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COLABORACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO

INTENSIVOS EN CONOCIMIENTO

Juan D. Huircalaf P.

Resumen / Abstract: Se analiza la importancia del conocimiento en la economía del siglo


XXI y la colaboración de equipos de trabajo intensivos en conocimiento como instancia
clave para desplegar las estrategias empresariales en contextos complejos.

Palabras clave / Keywords: complejidad / complexity, colaboración / collaboration, gestión


del conocimiento / knowledge management, equipos de trabajo intensivos en
conocimiento / knowledge intensive teamworks

1. INTRODUCCIÓN
A diferencia de los factores productivos clásicos como la tierra, el capital y el trabajo, en la
economía del siglo XXI el conocimiento que poseen las personas se ha transformado en
el factor productivo clave (Drucker, 1999).
El entorno competitivo del siglo XXI exige a las empresas un continuo cambio y
adaptación a miles de fuerzas externas incluyendo la globalización, nuevas tecnologías,
nuevos competidores, e impredecibles y siempre cambiantes condiciones políticas, que
requieren manejar situaciones y tomar decisiones de tal complejidad que las capacidades
individuales se hacen insuficientes y es necesario una acción interdisciplinaria y
colaborativa de múltiples personas que aportan su conocimiento y visión personal a través
de interacciones en equipos de trabajo (Jackson, Chuang, Harden, Jiang, 2006).
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En las empresas destaca la conformación de equipos de trabajo, como medio para


desplegar sus estrategias de negocios y absorber la complejidad del entorno, sin
embargo, es bastante difícil lograr la colaboración de las personas, ya que al ser el equipo
un punto de encuentro de individualidades, muchas veces no se consigue una adecuada
interacción y se generan conflictos que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez
de lograr la sinergia esperada (Kets de Vries, 2001).
La mayoría de los factores que impiden la colaboración de los equipos de trabajo hoy en
día la habrían impedido en cualquier momento de la historia humana. Sin embargo, los
equipos del pasado, no se estructuraban con el mismo número de miembros, diversidad,
cooperación a larga distancia y experticia que los equipos de hoy demandan para asumir
los retos globales de negocios (Gratton, Erickson, 2007).
En este documento se integran conceptos de antropología social, teoría de recursos,
gestión del conocimiento y la teoría de sistemas complejos para profundizar en la
relevancia del conocimiento como factor productivo clave de la nueva economía, y la
colaboración entre personas que conforman equipos de trabajo intensivos en
conocimiento como instancia organizacional por excelencia que las empresas pueden
utilizar para enfrentar y resolver los crecientes desafíos del actual contexto de negocios.

2. ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES SOCIALES


El antropólogo Alan Fiske, plantea que una relación social puede definirse como cualquier
acción coordinada entre seres humanos que comparten algún significado (Fiske, 1991).
Fiske, hizo sus primeras observaciones sobre las cuatro formas de socialización mientras
realizaba un estudio con el pueblo Moose de Burkina Faso, hallazgos que validó no solo
en tribus africanas sino en varios países industrializados.
El trabajo de Fiske se focaliza en identificar los elementos que configuran el conjunto de
habilidades que los seres humanos poseen para relacionarse unos con otros, lo que
denomina las formas universales básicas de socialización. Encontró que todas las
variedades de relaciones humanas pueden ser agrupadas en cuatro modelos básicos de
relacionamiento, estos son el Reparto Comunitario, la Estratificación por Autoridad, la
Correspondencia por Igualdad y la Fijación de Precios por el Mercado (Fiske, 1991).

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El Reparto Comunitario es una forma de relación entre personas que se consideran


como equivalentes e indiferenciadas en relación a su dominio social. La familia es un
ejemplo de este modelo de relación de igualdad, con personas que utilizan sus
recursos para el bien común, defensa y conservación.
En la Estratificación por Autoridad, las personas asumen posiciones asimétricas en
una jerarquía lineal en que los subordinados se someten, respetan y posiblemente
obedecen, mientras que los superiores tienen prioridad y asumen la responsabilidad
por los subordinados. Este modelo de relación, se basa en percepciones de asimetrías
legítimas y no en el poder coercitivo. La estratificación se puede realizar de múltiples
formas, por edad, inteligencia, fuerza bruta, salud, habilidades sociales y varias
combinaciones de estos atributos. Fiske argumenta que este modo de socialización es
universal a los seres humanos y presumiblemente innato en su forma básica.
En las relaciones de Correspondencia por Igualdad las personas intentan resolver los
desequilibrios y desigualdades entre los participantes. Demostraciones comunes de
esto son la alternancia por turno, elecciones por votos, distribuciones de reparto
igualitario y la clásica venganza del "ojo por ojo, diente por diente". Los ejemplos
incluyen deportes y juegos con reglas, procedimientos, distribución de territorios,
cooperativas y la compensación por género. Estos son acuerdos y reglas establecidas
para conservar la armonía y amistad del grupo y muestran la necesidad humana en
todas las culturas de establecer formas de socialización sobre principios de igualdad.
Finalmente, las relaciones basadas en el Establecimiento de Precios por el Mercado,
se orientan a indicadores o tasas socialmente significativas como precios, salarios,
intereses, rentas, diezmos o análisis de costo-beneficio. No es obligatorio que el
dinero sea el medio y no es necesario que las relaciones basadas en este modelo
sean egoístas, competitivas o materialistas. Ejemplos de eso son las propiedades que
se pueden comprar, vender o administrar como capital de inversión (tierra u objetos),
todas negociadas por contrato o de forma implícita, en términos de costos y beneficios
para los pares.
Los cuatro modelos se pueden presentar en una relación social. Una familia puede ser
una unidad de reparto comunitario o una estratificación por autoridad que posee una
empresa que funciona en un modo de establecimiento de precios por el mercado en su

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relación con otras empresas. Fiske, presenta evidencia para apoyar su hipótesis que
estos cuatro modos de relacionamiento son universales e innatos a todos los seres
humanos. En cada tipo de sociedad hay evidencias de estos cuatro modos de
relacionamiento, pero frecuentemente uno domina (Lawrence, Nohria, 2002).

3. ORGANIZACIONES SOCIALES PRODUCTIVAS


El trabajo ha estado ligado al hombre desde sus orígenes y lo ha acompañado siempre
como si hiciera parte de su propia naturaleza histórica; su contenido como el papel que ha
asumido en la vida de los seres humanos, no ha sido siempre el mismo, sino que se ha
modificado a lo largo de la historia (Gorz, 1998). La gramática de las estructuras sociales
propuesta por Fiske, es observable en los diferentes modos de organización productiva
que ha desarrollado la humanidad a través de su historia para satisfacer sus necesidades
de supervivencia y bienestar (Lawrence, Nohria, 2002).

3.1 Cazadores recolectores


Se entiende por cazadores-recolectores, a la organización social más extendida en la
historia humana, la que para subsistir practica la caza y la recolección de alimentos
silvestres, sin desarrollar ningún tipo de agricultura o pastoreo (Olivera, 1997).
Desde hace más de 3 millones de años hay vestigios de pueblos de cazadores-
recolectores que estaban presentes en todo el mundo. Aun hoy en diferentes lugares
existen grupos nómadas que viven de la caza de animales y aves salvajes, de la pesca,
de la recolección de frutos y semillas silvestres. Se agrupan en pequeños grupos de
familias para formar bandas de 30 a 100 individuos, relacionados por parentesco y
asociados a un territorio concreto (Lipnak, Stamp, 2000).
Las culturas de cazadores-recolectores que aún perduran ponen de manifiesto las
adaptaciones que son necesarias para sobrevivir en entornos hostiles e inhóspitos.
Entre los grupos más estudiados se hallan los pueblos aborígenes de Australia, los inuit
de Groenlandia, Canadá, Alaska y norte de Siberia, y diversas etnias de la selva
amazónica. Gracias a estas investigaciones, hoy se sabe que este tipo de sociedades
presentan un carácter muy solidario y son consideradas como las menos estratificadas del
mundo. Los grupos de cazadores-recolectores no mantienen diferencias marcadas de

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poder, salud y prestigio entre sus miembros, en ellos se da el mayor grado conocido de
igualdad entre hombres y mujeres, el trabajo se divide equitativamente entre los sexos,
entre ancianos y jóvenes, entre padres e hijos, entre jefes y miembros, entre los
experimentados y los inexpertos, entre los fuertes y los débiles. Al parecer, esta igualdad
proviene de la gran importancia que tiene para ellos el reparto de los recursos con los
demás miembros de la comunidad, y la fuerte relación de parentesco y sentido de
comunidad (Fiske, 1991).
Las sorprendentes analogías en cuanto a los tipos de organización social descubiertos en
distintos lugares del mundo con una historia muy dispar, parecen confirmar que el hecho
de vivir de la caza y la recolección posee características concretas que no se ven
alteradas por los cambios sociales que se puedan generar en las sociedades respectivas
en las que les ha tocado vivir. Si esto es así, las formas de organización descubiertas
entre los modernos grupos de cazadores-recolectores pudieron darse durante el periodo
anterior a la aparición de la agricultura, quizá añadidas a otras formas hoy desaparecidas.
Algunos investigadores aceptan esta hipótesis, mientras que otros la rechazan. En
cualquier caso, y con independencia de las particularidades específicas de cada pueblo,
estos estudios proporcionan una valiosa información para comprender la organización
productiva más primitiva y duradera de nuestra historia genética y cultural (Olivera, 1997).

