equipos. En mi experiencia, la mayor parte de
los directores de proyecto falla en estos ámbitos.
Si las organizaciones dieran prioridad a las habilida-
des de liderazgo por sobre las habilidades técnicas al
seleccionar a los directores de proyecto, como debería
ser, creo que los conjuntos de habilidades se desarro-
llarían con mayor velocidad. El personal técnico, como
los ingenieros, estaría más motivado para obtener
capacitación adicional antes de hacer una transición en
su carrera profesional. Por ejemplo, yo comencé como
ingeniero, pero me desarrollé en mi nuevo rol al obte-
ner una certificación Project Management Professional
(PMP®) y un MBA, los cuales mejoraron mis habi-
lidades interpersonales y de liderazgo. Desde luego,
continuar su educación profesional requiere tiempo y
dinero. He tenido que pagar la mayoría de las capaci-
taciones en dirección de proyectos que he recibido, y
esto es algo común entre mis colegas.
Facilitar el aprendizaje
¿Qué se necesita para cerrar la brecha de capacita-
ción? Primero que nada, más cursos de dirección
de proyectos en las instituciones de educación
terciaria de los países africanos productores de
petróleo, una lista que crece para incluir a nuevos
integrantes como Mozambique, Ghana y Kenia.
Las organizaciones multinacionales de petróleo y gas
también podrían abordar el problema al apoyar direc-
tamente la capacitación de los directores de proyecto
de los proveedores de servicio locales (como mi propia
organización) que contratan en la región. Las corpora-
ciones con oficinas en África tienen centros de capacita-
ción en lugares como EUA, Europa y Canadá. ¿Por qué
no establecer estos centros en África, de manera que
estén disponibles y asequibles para el personal africano?
Al menos debieran existir opciones de capacitación en
La fuga de
línea económicas y ampliamente disponibles para quie-
nes desean convertirse en directores de proyecto.
talentos sigue
Sin embargo, el desafío más grande que enfrentan las conteniendo
organizaciones es cómo retener el talento. La fuga de el crecimiento
talentos sigue conteniendo el crecimiento de las capaci- de las
dades de dirección de proyectos. Cuando los empleados capacidades
capacitados se dirigen al extranjero en busca de mejores de dirección
oportunidades, el efecto es doble: se produce una pér-
dida inmediata de habilidades, y además la nueva gene-
de proyectos.
ración de directores de proyecto se vuelve más difícil
de capacitar. Cortar esta fuga de talento para aumentar
la calidad de vida requiere un desarrollo económico de
largo plazo en las naciones productoras de petróleo.
Pero las empresas locales de petróleo y gas también
pueden desempeñar una función. Ofrecer salarios y
beneficios más competitivos respecto de otros países del
mundo sería un buen punto de partida. PM
Olusola Olubadejo, PMP, es Gerente de Planifica-
ción Estratégica de Cakasa en Lagos, Nigeria.

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 25

Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
¿Qué podría
salir mal?
Mejorar las prácticas de gestión de riesgos de
su organización es un proyecto en sí mismo.
Descubra a continuación cómo manejarlo.
Por Alexander Strazmesterov, PMP
E
n una era de cambios, las organiza-
ciones deben limitar las sorpresas.
No obstante, solo 60% de las organi-
zaciones a menudo o siempre aplica
Diferencie prácticas de gestión de riesgos, según
el informe Pulse of the Profession® 2017 de PMI.
los procesos Optimizar el enfoque de gestión de riesgos de la
obligatorios organización generalmente resulta ser un proyecto
de los largo y complejo. Los siguientes siete pasos lo ayu-
opcionales, darán a desarrollar su propio plan y garantizar una
de modo implementación exitosa.
que el nuevo
1. FORME UN EQUIPO EXPERTO
enfoque no se Además de los directores de proyecto con gran expe-
transforme riencia en las prácticas de gestión de riesgos de la
en una carga. organización, el equipo debe incluir interesados de las
principales disciplinas del proyecto. Luego el equipo
debe elaborar un acta de constitución y acordar los
roles y responsabilidades, que incluye la forma en que
involucrará a los encargados de tomar las decisiones.
26 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
2. ESTABLEZCA UN ENFOQUE POR ETAPAS
Según el tamaño y complejidad de la organización y las
otras tareas de los miembros del equipo, podría tomar
hasta dos años que los nuevos procesos de gestión de
riesgos estén listos para la implementación final. Si
anticipa que será un proyecto largo, divídalo en etapas.
Esto permite que la gerencia superior apruebe el trabajo
o haga ajustes en momentos intermedios específicos, en
lugar de hacerlo al final del proyecto. Estas etapas pue-
den incluir lo siguiente: análisis de la situación, desarro-
llo conceptual y desarrollo detallado del nuevo enfoque,
elaboración de pilotos, finalización de las herramientas y
trabajo de procedimientos, y calificación y movilización
de recursos para la implementación.
3. ANALICE LA SITUACIÓN ACTUAL
El análisis que realice su equipo del “estado actual”
debe ser riguroso y honesto. Examine los procedi-
mientos, metodologías aplicadas y herramientas de su
organización para identificar los lugares donde falten
mejores prácticas. No olvide registrar qué aspectos
de su enfoque de gestión de riesgos son exitosos.
Además de revisar los aspectos técnicos de la gestión
de riesgos, observe la actitud y comportamiento en
relación con el riesgo de la organización. Si los nue-
vos enfoques elegidos no se ajustan a la cultura de la
organización, el proyecto nunca tendrá éxito.
4. ADAPTE SU ENFOQUE
Sobre la base de este análisis de brecha, defina cómo
debe ser la gestión de riesgos para los proyectos
más grandes y complejos de su organización. Desde
ese punto, disminuya a escala los requisitos para
los proyectos más pequeños. Diferencie los proce-
sos obligatorios de los opcionales, de modo que el
nuevo enfoque no se transforme en una carga. Por
ejemplo, las modernas metodologías cuantitativas se
pueden limitar a los proyectos críticos.
5. HAGA UNA PRUEBA
Seleccione proyectos piloto adecuados en los que se
pueda realizar una prueba de los elementos del nuevo
enfoque. Es mejor probar un enfoque de gestión de
riesgos prematuro e incompleto, de manera que haya
tiempo de corregir los problemas. Los pilotos iniciales
también son una oportunidad para incorporar exper-
tos o consultores externos, por ejemplo para un análi-
sis de riesgo cuantitativo. Su retroalimentación puede
ayudarlo a refinar su enfoque de gestión de riesgos.
Finalmente, los proyectos piloto permiten correr la
voz en la organización sobre su nuevo enfoque.
6. DESARROLLE UN PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN
Es probable que su trabajo revele que existen brechas
en los conocimientos generales de gestión de riesgos
en su organización. Los empleados también deberán
recibir capacitación sobre los nuevos procesos. Averi-
güe qué capacitación específica necesitan los grupos
de interesados y elabore un programa de capacitación
práctica. A mí me resulta útil dividir el material en
fragmentos pequeños que se pueden aplicar de inme-
diato en un juego de simulación. Uso un proyecto
de muestra de una industria distinta para que los
empleados salgan de sus patrones actuales de per-
cepción o comportamiento respecto a la gestión de
riesgos. Los participantes se organizan en grupos de
trabajo pequeños. A medida que avanza la capacita-
ción sobre los nuevos procesos de gestión de riesgos,
los grupos de trabajo deben registrar los resultados
de su identificación de riesgos, evaluación de riesgo
cuantitativa y planificación de respuesta ante riesgos
para que puedan consultarlos más adelante. Final-
mente, enriquezca sus seminarios con distintos for-
matos de enseñanza, como exámenes o videos.
7. GARANTICE UNA IMPLEMENTACIÓN FACILITADA
Publique el procedimiento nuevo o actualizado para
implementación solo después de que el enfoque se haya
verificado lo suficiente en pilotos. Los primeros proyec- Diga lo
tos con el nuevo enfoque de riesgo deben incluir talleres, que piensa
quizá liderados por miembros de su equipo de proyecto. Nadie sabe de dirección
Motive a los equipos de proyecto para que no perciban de proyectos más que
usted, el profesional
esto como un obstáculo para realizar el proyecto, sino
que está “Haciendo
más bien como una oportunidad de aprender lo que los el trabajo”. Por
facilitadores esperan revelar en relación con los riesgos ello, cada mes, PM
del proyecto. A medida que avanza la implementación, Network comparte
la retroalimentación y las reacciones proporcionarán sus habilidades
conclusiones valiosas para mejorar el contenido de la acerca de todos los
aspectos, desde
capacitación y también los procedimientos.
sustentabilidad hasta
En el ajetreo del día a día para asegurarse de termi- gestión del talento,
nar los proyectos propios, es fácil pasar por alto los y todos los temas de
procesos de gestión de riesgos generales de la organi- proyecto relacionados.
zación. No obstante, una actualización meticulosa de Si le interesa
contribuir, envíe un
estos procesos puede beneficiar a todos los proyectos
correo electrónico
de la organización, tanto ahora como en el futuro. PM a pmnetwork@
imaginepub.com.
Alexander Strazmesterov, PMP, es Consultor
de Ingeniería Senior de BASF, Ludwigshafen,
Alemania.
 Arte Los museos adoptan
la innovación

moderno
con estructuras
impresionantes, por
dentro y por fuera.
POR TEGAN JONES

El museo de arte ARoS

en Aarhus, Dinamarca
28 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK
29
AGE FOTOSTOCK / ALAMY STOCK PHOTO
 as exhibiciones por sí solas
no atraen a las multitudes. En
un mundo lleno de grandes
atracciones que compiten
por igual por la atención del
jet-set cultural y del público
general, los museos se ven
obligados a construir estruc-
turas que causan impresión.
Y deben asegurarse de que
la experiencia en su interior sea igual de sorprendente.
¿El resultado? Los equipos de proyecto de museos
están explorando nuevos territorios con osadía.. En
Ciudad del Cabo, Sudáfrica, un equipo de proyecto trans- escuela: esta máquina permite a los visitantes del
FOTOGRAFÍA DE DARYL GLASS
formó un silo de grano, que alguna vez fue el edificio más Salón de los indios de la costa noroeste conectarse
alto del país, en el Museo Zeitz de Arte Contemporáneo de forma virtual con curadores y artistas del Museo
de África ((MOCAA, por sus siglas en inglés). Haida Gwaii en British Columbia, Canadá. “Mues-
Otras instituciones están aprovechando la tec- tra a las personas el contexto histórico de los obje-
nología. El Museo Americano de Historia Natural tos de la colección y, además, da vida a su cultura
de Estados Unidos está lanzando proyectos de rea- indígena contemporánea”, explica Christa Cliver,
lidad aumentada en los que el público puede tener Directora de Desarrollo de Negocios de Educación
una participación más activa con los especímenes de la empresa tecnológica. Y en Xi’an, China, el
del museo, bases de datos o, en uno de los casos, Museo del mausoleo del Emperador Qinshihuang
con el funcionamiento interno de un tiburón. El y la empresa web Baidu anunciaron un proyecto
museo también implementó un robot desarrollado conjunto que busca digitalizar los famosos Gue-
por Suitable Technologies de Palo Alto, California, rreros de terracota del museo, con imágenes en 3D
EUA. Olvide las guías turísticas de audio de la vieja incorporadas en aplicaciones móviles.

