Fundamentos

de administraci6n fmanciera ,

Decima edicion

J. FRED WESTON
Anderson Graduate School of Management
University of California, Los Angeles

EUGENE F. BRIGHAM
University of Florida

Traducci6n
JAIME GOMEZ MONT
Bscueta de Contadurla Publica

Uniuersidad Iberoamericana, Mexico

ESCU:::LA CE N:=GOCIOS·
U. C. a,
EH=:"'!OT~CA

No INV._.

Ingreso: .....-..- ----­

Fuente: ...._..._.
Biblioleca Macchi
Escuela deNecccos Ub!r: - ~
-.
~"-
i Unlv e~ld.ad Cal:cih<:il deSalta
,
McGRAW·HILL

II lUl

1236
III
MEXICO' BUENOS AIRES' CARACAS' GUATEMALA' USBOA • MADRID' NUEVA YDRr

PANAMA' SAN JUAN' SANTAFE DE BOGOTA' SANTIAGO' SAO PAULO

AUCKLAN • HAM BURGO • LONDRES • MILAN' MONTREAL' NUEVA DELHI' PARis

SAN FRANCISCO <SlNGAPUR' ST.LOUIS' SIDNEY' TOKIO' TORONTO

C086

Gerenre de producto. Ren' Serrano Najera

Su pervisor de edici6n: Noc Islas Lopez Contenido abreviado
Supervisorde producci6n: Zcfcttno Garcia Garcia

Prefaclo xv

IT:'iDAMENTOS DEADMINISTRACI6N FINANClEM Parle I Introducclon a 101 adrntnistracton financiera 1

r~pil!l!o 1 P~n()rJmJ gcncr.:zl de IJ ad:ninislT:lcUm tin:mcicrJ j

Prohlhida la rcpnxluccion rotal 0 parcialde C$t;l oll[;(

Capitulo 2 An{lIi~b de: csudos flnandcros 43

per cualquicr media, sin autorizacion cscrita del editor.

Apcndi<.:c 2A Estado de tlujo de cfccuvc 108

I)U{ECHOS RESERVADOS 01994 rcspccto a la quintaedicionen csp:lno! por ClpilUlo; iiI media ambtcnrc flnancicro: mcrcados. mstltucioncs.

\lcGRAW·HIU. INTUIA,\IERlCAN,\ DE Mi'XICO, S A. de C. V. ususde lntcrcs c tmpucstos 113

Atlaccmulco 499-5U I, Fr:ICC. Ind. San Andres Atoro,

5);00 N;IIIC:IJp;ln de )UJrt"i., [dn. de Mexico Parte II
Couccptos fundamcntalcs de la administracion Ilnanclcra 185

Micrnbro de hiCamara Nacicnulde 1:1 Industria Editorial,Reg. Nurn. 1H90 C:1Plllllo:JRicsgo y tasasde: rcmlimicnto 187

Apcndice 4A Caiculo deloscocficicrucs debela 236

ISB:'\ 970·10·035).9 Capilulo S H valordd dinero J travcs dd «cmpo 24,

J~J3~ 968.422-630-6 cuarte cdicion) Apcntlicc 5A Proccsos continuos decomposicton y dcscucnto 298

Capitulo 6
Valuaciou tic accioncs y tie obligacfcncs j01
I r~.dl1cido de Ja dl"Cirna edicion en ing16 de
ESSENTIALS Or MANAGERIAL FINANCE

Parte III
El pronostico Ilnancicro, la planeacicn y el control 367

Copyright ~'1993, 1990, 1987, 1985, 1982, 1979,1977, 19i2, 1971,1968, byThe Dryden Press

C:J.pIUl!o 7 El pronosuco fmancicro j69

,1':'10·03·075470 Capitulo 8 Plancacion y control Itnanctcro 411

Parte IV
Administrad6n del capital de trabajo 451

!<;'23456789 1I-94 907654321 e

C;lpiwJo 9 PoliticJ. de Oril:!) de tr.J.hJio 453

Capitulo 10
Admlalstracton del cfcctivoy de losvalorcs ncgoclablcs 483

-cresc en Mexico Printed In ..Yw:ico

Capitulo II
Admtntstracton del crcdfto 521

;"~ 1~'~ ~~ :.'rT'in'l de Adminislracion de Inventarios 55 I

~~·.,w en Juio de 1996en Capitulo J2

"!?1rT1.l1~ EavcallO'O$ S '" de C Y
•t Chaoac.a~o NO ~$oA
Cl piculo I 5
Hnandamientc J. corto plazo 581

JI Astunas Delg Cua~l~mClC

06850M~.,c.o, 0 F

Parte V
Decisionesesrrategicas de inversion a largo plazo:EIpresupuesto
p
";.'~l<l cMJita4l poi ell",m<M I4Joc;atIO

e ~". JII~JaOn yCer1llo:::aoon A.C bolla 13

dt' capital 631

:~"".a ISO,900~ 1994iN~X·CC.(J()4 19!15 ceo

-c-n de regoslro RSC·04a

Capitulo 14 Tccnkas del prcsupucsro de capital 63;

(:Ipiwlo ]5 Fluios de cfecuvc y ritsl:0 de un prcyccto 681

'e .naron 7000 ejemplares

Apendicc 15A Dcprccudon 739

Parte \1
Cosio de capital, apalancaruiento y polhlca de dlvidcndos 745

capitulo 16 EIcoste de capital 747

Capitulo 17 Estructura de capitaly apalancamcnto 795

Capitulo l~ Poliuca tic dtvdcndos 851

• ·IU Ccntenidc abreviadc

ParteVll
~<islones estratCglcasde flnandam.lento a largo plazo 899

C;tpirulo 19
Las acetones comenes yel procesode bmo de inversion 901 Contenido

Capitulo 20
Deuda a largeplaza 947

Apendtce 20A Bancarron y reorgantzacton 993

Apenwcc: 20B Opcractcnes de rtembolso 1002

Prefacio xv

Capitulo 21
Financiamientc intermedlo: acetones preterentes. arrendamientc y valores en forma

de opdooes 1011

Parte 1 IntrodueciCn a la adminJstraeion financiera

Capitulo 22
Fuslones, reorganfzadones. compafiias tenedcras
y adqulsicicnes apalancadas (lBOs) 1065

AdmlniStr.lcion flnanclera Inremacional 1107

Capitulo 1 Panorama general de: b adminlstraclon financiera ;

Capitulo 23

Una penpeawaaamuustrauua 3 Oportuntdades profcstonalcs en las

apcndtcc A Tablas matemiticas A·I

flnmzas 5 La adminlstradcn flnanckra en Ja decada de losnovenra 7

Apcndice B Soluciones a losproblemas de autcesaluacicn 8-1

lmpcrtancia crecenre de 1a admirustracion flnandera 9 La respcnsabilidad del
Apendice C Respuestas a losproblemas de fin de capitulo C-) adminlstrador flnanciero J I Formas alremanvas de org:mizaciOn (Je los
Apendice 0 Ecuaciones y datos selectos 1).1 negocios 12 Las fmanzas en 13 estructura organizacional de 13 empress 17 Las
metas de lacmprcS2 J 7 La roca de a empresa 22 ReJaciones de delegation

de autcridad 23 Un caso priktico de la industria ,Que Ian tmportatue esel

apoderado detos acdonislas? 28 Actiones administnfivas tendientes a la

maximlzacien de 1a riqueza de: los accionistas 31 EI media amblente externo 34

Organizacioo dd .libro 35 EI ceo de una pequena empresa Melas y recursos de

una pequeia empresa 36 Resumen 38

Capitulo 2 Anitisis de estados flnancicrcs 43

Una penpeaisa admintstrativa 43 Esudos y repcrtesfinancicrcs 45 Un

ClUO praclico de la industria Contabilidad creativa y laformade "ccctnar''tos

Iibros al eslilo de Hoflywood 63 AniJisis de rezones flnancieras 65 Razcnes

comparativas 86 Uses y hmitaciones delanalis(s de razones flnanderas 88 £1

coso de unapequena empresa El analisis finanoerc en 14 pequeiia empresa 91

Resumen 92

Apendice ZA Esudo de: flujo de erecnvc 108

Capitulo 3 El medtcambiente financicro: mercados, msriructcnes, C<1S1.S de interes e

tmpuestos 113

Una penpecuua administratiua II j Los mercados flnancieros 115 us

lnstituciones flruncieras \20 EI mercado de "lares 125 Un case pracucc de la

industria La nueva legislaci6n bancatia se uuelve muy exigente can losbancos

125 EI costadeldinero 130 Niveles de lasusas de interes 132

Determinantes de las tasas de interes del mercadc 137 La estructura de los plazos