3.2 Era agrícola


Según pruebas arqueológicas recientes el inicio de la aclimatación de los recursos
alimenticios, comenzó hace unos 12.000 años, generando grandes concentraciones de
población y asentamientos permanentes, en los que surgieron las organizaciones
sociopolíticas que entrelazaban a diferentes grupos locales (Lawrence, Nohria, 2002).
El agricultor empezó, probablemente, fijándose en plantas silvestres que eran comestibles
o útiles de algún modo, y aprendió a conservar sus semillas para replantarlas en terrenos
despejados. El cultivo durante un largo periodo de tiempo de las plantas más prolíficas y
resistentes comenzó a producir variedades estables (Arendt, 1993).
Al parecer, Roma comenzó como una sociedad rural de agricultores independientes. Tras
el establecimiento de la ciudad, la agricultura emprendió un desarrollo capitalista que
alcanzó su apogeo en la era cristiana. Las grandes propiedades que abastecían a las

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ciudades del Imperio estaban en manos de propietarios ausentes y eran explotadas por
mano de obra esclava bajo la supervisión de capataces contratados. Al ir disminuyendo el
número de esclavos, se reemplazaban por trabajadores en régimen de arrendamiento. Ya
en el siglo IV d.C., la figura del siervo estaba firmemente establecida, y el arrendatario
estaba vinculado a la tierra (Arendt, 1993).
En Europa, tras la caída del Imperio romano surge el periodo feudal que alcanzó su
cumbre hacia el año 1100 d.C. La explotación feudal requería, grandes extensiones de
suelo arable y una cantidad equivalente de otras tierras, como humedales, zonas de
bosque y pastizales. Se trataba de una comunidad típicamente autosuficiente. En ella se
alzaba la mansión del señor del feudo, en la propiedad podían existir una o más aldeas, y
sus habitantes eran los trabajadores de hecho. Bajo la dirección de un capataz o
supervisor, cultivaban la tierra, criaban los animales de carne y de carga y pagaban
impuestos en forma de servicios, bien como mano de obra forzosa en las tierras de su
señor y otras propiedades o en forma de servicio militar obligatorio (Arendt, 1993).
De los siglos XV al XIX el comercio de esclavos se encargó de aportar la mano de obra
necesaria para la agricultura. Los esclavos procedentes de África, por ejemplo, trabajaban
en el Caribe en plantaciones de azúcar, y en Norteamérica en plantaciones de índigo y
algodón. La primera sociedad colonial se sustentó en la explotación de la mano de obra
indígena, entonces abundante, asegurada por la esclavitud y la encomienda, que
transformó la estructura social del mundo indígena (Arendt, 1993).
En Inglaterra, desde 1660 en adelante, los propietarios de las mayores superficies habían
empezado a incrementar el tamaño de sus posesiones, a menudo a expensas de
pequeños agricultores independientes. Cuando llegó la era victoriana, el modelo agrícola
se basaba en la relación entre el terrateniente, dependiente de las rentas; el agricultor,
que producía las cosechas; y los jornaleros sin tierras. El drenaje hizo cultivables más
tierras y, con la Revolución Industrial, surgió la maquinaria agrícola (Arendt, 1993).
En este breve repaso, se observa que el desarrollo de la agricultura, es un descubrimiento
reciente dentro de la historia de las organizaciones productivas humanas, pero incorporó
cambios trascendentales dentro de la estructura social. La estructura jerárquica se
exacerbó apareciendo la figura de los propietarios de la tierra y los siervos o esclavos
cambiando completamente el tipo de relación que por milenos llevaban los pueblos

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cazadores recolectores. El factor productivo principal era la tierra y se incrementó la


productividad en varios órdenes de magnitud permitiendo la vida sedentaria, el incremento
de la población y el surgimiento de asentamientos y ciudades permanentes.

3.3 Era Industrial


A finales del siglo XVIII, se inicia en Europa una nueva concepción del trabajo. Con la
aparición de la máquina de vapor en 1786 y la Revolución Industrial se logra uno de los
más altos índices de desarrollo industrial y de producción en la historia, período que tuvo
una duración de más de cien años (Rifkin, 1996).
Grandes masas de campesinos se concentran en las fábricas y en las minas en las cuales
trabajan en condiciones infrahumanas, dando lugar al nacimiento del proletariado. El
liberalismo económico concibe el trabajo como una mercancía más, sujeto a las leyes de
oferta y demanda, lo que trae como consecuencia una indiferencia por la mano de obra
con jornadas de trabajo indefinidas, explotación de mujeres y de niños y altos índices de
mortalidad entre los trabajadores (Rifkin, 1996).
Es significativo el hecho, que por primera vez en la historia, se agrupan los trabajadores
en torno a un “proceso” de fabricación. El trabajo humano se consideró como una
prolongación de la máquina. El trabajo adquirió mayor significado en la medida que mejor
se adaptara a los ritmos y restricciones de la planta industrial. El cerebro fue menos
importante que el músculo durante el auge de la economía industrializada (Rifkin, 1996).
El concepto de “productividad” adquirió vital importancia debido a la nueva organización
del trabajo, propuesta por Taylor, que se fundamentó en la división sucesiva del proceso
de trabajo, sus tareas y obligaciones, apuntando a disminuir el tiempo requerido a partir
de una especialización y concentración absoluta (Echeverría, 2006).
Esta nueva organización científica del trabajo respondió a la necesidad de incrementar la
productividad en forma acelerada bajo el paradigma, que la nueva fuerza de trabajo
incorporada se sometía a una organización racionalizada a partir de la simplificación y la
división social y técnica del trabajo (Echeverría, 2006).
La máxima aplicación de la administración científica se dio en las plantas de Ford, que se
caracterizó por desvalorizar el conocimiento y el saber desarrollado con la formación y la
experiencia. La dirección trabajaba bajo el supuesto de que al reducir el trabajo a tareas

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muy simples, estas podrían ser llevadas a cabo por cualquiera sin ninguna capacitación
previa. Por lo tanto, una de las mayores “ventajas” del sistema taylorista era la rapidez
con que podía ser incorporado un trabajador a la producción, dada la facilidad para
entrenarlo en la rutina repetitiva de la tarea (Drucker, 1999).
La excesiva preocupación por la rapidez, los tiempos y los movimientos se enfrentó a la
fatiga y al agotamiento, y se llegó al tope máximo de los incrementos de la productividad.
Así comienza, la segunda etapa de la era industrial, el liberalismo económico fue
perdiendo vigor y empiezan a florecer grandes desórdenes sociales, aparecen las huelgas
y como resultado nacen los primeros sindicatos en defensa de los obreros.
Desde la década de 1970 la industria entró en crisis. Los cambios en la demanda y las
innovaciones tecnológicas forzaron transformaciones radicales en la forma de
organización empresarial. Por una parte, se comienzan a demandar productos diferentes
y personalizados; por otra, las nuevas tecnologías informáticas y la robótica permiten la
sustitución casi completa del factor trabajo manual (Rifkin, 1996).
Las consecuencias sociales de estos cambios se están observando ahora al ver cómo las
altas tasas de desempleo son estructurales y las perspectivas no apuntan a su reducción,
a pesar de las tasas de crecimiento de la economía (Drucker, 1999).
La era industrial con la racionalidad del trabajo, llevó a disminuir la intervención humana,
despojando al trabajador del contenido intelectual y convirtiéndolo en una prolongación de
la máquina en el ideal de ser reemplazo en cualquier momento. Esta visión mecanicista,
que pone énfasis en la productividad del trabajo manual y reemplazo de personas en
cualquier momento, perdura en muchos modelos y estilos de gestión aun vigentes
(Toffler, 2006).

3.4 Economía del Conocimiento


A partir de la década de los ochenta a los noventa y particularmente en los primeros años
del siglo XXI ante los cambios acelerados y permanentes que enfrenta la humanidad, se
ha profundizado en el pensamiento administrativo y económico, una visión de la economía
fundamentada en la generación, gestión y aplicación del conocimiento (Toffler, 2006).
Alfred Marshall, hizo explícita la importancia del conocimiento en lo económico, al
considerar que gran parte del capital consiste en el conocimiento y en la organización. Al

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referirse a los agentes de producción, expresa: “El conocimiento es nuestra máquina de


producción más potente a nuestro alcance, y la organización ayuda al conocimiento” Así
desde esta perspectiva, se valora el conocimiento como capital (Toffler, 2006).
Peter Drucker auguró que en pocos años surgiría la sociedad del conocimiento como
expresión de la sociedad postcapitalista (Drucker, 1999). Para Drucker, el conocimiento
en el mundo actual es el único recurso significativo, los tradicionales factores de
producción como la tierra, el capital y el trabajo pasan a ser secundarios. “Que el
conocimiento se haya convertido en el recurso más bien que en un recurso, es lo que
hace nuestra sociedad postcapitalista. Crea una nueva dinámica social. Crea una nueva
dinámica económica. Crea una nueva política” (Drucker, 1999).
Drucker agrega, estamos entrando en la “sociedad del conocimiento”, donde el recurso
económico básico ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y
seguirá siendo el conocimiento y en la cual, los “trabajadores del conocimiento tendrán un
papel protagónico (Drucker, 1999).
Alvin Toffler, considera al conocimiento como el gran desafío del siglo XXI, en sus obras
sostiene que vivimos en una nueva sociedad soportada en la información, el conocimiento
y la creatividad, la tercera ola estaría generada por el fracaso del industrialismo y por la
aparición de la revolución tecnológica que se constituiría en un salto cualitativo en el
conocimiento (Toffler, 2006). Considera a la tecnología como un gran motor y como un
poderoso acelerador del cambio, y el conocimiento su carburante. Considera que está
naciendo un nuevo poder que sustituye el del pasado industrial, este nuevo poder es el
conocimiento, que genera una lucha por el poder en todos los campos y cuyo punto
central está en quien tiene el “control del conocimiento” como pieza esencial del futuro.
Toffler analiza como los adelantos científicos y técnicos y administrativos han dado origen
a una nueva concepción de organización que configura las relaciones de su estructura en
función del elemento tecnológico y en medio de la valoración creciente del conocimiento
como intangible y como verdadera fuente de valor, que apunta a restarle importancia a los
activos fijos o valores tangibles de las organizaciones (Toffler, 2006).
Hamel, afirma que se ha pasado de una Economía Industrial a una Economía del
Conocimiento y de aquí a una Economía del Compromiso. El verdadero tema esencial no