30 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG


Dada la abrumadora cantidad de opciones, los
directores de proyecto y programa deben evaluar la
necesidad de crear experiencias de vanguardia que
atraigan a grandes cantidades de personas, ante la
cruda realidad de los presupuestos y cronogramas.
El Louvre de Abu Dhabi, Emiratos Árabes Uni-
dos, por ejemplo, promete fascinar a quienes
entren, si abre sus puertas este año, como está pla-
nificado. Compuesto por 55 edificios que parecen
flotar sobre el agua, el proyecto de más de US$650
millones ya lleva cinco años de retraso.
Es un balance delicado, y cualquier paso en falso
puede convertir una obra maestra cultural en un
edificio más, como cualquier otro, afirma Frederik
“La clave no está
solo en cómo luce
el edificio, sino en lo
que siente la persona
que entra a él”.
—Mark Noble, V&A Waterfront, Ciudad
del Cabo, Sudáfrica
Schou-Hansen, Socio y Director de Schmidt Ham-
mer Lassen Architects de Aarhus, Dinamarca.
“Esa es la parte más dif ícil, y la más emocionante
como director de proyecto, porque se está lidiando
con algo más que el presupuesto, cronograma,
entregables y calidad”, afirma Schou-Hansen, vete-
rano de múltiples proyectos de expansión del
museo de arte ARoS en Aarhus. “Hay que entregar
un proyecto que sea una obra de arte”.
NACE UNA ESTRELLA
V&A Waterfront, la empresa propietaria y desarrolladora
detrás de MOCAA, tuvo una visión: estaba convencida
de que con una adecuada remodelación, un histórico
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 31
 Representación del
interior del Museo Zeitz
de Arte Contemporáneo
de África
complejo de silos de grano construido en 1921 podría
convertirse en un icono internacional. Aprovechando la
belleza de los enormes silos de concreto, el equipo consi-
guió trabajar en el proyecto de ZAR500 millones en 2010,
esculpiendo el museo a partir de los 42 silos tubulares y
conectándolos a la torre de ascensor adyacente. Junto a la
“Trabajamos instalación, el equipo desarrolló simultáneamente el resto
estrechamente del nuevo distrito de uso mixto de Silo, construyendo
con el director oficinas, residencias de lujo y un hotel.
ejecutivo del En un gesto simbólico al cultivo que alguna vez
museo para impulsó la economía regional, el atrio central reme-
mora la forma de un grano de maíz. Y los cilindros
asegurarnos de almacenamiento ahuecados ostentan la estruc-
de extraer el tura y la maquinaria de la instalación, animando a
máximo valor los visitantes a imaginarse cómo solían funcionar
a cada rand los silos, sostiene Mark Noble, Director de Desarro-
utilizado”. llo Senior de V&A Waterfront en Ciudad del Cabo.
“La clave no está solo en cómo luce el edifi-
—Mark Noble
cio, sino en lo que siente la persona que entra a
él”, agrega. “¿Qué les parecerá inolvidable? ¿Qué
comentarán cuando lleguen a casa?”
Al mismo tiempo, el equipo debía observar de
cerca los costos. Cuando se aprobó el presupuesto,
el tipo de cambio del rand sudafricano y el dólar
estadounidense era 8 a 1. En medio del proyecto,
disminuyó a 16 a 1. Ante esto, el equipo, que nece-
32 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
sitaba importar materiales de construcción, se vio
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE HEATHERWICKSTUDIO
fuertemente presionado para usar su creatividad con
el objetivo de terminar el museo según lo planificado.
Lo bueno es que desde el comienzo, relata Noble,
el equipo enfocó su presupuesto en los elementos
emblemáticos del diseño: el atrio, las fachadas de
vidrio y ascensores panorámicos, además de un
moderno sistema de climatización para las galerías.
“En las galerías mantenemos la simpleza, ya que es
ahí donde estarán las obras de arte”, señala. “Inverti-
mos el dinero en esas características clave que brindan
una experiencia memorable a quien visite el museo”.
Cuando el valor del rand se desplomó, se usó inge-
niería de valor para informar cada decisión, de modo
que el equipo pudo reducir costos sin perder algunos
de los elementos más importantes del museo.
“Trabajamos estrechamente con el director eje-
cutivo del museo para asegurarnos de extraer el
máximo valor a cada rand utilizado”, afirma Noble.
LICENCIA CREATIVA
Los proyectos de museo requieren una mentalidad
flexible para que el producto final no carezca de creati-
vidad, sostiene Schou-Hansen. En su primer proyecto
del ARoS, por ejemplo, su equipo debió encontrar una
manera de manejar costos de ingeniería inesperados

que surgieron al descubrir que una enorme instalación
de vidrio del artista danés-islandés Olafur Eliasson no
podía exhibirse en la azotea del museo, según lo pla-
nificado. El primer instinto del equipo fue identificar
formas de reducir y simplificar la exhibición.
“Revisamos el contrato de forma tradicional, como
director de proyecto y como arquitecto, para entregar
el resultado a tiempo y dentro del presupuesto”, señala.
“Pero en el proceso, estábamos casi perdiendo al artista”.
En lugar de eso, el equipo decidió hacer las cosas
a la manera de Eliasson y poner su visión al centro
del plan. Finalmente, fue necesario duplicar el costo
inicial del proyecto de €4 millones. Para obtener
financiamiento adicional de la fundación que asumía
los costos de la obra, el equipo del proyecto y Elias-
son trabajaron juntos para explicar los motivos del
aumento de presupuesto ante el comité directivo. Una
vez que obtuvieron financiamiento, representantes de
la ciudad de Ahrhus, propietaria del museo, aceptaron.
“Nadie podía vivir con una situación en la que
el famoso artista se retirara del proyecto”, indica
Schou-Hansen. “De modo que unimos fuerzas para
presentar unidos las cosas”.
Schou-Hansen ahora enfatiza la importancia de ana-
lizar los riesgos de ingeniería y construcción desde el
comienzo. Se encontró con algunos de estos riegos en un
F
C
A
G
B
D
E
El arte cobra vida
Con su apertura programada para septiembre, el nuevo Museo
Zeitz de Arte Contemporáneo de África (MOCAA) pretende renovar
el área costera de Ciudad del Cabo en Sudáfrica. Pero solo es uno de
los proyectos de un programa más amplio de reurbanización de uso
mixto creado en torno a los históricos silos de grano de la ciudad,
cerrados en 2001. Eso significó que el equipo de V&A Waterfront
debió coordinar el trabajo en el museo de 10.000 metros
cuadrados (107.639 pies cuadrados) con otros siete proyectos:
A Silo 1: Edificio de oficinas de 18.500 metros cuadrados
(199.132 pies cuadrados) finalizado en agosto de 2013
B Silo 2: Desarrollo inmobiliario de 31 residencias de lujo
finalizado en agosto de 2013
C The Silo Hotel: Hotel de lujo con 28 habitaciones de The
Royal Portafolio, ubicado sobre el museo Zeitz MOCAA,
finalizado en marzo de 2017.
D Silo 3: Desarrollo inmobiliario de 79 residencias, finalizado
en mayo de 2017
E Silo 4: Gimnasio Virgin Active Health Club de 4.000 metros
cuadrados (43.056 pies cuadrados), finalizado en octubre de 2016.
F Silo 5: 14.500 metros cuadrados (156.077 pies cuadrados)
de oficinas comerciales, finalizadas en junio de 2016
G Silo 6: Hotel Radisson Red de 252 habitaciones, que abrirá
en septiembre de 2017
proyecto dirigido a expandir el museo hacia la colina en la
que ya está construida un tercio de la estructura. Debido
a que está ubicada cerca de un río, Schou-Hansen y su
equipo han trabajado mano a mano con un contratista
especializado para mitigar los riesgos relacionados con
el flujo de agua a través de la tierra. La solución que
eligieron costará más que una excavación tradicional, de
modo que para evitar una crisis presupuestaria durante la
ejecución, el equipo se enfocó en obtener el compromiso
y apoyo de los donantes, antes de iniciar la construcción.
“Es cuestión de contar con el financiamiento adecuado”,
afirma. “De modo que hicimos una animación de la cons-
trucción para enviarla a los posibles donantes y fondos”.
El equipo de proyecto de Zeitz MOCAA también
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 33
 Representación del nuevo
Museo Postal. Abajo, la
exhibición de Mail Rail en
Londres, Inglaterra
debió proceder con cautela ante las limitaciones
del sitio del proyecto. Los cilindros de los silos
estaban construidos mediante un vertido continuo,
de modo que el equipo debió realizar una cantidad
considerable de pruebas de factibilidad antes de
poder hacer cortes en el centenario concreto.
“Basta con cometer un error en los refuerzos horizon-
tales o perturbar la integridad estructural de la matriz del
silo tubular para que la estructura de la construcción se
vuelva inestable y se desplome”, afirma Noble.
Para asegurar la integridad estructural del edifi-
cio, el equipo vertió concreto nuevo dentro de cada
contenedor, unió cada pieza y las conectó todas a
una nueva losa en el piso, construyendo práctica-
mente un edificio nuevo dentro del antiguo.
Pero para llegar a esa solución se requirió bastante
trabajo en materia de investigación y desarrollo.
Afortunadamente, en el sitio había “estructura que
podíamos sacrificar para hacer pruebas”, explica. De
modo que el equipo pasó un año experimentando,
probando técnicas de corte en los tubos que se iban
a demoler y probando teorías de construcción, a
fin de determinar la secuencia adecuada para la
remodelación.
34 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
El museo de arte ARoS
en Aarhus, Dinamarca
FOTOGRAFÍA DE AROS DE OLE HEIN PEDERSEN
EL FACTOR DE ASOMBRO
Incluso la mejor planificación no garantiza necesaria-
mente que un proyecto de museo no sufra demoras.
Después de 13 años de planificación y construcción,
finalmente la apertura del Museo Postal de Lon-
dres, Inglaterra, se programó para julio. La primera
“Hay que versión del proyecto, iniciada en el año 2004, no se
entregar concretó por ser parte de un programa más amplio
un cancelado por su patrocinador, Royal Mail Group Ltd.
proyecto El segundo intento fracasó en 2009 cuando no fue
que sea posible asegurar el financiamiento para el proyecto.
una obra Cuando el último intento partió en 2011, el equipo
pasó los dos primeros años enfocado principalmente
de arte”. en asegurar el financiamiento y apoyo del proyecto.
—Frederik Schou- “Firmamos unos 18 acuerdos legales diferentes
Hansen de Schmidt
Hammer Lassen que regulaban la forma en que se financiaría el
Architects en Aarhus, proyecto en el futuro y nuestros derechos de apro-
Dinamarca vechar cierta propiedad intelectual de nuestros
interesados”, relata Tim Ellison, Director Adjunto
del museo. “Eso tomó muchísimo tiempo, pero nos
dio una plataforma realmente importante sobre la
cual construir el resto del proyecto”.
Al obtener financiamiento para el museo principal
a través de este proceso, el equipo se dio cuenta de

FOTOGRAFÍA DE DARYL GLASS
que necesitaba recaudar capital adicional si quería
exhibir la característica más cautivadora del nuevo
sitio del proyecto: la histórica línea férrea de entrega
de cartas que permanece intacta bajo tierra.
Desarrollado en los años veinte, el sistema de
trenes Mail Rail sin conductor fue una gran obra de
ingeniería para la época. Aún así, pocos londinenses
saben que existió. Ellison y su equipo querían
cambiar eso, pero no querían ponerse objetivos que
no pudieran lograr. De modo que el equipo creó
varios planos del proyecto que reflejaban diferentes
cifras de presupuesto final.
Sin embargo, la incertidumbre no podía ser eterna.
“Llegamos a un punto en el proceso de diseño
donde nos dimos cuenta de que nuestros diseños eran
“Debe
asegurarse
de que cada
decisión que se
tome, cada rand,
dólar o libra que
se invierta, esté
destinado a crear
una experiencia
memorable para
el visitante”.
—Mark Noble
deficientes porque no estábamos seguros de nuestra
situación en cuanto al financiamiento”, indica Ellison.
Aunque no iniciaron la construcción hasta contar con
todos los fondos necesarios, el equipo se comprometió
con el plan completo del proyecto de €26 millones a fines
de 2015. El museo ahora ofrece un recorrido que lleva
a los visitantes a las plataformas y el depósito de trenes
subterráneos originales, una importante atracción que
Ellison cree que aumentará la cantidad de público.
“En realidad no hay nada que se le parezca”, sostiene.
Y eso es lo que todo equipo de proyecto de museo
debe buscar, señala Noble. “Debe asegurarse de que
cada decisión que se tome, cada rand, dólar o libra
que se invierta, esté destinado a crear una experien-
cia memorable para el visitante”.
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 35
 ESTUDIO DE CASO

Haciendo
historia
Un enfoque de ejecución rápida ayudó a enfrentar
las necesidades cambiantes del proyecto de un
museo emblemático.