de la Usa deinteres 144 Factores adicicnalcs que influyen sobre el nlvel de las

tasas de tmeres 149 Los niveles de las nsas de interes y lospredos de las

acetones 153 Tasas de lnteres y dectsicnes de negocios 154 FJ sistema federal

(Je Impuestos sobreingresos en losEstados Unidos 156 Deprectadcn 167 £J

case de unapequefla emprea EslQbledendo una relaci6n bancaria 168

Resumen 171


Contcnido
•
Parte II Conceptos fundamentales de la admlnistracion financlera 185
Capitulo 1 Ricsgo y 1:\sas de rcndimicnto 187
Una persjJeclfl'a aamintstratira 187 Definicion y mcdicion del ricsgo 190
La usa cspcrada de rcndimicntc 192 EI rtcsgo de cancra y cl modelede
valuacion de losactives de capital 202 Rclacton entre cl rtcsgcy las nsas de
rcndtmlcnto 217 AClIVOS fisicos versus valorcs 22; tina mcdida tit
prccaucton 226 EI rtcsgo dcntro de un comcxto global 226 Resumen 226
Apendicc 1A Calculo de loscocficfcntcs de beta 2j6
EI valor deldineroa traves del rtcmpo 213
Capitulo 5
Unaperzpeciiva admintstratiua 243 lincas de rfcmpo 2H Valor
futuro 246 Valor preserve 252 Forma de calcular cl ticmpoy la usa de
intcres 2;6 Valor futuro de unaanuahdad 259 Valor prcscntcde una
annalidad 263 Perpctuidadcs 266 Corricntcs dcsigualcs de Ilujos de
cfccrlvo 267 Pcrtodos scmianualcs de composicton y orrospcriodos de mellor
amplitud 271 Pcrtodos fraccionalcs de ucmpo 276 Amortizacion tic
presumes 277 Comparacicn de dlfcrentcs tipos de tasas de intcrc.~ 279
Resumen 282
Apendicc 5A Proccsos continuos tic composicion y dcscucnro 298
Capitulo 6 valuacion de nccioncs y de obltgadcncs j01
Unaperspecuva admtnistratwa 301 Valuation de oblfgacfcncs 302
Valuacion de acetones prcfcrerncs 323 valuacicn de accioncs comuncs .;Z·1
El cquihbrio del mcrcado de valorcs 337 U CilSO de Illla pequeita entpresa
valuaci/m de peqneiias etnpresas j50 Resumen 35\
Parte III [I pronostlco flnanciero, la planeacion y cl control 367
C:lpitliJO 7 EI pronosuco flnancicro 369
Una penpeclilla admilliI/raliva 369 Pronosticos de ventas j71 El mClodo
del balance gener.ll proyectado 374 EI metodode formula parael pronostlco del
ArN 384 Forma de pronostiear los requerimientos financieros euando las
rJi'.ones del bal;mce ~eneral estansujetas a eambios 389 Otras teenicas de
pronostico 391 Modelos compmarizados de planeadon financiera 395
Re.'iumtTt 396
"!
Capillllo 8 Planeacion y control fin:mclcro 111
Una penjJectilia admini:ilralilJG 41\ Procesos de plancaci6n y concrol
linanciero 413 AnaJisis del pumo deequilibrio 415 Apalaneamicnto
operativo 421 Anali.'iis tlclpumo de equHibrio en denjvo 427 El presupuesto
de dectlvo 429 EI controlen laswmpanias multldh'isionalt's 1j6
Resllnwn H9
Contcnido xi
•
Parte IV Administraci6n del capital de trabajo 451
Capitulo 9 Pclitica de capital de traba]o 453
(Ilia jJcrspediFa adminis/ralilJa 153 Tcrrninologin del capital de traba]o 4'H
kcqucrtmicntos paraellinanciamiento cxrcrno de! capital de tmbaio 457 n ciclo
de conversion del cfcrtivo 458 Inversion del capitalde uabalo y pcliucas
nnanctcras 463 vcruajas y dcsvcntajas dcllinaneiamienlO a corte plazo 168
H ca:>(J de /Ina pequeita emprcsa trecimientoy IH!residades de capi/al de
trabajo <l71 Resumen 472
Capitulo 10 Admtuisrracion de efccrivo y de losvalcrcs ncgoctablcs 18~
ttna jJ('npeclit'a administratira ,183 Admlnismci('m del cfccuvo 185
Tccnicas de administration del cfccrtvo ,187 (/11 casopuic/ieode la industria
~D(jll{le guaraarel CjCCfiJ'O( ·196 Forma de compcnsar a lo:'! buncos por sus
scrvicios 198 Forma de coordinarlos cosrcs y losbcncficics de laadrninistractou
del rfcctivo 500 valorcsncgodablcs 50I A]1lie:leibn del modelede Haumol
paracqurlibrar cl cfccuvoy losvalorcs ncgodablcs 508 Resumen 512
Capitulo II Adntinistr:lcion del crcdito 521
1111a perspeclil1a adnnnistrativa 52\ AdminiMracion de lascucnus por
cobrar 522 El caso practtco de 1a nutustria EI creaitu onnerciai y ta
nancarrota 529 Pclitica de credlto 529 Forma de dctcrrnlnar d pcrtodo y las
normas de credtto 530 Forma de dctcrrnlnar la pofitica de cobranza ;35
Dcscucnros en crccnvo 535 Factorcs adicionalcs que tnfluvcn sobrc I~ politica
de credtto 536 Porrna de analizar loscambios propucstos en la polinca de
credito 5j9 Resumen 512
Capitulo 12 Administracion de tnvcntarios 55\
(lila perspectilJa administratioa 551 Invcntarios 552 Admlmstmcion del
lnvcntario 555 Costos del inventario 555 El modtlo dt lacantidad economica
de laorden(EOQ) ;59 !ixtensiones del modelo EOQ 565 Si.'i(ema.'i de control
de invemarios ;69 Forma de controlarlos nivdes tld invenurto 572
Resumen 57j
(::Ipitlllo 1; financiamienlO a (orto plaw 581
581 Fuentes de 111l;\llciamiento a (0110
(ilia perspectif'a admil1istratilJG
plaza ;83 Pasivos acumulados 583 Cuentas por papr (crcdito
comerciaJ) 584 Prc.'itJmos bancarios a COftO plazo 591 EI costo de los
prestamo::i bancarios 593 Forma dc elegirun banco 602 P'lpcl
cOlller(i;11 605 Usa de ~aranlias eolateralcs en d financiamienlO a corto
plJzo 606 [I cam de una peqlle11a empresa fl jillanciamh'Tllo pOl' wcn/as
pOI' rnbrar ellllua cmpresa peql/e/l{l 615 Resumen 617
u Ccnrendc
Putt V Dedsiones esft3leg;cas de inversiOn 31al'go pl.azo: e! presupuesto de
bpital 631
Capitulo 14 Tecnicas del presupuesro de capital 633
Unaperspeaiua admJ'ntstrativa 633 Importancia del presupuestc de
capital 635 Forma de generarideas pan prcyectcs de c2pital 637
CWificaciones de proycctos 639 Similitudes entre el presupuestc de capital
y 1:1 valuacion de vaicres 640 TCcniGS de evaluacicn del presupuesto de
. capi12J ~ Compandon de los mClOdos NPV e IAA 6SI T2s.1 interna de
rendimiento modificada (MIRR) 660 Conclusiones sobre los metodcs de decision
del presupuestc de capital 663 La post-auduoria 664 El caso de una pequena SG'L-­
empeesa EJ presupuesto decapilaJ en tapequena empresa 666 Resumen 66B
Capitulo lS Flujos de efectlvo y riesgc de un proyecto 681
Unaperspecttva adminfstrativa 681 Estimadcn del flute de erecwc 682
Fortna de idcntiflear los f1ujos de efecnvo revelentes 684 Cambios en el capital de
rnbajo nero 688 EV21uaciOn de }os proyectos de pmupUCSlO de capit~1 688
Forma de ecmpararproyectcs con Vid2S deslguales 697 forma de tratarcon la
inlhdon 701 lntroduccicn alanaUsis del resgo de un prcyecto 702 Tecnlcas
pJl':l ~dird rsesgc individual 704 EJ riesgo!k beta(0 oc-mercado) 712
Tecnicas paramedireI resgo de beta 716 ibeben diversiflcarse las empresas
pan redueir eI riesgo? 717 Conclusiones del riesgo de un prcyecto 718
Form2 !k ineorponr d rlesgo de un proyecto y 1:1. eStructun de c"pitJIen cI
prcsupuestode capital 720 Racionamiento de capital 721 Resumen 722
Apendice 15A Deprecnden 739 Ofena inlcial de cbhgadcnes de IBM 931 Tendenelas en surgimtento 934 E/
Parte VI Cooto decapital, apalanOlmiento y potitlca de dividendo. 745
CapiwJo 16 E1 costo de capital 747
lfttaperrpeetlva admtnistraliva 747 Lalogica del promedlo pondendo del
costo de capital 749 Definkiones bisicas 750 Costo de 1:1. deuda,
k,Jl - n 75t COSlO de lasaecioncspreferentes, kp 753 Costo de [a:>
utililb:des retenidas, k, 754 COSIO de 1.15 .3ecioncs comunes de emisi6n reciente, 0
del capitalcontable: externo, k., 759 Promedlo ponderado deleosto de capital0
COSlO de capitalcompuesw,WACC 762 EI COSlo marginal de capital, MCC 763
Panna decombin2reI MCC Ylosprogr.zm.3s de oponunidades de inversiOn 773
Algunas areas problemiticas del COSlO de capital n7 EIcaso de una pequeiia
empresa EI cosIO del capital contable de laspequeilasempresas 779
Resumen 780 ApCndice: 20B 0pcr:lcionesde rttmoolso 1002
Opitulo 17 Estruetura de capitalyapalancamiento 795
Unaperspectiva admlntslrativa 795 l.a estructura de: capilallijada como
meta 797 El riesgo comercial y cI riesgo flOandero 798 EJ casopraetico de fa
industriaUnacantfdadexcesiva de deudases noova para lasempruas que
lIenen operaciones basicas s6lidas 803 Fonnade determinar la estructura
optima de capital 804 Grado de apalancamiemo 8\ 5 Anilisis de Ia Iiquidez y
Contemdc xlii
r del l1ujo deefecnvo 823 Teoria de latstruclura de capital 825 &icru::tun. de
capitaly fusiones 832 UsIa de venncaclcnpara lasdecisioncs de estructura de
capital 833 vanadones de I2..s estrucruras de: capitalentre empresas 836
A Resumen 838
Capitulo 18 Pclinca de dlvtdendos 851
Unapenpeaiua administrauua 851 Tecrias acerca de la polhka de
r..-lj ('; divtdendos 853 Pruebas de las recrias de dividendos 858 Ouos puntos de
'U\v discusion 2CerC2 de 12 politiC2 de dividendos 860 HI caso pracuco de ta
industria EJ gravamenfiscalde losdividendos 862 La polinca de dtvidendos en
lapdcuca 863 Resumen de los factores que fnfluyen sobre la politica de
dividendos 875 Djvidendos en accioncs r panlciones de acetones 878
Readqulstcicnes de acdones 882 El caso de una pequeiia empresa PO/fUca de
dividendos de pequettmempresas 886 Resumen 887
Parte VII Declsiones estnltCgicas de l1nandamiento a largo piazo 899
Capitulo 19 Us acetones comunes y eIproceso de banca de inversion 901
Unapenpecuoa aammturauva 901 Us cuenras del balance general y sus
deflniciones 903 Derechos y privilegios legales de losaccionlsns comunes 906
'npos de acetones comenca 908 E~luJcl6n de 12S acetones comuncs rome una
fuente de fondos 909 El Mercado de lasacetonescomunes 912 EI caso
praclico de fa industriaSCOR ayuda a las empresas pequeiias a conuertirse en
empresas de inversi6npUblica 921 El procesc de/:1. bmca de inversion 92I
casode una /Hqufrifa empresa iPor quepodria un negooo conuertirse en UrUl
empresa de tnverstdn publicapor un monto Infen'or a su valor? 936
Resumen 937
Capitulo 20 Deuda a [argo plazo 947
UrUl perspectiva admintstrativa 947 Instrumentos [r::\dicion:l.[es dc dcud:\ 950
CJr:lC[enscins cspecifiC'JS de loscontn.cos de endeud:l.miento 955 Innovaciones
reciente~ 9S9 Clasiftc:l.cion de losbonos 967 Pund3mcnto par:l eI uso de
diferentes tipos de valores 973 F:l.Ctores que influyen sobre lasdecisiones de
!in:l.nciamicnto.3 brgo plazo 974 BanC3rro(:J. y ftofganizacion 980 £I caso
practico de Ja industria Via rapitla para las bancarrotas de pequeitas
empresas 980 Openciones de recmbotso 982 Resumen 984
Apendice 20A Bancarrora y re:organizaci6n 993
Upltulo 21 financi2mJemo intermtdio:.;cciones prefere:nres, mcndamicnw y v210rcs en lorm.:!
de opciones 1011
UnapeTS/Jfcliva adminislrativa 1011 Acciones preferen[es 1013
Arrendamienlo 1020 Opcloncs [03( £/ caso practico de Ja indust". ~'Son
demasiado rie:sgosos los mercados afuturo para {os fondos depensiones? 1036
\IV Ccnrenido
(4r'tiflc;ldos de accioncs 1038 valorcs convertibles 1041 Forma de rcponar
las urtltdadcs cuanuo los Cl'lti/ltados de acetones 0 los valofcs convertibles csran en
circulacton 1049 fI caso de tma peq/('lia empresa Arrel1d(lmieT/(o fir/aI/clem
para poquenas empresas 1050 Resumen 1051
C:lpillllo 22
Fu."iones, rcorgamzaoones, compariias tcncdoras y adquistclonrs ap~l:lncJd:ls
(LOOs) J 065
Unaperspectina administratl/iQ 1065 EJ fllnda.'Tlcnto de 1;15 (usluncs [067
Tipos de fusioncs 1071 Nivcl de actividad de las fllsiones J 0/2
Procedimientos pdcncos para la combinacion de cmprcsas lOi7 An5lisi.. de las
fusioncs 1078 VaJllaeion de la cmprcs.t ohj('rivo IOR2 El papcl de los
banqucros dclllvel;iioncs 1085 Alian7.as corpcnnvas 10B7
J{eorgani7.;lciones 1088 Companias tcncdorae 1092 l:'I m.m Wilt-lim de fa
de dccisioncs en areas tales como la acministracion del capital de traba]o, cl
industriaiJ;'sldll n(!sapareciendo losWOs? 1096 Adqueicioncs cmprc.. :lri;l!(;s
prcsupucsio ticcapital y la clccclcn de 101 cstructura decapital rrus convcnlcruc
:lpalancad~(l.nO~) 1096 Resumen 109f!
Capitulo 2j AdmimSlraciun flruncrcn tntcmartonn 1107
Unaperspeatua admillislrativa 1107 Corporactoncs imeTn:lciona!cs IJ08
Administr.zewn final1cief;l intcmaCional VCf5US adminlstracion financiera
dctcrminan los prccios de los valorcs ayuda a los csnrdiantc, accmprcndcr
nacicnal 1111 El casopractico de ta bulusJria Aprelldizaje de 1/11 )/l/ellO
de que rnancra b adrninistracion finanocra pucdc afcctar el valor de la
uocabulartc 1114 Tipos de cambia 1116 £:1 sistema mOncrano
cmprcsa. Por otra parte, una cobcrtura tcrnprana de ckrtos conccpios
incemJeionll 1118 Opcracicncs en moncda cxrranlcra 1124 InllJci(ln, usas
de lnrcres y tiposdecambia 1J28 Merca<los inlcmacion;l(cs de capiralcs 1129
£:1 prcsupucsto decapital a cscala internacional 1133 Es1l11ClUr:lS de capll,,1 ;j
mvcl uucrnacronat IBS Administracion del capital de trabajo a mvc!
inrcrnaciomJ lU7 R.esumen 1142
Apcndice A Tablas matcmaticas A·)
Apendicc n Soludones alos problcmls de autocvaluadon B-1
Apcndiee C Respueslas a las prublefltls de fin de C"Jpillllo C.J
Apcndicc D Ecuacianes r datos scleccianados 0-1
Indice I-I
I,
•
Prefacio
r:..sta onra va diri~ida a los curses intrcductoncs de admimstracicn financfcra.
[l tcxtc cmpicza con una cxposicion de rnvcrsos WI1CCPIOS h;bico,'I, que
incluyenlos cstados y rcportcs contablcs, los mcrcados de valorcs, las rasas tic
intcrcs, los impucstos, cl analisis de ricsgos, el valor del dinero a travcs del
liempo y los principios de lavaluacion de valorcs. los capitulos subsccucrucs
cxpncan J;z forma cn que los administradorcsfin,1ncicros pucdcn contrihuir a
la maximizaclon del valor desu cmprcsa mediante clmcjorarnicruo de la torna
para la: cmprcsa E.'ita. organizacion rcvistc trcs vcnlajas de grJn irnpcrtancn:
1. Explicar al principia del tcxto la forma en que sc usan los datos contablcs,
la forma en que opcran los rncrcados flnancicros y la forma en que sc
basicos tales como cl analisis de ricsgo, eI valor del dinero a travcs del
tiempc y las tccrucas de valuacion permite cI usa adccuaeo y rcfucrzo de
dkhos concertos a (raves del rcsio de 1;1 ohra.
2. Estructurarla obi'll en tarno a los mcrc:Jdos y a las tcenicas tic valllaci6n
favorccelacontinuidad, todavez que estaorgani7.aci6n ayuuaalcstudia.nte
a comprcm1cr laforma en que se rehlclonan emrc sl los divcrsos topicos.
3. l.amayor/a de losestudiantcs -aun aqudlos (jUC no planc:m esptciali7arsc
en fmanzas- gencralm<:nle eSl~n intcrcsadosen la Y·.tlua<:ion de acciones
y obligacionts, en las tasas de rendimknto y en olros topicos simiJares.
Dado que lacapaeidadde una persona para aprcndcf una materia dcpcnde
de su intcrcs y motivacion en la misnlJ, y ya que (sta obra <:mpieza con
unaexposicionde lasrelacianes que existen entre losmercadosde valorcs,
los vOl!ores de las aeciones y la administracion financiera, consideramos
que csta organizaeion es valiosa desdc un punta de vista pedag6gico,
COMPLEMENrOS DE ESTA OORA CON NUF5TROS DEMAs UBROS
Amedidaque eI euerpo de conocimicntosse expandi6, d proporeionar tudo
10 que se necesiraha saber aecrca de la administracion financierJ en un solo
lioro primcramentc se hizo una tarea tlilkil y dcspucs $e volvib imposihlc,
principalmente a nivcl Hecnci:nura. Esta situaci6n nos eondujo a limitar el
aleanee de esta ohra y tambicn nos motiv6 para escrihir otms texto~ capaees
de uJ,raraqucl material que no podiaser incluidoaqui. Dctal modo,entre otras
aportacioncs, fred Weston ha participado con Tom Copcl:1nd en I:t novena
xv
xvi Prefacio
edmonde ManageriaJ Finance (PinanzasenAdministraci6n), un texto muy
amplio que ha sido diseiiado principnmente paralas rnatriculas de las rnaes­
trias en AdministradOn.
L1 relacion queexisteentre estaobray otrostcxtosmas avanzados merece
un comentario especial. Primero, reconocemos que los Iibros avanzados son
usados a menudo por aquellos estudiantes que han urilizado esta obra en los
curseslntroductorios. Portalnzon, hemos tratado deevitar unasuperposici6n
excesiva del material, pero tarnbien nos hemos asegurado de presentara los
estudiantes diversos punros de vista alternatives en relaci6n con ciertosternas
controversules. Aefecto de elirninar lassuperposiciones innecesarias, tanto
nuestros revsorescomonosotros mismos hemos tenidocuidado de eliminar
las duplicaciones excesivas. No obstante 10 anterior, debemos destacar eI
heeho de que los estudiantes que han tornado cursos avanzados nos han
indieado invariablemenre que encoentran muy uti! que el material mas dificil
searepetido, puesnecesltan talrevision. Tarnbien nos handichoque csun de
acuerdo con cI hechodequeelestilo y lasnotactones que sc usan en nuestros
Iibros de nivel superior seanconsistentes con las de lostcxtos inrrcducrorios,
puesellofaeilita elaprendizaje. Dcspues de considcrar diversos puntosde vista
altemativos, hernos hecho nuestromayor esfuerzo pan asumir un enfoque
moderado e intermedio. y en aquellos cases en los que cxtste una seria
controversia tratamos de presenar lospuntosde vista altemativos. Pedimos a
losrevisores queconsrderaran esteaspectoy susvaliosos cornentarios noshan
ayudado a eliminar lossesgos potenciales,
MERCADO SEllCOONADO Y APUCAOONES PARA LA OBRA
Tal como 10 hicimos nour anteriormentc, esn chra ticnc como proposno
servir de texto introductorio. Los capitulos hasicos pueden cubrirse en un
curso de un semcstre y, si esle lexto se complementa con easos practicos y
con algunas lecluns adicionalc.'i, ramhien pucde lIsarse en un curso de dos
scmestres. Cuando se use en un curso semc."itnl, qllii'.is eI instructor dc.o;ee
cubrirtan soloalgunos capitulos scleccionados, dcjando el restodel material
para que los estudiantes 10 examinen por su propia cuenta 0 pan que sea
utilizado comoreferencia jumocon los tnbajos de ciertos cursos posteriores.
Tambien hemos hecho nuestro mejor e."ifuerLO para escribir los capitulos
dcntro de un fonnato modular y flexible, 10 cual ayudara a los insrructores a
cuhrirel material en unasccuencia diferente, siemprcque 10 decidanasi.
PRINCIPAlFS CAMBIOS EN LA DECIMA EDIOON
L1 teoria y 120 practiea de lasfinanzas son de naturalC7.J dinamica y, a medida
queocurrennuevos desarrollos, deben incorporarse dentro de un texto como
cI presente. Adcmas, altr.Ihajar con un cquipode rcvisorcs, estamos bllscando
Prefacio xvii
consumemente la adopcion de nuevas forrnas capaces de rnejorar laobra en
terminos declaridad ycomprension paraelestudiante. Como resultado deello,
se han heche varies cambios importarues en esta edicion, los princlpales sc
exponen a continuacion,
Combinaci6n y eliminaci6n de capitulos
L1 organizacion delanovena edicion fuebienrecibida engeneral; sinembargo,
los revisores hicieron des sugerencias que nos condujeron a 120 realizacion de
varies cambios unportantes a nivel estructural. Primero, el anal isis de razones
financieras y de estados fmancieros se desplazo hacia el capitulo 2 y ahora se
usa paradernostrar laforma en que lasdeclsiones financieras expuestas en el
resro dellibro afectan a las operaciones de laempresa y, por tanto,201 valorde
sus acciones. Segundo, laadministracion financiera tnremadonn se integra a
traves de todo el texto y a la vez se incluyo como un capitulo separado en
reconocimiento a lacrecienre lmportandade la810bali12cion.
E_Joque de la linea de liempo y solucionespara el a_alisis 1VM
EI capitulo 5, "El valor del dinero a traves del tiernpo", ha sido reescnro
completamente. Ahora ernpezamos cadauna de lassecciones basicas con una
cxposicion verbal delaspectoreferentealvalordeldineroa tnves deltiempo,
posterionnente presentarnos unalineade tiempodondeexponemos enforma
gcifJCa los flujos de efectivo suetos a analisis y despues proporcionamos la
ecuacion que debe ser despejada para ohtener 120 respuesta deseada. Final­
mente, presentarnos tres rnetodos que pueden usarse pan despejar tal ecua­
cion: I) unasolucion numerica, 2) unasoludon que.'Ie basa en el usode tablas
que calculan eI valor del dinero a traves del tiempo y 3) una solucian por
calculadora fmanciera. L1linea de tiempoayuda a los estudiantes a visualizar
el problema a la mana y a contemplar la fonna en que .'Ie puede plantearsu
solucion, fa ecuacian losayuda a entender las matematicas aplicables al caso
y el enfoque de soludon, dividido en tres etapas, los ayuda a ver que los
problemas relacionados con el valordel dinero a traVes del tiempo pueden
solucionarse en varias fonnas altemativas. Cada estudiante dirigici su atencion
a aquella tccnica especifica de soludan que realmente vaya a usar,lo cual ha
hecho cadavez mas necesario el disponerde unacalculadora financiera. Una
ventaja de nuestro nuevo enfoque es que gracias a el las calculadoras han
dejado de versetan solocomouna "caja negra"; en lugar de ello,.'Ie conciben
ahoracomounafonnaefidente de solucionar unaecuacion especifica acerca
del valordel dineroa traves delliempo.
EI mismo enfoquese usa en capimlos subsecuentes, especialmente en el
capitulo que trata de lavaluacion de acciones y obligaciones, de los aspectos
de la administraeion del.capital de trabajo y delpresupuesto de capital.
""ill Prefacio
Globalizaci6n
EI movimiemo hacia la globalizacion de 105 mercados e inslirucioncs finan­
cieras avanza cada vez mas rapldamente. Hoy en dia, un banco comerciai
iapones es el mas grande del mundo, y los banqueros japonescs y enropeos,
dedicados a la banca comercial y de inversion, se estan desplazando vertigino.
samente hacn ciertas areas quetradicionalmenre hahian estado dominadas por
empresas de los Estados Unidos. Esta situacion esra somelicndo a losbancos
de los Estados Unidos y a los banqueros de inversiones a una compctencia
crcctente, perotambien esta proporcionando alas compafiias estadounidenses
un acceso adieional a las fuentes de fondos. Todo esto significa que los
administradores financieros delosEstados Unidos deben conocer cada vczmas
acerca de losmercados de capitales y devalores delextranicro, yque tambien
debensaber mas con relacion a las diversas formas en las quelas ernpresas del
extn:njcro afectan a losmercados naclonales estadounidenses, cualquicra que
seasu tipo,
las cmpresas exitosas estan reconociendo que cada vezsc ha vueno mas
dificil seguir siendo competitivo sinconvertirse en un panicipante global, Los
nuevos avances tecnologicos han dado lugar a la eJaboracion de produclos
cada vezmascomplejos y conseeuenremente han originado costos de desa.
rrollo mas altos, sobretodo en 10 que se refiere a automoviJes, computadoras,
aviones, medicamentos y sfmilares. La existencia de enormes costos de desa­
rrollo requiere de la creacion de vohimenes de verna tambicn enormes; a /a
vez, eUo hace necesario que las empresas realicen susVentas en forma groba!.
Al mismo tiempo, el mejoramiemo en los fletes aercos, en otras tipos de
transpones y en las comunicaciones eSla haciendo cada vez mas factible
manufacturarproductos virtualmente en cualquier parteylas fuertes presiones
compelitivas provenienlCS de las compaiiias multinacionalcs han conyertido
en un imperativo e1 que las empresas realicen su produccion en aquellos
puntas dondeloscostos seanmas bajos. las compafiias deStrvicios, incJuidos
losbancos, las agendas de publicidad y losdespachos coqtables, deben scguir
a sus clieotes y, por 10 tamo, tambien se estan "volviendo gJobales". Sin
embargo, aun si una empresa opera tan soloen forma nacionaI, los eVentos
internacionales influiriln sobrelamagnitud de las tasas de interes nacionales y
sobre el nivel de actividad economica; por 10 tanto, nadie es inmune a las
presioncs globales, TodoJoanterior significa quelosadminisrradores financie.
ros deber1 pensar globalmente con relacion a muchas de las decisioncs que
toman.
Como resultado de estas tendencias, hemosincorporado el lemarclativo al
"pcnsamiento global" demrodeestadecima edicion. A(raVes de todoeltcxto,
hemos entrelaudo diversas perspectivas globales en un esfuerzo por lograr
que losestudiantes reconozcan que el exito deJ mundo moderno requiere de
unenfoque de tipointernacional. Demantracomplemenraria, hemos anadido
un capitulo separado que trata de la administracion financiera internacional.
Desde Juego, no estamos trat:tndo quelosestudiantes de lasfinanz.as introduc.
rorias seconviertan en expenosen finanzas internaciona)es; sinembargo, aun
Prefactc xlx
los esrudtanres de un nivel introductorio deben emender que las ernprcsas
exitosas deben romar decisiones dcntro de un contexte de naturaleza global.
Computarizacuin
Las computadoras personates esnn cambiando la forma en que los adminis­
tradores financieros conciben el anal isis fmanciero. Los flujos de efcctivo que
sc extienden a [raves del tiempo se conciben como celdillas que corrcn a 10
largo de unrcnglon en una hoja de calculo y los factores quedeterminan los
fluios deefcctlvo, tales como elpreciode verna, las venusunitarias, 105 costos
variables ylostmpucstos. se pueden visualizar como celdas que corren hacia
abaju en una columna de ho]a ejectrontca. Dado que los analisis del mundo
real deben hacerse usando PCs, es irnportante que los libros de texto se
cstruciuren detalmodo que latransidon quevadesdc clsalon de clascs hasta
cI mundo real sea 10 mas sencilla posiblc. Los estudiantes dcbcn rcconoccr que
las cornpuudoras son capaces de proporcionar respuestas a prcguruas que
tipicamente noseformuJaban haeealgunos alios y resulta de granutilidad que
los problemas de los libros de rexto se estructuren de tal forma que los
estudiantes puedan apreciar la manera en que el poderde las cornputadoras
puedeser urtlizado para resolver losproblemas de cada dia.
Teniendo encuenta esterazonamiento, algunas partes deestaobrahansido
rcstructuradas, prindpalmenle con miras a rcllejar el impacto de las compu­
tadoras. Por ejemplo, cicnoscuadros hansidorcstructurados pan reflejar 105
formatos dc las hojas eleetr6nicas y las exposiciones del texto han side
revisadas pan: capacitar a los estudiantes en eI \iliO de soluciones eampu·
tarizad:ts. No obstante 10 anterior, es imponante deslacar cl hechode que no
es necesario quelos estudiantes quevayan a usar estetexto sean cxpertos(ni
siquien: principiantcs) en 10 que se rcfiere a las aplicaciones de la campti·
tadora, Sin embargo, aquellos que continuen 'sus estudios cn finanzas y que
posleriormente uscn hojas electronieas tales como Lotus 1-2-3 (yasea para cI
analisis decasos practicos 0 paralasoludonde problemas delmundo rea!), se
beneficiaran mucho con tales cambios. Para aquellos estudiantes que tengan
acceso a liS computadoras y al Lotus 1·2·3 mientras esten tornando cl curso,
yen 10 que se reflere a aquellos instructorcs que deseen quc sus estudiantcs
exploren eJ poderde lacomputadora parael analisis de los problemas finan·
cicros, est2 ob[':il contiene numerosoS problemasestructurados en relacion eon
elusode las compmadoras yestos aparecen en lamayona de loscapitulos. Los
instruetores pueden adquirir un diskette el cualcontiene losmodems que se
hanusado en e5te lexto.
OTROS CAMIlIOS
Como sicmpre, hemos actualizado y mejorado la cJandad del texto y hemos
hecho 10 mismo con los problemas de fin de capitulo. Tambien afiadimos
xx Prefacio
numerosas rnejoras a la estrucuaa redagogjca de la obra. Hemos dado una
importancia especial a la inclusion de las disposiciones fiscales mas recientes,
ala actualizacion de losejemplos delmundo real yaI.a inclusion de loscarnbios
mas novedosos que se han observado en el medio financiero y en la teoria
financiera. A continuacion presenramos una muestra de los cambios que
realizamos:
1. Sehanincluido problemas adieionales defindecapitulo del "tipoexamen"
para proporcionar a los estudiantes un enfoque prictico en lasolucion de
problemas similares a algunos de los mas dificiles que aparecen en el
Banco depruebas. Esta adicion es especialmente util p...ra aquellos estu­
diarues que particlpan en clases de gran tarnafio, donde los examenes
debenimpartirse con base en un formate de clecclon multiple.
2. Un cuadro que presenta un resumen de los principales instrumentos de
rnercado, de los partlcipantes del mercado y de las caracteristicas de los
valores hasidoafiadido 21 capitulo 3, "EI medicarnbiente financiero". Esta
informacion proporciona un panorama general paralosesrudiantes mien.
tras lIevan a cabolalectura del material delcapitulo.
3. Una sene de gcifios que llustran la relacton existente entre el riesgo
cornercial, el riesgo financiero y los niveles de endeudarniento ha srdo
afudida aJ capitulo 17, "Estructura de capital y apalancamtcnto".
4. Una llustracion quepresenta losefectos de lapolitie.a de dividendos sobre
los precios de las acciones y sobre el coste del c.apital contable ha sido
aiiadida aJ capitulo lB. "Politic' de dlvidendos".
5. Hemos mejorado losproblemas de Integracion que aparecen despues de
los problemas ordinarios de cada fin de capitulo. Los problemas de
Integradoncubrencan granamplitud latotalidad de losconceptosfunda·
mentales quese exponenen elc.apitulo. Nosotras usamos estosproblemas
como base para nuestras exposiciones orales, aunqneotras instructores
los asi80an comoproblemas paraestudio.
6. Con la finalidad de bcilitat el usa de los problemas de integracion como
problemas paraestudio, hemes publicado las soluciones del Manual del
instructor en un fonn.ato de notas de leclura y desarroll.amos un conjunto
de transparencias y acetatos dondese exponen tales soluciones. Porotra
parte, en vista de que los alumnos frecuentemente tienen muy poca
visibilidad ruandolosinstructores usan proyectores, hemosmodificado el
material de las hellograftcas a efecto de hacet mas racil eI que los estu·
di.antes tomen sus nota.s durante l.a exposicion. Especificameme, se ha
proporcionado una mayor infonnacion y un menor niimero de esp.acios
en blanco en las he/lograflcas, y su fotmato es ahara mas grande (21.5 x
28 em). Ademas, en lugar de presentarse como un paquete junto con el
texto, se ha puesto a disposicion de los. instructores una copia de las
hellog-aftcas, quienes, si asi10 desean. podr:ln copi'tlas en un centro de
fotocopiado. L1s hel/ogriiftcas refonnulan los problemas de integracion,
proporcionan respuestas parcialmente terminadas y dejan un deno espa·
("in nan I:t ;ndn(;inn (1(" nnt:t5 adic;nm!('( Aln<;:1r he; ht>ffn[Jrl1ffrfH rnmn
Prefacio xxi
guias. los estudiantes estarm en condiciones de tornar buenas notas y
tambien tendran tiempo suficlente para seguir laexposieion oral.
MATERlALES DE APOYO
los profesores que utilicen esta obra pueden obtcneralgunos mateoales de
apoyo(en ingles) sin cargo alguno:
1. Manual del instructor. Existe un amplio manual a disposicion de los
Instructores que adoptan estaobra. Dicho manual contiene las respuestas
de todas las prcguntas y problemas del texto, un canjunto detallado de
notas para exposiciones orales (que incJuye diversas sugerencias parael
uso de los acetates y transparencias que se describen mas abaio), solu­
cionesdetalladas para los problemas deintegration, algunas rnuestras para
examenes y dlversas sugerencias pan la exposicion delcurso.
2. Transpacencias. Existe un amplio ;uego de acetates y placas de trans­
parendas, eI cual inc1uye apmximadamente 40acetates a colores,
3. Banco de pruebas, Existe un Banco depruebas, eI coal hasidorevisado
y ampliado, que ineluye oW de 1200 preguntas y problemas de clase
estructurados conbase enun formate objetlvo. Sepucdeadquirir en forma
de libra 0 en diskettes de cornputadora IBM y Macintosh. Los diskettes se
presentan enel formate cornpuucional ordinario del bancode pruebas 0
en archives deltipo Word-Perfed para faciliur su edlcion. Sehan afiadido
algunas preguntas nuevas, las cu.alesson mas desafiantes que lasdemuchos
bancos de prucbas. Ademas, en e1 margen para cadapregunta se propor­
ciona infonnacion acerca de los topicos que sc cubren e1 grado de
dificulud y la respuesta carrecta. Se proporcionan soluciones completas
para todos losproblemas numcrlcos y sc suministnn explicaciones p3ra
muchas preguntas dc tipo conceptual. Aquellas preguntas que requieren
del uso de una calculadora fmanciera se han agrup3do en forma conjunt:l
en una seccion separada a1 final de cada capitulo. Finalmente, debemos
dcst.acar que un nuevo y sencillo sistema puedehacer extremadamenrc
fficill.a construccion deex:imenes; basta conaetiv3ralgunas davesqueson
automaticamente generadas por el program3 delbancode pruebas.
4. Problemas complementarios. Aquellos instructores que asi 10 solici­
tcn podr:in recibir otroconjunto de problemas adicion31es organiz.ados de
acuerdo con e1 topieo ycon eI nivel de dificultad.
5. Diskette de problemas. Existe un diskette que contiene modclos del
tipo Lotus /·2·3 pan los problemas de fin de c,pitulO relacion'dos can
computadoras. Para obtenertaldiskette, Henese lafonn, pm pedido que
apareee aJ frente del Manual del Instructor.
6. Hellogrificas y ·paquetes del curso". EJ suplemento referente a las
Heliograjicas se proporciona a losinstructores en forma gratuit:l y puede
ser total 0 parcialmente duplicado en uncentrodefotocopiado yvenderse
xxil Prefacic
alosestudiantes aun precioiguaJ al costodelas copias, Hacemos estocon
loscapitulos que cubrimos en nuestro curso y anadimos algunos aspectos
tales como rcsumcnes, algunos examenes anuguos, ciertasinstrucciones
acerca del usodelas calculadoras financicras yotrosmateriales cspecificos
para el curso. Algunos instructores solomandan fotocoptar las transparen­
etas 0 afgunas transparcncias, adcmas de las soluciones dealgunos de los
problemas defin decapitulo. En cualquicr caso, alentamos alosInstrucro.
res para que construyan sus proplos "paquetes del curso", basandose en
los materiales que hemos proporcionado. Ello deberi Iacilitar el aprendi­
zaje de sus csrudiarues.
Tambicn cxiste un cierto numerc de matertales adicionalcs (en Ingles) que
puedcnsercompracos por losestudlantes.
1. Guia de estudio. Este suplemento esboza las secciones fundamentales
de cada capitulo, proporciona a los estudiantes varias preguntas para
autoevaluacion y adernas de un conjunto de problemas y soluciones
similares alas deltexto yalas del bancodepruebas. Debido aque muchos
Instructores estan usando actualmente examenes de eleccion multiple,
hemos amphado lacobertura delas preguntas yproblemas detipocxarnen
que aparccen en la nueva guia deestudio.
2. Libro de ?Sos practices. Un nuevo libro decasos pracucos, Cases in
Financial Management, segunda cdicion, publicado por Eugene F. Brig.
ham y Louis C. Gapenskl, es degran utilidad al usarse conestc tcxto.Tales
casas practices proporcionan aplicaciones del mundo real con rclacion a
las metodologias y conceptos que se desarrollan en eJ texto. Algunos
subconjuntos deestelibro, loscuales se han designado como "Modulo A",
"MOdulo B" y asi sucesivamenle, contienen 12casos practicos cada uno y
estan a la disposici6n de los cstudlantes. Los modules constituyen un
complemento perfecto para losprofesorcs que buscan un numcro limitado
de casos para usarse junto con esta obra.
3. Ubros de lecturas. Un libro de lecruras, Issues and Readings in Mana.
geria; Finance (Dryden Press, 1987), editado par Ramon E. johnson,
proporciona una excelente combinaci6n de articuios teoricos y practices
que pueden usarse como complernento de este texto. Orra antologia
complementaria esla obraAdvances inBusiness Financial Management.
A Collection of Readings (Dryden Press, 1989), editada par Philip L.
Cooley, la cual proporciona una amplia seleccion de articulus para cs
coger.
4. Finance With Lotus 1·2·3: Text and Models. En su segunda edicion,
este texto, publicado par Eugene F. Brigham, Dana A. Aberwald yLouis C.
Gapcnski (Dryden Press, 1992) capacita a losestudiantes paraque apren­
dan por su propia cuenta el uso del Lotus 1-2-3 y la forma de aplicarlo a
las decisiones financieras.
5. PRom+. Este programa complementaric ha sido editado par james
Pettijohn de la Southwest Missouri State University. Conticne 18 progra-
Prcfacio xxiii
mas de 11100 facilitado que incluycn divcrsos conccptos accrca del valor del
dinero atraves del tiempo, la preparaclon depronosticos yel prcsupuesto
de capital. Este paquere incluye un manual del usuario y csta disponiblc
para la PC IBM.
RECONOCIMIENfOS
Esta
. ohn refieja losesfuerzos realizados por un gran nurncro de personas a 10
largo devarios afios. Primcrarnentc, dcseamos cxtcruar nucstra granrud aScott
Besley, de laUniversity ofSouth Florida, quien revise el manuscrito y tambten
Intervtno en las prcguntas de fin de capitulo, en los problemas, en los
problemas deintcgraclon y en losproblemas rclacionados concomputacion,
ayudandonos as! a asegurar su exactitud, su clartdad y su consistcncia concl
tcxto,
Del mismo modo, quisicramos cxprcsar nucstra gratitud a los stguicntcs
profcsores, cuyas rcvisiones y corncntarlos han sido de gran ayuda para csta
edicion y para las anteriores, as! como para nucstros dcrnas texios de apoyo:
Mike Adler, Sycd Ahmad, Ed Altman, Bruce Anderson, Ron Anderson, Bob
Angell, Vince Apilado, Henry Arnold, Bah Auhey, Gil Babcock, Peter Bacon,
Kent Baker, Robert Balik, Tom Bankston, Les Barenbaum, Charles Barngrover,
Bill Beedles, Moshe Bcn-Horirn, Bill Beranek, Tom Berry, Will Bertin, Dan Best,
Roger Bey, Dalton Bigbee, john Bildcrscc, Russ Boisjoly, Keith Boles, Geof
Booth, jerry Boswell, Kenneth Boudreaux, Helen Bowers, Oswald Bowlin,
Don Boyd, G. Michael Boyd, PatBoyer.joe Brandt, Iilizaheth Brannigan, Greg
Brauer, Mary Broske, Dave Brown, Kale Brown, Bill Brueggeman, Stephen G.
Buell, Ted Byrley, Bill Campsey, Bah Carlson, Severin Carlson, David Cary,
Steve Cclec, Don Chance, Antony Chang, Susan Chaplinxky, jay Choi, S. K.
Chaudhary, 1~1 Chugh, Maelyn Clouse, Margaret Considine, Phil Cooley, joe
Copeland, David Cordell, Marcia Cornett, M. P. Corrigan.john Cotner, Charles
Cox, David Crary, john Crockett, jr., Roy Crum, Brent Dalrymple, Bill Damon,
Joel Dauten, Steve Dawson, Sankar De, Fred Deliva.james Desreumaux, Bodie
Dickerson, Bernard Dill, ). David Diltz, Gregg Dimkoff, Lcs Dlabay, Mark
Dotfman, Gene Drzycirnski, Dean Dudley, David Durst, Ed Dyl, Richard
Edelman, Charles Edwards, john Ellis, Dave Ewert, john Ezzell, Michael Ferri,
jim Filkins,john Finnerty, Susan Fischer, Steven Flint, Russ Fogler, Olin French,
Michael Garlington, David Garaty, Jim Carven, Adam Gehr, jr., Jim Gentry,
Philip Glasgo, Rudyard Goode, Walt Goulet, Bernie Grablowsky, Thcoharry
Grammatikos, Reynold Griffith, Ed Grossnicklc,John Groth, Alan Grunewald,
Manak Gupta, Sam Hadaway, Don Hakala, Paul Halpern, Gerald Harnsmuh,
William Hardin, john Harris, Paul Hastings, Bob Haugen, Steve Hawke, Del
Hawley, Robert Hehre, George Hettenhousc, Hans Heymann, Kendall Hill,
Rogerf-lill, Tom Hindelang, Linda Hittle, Ralph Hocking,). Ronald Hoffmeister,
Robert Hollinger,jim Horrigan,John HotlslOn,John Howe, Keith Howe, Steve
Isberg, jimjackson, Kose john, Craig johnson, Keith johnson, Ramon john·
son, Ray jones,Frank jordan, Manual jose, Alfred Kahl, Gu, Kalogem, Mike
xxiv Prefacio
Pref1cio xxv