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es sólo el conocimiento, sino el corazón, la pasión, la visión global, la energía y el


compromiso de las personas en sus organizaciones (Hamel, 1997).
Hamel plantea que nos encontramos de lleno en la Sociedad de la Información y
avanzando hacia una sociedad basada en el conocimiento, representada por una
economía digital, donde el conocimiento constituye el principal recurso y un poderoso
motor para el crecimiento, la competitividad y el empleo (Hamel, 1997).
Desde esta perspectiva, su tesis se centra en que la organización no sólo procesa saber,
sino que lo crea. El saber por tanto, se genera a través de una intensa y laboriosa
interacción entre los miembros de un equipo. Crear saber organizacional tiene que ver
con la experiencia de ensayo y error que moviliza el saber práctico “tácito” y que con
modelizaciones mentales y aprendizajes, se vuelve explícito a otros, ello implica que las
percepciones y sentidos del ser humano son incluidos, su intuición y corazonadas, sus
ideales, valores y emociones y un diálogo permanente entre los miembros del grupo
(Hamel, 1997).
El japonés Taichi Sakaiya popularizó el término “sociedad del conocimiento” para describir
su visión de la sociedad venidera en la que hacía referencia al valor creado por el saber.
“La sociedad venidera será una sociedad que tenderá a consumir gran cantidad de tiempo
y de saber y tendrá menos interés en la cantidad de bienes materiales. La gente utilizará
su tiempo para asimilar conocimiento, una necesidad vital en una atmósfera caracterizada
por la diversificación y una subjetividad social de mutación constante y que obligará con
frecuencia a decidir con rapidez. De ello se desprende una nueva forma de valor, el valor
del conocimiento o el valor de la inteligencia” (Sakaiya, 1995).
Sakaiya, se centra en la gran transformación por la que atraviesa la sociedad
contemporánea, para describir la esencia de la nueva sociedad, afirmando como la
sociedad industrial será reemplazada por la sociedad del conocimiento, la cual producirá
un creciente aumento de la importancia de los valores subjetivos y el consumo de
recursos, el que será reemplazado por el consumo del “valor del conocimiento” (Sakaiya,
1995).
Según este autor, el bien de la sociedad del futuro será el “saber”, que incluye las
acepciones de “conocimiento” e “información”. El estilo de vida que obtendrá mayor

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respeto se basará en el consumo del saber, y los productos que mejor se venderán, serán
los que tengan un alto “valor de conocimiento” (Sakaiya, 1995).
Para Sakaiya, la sociedad del conocimiento ya está en marcha, y un aspecto que la
distingue singularmente de la sociedad industrial, es su tendencia a unir la mano de obra
con los medios de producción, “el hombre es el medio de producción, con su mente
individual, su experiencia, su conocimiento y su percepción. La mayor fuente de
crecimiento económico y rentabilidad empresarial estará dada por la creación de “valor de
conocimiento” (Sakaiya, 1995).
Como el medio de producción es el hombre, las organizaciones se “humanizarán” en un
alto grado. Con relación a los puestos de trabajo, aduce Sakaiya que prevalecerá la
buena imagen, la autogratificación y la satisfacción del ego, toda vez, que serán muy
atractivos aquellos empleos con gran imagen y bajos salarios y serán rechazados las
tareas sin un valor reconocido, pese a tener buenos salarios.
Concluye Sakaiya que los años noventa se les recordará como aquellos en los que se
gestó una nueva sociedad, y en los que la escasez de recursos y capitales movilizará la
imaginación de los hombres para crear nuevas soluciones y nuevos “valores de
conocimiento” (Sakaiya, 1995).
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, definen la generación del conocimiento como un
conjunto de procedimientos, tanto tecnológicos, estructurales e institucionales, orientados
a la adquisición, administración, organización, producción, transferencia y distribución del
conocimiento en un entorno colaborativo cualquiera sea su propósito o fin (Nonaka,
Takeuchi, 1999).
Nonaka, vaticina: “En una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor
fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento. Cuando de la
noche a la mañana cambian los mercados, proliferan las tecnologías, se multiplican los
competidores, y los productos quedan obsoletos, sólo alcanzarán el éxito las empresas
que de un modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por toda la empresa y
lo incorporen rápidamente a las nuevas tecnologías y productos. Estas son las actividades
que definen a la empresa “creadora de conocimiento” donde todo el negocio gira sobre la
innovación continuada.

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Años de investigación en empresas japonesas, los llevan a la convicción de que la


creación de saber ha sido la fuente más importante de su competitividad, y sustentan que
las compañías japonesas han sido exitosas por sus capacidades y experticias en la
creación de saber organizacional.
“Las compañías japonesas han sido exitosas gracias a sus habilidades y
perfeccionamiento en el campo de la creación de conocimiento organizacional. Este
concepto debe entenderse como la capacidad de una compañía para generar nuevos
conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en
productos, servicios y sistemas. La creación de conocimiento organizacional es la clave
del proceso peculiar a través del cual estas firmas innovan. Son especialmente aptas para
innovar continuamente, en cantidades cada vez mayores y en espiral” (Nonaka, Takeuchi,
1999).
Para estos pensadores, la creación de conocimiento se lleva a cabo en tres niveles: el
individual, el grupal y el organizacional, en contraposición a la postura del mundo
occidental en la cual el individuo es el principal agente poseedor y procesador de
conocimiento.
Para crear nuevo conocimiento se requiere la participación de los empleados de la línea
frontal, de los ejecutivos de nivel medio y de los altos directivos, es decir todas las
personas de una empresa, según Nonaka, son creadoras de conocimiento. Este nuevo
enfoque toma en cuenta las capacidades, las aptitudes, las habilidades y los activos
estratégicos como la fuente de competitividad sostenible (Nonaka, Takeuchi, 1999).
Senge, propone un modelo de las organizaciones que aprenden como una forma para
que las organizaciones puedan adaptarse a esta nueva era de cambios tecnológicos y de
economías turbulentas (Senge, 1994). Según Senge, para construir una organización que
aprende, los ejecutivos deberán:”Adoptar un pensamiento sistémico, fomentar la maestría
personal de sus propias vidas; sacar a flote y desafiar los modelos mentales
prevalecientes; crear una visión compartida y facilitar el aprendizaje en equipo”. Plantea
que el primer paso es darse cuenta que todo está interrelacionado, que el mundo está
cada vez más interconectado y es más interdependiente. Todo ello significa, según Senge
que se debe cambiar la manera como se entiende el aprender a interactuar los unos con
los otros en todos los niveles. “compartir conocimiento ocurre cuando las personas están

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muy interesadas en ayudarse mutuamente para desarrollar nuevas capacidades para


actuar. Se trata de crear procesos de aprendizaje.”
Senge, piensa que las organizaciones que lograrán el éxito, serán las que dominen la
imaginación, el espíritu y la inteligencia de las personas de una manera que ninguna
organización autoritaria tradicional pudo conseguir, y serán los que tendrán ventajas
únicas en el siglo XXI (Senge, 1994).
Para Garvin, una organización que aprende es “una organización experta en crear,
adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas
nuevas ideas y conocimiento”. Señala, que la empresa que aprende es experta en cinco
actividades principales: resolución sistemática de problemas, experimentación de nuevos
enfoques, aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender, aprender
de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas, y en transmitir
rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa (Garvin, 2000).
La habilidad de inventar e innovar, generando nuevos conocimientos e ideas que se
convierten en productos, procesos y organizaciones, es el nuevo motor del desarrollo
económico. Desde la postura de “la organización como creadora de conocimiento” la
creatividad surge del entorno donde el individuo se encuentre a través de la producción de
nuevas maneras de pensar, comunicar y relacionarse, dado que las personas son
regularmente creativas al buscar ideas y resolver sus problemas cotidianos, pero para
lograrlo, las organizaciones deben facilitar que aflore la imaginación, cambiando la forma
tradicional que reprime con la imposición de la conformidad, la dependencia, la pasividad
(Garvin, 2000).
La información y el conocimiento se han convertido en fuente de valor y poder, ahora el
reto está en el procesamiento de la información para construir sociedades del
conocimiento que muestren una relación dinámica entre conocimiento y sociedad. A pesar
de que el conocimiento se basa en la información, ésta por sí sola no genera
conocimiento. La información, es pasiva y hace referencia a una serie de datos
estructurados que requieren de alguien con conocimiento suficiente para procesarlos e
interpretarlos; es decir, sólo se puede aprovechar cuando por medio del conocimiento de
una persona la convierte en información con valor agregado (Garvin, 2000).