E
l Instituto Smithsonian es el museo
y la organización de investigación
más grande del mundo, posee una
enorme gama de artefactos de
todas las eras y culturas. Pero hasta
el año pasado, sus museos en el
National Mall de Washington, D.C., EUA., no repre-
sentaban a la minoría racial más grande del país.
La adición más reciente del Smithsonian, el Museo
Nacional de Historia y Cultura Afroamericana
(NMAAHC, por sus siglas en inglés), ahora cubre ese
vacío. Pero el proyecto de alto perfil enfrentó grandes
presiones en el cronograma desde el comienzo. accedió a utilizar un nuevo enfoque acelerado.

FOTOGRAFÍAS DE ALAN KARCHMER / CORTESÍA DEL NMAAHC

Cuando el Smithsonian incorporó a la firma de arqui-
tectura, ingeniería y gestión de construcción McKissack
& McKissack en 2008, la competencia de diseño seguía
en curso y el museo tenía una fecha de apertura prevista
“Sometimos al para noviembre de 2015. Los líderes de proyecto de
El equipo dividió el proyecto en ocho paquetes
diseñados y desarrollados en conjunto. El primero
tenía relación con los servicios públicos del sitio. Fue-
ron diseñados por ingenieros civiles y el Smithsonian
seleccionó un contratista general para comenzar la

Smithsonian McKissack supieron de inmediato que no había tiempo
suficiente para entregar el proyecto de US$540 millones
a una serie de utilizando el método estándar de diseño, licitación y
evaluaciones construcción al que el Smithsonian estaba acostum-
de riesgo y les brado, relata Lisa Anders, Vicepresidenta de Desarrollo
enseñamos de Negocios de McKissack en Washington, D.C., y
varios métodos Ejecutiva de Proyecto del NMAAHC.
de entrega que “Sometimos al Smithsonian a una serie de evaluacio-
nes de riesgo y les enseñamos varios métodos de entrega
les ayudarían que les ayudarían a alcanzar sus objetivos”, señala Anders.
a alcanzar sus La empresa organizó un panel de discusión que
objetivos”. incluía a propietarios del proyecto del sector público
—Lisa Anders de McKissack & e institucional que habían usado métodos alternativos
McKissack en Washington, D.C., EUA como ejecución rápida y construcción con precio máximo
garantizado. La enseñanza dio frutos y el Smithsonian
construcción y tenerlos listos incluso antes de que el
equipo supiera cuál sería el diseño final del edificio.
“Teníamos un diseño conceptual inicial y el docu-
mento de programación, eso era todo”, señala Charlie
Yetter, Gerente de Operaciones Nacionales de McKis-
sack & McKissack y Director de Proyecto Senior de
NMAAHC. “Pero eso nos permitió comenzar a trabajar
en lo que debíamos tener listo antes del diseño final”.
Al mismo tiempo, los curadores del museo fueron
identificando y adquiriendo los artefactos que eran
la razón de ser de la institución, como partes del
casco de una embarcación de esclavos y un avión
dirigido por los aviadores de Tuskegee, un grupo
de pilotos afroamericanos de la Segunda Guerra
Mundial. A medida que el equipo avanzaba con la

36 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG


de Historia y Cultura
Washington, D.C., EUA
construcción y al mismo tiempo trabajaba para dar
cabida a los cambiantes requisitos de la exhibición,
se acercaban los plazos establecidos.
Por ejemplo, mientras el equipo excavaba los cimien-
tos, el diseñador de una exhibición se percató de que la
galería de historia debía reducirse unos 6 metros (20 pies)
adicionales. Debido a ese cambio, el equipo debió rehacer
el cronograma, fijando una nueva fecha de apertura para
septiembre de 2016. Todos los demás cambios se absor-
bieron en este cronograma modificado.
“En ocasiones, los curadores encontraban enor-
mes artefactos que nos hacían cambiar nuestra
logística de construcción (la secuencia de trabajo)
y volver a diseñar el espacio para permitir que el
artefacto se adaptara mejor a la historia y el flujo del
museo”, señala Anders.
Por ejemplo, cuando el museo adquirió un coche
Pullman de 100 toneladas, el equipo debió encontrar
la manera de llevarlo al sótano del museo antes de
que la construcción de muros, pisos y techos con-
virtiera la tarea en algo imposible. Para lograrlo,
El Museo Nacional
Afroamericana,
el equipo se coordinó con el Servicio Nacional de
Parques, el Servicio Secreto, el gobierno local y el FBI
para cerrar las calles circundantes del National Mall.
El equipo se preparó desde el comienzo para este
tipo de desaf íos desconocidos asignando recursos
de contingencia y provisiones para tareas adiciona-
les imprevistas como esta, afirma Yetter. “Ya sabía-
mos que el diseño no estaba terminado, así es que
apartamos dinero para cubrir esas tareas”, agrega.
Cuando el museo abrió en septiembre de 2016, ofre-
ció el impacto emocional que el Smithsonian buscaba.
Cuando Yetter llevó a un grupo de jóvenes
estudiantes a un recorrido, pensó que les atraerían
las secciones del museo dedicadas al deporte o
la música. Pero les produjo más interés la galería
histórica, que educa a los visitantes sobre la brutal
realidad de la esclavitud en América.
“Dijeron, ‘Lo escuchamos de nuestros profesores,
lo leímos en los libros, pero ahora es real’”, recuerda.
“Precisamente de eso se trata: en momentos como ese,
es que uno realmente siente que logró su objetivo”. PM
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 37
¡Piense
rápido!
(pero cuidadosamente)
Las decisiones rápidas pueden hundir
o salvar un proyecto. Una preparación
meticulosa puede evitar sobresaltos a la
hora de la verdad.
POR KATE ROCKWOOD
ILUSTRACIÓN DE MARTÍN LEÓN BARRETO
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 39
 Los profesionales
de proyecto no
pueden permitirse
vacilar en el acelerado
ámbito de los negocios
de hoy.
Casi 4 de cada 10 directores afirma que existe la expecta-
tiva de terminar los proyectos con rapidez y mantenerse
ágiles, mientras 24% sostiene que están tomando decisio-
nes sobre problemas desconocidos, de acuerdo con una
encuesta global de Forbes Insight realizada en 2017.
Esa combinación indica que los directores de proyecto
enfrentan una creciente presión por tomar decisiones al
instante que no impliquen nuevos riesgos. Ya sea manejar
rápidamente una solicitud de aumento en el presupuesto
o saber cuándo es adecuado contactarse con el patrocina-
dor para resolver una crisis, tomar la decisión correcta es
más fácil de decir que de hacer. Y a menos que exista un
plan para tomar decisiones que tenga en cuenta situacio-
nes de respuesta rápida, los equipos de proyecto pueden
hacer más mal que bien en momentos de crisis.
Después de que el sistema de tren suburbano de
Washington, D.C., EUA, fuera cerrado el año pasado
para una inspección de seguridad de emergencia de un
día, los líderes del proyecto tuvieron que pensar rápido
para determinar cómo realizar mejoras críticas y al
mismo tiempo, mitigar el impacto para casi 650.000
pasajeros que cuentan con el servicio cada día laboral.
En lugar de detenerse a pensar y asegurarse de contar
con la solución más eficiente, los líderes del proyecto de
Metrorail se apresuraron a implementar un programa
de reparaciones de un año sin reunir datos adecuados ni
revisar alternativas para el proyecto, según informa una
auditoría del gobierno de EUA. En su apuro, la orga-
nización perdió una oportunidad de crear un plan de
40 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
proyecto que finalmente hubiera ahorrado más tiempo
y dinero en las reparaciones, y hubiera ocasionado
menos molestias para los pasajeros, afirma la auditoría.
“Los líderes de proyecto deben tomar decisiones
oportunas y bien pensadas, y no ceder a reacciones
apresuradas ni quedar atrapados en la parálisis del
análisis”, sostiene Michael Uhl, PMP, PgMP, Director
de Programa de Leidos en Raleigh-Durham, Caro-
lina del Norte, EUA. “Si los directores de proyecto
implementan los sistemas adecuados ahora, podrán
tomar decisiones mejores y más rápidas cuando sea
necesario aplicar un juicio repentino”.
Todo comienza por tener un plan de acción preciso.
Sin él, los directores de proyecto se verán demasiado
tentados a aplicar automáticamente la primera solución
que se les venga a la mente en lugar de asegurarse de
identificar la causa principal del problema, afirma Riaan
Husselmann, PMP, Director de la Oficina de Dirección
de Proyectos (PMO) de NSW Electoral Commission
de Sídney, Australia. Este enfoque le sirvió mucho
recientemente cuando trabajaba en un proyecto de
implementación de tecnología global en el Reino Unido,
dirigido a distribuir nuevos teléfonos inteligentes.
 Casi 4 de cada 10 gerentes
afirma que existe la expectativa
de terminar los proyectos con
rapidez y mantenerse ágiles,
mientras 24% sostiene que
están tomando decisiones sobre
problemas desconocidos.
Fuente: Encuesta global de Forbes Insight 2017

¿Cuál era el problema? Las filas estaban generando
acumulación de público y demoras en la distribución.
Algunos miembros de equipo sugirieron impulsiva-
mente dedicar más recursos a manejar la multitud. Pero
Husselmann alentó a su equipo a investigar más a fondo.
Al cabo de 10 minutos, Husselmann y el equipo no solo
habían descubierto la causa, sino que organizaron la
solución correcta. El cuello de botella: las personas de
la fila debían llenar manualmente un formulario que
tomaba mucho tiempo. La decisión rápida:: el equipo
modificó el formulario para disminuir la cantidad y
complejidad de las preguntas, lo que eliminó las demo-
ras sin costos adicionales para el proyecto.
“Yo era responsable de la entrega del proyecto dentro
de las restricciones de mi caso de negocio autorizado,
“Si los directores de proyecto
implementan los sistemas adecuados
ahora, podrán tomar decisiones
mejores y más rápidas cuando sea
necesario aplicar un juicio repentino”.
—Michael Uhl, PMP, PgMP, Leidos, Raleigh-Durham, Carolina del Norte, EUA
por lo que la decisión de cambiar el formulario estaba
dentro de mi competencia, y no debí pedir la aprobación
de otras personas”, relata Husselmann. “Por otra parte, si
la causa principal hubiera indicado que debíamos agregar
personal adicional aumentando el costo presupuestado,
habría tenido que discutirlo con el patrocinador, y habría
necesitado aprobación para financiamiento adicional”.
REACCIÓN EN CADENA
Contar con una una jerarquía clara también ayuda a
los equipos de proyecto a tomar las decisiones rápidas
correctas. Si los directores de proyecto o programa
esperan hasta que se presente un problema para
averiguar quién puede autorizar una decisión, ya han
esperado demasiado, sostiene Everaldo de Souza Alves
Jr., PMP, PgMP, Director
de PMO de Negocios
para Latinoamérica de
Equifax en Santiago,
Chile. “Especialmente
en una organización
matricial, puede ser poco
claro si la autoridad recae