Keenan, Bill Kennedy, james Keys, Carol Kiefer, joe Kiernan, Rick Kish, Don
principaies partes de esta obra y de sus materiales de apoyo, 10 cual nos
Knight, Dorothy Koehl, jaroslaw Komarynski, Duncan Krewvich, Harold
permiti6 eliminar errores y secoones confusas. Carol Stanton y Bob Karp
Krogh, Charles Kroncke, Don Kummer, joan Lamrn, Larry Lang, P. Lange,
mecanografiaron y revisaron el manuscrito. Finalmente, e1 personal de The
Howard Lanser, john Lasik, Edward Lawrence, Martin Lawrence, Wayne Lee,
Dryden Press y de Elm Street Publishing Services colaboro notablememe en
jim lePage, julesLevine,john Lewis, jason Lin, Chuck Linke, Bill Lloyd, Susan
todas las etapas deldesarrollo ydelaproduccion deltexto: Ted Barnett, Lynne
Long, judyMaese, Bob Maggee, Ileen Malitz, Phil Malone, Lewis Mandell, Terry
Bush, Guy jacobs, Sheryl McMaster, Mike Roche y Barbara Rosenberg de
Maness, Chris Manning, S. K. Mansinghka, Terry Martell, D. ). Masson, john
Dryden, y Batb Bahnsen, Karen Hill, Suzanne Martiradonna, SueNodine, jane
Mathys,john McAlhany, Andy McCollough, Ambrose McCoy, Thomas McCue,
Perkins, Cate Rzasa y David Talley de Elm Street.
Bill McDaniel, john McDowell, Charles McKinney, Robyn MClaughlin, jams.
hid Mehran, Larry Merville, Rick Mayer, jim Millar, Ed Miller, john Mitchell,
Carol Moerdyk, Bob Moore, Barry MOrris, Gene Morris, Fred Morrissey, Chns
CONClUSION
Muscarella, David Nachman, Tim Nantell, Don Nast, Bill Nelson, Bob Nelson,
Bob Niendorf, Tom O'Brien, Dennis O'Connor, john O'Donnell, jim Olsen,
Robert Olsen, jim Pappas, Stephen Parrish, Glenn Petry, jim Pettijohn, Rich En unsentido real, las fmanzas son la piedra angular del sistema empresarial:
Pettit, Dick Pertway, Hugo Phillips, H. R. Pickett, john Pinkerton, Gerald una buena admimstraoon financiera es de lmportancia vital para 1a salud
Pogue, Eugene Poindexter, R. Potter, Franklin Potts, R. Powell, Chris Presto­ econormca delas empresas de negoclos ypar tantopara las naciones ypara el
pino, jerry Prock, Howard Puckett, Herbert Quigley, George Racette, Boh mundo. Dada su irnportancta, las finanzas deben ser amplia y cabalrnente
Radcliffe, Bill Rentz, Ken Riener, Charles Rini, john Ritchie, Pietra Rivoli, entendidas, pero esto se dice mas facil de 10 que se hace. EI campo de esta
Antonio Rodriguez, james Rosenfeld, E. N. Roussakis, Dexter Rowell, jim materia es relarlvamente complejo y se ha sometido a cambios consrantes
Saehlis, Abdul Sadik, Thomas Scampini, Kevin Scanlon, Frederick Schadler, como respuesta a las variaciones observadas enlas condiciones econornicas.
Mary jane Scheuer, Carl Schweser, David Scott, john Settle, Alan Severn, Sol Todo estohace delas finanzas una materia estimulante y emocionante, aunque
Shalit, FredericShpley, DilipShome, Ron Shrieves, Neil Sicherman,j. B. Silvers, tarnbien lIena de retos y algunas veces de sorpresas, Esperamos sinceramente
Clay Singleton, joe Sinkey, Staey Sirmans, jayeSmith, Patricia Smith, Patrick que esra obra cumpia can su propia desafio y Que contribuya allogro deuna
Smith, Steve Smith, Don Sorensen, DaVid Speairs, Ken Stanly, Ed Stendardi, mejor comprensibn denuestro sistema financiero.
Alan Stephens, Don Stevens, jerry Stevens, Glen Strashurg, Philip Swensen,
Ernest Swift, Paul SWink, Gary Tallman, Dular Talukdar, Dennis Tanner, Craig j. Fred Weston
Tapley, Russ Taussig, Richard Teweles, Ted Teweles, Francis C. Thomas, Anderson Graduate School ofManagement
Andrew Thompson, john Thompson, Dogan Tirtiroglu, Marco Tonietti, Wil. Uniuerslty o[ California, Los Angeles
llam Tozer, George Trivoli, George Tsetsekos, Ricardo Uhvt, David Upton, Los Angeles, California 90024
Howard Van Auken, Pretorious Van den 0001, Pierer vandenberg, Paul Vander­
heiden, JoAnn Vaughan, jim Verbrugge, Patrick Vincent, Steve Vinson, Susan Eugene F. Brigham
Visscher, john Wachowicz, Mike Walker, Sam Weaver, Kuo-Chiang Wei, Bill COUege of Business
Welch, Robert). Wiley, Norm Williams, TonyWingJer, Ed Wolfe, Don Woods, University ofFlorida
Michael Yonan, Dennis zocco y Kent Zumwalt Gainesville, Florida 326//·20/7
Estamos endeuda con Chris Barry, de la Texas Christian University, qulen
escribio un gran numero de las secciones sumarias de negocios; con Dilip Octubre /992
Shome, del Virginia Polytechnic Institute, qUien nos ayud6 mucho con eJ
capitulo de estructura decapital; con Roy Crum, de la University of Florida,
quien colaboro en clcapitulo de finanzas intemacionales, yCon An Herrmann,
de la University of Hartford, quien colabor6 en eI apendice que trata de la
bancarrota, Dana AberwaJd trabajo estrechamencc con nosotros en todas y
cada una delas fases de la revision; su ayuda fue sencillameme incalculable
Tambien louis Gapenski colaboro arduarnente con nosotros en la construe­
cion delos problemas deintegracion ynos ofreci6 variosconsejos conrelacion
a muchas otras partes del texto. Del mismo modo, Steve Bouchard y Chad
Hamilton, dela University ofFlorida, trabajaron y discutieron con nosotros las
 ";~

l'­
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I~ ··Introducci6n
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cl~ a la adm~nistra~i6n fmanciera ,

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Capitulo 1 Panorama general de la adrninistracion Iinan­
~'!':' ­

'J'l ciera
"'" Analisis de estados financicros
·I"'l!'
,,'lei'
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Capitulo 2
Apendice 2A Estado deflujo deefectivo
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Capitulo 3 E( media arnbiente financiero: mercados, institu­
clones, tasas de interes e impuestos

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 CAPiTULO"

Panorama general

de la administracton financiera

UNA PERSPECTIVA ADM[N!~"RATIVA

AprineipiGS de Ia dkada de los notenta; la NClI Corporation (onttgua

menteeonocida como la National Cash Register Company) sedesempe­
Mba muy bien, Suaaminlstraei6n nabia transfo muuJo a una empre­
sa comun y corriente en un particfpante tiderdentro del mercado de
lascamputadoras, De hecho, estaba derratant/O a IBM y a olras empre­
sas munt/tales dedi£aJJas a fa pradueci6n decajeros bancarios automa­
ttcos y otros mercados de altateen%gia y de rapfdo creeimiento, Tal
como 10 afirm6la empresa Value Line, una insNtucion lideren La ase­
soria de tnoerstones: "~te pareee serel noveno afio consecutive de ere­
amienio en uriJidades paraNCR, Estamos buscando una continuidad
enlas uriJidades hasta 1995, La caltdad de sus aceiones eS muy bue"
na y seha estimado que sobrepasaran a lasde losmercados delpr6'
ximo ano: Las acetones de NCR se estaban oendtendo en $65, a
partir de un precio de 19en 1982; consecuentemenle, los accicnistas
haMan reeibido benefieios importanles par el buen desempeno de fa
adminlstraci6n, Los trabajadores de NCR lambiennabian oblenido
recompensas lmportantes y estaban muy contentos, como 10 estaban
sus clientes.
Mientras tanto, AT&T, unaempre.sa cast monopolisrica, habia rna·
llejado enormes flujDS de efecttvo en su instituci6n tetefontca, aunque
habia fracasado ensuseSfuerzos por convertirse en unparticipaute
priorilario dentro de la industria de Ia computaci6n y nabia perdido
[uertes sunUlS de dinero por tal circunstanda. Rue entonces cuando el
presidente deAT&T, Bob Allen, deeidi6 comptar NCR, Allea sedirigl6 a
fa administraci6n de NClIY le ofreci6 unprecio de$90paracct6n 0
$6.2mil millones en total, asi como su dispostci6n para "negociar"; es
decir, paraaumentar ta oferta.
 CAPiTULO.

Panorama general

de la adminisrracion financiera

UNA PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA

Aprinciptos de ta d,cada de losnoventa, ta NCR Corporation (antigua­

menteconodda como ta NationoJ Cash Regisler Company) sedesempe­
naba muy bien, Suadministrad6n habiatransformado a una empre­
sa comuny corrierue en un pariicipante Iider dentro delmercado de
las computadoras- De hecho, estaba derrotando a IBM y a otras empre­
sas mundiales dedtauJas a fa producci6n de cajeros bancarios autonul·
ticos y otros mercados de alta teen%g'aY de rapido crecirniento. Tal
como 10 afirm6la empresa Value Line, una instituci6n lideren la ase­
soria deinversiones: "hte parece serel novena ana consecutive de ere­
dmtento en uttlidades paraNCR, Bstamo« buscando una ccntinuidad
en las utilidades basta 1995, Laca/idad de sus acciones es muy bue­
na y se ha estimado que sobrepasaran a lasde los mercados detpro­
ximo ano". Las acetones de NCR se estaban iendiendo en $65, a
partir de un predo de $9 en 1982; consecuentemente, los acctontstas
habian recibtdo beneficios importantes por el buen aesempeno de to
adminislraci6n, Los trabajadores <k NCR tamblen habian cbtenidc
recompenses tmportantes y estaban muyconientos, como to estaban
sus cuentes.
Mientras tanto, AT&T, una empresa casi monopcusuca, habia rna·
nejado enormes flujos de efecttva en su instituci6n telef6nlea, aunque
habia fracasado en sus esfuerzos por convertirse en un portiapaiue
prioritario dentrc de ta industria de la computad6n y habia perdido
[uertes sumas de dinero por taldrcunstancia. Pue entonces cua1ldo et
presidenie deAT&T, BobAI/en, decidi6 comprar NCR, AI/en sedirigi6 a
la administraci6n de NCR Y le ofreci6 unprecio de $90por accf6n 0
$6,2 mil miuones en lota( as. como su disposici6n para "negociar"; es
decir, paraaumentat ta oferta.
4 Pane J lmf(xJuccion J Ja admlnistracfon financiera
Capitulo 1 Panorama general de1:1 adminivrnctcn financicra 5

, '\£1 Pres/dentt de NCR, CIl~rles Exley, resPOnd/6: '1a empresa noes/4
rt.!1~~eljiens'iWf.y.io~cleriajus.t/ftcacl6n, quesuequtpo habfa
,hech6 unbuelllrabajqy querfli conJInUlir controlando una institu:
: Ci6"iJirii~ y de gran,treclriitento; noseconformaba con ser parte
: de uifenoNne conglQ,;,eradO: Desprds de sUp/tiNea con AIJen, Exley co­
Exley dejara de ser president. ejecutlvol Como acaonista extemo, ,se
sentlrfa usted mas '~6modo" $Isus Intereses estuvleran mejor repre­
sentatios por elhecno de que los adm/nlstratlores de NCR fuerar: tam­
bien granties aCC1onlsta51 ,Hastaqu~ punlo deberta datse considera­
. ci6n a los en[oques de la fuerza de Irabajo noadminlslrattva deNCRI

: ment6 queAT&T ~ Camblar su eslogan pulJlldlarto conV/rttendo ,Ya los e1!I.Qques de los cJlentesl/Ya los de los restdentes de Dayton? S/
la e>:pres/6n "ExtteiuJQ.ia mano y toque a algu/en" en "Exttenda la • usea fuera 'un accumtsta deNCR, ,votarfa usted por la fusl6n? Como
' mano y capture a ~gu/en'~, ' -: ,,' , . accionlsta de AT&T, iCUlll seria su reacci6nl En sintesls, isenabuena
ley;t:p;t!lfj;/i~if!~;;,;:;.r;"/f,;:a;c:;: :;j;;~

,nes ungran ntlmero del'ld/vldl/()$ p/erden susemp/eos a mediaa que

esta fusl6n para los Bstado« Untdosl
..
,ff io n;?{ftf1"lfsP,~9f+;~~i "'!fre~flllo fuera elpUerto de
! un lrabdjadOr tJeiztro-de IajerarqUfa iJdminlslratlva, mas prob­
EI prop6silO de esrc capitulo cs proporcionar un panorama general de la
abtlidades tenia de ser deipedld6. E:dej dejarla de ser el/»eSldentt eje­ adrninistraclcn Iinanclcra. Al Iinallzar cI mismo, sc tcndra una idea mas arnplia
CUl/ro de unqgran compaflfa ysus alios adITl/nlslriJdores se', de las posihJcs Juncloncs gut pcdra dcscmpcnar cl cspcctausta en flnanzas
conVertirlan, encaso ~ qiie~necteran "1'14 empresa, ensubord/- ,
' naiidi de k>i aztos OJet.Uitvoi.M4T&'r.'ibi Cllen~'iJe'NCR
t'aiiliJibi tsta: '
dcspues de graduarse. Sc habra adquirido tambien una mcjor cornprcnsion

~"2!!1Jj-ilj~cdin'iiiRClhn~if:~~~~Ui.',
'.J"~_.,, '_,;. gUslp tener,­
,._/'CZlentesiiis ,,'.
iA!ifthl. y,sllafUsl(,n ocu-:
"''fi'''';;delas CbmpUtOdo:
Daytp/j, O{l/o, PeriJ. sI, -,
«ccrca de: I) algunas de las fller/.3S queafcctar.ln a laadmin;Slr.lcion Jinanocra
cn cI fuuro: 2) la forma en la que sc organizan los ncgocios; 3) cl tugar que
ocupan las finanzas en la organizil:ci6n de una cmprcsa: 4) 13 fcbdon que
manticncn los administradorcs financieros con sus contrapartcs en los dcpar­
iarncnros de contabilidad, rncrcadotccnia, produccion y personal, y 5) las
mcus de una emprcsa y la forma en que los administradorcs financicros
pucdcn ccmribuir al Iogro de dichas mctas

.J~1f

1:(9R.~li'aban serittmtentos' __
'" "'~iifdsTejkxt,;Ok iiconoCian '
OPORTUNlDADES PROFESIONAIES ENlAS FINANZAS

L1S fillanzas constall de tresareas intcrrcJacionadas: I) merwdOJ df! dinero y

'iiiSffMa; , ta':,.,adminlstra-.' de capita/es, que [rala de muehos de los[opieos que se cuhrCll en lamacro·
.-.".~;t,." ...~ ..... ,:_.{;,;. ""'".
eeonamia; 2) inverslones, fa eual se centraen lasdccisioncs de individuos y
'~. el con/rt}1y quelos,
de inslitueiones Hnaneicras y de alranaturalcza cuando digcn valorcs pUiJ sus

.~t~I~:J
carteras de inversiones, y 3) administraci61l financiera 0 "las finam~lS en los
ncgocios", cuya arC;! de desempeiio St rclaciona conlaadministracion real de
·~o- ... _·,\una mayortanttdaiJ y"J'.\' ';: 1.1 cmpresa. l"':ls oportunidadcs profcsionales denlro de rada campo :-'011
frtil'ViriJisdifllzbti.:AiJem4S, ".i .' muchas y muy variadas; sinembargo, los.1dministradores financieros dchcn
--~tfift~Cf~ alrive,.siotl/iiiu/nstl_
M~· '."";:;""'-',-":'.,;,"'" "'" """, "',",'
tener un (llIen conodmiemo de las tres ireas, si es que dcscan Illicer un
Imen lrabaja.
' \i£V~iff!os mu,lJiallstas yeo,,;- ,
'1fifffi.I'iOf Je guStan los valores de
'''pftfjiiit'cionariti /a adqulsI, '
fi~~~};.~::"~':,i;' ~~', ~:<, ';'~\ ::.:'. :~,:
'd,
Mereados de dinero y de capitales
·tiQilese enlos slgu/entes iu­
.1OS/idm/nlstradO.... deNCR
•.,,;~;,,' Ungran numero deespeciaJistas enfinanzas decide trJbajar en bs inSlituciones
•.-1 •• __ , "',
:a fiiSj/i.ldi accionlstas deNCR) ,
financicras, lalcs comob:meos, eompanias deseguros, ins(ituciones deahorros
V&'1ifti; liiliSopuestas
';""'"\;•."",.,,.,c ... pr de AT&7?
, yde prcslamoS y uniones de crcdito. Para tenerhita en cstaarea, cs nccesario
"",!tfS ~F'iotles elhecho dequ. Charles conocer los facwrcs que causan que l.a.<; l.aSJ.<; de inttrc.<; slloan y bajtn, l.as
;'._' -. !

