26 Manual Dirigir Eficazmente

MANUAL
26
Dirigir eficazmente
Manual
Financiado por:
Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat
Valenciana 2007-2013.
www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
I n d i c e
Í n d i c e
Í n d i c e
1. OBJETIVOS DE ESTE MANUAL 5
2. INTRODUCCIÓN 8
2.1 LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN 8
LA EMPRESA ACTUAL
2.2 ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DE UNA EFICAZ 9
DIRECCIÓN DE PERSONAS Y SU IMPLICACIÓN EN EL RENDIMIENTO

DE LA EMPRESA
3. EL PAPEL DEL LÍDER. DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO 11
4. MODELO DE LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS EMPLEADOS. 14
CÓMO ADAPTAR LOS DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIÓN A LAS DISTINTAS

ETAPAS POR LAS QUE ATRAVIESA UN TRABAJADOR
5. COMPETENCIAS DIRECTIVAS PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS 18
6. COMUNICACIÓN 21
6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIÓN 21
6.2 COMUNICACIÓN VERBAL+ 24
6.3 COMUNICACIÓN NO VERBAL 25
6.4 COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL 25
6.5 RECOMENDACIONES GENERALES 26
7. MOTIVACIÓN 28
7.1 COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 30
8. DELEGACIÓN 34
8.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE DE LA DELEGACIÓN 34
8.2 PAUTAS A SEGUIR PARA DELEGAR CON ÉXITO 35

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EFICAZMENTE
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01 OBJETIVOS DE ESTE MANUAL
Con el desarrollo del contenido de este manual

pretendemos dar unas nociones generales sobre como
mejorar la dirección de la empresa. Concienciar sobre
la importancia de hacer un poco de autorreflexión sobre
el sistema de dirección que se está aplicando en la
empresa y cómo éste afecta incluso a los resultados
económicos.
Los puntos que abordaremos en este manual son los

siguientes:
1. Introducción
Haremos un repaso a los cambios que se han
producido en la última década en el mercado
laboral por una parte, y la evolución de los sectores
empresariales en nuestra comunidad para poder
llegar a valorar la importancia que hoy en día tienen
los recursos humanos en la empresa y como han
llegado a convertirse en “clientes internos” a los que
hay que aplicar muchas veces estrategias y tácticas
muy similares a las que utilizamos para la captación
y mantenimiento de clientes.
Una vez situados en un marco general, nos centraremos
en como el estilo de dirección de la empresa va a
marcar desde el posicionamiento en el mercado, hasta
aspectos como la calidad y cantidad de producción,
el clima laboral, la rotación y, en definitiva y al final,
va a tener una repercusión clara sobre la cuenta de
resultados.
5
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2. El papel del líder. Distintos estilos de dirección si se lleva correctamente a la práctica nos va a
y liderazgo permitir hacer frente a muchas situaciones que
En este apartado vamos a incidir mucho en nos generan problemas en el día a día.
que la dirección del personal constituye una Es un modelo que tiene en cuenta, como veremos,
de las actividades de un directivo. Partiremos distintas formas o estilos de dirigir, pero también
de la base de que la mayoría de las empresas considera distintos estadios por los que atraviesa
aprovechan sólo una cuarta parte del potencial el trabajador y trata de acoplaros para que nos
real de su personal, de tal forma que muchas origine el menor numero de problemas posibles.
plantillas están muy sobredimensionadas y
podría realizarse la misma cantidad y calidad con 4. Competencias directivas para la dirección
un número inferior de trabajadores si fuéramos de personas:
capaces de sacarles el máximo rendimiento. Y Haremos un pequeño recorrido por una lista
desde luego, esto nos es a base de hacerles de competencias que debe reunir un directivo,
trabajar mas horas o controlarles mas para veremos como la lista puede ser muy larga y
que produzcan, si no a base de mantener una que son más importantes unas competencias u
plantilla de personal integrado, involucrado y otras según el modelo de empresa, el estilo de
motivado, que trabaje en pro de la empresa y dirección que se pretende, etc. Como no es posible
que se sienta partícipe de la misma. detenernos en todas, nos vamos a centrar en
aquellas tres que consideramos son imprescindibles
Y esta labor, tan compleja pero tan rentable, es independientemente del sector empresarial, la
papel del directivo. filosofía de empresa, etc. Estas son:
Hecha esta pequeña reflexión pasaremos a
conocer y evaluar distintos estilos de dirección a. Saber comunicar, tanto expresar como escuchar.
y liderazgo, las ventajas y desventajas de cada b. Saber motivar, entender y valorar a las per-
uno así como su adecuación a los distintos sonas para acertar en su motivación.
modelos de empresa, para poder decidir cual c. Saber delegar, saber dar a los demás respon-
de ellos se ajusta mas a las necesidades de sabilidades y permitirles aportar y desarrollarse
la organización y, lo que es mas importante, el en sus puestos.
que mas se puede ajustar a la personalidad del
directivo (no podemos olvidar que las personas 5. Comunicación:
no nos podemos transformar del todo, podemos Vamos a desarrollar con cierta profundidad
incorporar pequeños cambios o mejoras en el proceso de la comunicación y los tipos de
nuestra forma de proceder). comunicación para evidenciar la importancia que
tiene en el desarrollo de las relaciones humanas
3. Modelos de liderazgo para el desarrollo efi- y como determina en muchos casos el estilo de
caz de los empleados. Cómo adoptar los dirección.
distintos estilos de dirección a las distintas Trataremos de ofrecer pequeñas guías que nos
etapas por las que atraviesa un trabajador. ayuden a dominar y dirigir nuestros procesos
Existen multitud de modelos en los que basarse comunicativos para conseguir los fines que nos
para llevar a cabo la dirección de personas, aquí propongamos y nos ayuden a mejorar el sistema
nos vamos a centrar en uno que por su sencillez y de interrelaciones en la empresa.
practicidad consideramos que es el mas adecuado
y el que nos puede permitir familiarizarnos con
esto de los modelos. Además es un sistema que
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DIRIGIR EFICAZMENTE
6. Motivación
Es una palabra muy utilizada pero a veces no
convenientemente aplicada. Es, sin duda una
de las herramientas fundamentales de un buen
sistema de dirección. Nadie puede dejar de
utilizar en el trabajo políticas de motivación, lo
importante es acertar en su uso. En este punto
nos detendremos en como debemos proceder
para diseñar y aplicar sistemas de motivación
con criterios de efectividad y rentabilidad.
7. Delegación
Es otra de esas acepciones que utilizamos
en nuestro lenguaje, que todos sabemos que
debemos hacer pero que es de los aspectos que
mas se le resisten a la mayoría de los directivos
y/o empresarios. De hecho muchos confunden
delegar con “dejar hacer” sin embargo veremos
que es un competencia compleja que requiere de
un esfuerzo y método para poder conseguir su
máxima efectividad.
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02
INTRODUCCIÓN
2.1. LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS

HUMANOS EN LA EMPRESA ACTUAL
Venimos de un diseño empresarial en el que primaba la
producción o servicio y todos los esfuerzos de gestión
estaban encaminados a mejorar y rentabilizar éstas áreas.
El concepto de los recursos humanos era eso, un recurso
más, y de hecho en muchas empresas (ya sean grandes
o pequeñas) no existía un departamento o una línea de
trabajo que se ocupara de mejorar y rentabilizar este
área (excepto el apartado de los costes), sin embargo
todas las empresas según su dimensión cuentan con los
departamentos o áreas: contable-financiera, comercial, de
producción… y establecen en ellas políticas de desarrollo,
control y seguimiento. Y en aquellos casos en los que
si se tenia un departamento de recursos humanos, éste
era mas un departamento administrativo cuyas tareas
principales eran: selección, reclutamiento, contratación,
pago de salarios y despidos.
De una década a aquí estamos acudiendo a un cambio