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 41

 “Aclarar la estructura de
gobernabilidad por adelantado
tomó tiempo, pero gracias a eso,
sabía qué presentarle a la junta
o al comité directivo y cómo obtener las
aprobaciones sin retrasos”.
—Everaldo de Souza Alves Jr., PMP, PgMP, Equifax, Santiago, Chile
en el área de negocios o el área financiera”, señala.
“Pero cuando sucede algo inesperado y se debe tomar
una decisión rápidamente, la falta de claridad puede
retrasar el proceso de forma considerable”.
Alves trabaja regularmente en proyectos de fusio-
nes y adquisiciones, conocidos por generar cambios
inesperados que requieren decisiones rápidas. El año
pasado, poco después de que el equipo de Alves tuviera
una reunión inicial para desarrollar un plan de integra-
ción para una empresa que Equifax había adquirido
recientemente, el equipo de proyecto pasó varios días
trabajando para crear una estructura clara para tomar
decisiones, lo que incluía identificar los interesados
necesarios de Equifax y de la empresa adquirida.
“Aclarar la estructura de gobernabilidad por
adelantado tomó tiempo, pero gracias a eso, cada
vez que se producía un cambio inesperado en el
alcance o presupuesto, o un problema que requería
de discusión y decisiones, sabía qué presentarle a
la junta o al comité directivo y cómo obtener las
aprobaciones sin retrasos”, relata.
Establecer el rol de cada uno en el proceso de
toma de decisiones también puede aclarar los
límites de autoridad y la función que se espera
que desempeñen los directores de proyecto,
afirma Husselmann. Las conversaciones con el
patrocinador del proyecto y la PMO deben ser
honestas y específicas, sugiere. Por ejemplo, ¿qué
cantidad de medidas de contingencia, de haberlas,
puede autorizar el director de proyecto? ¿Qué
nivel de control tiene el director de proyecto sobre
el cronograma de los miembros del equipo y las
solicitudes de horas extra? ¿Qué tareas y actividades
se sitúan específicamente dentro la competencia del
director de proyecto y cuáles están fuera?
“Se busca claridad, claridad y claridad, de su rol, su
42 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
competencia y su autoridad”, sostiene. “Todos dentro
del proyecto pueden tomar mejores decisiones cuando
comprenden su rol, sus niveles de autoridad y su
propósito a la hora de lograr los resultados exigidos”.
Esa claridad también se debe extender al patroci-
nador del proyecto, que será un actor clave cuando
sea necesario tomar una decisión apresurada, agrega
Husselmann. El problema es que “con mucha fre-
cuencia, los directores de proyecto no han establecido
con anticipación lo que necesitan del patrocinador
del proyecto, ni han reforzado lo que implica esa
función”, señala. Eso puede llevar a que un profesional
de proyecto pase días o incluso semanas tratando de
encontrar espacio en el calendario de un patrocinador
cuando necesita tomar una decisión rápidamente.
Para proteger el proyecto contra arriesgadas
demoras en las decisiones, los directores de proyecto
deben establecer proactivamente expectativas para
el patrocinador desde el comienzo del proyecto.
Husselmann tiene el hábito de pedir siempre el
teléfono del patrocinador en las reuniones iniciales,
luego deja en claro que lo llamará si necesita
comunicarse con él en caso de algún asunto urgente.
“Crear una relación estrecha a través de un
contacto productivo y regular ayuda a establecer
este nivel de ritmo y confianza”, afirma. “Los
patrocinadores de proyecto rara vez reciben
capacitación sobre lo que implica ser patrocinador,
y con frecuencia no saben lo que deben hacer”.
VISIÓN PANORÁMICA
Para tomar decisiones sólidas, los directores de
proyecto deben comprender el lugar que ocupa su
proyecto en el programa o portafolio general, ade-
más de la estrategia de la organización. Eso es válido
independientemente de si tienen un minuto o un
 Circunstancias
que requieren
escalación
Las acciones rápidas a veces requieren que los directo-
res de proyecto generen un cortocircuito en el proce-
so de toma de decisiones. Aquí indicamos cómo las
organizaciones pueden desarrollar una matriz eficaz de
escalación en los proyectos que queda documentada en
el plan de proyecto, de acuerdo con Riaan Husselmann,
PMP, Director de PMO de NSW Electoral Commission
en Sídney, Australia.
mes para tomar una decisión, sostiene Husselmann.
El último programa que dirigió Husselmann, rela-
cionado con un enorme esfuerzo de recuperación que
implicó a siete organizaciones, contaba con más de 300
miembros de equipo encargados de varios proyectos.
Las decisiones complejas generalmente se tomaban a
nivel detallado, como por ejemplo, un aumento de pre-
supuesto para una fase de un proyecto determinado,
“El mayor riesgo pero él tuvo cuidado de tener siempre en cuenta el pro-
que se corre en grama completo. Eso significó mantenerse al tanto de la
un proyecto estrategia general antes de que la necesidad de tomar una
es crear decisión apresurada siquiera apareciera en el horizonte.
“Eso me permitió comprender el impacto que esta
accidentalmente decisión podría tener en cada una de las demás partes
silos que hacen del programa y en el resultado exigido, con el objeto
imposible tomar de tomar decisiones más rápidas y mejores”, agrega.
decisiones Ciertas prácticas de comunicación también pue-
informadas”. den ayudar a los profesionales de proyecto en las
trincheras a mantener una visión panorámica, señala
—Riaan Husselmann, PMP, NSW
Electorial Commission, Husselmann. Los directores de proyecto y miembros
Sídney, Australia de equipo deben compartir regularmente toda nueva
información con las personas que trabajan en otras
partes del programa o portafolio, y también en foros
No grite que viene el lobo: Defina un umbral
claro para que todos comprendan cuándo es
necesario informar algo al líder del equipo, al
director del proyecto, a la oficina de dirección
de proyectos o al patrocinador del proyecto.
Los directores de proyecto que escalan todos
los problemas se arriesgan a ver ignoradas sus
peticiones en momentos críticos.
Incorpore a todos los involucrados:
Asegúrese de integrar planes de escalación
explícitamente en el proceso de incorporación
y capacitación para ofrecer una idea clara de
la organización y su cultura. Con el tiempo, los
nuevos empleados desarrollarán con mayor
rapidez la memoria muscular necesaria para
saber qué problema necesita escalación.
Revise y ajuste: Las conversaciones regulares
con el equipo revelarán sutilezas o desafíos
que requieren una intervención oportuna para
que no se conviertan en problemas mayores.
Mantenerse atento a las partes del plan de
escalación que rara vez se siguen, facilita el
desarrollo de una solución que genere un apoyo
más sólido por parte de todos los interesados.
presenciales donde se reúna todo el equipo. Esta
estructura de comunicación asegura que cuando
llegue el momento de la decisión, los directores de
proyecto ya comprendan el panorama general.
“El mayor riesgo que se corre en un proyecto es crear
accidentalmente silos que hacen imposible tomar deci-
siones informadas”, afirma. “Un foro eficaz no necesita ser
largo ni complicado: las personas se turnan para hablar
de lo que están haciendo, cómo van las cosas y qué papel
tiene ese trabajo en la estrategia organizacional. Pero es
necesario establecer reglas claras para que estos foros no
se conviertan en una conversación interminable”.
Para ponderar por completo las posibles decisiones,
Husselmann destaca que los directores de proyecto deben
fortalecer su visión de negocios y mantenerse al tanto del
panorama competitivo y las tendencias del mercado.
“No sirve de nada realizar una operación perfecta si el
paciente está muerto, y eso es igualmente válido para los
proyectos”, señala. “Para que los directores de proyecto
puedan tomar decisiones rápidas e inteligentes, deben
conocer el entorno en que están trabajando y donde entre-
garán el proyecto. A fin de cuentas, cualquier decisión en
un proyecto debe proporcionar valor al negocio”. PM
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 43
 ió n d e im a gen
to s d e r e novac rá s de
Los pro ye c resa do s d e t
ir a lo s in te la vez
deb en un partid a , y a
ad c o m s.
una identi estrategia de negocio
d
44 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG apoyar la
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 45
 n una era de abundancia, las
organizaciones deben ofrecer
algo especial para superar a la
competencia. Según una reciente
investigación de la base de datos de
valor de marca BrandZ, si bien las
innovaciones de vanguardia o un
servicio al cliente impecable resultan
ser eficaces para algunas de ellas,
una excelente experiencia de marca
también puede generar una ventaja.

1862 1955 1968 1997 2005

Evolución del arpa

En colaboración con la agencia de posicionamiento de marcas Design Bridge,
la cervecera Guinness actualizó su icónico logotipo de arpa en 2016. Después
de crear un boceto inicial, Design Bridge utilizó el software de modelado
tridimensional para determinar el equilibrio adecuado de luz y sombra del
nuevo diseño del arpa. El resultado está a la izquierda.

46 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

El valor de las empresas con altas
puntuaciones de experiencia de marca
experimentó un aumento de 166% entre
2006 y 2016.
Fuente: Top 100 Most Valuable Global Brands 2016, BrandZ
Su informe Top 100 Most Valuable Global Brands
2016 reveló que el valor de las empresas con
altas puntuaciones de experiencia de marca expe-
rimentó un aumento de 166% entre 2006 y 2016.
Por el contrario, el valor de las empresas con bajas
puntuaciones de experiencia de marca disminuyó
0,4%. BrandZ enumera diversas cualidades que
contribuyen a una excelente experiencia de marca,
como, por ejemplo, apoyar algo único, satisfacer las
necesidades de los usuarios, mejorar la vida de las
personas y ofrecer una mejor presencia en línea.
Cuando la experiencia de marca de una organización
necesita una actualización, un proyecto de renovación
de imagen puede ser la mejor manera para un reinicio.
Ya sea que se trate de un rediseño completo en respuesta
a una fusión o una actualización para reflejar cambios
demográficos, los equipos de proyecto deben mantener
Más que un logotipo
La apariencia simplificada de Instagram refleja los esfuerzos de
la marca para optimizar la experiencia general del usuario.
ANTES DESPUÉS
Cambio de nombre
Cuando CI Studio trabajó en un proyecto para consolidar cinco
cooperativas de crédito irlandesas que se fusionaron bajo un
nuevo nombre, los interesados de la cooperativa de crédito más
grande, Dundrum, estaban renuentes a dejar de lado la identidad
de la marca. El equipo de proyecto organizó una competencia de
cambio de nombre con miembros y clientes para probar el valor
de un nuevo nombre a los miembros del comité.
ANTES
DESPUÉS
al público en primer plano para obtener los resultados
deseados, dice Niall Corcoran, Director Ejecutivo de la
agencia de diseño y marca CI Studio, Dublín, Irlanda.
“Entender por qué está renovando su imagen es el
paso inicial, y el más importante en este proceso”, agrega.
En 2016, por ejemplo, la empresa cervecera Guinness
se asoció con la agencia de posicionamiento de marcas
Design Bridge para actualizar su emblemático logotipo
del arpa para una nueva generación de bebedores de
cerveza que aprecian aquellos productos que lucen más
auténticos. Después de crear un boceto inicial, Design Bri-
dge utilizó el software de modelado tridimensional para
determinar el equilibrio adecuado de luz y sombra
del nuevo diseño del arpa. El resultado fue un
logotipo con textura que busca destacar
el significado histórico de la cerveza, y
distinguirlo de los competidores de
mercados masivos más jóvenes.
Instagram actuó en la direc-
ción opuesta cuando actualizó “Entender por qué está
su logotipo de cámara en 2016. renovando su imagen
Su aspecto más moderno y sim- es el paso inicial, y el
plificado refleja los esfuerzos de
la marca para optimizar la expe-
más importante en
riencia del usuario de su público
este proceso”.
—Niall Corcoran, CI Studio,
experto en tecnología. La marca
Dublín, Irlanda
también mejoró la funcionalidad de su
aplicación al poner un mayor énfasis en
las fotos y videos, y hacer que los elementos
de navegación fuesen menos distractores.
Pero, aunque el cambio parezca pequeño, los proyec-
tos de renovación de imagen afectan cada aspecto de la
identidad de una organización, desde logotipos y carte-
lería hasta servicio al cliente y líneas de productos. Y a
los directores de proyecto se les suele responsabilizar de
incorporar personas, afirma Emma Bunford, Directora
de Clientes de Cato Brand Partners, una agencia de
gestión de marca e identidad de Melbourne, Australia.
“La dirección de proyectos es una parte muy impor-
tante de este proceso”, sostiene Bunford. “Garantiza que
todos trabajen hacia el logro de los mismos objetivos”.
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 47