6 Parte I lntroduccion J JJ. adrnmtstracion financiera
rcgulacioncs a las cuales deben sujetarse las institucioncs flnancieras y los
diversos tipos de instrumcntos financieros (hipotecas, prestarnos para auto­
moviles, certificados de deposito ysimilares). Tarnbien se necesita un conoci­
rniento general de todos los aspectos de la adminlstracion de negocios, roda
vez que la administraci6n de una tnstttucion financiera Incluya las areas de
contabilidad, mercadotecnn, personal ysistemas de compute,asicomoalarea
de administracion financiera. La habilldad paracomurucarsc, tanto en forma
oralcomoescrita, C5 muy irnponante: el "talento personal", 0 lahabilidad para
conscguir queotraspersonas hagan sutraba]o, es de importancefundamental.
£1 puesto inicial mas cornun que se da en esta area es cl de funcionario
bancario sujcto a entrenamienro, dondc eI aspirante iugrcsa a las operacioncs
hancarias y aprende acerca del negocio, dcsde eI trahajo de los cajeros
automaucos hasta la adrninistracion delefectivo y b.concesion de prestamos.
Es posiblc pasar un ana 0 un periodo similar rorando entretales areas, despues
de 10 cual el principiantc quedaria colocado dcnrro de un departamento,
frecuentementc comosubgerentc de alguna SUCIll1.:l1. Dc mancra alternatlva,
alguna persona podria convcrtirse en cspccialista de algun area, tal como
hicncs rakes, yobtendria autorizacion para haccrprestarnos quepodrian llcgar
hasta varies millones de dolares. a podria intcrvcnir en la admtnistractcn de
fidcicomisos, bienes raices y fondos de pension. Las cornpafiias de seguros
ofreeen traycctorias profcsionalcs similares, del mismo modoque las unioncs
de crcdito y las comp.3.nias de presramos parael consumidor.
Inversiones
Los graduados en finani'.as que se dedican al area de inversiones generalmente
trah;tjan paraunacasa de corretajc como Merrill Lynch y colahonn yaseaen
la division de venlas 0 comoanalislas de valores. Dtros deciden trJbajar para
baneos, fondos mlitualiSlas a companias de segllros y se dediean :lla adminis·
tfacion de SlIS canerJS de inversiones; algunos mas optan por lralnjar para
empresas de eonsultoria financiera y se dediean a asesorar a los inversionistas
individualcs 0 a los fondos de pension acerca de la mejor manera de invertir
sus fondos. Las tres funcioncs principales del area de inversiones son las
siguientes: 1)vcntas, 2) analisis de valores individuales y 3) determinacion dc
Ia mezcl:J. optima de valores para un inversionista dado.
Adminislraci6nflnanciera
La administr.leion fmanciera esla mas amplia de las tres areas antes menciona·
das y es la quc ofrece cI mayor numero de oportunidades de emplco. La
administracion financiera es muy importante en toelo tipo de empresa, pues
incluye bancos y otras inSlituciones financieras, asicomo empresas industria·
Ics yncgocios al mcnudco. La adminislracion rll1anciera tambicn es importante
en las opcraciones del p,obierno, desde cscuelas hasla hospitalcs ydepanamen·
Capitula I PJnOUffiJ general de la administracion Ilnanciera 7
toS de carrereras. Los tipos de empleo quesc encuentran en laarlminixtracion
financicra oscilan desdc aqucllos en quesc roman dcctsioncs con rclacion a la
expansion de plantas industriales basta aquellos en quesc cligcn los tipos de
valorcs quese deben emitir para nnanciar unaexpansion. Los administradores
financieros tarnbien ticnen la responsabilidad de dccidir los terrolnos de
crcdttosobre los cualcs los clientes pod ran haccrsuscornpras, la cantidad de
Inventanos que debe mantener una crnprcsa, la cant-dad de cfcctivo que sc
debe tencr :I la mana, si se deben adquirir 0 no oms cmprcsas (analisis de
fusiones) y eI manto de las utilidades de la emprcsa que sc debcra rcinvcrtir
dentrodel negocio en lugar de pagarse como dividcndos.
Independientemente delarea que eJija una persona, ncccsirara un conoci
miento general de las tresareas. Parejemplo, aquel banqucro que sc dedique
a hacer presrarnos a negocios no podra haccrbiensu trabajo si no ticnc una
buena comprcnsion de la administration financicra, rues debe scr cnpaz de
[uzgar que tan eficazmente csei operando una cmprcsa. El rnismo conccpto
rcsulta scr cterto para cualquicra de los analistas de valorcs de Merrill Lynch.
Aun los corrcdcrcs deacciones dcbcn tenerunacomprensi6n delosprincipios
generales de las finanzas, siverdadenmeme dcscan proporcionar unaascsoria
intcligente a sus clienres. AI mismo tiempo, los adrninistradorcs financicros
rorporativos neccsitan sahercualcs son los planes de susbanqucros, la forma
en que105 invcrsionistas probablcmcrnc [nzgaran eldesempeno de SIIS corpo
racioncs ycomodetermtnaran consecuentemellle los precios de susacciones
'Par 10 lama, aquc1 que decida baceruna carrera en finanzls, necesitar:l saber
algo acerca de CSlas tresareas.
9 Pregunlas de auIQevaluaci6n
~Cuales sonlastresareas principales de las finan7.as?
Si..'Ie ticnen planes dcfinidos de dediearse a unarea, ~por que es necesario que
se sepa:llgo accrea de las demas?
U ADMINISTRACION FINANCIERA
EN U DtCADA DE LOS NOVENTA
Cuando la administr.J.cion On3ncier.J. emergi6 como un campo separado de
estudio a principios dc cste siglo, se dab.:t un cnf:tsis especial a los aspectos
legales delas fusioncs, a Ia form3eion de nuevas empresas y .:t los diversos tipos
de valores que las empresas podian cmitir para obtener clpit:ll. Durante la
depresion de los arlOs treint;;" cI enfasis se centro en las banc.:trrqtas y las
rcorganizaeioncs, sobre 13 liquidcz corporativa y.o;;obre l.:ts regul.:tciones de los
mercadoS devalorcs. Durante los anos CU:lfcnta ya principios de los eincuenta,
8 PaneI lntrcducclon a la admmis(r~ciun ftnanctera
las finanzas aun sc cnscfiaban Como una materia dcscripli\'a y de tipo insutu­
cional, 13 cual era vtsualizada mas bien dcsdc cl punta de vista del analisra
extcrno que dcsdc el punta de vista de Ja administrJcion. Sin embargo, lin
dena movtrnicnto cncarntnado hacia elanalisis tconco cmpezo a ffi;lnifcstarsc
durante losscsenta y cIfoeo de atcncton delaadminlstrncion financicra camblo
)' se centro en aqucllas dccisioncs administrauvas que sc rclaclonahan con la
clcccion de activos y pasivos quemaximizaran eI vnior de lacrnprcsa. El cnfasis
sabre lavaluacion continuo hasta la dccada de los ochcrua. pcro ct analisis sc
ampli6 acfccro de incluir: 1) ta inflacum y sus cfectos sabre las dccisioncs de
ncgooos, 2) la desregulacion dc las institucioncs financicras y la tcndencia
rcsuhante bacia la crcacion de cornpanias de scrvicios financieros de gran
tamafio y ampliamcntr diversificadas, 3) cl notable incremento quesc observe
tanto en cl uso de computadoras para analisis como cn las transfcrcncias
clcctronicas de informacion, y 4) la crccicme importancia de \01' rncrcados
glohalcs y de las operacioncs de ncgoclos, Las dostcndcnctas mas importanics
que sc observarin durante losanosnovcnra probabJcmcnte cstaran dadas por
lacontinua globahzacion de losnegocios ypor un mayor incremento en cl uso
de latccnclogfa de las computadoras.
La globalizacion de los negocios
? Preguntas de autoeualuacion
Cuatro Iacrorcs han heche que la tcndcncia lucia la globalizacion sea ohliga.
toria pard muchos ncgocios: l) los progrcsos obscrvados en cJ transportr y en
las cornunicacton-c han disminuido los COStos de cmbarquc y han heche mas
factihle clcomcrcio internacional; 2)cl conglorncrado politico de consumido­
rcs que dcsean adquirir produetos dc bajo COSlo y de alta calidad11a ayudado
It mitigar la.~ harreras comerciales crcadas para protcger a los produclorcs
nacionalcs ineficientc1' y quc operan a lin alto C01'W; 3) a mcdida que la
[ecnologia avanza, cl costo de de1'arrolJo de nuevos producws tambicn l1a
aumenlado y, a medida que los costos de desarrollo aumenten, tambicn
aumcntaran las unidadcs deventa, prineipalmcnte para quc las cmpn'sas sigan
siendo eompetitivas; 4) en un mundo pohlado por empresas internaciona\cs
que tiencn la capacidad dc instalar sus mcdios de produccion en aqucllo.~
lugarcs en quc loscostassc.-an mas hajos, Un3 empre1'a cllyas opcracione1' de
manufactura cSlcn rcstringidas a un solopais no podli competira men os que
101' eosto1' de Sll pais dc origen scanbajos, unacondidon queno necesariamcn.
te existc para muchas corporaciones de los Estados Unidos. Como reslIltado
de esto1' cuatro factores, la supervivencia requicre que la mayoria dc los
productorcs manufacturen y vendan en forma glohal.
Las eompaiiias de servicios, que incluyen a los bancos, a las agencias de
puhlicidad y a la.~ firmas de conladores, tamhien cstan 1'icndo ohligadas a
"glohalizarse", porque tales empresas pucdcn alcnder mejor a sus c1ienles
intcrnaciona!es cuando licnen opcracionc.s a nivel mundial. DC1'de [ucgo,
siempre habra algunas compafiias exc!usivamentc Il.l.cionales, pero es im.
portante lener presente que el erecimiento mas dinamico r las mejores
Capitulo 1 Panorama general delaadministraclon Jinanciera 9
oportunidades permancccn sicmpre can las cornpanlas que operan a nivcl
intcrnacional.
Tecnologia de las computadoras
La decada de los novcnta vera varios progrcsos continuos en latccnologfa de
las cornputadoras y de las comunieaciones, y csta tccnologia rcvolucionara la
forma en que sc ternan las decisioncs. Las compafiias tendran redcs de
eomputadoras personales intcrconectadas entre 51 yvinculadas a las compuu.
dons ccntralcs de su propia crnprcsa ya las de sus clicntcs y provccdorcs, De
talmodo, los adrninistradorcs financieros cstaran en condiciones de compartir
datos yprograma.s yde tenet reunioncs "cara acara" consus cojq:~;JS dtstantcs,
principalmcntc a travcs devidcotcleconfcrcncias. La capacidad para alimcntar
y analizar datos sobre una basede uernporeal rarnbicn signilica que cI analisis
cuamirativo se usara rutinariarncntc para "probar" la cficacia de distintos
curses de accion. En conclusion, 101 proxima gcncracion de administradores
finaneicros ncccskara de mejores talcntos tanto cornputacionalcs como cuan
titativos que los requcndos en eI pasado.
(Como ha camhiado 101 administracion finaneiera dcsdc principios de 1900
Justa ladccadade los novcnta?
,Como podria una persona prepararsc rncjor para haccr\1Oa carrcra en admi·
niSlracion financicra'
IMPORTANCIA CRECIENTE
DE lA ADMINISTRAOON FINANCIERA
Las tendencias histbricas quese expusieron en laseccibn anteriorhan Jumen­
lado cnforma nowria laimportaneia delaadministracion financiera. En epocas
anteriorcs, cl gcrcnte de mercadotecnia proyectaba las vcntas, cl personal dc
ingenieria y de produecion detenninaba los activos que sc nccesitaban para
satisfaccr esas dcmandas, y cl lrabajo del administrador financicro consislia
simplemente en obtener el dinero necesario para ampliar la planu y para
comprar elequipoy losinvcntarios requcridos. Esta situacion ya ha dejado de
existir. Hoy en dia las decisiones se taman de una mancra mucho mas
coordinada y cI administrador financiero generalmente ticne una responsabi­
lidad directa en elproceso de control.
Las compafiias Eastern Airlines y Delta se pueden usar para ilustrar la
importancia de la administration financicra y los efeetos de las ctC:cisiones
financieras. En ladeeada dc losanos sesenta, las acciones deEastern 5C vendian
 Capitulo 1 Panorama general de 1,1 adminisl:ncion Ilnanciera 11
10 Pane J Introduccion a 1:1: adrmnistracion financtcra

a mas de $60 por accion mientras que las de Delta sc vendian cn S10. A "tudiante de administraci6n de negocios, independientemente de euil seasu
principios de ladccada de losnovcnta, Delta sc habia convcrtido en una de las campode especulizacton, debetcnerconocimientos de administracron flnan­
compafiias de nviadon mas fucncs del mundo y sus acciones sc estaban ciera.
vcndiendo a mas de $60 par accion Por 5U parte, Eastern hahia caido en
bancarrota y deja de cxistir. Aunquc fucron muchos los factores que sc
combinaron para producir csros resultados tan divergcntes, las dccisioncs ? Preguntas de autoeoaluacum
financicras ejcrcicron unagran influencia. Dcbldo a que Eastern hahia adqui
ride tradicionalrnente unagrancantidad de oeudas y Delta se habia abstcnido Expiiquese la man par lacual laplaneaci6n fmanciera es lmportante paralos
de ello,loscostasdeEastern aumentaron en forma slgnificativa y susutilidades directores ejccuttvos de la actuaiidad.
disminuyeron, principalmcnre cuandolastasas de intcrcsaumeniaron durante Wor que el personal delIrea de mercadotecnia nccesita tencr conoeimientos
la decada de losochenta, El aumento en las tasas de intcres tan solo tuvo un acerca de la acmirnstracion finaociera?
cfCCIO menor sobre Delta. Por OU'1 parte, cuando los aumcruos en el prccio
delcombustible hicieron imperative que las cornpafiias de nviacion cornpraran
nucvos avioncs con lin consume de combustible mas eficicntc, Delta esCL1VO
IA RESPONSABIIlDAD

en condiciones dc haccr tal adquisicion, pcro Eastern no pudo haccrlo.

Hnalrnentc. cuando las cornpafiias de aviacion fueron libcradas, Delta nrvo la
DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO

suficicntc fucrza paraexpandirse bacia losrncrcados en desarrollo, reduciendo

SlIS prccios al nivc1 necesario para atracrmas clicntcs, pcro Eastern no 10 pudo La tarca del administrador financiero constsrc en adquirir y usar fondos con
haccr. rniras a maxirnizar elvalor de [a crnpresa. A continuacion sedescrihcn algunas
La lustoria de Delta y de Eastern, y de otrascmprcsas como elias, son hoy actividades cspccificas que intervicnen en dicha tarea:
en dia bien conocidas; por 10 tanto, en [a actualidad tooas las cmprcsas sc
1. Preparacl6n de pronostkos y plancadon. El admlnistrador finan­
intercsan mucho en Ia plancacion Iiruncicra y esto ha Incrcmcntado la irnpor­
tancia del pcrsonal flnanctcro corporative. En cfecto, eI valor de laadministra­ ciero debe interactuar con otros cjccutivos al rnirar bacia cI futuro y
al determiner los planes que darin forma a la posicion futura de la ern.
cion financicra se ha visto rcflcjado en cl hecho de que lin mayor nurncro de
dircctorcs cjccutivos (CEOs) de las 1000 principalcs cornpafiias de losEstados prcsa.
Unidos ha oprado por hacer SlI carrcra en finanzas en lugar de cscogcr 2. Decisloncs finanderas e inversiones de lmportancia mayor. Una
cualquicr otra area funcional.. cmpresa cxitosa gcncralmcntc obscrva un crecimiento rapido en las vcn­
Tambitn se esti volviendo cad:l Vel mis imponante cl hecho de que el tas, 10 cualrcquicrc de mvcrsioncs en planta. cquipo e inventarios. El ad·
personal de mercadotecnia, de contahilidad, de produccion, de personal y de ministrador financiero debeayudar a determinar 1a tasa optima de
Olras areas cntiendalosconcepws fundamemalcs de las finallzas paraque se crecimiento en venras y tambien deheayudar a decidir sabre los aetivos
logretmbuen trabajo denero de sus propioseampos. Porejempl0, el personal especificos que se deberin adquirir y 130 mejor forma de financiar esos ae·
del {(rca de mercadotecnia dehe entcndcr 1.1 forma cn que las decisioncs de Livos. Porejemplo, ,debera laempresa financiarse con instrumentos de
comercializacion afectan y se yen afccladas por la disponihilidad de fondos, cndelldamiento 0 de capital contablc? Y, si se mandeudas, ideberin ser
par losnivtles de invemarios, par Ull excesocn lacapacidad de 1:1 planta y par a corto 0 a largo plaza?
alros .1Spcctos similares. Igualmcnte, loscomadorc.'\ dehenentendcr la forma
en que sc lISan [os datoscontablcs en lapl;lllcacion corporativa y cl modoen 3. Coordinaci6n y control. EI administrador financiero debe interletuar
que dichosdatosSOn vis\lalizados por losinvcrsionislas. con Olros ejecutivos para asegura~e que la emprc:sa seaoperad:l de la
En resumen, virtualmente en tot/as las dccisio1tes de Hegoe/OJ existelt m.mera mas eficiente posible. Todas las dccisiones de negocios tienen
imjJlicac;rmes jinancicras y los ejecutiv(Js de na/ura/eza r10 jillanciera implicaciones financieras y todos losadministradores -tanto financie·
debeninvarialJlemcnte poseer una canlidadsujie/eutede crmocimienlos eu ros como de otra naturaleza- necesilan tenerestoen cucnta. Porejem'
administraci6n jlnanciera,/Jara cstaren condiciones de incluirestas imjJ/i· plo, las decisiones de comercializaci6n afectan eI crecimienw en ventas,
10 cm.1 a Sll vezinfluye sabre los«:querimicntos de inversion. Dc este
caciones dentro de sus jJropios ancWsls eSjJecializac/os. I Dcbido a csto, todo

I
modo, quienes toman decisiones de comercializacion debentener en
ClIenta la forma en que susacciones afectan (y se venafectadas par) fae·
I r:li inlt~res:ulle d..,,110r d Iiccho de que d CIH~I) Inlilul~dll "AlInllllislr.l(:i(,n nnall(lCr.1 par.l Cll'onil'os n" tares tales como ladisponibilidad de fondos, las politieas de inventarios
flnJnCI\:rll.'· h. 1('llId" cJ mayor nilml'nl dl' insl'ripriw1('~ nl la Illay"ria lIl'los pr,,~r~Il1;I,\ Ill' \IoarfL1l1o l'1l't'lIliv" y la utilizaCion de lacapacidad en laplanta.
I
 12 Parte1 Intrcduccon a la administracion financtera
4. Forma de trarar con los mercados fmancleros. [I administrador fi.
nanciero debetratar con losmercados de dinero y de capnalcs. Tal
como Sf vera en el capitulo 3, todaempress afccta y se ve afcctada por
losrnercados financieros generales, de loscnales sc obucncn losfon­
dos, se negocian losvalorcs de una cmpresa y se recompcnsa 0 sc casu.
ga a losinvcrsionistas.
En sintesis, los administradorcs financicros roman decisioncs con relacion a
aqucllos acrivos quedebenadquirir susempresas, Ia (anna enque esosacrivos
dehen ser financiados y Ia mancra en que Ja crnpresa debe atlministrar sus
recursos existentes, Si estas rcsponsahlldades se dcsempcnan en una forma
optima, losadministradorcs financicros contrihuiran a maximizar 10:; valorcs
desusernpresas yesto[ambienaumentar.i elbicncstar alargo plazo deaqucllos
que haccn cornpras a laempress 0 que trabajan para ella.
'1> Preguntas de auto""atuacion
Citense las cuatmactividades especificas en las cualcs participan losadrnirns.
tradores financieras.
asodad6n
Un ncgocto pcscido per
des 0 mas personas
FORMAS ALTERNATIVAS DE ORGANlZACI6N
acucrdos informalcs de tipooral basta convenios fonnales prescntados antela
DE LOS NEGOCIOS
sccrctara decstado dcJ area en lacualla asociacion rcaliza sus operaciones de
Bxisten tres Iormas principales de organizaoon de negocios: 1) personas
fisicas, 2)asociaciones y 3) cOrporaciones. En termmos numericos, aproxima.
dameme eIBO% delosnegocios sonopel'ildos comopersonas flsicas, miemras
que el resto se divide igualmeme entre asociaciones y corpor:Jciones. Sin
embargo, tomando como base el valor de las ventas en d6lares, aproximada­
mente el 80% de todoslosnegocios es administrado como corporaeiones, un
13% comopersonas fislcas y alrededor del 7"){, comoasociaciones. Debido al
hecbo de que lamayor partede los negocios SOn adminislrados como corpo.
raciones, en eSle libra eoneemraremos nuestra atenci6n sobre elias. Sin
embargo, es importante emcnderlas diferencias entre cada una de estas lres
tormas.
Persona jisica
persona fisica
lJna tmpresa poseida por Una persona f1Sica consiste en un negocio administrado por un solopropie.
lin solo individuo. tario. EI instalar una empresa como persona fisica es muy sencillo -solo se
neeesita inkiar operaciones de negocios-. Sin embargo, aun los e.~(ahleci.
mientos mas pequerios deben obtener una Hcenda por condueto de una
unidad delgobierno.
Capkulo 1 Panorama general de Iii. admirustracion Iinanclera 13
La persona fisica ticne tres vcntajas de gran importancia: I) sc constituyc
deuna rnancra scncilla y pococostosa, 2) esu sUjeta a un mirncro reducido de
dlsposidoncs gubcmarnerualcs y 3) el ncgocio no queda sulcto al page de
lmpuestos sobre ingresos de naturalcza corporativa,
La persona fisica tamblcn prescnta trcs Jimitacioncs importantcs: l) a la
persona fisica le es dificil obtcncr fucrtcs sumas de capital; 2) cl propictario
ticne una rcsponsabllidad personal ilimitada porlas deudasdcl negoeio, 10 cual
puedc darcomoresultado perdidas que exccdan lacsntldad de dineroque sc
haya invcrtldo, y 3)lavida deun ncgocio organizado comopersona fisica qncda
Hrnitada a Ia vida del individuo que la haya creado. Por csias tres razoncs, las
personas fisieas indivrduales suelen rcstringirse principalmente a lasoperacto­
nes denegocios pcquenos. Sin embargo, los ncgoclos emplczan frccucntcmcn­
tc como personas fistcas y postcriormeme se conviertcn en corporacioncs,
prtnclpalmemc cuando su crcclmicnto causa que las dcsvcntajas derivadas de
ser una persona fisica sobrcpasen sus vcrnajas
Asodadon
Se diceque cxiste una asoclaclonsicmprc que dos 0 mas personas se asocian
p:Jra adrntnlstrar un ncgocio de naturalcza no corporatlva. Las asociaciones
pueden operar hajo diferemcs grades de formalidad, que pucden ir dcsdc
negoclos. La principal vcntaja de unaasociacion es suhajo costo y su facilidad
de forrnaclon Las dcsventatas son similarcs a las asociadas con las personas
fisicas: l) responsabllidad ilimnada, 2) vida llrnitada de la organizaci6n, 3)
dificultad para tt':J.nsfcrir su propiedad y 4) dificultad para obtener grandcs
sumas de capital. EI tratamienro fiscal de una asociacion es similar al de las
personas fisicas, 10 cu:t! represent! en gcneral unavcntaja, tal como10 demos·
tramos en clcapitulo 3.
En relacion eon]aresponsabilidad, lossocios pueden perderporencialmen·
te todos susaclivos personales, aunaquellos aClivos que nO se hayan invertido
en eI negocio debido a que, bajo laIcgislacion de las asociaciones, cadasocio
es responsahle de las deudas del negocio. Por consiguiente, si un socio es
ineapaz de satisfaeer su deuda promteada en caso de que Ja asociacIDn caiga
en quichra, los socios restantes deberan hacerse cargo de las deudas nO
salisfecbas, procediendo a disponer de sue; activos personales si ello fuera
necesario. Los socios de la firma norteamericana de contadorcs publicos
denorninada Laventbol and Horwath, una enOfIDe asoci:lcion que quebr6
recienlemenle debido a diversas demandas entabladas par inversionistas que
basaron sus decisiones en estados financieros auditados con errores, estin
aprendiendo todo 10 coneemiente a los peligros que implica el crear una
empresa bajo 1a forma de una asociaci6n. De este modo, un socio que sc
encuentre enTexas y quefrJcase al IIcvar acabolaaudiloria de unainstituei6n
de aborros y prestamos, puedc llevar a 1a ruina a un socio millonario que se
14 Pane I lntroducclon a la adminlstradon flnanciera
encucntre en Nueva York y que nunca sc haya acercado 0 escuchado los
consejos de S&L. 2
Las tees primeras desventajas -responsabilidad ilimitada, falta de perrna­
nencia de la organizacion y dificultad pan. transferir la propiedad de la
empresa- conducen a la cuarta desvenraja, la dificultad a 13 que 5C enfrenran
las asociaciones para arraer cantidades sustanclales de capital. Esto no consti­
tuye un problema especifico para un negoclo de crecimitnto lcnto; sin
embargo, cuando los productos de urn cmpresa rcalmente ticnen cxito en el
rnercado y cuando neceslta obtener grandes sumas de capital a efccto de
capitalizar sus oportunidades, la diflcultad para atraer capital se convierte en
un inconvemente real. De tal forma, las cornpafiias en crecirntento como la
Hewlett-Packard y Apple Computer generalmcnte ernpiezan su vida como
personas fislcas 0 como asociaciones, peroen algun memento desudesarrollo
se yenobligadas a convertirse en corporaciones.
Corporacion
Una corporacl6n cs unaentidad legal crcada por un cstado. Es autonoma y
corporaci6n
Una cntidad legal crcada
distinta de sus propietarios y adrniotstradores. Esta auronornia Ie confiere a la
corporacion tres ventajas principales: 1) Vida ilimitada. Una corporacion
per un esrado, autonorna
y thstinta de suspropicta­ puede connnuar su vida aundespues de que suspropietarios originales y sus
rtos y admmrsrradores. administradores hayan fallccido. 2)Pacttidaden La transferencia delostitulos
Ticnc unavida ilimiUda y de propiedad. los titulos de propiedad pueden dividirse en acciones de
su propicdad csfflcilmcn­ capital, lascuales puedcn transferirse con mucho mas facilidad que los instnl·
lc tr.msfcriblc. Surcspon· mcntos dc propiedad de las asociaciones 0 de laspersonas fisicas. 3) Respon·
sabiHdad cs limilada. sabilidadlimttada. Para ilUSlrar el concepto dc unarcsponsahilidad Ii mirada,
5upongase que usled invirtiera $10000 en unaasociacion y queestacayera cn
quiehra con una deuda de $1 000000. Ya quelos propictarios sonrcsponsablts
por lasdCUllas de una asociacion, a llsted Ic corrcsponderia cuhrir una parte
de ladcuda de1a compania ypodria tamhicn ser rcsponsable por ladcuda total
de $I 000 000 en caso dc que los sodas no pudieran liquidar sus partes
con·cspondientes. En conclusion, aqucl inversionista que participa en una
asociacion se enCllCntra cxpuesto a una rcsponsahilidad ilimitada. Por otra
pane, si usted invirticra $10 000 en el capital de una corporacion que
posterionncntc cayera en quicbra, su perdida potencial sohre la inversion
qucdaria Iimitada a los $10 000 originalmente invenidos ..~ Estos trcs f;lctores
1 Sin embugo. es posible Iimnar las rcsponsabihuades de algunos de los socios medIante d
eslablecimienlo de un:!, asodac16n Iimitada, en b que un sodos<= designa comoel svcio gcnf!raf
y los dem:is se desigll.m comosocioslimifados. L1S asociaciones [imit.1uas son mllY comunesen
cl :irea de 1.1S inversiones de bienes nices. pero no funcionan bien en la mayor parte de los
ncgocio~, lncluyendo las rtnn.1S de eont::l.dores. BID ~ debe : 1.1 heeho de que es nluynro que un
.KIlo socio ('Sie dispuesto a asumir todo cl r1esgo de un negodo.
~ EncI C::l.sou<= lascorponcionesde lmafia pequeno,lacm,Cterl.sticJ referentea larcspamabihrJ:id
IllniLad:!' es a menuda una ilusi6n, puesto que los banqueros y los adminislradorcs de Cfcdita
orJimri;lmellle requieren gai.lIl<las person:LIe.~ de los mL~mos ;lcciollislas (Ic cmpres:\s peCJueli:l.~
.1:·1,:1,
Capitulo J Panorama general de laadministracion flnanciera 15
-r-vida ilirnkada, facilidad en la transferencia de los titulos de propicdad y
rcsponsabiiidad limicada- hacen mucho mas facil quelas corporacones obten­
gan dinero en los mercados generales decapitales, principalmentc en terminos
de los problemas quesuelen encontrar las personas fisicas 0 las asociaciones.
LJ forma de organizacion corporativa ofrece varias vcntajas significativas
conreiacion a las asociaciones y a las personas fisicas, pem tarnbien rcunc dos
desventaps fundamentales: 1) las utilidades corporativas estan suietas a un
dobJe gravamen -las utilidades de Ia corporacton esun gravadas y, de ahi, lav
utihdades que se paguen como dividendos se gravan nucvamcntc como un
lngreso para los accionistas-e, 2) el establecimienro de una corporacion y la
presentacion de los avisos federales y estatales correspondientcs, cs mucho
mas compleja y requiere de rnucho mas tiempo que eI quese necesitaria para
instalar unapersona fisica 0 una asodaclon.
Aunque una persona fisica 0 unaasociacion pueden empezar susopcracto.
nessintenerquerealizar muchos tramites, elestablecirmenro de unacorpora­
cion requiere que los sodas contraten los servicios de un abogado para que
Ileve a cabo la preparacion de la escritura. consntutiva y de los cstatutos. LJ
escritura constttutiua incluyc la siguiente informacion: 1) nombre de la
corporacton propuesta, 2)nposde actividades a las quese dedicara, 3) rnonto
delcapital social, 4) numero de directores y 5) nombres y direcciones de los
directores. La escritura constltutiva se presenta en 130 secretaria de Estado del
area a lacual se incorpore la empresa. Cuando dicha escritura es aprobada, se
dice quelacorporacion existe de manera oficial.~ Posteriormente, despues de
que la corporacion haya iniciado sus actividades, deheri presemar informes
financieros y fiscales tanto trimestrales como anuales ante las autoridades
cstatales y federales.
Los estatutos consisten en un conjunto de reglas que son emitidas por los
fundadores de la corporacion. Su proposito es ayl.ldar a la regulacion de la
administracion imerna de la empresa. En los estaluWs se incluyen puntas
como: 1)la forma enqueseclegiran los directores (par ejemplo, los directores
puedcn clegirse cada ana 0 la tercer.:! partedelcuerpodirectivo puedeclegirse
cada anopara ocupar cargos por unperiodo de tres anos), 2)silos accionistas
°
acmales tendran nounderecho prioritario para comprar cualesquiera nuevas
acciones queemita la empresa y3) los procedimientos que se deber.in seguir
pan camhiar los estatutos, en caso de quelas condiciones asi 10 requieran.
El valor de cualquier negocio, excepto aquellos que sean de tamano muy
pequello, prohabJemente se veri maximizado si se organiza como unacorpo·
racion. Ello se dehea las siguientes Jilzones:
1. La responsahilidad Iimitada reduce los riesgos quecorren los inversionis·
tas y, manteniendose todo10 demis constame, entre mas bajosea el
riesgo de una empresa, mayorserasu valor,
4Obscrves(' qu~ m:is dclGO par eientad(' I~ princip:llcs COrpor.1Clone5 de losEm.dos Unidos ha
sido regislrJdo ~n Delaware. A 10 largo de los afias. e.slc eSlado ha proporclonJdo un medio
ambiente lcg~ favOfJbk para IJS corponciones. No e.s necesnio que unJ emprcsa tenga sus
"fi('iln~ C('IH'r.IJc, () qur rt'alic(' ~u~ Or{'rJCIOIl~~ en cl est31lo en que sc rcgistr.l
 16 Parte J lnrroduccion a11 fldminisuacion fimncicr:l
Capitulo I Panorama general dela adrmrusrracion flruncicra 17