de mentalidad empresarial, se ha evidenciado que el
verdadero motor de una empresa son sus trabajadores,
las personas que la integran, pero ¿sabemos desarrollar y
sacar el máximo rendimiento del personal de la empresa?
¿dirigimos nuestro personal de la forma más adecuada
y rentable para conseguir los objetivos de la empresa?
¿tenemos diseñados planes de actuación en el área de
los recursos humanos?. La mayoría de las empresas,
no. Por supuesto que es mucho mas “sencillo” trabajar
en áreas en las que tenemos referencias normativas o
incluso científicas (a nivel cálculo numérico, aplicación de
formulas, etc.) como son el área contable (donde existe
una norma a la que ajustarse) el área financiera donde
podemos apoyarnos en formulas y cálculos para saber en
que situación estamos y que podemos hacer, en el área
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recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos human
humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
DIRIGIRrecursos humanos recur
EFICAZMENTE
de producción…Pero ¿qua pasa cuando intentamos es cada vez más complicado, debemos orientar una
trabajar en el área de los recursos “humanos”? que parte importante de los esfuerzos de gestión a dirigir
nos encontramos con que trabajar con personas es eficazmente. Da igual que tengamos 2 personas
complejo, porque nosotros mismo somos personas, en plantilla que 20, que 200, su importancia para
porque cada persona es diferente, porque no existen
leyes ni fórmulas exactas que nos garanticen el éxito la empresa es la misma. Nunca se debe obviar la
en la gestión. Por todo ello muchos empresarios y importancia del factor humano en el camino de la
directivos dejan de lado una parcela que tarde o excelencia. Es el capital más valioso. Sólo con una
temprano van a tener que abordar. buena dirección de las personas conseguiremos
mejorar los procesos y la rentabilidad. Es un hecho
A esto tenemos que unir los cambios que se han venido por todos conocido que, si la persona está satisfecha,
produciendo en el mercado laboral y que hacen que trabaja mejor, rinde más, aporta más ideas, se implica
los sistemas de contratación y dirección de décadas en el proyecto. A la hora de establecer objetivos de
anteriores resulten hoy obsoletos e incluso inaplicables mejora, es vital partir de las personas y del valor
para los nuevos sistemas de gestión empresarial. El uso que pueden aportar a la organización. El uso de la
de las tecnologías de la comunicación y la información psicología es la clave para adaptarse a la complejidad
que nos abre todo un mundo de posibilidades tanto a de cada individuo, estudiando sus comportamientos y
nivel de estructura de empresa, como de sistemas de tratando de predecir cómo encajará en la organización.
dirección. La incorporación de nuevos segmentos de
trabajadores: integración de otras culturas y sistemas
¿Qué significa dirigir? Dirigir implica mandar, influir
de valores en nuestra organización, cambios en las
y motivar a los empleados para que realicen tareas
estructuras familiares que afectan a las necesidades
esenciales.
de los trabajadores, cambios generacionales en la
concepción del trabajo. Nos vemos abrumados por
multitud de cambios que nos afectan cada día en mayor Luther Gulik, fue quien hace años identificó las seis
medida y a los que no podemos dejar de considerar funciones fundamentales de toda gerencia:
en nuestras políticas de dirección si queremos tener
una empresa rentable, moderna y saneada. Hay que • Planificación: “Tener una visión global de la
realizar un esfuerzo considerable para afrontar estos empresa y su entorno, tomando decisiones
nuevos retos y sacarles el máximo beneficio. concretas sobre objetivos concretos”
• Organización: “Obtener el mejor aprovechamiento
de las personas y de los recursos disponibles
2.2. ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA para obtener resultados”
IMPORTANCIA DE UNA EFICAZ DIRECCIÓN • Personal: “El entusiasmo preciso para organizar
y motivar a un grupo especifico de personas”
DE PERSONAS Y SU IMPLICACIÓN EN EL • Dirección: “Un elevado nivel de comunicación con
su personal y habilidad para crear un ambiente
RENDIMIENTO DE LA EMPRESA propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y
rentabilidad de la empresa”
Uno de los temas que más empieza a preocupar a los
directivos y gerentes es encontrar personal idóneo,
• Control: “Cuantificar el progreso realizado por
el personal en cuanto a los objetivos marcados
capaz y entregado para desarrollar el trabajo, pero
¿qué pasa después?, ¿nos preocupamos realmente de • Representatividad: “El Gerente es la “persona-
lidad” que representa a la organización ante
dirigir bien a ese personal? ¿Cuántas veces perdemos
otras organizaciones similares, gubernamentales,
trabajadores valiosos por haber realizado una
proveedores, instituciones financieras, etc.”
inapropiada dirección sobre ellos?.
Creemos que en este pequeño esquema resumen
Si estamos en un mercado laboral en el que la
tenemos agrupadas las funcionalidades principales de
captación y mantenimiento del talento en las empresas
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un gerente o directivo A lo largo del manual vamos trabajo. Cuando éste se cumple correctamente,
a desarrollar con bastante profundidad su papel en la ausencia de un estímulo en la forma de recompensas
organización y sobre todo los factores o competencias materiales, reconocimientos orales o escritos,
fundamentales que le pueden ayudar a resolver los promociones, etc. Cuando el trabajo es de mala
principales problemas que se va a encontrar en la calidad, falta de sanciones apropiadas, lo que rebaja
gestión del persona. la moral del personal que cumple adecuadamente.
Veamos ahora una lista de situaciones o problemas Problema 9º: Falta de cumplimiento en las
que acontecen en muchas empresas y que seguro promesas que se hace al personal, sobre todo
que después de su lectura identificamos uno o varios cuando el comportamiento ha sido óptimo.
como problemas habituales de nuestra empresa:
Problema 10º: Fallos en las comunicaciones entre
Problema 1º: Falta de profesionalización en la los diferentes niveles de la organización. Exceso de
selección del personal, prevaleciendo criterios rumores sin que se haga nada por evitarlos.
subjetivos en su reclutamiento.
Este tipo de problemas se suelen traducir en una
Problema 2º: Desconocimiento por parte del atmósfera tensa y un ambiente poco propicio para la
personal de las metas, objetivos y prioridades de la óptima participación del personal en la organización.
empresa, lo que determina una escasa participación
del trabajador en la empresa . Cuando los problemas se dejan agravar y no se
resuelven se hacen cada vez más frecuentes las
Problema 3º: Desconocimiento por parte del demostraciones de hostilidad hacia los superiores.
personal de sus responsabilidades específicas y de
su nivel de autoridad correspondiente. Esta hostilidad puede traducirse en apatía o indiferencia
por todo o que vaya en beneficio de su trabajo, en
Problema 4º: Deficiente información sobre aspectos reacciones bruscas o respuestas insolentes cuando se
operacionales de la empresa: su organización, sus les llama la atención. Creando un clima desfavorable
normas y procedimientos básicos. en el personal y con ello la imposibilidad de que la
organización logre el cumplimiento de sus objetivos.
Problema 5º: Recepción de órdenes por más de
un jefe y en muchos casos sin que exista la debida Si analizamos todos los problemas planteados veremos
información y coordinación entre esos niveles que todos desembocan en una ampliación clara en la
superiores. cuenta de resultados, todos tienen un coste económico
(ya sea en gasto directo o en tiempo) y un desgaste
Problema 6º: Deficiente motivación al personal, lo personal importante para el directivo o gerente.
que se traduce en niveles de rendimiento inferiores
a su capacidad. Por el contrario, críticas frecuentes
al personal en presencia de otras personas, lo que
debilita su prestigio y ocasiona resentimientos
contra su superior y la organización.
Problema 7º: Cambios frecuentes en la rutina de

trabajo interna, sin que se expliquen sus motivos ni
se haga ningún esfuerzo para que las modificaciones
sean bien acogidas por el personal.
Problema 8º: Falta de sistemas que permitan al

personal verificar por sí mismo la calidad de su
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os recursos
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EL PAPEL DEL LÍDER.
DISTINTOS ESTILOS DE
03
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Vamos a utilizar a menudo el concepto de líder por ello

vamos a empezar por dar algunas definiciones de lo que
es y significa ser un líder.
Definición 1:
“Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a
individuos o grupos. El líder es el modelo para todo
el grupo. No debe ser de ningún modo un caudillo, un
cabecilla, el líder no adopta algunos valores negativos de
estos, es mucho más”.
“El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo,

capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de
luchar por sus principios, tiene buenas relaciones
humanas, piensa con estrategia, etc.”
Las diferencias entre un líder y un jefe al uso podrían

resumirse en:
LÍDER JEFE
Estratégico, ve el conjunto Operativo
Visión de largo plazo Visión de Corto plazo
Trabaja con la Gente Individualista
Es flexible Es inflexible
Ambicioso Metas normales
Anticipa Vive de Urgencias
Tiene poder personal El puesto le da poder
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Definición 2: me llevaron al éxito? ¿Qué sensaciones nos produjo

el mismo? ¿En qué nos sentimos decepcionados?
“Es el arte por el cuál puedes lograr que las
¿Qué haríamos hoy de otra manera? Los estudios
personas hagan las cosas que tu deseas de manera
sobre eficacia directiva demuestran qué aprenden
voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.”
más quienes saben extraer las conclusiones de
sus propias experiencias. Una vez concluido un
Definición 3:
proyecto, por ejemplo, deberíamos dedicar cierto
“Liderazgo es el proceso de influencia en las tiempo y energías a preguntarnos: ¿Qué hemos
personas para lograr las metas deseadas. Para aprendido de este caso? ¿Hubiéramos podido
ser un buen líder se requiere carisma, Inteligencia, hacerlo mejor? ¿Qué haremos igual la próxima vez
poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, y qué haremos de otra manera?. De este modo
arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpatía, cere- se produce una acumulación de conocimientos: la
bro y sobre todo mucho corazón para poder dirigir experiencia de un año, repasada diez veces, puede
a un grupo de personas y que lo sigan por su propia valer por diez años de experiencias.
voluntad, motivándolos, estimulándolos y así alcanzar
las metas deseadas, y que cada quien se sienta Utiliza la empatía1: Para comprender el com-
satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de portamiento de otra persona, es preciso que lo
pérdida.” veamos desde la perspectiva de esa persona. Con
este planteamiento podremos analizar y describir
Podríamos encontrar infinidad de definiciones como lo que hacen los demás, en vez de limitarnos a
vemos hay incluso quien habla de liderazgo como un arte juzgar y generalizar.
en el sentido de capacidad innata, a quien piensa que se Recordemos que nuestra percepción de la realidad
nace líder y que es muy difícil convertirse en lider. Sin quizá no sea siempre idéntica a la de otro.
embargo nosotros vamos a partir de un planteamiento
más optimista, y pensar que se puede llegar a trabajar Todo ser humano tiene sus motivos: Todos nos
el liderazgo, se puede llegar (con voluntad y formación) hemos sentido desmotivados en alguna ocasión. Toda
a ser un buen líder, un buen directivo. Por supuesto, conducta va siempre encaminada a la satisfacción de
el que ha nacido con esa capacidad natural tiene el las necesidades individuales . Si se logra averiguar algo
camino más fácil y su esfuerzo será menor, pero lo acerca de las necesidades, los deseos, los motivos y
importante ha de ser los resultados. las metas de los componentes del equipo, tendremos
una posibilidad para motivar su comportamiento,
Como ya venimos diciendo, no existe ninguna fórmula siempre y cuando esté en las condiciones de
mágica para dirigir a las personas. Y, antes de facilitar ayudarles a satisfacer esas necesidades.
una serie de modelos o formas de actuar, vamos a
realizar un inciso para ver que pasos previos tiene Los seres humanos somos diferentes e incons-
que dar una persona para poder afrontar y decidir su tantes: en la colaboración con otras personas, el
modelo de liderazgo o de dirección. Vamos a partir dilema esencial es éste: “todas las personas son
de una serie de premisas desde el punto de vista de iguales y todas las personas son distintas”. No es
la psicología para tratar de comprender que es lo que fácil mantener un equilibrio entre tratar a todos
mueve a los seres humanos. por igual (es decir, dirigir equitativamente a todos)
y permanecer atento a las diferencias individuales.
Conócete a ti mismo: sólo después de conocernos Todo el mundo tiene intereses, objetivos y una
a nosotros mismos podremos empezar a entender lo personalidad, pero no hay dos intereses, objetivo
qué mueve a los demás. Para conocerse uno mismo,
es útil reflexionar sobre las experiencias pasadas. 1
Empatía: capacidad de ponerse en el lugar del otro con el
¿Cuales han sido nuestras victorias? ¿Qué factores objeto de comprender mejor sus reacciones y sentimientos.
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sos humanos recursos humanos recursos humanos recursosDIRIGIR
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
y una personalidad, que sean idénticos. Como favoreciendo las iniciativas creativas y manteniendo
directivo o gerente nos enfrentamos al desafío de un alto sentido de la autocrítica.
equilibrar la coherencia y la equidad del trato con el
personal. Recordemos que no hay nada tan injusto Estilo PASIVO O LIBERAL: El directivo apenas
de tratar por igual a los que no son iguales. intercede en el trabajo de su personal, dejando que
sean ellos los que desarrollen las tareas y tomen
En resumen, hay que partir de un proceso de las decisiones. Partiendo de una situación en la que
autorreflexión que nos permita conocernos a nosotros todos los empleados conocen, sus funciones, sus
mismos y evaluarnos lo más objetivamente posible. A responsabilidades y los objetivos que persiguen. El líder
partir de ahí no debemos considerar que todo el mundo se limita a recoger y reconducir los resultados de sus
es como nosotros y que es sensible a las mismas trabajos.
cosas, debemos utilizar la capacidad de ponernos en
la piel del otro para entenderlo partiendo de la base ¿Cuál podríamos decir que es el estilo mas adecuado? La
de que todas las personas son diferentes (sus motivos, respuesta sería, “depende de la situación y de las personas
sus intereses…) y que todos atravesamos etapas de con las que estemos trabajando”. No existe un estilo ideal
más o menos motivación.
A continuación debemos conocer las distintas formas Ejemplos:

o estilos de dirección, ver cual estamos utilizando y
valorar si es o no el más adecuado. En el caso de 1. Si estamos dirigiendo un equipo que se dedica a la
que viéramos que es recomendable cambiar el estilo, construcción y lo tenemos subcontratado, es decir, no
conocemos su forma de trabajar y tenemos un plazo
tendremos que desarrollarnos un pequeño plan de
ajustado para terminar. Utilizaremos el estilo autoritario,
formación para conseguir el cambio.
dando instrucciones concretas, estableciendo un control
riguroso sobre el desarrollo del trabajo y apenas
Veamos ahora algunos estilos de dirección:
dejaremos que improvisen o tomen decisiones.
Estilo AUTORITARIO: Se caracteriza porque el
2. Si estamos liderando un proyecto de diseño de software
directivo tiende a concentrar todas las decisiones
y tenemos a nuestro cargo un equipo de programadores
en él, brinda poca o ninguna posibilidad de
que ya cuentan con cierta experiencia, podremos
participación a sus subordinados. Establece mucho
establecer reuniones con el equipo en las que pongamos
control sobre el resultado de los trabajos. La
al día del proyecto (objetivos, contenidos, plazos,
comunicación es muy pobre y generalmente se
requerimientos…) y solicitar de ellos sugerencias en
limita a la información sobre los problemas de la cuanto a forma de abordarlo, herramientas, metodología..
empresa o los temas mal resueltos. Las opiniones pero seguiremos manteniendo el control sobre el
del resto son escuchadas formalmente pero no proyecto para detectar desvíos, problemas, etc. En este
se atienden ni se tienen en cuenta de una forma caso esteremos utilizando un estilo democrático.
evidente lo cual hace que las personas dejen de
aportar u opinar. 3. Estamos en un empresa dedicada a la comercialización
de maquinaria con una plantilla de personal organizada
Estilo DEMOCRÁTICO: En este estilo el directivo y con una antigüedad suficiente y recibimos un nuevo
resuelve sólo los problemas fundamentales y deja a los modelo. Podemos hacer una reunión para presentar este
subordinados la posibilidad de participar activamente modelo sus características y su mercado objetivo, pero
en la toma de decisiones. Establece control para luego ya dejamos que el equipo se ponga en marcha
detectar problemas pero no para coaccionar al personal. por si solo puesto que todo el mundo tiene claro que
Mantiene informados a todos de los acontecimientos es lo que tiene que hacer, no será necesario establecer
que afecten a la empresa y a su trabajo, estableciendo un control o seguimiento riguroso. Estaremos pues
una comunicación fluida. En general, atiende, escucha aplicando un estilo pasivo-liberal.
y valora los criterios y opiniones de los demás
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MODELO DE LIDERAZGO PARA
EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS
EMPLEADOS. COMO ADAPTAR LOS
DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIÓN
A LAS DISTINTAS ETAPAS POR
04
LAS QUE ATRAVIESA EL EMPLEADO
Como íbamos comentando, después de analizar distintos

modelos de liderazgo, nos hemos decidido por exponer
el modelo que creemos puede ser de más utilidad y
el mas sencillo, tanto de aplicar como de comprender.
Posteriormente, en la medida que el directivo o gerente
se familiarice con este tipo de estrategias, puede ir
profundizando y conociendo otros modelos o tendencias
para elegir aquel que considere pueda ser mas adecuado.
El que nosotros vamos a exponer es un modelo básico

y aplicable a todo tipo de empresas y situaciones y va
enfocado principalmente al desarrollo y la integración de
los trabajadores en la organización.
El Modelo de Liderazgo Situacional2, que es como se

llama, se basa en la teoría de que el liderazgo de éxito se
alcanza si logramos aplicar el estilo de dirección correcto,
según el grado de madurez del empleado. Es decir, el
directivo tendrá que ser flexible y versátil a la hora de
dirigir al personal ajustándose al nivel de conocimientos
y motivación que tengan. Aunque pueda parecer un tema
complicado vamos a ver con su descripción que un
método sencillo e intuitivo.
Tipos de comportamiento de un líder
Según esta teoría pueden aplicarse dos tipos de

comportamiento que utilizados en mayor o menor medida
darán lugar a los 4 estilos básicos de liderazgo, a saber:
1. Comportamientos directivos encaminados a dar

instrucciones claras y precisas sobre el trabajo y a
controlar los resultados del mismo.
2
Hersey y Blanchard.
14
u-manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recurso
ssos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos r
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EFICAZMENTE
s
-
u-
s • Definir de forma detallada las funciones y tareas E4: Estilo DELEGACION. Se bajan los niveles en
de los subordinados ambos comportamientos, es decir, se va dejando el
ur- • Señalar, qué, cómo y cuando se deben realizar trabajo y la toma de decisiones en manos de los
e- • Controlar los resultados empleados. Apenas se ejerce control pero tampoco
es necesario estar incentivando los logros.
os
2. Comportamientos de apoyo, orientados a incre-
mentar los niveles de motivación del equipo: Pero decíamos que es éxito de este modelo se basa en
u que aplicaremos cada uno de estos 4 estilos básicos
• Fomentar la participación en la toma de decisiones según el nivel de desarrollo del empleado, lo adaptaremos,
• Cohesionar y apoyar al grupo o persona pero ¿Cuáles son los niveles de desarrollo por lo que pasa
• Incentivar los logros cualquier persona cuando se enfrenta un trabajo nuevo.
Estilos de liderazgo Niveles de desarrollo
Los cuatro estilos de liderazgo que podremos • Nivel 1. Se da en el momento en el que el em-
aplicar suponen el aplicar en mayor o menor medida pleado se enfrenta a su nuevo trabajo y se caracteriza
comportamientos directivos y de apoyo. porque tiene un nivel de competencia muy bajo (no
conoce los procedimientos, ni las herramientas…)
pero sin embargo su nivel de motivación es muy
Comportamiento de apoyo
alto (tiene la ilusión de empezar en un nuevo trabajo,

de enfrentarse a nuevos retos..).
Alto
E3 ASESORAMIENTO E2 SUPERVISIÓN
¿Qué es lo que necesita el trabajador en estos
momentos? Pues que se le expliquen muy claramente
Bajo
E4 DELEGACIÓN E1 CONTROL sus funciones, que se le den instrucciones claras

sobre como llevarlas a cabo, lo que se espera
Bajo Comportamiento directivo Alto de él, que se le controle frecuentemente para
orientarle y ayudarle a desarrollar su trabajo,
E1: Estilo CONTROL. Se caracteriza porque se ¿necesita motivación en este momento?, no, es el
aplican muchos comportamientos directivos (dar momento de aprovechar la inercia de su ilusión
instrucciones, detallar funciones, poner plazos) y y sus ganas y el directivo no necesita centrarse
pocos comportamientos de apoyo (no se fomenta especialmente en motivar los progresos de la
la participación, ni se delega..) persona, basta con que se asegure de que aprende
a hacer su trabajo bien (esto no significa que no
E2: Estilo SUPERVISIÓN. Se siguen aplicando seamos amables, considerados y demás, significa
altos niveles de comportamientos directivos pero que no es el momento de pedir su opinión para
se compensa con altas dosis de comportamientos tomar una decisión o hacerle partícipe del diseño
de apoyo (se reconoce el avance y las mejoras de procesos...). El líder controla.
de los resultados, se destacan las posibilidades
de aprender..). Es decir, se siguen dando muchas
instrucciones pero se empieza a dar también
• Nivel 2. El empleado alcanza este nivel cuando
empieza a tener cierto dominio de las tareas pero
motivación y apoyo. empieza a encontrarse con las dificultades por
lo que su nivel de motivación baja (se da cuenta
E3: Estilo ASESORAMIENTO. Se comienza a bajar de todo lo que tiene que hacer y le surgen dudas
los comportamientos directivos pero se mantienen sobre si podrá o sabrá). En este nivel el jefe
altos los comportamientos de apoyo. Se dan menos debe incrementar su ayuda a los miembros del
instrucciones y se controla menos pero se refuerzan equipo para que desarrollen sus conocimientos y
y apoyan mucho los logros y resultados. habilidades, sigue dando instrucciones y pautas
15
pero empieza a animar y establecer relaciones de decisiones pero sigue dando comportamientos
participación y apoyo. de apoyo, otorgando importancia al rendimiento
Es decir, tenemos un trabajador que aún no sabe y los resultados de la persona y fomentando su
y que su nivel de ilusión ha bajado y un jefe que participación y su responsabilidad para que alcance
le sigue guiando e instruyendo pero animándole e un nivel mayor de competencia. El líder asesora.
involucrándole en las tareas. El líder supervisa.
• Nivel 4. El trabajador en este nivel ha alcanzado
• Nivel 3. En este punto el empleado ya se ha el pleno dominio de sus tareas y su nivel de
adaptado a su puesto y conoce sus funciones y confianza es alto, ha logrado incrementar su nivel
responsabilidades pero aún necesita del apoyo del de rendimiento y eficacia. El líder aquí estimula y
inmediato superior. El líder en este caso baja los apoya el funcionamiento autónomo de la persona,
comportamientos directivos, empieza a dejar de baja su nivel de interrelación con el trabajador.
dar instrucciones y cediendo el control sobre las El líder delega.
Ejemplos:
Un empresario que tiene una oficina de atención a averías de maquinaria industrial, necesita contratar una persona para
realizar la labor técnica. Después de valorar varios candidatos se decanta por uno que tiene experiencia como técnico
pero en un tipo de maquinaria diferente de la que tiene que atender ahora, apuesta por su falta de conocimiento concreto
sobre el tipo de máquina porque le parece que tiene una actitud positiva y vocación de servicio, aspectos que valora
mucho el empresario. Establece para el las cuatro fases de desarrollo:
Fase 1: El empleado se incorpora y el empresario le facilita los manuales técnicos de las máquinas, los partes y
documentos base del servicio, le explica los procedimientos de trabajo..y le da un plazo para que lea detalladamente
la documentación y le emplaza para una reunión. El trabajador acude a la reunión con algunas ideas de cómo trabajaba
anteriormente tratando de mejorar los procesos y de aportar nuevas ideas, el empresario consciente de su falta
de experiencia y conocimientos, le explica que ahora no es momento de aportar, primero necesita conocer y tener
experiencia y le da al trabajador instrucciones muy claras de cómo quiere que haga las cosas (seguir el procedimiento
a rajatabla, dar el servicio de una determinada manera, reportarle..).
Fase 2: El empresario comienza a ver como el técnico se va encontrando con problemas y errores fruto de su
desconocimiento y como su nivel de entusiasmo empieza a decaer; el trabajador está empezando a ver que es más
difícil de lo que pensaba y se plantea si podrá o no hacer bien su trabajo. Es el momento en que el empresario se va
acercando a él y le va resaltando los aspectos positivos: lo rápido que progresa, los logros que haya conseguido a la
vez que le sigue remarcando la importancia de que realice las tareas tal cual él le dice y sigue controlando de cerca
su trabajo para evitar grandes errores.
Fase 3: El técnico empieza a dominar su trabajo y cada vez se siente mas seguro aunque aún hay aspectos que no
termina de controlar. El empresario le sigue apoyando en las áreas que el técnico aún no domina y comienza a tener
en cuenta sus valoraciones y aportaciones sobre aquello que ya realiza de una forma eficiente. El trabajador propone
algunos cambios sobre los documentos de soporte que el empresario recoge y aplica por considerarlos una mejora.
Fase 4: El técnico ya domina sus funciones a la perfección y conoce en profundidad la maquinaria y los procedimientos de
trabajo. El empresario se despega y le da plena autonomía en su trabajo, manteniendo reuniones periódicas se seguimiento
de la marcha del servicio y remarcándole la confianza depositada en él.
16
DIRIGIR EFICAZMENTE
Como hemos podido comprobar el modelo nos da un