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El conocimiento está compuesto de elementos intangibles como la capacidad intelectual y


de servicio, que es lo que se denomina capital intelectual porque se expresa en la
experticia adquirida, o conocimiento tecnológico, el diseño de nuevos productos, los
esquemas y mecanismos desarrollados para la penetración y administración del mercado,
el conocimiento y comprensión de los clientes, la creatividad personal y la innovación.
En el contexto de la globalización, el conocimiento, se constituye en factor clave de éxito y
en el elemento básico para la construcción de ventajas competitivas y exige, por ende,
mayor velocidad en la creación, acumulación del conocimiento como valor económico. De
este modo el éxito de una empresa consiste en su capacidad para estructurar y
sistematizar su capital intelectual más rápido que la competencia (Friedman, 2006).
Una diversidad de conceptos se han ido incorporado en la jerga de la gestión empresarial
y sociedad en general: hoy se habla de nueva economía, globalización, innovación,
gestión del conocimiento; pero en realidad, lo que subyace detrás de estos términos es la
búsqueda incesante de soluciones para la gestión de organizaciones, orientadas a la
creación de valor y a la competitividad sostenida en un entorno en constante cambio, en
que el principal factor productivo se encuentra en el conocimiento que articulan las
personas.

4. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


La gestión del conocimiento ha existido dentro de las organizaciones humanas a través de
toda la historia. Desde las pinturas rupestres, al traspaso de las tradiciones orales de
generación a generación, las personas han reconocido la necesidad de compartir el
conocimiento para mejorar y desarrollar las unidades organizacionales a las que
pertenecen (Garvin, 2000).
El conocimiento es vital en las organizaciones por las acciones y consecuencias que
permite (Davenport, 2005). En este contexto el conocimiento puede ser definido como
información combinada con experiencia, contexto e interpretaciones y la gestión del
conocimiento es la transformación de conocimiento en un formato que pueda ser utilizado
efectiva y eficientemente a través de una organización (Davenport, 2005); la gestión del
conocimiento es un conjunto de procesos para transferir los activos intelectuales de la
organización a procesos de valor tales como la innovación y adquisición de conocimiento

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(Knapp, 1998); la gestión del conocimiento es el proceso estratégico mediante el cual se


logran las metas deseadas al extraer el valor de la información integrándola con los
procesos y políticas que gobiernan y manipulan los activos intelectuales (Loshin, 2001); o
más simplemente gestión del conocimiento es compartir información útil (Bushko, Raynor,
1998). Gray apunta que “una ventaja del conocimiento es una ventaja sustentable" (Gray,
1999).
La gestión del conocimiento toma el saber como el principio básico que conduce y orienta
la organización, por lo tanto requiere que el ser humano en el trabajo desarrolle procesos
permanentes de aprendizaje y conocimiento desde su compromiso físico y mental, como
ser integral, en una construcción colectiva de interacción con otros (Knapp, 1998).
Ello le significa conocer, interpretar y comprender su entorno; crear y adquirir las
condiciones adecuadas para que el talento desarrolle todas sus capacidades, implica
obtener la tecnología adecuada y procesos de capacitación y formación y un clima
organizacional favorable al intercambio de saberes.
La organización basada en el conocimiento se entiende como una red de recursos de
conocimiento; compuesta a su vez, por una red de recursos humanos, y otra red de
recursos de información, que se caracteriza por generar, procesar y gestionar la
información para transformarla en conocimiento; buscando la aplicación del máximo
potencial humano y la continua innovación y mejora de los productos y servicios.
Grant sugiere que gestionar el conocimiento es mantener los activos competitivos
significativos que una organización posee (Grant, 1996).
El crecimiento exponencial en la capacidad de procesamiento que las nuevas tecnologías
de información han hecho posible, ha permitido también almacenar y recuperar grandes
cantidades de conocimiento explícito acumulado. Suena simple, sin embargo, existe un
complejo conjunto de temas que resolver para diseñar e implantar sistemas que
efectivamente manejen conocimiento y faciliten la transferencia exitosa del conocimiento
correcto, a la persona correcta, en el formato correcto, en el momento correcto.
Como ventaja sustentable, el conocimiento es mejor que la tecnología porque la
tecnología puede y será copiada” (Drucker, 1999).
Drucker identifica la gestión del conocimiento como una de las claves para proporcionar
una ventaja competitiva sustentable. King define la gestión del conocimiento como “la

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adquisición, explicación, y comunicación de experiencia profesional específica en una


forma focalizada y relevante para un participante de una organización que reciba la
comunicación” (King, 1999). Nonaka y Takeuchi definen gestión del conocimiento como
un proceso organizacional que amplifica el conocimiento creado por individuos y
cristalizado como parte de una red de conocimiento de la organización (Nonaka,
Takeuchi, 1999). La cristalización del conocimiento es el proceso que combina cultura
organizacional con capacidades individuales para proporcionar un ambiente de
conocimiento compartido vigente y relevante. Ulrich define seis razones por las cuales la
gestión del conocimiento (también llamada capital intelectual) es crítica en una
organización: es un activo solo apreciable en una organización, el trabajo de conocimiento
continúa incrementándose, las personas con mayor capital intelectual usualmente son las
más móviles, así que es crítico retener su conocimiento, muchos gerentes ignoran la
importancia del capital intelectual y fallan en capitalizar sus beneficios, los programas de
recompensa e incentivos necesitan ser ajustados para reconocer a las personas que
contribuyen con más capital intelectual y el conocimiento necesita ser gestionado, como
tal requiere visión y estrategia (Ulrich, 1998).
Es necesario contar con una adecuada estructura de tecnología de la información para
favorecer el flujo de información, materia prima del nuevo activo para almacenar,
preservar y aumentar, el conocimiento (Davenport, 2005).
Las organizaciones crean valor desde el conocimiento de individuos cuando desarrollan o
adoptan procesos organizacionales y rutinas que reflejan e incorporan conocimiento
individual. Por ejemplo los círculos de calidad son una técnica para asegurar que el
conocimiento que poseen los individuos se transfiere a la organización a través de
mejorar los procesos de producción.
Para Drucker, un trabajador del conocimiento es “alguien que conoce su trabajo mejor que
el resto de la organización”, Davenport precisa esta definición y propone: “Los
trabajadores del conocimiento cuentan con un alto grado de pericia, educación o
experiencia, y el objetivo principal de sus trabajos supone la creación, distribución y
aplicación de conocimiento”. En pocas palabras, se ganan la vida pensando (Davenport,
2005).

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A pesar de sus características comunes, no todos los trabajadores del conocimiento son
iguales. Por ejemplo, tanto un programador de computadoras como un médico son
trabajadores del conocimiento; sin embargo, presentan diferencias en su educación,
condiciones de trabajo, procesos comerciales, etc.
Davenport sugiere una clasificación del trabajo de conocimiento dependiendo del nivel de
interdependencia que requiere para ser realizado y el grado de complejidad que tiene ver
Figura 1 (Davenport, 2005).

Figura 1. Clasificación del trabajo de conocimiento

Considerando esta clasificación, surgen cuatro tipos de trabajos de conocimiento:


Trabajo transaccional: tiene un bajo nivel de complejidad y de interdependencia. Es un
trabajo rutinario realizado mediante la aplicación de reglas y procedimientos, y
normalmente las personas trabajan solas. Ejemplo: centros de atención al cliente.
Trabajo de integración: son labores sin demasiada complicación pero que suponen
una gran interdependencia. Son tareas sistemáticas y repetitivas, y se valen de
procesos formales o estándares. Sin embargo, dependen de la interacción con otros.
Ejemplo: desarrollo de software.
Experto: trabajos muy complejos y con bajo nivel de interdependencia. Son tareas que
dependen de la experiencia y pericia individual. Ejemplo: médicos.

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Colaboración: son trabajos muy complejos y que suponen una gran interdependencia.
Son tareas de alta improvisación y que suponen una gran experiencia de los
participantes. Ejemplo: equipos de proyectos de ingeniería, equipos negociadores, etc.
Como se observa cada uno de los cuatro tipos de trabajados de conocimiento que
identifica Davenport en su clasificación requieren de una aproximación diferente para
mejorar el desempeño, en el contexto del presente trabajo nos concentramos en el tipo de
trabajo que se denomina de colaboración, es decir, trabajos altamente complejos
sustentados en el criterio de un conjunto de expertos que trabajan interdependientemente.
Este tipo de trabajo de colaboración es el más difícil de apoyar en términos de procesos.
Al igual que con los expertos, es preferible proponer sólo guías. Especificar y evaluar los
resultados, instilar el interés por el cliente y fomentar un sentido de urgencia será más
efectivo que los esquemas de flujo de trabajo. Aunque el apoyo mediante técnicas de
gestión de reuniones y tormenta de ideas puede incrementar el desempeño (Davenport,
2005).
En un equipo de trabajo intensivo en conocimiento, las actividades de generación de
conocimiento pueden clasificarse en: adquisición de conocimiento, compartir
conocimiento, combinar conocimiento, crear conocimiento, aplicar conocimiento y revisar
conocimiento. Los equipos de fabricantes de autos, equipos de construcción, equipos
deportivos, orquestas musicales involucran equipos de trabajo, pero la importancia de las
actividades centradas en conocimiento es baja. Los equipos de trabajo formados por
científicos e ingenieros involucrados en el desarrollo de nuevos productos, grupos de
expertos que trabajan juntos, equipos de venta multi funcionales, gerentes encargados de
planificar e implantar fusiones, y otras, se destacan por lo intensivo de sus actividades
colaborativas centradas en conocimiento (Ichijo, Nonaka, 2007).
La adquisición de conocimiento incluye buscar el conocimiento e incorporarlo en la
conducta personal. Esto se consigue cuando un individuo, grupo u organización gana
conocimiento explicito o tácito que previamente no tenía. Los individuos adquieren
conocimiento por lectura, escucha, observar, imitar, aprendizaje por prueba y error y
otras. Los equipos de trabajo adquieren conocimiento al involucrar nuevas personas
en sus colaboraciones, desarrollan sus vínculos con otras unidades organizacionales,
o interactuando con expertos que están fuera de sus límites.