2. El valor de una empresa esta sUjcw a sus oponuruaaae: de crecimten­

esto a suvezha causado que la mayor partede los ncgooos de gran tarnafio sc
to, las cuales depcndcm su vcz de 13 cap.1cidad de lacmprcsa para
organicc como corporaciones,
atraercapital. Dcbido a que las corpor.acioncs puedenobtcncrcapital
con mayor facilidad que las personas Jisicas y las asoci<lcion~s, ncncn
mayorcs oportunidadcs de crecimlcnro.
9 Preguntas de auioeualuacion
3. EI valor de un activo rambten depende de 511 liquidez, 10 em] sc rcficrr
a Ja fucilidad con que sc pccde venderun activo y convcrnrlo en cfcct! ~Cu~lcs son las principalcs ditcrcncias que cxistcn entre las personas fisicas,
vo a un "valardc mercado jUsw". Pucsro que una inversion en cl capual las asociaciones y las corporacioncs?
de unacorporaoon cs muchamasIlquida que una inversion similar en lxpliqucsc por que razon cualquier negocto, cxccpio uno de [amalio mllY
unapersona fisica 0 en una asocndon, csrotambito signifiCl que Ja (or. pcqueno, podria vcr maximizado su valorde mercado sj sc organizara como
rna corporativade organlzacicn pucde contribulr a <lumcntar cl . . aior de: una corporacion
un negodo.

4. Las corponlcioncs segra.. . an en UO:l forma distinta a Ia de laspersonas fl.

sicas y las asociaciones; por logeneral, losncgooos dcocn pagar LIlla lAS FINANlAS EN I.A ESTRI:CTIJRA ORGANIZACIONAL
mayor canudao de irnpucstos cuando sc con.sLiWycn COmo corporacio­ DE I.A EMPRESA
nes,pero bajcciertas condiciones lacarga fiscal pucdcIIcgar a SCr la
misma. Estc aspccto sc analiza con dctalle ell cl capltulo l
AlInquc las cstructuras organizacionalcs varian de cmpresa a empress, Ja ligunl
Como se . . era posteriormeme en csrc capitulo, la mavoria de lascmprcsas cs J·I presenra un panorama (,pico con rclaclon al papcl que dcscmpcfun Jas
adminisrrada tcnicndo como men la maximizacmn de 511 valor de mcrcaoo; finanz;Js dcntro de una corporacton. il director financicro -quien llcva eJ
titulo de viceprcsidcntc de finanzas- rcporta al prcsidcntc. Los pnncipalcs
hgura 1-)
Iugar de las finanzas en una organizacfon nplca de negodo5 subordinados del prcsldcntc de finanzas son e1 tcsorero y cl contralor, En la
rnayoria de las cmprcsas c\ tcsorcro ticne una rcsponsabilidad dirccta en la
adrninistracion del cfectivo y de los valores ncgociablcs de la cmprcsa, la
JUJ1Ie direClN8
planeacion de sucstructura de capital, lavema de acciones y ohligacioncs para
laobtcncion de capital y lasupervision delfondo corporauvo de pcnsiones. EI
tcsorero tarnbien supcrvisa al gcrcntcde crcdno, ill gcrcnrc de Invcrusrtos y
Presidente al director de presupucsto de capital (qulcn analiza las dcclsioncs que se
rdacionan con las invc~ioncs en acti.. . osfljos). EI cOnlf<llor es rcsponsable de

: ;---~~)~ilr:!!f.,
I -/<,1
f~W~di';,iii' ;[,'ili;u;;;;i.\-':
V,''.',,,,,"" 'e Fm"""
lJsacri.. . idades de losdepartamentos de conrahilidad e impuc.<;tos.

:!:- .u',.. " W # ,

I 'r T. Adminfstra en forma direCUI
~ ,.",, U'''"''',O''"""cc ""-1, :: maxirn-iud6n de la '? Preguntas de autoevaluacion
I : ) el efectivo y ws valO,., : I
riqutza de Jos 2ccionis­
" I neQOCiableS"1 , I iQuicnes son los dos principales suhordinados que reponan aldirectorfinan·
:
I
:I 2. Plan611 1/1 estructura da capital
de la empreSll, - resO~llto
F'r''1~:::1';1
j ",C.~,tla.~9:r."
I I,
f

!I ""
Es la meta apropiacJa a
que deben Ilcgar las lied·
cierode Ia empresa y cualcs sonlasprincipalcs rc.spol1sabilidadcs de cadauno
de dlos?

: -------------" ,'~
i::i
sioncs administntivas:
: I ~I I 1 considera el tiesgo y d

:
! Gerente Gerente
'0"'""0'
diP
r::';.::';~:"; c.";:: -" (--.,"-
-Oepart'em'elli'q"{ /.-Coritabilided - 'Departlll'llento
::
Ucmpo que !'it asocian
C0I1I;\5 uliliciJdes esper:t·
lAS METAS DE LA EMPRESA
I de Credjlo de Inventarios e d re~up.ue~to
e apila
,i de"Co$1:05;:~; ,;, linencietll ' " de Impuestos
-" -~, , [c.
i:I I cJ;\S poraccion, prinCipal­
Lasdecisionesde negocios nose toman en el vado -··quiencs toman decisJOnes
I ,',' I mente con eI objelivo de
i ---------.----- J L --L~~:::-~ ~:::-_-~.~ ~ ~<:;~~_ ~ ::~ _~. .._:- J.J
.'j

maximizar cl precio de siempre tienen algun objctivo espccifico, A 'ravesde todoestelibraoperare­

1-_- - - - _ _ _ _ J lasacdones comunesde. masbajo e/ supues/o de que la prinCipal melD de la administraci(m es IiI
13 cmprcsa, maximizacion de Jariqueza de los accioWstas, 10 cual, comoveremos mas
 18 Pane r Introducclon a Ia admlntstracton financiera
adelanre, setraduce en ta maximizacicn delprecto de lasacetones comunes
de10 empresa. Desde luego, lasernpresas tienen otros objetivos -los adrni­
nistradores en particular, quienes tornan lasdecisiones rcalcs, sc interesan en
su propiasatisfaccion personal, en el bicnestar de sus empleados yen cl bien
de lacomunidad y de [a socledad 3. gran eseala. Sin embargo, comose exponc
en lassccciones slguicntes. fa maximtxacton del precio de las acetones esfa
meta mas imponantede to mayoria de las corporaciones.
Incentiuos de la admtntstracion que conducen
a la maximtzacion de la riqueza de los accionistas
Los accicnistas son los propietarios de Ia ernpresa y son quienes eligcn al
equipo de adrninlstradores. Secspcra que los adminlstradores, par su pane,
operen tcnicndo en mente los intereses de los acciomstas. Sin embargo, cs
bien sabfdc quc debido a que las acciones de lasemprcsas mas grandes son
poseidas por ungran nurnero de individuos, losadministradores de las ccrpo­
raciones de gran tarnafio actuan con mucha autonornia. Siendo este cl caso,
lPodrian los administradorcs perseguir mctas distlntas a la maxirnlzacion del
prccio de las acetones' Porejernplo, algunos reoricos han argumentado que
los admirustradores de una corporacion grande y bien establecida podrian
trahajar tan solocon d esfuerzo neces.ario param.anlencr los rcndimicntos de
los accionist.as a un nive! "razon.abJe" y dedicar entonces el resro dc sus
csfuenos a las actividadcs de servicios pUblicos, a los bcneflcios de los
empieados, a la concesian de salarios mas .altos para los ejecutivos 0 a b
prieUea delgolf.
Es casi imposible detcrminar si un equipo administrativo Cn particular est5
tratando de maximizar lariqueza dc los accionistas 0 llOicafficnte estatratando
de mantener :I. los accionistas satisfechos, a 120 vez que l>crsigue otrasmeras.
Por cjemplo, lcomo podemos s;tber si los prognmas p:l.ra cl beneficia de los
cmpkados a de lacomunidad atan incluidos cntre los jntere.o;es a largo pl.azo
de Jos .accionistas? Dc manera similar, ~Ios salarios relativamcnte :lltos para 1m
ejecutivos son realmeme neccsarios para atraery retencr excelcntes adminis·
tradores, 0 son tan s610 otro ejcmplo dc como 10!i administradores saean
ventaja de los accionistas~
Es imposible proporeionar rCspllestas definitiv<ls J csta.lt preguntas. Sin
embargo, sabemos que los administradares de unaempresa que opere cn un
mercadocompetitivo estJr.ln obligados a ejeeutar aqllellas acciones qucscan
razonablcmente consistcntes con la maximizacion de la riqueza dc los aecio·
nistas. 5i se apanan de esta mcra, corren el riesgo de ser dcspcdidos de .'IllS
adqulsld6n cmpleosa traves de unaadquisicion empresaria! de tipo hostil 0 a traves dc nn
empresarlalllosUi Iitigio de apoderamienlO.
LaadquJsicion de una Una .dqulslci6n emprcs.r1.1 hOSl1l eonsiste en I, eomp" que una
compafiia eontral:t oposi· campania haee de las aceiones de otra empres.a aun con 120 oposicibn de sus
cion tic sus admlnistrad(} administradores, mientras que un liUglo de apoderamIento implio un
"r',
:"1/'n1n nnr nhlrnrr d control de un:t empresa h:teicndo qlle 1m Jccionisras
litigio de
apoderamjemo
lntento tendiente a otnc­
tier eJ control de una ern
press. Se lleva acabo
sclicitando a los accionis­
ns que voten par un nue­
voequipo administratlvc
responsabllidad social
concepto scgun el cual
los negocios dcbcnocu­
parse acnvamerue del
blcncsrar de: 1J sociedad
a gran escin.
utilidadcs/tasas de
rendimicnlo nonnalcs
AqutlJas u/ibdades y tasi1s
dercndimiento ccreams
OIl promedio de todas bs
emprc.sas y justo en cI ni·
vclsuficien!e pOlI:l J!r;ler
capital.
votenpar un nuevo equipo administrativo. Ambas acetones se ven facilitadas
par Ia extstcncta de prccios bajos de las acciones; por consiguicntc, para
conservar SU lugar, (a administration tratara de mantencr cl valor de sus
acetones ainivel mas altoposible. Del mumo modo, .aunque algunos adminis­
tradares podrian estarmas intcresados en sus propias posicioncs personalcs
que en la maxirruzacion de la riqueza de los accionisras, la arncnaza que
significa perder sus ernpkos los motivan para que tratcn de rnaximizar los
precios de sus acetones. Mas adelante, en este mismo capitulo, tcndrernos
muchc que decir acerca del conflicto que existe entre los administradorc.'i y
los acdonistas.
Responsabilidad social
Otroaspecto que rncrecc una consideracion especial cs la responsabilidad
social: ideben los negocios opcrar estrictamente por losrncjorcs trnereses de
sus accionistas 0 son las ernprcsas tambien responsablcs del bicnestar de sus
emplcaoos, de sus clientcs y dc las comunidades en las cualcs opcran? Ctertas
empresas tienen una responsabilidad etica porproporcionarun medio arnbien­
re de trabajo seguro, par evitar Iii contarninacion del 'lire 0 dcl agua y por
elaborar productos scguros, Sin embargo, lasacciones socialmente responsa­
blesimpliean un costa y esdudosoquc los negoeios csten dispuestos a incllrrir
en estos eostos de manera voluntaria. Si algunas empresas .actuan de un;t
manera socialmente responsable mientras que otras se abstienen de haecrlo,
entollces !.as cmprcsas socialmente respomahles estarin en desvemaja cn
terminos deobtcncion de capital. Como ejemplo, sup6ngase que las empresas
de una industria determinada tuvieran urllidades y was de rendjmiento
sobre su inversi6n cercanas .a los nivelcs nonnales, es decir, pr6ximas al
promedio detodas lasempresas YJusto en el nivelsuficiemc pari1 atri1cr ci1pital.
Si una eompaiiiOl tralar.! de cjccutar una respons~biJjd;Jd social, tendria que
aumentar suspreeios para cubrirsusCostas adicionales. Si losdemas negocios
quc particip.aran dcntro de su misma industria no sigulcran cste ejemplo, sus
costasy suspredos serian mas bajos. La cmpres.a socialmentc responsablc no
cstaria en condiciones de compc(ir y se veri;t obligada ;l ahandonar sus
csfuenos.De estemodo, cualquier .acrosocialmente responsabJe quese realicc
de manera voluntaria y que aumeme los costas SCr.l muy dificil, si no es que
imposible, de !levar a cabo, princip.almente cn .aquellas industrias que se
encucntrcn sujeta.lt .a unaeompetcncia muy aguda.
Observemas a m.anera de ilustraci6n eI easode las empresas oligopo!isticas
cuyas utilid.adcs se mamienen por arrib.a del nive] normal: iPodrian tales
cmpresas dedicar sus rccursos a I~ ejccueion de :J.lgurloS proyectos de tipo
social? Ciertamentc quc Sl, De hecho, muchas empresas grandes y exitosas
panidpan en proyectos comunitarios, en programas para el benefieio de los
emplcados y en otros proycclOs similares que se extiendcn haci.a una mayor
particip.ad6n de la que exigiria el eumplimienw exclusivQ de lJS mc(as
rebcion:ldas can la m:l.ximizacion de las utilid;ldes 0 de l.a riqucza de los

20 Pane I lnrroduccicn a la admlnistracion Iinanclera
acclonistas.' Sin embargo. las emprcsas que son poseidas par cI gran publico
inversionlsta se encuentran restringidas en cuanto a la rcalizacion de tales
acciones dcbido a1a infIucncia deciertos factores de los mcrcados decapitalcs.
Supongasc, par ejemplo, que un ahorrador dispone de cicrta cantidad de
efectivo y estaconsiderando doscrnpresas altcmattvas para inverts susrondos.
Un3 de dichas ernpresas dedica una parte sustancial de sus rccursos 3 la
realizacion de accioncs sociales, miemras que la otra sc conccntra en las
uulidades y en los prccios de las acdones. La rnayoria de los inversionistas
probablemente desdenaria a laempress socialmente oricntada y de CSlC modo
101 pondria en dcsventaja dentro del rnercado de capitalcs. Dcspucs de todo,
.por que deberian subsidiar a la soctedad los accionistas de una corporactcn
en una mayor medida que los accionistas lieotrascrnprcsas? Porcsta razon,
hasta las cmpresas altamenre rentables (aun cuando su capitalsea poscido per
un numero rcducido de personas en Vel de cncorurarsc en las manes delgran
publico inverslonista) sc enfreman por 10 general 3 cicrtas rcstncciones que
obstaculizan 13 ejccucion de acciones scciales de tipo unilateral tendicntcs a
incrementar los costos,
iSignillca todoestoque las ernpresas no dcben ejereerunaresponsabilidad
social? Desde luego queno, perosisignifica que las acetones mas imponantes
tendientes a inerementar los costas tendrin que ser promulgad3s sobre un3
hase obligatoria envez devoluntaria, per10 menos inieialmeme, p3ra asegurar
que la cup-a fin3ncien resultante se distribuya demanera uniformc entre LOdos
los negoeios. Por eonsiguicnte, los pro(!,ramas de henefieio social tales como
las praeticas justas de eontratacion, cI enlrenamiento y la e3paeitacion de
gropos rninoritarios, Ja seguridad de los produetos, 13 lueh3 contra lacontami·
nacion y las acciones antirnonopolistic3S SCr.ln quizas mas efectivos si se
estabkcen reglas realistas desde cI prineipio y posteriormente se refuereen a
traves de las ageneias delgobierno. Ocsde luego, es de gran irnportancia que
laindustria y elgobierno cooperenen elestahlecimiemo de reglas de comper­
tamiento eorporativo, que los eostos y los beneficios de tOIleS aceiones sean
estirnados y tornados encuenta congran exaetitud y que las empresas sigan el
cspiriru y cI eontenido de las leyes en todas susaceiones.
La maximizaci6n del precio de las acciones
y el bienes/ar social
Si un3 empresa traU de maximizar el prceio de sus aeeiones, lSera hueno 0
malo p3ra la soeied3d? En general, sera algo bueno. Aparte de eiertos aetos
ilegales tales como tratar de forrmr monopolios, viobr 105 cOdigos de seguri·
dadydejar des2tisfacer los requerimientos paraelcontrol delacomaminaeion,
los mismos cursos de acei6n que maxtmizan los preefos de las acefones
SAun lascmpref,;L'l como estasa mcnurJo cncucmran ncccsario cl juStifiCM prort:ctos t;descomo
las jumOlS de accionisl:l.S. Como hrnrJ1.mcmo, :Ulffilafl que csros prngt:lITla5 eonlribuiran a la
maximizacion a largoplazorJc las ulilil!1.l!cs.
Capitulo J panorama general de la adrruntstracion financicra 21
lambie'l beneftcian a la soctedad. Primenmenlc, obscrvcse que la rnaxirni­
zaeion del preeio de las accioncs requicrc de la mstalacion de plantas indus­
triales efJeicntes y capaccs de opcrara uncostoba]o y que prodnzcan bicnes
y services de alta caudad al costemas bajo posiblc. segundo, la maxirnizactcn
del prccio de las acetones rcquicrc del desarrollo de aqucllos proouctos que
los consumidorcs desean y ncecsitan; por 10 tanto, d monvc refereme a las
lltilidadcs da luger a nuevas tecnologi3s, 3 nucvos productos y a nuevos
cmpleos. Finalrnente, la rnaximizacion del prcciode las acetones requicre de
unscrvicio eficiente y degran esmcro, de \;J. cxrstcnca adccuada de mercancias
y de est3blecimientos de negocios bien ubicados ····todos esLOS factores son
neccsarios pan que haya venus Y1:lS vcntas son nccesarias para 13 obtencion
de utilidadcs. Por consiguicntc. aqucllos curses de accion que ayudan a
maxlrnnar el precio de lOIS acciones de una empress umbicn son benefices
para la sociedad agran cscala. t!"ta cs1a razon por13 cual las econornias de lihrc
crnprcsa rnouvadas hacia Ia obtcncion de utiJidadc!", han side rnucho rna!"
cxilOSas que lossistemas cconomicos socialistasy comunisras Toda vez que
la admlnistracien financiera descmpcna un papd fundamental en laopcracton
de empresas cxnosas y puesto que lascrnprcsas pr6sperJ~ son ahsolutamcnte
indispens3bles para cl logro de unaeconomia saludahlc Yproductiva, resuha
seneillover}1or quelasfin3nz3s sonimportantcs desde elpuntadevista SOci31.C,
9 Preguntas de au/oevaluaci6n
lewl e51a meta fundamental de 13 3dministracion?
iQUC 3cciones podrian tomal'$e palil- despedir a un equipo de administracion
si se ap3rt3ra dc la meta eonsiSlente en la m3ximizaci6n de 13 riqucza de los
accionistas?
Expliquese ladifcrtnci3 quecxiste cnlreuna adqulsicion hostil y un Iitigio de
apoderarniento. iComo influye ct precio de lOIS acciones deunaempresa sobre
1a prohabilidad de que ocurnn dichos cventos?
(, Enoca.'iionc5, ;l[gun?S personas argumcntan que las empre~, en SUS csfuerzospor aumrn\1rbs
ulilir.brJcs y los prcdos de las aceiones, jncrcmcnlan los preciosde los produclOs y en~nan 0\1
publico En unaeconomiarazonabJcl'l'll=nte compcliliva, t;ll Ycomob que lenemos, 1mpredos se
veri ~~lringido.s por Ia compctcocia y pIX 1a rcsiSlenda rJe los comumirJores. 5i una empn:sa
aumcnu sus pn:dos mils aliade losnivelcs r220oablcs, scncillafllcnle pcnlcra su pan.icipaci6n en
d mClOuo Aun b~ cmprcsas ~iga.nles, talescomo I", GeneralMotors, picrden nc~odos frcnle a
los~lponesrs)' losalrmanes, as! como(renlca ForrJ y Chrysler, cuan(\o fij,lIl ~lIS prccinspar arriba
de Los nivdcs ncces:uios p;lr.L eubrir los costas de produeeiOn mis una ulilidad"normal".Dcsde
luq:o, las cmpresas IJc.~can ~ar mas, y conslanlcmcmc lr.Lt.n <.Ie rerJunr sus costas. PO\r.L
rJesatfollar nuevo~ produclos y OlrLlS aspcclO~ similarcs Con ella buse.n ganar ulilidadcs supt·
mellle
rion:s a los niveles normalcs. Obser"'e~c. sin embargo, que 100s clnprrs;ls son verrJ:arJer.L
CXilosas y si ~an.1I'l utilid3rJes sllpcriorcs a 10 normal, es<IS mismas olilula<.les atroler:1.n a la
compctt:ncia.13 eual,cvcntualmrnlc, rJisminuira sus preclos: por10 tanIO, llueVOIST\emc c1 principal
bc.ndid;l!iO a lar~o pla7.0 SCr.l el consumirJnr