sistema de trabajo con las personas que se incorporan
nuevas a la organización o con aquellas que cambian de
puesto de trabajo y se enfrentan a nuevas tareas. Esta
fase es una de las más importantes puesto que es donde
verdaderamente podemos consolidar al trabajador. En
muchas empresas, hay un número considerable de
trabajadores que se marchan en el primer año y una
de las causas es que no han conseguido “enganchar”
con la empresa, se han sentido desatendidos. Como
siempre lo que perseguimos con estas estrategias
es que el trabajador se sienta motivado (confiado y
cómodo) e involucrado para conseguir su permanencia
y su mayor rendimiento posible.
Este Modelo podemos aplicarlo independientemente de

la filosofía de la empresa, de nuestro propio carácter
como directivos o responsables, se trata simplemente
de guiar y formar al trabajador para que alcance un alto
nivel de competencia y un alto nivel de confianza.
17
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-r
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
05
PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS
Podríamos hacer una lista muy extensa de las

competencias3 que debe tener una persona para dirigir un
equipo de trabajo para luego elegir aquellas más acordes
al tipo de empresa y objetivos a conseguir, pero esto
seria muy extenso y daría lugar a otro manual. Si vamos
a repasar alguna lista de competencias directivas para
que nos hagamos una idea de lo que pueden contener
pero nos vamos a centrar en tres competencias que son
comunes a la labor directiva sea como sea la empresa y
la persona que debe realizarla.
Comencemos primero por repasar algunas de las lista de

competencias que nos podemos encontrar.
Visión estratégica
Reconocer y aprovechar las oportunidades, los peligros y
las fuerzas externas que repercuten en la competitividad
y efectividad del negocio.
Resolución de problemas
Identificar los puntos clave de una situación o problema
complejo, y tener capacidad de síntesis y de toma de
decisiones.
Gestión de recursos
Utilizar los recursos del modo más idóneo, rápido,
económico y eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientación al cliente
Responder con prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del cliente.
3
Competencias = aquellos comportamientos observables y habituales
que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función.
18
u-manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recurso
ssos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos r
-recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma
e-humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
EFICAZMENTE
s
-
u-
s Red de relaciones efectivas Disciplina
Desarrollar y mantener una amplia red de relaciones Hacer en cada momento lo que se ha propuesto
ur- con personas clave dentro de la empresa y del sector. realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la
e- dificultad de llevarlo a cabo.
os Negociación
Conseguir el apoyo y la conformidad de las Concentración
personas y grupos clave que influyen en su área de Mantener un alto grado de atención ante uno o varios
u responsabilidad. problemas durante un largo período de tiempo.
Comunicación Autocontrol
Comunicar de manera efectiva, empleando tanto Controlar sus emociones y actuar de manera apropiada
procedimientos formales como informales, y ante distintas personas y situaciones.
proporcionar datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones Gestión del tiempo
Priorizar sus objetivos, programando sus actividades
Organización de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo
Asignar objetivos y tareas a las personas adecuadas previsto.
para realizar el trabajo y planificar su seguimiento.
Gestión del estrés
Empatía Mantener el equilibrio personal ante situaciones de
Escuchar, tener en cuenta las preocupaciones de los especial tensión.
demás y respetar sus sentimientos.
Gestión del riesgo
Delegación
Tomar decisiones adecuadas en situaciones de gran
Preocuparse de que los integrantes de su equipo
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de
los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
Autocrítica
‘Coaching’ Evaluar con frecuencia y profundidad su propio
Ayudar a sus colaboradores a descubrir sus áreas de comportamiento y la realidad que le circunda.
mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades Conocer sus puntos fuertes su puntos débiles, tanto
profesionales. en el ámbito profesional como personal y cambiar sus
comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos
Trabajo en equipo fuertes y superar sus puntos débiles.
Fomentar un ambiente de colaboración, comunicación
y confianza entre los miembros de su equipo y Este sería el retrato robot del directivo perfecto pero
estimularlos hacia el logro de los objetivos comunes. como todos sabemos la perfección no existe y no
hay nadie que reúna el total de las competencias
Iniciativa que hemos descrito, por eso decíamos que tenemos
Mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando y que decidir cuales priorizamos según los objetivos y
empujando los cambios necesarios con tenacidad. el tipo de empresa que tengamos. No obstante seria
muy pretencioso dar nociones de cómo trabajar cada
Creatividad una de estas competencias en este manual por ellos
Generar planteamientos y soluciones innovadoras a hemos decido centrarnos en tres que de alguna forma
los problemas que se le presentan. agrupan un perfil genérico y que son fundamentales
para dirigir personas ya sea una o muchas.
Autonomía personal
Tomar decisiones con criterio propio, no como A. SABER COMUNICAR. La comunicación se haya
resultado de una simple reacción a su entorno. en el trasfondo de todas las relaciones humanas,
19
comunicamos cuando hablamos pero también

cuando no hablamos, comunicamos con nuestros
gestos, con nuestros escritos. Comunicamos siempre
que hay relación por ello es fundamental que
conozcamos los mecanismos de la comunicación
y que lleguemos a controlarlos de forma que
nuestras comunicaciones en el trabajo sean lo mas
adecuadas, efectivas y acordes a los objetivos que
nos proponemos.
B. SABER MOTIVAR. Esta competencia engloba to-

da una serie de habilidades como son saber
dirigir, saber empalizar, fomentar el trabajo en
equipo, establecer objetivos, crear políticas de
incentivos…Lo que buscamos es cohesionar,
influir e incrementar los niveles de ilusión e
involucración para conseguir fidelizar a la persona
y conseguir su grado máximo de rendimiento.
C. SABER DELEGAR. Hemos incluido esta competencia

entre las genéricas primero por considerar que
es una habilidad fundamental pero también por
el alto grado de dificultad que entraña. Todos
somos conscientes de que es imprescindible
delegar (entre otros para no estar sobrecargados
de trabajo) pero muchas veces confundimos en
concepto y llamamos delegación a “dejar hacer” sin
más o no aplicamos bien la técnica progresiva de
la delegación. No podemos consentir, por ejemplo,
que desde el momento que entra un trabajador
se le “delegue” y se le exijan responsabilidades,
hay que pasar primero por un proceso como
hemos visto en el apartado anterior de Modelo
de Liderazgo. Y esto que parece una perogrullada
ocurre en muchísimas ocasiones. Lo mismo que
también ocurre que muchos gerentes o directivos
ejercen mucho control sobre los empleados y no
permiten que éstos asuman responsabilidades
ni tomen decisiones, son reacios a “soltar el
control” y no hacen partícipes a los empleados
en la toma de decisiones; este tipo de dirección
como podemos adivinar, acaba alienando y
desmotivando a los trabajadores que dependen
de él puesto que no se sienten ni importantes ni
valorados por la empresa.
En lo que resta de manual nos vamos a centrar en

describir y dar pautas de actuación sobre estas tres
competencias o habilidades.
20
humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur
06
COMUNICACIÓN
6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA

COMUNICACIÓN
Es difícil resumir y concretar en aspectos prácticos el
proceso de la comunicación y todo lo que le influye y
determina, pero vamos a intentar ser lo más escuetos
posible perdiendo el mínimo de información.
Para empezar hay que tener en cuenta que comunicar

es un proceso continuo, comunicamos siempre y con un
sinfín de elementos desde la palabra, al tono, al gesto.
Vamos a partir de una serie de leyes que subyacen:
• Lo válido en una comunicación no es lo que

dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
El responsable último de que un mensaje hay sido
comprendido siempre es el que lo emite. Por eso la
expresión “no se si me entiendes” no es correcta, lo
correcto es decir “no se si me explico”
• Tan importante como lo que se dice es cómo

se dice. La entonación, el volumen, la expresión
facial…pueden variar y mucho los contenidos de un
mensaje. Hay que guardar cierta congruencia entre
lo que se dice y cómo se dice
• La percepción de un mensaje es siempre

subjetiva. Cada cual percibe e interpreta la realidad,
un mensaje, una información, de acuerdo con su
cultura, valores, su disposición en un momento
determinado, que no coinciden necesariamente
con los del emisor. De manera que el emisor debe
preocuparse por entender las causas de una posible
incomprensión
21
La idea preconcebida sobre alguien condiciona la MENSAJE: contenido de la comunicación. Para

comunicación. A la hora de transmitir un mensaje que un mensaje sea eficaz debe responder a unos
también influye desde la simpatía a antipatía que requisitos fundamentales:
tengamos a la persona como los prejuicios que
podamos tener. Un mismo mensaje lo transmitimos • Claridad. Los mensajes deben ser claros,
de distinta forma según la idea que tengamos comprensibles e inequívocos
sobre nuestro interlocutor, por eso, para lograr una
comunicación eficaz debemos dejar de lado prejuicios
• Precisión: La información transmitida tiene
que ser completa y precisa, de forma que no
y preconcepciones. cree en los receptores desconfianza y sospecha
• Objetividad y veracidad. La información debe
6.1.1. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL ser verdadera, auténtica, imparcial y esencial-
mente objetiva
PROCESO DE COMUNICACIÓN • Oportuno. El mensaje ha de emitirse en el
momento en que es útil y necesario, y no antes
EMISOR: persona que emite la información, es el ni después
encargado de expresar una idea y se puede encontrar
con las siguientes dificultades:
• Interesante. El mensaje ha de crear en el
receptor una reacción positiva y eso sólo es
posible si es interesante
• No tiene claro ni estructurado lo que quiere
transmitir CÓDIGO: lenguaje determinado; palabras, signos
• No sabe como transmitir el mensaje, no en- escritos, gestos....
cuentra las palabras adecuadas
• Intenta transmitir demasiado en un solo enun-ciado CANAL: vehículo que transporta el mensaje entre el
• Sabe lo que quiere decir y cómo hacerlo, pero emisor y el receptor. En persona, teléfono. Muchas
omite partes del mensaje veces tenemos que hacer un esfuerzo añadido por
• Emplea un tipo de lenguaje técnico, o bien, adecuar el mensaje según el canal que hayamos
inasequible para la audiencia elegido, no es lo mismo hablar cara a cara que por
teléfono, ni uno a uno que dirigirnos a un grupo, etc.
RECEPTOR: persona que recibe la información. Hay
que tener en cuenta que el receptor sólo puede captar
una cantidad determinada de información en un tiempo
determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo
posible para mantenerse dentro de esos límites y no
sobrecargar al receptor con mensajes que excedan
de su capacidad de atención. Pero también pone una
serie de barreras:
• El receptor oye, pero no presta atención, no

escucha
• Se preocupa más en preparar la respuesta que
en escuchar atentament.
• Se fija más en los detalles que en el mensaje
central
• El receptor escucha, pero no procesa ni orga-
niza la información que le llega, por lo que la
olvida enseguida
• Malinterpreta el mensaje que le llega
22
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
FEED-BACK4: Es la información que permite al mientras explicamos, haciendo tutorías, realizando