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Compartir conocimiento consiste en transmitir conocimiento entre personas, en el


entendido que transferir conocimiento desde un individuo a otra parte de la
organización puede contribuir a mejorar el desempeño del negocio. Un beneficio de
una efectiva forma de compartir conocimiento es la eficiencia. No hay individuos que
conozcan todo, y no hay individuos que puedan mantenerse al día con todo el
conocimiento relevante que continuamente es creado. Compartir conocimiento entre
personas conserva recursos, motiva a profundizar conocimiento individual para luego
transmitirlo y libera tiempo para que las personas realmente usen el conocimiento
disponible.
La combinación de conocimiento considera los procesos de juntar elementos que
previamente estaban desconectados, o relacionar de nueva forma elementos que
previamente estaban asociados. Los beneficios de combinar conocimiento son
frecuentemente la principal razón para articular la conformación de equipos de trabajo.
La continua re-combinación de conocimiento de individuos y equipos de trabajo sirve
como base para cambios incrementales y ocasionalmente la generación de ideas
nuevas.
La creación de conocimiento involucra producir conocimiento que es nuevo, o que es
considerado nuevo por quienes lo usarán. Las ideas son consideradas creativas si hay
novedad y tienen uso potencial para el crecimiento de la organización o efectividad.
Generalmente, la creación de conocimiento requiere la adquisición y combinación de
conocimiento existente. La creación de conocimiento nuevo usualmente parte de una
idea o ideas generadas por uno o más individuos. La mayoría de ideas creativas no
contribuyen al éxito de las organizaciones a menos que estén disponibles para otros
en la organización. Relacionar individuos facilita la combinación de ideas que
apalancan la creación de nuevo conocimiento.
La aplicación de conocimiento se refiere al uso de conocimiento existente para un
específico propósito práctico. Aplicar conocimiento existente a la producción de bienes
y servicios es una primera responsabilidad de las empresas. El apropiado y rentable
uso del conocimiento requiere reconocer cuanto el conocimiento es relevante y
entonces tomar decisiones, resolver problemas, diseñar nuevos productos, mejorar los
actuales procedimientos, etc. Aplicar conocimiento a nuevas tareas y en nuevas

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situaciones incrementa el retorno sobre la inversión que fue hecha en adquirir el


conocimiento. El conocimiento agrega valor cuando se aplica en actividades
empresariales específicas.
La revisión de conocimiento ocurre cuando el conocimiento existente es actualizado,
revalidado o retirado. En ambientes de rápido cambio, el conocimiento rápidamente
llega a estar obsoleto así que actualizarlo continuamente es esencial. Fallar en
actualizar y revalidar el conocimiento puede resultar en pérdida de la confianza sobre
el conocimiento obsoleto o fuera de uso. Fallar en desechar conocimiento obsoleto
puede inhibir la habilidad para actuar sobre nueva información. Las fallas para
descartar conocimiento obsoleto es una de las principales razones por las cuales las
organizaciones fallan para responder a cambios en sus contextos. En organizaciones
efectivas, el descarte de conocimiento obsoleto va de la mano con la adquisición y
creación de conocimiento nuevo.
Esta revisión de conceptos pretende establecer el marco de lo que se entiende debiera
ser la Gestión del Conocimiento, desde una óptica amplia, con claro sentido estratégico
para impulsar los objetivos del negocio de una organización. Si bien la literatura presenta
diversas definiciones sobre gestión del conocimiento, se aprecia una considerable
convergencia de conceptos, entiendo la gestión del conocimiento como el conjunto de
procesos de orden cultural y tecnológico aplicados sistemáticamente para capitalizar el
desarrollo y utilización de las competencias y el conocimiento individual y colectivo en la
creación de valor (Ichijo, Nonaka, 2007).
En conclusión, el propósito y resultado último que las organizaciones buscan con la
conformación de equipos de trabajo intensivos en conocimiento, es la toma de decisiones,
resolución de problemas complejos e innovación para crear valor (Jackson, Chuang,
Harden, Jiang, 2006).

5. EQUIPOS COLABORATIVOS INTENSIVOS EN CONOCIMIENTO


Un grupo no es un conjunto aleatorio de personas, se entiende por grupo a dos o más
individuos que interactúan con algún tipo de interdependencia. A modo de definición breve
se define grupo como un conjunto de individuos que interactúan interdependientemente.

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Las personas establecen grupos para realizar cosas de mutuo beneficio, los grupos de
personas tienen interrelaciones y motivaciones comunes. Un conjunto de personas llega a
convertirse en un grupo cuando el todo es más que la suma de las partes (Lipnak, Stamps
2000).
Los equipos a diferencia de los grupos nacen cuando un conjunto de personas con
conocimientos distintos pero complementarios tienen un propósito compartido que está
orientado a una tarea específica. La orientación a la tarea es lo que distingue a los
equipos de otro tipo de grupos.
Por lo tanto se entiende por equipo a un grupo de personas que desde su especialidad
cooperan activamente para conseguir un objetivo o propósito común definido por una
tarea. Los integrantes del equipo trabajan interdependientemente para alcanzar sus
metas, cooperan entre sí, y dirigen sus actividades para ayudar a los demás miembros del
equipo a lograr el objetivo común (Adair, 1990).
Gratton y Erickson, realizaron un proyecto de investigación con el objetivo de explorar los
detalles prácticos del trabajo colaborativo en las organizaciones contemporáneas
(Gratton, Erickson, 2007).
El objetivo era estudiar las palancas que podrían utilizar las organizaciones para mejorar
el desempeño y la innovación de equipos de trabajo en las tareas colaborativas.
Las empresas involucradas incluyeron a cuatro empresas de telecomunicaciones, siete
firmas de servicios financieros o de consultoría, dos empresas de medios, una empresa
de hotelería, y una empresa petrolera. Las tareas desempeñadas por los equipos
incluyeron el desarrollo de nuevos productos, la reingeniería de procesos, y la
identificación de nuevas soluciones a problemas de negocios. El tamaño de los equipos
variaba desde cuatro a 183 personas, con un promedio de 44 miembros por equipo.
Se enviaron encuestas separadas a miembros de grupos, líderes de grupos, a los
ejecutivos que evaluaron a los equipos, y a líderes de recursos humanos de las empresas
involucradas. Se enviaron encuestas a 2.420 personas, que incluían a miembros de 55
equipos. Un total de 1.543 personas respondieron, lo que representa una tasa de
respuesta de 64% (Gratton, Erickson, 2007).
En este estudio se identificó que formar equipos grandes, virtuales, diversos y
compuestos de especialistas altamente educados es cada vez más esencial cuando se

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COLABORACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO INTENSIVOS EN CONOCIMIENTO Noviembre de 2008

trata de ejecutar proyectos desafiantes, pero estas mismas características deseables


dificultan que el equipo logre colaborar. Es decir, las cualidades que se requieren para el
éxito son las mismas cualidades que socavan el éxito. En su estudio identifican que es
mucho menos probable que los miembros de equipos complejos compartan su
conocimiento libremente, aprendan los unos de los otros, distribuyan el trabajo
flexiblemente para eliminar cuellos de botellas imprevistos, se ayuden entre sí para
completar trabajos y cumplir plazos, y compartan recursos; en resumen, es mucho menos
probable que colaboren. Es menos probable que sus miembros manifiesten un sentido de
pertenencia, se deseen éxito mutuamente o perciban sus metas como compatibles.
Gratton y Erickson, al considerar el tamaño de los equipos, identifican que hace una
década los equipos rara vez tenían más de 20 miembros, en su estudio identifican que el
tamaño de los equipos actualmente ha aumentando sustancialmente, motivado por las
nuevas tecnologías. Sostienen que a menudo, los grandes equipos son creados para
asegurar la participación de un amplio grupo de interesados, la coordinación de un
conjunto diverso de actividades y el aglutinamiento de múltiples destrezas. En
consecuencia, muchos equipos inevitablemente involucran a 100 personas o más. No
obstante, esta investigación muestra que a medida que el tamaño de un equipo crece por
sobre 20 miembros, el nivel de cooperación natural entre los miembros del equipo cae.
Otra característica de los actuales equipos de trabajo es el trabajo virtual, el que tiene un
impacto similar. Gratton y Erickson, sostienen que la mayoría de los equipos colaborativos
complejos cuentan con miembros que trabajan muy alejados los unos de los otros. Una
vez más, la lógica es que las tareas asignadas requieren las ideas y conocimiento de
personas provenientes de muchos lugares. Los miembros del equipo podrían estar
trabajando en oficinas en la misma ciudad o dispersas por el mundo. En esta
investigación sólo 40% de los equipos de la muestra tenían a todos sus miembros en un
solo lugar. Esta investigación muestra que a medida que los equipos se hacen más
virtuales, la colaboración disminuye (Gratton, Erickson, 2007).
En cuanto a la diversidad, a menudo, las tareas exigentes que enfrentan las empresas de
hoy requieren que rápidamente se reúnan personas de distintas procedencias y
perspectivas, muchas de las cuales prácticamente no se conocen. Sus diversos
conocimientos y opiniones pueden generar ideas e innovación. Sin embargo, la

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COLABORACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO INTENSIVOS EN CONOCIMIENTO Noviembre de 2008

investigación de Gratton y Erickson demuestra que mientras más alta la proporción de


personas que no conocen a otros miembros del equipo y mientras más diversidad existe
en el grupo, menores son las probabilidades de que los miembros del equipo compartan
su conocimiento.
Por último a mayor porcentaje de expertos en un equipo, se puede genera un enorme
valor al aprovechar la variedad de destrezas y conocimientos altamente especializados
para crear nuevas soluciones. Una vez más, la investigación de Gratton y Erickson
demuestra que mientras más elevado el porcentaje de especialistas altamente educados
en un equipo, existen más probabilidades de que el equipo se deteriore y caiga en
conflictos improductivos (Gratton, Erickson, 2007).
En conclusión el estudio de Gratton y Erickson muestra que las palancas que las
empresas tienen para mejorar el desempeño de los equipos colaborativos se transforman
en impedimentos para la colaboración y sinergia.
Lipnak y Stamp, proponen un modelo de redes humanas que resulta útil para analizar la
composición de los equipos de trabajo intensivos en conocimiento e identificar los
componentes e interacciones que dentro de ellos ocurren, este modelo está compuesto
por personas, propósito, vínculos y tiempos ver Figura 2 (Lipnak, Stamp, 2000).