22 Parte I Introduction a I. admtnistradon flnandera
~Que succderia si una empresa tratara de ejcrcer una responsabilidad social­
mente costosa, rnientras que sus cornpetidores no cjercicran su responsabili­
dad social?
~C6mo beneficia la meta de la rnaximizacion del precio de las acetones a la
sociedad como un todo?
L\ ETICA DEIA EMPRESA
La palahra etica se defineeneIdiccionarioWchstercomo "conjunto denorrnas
de conducta 0 de comportarniento moral", La etica de una crnprcsa pucdc
concehirsc como la actitud y el cornportamicnto de una campania haria sus
cmplcados, hacia sus dentes, hacia 13 comunidad y hacia los accionistas, Las
altas norrnas de un cornportarnicnto eticoexigen que unacrnpresatratc acada
individuo en una forma justa y honcsta. EI compromiso de una cmpresa COn
rclacion a lacticadc losncgocios puede rnedirsc a travesde la tendcncia de 13
institucion y de sus empleados a aoherirse a aqucllas leycsy rcglarncntos quc
se relacionen con factores tales como la scguridad y la calidad del producto,
laspricticas justas de contratacicn, I:1s practicas [ustas de corncrcializacion y
de vcnta, el uso de informacion confidencial para beneficio personal, la
participacion dcntro de la comunidad, el sohomo y la realizaclon de pagos
ilegales a los gobiernos extranjeros para hacer negocios.
Hay muchos ejemplos de cmpresas que participan en un comportamicnto
no etico, Porejemplo, en alios recientes, loscmplcados de varias institucioncs
promjncntes de hanca de inversion de Wall Street han sido scntcnciados a
prision por haher usado ilegalmente, parasu heneficio personal, informacion
interna sobre ciertas fusiones propucstas y E. F. Hutton, una ernpresa de
corrctajede gran tarnafio, pcrdiosu indcpcndcncia at tcncr que participar cn
una fusion forzada despues de que fue acusada dc defraudar a sus hancos por
varies milloncs de dolares a traves dc un esquema que incluia eiertos docu·
mentos y tirulos de valor dudoso. Drexel fiumham Lambcrt, una de las
cmpresas mas grandcs de bancadc invcrsion, cayoen qUichra y su "reyde los
bonos chatam.", Michael Milken, quien habia ganado $550 millolles en solo
un ano, fue scntenciado a 10alios de prision y adem:is seie impuso unaenorme
mu!ta por haher incurrido en violaciones conLl.! la Iegislacion de valores.
Rccientemente, Salomon Brothers Inc., se via implicada en un escandalo de
una ofen a de su!lasta de!a Tesoreria, eI cual dio como resultado cI dc."pido dc
algunos funcionarios de primer nivd y una reorganizacion significaliva de la
empresa.
A pesar de todo esto, los rcsultados dc un cstudio recieote indica ron que
losejecutivos de lamayon:l de lasempres:ls mas grandcs dc los Estados Unidos
piensa que sus emprcsas deben tratar de mantenersiempre un alto nivel de
normas fLicas en todas sus operadones de ncgocios. Ademas, la mayorl:l de
los ejecutivos piensa que existe una correlacion positiva entre la crica y la
rent:lhilidad a largo plazo. Por ejemplo, cI Chemical Bank ha indicado que cI
componamiemo crieohaproducido un incremenLO en Sll rentabilidad porque
';>
problemas de delega·
ci6n de autoridad
Conflictos porcnci:tlcs de
imerc~ses que surgen en­
tre: 1) los directorcs (:tc·
Cionistas cXlemos) y un
agente (el administl'Juor)
02) los aecionistas y los
aerecdores (105 obligacio·
nistas).
Capitulo I Panorama general de la adnunistraclcn flnanciera 23
dicha conducts: I) evita rnuhas y gastos legales, 2) comribuye a la confianza
publica, 3) atrae operacioncs de negocios de aquellos chenres que aprecian y
danapoyo a suspoliucas, 4) atraey mantiene a empleados delmas altocalibre
y 5) daapoyo alaviabilidad cconornica delascomunidades en lascualesopera.
Hoy en dia, la mayoria de las empresas ha instalado fuettcs codigos de
comportamlcnro etico y suele realizar programas de capacitacion discfiados
paraascgurarsc de que todoslos empleados comprendan el comporramicnto
corrccto bajodiferemes situaciones de negoclos. Sin embargo, es imperative
que la alta administration ····el prcsidente de la jUnia, cl presldcnte y los
viccpresidentes-- sc encuentrearnpliamcntc cornprornetida hacia lapractic.i
de un cornportarniento eticoy quecomunique este compromiso mediante sus
propias actiones pcrscnales, asicomo a traves de politicas formuladas por 13
cornpariia, por los directivos y por medio de sistemas de castigo y de recorn­
pcnsa.
Preguntas de autoeualuacion
iComo podriadefinirsc a la "etlca de los ncgocios'?
,Es buena ct loser ctico" para la obtencion de utilidades a largo plazo? iY para
lasutilidadcs a corto plazo?
REIACrONES DE DELEGACrON DE AUfORIDAD
Una relacion de delegacitm de autoridad ertsrc cuandouna 0 mas personas
(los dircctorcs) contratan a otra persona (un agent e) para que descmpcric un
servicio y para que posrenormcruc sc lc delcguc autoridad para la torna de
dccisiones. Sc dice que cxisien rclaciones jmportantcs de dclcgacton de
autoridad: 1)entrelosaccionistas y los adrninistradorcs y 2) entre losaccionis­
tas y los acrecdores (losoblig:lcionistas).
Accionistas versus admillistradores
Un problema potencial de delegacion de autoridad surge siemprc que tI
administrador de unaempresa posee menos del 100'X, del capital social de 1:1
misma. Si una cmprcsa se encuentra constituida como person:t fisica y cs
:tdministnda por su mismo propictario, el propielario·administra.dor oj)erari
prcsumiblementc de talmodo que mejore su propiobienestar personal. Dicho
hienestar se medira !lajo laforma de un incremento en lariqucza person:ll, una
mayor comodidad 0 un mayor numero de prcstaciones. 1 Sin embargo, si el
1 1.os preITequlsi/or, aligu.:LI que lasprestaciones, se refieren a losbencficios gener.J,k's quesuden
rccibirlos ejecutivos de 1;J5 empresas, tales comoofieinas cquip<ldas)' ;unuebla.d:t.S a IOUO hIla, cl
lIcrecho a IlSOlC los aviones y los yales de b. empreSo1, tener asislenles personales y cI ucrcchoa
usaflos:u:tivos ~encr.tles de laempres'J. paraprop6silOs pcrson.:LIcs.
 24 Parte J Introducclon alaadministraoon flnanciera
proptetario-administrador se convierte en una corporacion y vendcuna parte
de las acciones de la emprcsa a personas externas, inmedlatamcme surge
un conflicto potencial de intereses. Por ejemplo,el propitlario.administra.
dor podria dccidir en esc morncnro no trabajar tanto para rnaxirntzar 1:1.
riqueza de los accionistas, porque una rncnor canudad de csra rtqueza se
acurnularia para el, a podria asignarse un salario mas alto 0 disfrutar de
mcjores prestacloncs porque una parte de tales costas rccacria sabre los
accionistas cxternos. Este conflicio potencial entre las dos partes, los
dircctores (los acciomstas externos) y el agcntc (cl admirustrador), es un
problema de delegaclon de autoridad.
Otro conflieto potencial que se presents entre los admirtistrndorzs r los
adqutsiciones
accionistas csaquel quesurge en unaadquisicion empresarlal apalancada
empresarlales
(LBO). Estc termino se usa para descrtblr una situacion en la cual la adminis­
apalancadas (LBO)
Situaclon en la (Wit lin tracion: I) contrata unalinea de credito. 2) haec unaofcrta, que sedcnornina
grupo. compucsto Ire­ oferta formal uoferta directa, paracomprar aquellas acetones queaunnoSon
cucntcmentc por los ,1t.J. poseidas par el grupo adrninistrativo, y postcriormentc 3) "privauza a la
mtnlstradorcs de la cornpafiia". En los ultirnos ttempos han ocurrido doccnas de tales adquislcio.
empress, usa un credito nes emprcsariaies, cuyo objetivo ha sidoel comprar corporaciones de groin
IJ.1r.l comprar las accfo­ tarnano, yes claro queexisteunconflicto poienctalsiernprc quesc contempla
ncs en circulacion del 0. alguna de elias. Par ejemplo, hace poco, el presiocnre de Nabisco RJR, Ross
pita! de tacrnprcsa Johnson, tratode pnvatlzar lacompafiia por mcdio de unaadquisicion ap:tlan.
cada. 5i hubiera lenido exito, Johnson y otros ejecutivos de RJR hahrlan
oferta direda terminado siendo duenos de apraximadamente el 20'X, de l:t compania, conun
Ofcrta cuyaintencioncs
v:tlor de mas de mil millones de dolares. u.administracion trat6 de allanar cI
cornprarlasacciones de
camino p:tra la adquisicion apalancad:t en ciertas formas quc resultaron muy
LlnJ emprc.~a Jircctamcn·
[(' Jsus accionistas. dudos:ts desde elpunto devista de losaccionistas. Laadministracion argumen.
to que su ofcrta cn en el interes de lodos los accionistas, pera muchos no
cstuvicron de :tcuerdo: si la administracion misma cstaha comprando las
acdones, ieSt:tri:t dentro de los intereses de la administracion mantencr cI
precia:tun nivel hajo hasta quesecompletara el [nto y asi evitar queexistiera
un cl:tra conflicto de jntere.'lCs?
En general, euandoexiste un conflicto de intereses, ique se puede hacer
para asegurarse de quel:t administracion tratealos:tccionistas externosdc una
manera justa? Par alguna razon, la Comision de Valores y C:tmhios de los
E.,r;t:tdos Unidos (SEC), la cual se encarga de regular los mercados de V:tlores
eSladounidenses, requiere actualmente que la adrninistracion revele lod:t l:t
infonnacion relevame relacionada con una transaccion propuest:t y que Sf:
establezea un comite de directores externas(personas que no sean funciona­
rios de I:t empresa) para: 1)huscar Otras ofen.as para la compania, 2) evaluar y
comparar cualesquiera otras ofertas can lade 1a administracion y 3) recomen.
dar l:t mejor oferta para los aecionistas. Ademas, los miembros del comite
extemodedirectores nopucdentenerninguna p:trticipacion en unacompania
reorg:tnizada; este requerimiento ha sido diseJiado p:tra asegurar su inde.
pendenci:t, asi los pleitos legales se resolveri:tn rapid:tmente si se Heg:tra a
desarrollar una situacian conflictiva.
En el caso de RJR, el comitC~ de directores ex(ernos recihia ofert:ts de
Capitulo 1 Panorama general de laadministradon flnandcra 25
varios grupos, incluyendo una de Kohlberg Kravis Roberts (KKR), una
campania de inversiones cspecializada en adquistcioncs apalancadas y que
usa fondos de pensioncs como su fucnte principal de capital contable (KKR
gencralrnente obtiene flnanciamiento de atrededor de un lO~J de capital
contable y un 90% de deudas, lascualesse dlvidcn en prestarnos bancarios
a corto plazo y bonos a largo plazo), Esto desato una guerra de ofertas y al
final KKR dcrroto al grupo de administradorcs con una ofena de $109 par
accion, frente a una ofcrta original de la adrninistraclon de $75. Las ofcrtas
finales de laadrrnnistracton y de KKR fueron slrnilarcs, perc los dircctorcs
extcrnos reeomendaron a KKR, en parte como resunado del ampliarncntc
difundido senttmicrno de que la administracion hahia tratado de "robarsc"
a la rompafiia. Todo este episodic consutuyc un hucn cjcmpto acerca del
heche de que las adquisicioncs apalancadas rcprcscntan un problema de
dclegacion de autoridad basranre irnportantc entre los accionistas y los
administradores.
SesueJen utiliz3.f varies mecanismos para mouvar a los adminisuadorcs a
que actuen en eJ rnejor de los intercses de losaccionistas. Estes pucdcn scr:
1) la arncnaza de un despido, 2) la amenaza de una adqulsicion cmpresarial y
3) una compensacon adrnlnistratlva.
1. IAamenaza de un despido. Hasta haec poco, laprohabilidad de que
e1 departamento :tdministrativo de un:t empresa de granumano fuera
dcspedido por susaccionistas eratan remota queen realidad repre­
scntaba una :tmcnaza muy pequena. E..<;ta situacion se ereo fX>rque la pro
piedad de lamayona de I:ts empresas se encontraha tan ampli:tmente
distrihuida y eI controlde laadministracion sabre el mecanismo de apo·
deramiento (de vot:tcion) eratan fuerte, queresultaha casi imposihJc
quelosaccionistas disidentes obtuvicran un numero suficiente de vOlos
p:tra dc:spedir a los:tdministradores. Sin emh:trgo, hoyen dia cI 55X, de
l:ts acciones de un:t corporacion grande promedio es posddo por un nu'
mefO rcl:ttivamente pequeno de instituciones dc gran t:tmafio, en vezde
miles de inversionist:ts individU:tlcs, y losadministradores inslitllciona­
lesdel dinero lienen e1 poderneeesario para influir cn las operaciones
dcunaempresa. Algunos ejemplos de l:ts principales corporaciones cu·
yos administr:tdores han sido despcdidos incluyen a Unitcd Airlines, Dis·
ney y Bank of America.
2. I.a amenaza de una adquisieion empresarial. U.s :tdquisicioncs em·
prC!\ariales de tipo hostil (en las que l:t administraci6n no desea que Ia
empresa sea :tdquirida por un tereero) tienen mas prohahilidades de ocu­
nir cuando las acciones de unacmpresa se encuentran suhvaluadas con
relacion a su vaior potencial. En una adquisicion de tipo hostiI, losadmi·
nistradores de 1a empresa adquirida gencralmente son despedidos y to­
dos aquellos que logren penn:tnecer Cn la institution picrden1a
autonomia que leni:tn antes de la adquisicion. DcesIc modo, los admi·

26 ParteI Introduccton ala admintstracion flnaackra
pildoras envenenadas
Accioo tomada per la ad­
mintstradon para haccr a
unacmprcsa poco nrracti­
va hncia loscompradorcs
potcndaks y csievitar
que: cxisra una adqulsi­
cion cmprcsarial de tipo
hostil.
corre<> negro
Situacion cn b ella! una
cmprcs::J., 11.1 tratarde cvj·
tar una adquisicion em·
prc5.1ri:l.l, vuclvc:l
comprar su~ accioncs :l
un corrcdor a lln prccio
superior:1.1 cxistcnlc ell
cl mcrcado
3. Estructuraci6n de incentivos administrativos. Las cmprcsas esr:ll1
opcioncs para acdo­
nes de ejecutivos
Tipo de plan de incenti·
vos que permi(c que los
adminiSlfadorcs com·
pren aecioncs en :llglll1:l
fccha (ullIra y a lln pre­
cio d;ldo
nistradores tienenun fuerte incentivo para ernprcnder aquellas opcracio­
nes que maximicen los precios de las acciones. Como 10 dijo el prestdcn
te de eierta campania: "Si ustedquieremantenerel control, no perrnita
que las acetones de su campania se vendan a precio de ganga".
Aquellas operacioncs que ticnden a incrementar el precio de las ac­
cionesde 11. emprcsa y evitar que se convtertan en una "ganga" son ob­
viarnente buenas desde el punto de vista de los acclonlstas, pero otras
racticas que puedenusarlosadrninistradores para protegerse contra una
adquisicion empresarul de tipo hostil pueden no serlo. Dosejemplos
que ilustran la practlca de ticticas dudosas son las pildoras envenena·
das y el correo negro. Una pildora envenenada es una operaci6nque
una empresa puededcsarrollar y par medio de lacualqueda practica­
mente mucrtay as! se vuclve poco atractiva para losaspirantes potencia­
Ics. Algunos ejemplos incluyen el plande Disney para vender grandes
cantidades de sus accioncs a preciosbajos y soloa cornpradorcs "amiga­
hies", 11. decision de Scott lndusrries' de convertir mmedtatamentc en
pagadcra la totalidad de su dcudasi babia cambios en su adrnlrustracion,
y 11. decision de Carleton Corporation, consisrentc en proporcionar enor­
rncs honosde retire a sus adrnirustradores, cuyo rnonto rcprcscntaba
una pane signilicativa de 11. riqueza de 11. cornpafiia, si 11. ernprcsa era so­
rnctida a una adqulsicion crnprcsarial (tales pages se dcnorninan para­
catdas de oro).
El correo negro, que se parece mucho al chantaje, ocurre cuando:
1) un comprador potencial (unaempresa 0 un individuo) compraun blo­
que de acciones de una empresa, 2) 11. administr.lci6n de 11. compania.
que se pretendeadquirir se asusta ante 11. posihilidad de que cl adqui­
cieme haga unaoferta direeta y obtenga cI control de 11. campania y 3) a
efeetode desarticular unaposihle adquisicion empresarial, 11. administra·
cion ofrece pagar un eorreo negroa trnvcs de 11. eomprd. de lasaeciones
posddas par un corredorpotencial a un prccio superior1.1 existentcen
el mercado, pera sin ofrecerla misrna posihilidad de compra a losde·
maS accionistas. Un lmenejemplo de correo negrofue la readquisicion
del 11.1 % de sus acciones que hizo Disney a. Saul Steinherg's Reliance
Group,10 cu,1 dio' Steinhcr~ una ripida utilid'd de $60 millones Un
gropa de accionistas entahlo un Iitigio legal y losdirectores de Steinherg
y de Disney se vieron forados a pagar $45 millones a losaceionistas de
Disney.
vinculando cadavcz mas las compensaciones de losadminislradores
con cI desempcno de 11. compania, 10 que ha mOlivado a losadministra·
doresa que operen en una fonnaeonsistente con b maximizacion del
preciode lasaeciones.
En la dccada de losailos cincuenta y sesenta,1a mayona de los pla­
nes de incentivos que se hasahan en el desempcn.o incluia opclones
para accloncs de e;ecutivos, las cuales permitian que 100S administrado·
Qlpitulo 1 Panorama general dela administradon flnancicra 27
reseompraran un nurnero de acciones en alguna fecha futura y a un pre.
cio dctcrrninado. Puesto que el valor de las opciones estaha vinculado di­
rcctamente con e1 precio de las accioncs, se supona que la concesion
dc opciones proporcionaria un incentivo para que losadministr.Ldores
hicieran movimientos que favorecieran 11. maximizacion del preciode
las acetones. Este tipo de incentive administrative perdio populari­
dad en la decada de los afios setenta; ello se debio al hecho de que el
mereado general de las acetones decline y los precios de las acciones
no nccesariarnente reflejaban el crecimiento en las utilidades de las
empresas. Era evidenteque los planes de incentivos debian basarse
en aquellos facto res sobre loscualcs los administradores tenianun
control, y puestoque los adminlstradorcs no pueden controlarel mer­
cado generalde las acciones, los planesque tncluian opcrcnespara
aceiones no eran buenos como mstrurnentos de tncentlvos. Par consi­
guiente, micntras que tan solo 61 de las 100 empresas mas grandcs
de losEstados Unidos usaban opcioncsde acetones como su unica
compensacion en forma de Incentives en et afiode 1970, nj siquiera
una de las 100 compariias mas grandes se haso exclusivamrnte en ta­
les planesen eI aiiode 1992.
En la actualidad, un imponanre plan de incentives constste en acdo­
acetones de desempeno
Tlpo de: plan de Incenti­ nes de desempeno. que son acclcncs de capital que se proporcionan a
vos en d cualse concede losejccutivos sabre labasedel desempeiio taly como estesc mide por
a los administradorcs ac­ las utilidadcs par accion, el rendimiento sohre losactivos, eI rendimien·
ciones decapir:.1 sobre la to sohre el capital comahle y dem:is parametros similares. Porejemplo,
b:.se del desempdia de la
Honeywell utiliza eI crccimiento en las utilidades por acdon como
empresa a lalargo dein· una medida fundamental de desempeno. La emprcsa tkne dos perio·
tervalos especiiicos can
dos de desempeno de cuatro aiios cadauno; amhos periodos empie­
respecto :.las utilidades
paraccion 0 aoms medi zan ados aiios de distancia y sc traslapan entre 51. AI inicio de cada
periodo, se asigna a los ejecutivos participantes un cierto numero de
d"
acciones de dcsempeiio; por ejemplo, 10 000 acciones para eI presi·
dente hasta 1O00 acciones para un administrador de rangohajo. Si (a
campania logra un crccimicnto promedio anualdel 13<.X) como meta
en lasutilidades por accion, los administradares ganadn el IOO'X, de
sus acciones. Si eI dcsempeiio corporativo se encucntra por arriha de
la meta, losadrninistra· dores de Honeywell podran ganaratm mas ac·
ciones, lusta alcanzar un maximo de 130'X" 10 cual requerira de una
lasade crecimiento del 16t.X1. Sin cmhargo, si el crecimiemo es infe·
rior al13',\'" ellos ohtcndran mcnos del lOO'X) de las acciones y par de·
bajo de una tasade crccimiento del 9'X), ohtcnddn un margen de
cero. Los ejecmivOs dchcn permanecercon Honeywell a travts del
pcriodo de desempcno (cuatro anos) a cfccto de rccihir las accioncs
de desempeiio.
TOOos los planes de compcnsacion de incentivos -las opciones para
acciones de ejecutivos, las acciones de desempefto, \oshonos basados
en las utilidades ysimilares- han sido diseftados para lograr dos cosas.
28 ParteI Introduccion a laadministracien financiera
Primero, estos planes proporcionan un incentive para que los ejecuti­
vos actuensabre aquellos factores que esnn bajo su control en una for­
ma talque contribuyan a la rnaxirnizacion del precio de lasacetones,
Segundo, 1a existencia de dichos planes de descmpcno ayuda a lascom­
pahias a atraer y retenerejecutivos de nivel superior. Los planesbien di­
sehados pueden lograr ambas meras,
' 0 UN C\SO PRACnm ~Que tan Irnportante es eI apodcrado de los accionistas!
:. '; DEL\ INDl STRL\
EI apoderado delosaccionistas es muy impcrtante. lasproposlctoncs pendientesseexponcny dlscu­
cspeclalmeme cuando un numero de Indlviduos ex­ renaqui.
ternostratan de obrener el control de una corpora­ Las pildoras cnvenenadas consistcn en clcrtas
cion. La admintstraclen tambien considera en una medldas que usa la adrnlnlstracion en sus esfucr­
forma muy scria losvotes de los apodcrados en 10 zos por derrotar a las adqutsfclones empresaria­
concemtente a orras cuesuones, Hace dos ahos, los les. Una pildora de este tipo que actualrnentc cs
votes de losacdonistas forzaron a Honeywell a reo muy populares aquella que ctiluye el nlvel de teo
ducirsuscostos y a abandonar susoperacloncs de nencia de acciones de un ccmprador potencial
defensa de tipo lmproductivo. pcrmltiendo que rodos losacclonJstas, excepto el
La ultima evidencia que conflrrna que los ac­ comprador potencial, adquteran acciones con des­
cionistas estan tornando muy en sertosus papeles cuento. Tre.inta y ocho compafiias, incluycndo a
como propletarios dc empresas se encuentra en InternatIonal Paper y a Chevron, t1enen pendten­
el crecientenumero de proposlciones patrocina· resciena.s proposiciones de apoderados, las cua·
das por losaccionistas. Una proposicion puede les esfro encaminadas lucia la restriccion en el
Ser patrocinada por cualquier individuo que haya usa de pildons envenenadas. Estas proposlclones
poseidopor 10 menos $1000 del capital de una exJgen Ia rcsclsl6n de bs pildoras envenenadas 0
soliciunque se pangan a votaclon de los acclonis·
comparua durante un ano 0 mas. Estas proposicio·
nes no son de naturaJeza obligatoria y sc Iimitan a tas.Por 10 general, la adminlstracion ha sldo ca·
aquellas emisiones que son externas a las open.· paz de convencer a los accionisras de que las
ciones cotidianas de laempresa; Sin embargo, los pildoras envenenadas son beneticas. Para elloha
voros que se emiten sobre e.sras proposiciones usado losargumemos de que las pildons envene­
ciertamente lIegan hasta I~ ejccmivos de mas nadas eUminan a lodos los demandantes excepro
altonivel de]a empresa. En 1991, habia 123pro· a los mas serios y obHgan a los postoreshost..iles a
posiclones de accionistas en las boletas paravo· ofrecerel mejorprecio posible. Sin embargo, el
tar de apoderados, 10 cllal era un 28% mas alto apoyo de losaccionistas hacia las pildoras envene·
quelacifra de 1990 y el doble deltotal de 1989 nadas ha estadodecUnando en afios recientes. En
PI exito de estaspropuestas tam bienesti aumen· 1990, e129% de losaccionisras voto por la elimi·
tando. En 1987, ninguna de las propuesras tuvo nacion de laspildoras envenenadas, frcnte a un
exiro; sinembargo, en 1989, 13Ilevaban por '0 20% en 1987.
menos el 50% de laspreferencias de votacion de Las proposicioncs de losaccionistas ramblen
losaccionistas. En laactualidad, las propuestas hansidodirigidas hacia laconfidcncialidao de los
de los accionistas se dirigen hacia: lossalarios de "otas delosaccionistas. En laactualidad, las
loscjecutivos, laspildoras envenenadas, la confi· compafiias pueden identificar y presionar tacil·
dcncialidad de losvotas de losaccionistas, lospa· mente a losinverslonlstas lnstitucionales porque
racaidas de oro, las juntas directivas dominadas lamayona de las boletas para votarde losapo­
por la administracion y diversos aspectos de indo· derados e:sti finnada y losvoros pueden cam­
le social (tales comola proteccion del medio am· biarse basta 12 celebracion de 1:1 asamblea anual
bieme y las invcrsiones en Sudatrica). Algunas de de accionistas. Una encuesta celebra-
Capitulo I Panorama general de laadmmistraclon flnanciera 29
d1en eI 'no de 1990 y querue n:alWd1 par el In­ es mi. popularezlge quela mayor parte delosdirec­
vestorResponsibility Researdt. Caller Indlc6 que teres de.una empre.. yla,t~t>Udad de SU comItt de .
ellS por ciento de los lnverslo~ insdtuelona· compensaclones,nomantengan~otrovincu.
lescneonlI2ron una gran P"i~69 porparte de la . ,loconla coiqPi;jl~. Se';"~ que aquellos directores
admJnlstrac,16n, Treln~,y n,u~~ compafiif-s. en~ queno tlene~ vlitcuJ,os.~9n una compafiiarepre­
ellas Raytheon ,y Dow·.Cbemic'at'
' , ....., "tieneri
." proposi-
. . ' ,.. :.
" 'J.,
sentadIllosinteresesdeJasacdonlstassin
.... ,." '. ',. I. '\'1' .. ',' ".
tener
'
. clone,pendlentes de ,celonlstas, la, cuales j!lden ,que preocuP.a(Se pQrla peidld1de sus empleos.
que los vows sean conndeg.e.W~~' .' -, ." "I' ,',' _:. Lo's'~c~9~t~ e~tin apenas empezando a ejer·
Velntldnco compafiias, incllI)'eDdo a la Eas- <:Jt:l! sus in~U1os' y no muestran signo alguno '
unan Kodak,' actualmente tien61 Prop9siclones. . . .que IDdlque',ttU~ vayan a retrcceder II corte plazo.
'delacclon)5tas-queeXlgenqUe'Seiaricenpanai.~,L' ..i'L-,,1 '., ><;,­ .'
daslkora(paquetes'murJucratlvosdelndemrtlza.. '. ':," ~.;"~; ;,',' 'i l
cion paralos altoS: admlnlstradores)-o que dJ~05 ~ :::­ ' :ll;: "',.
paqueres se sometan a lavotac16fi de los acclonls-: '
tas. Una propuestade los acclonlstas que cadavez Puente:: U,S, News {, WQrldReport, 22de abrl1 de 1991.
Acc/on/slas versus acreedores
Un segundo problema de dclegacion de autoridad ticnc que vcr con los
conffictosque surgen entre accfonistas y acrcedorcs(los ohligacionistas). Los
acreedores son quienes prestan fondos a la emprcsa a lasas dc interCs que sc
basan en: 1)el riesgode los activosactualcsde 1a emprcsa, 2) las expectativas
rderentes algrado de riesgode lasadicionesfuturas de activos,3) laestruclura
de capital existente en la emprcsa (es decir, la cantidad de deudas para
financiamiento que utiliza) y 4) las expedativas rderentcs a los cambios
flltums en la cstructura de capital. Estos son los fadores que dClerminan cI
grado de riesgo de la dcuda de una empresa, de mancra quc los acrecdorcs
basan la usa del interes que cargan en terminos de las expcctativas conccr·
nientcs a estoS factorcs.
Ahora, supongase que los accionistas, actuando a travcs de 1a administn·
cion, ocasionan que Ja emprc.."a emprenda nuevos negocios quc conllcvan
mllcho mas riesgo que el que hubienn podido anticipar los acreedores. Este
riesgo adicional camara que el valorde ladeuda pendiente de pago disminuya.
Silos ncgociosarriesgados resultantener exiro, rodos los bencficios se acumu·
laran para los accionislas, porque los acreedorcs obtcndran tan solo un
rendimientof1jo. Sinembargo,si lascosassalenmal, losobligacionistas tcndran
que compartir las perdidas. Desde el punto de vista de los accionistas, csto
equivale al juego de "can, yo gano; cruz, tu pierdes", 10 cual ohviamemc no
cs buen juego pan los obl;gacionisras. .
De manerasimilar, 5iunaempresa aumentael usode deudas en un esfuerzo
por Ilevar al maximo el rendimiento para los accionistas, cI valor de la dellda
antigua disminuira y por 10 tanto tendriamos otra situacion del tipo "can, yo
gano; cruz, tu pierdes". Como ejcmpJo, considerese 10 que les sucedi6 a los
obligacionista." de Nabisco R]R euando eI director ejccutivo dc tal empresa Ics
anunci6 su plan pan privatizar la compania a traves dc una adquisicion
32 Pane1 tntroducclon a la admlnistradon financiera Capitulo 1 Panorama genenl de: 1:1 admmistracion flnanclcra 33