emisor saber si su mensaje ha sido comprendido actividades de repaso,....
correctamente y qué repercusión ha tenido en el
sujeto que la recibe. Es imprescindible para disminuir • Estereotipos o prejuicios: éstos provocan una
el número de errores en la comunicación. Cuando no predisposición a interpretar el mensaje de una
nos aseguramos de que la información se ha recibido determinada forma (sexo, religión, edad, raza...).
correctamente y entendido podemos caer en la Los prejuicios son muy peligrosos por que regulan
trampa de presuponer conocimientos que la persona nuestra conducta. No podemos establecer si una
realmente no tiene y dar lugar a malentendidos. persona es “valida” o no hasta que se la conoce
y se prueba su eficacia.
ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Barreras
EMISOR FORMADOR codificación MENSAJE decodificación RECEPTOR ALUMNO
CANAL
Feed-back
BARRERAS: actitudes personales, prejuicios, ruidos,

no ser el momento adecuado…, elementos que pueden
• Efecto-halo: juzgar a la otra persona en función
de la primera impresión; ésta hace que no nos
influir en la buena marcha de la comunicación. fijemos en los matices y no seamos objetivos
• El lugar o momento elegido. Debemos analizar • Inferencia: deducir una cosa de otra sin que la
el contexto en el que nos encontramos. Por relación entre las dos tenga porqué ser se ese
ejemplo, si hay mucho ruido, si la persona está modo
muy afectada después de un “fallo” en su trabajo, si
es el final de la jornada y estamos todos cansados • Generalizaciones (“Siempre...”). A veces un em-
pleado puede tener una conducta que no nos
• Falta de empatía: falta de capacidad de ponerse gusta y generalizamos esa conducta. Antes de
en el lugar del otro con el objeto de comprender “sentenciar” a la persona debemos saber por
mejor sus reacciones y sentimientos. Si no se qué actúa de esa forma en ese contexto, ya
es capaz de empatizar, se tendrán mayores que puede ser por una cuestión puntual. Pensar
dificultades de comunicación, podemos caer en que una persona actúa siempre con la misma
el error de facilitar nuestra información y dejarlo conducta es un error que puede influir en nuestra
ahí, sin hacernos responsables de si ha sido interrelación con ella
comprendido o no
• Inexistencia de feed-back. Sin una información de

vuelta no sabremos si cumplimos nuestro objetivo. 4
”la información que recoge el emisor de una comunicación sobre
Esta barrera es fácil superarla; preguntando los efectos de la misma en el sujeto que la recibe”
23
• No escuchar. Aunque más adelante hablaremos La comunicación ha de ser efectiva y para ello,
de lo que es la escucha activa, podemos decir debemos tener en cuenta:
que es una de las habilidades principales que
debemos tener como directivos • Controlar la terminología que se utiliza
para que sea comprensible y no resultemos
• Hablar “en chino”. Es muy común utilizar térmi- “pedantes”. Pensemos en el interlocutor y el
nos técnicos relativos al tema que trabajamos grado de conocimientos que puede tener sobre
y que generalmente demos por hecho que todo la materia. En ocasiones hay un vocabulario de
el mundo entiende esa terminología. Esto es un nuestro trabajo que hemos interiorizado y que
problema sobre todo cuando la persona es nueva sin darnos cuenta damos por hecho que todo el
o estemos transmitiendo información de áreas que mundo conoce
no son las que ellos dominan (informes económicos • Revisar la voz, aspectos como el volumen
de la empresa, estrategias, etc.) y nos puede llevar (personas que hablan o muy bajo que apenas se
a que cuando terminemos los interlocutores se le escucha o muy alto que parece que gritan
vayan sin saber de que hemos hablado siempre), el tono o muy bajo o demasiado alto.
Un mismo mensaje se percibe de forma distinta
Después de este pequeño inciso teórico podemos si el emisor grita y utiliza una voz grave que si
extraer las primeras conclusiones: habla muy bajito y con una voz “relajada”. Estos
aspectos son mucho más relevantes si tenemos
1. Que la comunicación es un proceso complejo en que hablar en público
el que intervienen muchos factores. • La velocidad del habla. Aunque nosotros nos
2. Que es difícil de controlar porque muchos de escuchemos y nos entendamos perfectamente,
los factores son personales y forman parte de puede ser que hablemos demasiado rápido o
nuestro carácter. demasiado lento, ambas cosas distorsionan: si es
3. Antes de lanzar o emitir una información que rápido porque se pierde parte del mensaje y si
consideremos importante, debemos hacer una es muy lento porque aburre y se deja de prestar
labor de reflexión y análisis del contenido y la atención
forma para asegurarnos su comprensión. • El tiempo. Si hablamos durante mucho tiempo
podemos llegar a ser monótonos, es recomendable
Pero sigamos analizando el proceso de la comunicación hacer participar a él o los interlocutores para que
para poder extraer más conclusiones que nos ayuden mantengan el nivel de atención
a mejorar esta habilidad.
Así un buen directivo o gerente debe asegurase de
6.2 COMUNICACIÓN VERBAL que elabora y estructura bien la información que
quiere transmitir a su personal, que elige bien el
La mayoría de lo que transmitimos lo hacemos momento y el canal para emitirla, que la transmite
hablando. La comunicación verbal es usada para adecuadamente cuidando la forma (tono, volumen..) y
comunicar ideas o dar información, acerca de hechos se asegura de que la persona o personas han asimilado
personales o no, opiniones y actitudes, describir o bien la información (obtiene feed-back). Todo esto
expresar sentimientos, acuerdos o desacuerdos, hacer que parece tan obvio, forma parte de uno de los
preguntas, dar o demandar información, razonar y grandes problemas con los que se enfrentan aquellos
argumentar. Las palabras que se utilizan dependen que lideran personas, que conocen bien su trabajo, su
del tema a tratar, de la situación, del papel de los empresa, su objetivo pero se comunican mal y tienen
interlocutores en la situación y de los objetivos que una “mala” imagen para el resto de la organización y
se pretende alcanzar. No es lo mismo hablar de un como hemos comentado una de los papeles de los
tema técnico con un profano en la materia que con un directivos es ser un modelo, un referente para el
experto (por ejemplo, el vocabulario técnico utilizado resto de la empresa.
será diferente).
24
DIRIGIR EFICAZMENTE
6.3 COMUNICACIÓN NO VERBAL En general podemos decir que las funciones de la

comunicación no verbal pueden ser:
“No más del 45% del significado social de cualquier
conversación, corresponde a las palabras habladas. • Reforzar el mensaje verbal. Por ejemplo; si
El otro 55%, corresponde a la comunicación no verbal”5. explicamos como funciona un aparato podemos
Es decir, es más importante lo que rodea el mensaje apoyarlo mediante el movimiento de las manos
que el mensaje en si mismo. Además lo importante y brazos.
de la comunicación no verbal es que es difícil de • Repetir el mensaje
ocultar o de controlar (podemos decidir no hablar • Sustituirlo, lo hacemos cuando explicamos algo
o no comunicarte verbalmente, sin embargo resulta para lo que no recordamos la palabra adecuada,
imposible no enviar mensajes a través del rostro o o cuando decimos a un trabajador que se acerque
del cuerpo). En muchas ocasiones podemos saber por para realizar una tarea,...
sus gestos que una persona está mintiendo, o está • Mostrar actitudes del receptor y regular la
nerviosa o no le caemos bien aunque sus palabras nos comunicación. Con las señales no verbales
digan lo contrario. mostramos interés o desinterés, agrado o disgusto
por lo que dice una persona, le mostramos que es
La comunicación no verbal está comprendida por tu turno de palabra en el debate, le reforzamos
multitud de factores: para que continúe su exposición o la deje, etc,...
• La expresión facial. A través de la expresión Tipos de comunicación no verbal:

de la cara podemos comunicar el grado de
inclinación, comprensión, interés, el estado • Paralingüística. Aspectos de la conducta ver-
emocional. Es un feed-back muy efectivo (se dice bal, como el tono de voz, ritmo, velocidad,
si se está comprendiendo, acuerdo o desacuerdo) pausas, etc.
• La mirada. Para expresar emociones, afiliación, • Proxémica. Utilización del espacio personal,
deseo o aversión. Mirada directa a los ojos o el contacto físico, la proximidad/distancia,
esquiva, etc. orientación, etc.
• La postura, el modo de cómo uno se sienta, • Kinesia. Estudia lo relativo a posturas corpo-
permanece de pie o la forma de caminar. Revela rales, expresiones faciales, mirada, gestos, etc.
el estado emocional de la persona, actitudes y
sentimientos hacia sí mismo y hacia los otros En resumen, aunque hemos dicho que la comunicación
• Los gestos con la manos. Enfatizan los men- no verbal es bastante instintiva debemos tenerla en
cuenta cuando tratamos de transmitir información y
sajes verbales incluso a veces sustituyen la
palabras cuando éstas son difíciles de utilizar sobre todo, debemos saber analizarla para obtener
• La proximidad espacial entre los interlocutores. una información muy valiosa sobre la persona o
personas con las que nos estamos comunicando para
Personas que se acercan mucho al hablar y nos
intimidan… evaluar si nos entiende, si le agrada o no, si tiene una
• El contacto físico. Expresa cordialidad o sim- actitud positiva o negativa, si se aburre…
patía, o agresión. Personas que cuando estamos
hablando nos cogen el brazo o la mano… 6.4 COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL
• Las claves vocales: el tono, volumen, clari-
dad, velocidad, el balbuceo y las muletillas,
Hay que diferenciar claramente cuando nos estamos
afectan al significado de lo que se dice
dirigiendo a los empleados con una información
relevante y decisiva para la empresa o sus trabajos y
cuando estamos comentando o dando una información
que no queremos que sea algo relevante para el
Birdwhistell, pionero de la comunicación no verbal
5 normal desempeño de sus funciones.
25
En un caso debemos utilizar la comunicación formal y en 6.5 RECOMMENDACIONES GENERALES