“Si una marca ha existido
por un tiempo, puede ser
difícil que las personas
sean objetivas al
momento de abandonarla,
incluso si es débil”.
—Gavin Byrne, Owens DDB, Dublín, Irlanda
UNIDAD
Si bien los departamentos de marketing suelen dirigir
los proyectos de renovación de imagen, necesitan el
apoyo de toda la organización para entregar a tiempo.
Sin embargo, lograr el apoyo puede ser difícil cuando
la gente está emocionalmente apegada a la marca
existente, dice Gavin Byrne, Subdirector Ejecutivo de
Owens DDB, una agencia creativa en Dublín, Irlanda.
“Si una marca ha existido por un tiempo, puede ser
dif ícil que las personas sean objetivas al momento
de abandonarla, incluso si es débil”, señala.
Corcoran alienta a los clientes a crear un comité
directivo que incluya a ejecutivos senior, miembros
del directorio y otros líderes clave de toda la organiza-
ción para impulsar el cambio y desafiar las opiniones
arraigadas sobre la marca. Cuando su equipo trabajó
en un proyecto a principios de este año para conso-
lidar cinco cooperativas de crédito irlandesas que se
fusionaron bajo un nuevo nombre, los interesados de
la cooperativa de crédito más grande, Dundrum, esta-
ban renuentes a dejar de lado la identidad de la marca.
“El espíritu de la cooperativa de crédito es comuni-
tario y local, por lo que el gran desafío era crear una
identidad que de alguna manera los uniera”, afirma
Corcoran. “Sin un grupo directivo debidamente
representado que incluya a ejecutivos y miembros
48 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
Cambio
pertinente
Simple y sencillo
Los rediseños de bajo perfil hacen furor. En septiembre
de 2016, la empresa de distribución de alimentos
Deliveroo del Reino Unido reemplazó su complicado
logotipo de canguro con un diseño robusto de un solo
color. Del mismo modo, el diseño del logotipo de 2016
de MasterCard eliminó sus características líneas de
interconexión y las letras sombreadas, permitiendo así
que los simples círculos rojos y amarillos, y el nombre de
la marca hablen por sí solos.
ANTES DESPUÉS
ANTES DESPUÉS
del directorio, y un proceso para involucrar a las per-
sonas, hubiera sido muy dif ícil lograr las decisiones
que tomamos”.
El equipo de proyecto organizó una competencia
de cambio de nombre en octubre con miembros y
clientes para probar el valor de un nuevo nombre a los
miembros del comité. La competencia también ayudó
a sentar las bases para la próxima transformación.
“Incorporó a las personas desde el principio”, señala.
El equipo de Corcoran creó la nueva identidad
de marca en torno al nombre ganador, Capital Cre-
dit Union. Pero en lugar de deshacerse del antiguo
logotipo, una familia parada sobre un par de manos,
lo modernizaron con nuevos colores y formas para
hacerlo más abstracto sin perder la intención original.
“Nuestra investigación de marca demostró que
el logotipo tiene asociado una gran carga de buena
voluntad y valor, algo que muchas nuevas cooperativas
de crédito fusionadas estaban descartando”, explica.
La nueva marca se lanzó en marzo, con el apoyo de
un cambio masivo de carteles, un rediseño del sitio
web y una campaña de marca que se implementó en
Dublín. Las primeras métricas de éxito del proyecto
demostraron que, en los meses siguientes al proyecto
de renovación de imagen, el número de solicitudes de
préstamos aumentó respecto del año anterior.
Las tendencias de diseño actuales son una fuente de inspiración para las organizaciones
que reformulan su imagen para crear una conexión con la siguiente generación.
Más elocuente que las palabras
Algunas marcas están apostando a que los clientes asocian un color o una forma específica con la marca. Por
ejemplo, la empresa estadounidense de telecomunicaciones AT&T eliminó el acrónimo en un proyecto de renovación
de imagen en 2016. La compañía ahora depende de su icónico globo azul y blanco para representar a la marca.
1983 1998
Éxito rotundo
El fabricante inglés de chocolate ético Organic Seed and
Bean Co. pudo impulsar sus ventas gracias a una colorida
renovación llamada Kaleidoscopic Moments of Pleasure.
El nuevo diseño sustituyó el fondo monocromático en
las etiquetas con un arco iris de matices que representan
los sabores de cada barra. Al proyecto de renovación de
imagen, que finalizó en 2014, se le atribuye la triplicación
de las ventas de la empresa que anteriormente atravesaba
algunos problemas.
PURIFICAR EL AIRE
Los mejores proyectos de renovación de imagen
dedican tiempo a obtener retroalimentación sobre la
identidad de marca y la experiencia de los interesados,
incluyendo clientes, proveedores y grupos de la indus-
tria, afirma Juan Carlos Belloso, Director de la agencia
de marca Future Places y Fundador de International
Place Branding Association, Barcelona, España. “Esta
investigación ayudará a los interesados a comprender
la brecha entre la percepción actual y la visión futura
de la marca”, sostiene. “Cuando comprenda esa brecha,
podrá desarrollar un plan para cerrarla”.
Belloso está trabajando en un programa de reno-
vación de imagen de la ciudad de Barcelona. La fase
más reciente incluye consolidar el posicionamiento de
Barcelona como centro económico para la innovación
y el espíritu empresarial, así como para la sostenibili-
dad y cohesión social. Su equipo está trabajando con
un coordinador de marca en el Ayuntamiento para
obtener retroalimentación de los interesados sobre las
mejores cualidades de la ciudad. Con esa información,
el equipo definirá proyectos y campañas para ayudar a
transformar la reputación de la ciudad.
“No solo ayudan en la definición de la visión de marca,
sino también en la implementación de las diferentes ini-
ciativas definidas para la marca”, señala.
2005 2016
ANTES DESPUÉS
La creación de una visión clara de la marca va
de la mano con la construcción de una estrategia,
personalidad y propuesta de valor para la nueva
marca, y la descripción de cómo la comunicarán los
equipos de proyecto al cliente, dice Bunford.
“Lo más importante es tener claridad acerca de lo
que intenta lograr”, agrega. “Esto asegura un compro-
miso durante todo el camino, y el éxito de la nueva
marca se mide en función de la estrategia de
marca acordada, no de las opiniones de las
personas”, explica Bunford.
“La dirección de
ESCUCHAR proyectos es una parte
Mientras más grande sea la orga- muy importante de este
nización, más demorosos pueden
proceso. Garantiza que
ser los proyectos de renovación de
todos trabajen hacia
imagen. Damon McNeil de Provo,
Utah, EUA, lo aprendió al desem-
el logro de los mismos
peñarse como director de proyec-
objetivos”.
tos de marketing de Central Utah —Emma Bunford, Cato Brand Partners,
Melbourne, Australia
Clinic. Durante varios años, la organi-
zación de atención de salud había crecido
a través de adquisiciones y de la expansión,
desde una pequeña clínica local hasta convertirse
en una red regional de más de 100 instalaciones en los
estados de Utah, Nevada y Arizona de EUA.
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 49
 ANTES
Nuevo día, nuevo aspecto
El cambio de nombre de una red regional
de salud de más de 100 instalaciones en los
estados de Utah, Nevada y Arizona de EUA,
requirió una rápida implementación para
que los clientes no se sintieran confundidos
por la transición. Eso significó cambiar los DESPUÉS
carteles en todos los centros de los tres
estados aproximadamente el mismo día de
mayo de 2015 y coordinar la transmisión
simultánea de anuncios de televisión y
radio e instalación de carteles.

“El nombre ya no tenía sentido, y muchos médi-
cos no sentían que eran parte de la marca”, señala.
La iniciativa de renovación de imagen lanzada en
2014, incluyó un cambio de nombre y la integración
de todos los centros de salud bajo una nueva marca.
El equipo de McNeil comenzó a trabajar con una
agencia para elegir el nuevo nombre y definir la
propuesta de valor de la marca.
“Nos ayudaron a averiguar quiénes somos y lo
que nuestra cultura representa para así poder cons-
truir la marca en función de ello”.
A través de entrevistas con miembros del directo-
rio, médicos y pacientes, descubrieron que los inte-
resados querían un nombre que fuera independiente
geográficamente y se centrara en la atención que la
organización brinda a sus pacientes y miembros. Eso
dio origen a un nuevo nombre, Revere Health, y a
un nuevo logotipo que alude a un implante coclear.
“Demuestra que veneramos la salud de nuestros
pacientes y que estamos escuchando”, dice McNeil.
La recopilación de opiniones de los interesados y
los sondeos a los clientes también ayudaron al equipo
a obtener apoyo para la nueva idea cuando estaba lista
para presentarla al equipo ejecutivo y al directorio de la
organización. También le dio al equipo las municiones
necesarias para ganarse a los miembros del directorio que
tenían una gran lealtad por la antigua marca. “Les mos-
tramos los datos del sondeo, y una vez que entendieron
por qué necesitábamos cambiar, se convencieron”, señala.
Una vez que el nuevo logotipo estuvo listo, el equipo
de McNeil quiso implementarlo rápidamente para que
los clientes no se sintieran confundidos por la transición.
Eso significó cambiar los carteles en todos los centros de
los tres estados aproximadamente el mismo día de mayo
de 2015.
“Esto resultó ser más dif ícil de lo que habíamos
pensado”, afirma. El equipo se dio cuenta de que nin-
gún proveedor de carteles podría manejar el cambio
en un día. Y cuando recibió muestras de carteles de
diferentes proveedores, todos habían interpretado

50 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

 los requisitos de color de manera distinta.
“Con el tiempo, logramos que todas las empresas
de carteles se comunicaran. A pesar de ser compe-
tidores, acordaron compartir sus soluciones”, dice.
Cuando se lanzó la marca Revere Health, todos los
letreros, anuncios de televisión y radio, y los nuevos
carteles en todas las instalaciones se implementaron
en pocos días, un éxito que McNeil atribuye a la
voluntad de las empresas de cartelería de trabajar
juntas con la promesa de futuros contratos. Y cuando
los pacientes y médicos participaron en una entre-
vista de seguimiento del primer aniversario
el año pasado, las evaluaciones fueron
muy positivas.
“Todo el mundo dice que la nueva
marca tiene más sentido, y tenemos
“Les mostramos [a los muchos más grupos de atención
miembros del directorio] los de salud que desean unirse a nues-
datos del sondeo, y una vez tra red”, afirma.
que entendieron por qué
ESTABLECER EL RITMO
necesitábamos cambiar, se Los costos asociados con los nue-
convencieron”, señala. vos carteles, diseño del sitio web y
—Damon McNeil, Revere Health, Provo, Utah, EUA comunicaciones de los interesados
pueden aumentar rápidamente. Para
crear una estimación precisa del presu-
puesto, los directores de proyecto deben ser
realistas en cuanto al nivel de velocidad, calidad y
rentabilidad que requiere un proyecto de renovación
de imagen, explica Per Busk Christiansen, Director
Global de marca en DNV GL, Oslo, Noruega, una
empresa internacional de gestión de riesgos y asegu-
ramiento de negocios.
Cuando Christiansen estuvo a la cabeza de
la renovación de imagen de DNV GL des-
pués de que Det Norske Veritas (DNV) se
fusionara con Germanischer Lloyd (GL),
su equipo reconoció que si hubiesen ido
más lento, la empresa podría haber aho-
rrado dinero y recursos. Sin embargo, la transición habría
tardado cuatro años o más en terminarse, lo cual era
inaceptable para el negocio internacional.
Definieron un presupuesto de €8 millones y agrupa-
ron los costos en tres bloques: actividades de desarrollo,
implementación y comunicación. El presupuesto de desa-
rrollo de la marca se estableció en función de puntos de
referencia de proyectos similares; el presupuesto de imple-
mentación de la marca se basó en el análisis del impacto
y los costos de la marca que llevó a cabo una agencia
externa; y las actividades de comunicación de la marca se
incorporaron en los presupuestos de marketing, junto con
otros fondos de campañas de lanzamiento de la marca.
“El análisis de impacto de la implementación de la
marca y la aprobación por parte de entidades anti-
monopolio determinaron el cronograma”, sostiene.
Esta asignación presupuestaria llevó al equipo a
centrarse primero en los puntos de contacto de alto
impacto, incluido el rediseño del sitio web, la reno-
vación de imagen del material de marketing de alto
nivel y documentos legales, y la implementación de
nuevos letreros en todas las instalaciones, logotipos
en la ropa de trabajo y en los vehículos. Con el plan y
presupuesto en marcha, el equipo dedicó cuatro meses
a desarrollar la nueva estrategia de marca y el logotipo,
que cuenta con tres líneas de colores que representan
el trabajo de la empresa en el mar, la tierra y el aire. La
implementación, que concluyó en enero de 2015, tuvo
lugar en más de 100 países y contó con la participación
de 16.000 empleados y más de 80.000 clientes.
En 2016, un año después del lanzamiento, una encuesta
a los clientes reveló 91% de conocimiento de la nueva
marca y 85% de favoritismo. Además, 74% de los clientes
señala que confía en la marca y la empresa. “Ese es un
punto de referencia bastante alto”, indica Christiansen.
A nivel interno, la renovación de imagen ha sido
igualmente exitosa y ha reunido a los empleados de
ambas empresas. “Ya no hablamos de ellos y noso-
tros”, señala. “Ahora somos una sola empresa”. PM
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 51
Sala principal de
lectura Rose de la
Biblioteca Pública de
Nueva York, Nueva
York, Nueva York, EUA