Figura 2. Modelo de redes

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Este modelo surge de la definición de equipo de trabajo, entendido como un conjunto de


personas que se vinculan cada cierto tiempo para lograr un propósito compartido.
Los equipos de trabajo intensivos en conocimiento despliegan procesos colaborativos
mediante los cuales sus miembros comparten y combinan su conocimiento personal para
lograr objetivos comunes (Jackson, Chuang, Harden, Jiang, 2006). Las actividades
intensivas en conocimiento pueden surgir en diferentes tipos de equipos de trabajo como
comunidades de práctica, fuerzas de tarea, consorcios, alianzas de negocio, etc. De
hecho los equipos de trabajo intensivos en conocimiento ocurren en muchas formas a
través de empresas que despliegan conocimiento para crear valor de mercado.

5.1 Personas
En los equipos intensivos en conocimiento la positividad y motivación de las personas que
los componen es clave para una interacción fluida. Esta premisa fue demostrada por los
trabajos de Marcial Losada, en que encontró una correlación directa entre la positividad y
los equipos de alto desempeño (Losada, Heaphy, 2004; Fredrickson, Losada, 2005).
El modelo de los “cuatro impulsos esenciales” propuesto por Lawrence y Nohria, entrega
una base de comprensión sobre los factores que inciden en la motivación humana,
explicándola a través de cuatro instintos fundamentales o propensiones naturales:
adquirir, crear lazos, aprender y defenderse (Nohria, 2006).
En estudios realizados con posterioridad para validar estas premisas se ha demostrado
que la capacidad que una organización tiene de satisfacer a través de sus sistemas de
gestión los cuatro impulsos humanos fundamentales explica en promedio, alrededor de
60% de la varianza en los indicadores motivacionales de las personas. Estos estudios han
demostrado que satisfacer el impulso de relacionarse tiene el efecto más importante en el
compromiso de las personas, mientras que satisfacer el impulso de aprender está
vinculado más estrechamente con la participación de las personas. Una fuerza de trabajo
motivada genera un entorno positivo que facilita la cooperación y el desempeño de los
equipos y el líder directo tiene un alto impacto (Nohria, Groysberg, Lee, 2008).
Las grandes organizaciones están conformadas de organizaciones más pequeñas las que
a su vez están formadas de grupos más pequeños. Los equipos de trabajo dentro de una
organización constituyen la unidad básica dentro de una organización.

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“Millones de años de experiencia indican que hay dos puntos de quiebre natural para el
tamaño de los grupos humanos 5 y 25 miembros” (Lipnak, Stamp, 2000).
Diferentes estudios sugieren que el límite superior para un equipo es de 15 a 25
personas. Es común que en grupos de más de 25 personas, surjan sub divisiones y se
organicen equipos más pequeños dentro de él.
Diferentes investigaciones demuestran que el tamaño ideal para el equipo básico es ente
4 a 7 miembros. Este número es coincidente con el tamaño del núcleo familiar a través de
la historia evolutiva. En los grupos nómadas, las familias se organizaban en unidades
básicas de cuatro a siete individuos, el mismo tamaño de los actuales equipos de trabajo
de las empresas de hoy. Desde tiempos inmemoriales estas pequeñas unidades
naturalmente se juntaban en otras agrupaciones más grandes (Lipnak, Stamp, 2000).
Los campamentos involucraban aglomeraciones de cuatro a seis familias entendidas
universalmente como clanes. En Olduvai Gorge en Tanzania, por ejemplo se han
descubierto campamentos básicos conformados por 25 a 30 individuos que datan de más
de 1.7 millones de años atrás. Los investigadores llaman a este “el mágico número 25”,
cinco campamentos de cinco familias en promedio de cinco miembros cada uno.
Veinticinco es también el número de personas promedio en la mayoría de las redes
individuales de las personas. Con más de 25 a 30 personas, las reuniones se tornan
difíciles de manejar y se transforman en conferencias, y las personas cesan de estar
familiarizadas unas con otras. Más de 25 personas pueden hacer que se pierda la
intimidad requerida para una comunicación con significado (Lipnak, Stamp, 2000).
En el siguiente nivel, los campamentos nómadas invariablemente se juntaban en super
campamentos, una red local de cuatro a 10 campamentos o tantos como querían estar
juntos identificaban el territorio de un grupo local. Estos super campamentos eran
comparables a grupos grandes de 100 a 200 personas, según algunos estudios, este
surge como otro punto de quiebre natural, lo que es consistente con recomendaciones
que sugieren que el tamaño ideal de una planta de trabajo no debiera exceder a 150 o
200 personas (Lipnak, Stamp, 2000).
Un equipo es tan bueno como sus integrantes, y los vínculos sinérgicos que sean capaces
de desplegar.

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Agregar personas ayuda al desempeño, aunque debe observarse la ley de los retornos
decrecientes que comienzan a operar. Más personas degradan el desempeño. Los
equipos son exitosos solo si las personas cooperativamente se gestionan y coordinan su
participación y liderazgo (Gratton, Erickson, 2007).
A medida que disminuye la estructura jerárquica tradicional y las organizaciones asumen
una estructura flexible y dinámica, los equipos de trabajo empiezan a ser más autónomos
y el estilo de liderazgo también debe cambiar (Goleman, Boyatzis, 2008).
Como se ha descrito los equipos de trabajo pueden ser definidos como: una comunidad
de personas que comparten significados y metas comunes, cuyas acciones son
interdependientes en donde el sentido de pertenencia viene dado por la responsabilidad,
el compromiso y la confianza que los miembros sienten de forma recíproca.
El equipo de trabajo permite enfrentar el contexto inevitable del cambio, haciéndose parte
de él. Asumir esto, no sólo implica adaptarse a los cambios del entorno, sino que también
conformar un grupo humano que constantemente debe decidir quien asume el liderazgo,
cómo se apoyan y motivan los integrantes del equipo, como se resuelven los problemas a
los que diariamente se ven enfrentados. En la medida que sus integrantes expliciten
libremente lo que piensan, sienten, y perciban que el resto está dispuesto a lo mismo, el
equipo de trabajo será más cohesionado. Esta cohesión facilita la comunicación y la
eficacia del equipo de trabajo, puesto que los miembros del equipo no sólo confían en la
capacidad individual, sino que también grupal (Fiol, 2002).
El liderazgo, desde esta perspectiva, es siempre un liderazgo transitorio con un carácter
emergente; en donde la tríada situación, líder y seguidores es la determinante para
establecer la persona más indicada para coordinar o dirigir las acciones del equipo de
trabajo, orientadas a resolver los diferentes problemas y desafíos que van emergiendo en
el contexto organizacional (Goleman, Boyatzis, 2008).
La investigación de empresas que sobresalen de Collins, muestra que en todas las
empresas exitosas estudiadas, existe el mismo tipo de líder a la cabeza: un individuo con
una tendencia a resolver problemas y una mezcla paradójica entre humildad y
disponibilidad profesional (Collins, 2001). En las compañías que sólo son buenas, se
encontraron líderes carismáticos y egocéntricos, que tienden a promoverse a sí mismos y
no a las empresas para las cuales trabajan. Los líderes de nivel 5 como los denomina el

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estudio de Collins demostraron tener modestia combinada con un deseo casi obsesivo de
obtener resultados positivos. Los esfuerzos de estos líderes se centran en el éxito de la
empresa, sin acreditarse los logros obtenidos, aceptando la responsabilidad por lo malo,
mientras guían a los miembros de su equipo. Los líderes de las empresas excelentes, se
concentran primero en conseguir a la gente correcta para el cargo que necesitan ocupar,
antes de idear una visión o estrategia, su principal objetivo es conseguir las mejores
personas del mundo profesional, para ubicarlas en los puestos clave, luego de
conformado el equipo directivo, juntos deciden la dirección que la empresa seguirá, en
palabras de Collins “Primero quién, después qué” (Collins, 2001).

5.2 Propósito
El propósito es la razón de ser de los equipos de trabajo. La dificultad intrínseca de alinear
a un grupo humano en torno a un propósito compartido, en la actualidad se ve complica
aún más debido a que se han incrementado el tamaño de los equipos, la distancia los
separa, la diversidad de los miembros y el nivel de experticia.
En la economía global del siglo XXI la calificación científica y profesional de la fuerza de
trabajo constituye la estrategia competitiva sustentable por excelencia. Esta creciente
importancia de la calidad científica-profesional del factor humano aumenta (Chomsky,
Dieterich, 1997)
En un estudio realizado a 100 tomadores de decisión de grandes empresas, se les
preguntó cuál es el objetivo de negocios que persiguen al gestionar el conocimiento, la
respuesta más votada fue: “lograr una ventaja competitiva” (Murray, 2005).
El aprovechamiento de la capacidad intelectual de todas las personas no sólo es hoy más
factible sino más necesario, si lo que queremos es dotar a la organización de flexibilidad y
capacidad de adaptación, es decir, de inteligencia. Gestionar los procesos de creación e
intercambio de conocimientos, los estímulos para ello y la creación de valores, entre otros
elementos, potencian la articulación de sistemas organizativos que aprovechan la
capacidad y el contacto de todas las personas.
El éxito de los equipos de trabajo intensivos en conocimiento comienza con las relaciones
que establecen las personas que lo conforman y su identificación con el propósito
compartido (Echeverría, 2006).