el otro la informal. ¿Pero a que llamamos comunicación
formal? Hablamos de comunicación formal cuando
Ser asertivos
estamos transmitiendo de una forma puntual, exacta
y persiguiendo un objetivo concreto. En definitiva A la hora de comunicarnos podemos hacerlo de
cuando queremos asegurarnos de que la persona o diferentes formas respecto a la persona que nos
personas reciben toda la información en un momento escucha. Podemos ser agresivos e imponer nuestra
determinado y de una manera precisa y que la perciba postura como directivos, ser inhibidos dando una
como una información relevante para su trabajo. imagen de poco control del tema y de uno mismo o
ser asertivos, postura que nos lleva a crear un nivel
Vamos a pensar por ejemplo que hay un empleado de comunicación y entendimiento más satisfactorio.
en nuestra organización que está desarrollando mal una Ser asertivo significa expresar de una forma directa,
parte de su trabajo porque se salta algunos de los pasos honesta, y en un modo adecuado que claramente indica
del procedimiento. Podemos elegir lo que llamaríamos lo que se desea de la otra persona pero mostrando
comunicación informal, acercarnos a él y comentarle que respeto por ésta. Muchas veces nos cuesta decir las
no se salte esos pasos o hacerle llegar el mensaje a cosas de una forma directa pensando que podemos
través de un compañero o bien podemos sentarnos con herir la sensibilidad de la otra persona, o bien nos
él de una manera formal, con un documento que recoja cuesta decir un “no” directo y damos rodeos. Con la
los pasos a seguir para desarrollar su tarea, repasar asertividad de lo que se trata es de decir las cosas
con él estos pasos evidenciándole los que se salta lo mas claro posible, siendo firmes pero sin ser
habitualmente y entregándole finalmente la hoja resumen agresivos.
del procedimiento para que le sirva de referencia.
Este estilo tiene también unas características
Otro ejemplo puede ser un cambio de puesto o de propias. Suele mostrar un comportamiento directo y
funciones de un empleado, que podemos comentarle firme ya que su propósito es una comunicación clara
sus nuevos cometidos de viva voz e improvisando o y directa sin ser ofensiva. Suele utilizarse mensajes
bien organizando y recopilando toda la información “yo”(deseo, opino...)en los que indica con claridad el
(nuevo puesto, nueva remuneración, nuevos origen personal, que no impositivo, de los deseos,
procedimientos…) y hacerle entrega por escrito a la opiniones o sentimientos. Utiliza una expresión social
vez que se le explica verbalmente. franca, postura relajada, tono de voz firme y un
espacio interpersonal adecuado.
Otro ejemplo puede ser una llamada de atención a un
trabajador que llega tarde. La primera vez lo podemos Utilizar la escucha activa
hacer de una manera informal y distendida, pero si el
comportamiento se repite debemos acudir a envíos Tan importante es saber transmitir información como
saber escuchar para recogerla. Por medio de esta
de e-mails directos y posteriormente con copia si
habilidad nos hacemos conscientes de lo que la otra
corresponde a alguien para que tengamos constancia
persona está diciendo y de lo que está intentando
de la reprimenda.
comunicarnos. A través de ella “damos información”
a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo
En general, cuando queramos asegurarnos de que
que nos dice.
la información llega y no se distorsiona elegiremos
la comunicación formal, sobre todo por escrito, ya
Sus objetivos los podemos resumir en dos:
sea documento, e-mail..Es la forma de que quede
constancia de la información transmitida y del 1º. Asegurar al interlocutor que hemos recogido y
contenido y la implicación para los destinatarios. entendido su mensaje.
26
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
2º. Alentar al interlocutor a emitir nuevos mensajes. • No ofrecer ayuda o soluciones prematuras
• No rechazar lo que la otra persona está
En la escucha activa procuramos transmitir al emisor sintiendo
que realmente le estamos escuchando, mirándole, • No contar “tu historia” mientras la otra per-
asintiendo, acercándonos con el cuerpo, haciéndole sona necesite hablarte
preguntas, resumiendo para verificar que hemos • Evitar el “síndrome del experto”: cuando
comprendido el mensaje. Nos facilita la comunicación alguien te plantea un problema, tú ya tienes
con la otra persona y nos ayuda a fijar el contenido las respuestas, antes incluso de que esa
en la memoria. persona esté a mitad de su exposición
¿Cómo poner en marcha una escucha activa? La escucha activa es una habilidad que utilizaremos
mucho cuando mantengamos reuniones con el
• Observando a nuestro interlocutor para: personal ya sean individuales o de grupo y en aquellos
casos en los que queremos que la persona se sienta
• Identificar el contenido de sus expresiones motivada, valorada.
verbales. Identificar sus sentimientos
• Identificar el momento en el que nuestro
interlocutor desea que hablemos y terminemos
con nuestro papel de receptor
• Empatizar, (ponerse en el lugar del otro para
entender mejor sus sentimientos y emociones,
“meternos en su pellejo”. No significa que
compartamos sus sentimientos, ni que estemos
de acuerdo, sólo que los entendamos)
• Con gesto y con el cuerpo:

• Asumiendo una postura activa
• Manteniendo contacto visual
• Adoptando expresión facial de atención
• Adoptando incentivos no verbales para el que
habla: mover la cabeza....
• Tomando notas, si procede
• Usando un tono y volumen de voz adecuados
• Con palabras:
• Adoptando incentivos verbales para el que ha-
bla: “ya veo”, “ajá”
• Parafraseando o utilizando expresiones de re-
sumen: ”si no te he entendido mal...”
• Evitando hacer algunas cosas mientras escu-
chamos:
• No interrumpir al que habla
• No juzgar
27
07
MOTIVACIÓN
Cualquier persona que tienen entre sus funciones la

de dirigir a uno o varios trabajadores, va a tener que
desarrollar ha habilidad de saber motivar para mantener
y rentabilizar a su equipo.
¿Pero cómo podemos definir la motivación laboral?
“La motivación es el impulso que inicia, guía y

mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta
u objetivo deseado”
De una forma más coloquial podemos decir que “una

persona está motivada cuando emprende algo con
ilusión, superando el esfuerzo que debe realizar
para obtenerlo”.
Hay un ejemplo típico pero muy revelador de cómo

podemos identificar a una persona motivada, involucrada:
Tres hombres están trabajando en la construcción de

un edificio y una persona se acerca y les pregunta
¿Qué están haciendo?
El primero responde: “Aquí estamos poniendo ladrillos”

El segundo le contesta: “Estamos construyendo un muro”
El tercero dice con orgullo “Construimos un nuevo
colegio para mi pueblo”
Es evidente que la respuesta del tercero indica un mayor

grado de implicación en la tarea (su respuesta va mas
28
EFICAZMENTE
allá de la actividad real que está realizando), habla del • La familia la necesidad de dedicar tiempo a los
proyecto y lo hace propio. tuyos
Esto es lo que debemos conseguir de nuestros

• El tiempo libre la necesidad de estar con ami-
gos o haciendo el pasatiempo favorito
empleados, que identifiquen bien el proyecto y lo
sientan como propio. Que hablen orgullosos de su
• La presión la necesidad de trabajar por obje-
tivos, cada vez más altos
trabajo, de su contribución a los objetivos y que en
su vocabulario no construyan dos bloques separados:
• Los logros la necesidad de ver que cada vez
se van obteniendo mejores resultados
la empresa y los trabajadores, que dejen de construir
frases del tipo “la empresa quiere tal…, o “la empresa
• El poder la necesidad de saber que lo que
voy consiguiendo me proporciona mayor fuerza
consiguió el año pasado…” y se conviertan en “lo
ante los demás
que queremos conseguir en la empresa…” el año
pasado conseguimos…”. El trabajador debe sentirse • El crecimiento personal la necesidad de sen-
tirse cada vez mas desarrollado profesionalmente
parte importante de la organización y conocer su
contribución a la misma. y como persona
• La promoción la necesidad de ascender en la
Mucho se habla de que es lo que consigue que una jerarquía de la compañía
persona esté laboralmente motivada. Según algunos • La seguridad la necesidad de estar desarro-
estudios la principal fuente de motivación laboral es llando un trabajo con garantías de continuidad
el salario (lo cual es lógico, todos trabajamos por
dinero, por muy contentos, cómodos y realizados que Pero en definitiva todos están de acuerdo en que es
estemos en un trabajo, si no ganamos lo suficiente lo que nos mueve laboralmente. Eso sí, teniendo en
para pagar nuestros gastos tendremos que dejarlo). cuenta que estos motivadores no son fijos, es decir:
El segundo motivador es el buen clima laboral (una
de las cosas que mas destacan los candidatos
en un proceso de selección cuando se le pregunta
• Todas las personas no son iguales y no les motivan
las mismas cosas, unos dan más importancia al
por su trabajo ideal es el ambiente, que este sea
dinero por ejemplo y otros a la promoción.
bueno y que se fomente el compañerismo). El tercer
motivador importante es el crecimiento profesional
y el reconocimiento (el poder ascender dentro de la • Una persona no tiene un motivador que se man-
empresa y que ésta les reconozca el trabajo bien tenga estable durante toda la vida, según el
hecho, que se sientan valorados). En los tiempos que momento en el que estemos nos sentiremos
corren, para determinados perfiles, es un motivador motivados por una razón o por otra (al principio de
muy importante la conciliación de la vida personal nuestra andadura profesional nos preocuparemos
y profesional (poder flexibilizar horarios para hacer menos del salario y mas de las posibilidades
frente a cargas o problemas familiares). de aprender y promocionar o hacer currículo y
Otros autores detallan más la lista de motivadores en la medida que tengamos responsabilidades
profesionales y ofrecen listas comos esta: económicas nos preocuparemos mas por la
remuneración).
• La independencia, la necesidad de ser su
propio jefe Así que la primera conclusión clara en cuanto a forma
• El dinero la necesidad de satisfacer los obje- de actuar para poder motivar al personal es;
tivos económicos
• reconocimiento la necesidad de recibir re-
El
• Debemos conocer a la persona, escucharla e
compensas tangibles por un trabajo bien hecho.
identificar qué puede motivarle en ese momento
• prestigio la necesidad de recibir el respeto
El
de los demás
29
7.1 CÓMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS de forma que no se potencie la rumurología

y todo el mundo trabaje en una misma línea.
Conociendo cuales son los motivadores laborales Tener establecidos sistemas de reuniones en
principales, vamos a ver como podemos trabajar con los que se trabajen aspectos concretos pero
cada uno de ellos. que sirvan también para recoger las opiniones
y aportaciones de los trabajadores
• Motivación económica • Estar atento a los problemas que puedan
La primera acción que debemos emprender en nuestra aparecer entre los empleados para resolverlos,
empresa es la de tener una política salarial definida por ejemplo enfrentamientos entre ellos.
y esto incluye: O bien problemas por los que pudiera estar
atravesando alguno de los trabajadores
• Tener salarios de “mercado”, en muchas oca- y ofrecer la ayuda necesaria según las
posibilidades de la empresa. Que el trabajador
siones por pagar por debajo de lo que se
paga en el mercado por un perfil similar lo se sienta respaldado en momentos de dificultad
que podemos conseguir es que la persona se
marcha en un período de tiempo corto con las
• Cumplir con las promesas que se hagan como
forma de no perder la credibilidad que es uno
consecuencias económicas que ello implica. de los males mayores de la empresas. Cuidado
Como suele decirse “lo barato al final sale caro” con lo que se prometa porque no cumplirlo
• Tener desarrollada una carrera profesional o hace que vayan perdiendo efecto el resto de
medidas que pongamos en práctica
económica por puesto. A veces no es posible
que existan posibilidades de promoción en
todos los puestos, sobre todo en empresas • Reconocimiento
pequeñas, lo que podemos hacer entonces es El hecho de que la empresa sepa reconocer los
premiar la permanencia y el desempeño, de méritos, aportaciones y esfuerzo de los trabajadores
forma que la persona sepa que cuando lleva x es otra de las fuentes de motivación más importantes.
tiempo su salario se aumenta en tanto Muchas veces nos cuesta más alabar que reprender,
muchos empresarios tienden mas a destacar los
• Desarrollar una política de incentivos por
errores que los aciertos (quizá porque los aciertos
objetivos, si no puede ser de forma individual
los dan por supuestos). Sin embargo debemos
(que cada puesto tenga unos objetivos
saber que si reforzamos una conducta positiva
concretos) lo podremos ligar a los objetivos
incrementa la posibilidad de que se repita, sin
de la empresa. Lo ideal es que los objetivos
embargo si reprendemos es muy fácil que la persona
se planteen de forma individual para que sean
se atemorice, baje su autoestima y finalmente se
más efectivos
desmotive. Así que premiemos o alabemos cuando
las cosas salen bien para reforzar estas conductas y
• Clima laboral corrijamos (sin reprimendas ni exaltaciones) cuando
Otro potente motivador es el clima laboral, el hecho
algo no está saliendo bien.
de que las personas trabajen en un buen ambiente
en el que se fomente el compañerismo, se sientan
cómodas a la hora de comunicarse, etc. ¿Qué medidas • Hay que indicar al trabajador cual es el aporte
que está haciendo a la empresa y que es lo
podemos adoptar para crear este clima?
que se espera de él. Hacerle saber que su
trabajo es importante (sea el trabajo que sea,
• Tener definida una correcta política de comu- desde el que limpia, hasta el que dirige..)
nicación en la que el trabajador se sienta libre
para exponer sus problemas, necesidades y • Hay que programar un sistema de reconoci-
aportaciones. En la que la empresa muestre miento ya sean menciones especiales, regalos,
transparencia y se esfuerce en que todo el escritos al trabajador alabando un esfuerzo o
personal conozca objetivos, problemas, cambios, tarea excepcional, rankings, etc.
30
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
• Promoción o crecimiento profesional • Hay que comunicar explícitamente las posibilidades