52 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

 Un nuevo
capítulo
Un equipo decidió preservar
una biblioteca histórica
luego de estudiar los riesgos.
POR SARAH PROTZMAN HOWLETT

FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE THE NEW YORK PUBLIC LIBRARY

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 53

D urante más de un siglo, la sala principal de lec-
tura Rose de la Biblioteca Pública de Nueva York
ha sido un elegante refugio de investigación para
galardonados escritores, premios Nobel, inventores
y estudiantes. Pero el histórico espacio de Nueva
York, Nueva York, EUA, comenzó a demostrar su
edad hace tres años cuando una roseta de yeso de
7,3 kilogramos (16 libras) del cielo decorativo cayó
16 metros (52 pies) al piso en medio de la noche.
El daño fue mínimo, pero las consecuencias fueron
contundentes: con 2,9 millones de visitantes al año,
la biblioteca financiada por la ciudad debió iniciar
un urgente proyecto para preservar la sala de lectura
de 106 años y la sala de catálogos de la biblioteca Bill
“Como Blass Public Catalog Room contigua. Con el apoyo de
propietaria donantes privados y fondos de la ciudad, el proyecto
institucional de dos años y US$12 millones restauró los amplios

de largo plazo, cielos ornamentales en ambas salas y reforzó 900

rosetas con cables de acero. Los equipos también
la biblioteca recrearon un enorme mural de cielo en la sala de
tenía el catálogos y renovaron 22 candelabros en ambas salas,
compromiso actualizándolas con iluminación LED.
de obtener Pero los directores de proyecto debían facilitar un
toda la plan de preservación preciso e innovador. Equipos
información de EverGreene Architectural Arts, Wiss, Janney,
Elstner Associates (WJE) Architects and Engineers
para tomar y AECOM Tishman se dedicaron un año a iden-
decisiones tificar y priorizar todas las reparaciones, dice Kim
sólidas y bien Lovejoy, Vicepresidente y Directora de Proyectos
informadas”. de Restauración de EverGreene Architectural Arts,
—Kim Lovejoy, EverGreene Nueva York, Nueva York, EUA. Y las empresas
Architectural Arts, Nueva York, desarrollaron estrategias de reparación mediante el
Nueva York, EUA intercambio de conocimientos basado en su vasta
experiencia en proyectos de yeso en todo el país,
incluida la restauración anterior de la sala de lectura
que llevó a cabo EverGreene en 1998.
“El equipo de WJE y EverGreene debió analizar
todas las formas posibles para evitar el riesgo de
que algo volviera a caerse”, señala Lovejoy. “Era
bastante sorprendente que la biblioteca pudiera
comprometerse a hacer un proyecto de capital de
tal envergadura en tan breve plazo. Como propie-
taria institucional de largo plazo, la biblioteca tenía
el compromiso de obtener toda la información para
tomar decisiones sólidas y bien informadas”.
El proyecto se concluyó a tiempo y dentro del
presupuesto, permitiendo así que ambas salas se
reabrieran en octubre de 2016.
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE EVERGREENE ARCHITECTURAL ARTS

Un enorme sistema de
andamios (foto superior)
permitía que los trabajadores
pudieran trabajar a 13 metros
(42 pies) sobre el piso.
Al pie de la
letra
2014: La sala principal
de lectura Rose se
cierra después de la
caída de escombros
desde el cielo raso.
Se contrata a Wiss,
Janney, Elstner
Associates (WJE)
Architects and
Engineers para la
evaluación de los
daños y el proyecto de
renovación del plan.
2015: EverGreene
Architectural Arts
y WJE comienzan
a realizar pruebas
y desarrollar
planes para reparar
murales y acabados
decorativos.
Marzo de 2016:
Una mirada Concluyen los
trabajos nocturnos
más cercana para aplicar barniz en
la sala de catálogos
Bill Blass Public
La primera tarea durante la ejecución: reducir de
Catalog Room.
tamaño las salas. Los equipos gastaron más de US$3
millones en el montaje de un enorme sistema de Abril de 2016: Se
instala una nueva
andamios que llenaba cada una de las salas y que
réplica del mural en
les permitió crear un falso piso que mantenía a los la sala de catálogos.
trabajadores a 13 metros (42 pies) del piso; una altura
suficiente para trabajar en el cielo raso. Contar con Agosto de 2016:
EverGreene termina
un sistema completo de andamios en ambas salas
las reparaciones
ofreció protección a los trabajadores de abajo, brindó finales.
a los equipos un mejor acceso a las áreas de trabajo
Octubre de 2016:
en todo momento y les ayudó a finalizar el trabajo
Se vuelven a abrir
del cielo raso, y todo el proyecto, más rápido, explica
las salas de lectura y
AnnaMarie Prono, Directora de Proyecto, AECOM catálogos.
Tishman, Nueva York, Nueva York, EUA.
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 55
Control de daños
Fue necesario reparar algunas grietas desde el ático, por lo que los trabajadores
debieron acceder a la parte posterior del cielo raso. Pero al director de construc- “Debíamos aplicar
ción y a la oficina de proyectos de capital de la biblioteca les preocupaba que la mezcla de
el hecho de tener que llevar agua al ático para mezclar el yeso pudiera causar yeso en la parte
daños antiestéticos por el agua. Durante la fase de licitación y planificación, posterior del cielo
EverGreene y AECOM Tishman desarrollaron un sistema para mitigar el riesgo.
El equipo de yeso de EverGreene creó pequeñas estaciones de mezcla de
tan pronto como
yeso que estaban limitadas a áreas específicas, dice Lovejoy. Las áreas de tra-
fuese posible, por
bajo se cubrieron para proteger el cielo raso contra derrames de agua o yeso. lo que debíamos
Los miembros del equipo llevaban agua hacia, desde y alrededor del ático en manipular todos
envases cerrados para evitar salpicaduras o derrames accidentales. los materiales con
“El yeso tiene un breve tiempo de fraguado”, dice Sarah Kloze, Directora de mucho cuidado”.
Proyecto de EverGreene Architectural Arts, Nueva York, Nueva York, EUA.
—Sarah Kloze, EverGreene
“Debíamos aplicar la mezcla en la parte posterior del cielo tan pronto como fuese Architectural Arts, Nueva York,
posible, por lo que debíamos manipular todos los materiales con mucho cuidado”. Nueva York, EUA

56 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

 Juego de
asociación
Todas las superficies de yeso pintadas en la sala de catálogos reque-
rían una nueva capa de barniz que coincidiera con el mismo aca-
bado y brillo aplicado en la sala de lectura durante la renovación de
“Todos
1998. El equipo de EverGreene logró una verdadera comparación en el
directa del barniz al cortar una gran sección de un adorno de yeso equipo se
de la sala de lectura y transportarla con mucho cuidado hasta el sintieron
cielo raso de la sala de catálogos, dice Kloze. Los conservadores de motivados
EverGreene, en colaboración con los arquitectos de WJE, determi- a conseguir
naron cuál de las cuatro muestras de prueba aplicadas a la sala de
catálogos se asemejaba más al brillo de la sala de lectura.
la estética
“Todos en el equipo se sintieron motivados a conseguir la
correcta”.
estética correcta”, señala. —Sarah Kloze

El trabajo en el cielo raso

incluyó el reforzamiento de
180 rosetas, la eliminación
del polvo de asbesto y la
recreación de un mural en la
sala de catálogos.

El toque final
El barniz personalizado que se utilizó para proporcionar un brillo consistente y
proteger la pintura decorativa del cielo raso emanaba gases nocivos, por lo que los
conservadores de EverGreene debieron aplicarlo durante la noche cuando no había
otras personas presentes, dice Lovejoy. Los gerentes de construcción, ingenieros
de construcción de AECOM Tishman y el personal de seguridad de la biblioteca
también colaboraron para reducir los riesgos de seguridad del aire.
Durante el trabajo de barnizado se cerraron los sistemas de ventilación del
edificio en el área de trabajo, de modo que los gases no se propagaran a otras partes
del edificio. En el área de trabajo se instalaron purificadores de aire y gabinetes para
contener el olor, y también se abrieron los conductos con alimentación hacia las
ventanas debajo de la plataforma para proveer ventilación natural.
“Todo este trabajo nos permitió garantizar que no estábamos afectando a los
espacios adyacentes”, afirma Lovejoy.

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 57

 Vías paralelas
Durante las renovaciones, Prono gestionó otro pro-
yecto de US$2,6 millones destinado a la instalación
de un nuevo sistema de entrega de libros y mate-
riales, desde y hacia Milstein Research Stacks en el
subterráneo de la biblioteca. Sin embargo, los 290
metros (950 pies) de vías verticales y horizontales
del sistema de cinta transportadora debían pasar
Un sistema de cinta
transportadora traslada
los libros y los materiales
hacia y desde Milstein
Research Stacks.
58 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
por el centro de la sala de lectura, y por la maraña
de andamios.
“Había andamios por doquier, y estaban justo
donde iba a estar el ascensor para la cinta transpor-
tadora de libros”, sostiene Prono.
El proyecto de cinta transportadora debía
terminarse antes de que la sala de lectura se
abriera nuevamente. Pero mover los andamios
no era factible debido a que el trabajo en el cielo
raso continuaba. Por ello, Prono se reunió con
pintores decorativos para agilizar su trabajo en el
área afectada. A continuación, el contratista de
andamios acordó quitar las secciones centrales y
crear un espacio de gran tamaño encima del piso de
andamios para permitir la construcción de la cinta
transportadora. Prono también impuso una zona
de acceso controlado en la plataforma de trabajo
una vez que se hizo el espacio, lo que protegió a los
pintores que trabajaban en la plataforma durante la
construcción de la cinta transportadora.
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE THE NEW YORK PUBLIC LIBRARY
 Los símbolos
dibujados con tiza
identificaban el tipo
de reparación.

TALENTO DESTACADO
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE EVERGREENE ARCHITECTURAL ARTS

Sarah Kloze, Directora

de Proyecto, EverGreene
Architectural Arts

Ubicación: Nueva York,

Nueva York, EUA

Experiencia: 20 años

Otros proyectos
destacados:
■ Renovación del Museo

Nacional de Diseño
Cooper-Hewitt en Nueva
York, Nueva York, EUA,
finalizada en 2014. Kloze
se desempeñó como
directora de proyecto para la
conservación y reparación de
diversos aspectos.
Dar en el clavo ■ Renovación del restaurante
Rainbow Room en Nueva
El seguimiento y la documentación de la situación de del equipo la nueva técnica, que incluía símbolos espe-
York, Nueva York, EUA,
más de 2.500 reparaciones en el cielo raso debían ser cíficos que identificaban el trabajo terminado. Ever-
finalizada en 2014. Kloze
eficientes para poder mantener el trabajo dentro del Greene también asignó a un miembro del equipo para se desempeñó como
cronograma. Pero el primer intento del equipo, que que documentara cada reparación realizada y creara directora de proyecto para
utilizó cinta de color para identificar 20 tipos diferentes un conjunto de planos de obra finalizada para que los la instalación de acabados
de reparaciones, fracasó debido a que partes de las cintas equipos de proyecto a cargo de renovaciones futuras decorativos personalizados.
simplemente se desprendieron de las rosetas irregulares pudieran revisar las reparaciones anteriores. Lección aprendida en su
o causaron daños a la pintura. Por ello, después de con- “Es muy inusual tener documentos de obra finali- carrera:
sultar con su equipo, Kloze optó por una técnica utili- zada tan detallados en un proyecto de restauración “Identificar el talento dentro
zada en la restauración de mampostería: marcas de tiza. de yeso”, dice Lovejoy. “Sin embargo, los documen- del equipo y permitir que
las personas hagan aportes
Los símbolos dibujados con tiza blanca identificaban tos estarán disponibles para evaluar el desempeño
valiosos es esencial para
el tipo de reparación, como consolidación o parchado, de los tratamientos a lo largo del tiempo, o para refe- hacer frente a los riesgos
señala Kloze. Ella y sus capataces implementaron rencia si algo sucede con el cielo raso en el futuro. Ya imprevistos y desarrollar
sesiones de capacitación para enseñar a los miembros sabrán lo que se ha reparado, y cómo”. PM soluciones adecuadas”.