propietario de ]00 acetones del capital de esta empresa, su participacion en
las utilidades rotales seria de $400. Ahora suponga que Xerox vcndicra otros
100 millones de acciones e invirtiera los Condos recibidos en actives que le
redituaran $100 mtllones de ingresos. El lngreso total aumentaria a $500
millones, pornlas utilidades par accion disrmnuirian de $4, $500/200: $2.50.
Ahora. suparticipadon en las utilidades de laempressseria tan s610 de $250,
frentea unacitra anterior de $400. Usred (y otros accionistas actuales) habria
sufrido una dducion de utiHdadcs, aun cuando las utilidadcs corporativas
rotates hubieran aumentado. Porconsiguiente, rnanteniendosc 10 dernas cons­
tante, si Ja administracum esta verdaderamente interesada en el bienestar
desusacctonistas actuates, debera. concentrarse en las utiudaaes poracci6n
masqueen las utilidades corporattvas totales.
iCondudri siernpre la maximizacion de las utilidades por accion a la
maxlrnizacion delbienestar delosaccionistas 0 deberian considerarsc tarnbicn
otros factores? Piensesc en la oportuntdad de las utilidades. Suponga que
Xerox tuviera un proyecto que ocasionara que las utilidades por accton
aumentaran en $0.20 por anodurantecinco anos, 0 $1 en total, rnientras que
otro proyecto no rendrfa efecto sobre las utilidadcs durante: 4 alios perc
incrcmentaria las utilidades en $1.25 en' eI quinto afio, iQue proyccto sera
mcjor? En otns palabras, tes $0.20 por afio durante 5 afios rncjor 0 pcor que
$1.25 el quintoafio? La respucsta dependede que proyccto contribuya mas al
valorde las acciones.Io eual a su vczdepende delvalordeldineroa travcs del
ucmpo para los inversionistas. De tal Canna, fa oportunidad en eI ticmpo cs
una razcn irnportanre para concentrarse en lariqueza, ul y comoestaSf mide
por el preciode las acciones mas que por las utilidades consideradas aislada·
mente.
Otro punto de discusion cs eI que se refiere al r;esgo. Supongase que se
espera que un proyecto ineremente las lItilidades por aeeion en $1, mienlras
que se espe:ra queotro aumente las utilidades en $1.20 por aedon. EI primer
proyecto no esmuy riesgoso -si seemprende, cseasiseguro que las utilidades
declslones de pclitica
de divldendos
Dedslones que: se rcfle.
fen a Ia canndad de las
utilidades de cadacjerd­
etc que se debenpagar
comodfvidcndos en lu·
gar de retcnerlas para
reinvertirlas dcmrc de la
empress.
Figura 1·2 I Resumen de los prindpaJes faetores que afectan a los predos
ernpresa, causando conelloque lacorriente de utiHdades crezca a 10 largo del
uernpo. A losaccionistas les gustanlosdividendos en efectivo, pero tarnbien
les gUSU ei crecirniento en las utilidadcs par accion que proviene de la
reinversion de utilidades dentrodel negocio. EI adrninistrador flnanciero debe
dcddiren forma exaeta queeantidad delas utilidades decadapenodosedeben
pagar como divldendos en vel de retenerlas y relnvertirlas dentro de la
empresa, 10 cual se conoee comodeclsl6n de politico de dividendos, La
politica optima de dividendos cs aquella que rnaxirniza eIpreciode las acetones
de laernpresa.
En sintesis, podemos observar queel prcciode las acetones de laernpresa
depende de lossiguientes factores:
1. Uulidades par accion proycctadas
2. Oportunidad de las corricntcs de utilid'des
3, Grado de riesgo de las utilidadcs proyectadas
4. Usade deudas
5. Politica de dividendos
Toda decision eorporativa de trascendcncia debeser analizada en terminos de
susefectos sabre estos faetores y, porende, sabreel precto de las acciones de
laempresa. Porejemplo, sup6ngase que Ia division decarbondelaOccidental
Petroleum csn eonsiderando la apertura de una nueva mina. En caso de que
ello sc hieiera, ,podria esperarse que aumentlran las utilidades por acdon?
(Hay alguna probabilidad dequeloscostasexeedan alas estimaciones, que los
precios y Ja produccion eaigan par debajo de las proyecciones y que las
utilidades por aedon se vean redueidas comorcsultado de quese ha}'a abierto

aumenten en $1 por aeeion-. Sin embargo, eJ otro proyeeto es del todo de las acdones

riesgoso y, por 10 tanto, aunque nuestra meior prediceion afinna que las

r'.'del'm8reedO
ucilidades aumentarin en $1.20 por aceiDn, debemos reeonocer laposibilidad
de que no haya ningUn incremento y aun que se produlca una perdida. ~~~l']fir.".~ ·;":77"-:,\ry·...'·
:'"1liil8i1df'a1ilViiliid .', . Condiciones
Dependiendo de que tanta aversion sientan los aceionistas hacia el riesgo, cI
~.::;~
Restricclones eXiemas: : Decisiones estra16gices I,

primerproyeeto podria serpreferible alsegundo. , .de ponlice controladas {._ de :--alof88~:

por la administracitm:
EI grado de Iiesgo asociado can lasutHidades por accion proyectadas (EPS) 1. Leyes entimonDpoUstices

I
2. Disposicionea ambientales
umbien depende de: la formaen quesefinancie la empresa. TaJ y como10 3. Disposition88 de seguridad ,. TIpos deproduet05 I
veremos, muehas empresas caen en quiebra cada ano y entre mas grande sea en cuanto al produetD o servicios producidot RenlBbilidad

e1 usoque hagan de deudas, mayor sed el peligro de que caigan en quiebra. y al lugar de1raba}o --+- 2. M6todos de prodl.lcci6n - - es.pereda

En consecuencia, aunqueel uso delfinanciamiento por medio de deudas 4. Reglas sobre pr6cticas milizado$
~,
puede increnentar las ult'lidades por acci6n proyectadas, las deudas tam·
Men incrementan elgrado de riesgo de las utilidades proyectadas hacia el
de conttat8ci6n
5. Polltica de Ia reserve
federal
6. Desarrollos intemacioneles
3. Uso relalNo del
financiamiento per medio __ Oponunidad de tbs
de deuda!
4. PoIiticl!I de dividendos
lIujos de efectivo ­/:
'Precio
de,las

acciones

-
futuro. 7. SimilareJ 5. Similares
Otro punto de interes es e1 que se relaeiona con eI pago de dividendos a Grado de riesgo
los aecionistas versus eI retener las utilidadcs y relnvertirlas dentro de la

30 Pane J Imroduccion a 13 ndmfnlsrracion financicr:J.
empresarial apalancada. Los accionisus observaron que el valorde sus accio­
nes brinco de $;6 a mas de $90 en tan s610 unos cuantos dias. perc los
obligacionistas de RJR sufrieron peroidas de aproximadarnente el 20%. Los
inversionistas se percataron inmedlatarnente de que laadquisrcion ernpresarial
apalancada ocasionaria que el rnonto de la deuda de RJR aumentara en forma
drastica y como resultado de ellosu riesgo tarnbien aumentaria. Asuvez, esto
condujo a una enonnc disminucion en el precio de las obligaciones en
clrculacion de RJR.
Todo el mercado industrial de obligaciones se via sacudido por el anuncio
de RJR, ya que losinversionistas de obligaciones se percataron de quevirtual­
mente cualquier campania podia convertirse en un blanco de ataqueparauna
adqulsicion empresarial apalancada. Deheche, el admtnistrador del fondo de
pensiones del estadode Ohio anunclo que estaba Iiquidando latotahdad de la
cartcrade obligaciones industriales del fondoy que lasustltuiria por bonosde
IJ. Tesoreria debidoal peligro de oirasadquisiciones apalancadas,
La confusion del mercado de obhgaciones torno por sorprcsa a muchos
expertos. A\lO cuandolos lnversionistas de obttgaciones habian side sorpren­
didos rnucbas veces en afios anteriores por el advcnimicntu de nurnerosas
reestructuractones Yadquisiciones apalancadas, la gigantesca magnitud de la
opcractonde Nabisco RjR hizoque losinversionistas se dieran cuenta de que
ninguna empresa era 10 dernasiado grandecomo para que no fuera candidalO
de una adquisicion apalancada. "Ahora, losInvcrsionistas de obligacioncs van
a tencrque prestarunaatencion mucho mas estrechaa! comenido unprcso de
los contratos de credito", comcnto lin analista. Posteriormenle, cl mismo
analista dijo que "cualquier individuo que mantcnga una obligaci6n industrial
que no eSlc protegida contra algo como esto se encuemra simplemente
sentadosobre un monton de basura crediticia y toxica."
Lasituacion de RjR incremento eI usode las "opeionesde ventaenvenena·
das". Una opci6n de venta es aquella que Ie confiere a su renedor el dereeho
de vender alga a lin precio esripulado y una opci61J de venla ent1enenada
consiste en una c1all'iula que se incluye dentro de: un contratode obligaciones
y que: pcnnite al tcnedorde la obligacion volvcr a vender tat instrumento al
emisor a la par en casode que ocurra una adquisicion cmpresanal a alguna
accion corporativa similar. Hemos anticipado un incremento continuo en el
usa de lasopcionesde ventaenvencnadas, principalmente como result'ldo de
la operacion que realize Nabisco.
iPucdeny deben losaccionistas, a traves de sus administradores yagentcs,
trJt;lrde expropiarla riqueza de los acreedores de la empresa? En general, la
rcspuesta es no. Primero, y debido a que se han hecho tales inlenlOS en eI
pasado, los aereedores de hoy en dia sc protegen a SI mismos en una forma
razonablementc buena e:ontra lasoperacioncs de losaccionistas a traves de: 1;1
imposici6n de restricciones en los contratos de crcdiro. Segundo, si los
milldades a la maximizacion del precio de las acciones? AI responder eSla
acreedores potenciales perciben queunaempresapodriatratarde aprovechar.
pregunta, debemos considerar 10 referente a las utilidades eorporativas totales
sc de ellos en varias y distintas maneras no cticas, podrian rcbusarse a hacer
versus las utilldades por accion (EPS).
tratos con dichacmpresa 0 podrian requeriruna tasade interesmas altade 10
Por ejemplo, suponga que Xerox tuviera 100 millones de aeciones en
normal paril compensar los riesgos de tales acciones "mal intencionadas". De
'i>
maximlzaci6n de las
utilidades
La maximiza.cion del in·
greso neto de la emprcsa
utilidades par acci6n
(EPS)
El ingrcso neto dividido
enl.re el numero deaccio­
nes decapital eomun en
circulacion.
Capitulo 1 Panorama general dela adrnlmstraclon financiera 31
este modo, aqucllas ernpresas que traten de hacer opcraciones deshonestas
conlosacreedores solo conseguiran pcrdcrelacceso a losmercados de dcudas
o severin penalizadas eonlaimposici6n detasas de interes mas altas, y arnbas
cosas tcndcran a disminuir elvalor a largo plazo de las acetones.
En vista de estas restricciones, se deduce que la meta relerente a la
rnaximizacion de la riqueza de los accionistas requierc de un desempeho
honesto hacia los acreedores: la nqueza de los acctorusras dcpende de IJ
posibiJidad de disponer de un acceso continuo a los rnercados de capitales, y
tal acceso depcnde de la existencia de praencas honestas y de! apcgo a!
contenido literal r al cspirttu de loseontratos de credito. Los admlrustradores,
comaagentes delosacreedores yde los accionistas, debenactuar en unaforma
talque se refleje un equilibria adecuado entre los intercses de estasdos clases
de tenedores de valores. Asimisrno, debido a otras restricciones y sanctones,
aquellas operaelones de la adrninistracion que logrrn cxproptar la riqucza de
cualquiera delosparttapantes de laernpresa (ernplcados, clicnres, provcedo­
res r sirnilares) seran en ultima instancia en perjuieio de los accionistas, Por
consiguiente, la maximizaeion de 1a riqueza de los acoomsns requierc de un
trato justo hacia todos los participanres de laernpresa.
Preguntas de autoevaluaci6n
iQUe es una relacion de delegacion de autoridad y cuales son las dosprincipales
relaciones de estctipo que afectan a laadministracion financiera~
Dense algunos ejemplos de problemas poteneiales de delcgacion de auroridad
entre losaccionistas ylosadministradores.
HagiL.'ie una !ista con varios f:l.ctores que motiven a los administradores para
que aetucn par los intereses de los accionistas.
Dese un ejemplo de: como un problema de delcgaeion de :LlItoridad podriJ
surgirentre los aecionistas y losacreedores.
ACCIONES ADMINISTRATIVAS TENDIENTES ALA
MAXIMIZACrON DE LA RIQUEZA DE LOS ACCrONISTAS
£Que tipo de operaciones debe haeeruna empresa pJra maximizar el precia
de susacciones? Primeramentc, eonsiderese cl aspectoreferente alosprecios
de las accioncs versus las utilidades: ieonduciri 101 maximizacion de las
circulacion y que ganara $400 mill ones, 0 $4 por accion. Si usted fllera cl
34 Parte I Introduccton a ta adrntmstraclon fina.ncicr:J.
la nuevamina? iCuanto riemposcncccsitara para que Ianueva mina prcduzca
utilidadcs? leoma deberia obtencrse el capital nccesarto para abrtr lamina? Si
sc adquirieran dcudas, ten que canudad increrncntaria eljo cl grade de ricsgo
de Occidental? lDebcria Occidental reduetr sus divldcndos actuales y usar el
cfecuvo ahorrado de talforma para financiar cI proycao 0 deberia mantcncr
su nivel de dlvidcndos y financier 1J mlna con capital cxtcrno? La adrninistra­
cionfinanciera hasidediscfiada paraayudar a responder prcguntas como cstas,
adcmas de muchas otras,
c;> Preguntas de autoeualuacion
iConducir:l. sicmprcla maxirnizacion de las utilidadcs a la maxtrnlzacton cn cl
prcciode lasacciones?
ldcnufiqucnse los cinco factorcs que afcctan al prccio de las acetones de 101
empress y explique los cfcctos de cad» uno de cllos.
EL MEDIO AMBIENfE EXTERNO
Aunque las opcracioncs de !il administracicn cicrtarncnte afcctan al valor de
las accioncs de unaernprcsa, algunos factorcs cxtcmostambien Inlluvcn sabre
los prccios de dichas accioncs. Entre tales factores es posible incluir las
rcsmccloncs legales, c! nivel gcncral deacuvidad cconornlca, las disposicioncs
fiscalcs y las condiciones del rncrcado de valorcs, La figura 1-2 prescnta en
forma de diagr.lma esta5 rclaciones gcncric:ls. Al descmpenarsc demro del
conjunto de restrieciones externas que apareeen en el reeuadra delextrema
izquierdo, la administracion lorna un conjunto de decisioncs estrategicas de
politiea a largo plaw, las cualcs dan lugar 3. una traycctoria futura para 1;\
empresa. F..sus decisiones de pOlitica, juntocon d nivel geneiJI de actividad
economic:!' yel nivcl deirnpuestos sohre ingresos corpor.ltivos, innuycn sobre
101 rentabilidad esperada por la empresa, 1:1. opomlOidad de sus f1l1jos de
efeetivo, su eventual tr.lnsferencia a los accioni~tas hajo lafonna dedividendos
y c1 grado de riesgo inherente en las utilidades y dividendos proyeetados. La
rentabilidad, laoportunidad y c1 riesgo afeetan alpreeio de las acciones de Ulla
emprcsa, como tambicn 10 afecta otrO {actor, lascondiciones que ocurren cn
c1 mercado de valorcs como un todo. Esto se debe a que, cn dena medida,
todos los prccios de las aeciones tienden a dcsplaza~e hacia arriba 0 hacia
abajo en forma conjunta.
'i' Preguntas de autoevaluact6n
Identifiquense algunos de los faetorcs que van mis alii del control de una
cmpresa y que inOuyen en cl prccio de sus acciones.
Capitula 1 Panorama general de 11 adrninistraoon financicra 35
ORGANlZAa6N DELliBRO
La parte I consiste en tres capitulos de apoyo En el capitulo 1 exponernos las
mctasde Iacrnprcsa y Ia"fllosofia" de laadministracion financiera. [I capitulo
2 describe los principales esudos financieros, muestra la forma en la euallos
analistas evaluan cl dcsempcfio de una crnpresa y cxplica la manera en que los
diversos aspectos de la adrninistracion flnancicra se rclaclonan entre si El
capitulo 3 cxponc postcriormcnte la forma en que opcran los rncrcados
financicros, comosc deterrntnan las usas de mtercs y como nuestro ststctna
fiscal afecta tanto a los precios de las acetones como a las decisioncs de la
admtrnstracton.
La parte II trata de la teoria de la valuacion. Prirncrarncnte, en el capitulo
4, contcmplarnos la forma en que se midc c1 riesgo y la manera en que cstc
afccta los prccfos de los valorcs y las nsas de rendimicnto. M~s adclantc, cl
capitulo 5 cxponc cl valor del dinero a traves del tiernpo y susefectos sobrc
los valorcs de los activos y sohre las tasas de rcndimicnto. finalmcntc, el
capitulo 6 cxplca la forrna en que ct resgo y cl valor del dinero a traves del
ticmpo dctcrrninan en forma conjunta los valores de las accioncs y de las
obligacioncs en cl mcrcaoo,
La parte III, que incluyc los capitulos 7 y 8, cxamina la prcparacion de
pronosticos financieros y Ia plancaclon y cl control financiero. En estes d05
capitulos dirigimos nuestra atcncion a los estados flnancicros futuros ba]o
difcrcntcs planes cscategtcos y condiciones opcrativas.
AI initio de la pane IV (caplrulos 9 a 13), cxaminarnos las dccisionc,
opcrJtivas cotidianas y II cono plaza. Tal ycomo 10 establcce lateoria contable,
sabemos que aquellos activos que se cspera sc eonvienan en efectivo en cl
termino de un ano, tales como los inventarios y las cuentas por cobrar, se
dcnominan m.:/ivos circulantes y que los pasivos que deben liquidarse aI cabo
de un anose denominanpasivos cfrculantes. La administr.lcion de los activos
y pasivos circulanres scconoce comol1dministradon delcapttal de trabajo.
tn los eapltulos del9 al13 estudiamos la forma enquescdeterrninan los nivelc~
adecuados de dectivo, inventarlos y Cllentas par cobrar, y de que maner.l se
debe financiar estos activos eireulantes.
L1 parte V, "Decisiones estr.ltegicas de inversion II largo plazo: el presu·
puesto dc capical", aplica 105 conceptos quesc cuhricron en bs partes I y 11:1
las decisiones de activos fijos a largo plazo. En este punto nos desplazamo.~
haeia Ia fase de cjeeucion del proceso de plancacion estrategica a largo plazo,
considcrando el muy impol1ante tema delpresupuesto de capital. Debido a
que1a plancacion ylaimp[antacion degastos importames de capital requicren
de varios anos YlOda vez quc );JS decisiones deesra .area gencralmcnte no son
t
reversib1Cli y par 10 tanto tienden a afectar a las oper.lciones de la empresa
durante mllchos atlas, su decto sobre el valor de Ia emprcsa cs muy significa·
tivo
Las partes VI y VII se centran en las decisiones financier.ls a largo plazo.
,euales son las prineipales fucntcs y formas de capital a largo plaza, euanto
36 Parte I Introducci6n a laadnunlstracion financlera
Capitulo 1 Panorama general de: laadministrartcn financlera 37