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Morton Deutsch, demostró que la interdependencia de metas predice cuán bien las
personas trabajan juntas. En una investigación empírica preguntó a personas
pertenecientes a diferentes equipos de trabajo si sus metas son cooperativas,
interdependientes o competitivas respecto de los otros miembros de su equipo. Las
personas de los equipos que percibían sus metas como interdependientes con sus pares
conformaban equipos más exitosos que las que percibían sus metas como cooperativas o
competitivas (Deutsch, 2002).
Deutsch concluye que la colaboración se facilita cuando los miembros del equipo tienen
metas interdependientes y compatibles. Cuando el éxito de uno es el éxito del otro y
viceversa, surge el compromiso y la confianza. La cooperación genera sentimientos
positivos de familiaridad y comunidad entre las personas para compartir e integrar
información y conocimiento.
Dean Tjosvold, en una investigación señala las metas cooperativas motivan a los
miembros de los equipos. Es fundamental que los miembros del equipo compartan
objetivos comunes. Estos deben ser bien entendidos y aceptados por todos los miembros
del equipo y deben generar un compromiso de parte de ellos, por lo que la participación
grupal en la definición de los mismos genera un alto grado de involucramiento, así como
el reconocimiento mediante sistemas de compensación para el equipo (Tjosvold, 1991).
En un equipo de trabajo existe la disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la
lealtad y el compromiso con las metas. De esta forma los miembros del grupo se sienten
atraídos por ella, a la vez que son leales con sus compañeros para lograr su
cumplimiento. Cada uno hará lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales,
esperando que los demás hagan lo mismo. Realismo de los objetivos: Aunque los
objetivos han de estar dentro de los límites de lo realista, la organización debe animar a
los miembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos proporcionan una sensación de orgullo, y
una vez alcanzados, de satisfacción por los resultados obtenidos. Deben ser lo
suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros, pero no tanto
como para crear ansiedad o una presión desmedida (Collins, Porras, 1996).
Mediante una organización clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca
cuáles son los objetivos individuales que le competen, y cómo éste se relaciona con el
objetivo o meta del equipo. Deben también saber cuáles son las tareas de los otros

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miembros, para que, de esta manera, se pueda lograr una adecuada colaboración y
cooperación entre ellos. Con ello las personas logran apropiarse del sentido y contribución
del equipo a las metas organizacionales, elemento que ha demostrado ser fundacional
para que, desde la motivación intrínseca de cada persona, el equipo genere la
predisposición anímica y energética, la pasión que les llevará a estándares superiores de
excelencia (Ashby, Pell, 2001).

5.3 Vínculos
Losada en sus estudios sobre equipos de alto desempeño, ha relacionado la dinámica de
los sistemas complejos adaptativos para identificar los atractores que posibilitan el
florecimiento de los equipos humanos. Los parámetros de conectividad que se dan entre
los miembros de un equipo de trabajo son predictores del desempeño. Desde una
perspectiva relacional se entiende entonces que la conectividad entre los miembros de un
equipo de trabajo es fruto de la apertura a la comprensión de los otros, respeto y
confianza. La conectividad implica que los individuos en su particular dinámica de
comportamiento se “afectan” mutuamente, por ejemplo en su dinámica de reuniones y
sesiones de tormenta de ideas (Losada, Heaphy, 2004; Fredrickson, Losada, 2005).
Es necesario lograr apertura a la transformación entre los participantes de un equipo
humano, es decir, que se abran a nuevos modelos mentales y distinciones que no han
notado y les permitan modificar y complementar sus posiciones originales. Cada vez que
las personas ingresan a una conversación desde “posiciones tomadas”, sin estar abiertos
a cambiar, comprometen las posibilidades de expandir sus visiones y logra la sinergia y la
combinación de conocimiento deseada (Lipman- Blumen, Leavitt, 2000).
Los equipos de trabajo intensivos en conocimiento, realizan sus actividades, conversando,
con el objetivo de encontrar nuevas alternativas de acción, innovar en procedimientos
para modificar formas tradicionales de operar, etc. Este tipo de conversaciones se suele
generar cuando un equipo se da la oportunidad de especular sobre una situación, dando a
cada participante de la conversación el tiempo para aportar sus propias ideas. Se trata de
explorar libremente diferentes caminos, sin el peso de las decisiones (Echeverría, 2008).
Como toda labor de creación, estas conversaciones tienen sus ciclos, momentos en los
que se produce mucho y otros en los que parece haberse agotado la inspiración.

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Estas dinámicas de trabajo necesitan una reglamentación que proteja a cada uno de los
participantes y que proteja también el espacio que se han dado. Esas reglas deben
orientar la participación, mantener un foco y, sobre todo, disminuir al máximo la censura,
con el objeto de que nadie se sienta intimidado para ofrecer sus ideas.
El diseño y transformación del espacio organizacional en que se desenvuelven los
equipos de trabajo, puede ser un importante recurso o límite no sólo para la comunicación
organizacional sino que también para su efectividad operativa. La lección aquí es que, en
el diseño de los espacios de oficinas; la proximidad, el uso y el arreglo de los lugares de
trabajo, equipos, y artefactos son claves para el rendimiento de los trabajadores del
conocimiento (Ryan, Hurley, 2007).
Uno de los primeros investigadores que probó empíricamente la correlación entre
distancia física y comunicación organizacional fue Thomas Allen (Allen, 1977).
Allen estudió los efectos de la distancia y el layout físico en la probabilidad de
comunicación e interacción social en laboratorios de investigación y desarrollo. Su
evidencia mostró que la correlación entre dos personas interactuando y la distancia física
es fuertemente negativa (r = - 0.84). Más aun, Allen demostró que la probabilidad de
interacción en un laboratorio tiende a cero a los 25 m de distancia. Esta evidencia
presenta grandes desafíos en organizaciones distribuidas tanto en varios pisos como en
varias locaciones. Allen demostró que este patrón decreciente se observa tanto para la
comunicación intra como inter-departamental, mostrando que así era el caso para todos
los tipos de comunicación, incluyendo el cara a cara y teléfono.
En el actual contexto competitivo, las empresas están desplegando nuevas prácticas de
trabajo, basadas en equipos interdisciplinarios, multi organizacionales, distribuidos
geográficamente y con un intensivo uso de tecnologías de la información, en esta
modalidad de organización, los miembros de los equipos están distribuidos globalmente,
las reuniones regulares cara a cara son inviables o muy costosas y muchas veces los
miembros de los equipos pertenecen a distintas empresas.
La elección del medio apropiado para la interacción del equipo de trabajo depende de las
necesidades:
Cara a cara ayuda a construir confianza
Medios electrónicos en tiempo real ayudan a mantener a las personas sincronizadas

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Los medios asincrónicos crean la posibilidad de interactuar con personas con distintas
agendas.
Aunque existen muchas tecnologías que apoyan la colaboración entre grupos de trabajo
distribuidos, la construcción de una cultura de trabajo virtual no es un tema simple
(Sharratt, Usoro, 2003).
Lipnak y Stamps (Lipnak, Stamps, 2000) identifican tres principios que guían a la mayoría
de los equipos virtuales de alto desempeño:
El primero tiene que ver con la composición de los equipos.
El segundo, con la forma en que usan la tecnología para coordinar sus esfuerzos.
Y el tercero, cómo los líderes de estos equipos hacen que un puñado de extraños que
tienen poco en común, funcionen como un grupo que se apoya mutuamente.
Animar los intereses compartidos, los valores comunes, las soluciones mutuamente
satisfactorias es esencial para apalancar el potencial del trabajo de conocimiento (Quinn,
Anderson, Finkelstein, 1996).
El aprendizaje en colaboración, como la base de la construcción de un equipo
organizacional eficaz, requiere un nivel de familiaridad personal, una cierta intimidad y
confianza, que permita a los miembros del equipo escucharse entre sí con respeto y
comprensión (Echeverría, 2006).
Cuando las personas se tienen confianza, es más probable que colaboren libre y
productivamente. Es la confianza, sin embargo, la que realmente denota la dinámica de
colaboración de una organización de aprendizaje (Handy, 1995). La confianza se
desarrolla a través de una interacción frecuente y significativa, donde los individuos
aprenden a sentirme confortables y abiertos a compartir sus perspectivas y
preocupaciones individuales, donde las ideas y los supuestos pueden convertirse en retos
sin el temor o el riesgo de repercusiones y donde la diversidad de opinión es valorada
sobre lo común o la complicidad. Cuidar el habla, las conversaciones personales y contar
historias son formas del discurso que pueden establecer un ambiente de apoyo y animar
la apertura propia de los individuos así como compartir sus sentimientos. Estos pueden,
también, animar la confianza en el grupo y hacer otros tipos posibles de conversación con
un matiz más crítico (Echeverría, 2006).