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 59

Desde la izquierda, Ranjit
Dhaman, PMP, Directora de
Programas Técnicos Senior, y
Jennifer Brackett, Directora
de Programa de Diseño,
Diseño de Experiencia del
Usuario, LinkedIn, Sunnyvale,
California, EUA

60 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

 Los
eslabones
perdidos
La nueva apariencia de LinkedIn obligó
a los equipos de proyecto a modificar la
velocidad a la que entregan cambios.
POR NOVID PARSI
RETRATOS DE VANCE JACOBS

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 61

 El mundo se
rápidamen
LinkedIn no
manteniendo e

62 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

 “Estábamos creando
una base para la futura
innovación de productos, y
necesitábamos un tiempo
de entrega acotado para
seguir el ritmo de los
lanzamientos diarios de
productos”.
—Ranjit Dhaman, PMP, LinkedIn, Sunnyvale, California, EUA

e mueve valor que obtenían de su experiencia móvil”.

La reconstrucción de la interfaz de usuario, y la repu-

nte, pero
tación de LinkedIn como innovador, exigían un cambio
de imagen que agilizara y simplificara la navegación. Por
ejemplo, el equipo de proyecto consolidó la ubicación
de las funciones más utilizadas para permitir a los usua-
rios establecer contactos, enviar mensajes o monitorear

o estaba
notificaciones de inmediato, ya sea que estuvieran en
la página principal o mirando el perfil de otra persona.
Pero los cambios no podían quedarse solo en eso.
Al mismo tiempo, LinkedIn debió renovar la infraes-

el ritmo.
El principal sitio de redes sociales profesionales no
había renovado su interfaz de usuario de escritorio
ni siquiera una vez desde su lanzamiento en 2002.
Mientras que otros sitios de redes sociales realizaban
renovaciones constantes, los 467 millones de usuarios
de LinkedIn quedaron atrapados en el pasado. Por ello,
un mes después de que diera a conocer un nuevo diseño
de aplicación para móviles, LinkedIn lanzó un proyecto
para transformar su sitio de escritorio el año pasado.
“Escuchamos claramente que a nuestros usuarios
les resultaba muy dif ícil navegar por el sitio web”,
sostiene Ranjit Dhaman, PMP, Directora de Pro-
THINKSTOCK
tructura del sitio para que los desarrolladores pudie-
ran hacer actualizaciones instantáneas sin problemas
en los próximos años. “Queríamos asegurarnos de
que cuando lancemos una nueva función para móvi-
les en el futuro, también podamos lanzarla rápida-
mente en la versión de escritorio”, explica Dhaman.
Para los miembros del equipo de proyecto, el pro-
yecto de un año significó un cambio de ritmo. En una
organización acostumbrada a los sprints y desarrollos
acelerados, los directores de proyecto adoptaron un
enfoque híbrido ágil/predictivo (en cascada) para
poder incorporar cuidadosamente la retroalimenta-
ción de los usuarios y los interesados, y a la vez, man-
tener un sentido de urgencia. Por ejemplo, después de
recopilar comentarios, el equipo de Dhaman dividió
la creación de nuevas funciones en múltiples sprints.
“Este enfoque híbrido nos permitió definir los requi-
sitos al inicio del proyecto y nos permitió contar con la

gramas Técnicos Senior de LinkedIn, Sunnyvale, flexibilidad y transparencia necesarias para adaptarnos a
California, EUA. “No estaban obteniendo el mismo los requisitos en constante cambio”, afirma. “Estábamos

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 63

 “Hemos sido
capaces de
entender cómo
las experiencias
y expectativas
pueden diferir
o ser iguales en
diversas regiones”.
—Jennifer Brackett, LinkedIn,
Sunnyvale, California, EUA
Renovación
premium de
imagen
Diciembre de 2015:
LinkedIn lanza su
actualización para
aplicaciones móviles.
Enero de 2016: LinkedIn
lanza un proyecto de
rediseño del escritorio
para alinear el sitio con la
aplicación móvil.
Marzo de 2016: Se crea
un sitio web de prototipos
para ayudar a los
diseñadores e ingenieros a
visualizar el producto final.
Septiembre de 2016:
LinkedIn lanza un prototipo
de rediseño para que
grupos de usuarios realicen
pruebas.
Enero de 2017: Finaliza el
proyecto. Se implementa el
nuevo diseño del escritorio.
64 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
creando una base para la futura innovación de produc-
tos, y necesitábamos un tiempo de entrega acotado para
seguir el ritmo de los lanzamientos diarios de productos”.
NUEVAS CONEXIONES
Los equipos de proyecto debían involucrar a usuarios
de todo el mundo para asegurarse de que todos los
cambios fueran aceptados universalmente. Finalmente,
el ejercicio fue esencial para eliminar el riesgo de que
los usuarios en, por ejemplo, Latinoamérica o India,
rechazaran un cambio de plantilla de colores de diseño
que los usuarios de todas las demás regiones aceptaban.
“Hemos sido capaces de entender cómo las expe-
riencias y expectativas pueden diferir o ser iguales en
diversas regiones”, dice Jennifer Brackett, Directora
de Programas de Diseño, Diseño de Experiencia del
Usuario de LinkedIn, Sunnyvale, California, EUA.
Investigadores de experiencia del usuario recopila-
ron información durante la planificación y ejecución
a través de sondeos, grupos de enfoque y entrevistas
personales, y compartieron los resultados con los
desarrolladores para realizar sesiones de tormenta de
ideas de forma inmediata. Por ejemplo, la retroalimen-
tación de los usuarios reveló que era difícil encontrar
las opciones de edición de perfil del usuario, por lo que
el rediseño agrupó las opciones de edición y las tras-
ladó a una ubicación destacada en la esquina superior
derecha de los perfiles. La retroalimentación también
ayudó al equipo a tomar la decisión de agregar una
pestaña de “notificaciones” que alerta a los usuarios
sobre las actividades recientes en su red, como nuevas
oportunidades de empleo o cuando alguien comenta
algo que el usuario compartió.
El equipo también otorgó a los grupos de usuarios
acceso a un prototipo de sitio web que agregó nue-
vas funciones y opciones de diseño, ya que la nueva
retroalimentación se tradujo en cambios de diseño.
“Saber lo que los usuarios valoran en una página es
beneficioso, pero teníamos que tener un prototipo
completamente funcional para ofrecer la experiencia
de usuario completa”, afirma Brackett.
MENSAJE AL GRUPO
En el acelerado entorno de LinkedIn, un año era un
largo tiempo para dedicar la atención a un solo pro-
yecto. Por ello, los directores de proyecto debían ase-
gurarse de que los miembros de los equipos de todos
los departamentos, y todos los ejecutivos, mantuvie-
ran un enfoque absoluto en la buena comunicación.
Dhaman sabía que los proyectos más extensos aumen-
taban el riesgo de desacuerdos, por lo que tomó medi-
das para fomentar la colaboración desde el principio.
“Tuvimos que averiguar el nivel óptimo de comuni-
cación para un proyecto de esta escala a fin de mantener
a las personas, desde el nivel más alto hasta el más bajo,

informadas e involucradas durante el ciclo de vida del
FOTOGRAFÍA DE THINKSTOCK/LINKEDIN
proyecto”, agrega. “Cuanto menos tiempo invierta en
el manejo y la resolución de conflictos internos, más
tiempo tendrá para avanzar en el proyecto”.
Durante las primeras semanas del proyecto, Dha-
man y un pequeño grupo de ingenieros y diseñadores
se reunieron con los líderes de LinkedIn para educar-
los respecto del proyecto y pedirles su cooperación.
El equipo de proyecto también llevó a cabo reuniones
diarias de coordinación, así como reuniones semana-
les en las que diseñadores, ingenieros e investigadores
de experiencia del usuario compartían su trabajo.
“Tenemos una cultura muy abierta en LinkedIn, y
esperamos que personas de todos los niveles actúen
como propietarios del proyecto”, dice Dhaman.
Cuando se producían problemas, los directores de
proyecto actuaban rápidamente para resolverlos. Por
ejemplo, después de realizar la primera encuesta tri-
mestral para medir la comprensión y el compromiso
de la organización, quedó claro que se necesitaba
más comunicación con los ejecutivos senior sobre
Novedades
Los principales cambios de diseño del escritorio de LinkedIn:
Navegación optimizada: La barra de navegación ahora
incluye más iconos en la parte superior que facilitan el acceso a
páginas dedicadas para la página principal, mensajes, empleos,
notificaciones, perfiles personales, redes personales y funciones
de búsqueda.
Búsqueda simplificada: Se reubicaron y reorganizaron los
filtros de búsqueda para que sea más fácil encontrar personas,
empleos, publicaciones, empresas, escuelas o grupos específicos.
Mensajes desde cualquier lugar: Ahora los usuarios pueden
enviar mensajes a contactos desde cualquier página del sitio.
Transmisión de noticias mejorada: El sitio utiliza análisis
avanzados y editores para ofrecer transmisiones de noticias más
personalizadas.
el alcance y la urgencia del proyecto. Para cerrar la
brecha, Dhaman comenzó a sostener reuniones de
estado dos veces al mes con el CEO y su personal.
Los líderes de proyecto también invitaron a todos los
empleados de la empresa a reuniones sociales quince- “Pudimos
nales donde el equipo presentaba, de manera informal, transferir
sus informes actualizados del estado del proyecto, recursos en
mostraba su trabajo y realizaba sesiones de preguntas
y respuestas para que cualquiera pudiera formular
cuestión de
preguntas o hacer sugerencias. Todas las sugerencias de
días porque
los empleados se monitoreaban en una hoja de cálculo, contábamos
y el equipo explicaba por qué esas sugerencias eran con el total
finalmente aceptadas o rechazadas en las reuniones apoyo de los
posteriores. “Esto causó que las personas se sintieran líderes”.
escuchadas e incluidas”, señala Dhaman.
—Ranjit Dhaman, PMP
Los equipos de proyecto también establecieron
un sitio interno disponible para todos los empleados
con el objeto de que toda la organización estuviera en
sintonía. Dhaman ingresaba toda la retroalimentación
de los empleados y la documentación del proyecto al
sitio, desde notas de las reuniones semanales hasta
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 65
TALENTO DESTACADO
Ranjit Dhaman,
PMP, Directora de
Programas Técnicos
Senior, LinkedIn
Ubicación: Sunnyvale,
California, EUA
Experiencia: 17 años
Otros proyectos
destacados:
■ Plataforma de

inteligencia de
negocios de Google,
terminada en 2015.
Dhaman se desempeñó
como directora de
programas técnicos a
cargo del diseño y la
implementación del
proyecto.
■ Programa de
transformación
de negocios de TI
para la empresa de
almacenamiento y
gestión de datos NetApp
finalizado en 2014.
Dhaman se desempeñó
como consultora de
dirección de proyectos.
Lección aprendida en
su carrera: “Comunicar,
comunicar, comunicar.
Usted pensará que
comunicó algo en una
reunión semanal, sin
embargo, más adelante
encontrará gente que se
sorprenderá con ello”.