El poder ascender dentro de la empresa o, si no de promoción y la forma de conseguirlas
es posible, el poder asumir un mayor grado de • Se debe cumplir lo más fielmente posible las pro-
responsabilidad hace que las personas nos afiancemos puestas que se hagan
más. La perspectivas de hacer siempre el mismo
trabajo y de la misma manera resulta desmotivante, Dentro de este apartado no podemos dejar de
más cuanto más joven sea la persona. Ya sabemos considerar la formación como un elemento motivador
que muchas veces la empresa es pequeña y no tiene dentro de las expectativas de crecimiento profesional
una variedad de puestos suficiente como para hacer de esta forma podemos:
grandes políticas de promoción interna, pero ahí es
donde aparece el ingenio, y sabiendo que la persona • Premiar al empleado con la posibilidad de asistir
con el tiempo va a necesitar un cambio, pensemos de a cursos o masters en los que alcance una mayor
que manera podemos realizarlo: especialización
• Que el empleado pueda solicitar que la empresa
• Rotando puestos
le subvencione cursos que sean de su interés
• Cambiando procedimientos de trabajo en
(idiomas, informática..) aunque no estén rela-
cionados con sus funciones
los que paulatinamente se les va dando más
responsabilidad • Facilitarle los estudios universitarios con flexi-
bilidad de horarios para la asistencia a clases o
• Reasignar tareas que no le gusten al empleado
en períodos de exámenes
•
o que sean demasiado rutinarias
Asignar al empleado el liderazgo sobre otros • Darle la posibilidad de que forme a sus compañeros,
de manera que le damos importancia y prestigio
• Darle oportunidad de que participe en las deci-
siones de la empresa Vamos a ver a continuación un cuadro que resume
algunas de las prácticas habituales en la empresa y que
En cualquier caso si establecemos planes de promoción constituyen un decálogo eficaz sobre cómo desmotivar
aunque sea solo para algunos puestos tenemos que a los trabajadores. Son aplicaciones erróneas que a la
tener en cuenta: larga suponen un coste para la empresa.
LA CADENAAPLICACIONES
DE VALOR DE PORTER CONSECUENCIAS ALTERNATIVAS
1. “Da caña”. Crea un ambiente El castigo inhibe el comportamiento. Refuerza y estimula. Difícilmente
en el que se priorice el castigo ya Lo único que puede conseguir es la se adquiere un nuevo aprendizaje
que “anima” a actuar disminución o eliminación de una si no se presenta una alternativa.
conducta.
2. “No comuniques”. Potencia un “Es imposible no comunicar”. Si no Comunica e informa. La comunicación

clima de silencio e incertidumbre. se tiene información se inventa y es una valiosa herramienta de
La desinformación “fomenta la si no se ofrece, se corre el riesgo motivación.
creatividad”. de abonar el terreno para que
surjan los rumores.
3. “Resalta el individualismo”. “Aislamiento y competitividad Trabaja en equipo. Se movilizan

Sé fiel al principio de que “cuando interna negativa”. Aumentan las fuerzas, “sinergias” o posibilidades
varias personas se reúnen para “zancadillas” y la agresividad entre que hacen que el resultado sea
trabajar lo único que hacen es los compañeros. más enriquecedor: “El todo es más
perder el tiempo”. que la suma de las partes”.
4. “Potencia empleados ‘Kleenex’ Inseguridad, incertidumbre y falta El ser humano necesita parámetros
de usar y tirar. Estimula con de implicación. Difícilmente se creará de seguridad. Es fundamental partir
contratos basuras”. Así se una cultura “fiel” a la empresa. de unos mínimos estables para desde
espabilarán” y no “se dormirán en ahí seguir construyendo. Genera
los laureles”. “valor” a través de las personas. 31
ecursos 2.
humanos recursos
“No comuniques”. humanos
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Sé fiel al principio de que “cuando interna negativa”. Aumentan las fuerzas, “sinergias” o posibilidades
varias personas se reúnen para “zancadillas” y la agresividad entre que hacen que el resultado sea
trabajar lo único que hacen es los compañeros. más enriquecedor: “El todo es más
perder el tiempo”. que la suma de las partes”.
4. “Potencia empleados ‘Kleenex’ Inseguridad, incertidumbre y falta El ser humano necesita parámetros
de usar y tirar. Estimula con de implicación. Difícilmente se creará de seguridad. Es fundamental partir
contratos basuras”. Así se una cultura “fiel” a la empresa. de unos mínimos estables para desde
espabilarán” y no “se dormirán en ahí seguir construyendo. Genera
los laureles”. “valor” a través de las personas.
5. “Se autoritario. Actúa con Clima de inseguridad y miedo. Delega. Potencia la autonomía y la
rigidez e inflexibilidad”. Imponte y Desarrollo de “pelotas” o “ecos” responsabilidad de los empleados.
no pierdas el tiempo en consultas que te dicen lo que quieres ¡Cuidado con caer en el “síndrome del
y “chorradas”. escuchar. Titanic”: el magnífico barco se hundió
por su prepotencia e incapacidad
para cambiar de rumbo.
6. “Divide y vencerás”. Aísla y No implicación. Disgrega y fomenta Potencia la participación. Es la

pelea a unos contra otros. La lucha el pasotismo y la dispersión. manera de implicar a todos en el
“incrementa” la productividad. proyecto. Fomenta la diversidad y la
“confrontación creativa”. El disenso
es la base del trabajo en equipo.
7. “Critica a tu gente”. Humilla en Clima de miedo y de falsa Refuerza la autoestima de aquéllos

público. Aprovecha todos los foros apariencia. Se potencia la “fachada” que trabajan contigo. Resalta el orgullo
para expresar tu visión negativa y el dar una “buena imagen”. propio y de pertenecer al grupo.
del personal.
8. “Fomenta un clima de miedo Inseguridad, bloqueos e inhibición. Valora y anima. “No hay mayor
e incertidumbre”. Acosa, agobia Disminuye el rendimiento y la desprecio que no manifestar aprecio”.
y amenaza. productividad. Estimula con “intangibles” que
incrementen el “salario emocional”:
manifestar aprecio, tener detalles,
dar retroalimentación positiva, etc.
9. “Sal tú solo en la foto ya que Desidia e inhibición. ¿Para qué Implica a todos, resalta las
eres el que conoce y dominas esforzarse? Proyecto conjunto. aportaciones de cada uno. Refuerza
la situación”. Apúntate todos los la “ilusión colectiva”. Aprovecha la
tantos. Tú eres el que sabe de qué espontaneidad, la frescura y la libertad
van las cosas. de personas capaces e independientes.
Es fundamental pasar del “Yo” al
“Nosotros”.“Ninguno de nosotros es tan
inteligente como todos nosotros”.
10. “Hazte insustituible y Inhibición y desidia. ¡Alguien Saber estar sin notarse y saber
omnipresente” Que te perciban realizará “correctamente” la tarea! despedirse. Deja descendencia. Si
como imprescindible. No crees se sabe “decir adiós”, es más fácil
discípulos. Se fiel al eslogan de que te recuerden positivamente y
que “contigo acaba todo”. que puedan “pedirte asesoramiento”
o “servirse de tu experiencia”.
32
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
Por último tengamos en cuenta a modo de resumen

algunas consideraciones que tenemos que tener en
cuenta siempre para controlar la actitud y motivación
de las personas que trabajan con nosotros.
• La gente actúa por sus propios motivos, no por

los nuestros
• prejuzgar a nadie
No
• Buscar y alabar lo que de positivo tiene la per-sona
• Premiar lo bueno, en vez de castigar lo malo
• Distinguir entre lo que la persona es y lo que la
persona hace. Juzgar comportamientos nunca
personas
• Cuando alguien manifiesta una actitud negativa,
casi siempre es debido a un problema de confianza
o de inseguridad en sí mismo
Elogiar es una herramienta poderosísima para cambiar

actitudes, pero para ello:
• Elogiar el comportamiento que se desea promover

• Evitar elogios no merecidos
• Expresar el elogio de forma concreta
• El elogio es un premio a entregar inmediatamente
• Si es posible, hacerlo en público
• El elogio debe ser personal
• No debe ir seguido de “pero”, “sin embargo”...
33
08
DELEGACIÓN
8.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE DE LA DELEGACIÓN