cuesta cadalipo de capital y como afecu el rnetodo definanciamiento alvalor

~;=~:':=e~~~~1~C:J~-~.~~fJl~~:~~~ff~~~fft~~~~~

de la empresa? Estas secciones utiiizan la mayor parte de los conceptos de

vaJu:lcion que se desarroJlaron ameriormemc en este iexto y en csra pane
analizarnos aspectos fundamenta1es tales como Ia mezcla Optima de deudas y
de capital contable yfa politlca dedi\'idendos. La pane VII Sieve paraintegrar
losaspectos estrateglcos a largo plazodescrnos en elJibroy paramostrar como
diversas panes encajan entresi.La pane VII tambienincluye un capitulo sabre
la "Administracion financiera internacional". Fue afiadida debido a la crecicntc
importancia de /a globallzaoon en los negocios.
AJgunos instructores pueden optarpor cubrtr los capitulos en una secuen­
ciadifercnte a ladelorden quecomiene ellibro.Los capitulos hansidoescnros
de lonna modular y autonoma, per 10 tanto dicho rcordenamiento no ofrccera
mayores dificultades.
Mctas y recursos de una pequcfia crnpresa
denclales t~fnJcas mUYlmp~OlUJlle5. Reclenro- .'.. La adntlnlSit8¢ioh ~osq~;,n~tkne¥~ ~:<'
mente renund6 a un puestc de lngenleri1 dealto ,pUtudmuyreducld. ~ JaSemp"'!'s pequtiias;;',·.. ,
rango en una compafiia e1ectronica de gran t2ma.&1no que tal~empresas UeqeilsraridesdUlCulta'; .
a
nopara untise la emp_resa de' Edwa~.." d~ pm
a~q~ los f()J,!~o~np~os que,~ ne,c~i~ ,:'''.
Las responsabtlldades de Edwards lncluyen - . 'tan'pan au ~pan,~6n. ~as~ que·C1tcUi~,:::;';":{;~~r.'
cercontactos con los cllentes potenclaks, mane- .: Products 10grC aJC2IWf iin.,tama905ustinclalineD~: ~:'
jar 'odaslas declslones de Personal, propordOnlr '. le~uen6;dJ8am'o!apro_Clamtnle $lSlnuIil-!·.
laaprobacl6n final pm todos 10. nUevOS produc- .: n~ en v~ntis, I"comp~'ho 'pqd1i :vend~ ~:> .,
tospropuestos y·rt~ome~dados,p~i ,eJ personal _ ,accion~ u ()bUgi,d.9n~·arp"~~?:'en 1ieneral,~<?i:, j>
IfenlCO, vigllar las ldaclont;5 conlos Inverslonls· ,Ademl,i"st IaCOlDPat'ih turle"l\'!a of~a p1JbU~ .
las, mane)ar los aspectos legales del. ,rei de paten- •de accl~nes cn!a Prl1neraoporiLinldad,. ~Ci>~., .
tesydeIa emJsl6n de valores, admlnJslrar las .:' tos scri,nmuyaI,os, en conipaiiclon con los eo~
relaclones de La empresa can subanco'y admmis.· tOS·CD, Ic)j:"~e in~n lascinpresas mb graqdes,
trar el efectlvo delaempresa. No h~ tornado nJ pan einI'tir ~cdon,es. Dc·til
~~mu., actuaIiD.en~,:-~:
undia de-nC2c1ones ensds tJieseS Y"no espera -: ~u1t ~,uetS C1Si. no~c'n~,acCes?'~Jos: ~rh?··: ,'~

La insUtucl6n denorninada Small Business Admi­

minlstraclen flnanclera paraquepuedan serdebida.
hac;r~~:o~n~;:~o~:;-;j~~~~.Ii~J,Ji.t~~a~l~~l;~~.itij~;ff~~fJ~\T

nistration (SBA) bareportado que mas del 98% de

todos losnegoclos se corstderan como pequefios
de acuerdo con las normas de laSBA. Ademas, dJ.
chasempresas de umanopequeno proporclonan
aproximadamcote d 60% de105 empleos de nego­
clos de losEstados Unidos, ademas decasi eI
100% de los nuevos empleos en laindUStria nor.
leamericana. La SBA tambien hadeclarado que
poIntegrando un ~pucsto ~ bacl~ndo>. :""..y: .cantl~~.dSsJ~,~~~,.~e~~~I~. ~9t$. d~.~:i,i
mas de Ja mJtad de todas las innovaciones en pro.
veriflcac10nes periodleas pa~ ap~,~ qqe tt?,,'
ductos y servieJos quese handesarrollado en los
bien seest! desc:mpdiando Ii empie'sa can reb"· 'eu"cncl:;i,~da 5u':ddlcJente:ci exceslvf "!::..,\ J~', ',:',':'
Estados Unldos desde laSegunda Guerra Mundial
Cion a dlcho presupuesto. tl argunienti In sf: -
hasidoreaUza a por em·presar:los lnde.
gulente; "Tengo presc:ntlmlentos muy buenos
mente apllcados alarea delas pequefias empresas, mlnistracl6u delas pequeAas. emp.~ gcne~", ~ldtP,WIO~'~~' e~(liplo;~S\I'~~~O,!, ~~. ~:""
DlCDte tlene muy poca ampUtud y .010 una odos .,busado a'prestarle canUdadc,.ustanclales dO dJ-" •..
Dos dlferenelasespeclalmen teslgnlflcatlvas son la
escasez derec ursosyJos conflictos reJaclonados
personas clave .swnen mucliiim'''reS'po~.blU''·· riel» d#~ldii .aque laemp~carCcede w,a,>j" .
conlasmetas. dad~ ~e,~ qu~ ~~~ar' ~n .fo,roiI·~,d,~'!f:,,'~ :."" ,~~~·:~?~?fl~:,th~)':.,i>,~:~~~~:;;;;:i;~:G:i1#F;:\~:7;~:)' 1"·;,'
mida: Por ejemplo. E<fwar~ p~ que c1eri2S". ':'.','.: Ill!Slnitsls; las empre$lis'P."qucJiaSUenen ic$" .,.,
~:
'.- ",:" ••" ..• ';' ~ ',<~~.
.', """ --','0;>'''''' ""'."" ':' , '
~ "'" :-', ·'e',,' •.,:
~:" ,.'r·"" -,';'
,':i<,,'Y'~; ,--,',",~"~},:o- ':,-",,~:
,', ..,' ",.-\, ,,',: -.,,"'., '::" ;. ': .•',
priorld2dts deJltrO del n<gOclO !OQdmnasla!lO!Jl>'. ~CClO~t$lIDlllen,10 quercsP."~tao,:su taleJlIJl'J1ij·;..:
. p°ttaDt~conio pal> ptiDt!UrJe pa#....
gri~ I\e\n-,: '~t!l;~~~m§q; S?~~IUd~fp#l:'~~ie~~;,,~:'
Escascz de reC1Jl1iO~ La Circuit Products CoIJlO".
lion es una productora pequefia pero en desarro.
Par,queJ~ emp:~as ,pe.qu~nas}ra~asen, ~on,!J'e':~"
llo, Se dedlca a laelaboration de componentes
para semJconductores. Sam Edwards posee d
admJnlsttacton yia cselsez de capital a laq'ue sue·
75% de las acelones y el resto esposeido porsus
lenenfrtnrarSe, - .1" ,

pendientes denegocios pequc:fios, 8 amigos y panentes. La compaJiia empez6 susope.

qU(: slempre meindican como esta e:1 mvel de '\.',..,; :..-\';

Aunque las pequetias empresas son conlribuyen. raclones Con $250 000 en electivo, y hoy en dia
efectJvo y sencUlamcote no tengo tlcmpo sufi· "" ". . ,', ~,~::;~,.,~.'_::_,:.',:, : ' ,,'.

res deimporund2 vital pmla salud fllWlcltnl de hadesarrollado una prometedora linea deproduc.
cicote para haeer analisls mas detallados. Racer Conflictos relaclonados con las metas. , Las,. ,

nuestra economia, tales negocios sonfrecuentemen. lOs, Sin embargo, casi todo d capital original ha
presupuestos m:hkJa dinero." ,:., .;.~ ;; : /", ' ~ :,: empresas·de ~cirillino'· pequeno ~·amblen dlfiertn··'

te fclglles y susceptibles al fracaso como resulbdo sldo agotado.

Por elemplo, sfel personal ~cnieo Ie preserir.a· .:. de W c:mprqas'grin~$ en relaclon'con las me·
deunamala adminJstradon, prlncipalmellle enel Ademas de Edwards, lacompaiHa tiene 12 em.
n. una requlsld6n pan. adquirir algun equlpo nue· tas corporaU\:'U. AnteQ.ormente: en este capitulo

area de administracion fmanciera, pleados; lOdeellos sonIngenieros y tecnlcos

vo y costoso para probar losnuevos productos, sefialamos que la'maiInilzaeton del prtcio de: las

Existen vartas diferencias significativas enlre que partlcJpan enel desarrollo y en eleX2men de
Edw.ards tomana ladecision dequese compre 0 acciones ha sldq considerada como Ia meta de to­
empresas pequenas y grandes relacionadas con la los nuevos productos, y los otros dos sonperso.
no talequJpo sIn hacer nJngUn anWstS formal 0 'das las e~presas. Sinembargo, Edwards !constitu·

forma en que sonposeidas, lamanera cn queson mll de: tJpo seeretarial, Edwards utLUza los scf'\li.
tal ~z haclendo unanalisls muy pequefto, to~an· ye unbUeD ejemplo de unpropletario cbya vida

adminlstradas y los recursos financieros y adminls­ cios de una /irma de contadores externos para
do como b~se sus "corazonadas", Edwards con· se encuentra'vIn'cU1ada a su empresa. Su supervi·

trarlvos deque disponen. Tales diferenclas han desarrollar los estados financleros mensuales de
templa laelaboraclon de unaniUsis formal como 'veneta depende desu empresa y ha comprometJ·

hecho necesario modificar los principlos de laad- larompafiia, los cuales generalmenle se termlnan
una Urea quesellevilria mucho tlempo, tomando dosu futw"O con c:l exito de lacompania, Su

sets semanas despues delfin de cada meso encuenra el hecho de'que esta semana debe pre· cactera de activos personales no.se encuentra di·

8Small Business Administration, FQas aboutSmalJ Busfness Edwards esplenamente responsabJe detodas las parae unapresentaci6n para uncliente potencial versiflcada en absoluto; ha invenldo todo 10 que

and the US, SmoJi BUsiness AdmInistration (Washington, fuses de la administracion con excepciOn del al"'~ y charlar concieru empresa acerca delaobten- tiene de!1uo delnegocio. Dado el grado desu

D.C.: U,S.Goyerrunent PrintingOffke, publkado anuaj. cion delcapital necesario para queCircuit Pro- compromiso·y La falta de unaposicion de resguar·

mente). ' dedesarrollo deproductos, la cw.1 es manejada por

el Vicepresiderue Craig Settle. Settle esun mago de ducts dlstriblJ}'a susproduclos en mercados do,Edwards toma una postura muy dlstinta hacla

38 ParteI Introduccicna la admirustracmn flnancicra
.dri~oconrela.cl6li al,qut'a.iu\niria'un'lnverslo- presa .ere.ea alatlSa m;sriplda poslbJe 0 quel,
te irnportancia de los merca.dos flnancieros globales y las opera­
niSta tipi~o deritrd,de".u'nac0tnpaiiia ,de Inver., .empresancseatan rentablecomo pui:ueraserlo.
ciones de negocios.
. ; slbnpiJbU.ci. i.l in!yori"'pel~s lnveislonlslaS ', ," En otn'Palabris'P<rma;,eoera~ del control; .'
Los administradores financieros son rcsponsablcs POf obtener y
-'-!'pUblico~"mintieD:e "Uria ¥era':blc~ diversiflcada 'ueneunclertovatorydJcho valorclertamente DO
usar los rondos en una forma que maximice el valor de sus empre­
"d~:ac~ yJos ingre.sos,~ iUs,:.~ple'o~·gerieral. 'esficUde me~.,CO~9tesUltadO deesro,escc­
·.menii: p;ovienen~elnduStrla! iepm~; Por milD observarquefos negocios pequefio, tomen ac­
.:' O1t2 ,p~,'~iO~1..~_~O ~·~' .CD~li e1in- '-'ctOD~ tales cOrnoreh~e~ admit1rDu~os,
i:~d_ pi'Ov~ten~ ~e'_$ti htV~fsj{)11&~deD del " : aCcl~'D1StiS. aWlculndODe~tenUrgeDtcDienteel
·@jo~<funa§ahc~~piEta;Ia'QiCutI~etS. . '. eaplt,lquele;·ofrecen. Oert.mente, tstoflltlino
····}i~«~t~j~~i~~~~~tl~~.:·ta~i~~iEi~~iti}
'..••S'peqllefias·estill·(menildo Dilly Ill,tere.sad?' en . . ·Iuz de lo,.objetlt9'pmonl1esllelo,propletai!Q$:
'IValo'; dC'.siJHirij>~~:·a\U(<:i4ncio'dIChQ~r.. "'. ED'1a llledld>,eoqUClasmeW de una ptqu~ ..'
nnj"itda' o~ser\'atsci en cl mereadO: Ed~ y. ' .jja eoipresadlllennde b mUJinJiaeibn deltalot .
'. ,otrosiIldl~I~~~"q~~ie~cuentranen' un1 po.I..... de mercadodel oegOdO, algunos de los "dnCl· ..
: "d~n '~lf'gen~~,te ,vivericOtl~ idea de '?:: .,:," pies"de ,C5t~ tex;t~ ~uCde~ no'Set rotahnente ~p1J ..
. :,:::,~~on.~ertJ,r ~i ~,Cii}:p~:~,n'lUi;pego<:lp: ~c -~rer:,~, _:->~C.bl~. Slp~"eIl1~irg~; 11 ~yo~i de ias < " i ~',. .
,·.jM~~b~(:;4§'~!Jr·~~~·~:~il\J!iidi~~l[·, he~Ie"~·qu~.d~Jiare,,,os 'eri utllpari' .
,.,iliia-eliJp~ m~ Jli'aijdC'eo ~ te.c~ tutunc~. ".10' negOClos:dC'~o'pcquefio aun,clWldola· .
:';~~f~~~f~~\1~~~~~~~~~;~1:1:':';;~~~~~;~~~~:~9~~~:;:~'
son eomplejO,;A1guno, p,?plt!adq, queuata!l dew peqUCfia! empresas yque apare.
s<:te'IJlO~' ..
','adci,piJn'c1Patmentepor.cons(deiacIO.D", tales ... ,. cen en<liverso, ClipitUlos .en1rincoiuo'CbI~uJo
.·'c~iniietpO$eodeset~'.•uspropIQrjc:fesl:; ~un' . • pan dlsCUtb'peoto' delnlportaDela fundam,en.
. ~iiaiidd·~to .~jgl\itI<iue Ci 1l9Petil!ltji.que Iaem·. '. ~l pan este tlpode empresas. ....
'\:;',>i\!;,~(:':,r;,~"i:;;ll\,'!~''';0;:'''' .". .," f '" ';, . . J , . .
RESUMEN
ce y de 5U politica de dividendos.
Estc capitulo ha proporcionado lin panorama general de la adminislracion
financicrn, Los concepto5 fundamcnt::llcti que han qucdado cuhicrtos son los
siguicntcs:
Las finanzas consistcn en tres areas intcrrclacionadas: 1) los rncrcados
de dinero y de capitales, 2) las inversioncs y 3) la administraclon
financiera
La administracion fin:mcicra sc ha somctido a varias camhios signilicatj·
vm a]o largo del ticmpo, pero cuatro aspectos fundamcmales han rcCl­
bido el mayor cnfasis en aiios recientes: 1) la inflaci6n ysus efcctos
sohrc las t;1s:zs de interes, 2) ta Hberaet6n de las instituciones jinande­
ras, 3) un notable incremento en el USa de las teleCOffiunicaciolles
para transmitir informacion yen cl usa de IdS computadoras para an;}­
li7.:Ir los cfcetm de 1:Is dccisiones financieras alternativas y 4) lacrccien·
Capitulo 1 Panorama general de la adrninisrracicn financiera 39
sas
Las ires prmcipales fonnas de orgaruzacion de los ncgocios son la per­
sona fislca, la asociaci6n y la corporaci6n.
Aunque cad a forma deorganizacion ofrccc algunas vcntajas y dcsventa­
jas, la mayor parte de los negocios se organiza como corporaclo
ncs, prlncfpahnente porque esta forma organizational
maxlm1za el valor de la mayoriade las ernpresas.
La meta principal de laadmmisrraclon debe scr maximiz.ar la riqueza
de los acdonistas y csto irnplica maximizar el precio de las acclo­
nes de la ernpresa. Porotraparte, aqucllas acetones que rnaximiccn
los precios de las accioncs tarnhknincrerncntaran c!bicnestarsocial.
Un problema de delegacion de autoridad es un conllicto potencial
de intercscs que puedcsurgir entre: 1) lospropictarios de laempress y
su adrninlstracion 0 2) los accionisras y los acrccdorcs (los obligacionis­
tas)
I Hay un numcro de formas para motivar a los administradores para
que actuen por el mejor de los intereses de los acclonlstas, las
cu,les incluyen: 1) ta amenaza de ser despedidos, 2) 1, amenaza de
las adquisiclones empresariales y 3) la orerta de incentivos adm1·
j nistrativos estnlcturados en Una fonna adecuada.
El precio de las acclones de I' empresa depende de sus ulili<bdcs
por acclon proyeetadas, de I, oportuni<bd de sus utili<bdcs, <lei
riesgo de las utili<bdes proyectadas, del nivd de dcudas que utili·
l.as empresas de tamaiio pequeno son rnuy irnport:tntes cuanda sc
les considera en forma conjuma; par 10 tanto, alo largo de rodo eSlC
texto expondrcmos divcr.'iOS puntosde intercs COn relacion a las clllpre·
sas pcqucnas,
Preguntas
1·1 (Cuales son las tres formas principJks de Or~JniL;1ci6n <.1<: los m:godos? (ClIl­
Ies son las principales ventajas y dcsvent;lj-as decad:l una deellas?
1-Z ,Sera igu:d l:llJS:I "nomuJ" de (Cndimienlo sobrt> l.1 invcr.~ion par.! !od.1S las in·
dUSlrias) ~Cambiari3.n las tasas "normales" derendimicnto a Ir.!VCs del licmpo'
Expliquc .'Ill rC5puesra.
1-3 Si 101 tasa de inflacion aumcnm:J., ieomo sc veri:! afcCfarlo cl papel del adminis·
!fJdor fin;mdcro) ~Aumrnl:lri:l 0 disminuiria su rc!ev.uH:ia con rC);lcion a lade
otros cjcelltivos? Explique surcspuesta.
 Capitulo 1 P2norama general de laadministracion frnanclera 41
40 Parte I Introducci6na la adrnirustracion financicra

Analiee 12 forma en que reacclonari2n losaccionlstas de United, suscuenres y su

1-4 .Deberia concebuse lamaximtzacion de lariqueza de losaccionistas comouna
fuerta de mba]o ante cada una de cstas opcracioncs. posteriormente analice la
meta a cortoplazo 0 a largo plazo? Porejemplo, si una operacron ruviera pro
forma en que cada una de cstas operaciones podria afectar al precio de las
babtlidades de aumernar eI preero de lasacciones de laempresa de un nivel ac­
tualde $20a un nivcl de $25 en 6 mcses Ypostcnormente a un nivel de $30 acetones de United.
en 5 arias, perootraoperacicn tuviera probabilldades de manrcner lasaccio­
nes a un nivel de $20 durante varies afios para posrertormeme elevarlas a $40
en 5 afios, iqueaccicn seria mejor? iPodria ustedcitaralgunas operadoncscor­ Problema de autoevaluad6n (La solud6n aparece enelApbulice lJ)
poratlvas cspeciflcas que pudieran rencresras tendenctas generales?
1·5 Tomando como base susconocimientos en cI area contable, .pucdcustcd des­ ST.1 Definasc cada uno de lossiguientcs terminos:
cribiralgunas diferenclas de procedtmiernos contablcs que pudieran hacerdifi­
cilcomparar el desempefio relative de dlstintas cmpresas?
1-6 .Scria probable que laadministraclon de unaempresa que operata dcntrodc
TcrrninoS clave a. Persona fisica: asociacion; corporaci6n
h. Maximlzacion de lartqueza dc losaccionistas
una Industria oligopolistica 0 dcntrode unaindustria compcritiva participara Adqulsirion emprcs2fial hostil; htigio de apodcramlcnto: ofcrta dirccta
en 10 que podria llamarsc "prictlcas socialmemc conscenres'j Explique su ra­ c.
zonamicnto. d. Rcsponsabilidad social, cticade negoctos
1-7 ,CuaJ es ladiferenda que existe entre [a maxlmizackm del preciode las accio­ e. lhlljdadcs normalcs: usa normal de rendimiento

nesy la maximization de las utilidadcs? ,Bajo que condiciones podria la maxi­ f.

Problema de delcgaclon de autoridad: costos de delcgacion de autondad

mizacion de las uulidades no conducir a la maximizacicn del precio de las g. Adquislcicn empresarial apalancada (LBO)

acetones! h. Plldora envenenada; correo negro

1-8 Slustcd fucra el presldcntc de unacorporactcn de gran tamafio cuyorapiral i. Acetones de desempcno: opclones de acetones para ejccutlvos

fucra poseido por el publico invcrslonista, ,tomaria usted decisiones que maxi­ j Maxlmizacion de utihdades
mizaran el bienestar de losacclonisras 0 que maximtzaran sus propios Interc­
k. uuudadespor acclon

ses person ales? iCuiles sonlasdecisiones que pcdrian tomarlosacdonistas

I.
Decision de politlca de dividendos

para ascgurarse de que coincidieran losIruereses de la adminlstraclon y losde

losaecionistas? ,Queotros factores podrian influir sobrelasoperadones de la rn. Negocios pcqucfios versus ncgocios grandes

administracion?
1-9 E.t presidcnre de laUnited Semiconductor Corporation hizolasiguicnte afirma­
ciondurante el Worme anual de la cornpafiia: "La meta primordial de United
consiste en \ncrementu cI valor delcapital contable de losaccionistas cornu·
nes a traves deltiempo". Mis tardedentrodelmismo infonne, se hicicron las
siguientes declaraeiones:
a. La compania contribuyo con $1.5 milJones para laorqUC:ila sinfonica de San
Francisco, su ciudad de origen.
b. La compania es(i invirtiendo $500 miUoncs para abrir una nuev:l planta en
Mexico. La pJanta noproducirii ingresos durante 4 aiios; por 10 tanto, las uti­
Iidades sc verln rcdueidas dlJIOlnte esle peModo en comparacion con las
que se hubieran obtenido si no sc hubiera IOmado ladeeision de abrif la
nuc:va planta.
e. La compafiia esciaumem;mdo su nivel relalivo en CU2nto alusa de deud2s.
Aunque anterionnenle losactivos habian sidoHnanciados con un 35X de
dcudas y con un65% de capital contable, en 10 sucesivo lamezcla de finan·
ciamiemo sera de 50·50.
d. La comp2fii2 utiliza unagran eamidad de c1ccuicidad en sus operacionc'i dc
m2nufactura y genera porsi misma la mayor panc de su energia. Los planes
consisten en Ulilizar combusLible nuclear en lugar de carbOn para producir
electrieidad en el futuro.
e. La comp2fiia haestado pagando lamit.ad de sus u!ilidades comodividcndos
y haestado rcteniendo laotramilad. PorconsiRuicme, Ian solo pa~m el
30% como dividendos.