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Stephen R. Covey, propone un modelo de cuatro focos para construir confianza. Son los
elementos fundamentales de la credibilidad tanto a nivel individual como para la
interacción social (Covey, 2006).
Los primeros dos focos tienen que ver con el carácter y los dos segundos con la
competencia. Y los cuatro son necesarios para la confianza en uno mismo.
El primer foco engloba las cuestiones relacionadas con la integridad. Es lo que se le
ocurre primero a la mayoría de la gente cuando piensa en confianza. Para muchos, la
integridad significa, esencialmente honestidad. Aunque la integridad implica
honestidad, es algo mucho más amplio, es hacer lo que se dice; es ser congruente,
por dentro y por fuera; es poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y
creencias. Resulta interesante que la mayor parte de las traiciones importantes a la
confianza estén relacionadas con la integridad.
El segundo foco engloba las cuestiones relacionadas con las intenciones. Tiene que
ver con las motivaciones, las prioridades y la conducta resultante. La confianza surge
cuando nuestras intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo; en otras
palabras, cuando nos preocupamos sinceramente no solo por nosotros mismos, sino
también por las personas con las que interactuamos, a las que lideramos o servimos.
Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención oculta o no creemos que
esté actuando por nuestro bien, sospechamos de todo lo que dice o hace. Tanto la
integridad como las intenciones son cuestiones relacionadas con el carácter.
El tercer foco contempla las cuestiones relacionadas con las capacidades. Son las
aptitudes que poseemos que inspiran confianza: talentos, actitudes, destrezas,
conocimientos y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar los resultados. Un
médico puede ser bueno y moverse por motivaciones positivas, pero a menos que
posea formación y conozca las técnicas para desarrollar la tarea que tenga entre
manos carecerá de credibilidad en ese terreno. Las capacidades también guardan
relación con nuestra aptitud para infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza.
El cuarto foco contempla cuestiones que giran en torno a los resultados. Se refiere a la
trayectoria, al rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Si no logramos lo que se
espera que hagamos, nuestra credibilidad disminuye. En cambio, cuando alcanzamos
los resultados prometidos, nos granjeamos una reputación positiva de alto

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rendimiento, de persona que logra objetivos y la reputación nos precede. Tanto las
capacidades como los resultados son cuestiones relacionadas con la competencia.

5.4 Tiempos
El tiempo es una dimensión esencial para los equipos de trabajo intensivos en
conocimiento. La presión del tiempo perturba los procesos de toma de decisiones. El
incremento de datos, información y modelos existentes por una parte desbordan la
capacidad individual y por otro lado las presiones competitivas de tomar decisiones
rápidamente en un contexto incierto dejan muy poco tiempo para reflexionar, “La mente
humana tiene una capacidad limitada para estudiar y combinar un gran número de datos”
(Fiol, 2001).
La limitada capacidad de atención y concentración humana, "Cuesta entre quince minutos
a una hora adaptar la mente a un problema difícil para establecer las condiciones
necesarias para desarrollar una solución apta”, motivan que en ambientes de negocio
donde se requiere un conocimiento intensivo y un manejo de gran cantidad de información
y de personas, el recurso más escaso es la atención (Csikszentmihalyi, 2003).
Desde otra perspectiva Toffler plantea “No hay sincronización entre las instituciones
primarias y el ritmo acelerado que exige una economía basada en el conocimiento. Estas
instituciones se enfrentan a una inadecuación entre las exigencias de la nueva economía
en rápido crecimiento y la inercia de la estructura institucional de la vieja sociedad. La
falta de coincidencia de tiempos puede dañar a las empresas individuales. Puede
trastornar las relaciones entre múltiples empresas, puede tener impacto en las empresas,
en la industria en la economía y en los países. Igual que en la era industrial, se está
transformando el modo en que los seres humanos trabajan, juegan y piensan en la
dimensión temporal." (Toffler, 2006).
Las actividades de los cazadores recolectores las dictaban sus andanzas de cacería, y las
de los agricultores el cambio de las estaciones del año. En estas actividades la utilización
del tiempo es flexible y está abierta a los cambios y a los estados internos de las
personas.
Las exigencias de la producción industrial pusieron fin a todo esto. El inflexible horario
laboral crea marcos de tiempo donde la energía de las personas no está bajo su control.

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Con los últimos adelantos de las tecnologías de información y comunicaciones se ha


hecho posible que los horarios sean mucho más relativos. Se calcula que
aproximadamente un 40% de los trabajadores del conocimiento no hacen un horario
estándar. En muchas actividades tienen horarios flexibles y completa libertad para
realizarlas donde y cuando lo deseen (Csikszentmihalyi, 2003).
El factor tiempo es clave en los equipos de trabajo intensivos en conocimiento, dado que
están cruzadas por dos vectores: la división del trabajo y la coordinación de acciones. En
ellas, los individuos cumplen distintas tareas especializadas y asumen diferentes
responsabilidades. A través de la coordinación de acción, las distintas tareas en las que
se dividió el trabajo global se integran en procesos particulares de diferente índole y éstos
se integran entre sí.
Los equipos de trabajo deben asegurar una adecuada coordinación de acciones, tanto
internamente como con su entorno. La manera como lo haga será uno de los factores
decisivos de su desempeño y eventual éxito.
No importa cuán competentes puedan ser los individuos en ejecutar las tareas específicas
que se les asignan, si ello no se acompaña con competencias en las acciones de
coordinación (Lipman- Blumen, Leavitt, 2000).
Las competencias individuales en la ejecución de tareas específicas en un equipo de
trabajo son insuficientes para garantizar los resultados.
Todo proceso de trabajo o de negocio no es sino una cadena de tareas diversas
realizadas por diferentes individuos, las que se concatenan entre sí mediante la ejecución
de múltiples ciclos de la promesa.
La clave para ganar competencias en las acciones de coordinación se encuentra en el
dominio de las promesas. Las promesas son las acciones lingüísticas por excelencia de la
coordinación de acciones entre individuos que participan de equipos de trabajo intensivos
en conocimiento (Sull, Spinosa, 2007).
Las promesas son la unidad fundamental de interacción en las empresas. Coordinan la
actividad organizacional y nutren la pasión de los empleados, clientes, proveedores y
otros grupos de interés. A pesar de mantener unida a una organización, son tan frágiles
como esenciales. Las visiones de mundo y los objetivos divergentes de los individuos
provocan un constante desgaste de las promesas, y contingencias inesperadas pueden

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desgarrar un acuerdo precario. Los líderes, por lo tanto, deben tejer y administrar sus
redes de promesas con sumo cuidado, fomentando conversaciones iterativas para
asegurar que los compromisos se cumplan de manera fiable. De hacerlo así, mejorarán la
coordinación y la cooperación entre colegas, desarrollarán la agilidad que se requiere
para aprovechar las nuevas oportunidades de negocios y aprovecharán las energías
emprendedoras de las personas (Sull, Spinosa, 2007).

6. DISCUSIONES
Una primera discusión que se abre en este estudio es identificar el tipo de contratos
sociales que existen en las empresas y su eventual correlación con el desempeño de las
instancias de trabajo colaborativo intensivo en conocimiento.
Una segunda discusión que se abre es identificar el impacto que la economía del
conocimiento está provocando en organizaciones productivas clásicas de sectores
intensivos en capital como la gran minería.
Una tercera discusión posible es identificar el impacto de prácticas de recursos humanos
y de tecnologías de la información en el desempeño de equipos de trabajo intensivos en
conocimiento.

7. A MODO DE CONCLUSIONES
En la presente investigación se revisaron las organizaciones humanas productivas, con el
objetivo de identificar el conocimiento como factor productivo clave de la nueva economía
y la colaboración de las personas como la instancia organizacional por excelencia para
lograr una ventaja competitiva sustentable en un entorno en permanente cambio.
La historia genética y cultural de la especie humana ha estado principalmente
influenciada por la estructura productiva de los pueblos cazadores-recolectores.
Las estructuras jerárquicas y burocráticas son insuficientes para responder a la
gramática natural de las estructuras sociales humanas.
La concepción taylorista de la era industrial sigue influenciando los modelos
organizacionales y sistemas de gestión de las empresas del siglo XXI aunque el
contexto social y factor productivo principal han cambiado.

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La economía del conocimiento se está manifestando en los diferentes sectores


productivos lo que está provocando dificultades evidentes a las organizaciones
jerárquicas y burocráticas.
En la economía del conocimiento el factor productivo clave es el conocimiento y
este reside en las personas, por lo cual las empresas han perdido la propiedad del
factor productivo principal como era en la economía agrícola e industrial.
En las organizaciones del siglo XXI, se hace fundamental re-pensar los contratos
sociales de las empresas ya que el factor productivo principal está en manos de
los trabajadores del conocimiento.
La gestión del conocimiento, se sustenta en la gestión de personas y de
información.
Las tecnologías de información no necesariamente impulsan la gestión del
conocimiento dentro de las organizaciones.
El estilo de liderazgo y la comprensión del fenómeno humano son factores de alto
impacto en el desempeño de los equipos de trabajo intensivos en conocimiento.
El alineamiento organizacional es un factor de especial atención en un entorno
competitivo de alta complejidad como el del siglo XXI.
La confianza y el respeto surgen como valores fundamentales para el despliegue
del potencial de las personas que interactúan en equipos de trabajo intensivos en
conocimiento.
Las competencias conversacionales y de autogestión potencian el desempeño de
los trabajadores de conocimiento.
Las transformaciones que la economía del conocimiento está provocando no sólo
repercuten en los aspectos técnicos, laborales y económicos de las empresas sino que
involucra a toda la sociedad en sus diferentes niveles, generando nuevas formas de
interpretación del mundo contemporáneo y necesidad de repensar los contratos sociales
posibles de establecer en las organizaciones productivas humanas.

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