66 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

“Tenemos
una cultura
muy abierta
en LinkedIn, y
esperamos que
personas de todos
los niveles actúen
como propietarios
del proyecto”.
—Ranjit Dhaman, PMP
gráficos de los interesados. El sitio también se utilizaba
para ayudar a incorporarse a los nuevos miembros del
equipo. “Les permitía ponerse al día en horas en lugar
de semanas, porque toda la información estaba en un
solo lugar”, agrega Dhaman. “Tener esta base de cono-
cimientos es importante para nosotros como empresa.
Nos ayuda a crecer y a mejorar”.
COMPARTIR RIESGOS
Si bien la comunicación y el compromiso aumentaron
la responsabilidad en toda la empresa, contar con el
aporte de todos también incrementó la amenaza de
una corrupción del alcance. Para mitigar ese riesgo, los
equipos definieron límites claros en torno al alcance.
Establecieron procesos para ayudar a dar prioridad
a las funciones imprescindibles sobre las funciones
deseables para que el alcance original se mantuviera
intacto, señala Dhaman. Por ejemplo, en los primeros
meses luego del lanzamiento del proyecto, el equipo
decidió que cualquier cambio en el proyecto, ya sea
de parte de un miembro del equipo o de cualquier
otro empleado de LinkedIn, solo podría aprobarse si la
investigación del usuario lo respaldaba.
No obstante, la corrupción del alcance no era el
único riesgo. Un cúmulo de solicitudes de cambio
constantes podría haberse vuelto inmanejable, pero
mantener un seguimiento preciso del estado del pro-
yecto ayudó a asegurar que los cambios provenientes
de la retroalimentación de los usuarios se efectuaran
de manera eficaz, ya sea el tamaño de un icono o el
contenido de una página en particular. En un momento
determinado, Brackett se enteró de que los miembros
del equipo estaban teniendo dificultades para hacer
seguimiento de los cambios. Los diseñadores e ingenie-
ros debieron abrir y revisar varios archivos PNG para
ver qué cambios se habían implementado. Para acelerar
las revisiones, Brackett diseñó un sitio web interno de
prototipos que presentaba los mismos archivos en un
navegador web para que los miembros del equipo obtu-
vieran rápidamente la perspectiva del usuario.
“Anteriormente, existía cierta confusión en cuanto a
qué tipo de retroalimentación de los usuarios se aceptaba
y se trabajaba, y qué retroalimentación se descartaba”,
afirma. “El prototipo ayudó a avanzar el proyecto porque
los miembros del equipo podían visualizar el rediseño y
las personas entendían dónde estábamos en el proceso”.
Los líderes de proyecto tuvieron que practicar la
gestión creativa de recursos para resolver otra crisis
potencial. Cuando el proyecto comenzó a retrasarse
debido a la necesidad de desarrollar la infraestruc-
tura tecnológica que proporcionaría futu-
ras actualizaciones, en septiembre, el equipo
de liderazgo autorizó al equipo de proyecto
“El prototipo
para que reasignara temporalmente algunos ayudó a
recursos de ingeniería que trabajaban en las avanzar el
fases de rediseño e implementación de inter- proyecto
faces para que ayudaran a finalizar las tareas porque los
tecnológicas de back-end. miembros
“Sabíamos que, si la base tecnológica no
era la mejor, no importaría si agregába-
del equipo
mos cientos de nuevas funciones”, sostiene
podían
Dhaman. “Pudimos transferir recursos en visualizar el
cuestión de días porque contábamos con rediseño”.
el total apoyo de los líderes”. —Jennifer Brackett
Después de concentrarse en la tecnolo-
gía de back-end durante unas semanas, los
miembros del equipo regresaron a las funciones, y
ambos componentes se concluyeron a tiempo. Cuando
el nuevo sitio fue presentado en enero, el cambio de
imagen de LinkedIn incluso convenció a los críticos
más acérrimos de Silicon Valley, entre ellos la revista
Wired, que calificó el rediseño como “más limpio, más
rápido y mucho más fácil de navegar”.
“Ahora tenemos una experiencia en dispositivos
móviles y de escritorio”, dice Brackett. “Hemos reducido
el desorden, y hemos logrado que el escritorio sea más
intuitivo y focalizado, para que los usuarios puedan
descubrir las novedades y temas que les interesan”. PM
AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 67
 LIBRO
DESTACADO

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8:00 p.m., hora del
este de EUA (GMT-4)
Performance: The Myth and
Political Reality
E
ste libro ahonda en el com-
plejo mundo de la organi-
zación de megaproyectos e
investiga hasta qué punto el rendi-
miento de estos proyectos se puede
deber a su estructura organizacional.
A través de la investigación de
múltiples estudios de caso, que incluye
los proyectos del Parque Olímpico de
Londres y el Terminal 2 del Aeropuerto
de Heathrow, los autores muestran
de qué maneras los megaproyectos
son únicos y cómo se organizan. Los
autores exploran las relaciones núcleo-
periferia entre los promotores que
controlan las elecciones estratégicas, y
los proveedores; expertos subcontratados
que proporcionan los recursos para
terminar el proyecto. Las implicancias
de estas relaciones de rendimiento
estructural al interior de una economía
robusta luego se comparan con
proyectos de desarrollo ferroviario y
vial en economías en desarrollo como
Nigeria, Uganda e India.
Este estudio en profundidad aporta
una perspectiva complementaria a la
Este estudio en
literatura de los megaproyectos y concilia
las explicaciones en conflicto de por qué
profundidad aporta
los megaproyectos no logran usualmente una perspectiva
los objetivos de rendimiento. Con el plu- complementaria a
ralismo situado al centro de la estructura la literatura de los
organizacional de los megaproyectos, los megaproyectos y
autores argumentan que los megaproyectos concilia las explicaciones
funcionan mejor cuando la responsabilidad
por los resultados se comparte y todos tie-
en conflicto de por qué
nen participación en el resultado final.
los megaproyectos
no logran usualmente
Project Management Institute, 2017, ISBN:
9781628251760, tapa blanda, 170 páginas,
los objetivos de
US$27,95 para miembros, precio de lista US$34,95 rendimiento.

68 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG

 Iain Fraser, Dip PPC, PMP, MoP, P3M3, PMI Fellow, Fellow PMINZ

The Business of Portfolio Management

Este libro único, y oportuno, ofrece maneras de adoptar un nuevo enfoque de dirección de
portafolios que impulsa la estrategia organizacional. Propone una solución que utiliza el
marco de la gestión del valor para conectar la estrategia organizacional con mecanismos
de contenido y entrega del portafolio. Ejemplos de estudios de caso detallan un profundo
análisis del marco de gestión del valor, técnicas de implementación y entrega, cualidades de
liderazgo de portafolios, roles clave y desarrollo profesional, y gestión de cambio. Además
se incluye: una visión general de modelos de madurez organizacional para evaluar el
rendimiento de proyectos, programas y portafolios, junto a herramientas para implementar,
ejecutar y medir sus beneficios.

Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628253726, tapa dura, 166 páginas, US$35,95 para
miembros, precio de lista US$44,95

Irene Didinsky, MBA, PMP Thomas Pavelko Julie Hodges

The Practitioner’s Guide to
Program Management
Esta didáctica guía
ofrece un enfoque
estandarizado
para la dirección
de programas, que
cierra brechas y
diferencias en los
conocimientos
que existen actualmente en todas las
organizaciones e industrias. Orienta
a los lectores a través de todos los
componentes clave de una dirección
de programas efectiva. Utilizando
un ejemplo de estudio de caso de
un programa de mejoramiento de
proceso real, el libro muestra las
cualidades de la excelencia en el
liderazgo de programas, la importancia
de la alineación de la estrategia
organizacional a lo largo del ciclo de
vida del programa, la manera en que un
programa materializa los beneficios y la
manera de gestionar las prioridades en
conflicto de los interesados. Concluye
con un completo glosario de términos.
Project and Program Turnaround
Este libro proporciona una orientación ade-
cuada para todos los
géneros de programas
y proyectos, incluidos
los de manufactura,
trabajo sin fines de
lucro, educación,
medicina, adminis-
tración de inversiones
y gestión municipal.
También destaca los aspectos fundamenta-
les para rescatar proyectos, que incluye la
identificación clara del siguiente logro crí-
tico necesario para alcanzar el éxito, la asig-
nación de responsabilidades de cada una
de las tareas del programa a una persona
determinada, la capitalización de lugares
de trabajo compartidos y de la comu-
nicación cara a cara, y mucho más. Un
capítulo especial dedicado al desarrollo de
software disipa los errores conceptuales y
proporciona orientación para rescatar este
tipo especial de proyecto o programa. En
términos generales, Project and Program
Turnaround constituye una valiosa fuente
de ideas para una diversidad de lectores.
Managing and Leading People
Through Organizational Change:
The theory and practice of
sustaining change through people
Escrito especialmente
para líderes con la res-
ponsabilidad clave de
administrar personas
durante las transiciones,
el texto proporciona un
análisis crítico del cam-
bio y la transformación
en organizaciones tanto desde la perspectiva
teórica como práctica. Aborda problemas
individuales, de equipo y organizacionales
relacionados con liderar y administrar per-
sonas antes, durante y después del cambio,
valiéndose de estudios de caso y entrevistas
a personas de organizaciones de diferentes
sectores en todo el mundo. El libro también
demuestra cómo la teoría puede aplicarse en
la práctica por medio de recomendaciones
y ejemplos prácticos, con un enfoque en la
importancia de comprender el impacto de la
naturaleza del cambio sobre los individuos,
e involucrarlos colaborativamente durante la
totalidad de la travesía de transformación.

Project Management Institute, 2017, ISBN: CRC Press, 2016, ISBN: 9781138626805, tapa dura, Kogan Page, 2016, ISBN: 9780749474195, tapa
9781628253689, tapa blanda, 235 páginas, 290 páginas, US$66,45 para miembros, precio de blanda, 376 páginas, US$52,25 para miembros,
US$31,95 para miembros, precio de lista US$39,95 lista US$69,95 precio de lista US$55,00

AGOSTO DE 2017 PM NETWORK 69

 REFLEXIONES FINALES
Bruce G. Burke, PMP, PgMP
Ubicación: Columbus, Ohio, EUA
Cargo: Director de Programa
Organización: JPMorgan Chase & Co.
Industria: Finanzas
¿Cuáles son los tres
atributos que mejor lo
describen?
Inquisitivo, enfocado,
dedicado.
¿Cuál es el mejor consejo de
dirección de proyectos que
ha recibido?
Manténgase al tanto de
las últimas tendencias
tecnológicas.
¿Cuál es el mejor proyecto
en el que ha trabajado?
¡Todos los que se
Siempre terminaron!
existe una ¿Qué involucra
solución. el día típico en su
función actual?
Gestión y desarrollo
del personal, presupuestos
y asignación de recursos,
y gestión técnica de las
aplicaciones de proveedores.
¿Cuál es el mayor desafío en
su proyecto actual?
Coordinar proyectos desde
diferentes husos horarios.
¿Qué es lo que más le
satisface de su trabajo?
Observar cómo el
personal mejora a través
de la implementación
de capacitación y de su
experiencia cotidiana en los
proyectos.
70 PM NETWORK AGOSTO DE 2017 PMI.ORG
Usted es Vicepresidente de
Desarrollo Profesional del
Capítulo PMI Central Ohio.
¿Por qué es voluntario?
Soy voluntario para retribuir
a la comunidad y a la
organización que me ha sido
de tanta utilidad. ¡Quiero
liderar con el ejemplo!
¿Cuál es su mantra para la
dirección de proyectos?
Siempre existe una solución.
¿Qué consejo daría a
los nuevos directores de
proyecto?
Expanda y mantenga su red de
contactos.
¿Cuáles son las habilidades
imprescindibles para los
directores de proyecto?
Paciencia, perseverancia y
enfoque.
¿Cómo describiría su estilo
de dirección de proyectos?
Exigente, aunque brindo el
FOTOGRAFÍA DE KIRK IRWIN
apoyo necesario.
¿Cómo libera el estrés?
Viajes, jardinería y renovación
de propiedades en distritos
históricos.
■ ¿Conoce a alguien que debiera
destacarse en esta página? Envíe
un correo electrónico a
pmnetwork@imaginepub.com.