Vamos a trabajar la tercera de las habilidades básicas
que debe tener un líder, la capacidad de saber delegar.
Delegar es uno de esos conceptos que son mal

interpretados y mal aplicados, muchos confunden delegar
con una forma de quitarse trabajos de encima que no
les gustan o que no tienen tiempo de hacer. Por ello lo
primero que vamos a hacer es definir que es delegar:
“la decisión de atorgar autoridad a un colaborador

para el logro de objetivos por cuya obtención, no
obstante, se retiene la responsabilidad final”
Por lo pronto ya podemos ver dos características

importantes de la delegación:
1. Se delega autoridad
2. No se delega la responsabilidad final, la responsabilidad
final siempre es del jefe, directivo, gerente…es decir,
de la persona que ha delegado.
Sí se reparten responsabilidades para la realización del

trabajo pero es tarea del directivo llevar bien a cabo en
proceso de la delegación y establecer los mecanismos
de control para conseguir el objetivo propuesto. Si se
equivoca de empleado en el que delega o no establece
bien los mecanismos de control y seguimiento y la tarea
no llega a buen cauce, el responsable es el directivo y
no el trabajador.
34
EFICAZMENTE
Son muchas las excusas comprensibles y razonables

que utilizan los directivos para no delegar. Entre otras:
8.2 PAUTAS A SEGUIR PARA DELEGAR
CON ÉXITO
• Falta de confianza en su personal, tendencia a
Delegar constituye toda un estrategia para conseguir
pensar que no hay nadie que preparado para
realizar las tareas que hace él todas las ventajas que hemos enumerado en el
• Riesgo a que se pierda el tiempo y que haya apartado anterior. La delegación la vamos a afrontar
desde dos situaciones distintas:
errores. Si lo sigue haciendo él al menos se
garantiza que la tarea estará hecha y en plazo
• Temor a perder autoridad y control, incluso que la a) El momento en el que “soltamos” al empleado
porque creemos que ya está en disposición de
gente piense que él no hace nada, que le hacen
el trabajo realizar él sólo el trabajo. Si recordamos el
• Inseguridad: temor a que el subordinado lo pueda
modelo de liderazgo que hemos analizado, el
último estilo de dirección que utilizamos con un
hacer mejor que él y lo ponga en entredicho.
empleado nuevo es la delegación, es el momento
• Omnipotencia. Querer estar en todo
en el que el empleado ya domina las funciones y
procedimientos y no necesita un apoyo ni control
En este sentido podemos oír frases del tipo “es que
para realizar su trabajo. En este caso tenemos
no tengo a nadie que me pueda secundar” “si no lo
claro que delegar es el último escalón de toda
hago yo estoy seguro de que sale mal” “no tengo
una labor de desarrollo y teníamos previsto
tiempo que perder en enseñar a nadie”. desde el comienzo que labor es la que iba a
realizar este empleado.
Sin embargo son muchas las ventajas que tiene el
delegar para un directivo o responsable de personas: b) Sin embargo, en muchas ocasiones, nos plan-
teamos delegar en un momento determinado que
1. Si se delegan algunas tareas se podrá ocupar puede ser por saturación de trabajo (por ejemplo
de otras funciones mucho más provechosas la empresa crece y nos vemos desbordados),
para la empresa, sobre todo tareas de análisis, por organización del trabajo (ejemplo, nos damos
desarrollo, etc. cuenta de que estamos dedicando demasiado
2. Delegar permite una mejor administración del tiempo a unas tareas que podría hacer otra
tiempo y se deja de perder el tiempo en ocasiones persona y nosotros dedicarle mas tiempo a
en tareas que incluso resulta caro que las haga el controlar y dirigir la empresa), por motivar a un
directivo porque son tareas menores que puede empleado para que se considere mas importante
hacer una trabajador de un nivel salarial menor. y/o sacarle de su rutina, por un cambio en la
No olvidemos que el criterio final de todo este estructura que haga tengamos que contar con un
tipo de medidas es económico y no despreciemos segundo de abordo, por preparar una situación
el coste de la hora de trabajo de unos y otros. en la que vamos a estar ausentes de la empresa
3. La delegación es un excelente instrumento para la durante un tiempo prolongado.
capacitación y el desarrollo del personal. Ya hemos
dicho que uno de los motivadores del trabajo Nos vamos a centrar en este segundo apartado
es el crecimiento profesional, de esta forma el para dar las pautas que tenemos que seguir para
trabajador asume nuevas responsabilidades y garantizarnos el éxito en la delegación de tareas..
aprende cosas nuevas además de cambiar su
rutina de trabajo. 1. Analizar las tareas. Lo primero que debemos
4. Es una estrategia de motivación, por la razón que hacer es hacer una lista de todas nuestras tareas
hemos comentado en el punto anterior y porque y posteriormente ver cuales de ellas se podrían
el hecho de que el “jefe” haya contado con su delegar según el objetivo que nos propongamos
confianza para realizar una tarea que antes hacia (por ejemplo, quitarnos las mas pesadas, preparar
él , hace que la autoestima del empleado suba. al subordinado para que realice funciones de
35
mas envergadura, delegar aquellas que están 4. Asegurarnos la comunicación eficaz
aisladas del resto..). Una vez decididas las tareas Organicemos la información antes de sentarnos
que puedo, quiero y veo más conveniente delegar con él y una vez hayamos concluido la explicación
tenemos que asegurarnos de que el empleado a
2. Decidir a quién delegar. En ocasiones se trata entendido bien la tarea, el objetivo, el plazo…
de resolver una urgencia y apenas tenemos para ello podemos hacer que nos cuente que le
tiempo de analizar si es la persona adecuada para parece, que cree que es mas complicado, etc,
que se le delegue una tarea, pero en la mayoría en definitiva voy a hacer que hable de la tarea
de los casos debemos pensar muy bien en quien para ver si los conceptos los tiene claros, eso si
delegamos porque podemos conseguir el efecto no quiero pedirle directamente que me explique
contrario en el trabajador, si este no realiza bien ahora él que tiene que hacer.
el trabajo su autoestima caerá en picado y lo
tendremos en peor situación que antes de delegar 5. Establecer un programa de seguimiento y
en él. Así que tengamos muy claro el criterio control. Sobre todo las primeras veces que
a la hora de delegar, no pensemos por ejemplo,
tiene que realizar sus nuevas funciones podemos
en dar la tarea al mas antiguo, si no siempre
establecer un sistema de reuniones para ver como
al que veamos más capaz, hay que buscar el
va la tarea, que dificultades se ha encontrado,
empleado que reúna las competencias necesarias
como las ha resuelto. O podemos hacerlo de una
para realizar bien la tarea (si es de análisis que
sea una persona metódica y analítica, si es de forma mas informal preocupándonos de cómo
relación con personas que sea un empleado va y animándole a que pregunte cualquier duda
con habilidades sociales, etc). De esta manera que le surja. Este seguimiento tiene dos ventajas
matamos dos pájaros de un tiro: nos aseguramos importantes; por un lado nos aseguramos de
de que la tarea se vaya a realizar bien y que el que la tarea se está realizando correctamente
trabajador se va a encontrar cómodo (y por tanto y el trabajador se siente mas respaldado y
motivado) al realizarla. mas tranquilo puesto que no se lo juega todo al
resultado final.
3. Fijar los parámetros. Tenemos que sentarnos
con la persona y exponerle claramente: 6. Valorar el trabajo del empleado. Una vez
finalizada la tarea no debemos olvidar valorar
• Que ha de hacer, describirle la tarea el resultado y el esfuerzo que haya realizado
• Ponerle un objetivo, lo que se espera de él y el el trabajador. Si lo merece, es el momento de
resultado final que debe conseguir felicitarlo (sobre todo las primeras veces). Y
• Darle un plazo de entrega o de resolución si el resultado no ha sido el esperado, primero
• Ponerle unos parámetros de calidad, decirle sentémonos a pensar si lo hemos hecho bien o
como vamos a controlar después su trabajo nos hemos equivocado de persona y si no es así,
para que sepa que es lo importante, lo que se aprovechemos la ocasión para reunirnos con el
va a medir al final empleado para evaluar los posibles errores y de
• Determinar hasta dónde llega su autoridad esta manera aprender de ellos.
• Si queremos dar un paso mas allá, no le digamos
a la persona el cómo tiene que hacer la tarea, Mas que un proceso complejo, lo que hemos visto es
le damos los medios y le ponemos un objetivo, un proceso estructurado pero intuitivo y razonable
pero dejamos que sea él el que decida cómo
que lo único que nos garantiza es que perdamos el
llegar a ello. Esto es muy interesante sobre
menor tiempo posible y que nos aseguremos un grado
todo si queremos que nos aporten nuevas
de éxito lo mas alto posible. En cualquier caso, la
formas de hacer las cosas, nos podemos llevar
mejor forma de evaluar este tipo de herramientas es
gratas sorpresas al darnos cuenta de que
poniéndolas en práctica.
estamos haciendo determinada tarea de una
forma y existen otras más rentables o cómodas
36

26 Manual Dirigir Eficazmente

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MANUAL

2.1 LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN 8

DIRECCIÓN DE PERSONAS Y SU IMPLICACIÓN EN EL RENDIMIENTO

4. MODELO DE LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS EMPLEADOS. 14

CÓMO ADAPTAR LOS DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIÓN A LAS DISTINTAS

6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIÓN 21

6.2 COMUNICACIÓN VERBAL+ 24

6.3 COMUNICACIÓN NO VERBAL 25

6.4 COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL 25

6.5 RECOMENDACIONES GENERALES 26

7.1 COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 30

8.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE DE LA DELEGACIÓN 34

8.2 PAUTAS A SEGUIR PARA DELEGAR CON ÉXITO 35

01 OBJETIVOS DE ESTE MANUAL

Con el desarrollo del contenido de este manual

Los puntos que abordaremos en este manual son los

2.1. LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS

De una década a aquí estamos acudiendo a un cambio

Problema 7º: Cambios frecuentes en la rutina de

Problema 8º: Falta de sistemas que permitan al

Vamos a utilizar a menudo el concepto de líder por ello

“El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo,

Las diferencias entre un líder y un jefe al uso podrían

Definición 2: me llevaron al éxito? ¿Qué sensaciones nos produjo

A continuación debemos conocer las distintas formas Ejemplos:

Como íbamos comentando, después de analizar distintos

El que nosotros vamos a exponer es un modelo básico

El Modelo de Liderazgo Situacional2, que es como se

Tipos de comportamiento de un líder

Según esta teoría pueden aplicarse dos tipos de

1. Comportamientos directivos encaminados a dar

Estilos de liderazgo Niveles de desarrollo

alto (tiene la ilusión de empezar en un nuevo trabajo,

E4 DELEGACIÓN E1 CONTROL sus funciones, que se le den instrucciones claras

Como hemos podido comprobar el modelo nos da un

Este Modelo podemos aplicarlo independientemente de

Podríamos hacer una lista muy extensa de las

Comencemos primero por repasar algunas de las lista de

comunicamos cuando hablamos pero también

B. SABER MOTIVAR. Esta competencia engloba to-

C. SABER DELEGAR. Hemos incluido esta competencia

En lo que resta de manual nos vamos a centrar en

6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA

Para empezar hay que tener en cuenta que comunicar

• Lo válido en una comunicación no es lo que

• Tan importante como lo que se dice es cómo

• La percepción de un mensaje es siempre

La idea preconcebida sobre alguien condiciona la MENSAJE: contenido de la comunicación. Para

• El receptor oye, pero no presta atención, no

FEED-BACK4: Es la información que permite al mientras explicamos, haciendo tutorías, realizando

ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

EMISOR FORMADOR codificación MENSAJE decodificación RECEPTOR ALUMNO

BARRERAS: actitudes personales, prejuicios, ruidos,

• Inexistencia de feed-back. Sin una información de

6.3 COMUNICACIÓN NO VERBAL En general podemos decir que las funciones de la

• La expresión facial. A través de la expresión Tipos de comunicación no verbal:

En un caso debemos utilizar la comunicación formal y en 6.5 RECOMMENDACIONES GENERALES

• Con gesto y con el cuerpo:

Cualquier persona que tienen entre sus funciones la

¿Pero cómo podemos definir la motivación laboral?

“La motivación es el impulso que inicia, guía y

De una forma más coloquial podemos decir que “una

Hay un ejemplo típico pero muy revelador de cómo

Tres hombres están trabajando en la construcción de