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  • L1 - Gestión de Recursos Humanos - Gómez Mejia - Cap9

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    FUENTI GESTION DE RECURSOS HUMANOS Octava ediciin Luis R. Gomez, — Mejia, David B, Balkin, Robert L. Cardy Afio: 2016 Editorial: Pearson Educacién, $.A. Pais: Espafia, Madrid. Capitulo 9: Desarrollo de la Carrera Profesional Pag, 293 - 319 n de circulacién restringida sustentada en la _Legislacién sobre Derechos de Autor DECRETO LEGISLATIVO 822 “Articulo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas licitamente, es permitida sin autorizacién del autor: a. La reproduccién por medio reprogrifico, digital u otro similar para la ensefianza o la realizacién de exsimenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en Ia medida justificada por el objetivo perseguido, de articulos, discursos, frases originales, poemas unitarios, 0 de breves extractos de obras 0 del integro de obras aisladas de caracter plistico y fotografico, licitamente publicadas y a condicién de que tal utilizacién se haga conforme a los usos honrados (cita obligatoria del autor) y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccién a titulo oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro. (...)” CAPITULO Desarrollo de la carrera YONI] MyManagement © Cuando vea este simbolo, puede visitar la web www.mymanagementlab.com, 1D” | donde encontraré actividades pricticas, personalizadas y de las que se le ofrecer evaluacién en el momento, OBJETIVOS t5/cereste capitulo, usted estaré en condiciones de aborder los siguientes temas: 1 Comprender qué se necesita para que un programa de desarrollo de carrera tenga éxito. 2. Familiarizarse con los retos del desarrollo de la carrera profesional ‘“Trom estaba feliz porque habia consequido un trabajo en |] una empresa de ropa para hombre. Habla comenzado | en el puesto hace casi dos afios, al graduarse en Mar keting en la universidad. En aquel momento, Tom pensaba Que existian un montén de oportunidades en la empresa y que encajaban muy bien con su formacién. Sin embargo, acababa de escuchar de un amigo ‘que otra compatiia estaba buscan- do gente con talento en el area de marketing, Su amigo le sugirié que considerara el cambiarse de trabajo. Tom no podia dejar de pensar en como seria trabajar en la otra empresa y si el otro trabajo seria tuna mejor oportunidad. Las cues- tiones que se estaba planteando tenian que ver con cémo de sa- tisfecho se habia sentido con su empleador actual. Habla tenido tantas oportunidades con su em- Pleador actual como él pensaba que tendria? zHabia teni- do la oportunidad de utilizar sus habilidades y desarrollarlas mas? zHabfa tenido la oportunidad de desarollar nuevas habilidades? ;Habia sido retado con puestos significativos? éSe habia incrementado su empleabilidad? 2Estaba feliz con el modo en que su carrera se estaba desarrollando? ene: Golden Pel LLCs. 3. Aprender practicas para afrontar los retos de un desarrollo eficaz de la carrera profesional. 4 Adquirie competencias para el propio desarrollo. La posibilided de un nuevo puesto también le habla for- zado a Tom a pensar en si habia progresado en la empresa, éSe habia incrementado su nivel salarial del modo en que pensaba que se incrementaria? {Cul era su cargo? ¢Podrla llegar més lejos slo intentara? Esta claro el modo en que se progresa en la empresa y existen posibilidades de promocién? Tom no se sentia cémodo con todos estos interrogantes que ha- bian surgido ante la posibilidad de ‘otra carrera profesional. Ademés, estaba un poco preocupado por- que las respuestas a estas pregun- tas no estuvieran claras o no fueran positivas, No estaba seguro de lo ue iba a hacer, pero ahora se daba cuenta de que las carreras profesio- rales no suceden sin mas —deben planificarse y gestionarse. También estaba claro que tenia que respon- sabilizarse de su propia carrera— nadie mas lo iba a hacer por él | El enfaque directivo Las reflexiones de Tom no son infrecuentes. El inicio de un afio, un aniversario, un determinado objetivo que fue 0 no 293 294 PARTEIV + DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS Desarrollo profesional Esfuerz0 formalizadoy continuado que secentra en desarolis ‘tabajadores més capactades. alcanzaclo —entre otras posibles situaciones— pueden hacer que las personas consideren en qué momento estén en su trabajo y hacia donde se dirigen ‘Como directvo, poner el énfass en el desarrollo de la carera profesional de sus emplea- dos puede proporcionar cierta seguridad de que no persequiran otras oportunidades cuzn- do surjan estas situaciones. Dar a los empleados oportunidades para crecer y desarrallarse puede asegurar que su fuerza de trabajo se mantenga tranquila ante las demandas de un entomo de negocios cambiante. Adem, si realiza este tipo de inversion en sus empleados, es mas probable que les mantenga en lugar de que se vean atraidos por los competidores A menudo, empresario y trabajador comparten la responsabilidad en el desarrollo de la carrera profesional. En su trabajo coma directivo, por tanto, es probable que sea parcialmen- te responsable de su propia carrera profesional y de la de sus trabajadores. Como parte de esa resonsabilidad, puede que tenga que actuar de mentor, ya sea formal o informalmente En este capitulo, analizamos de qué modo puede ayudar a gestionar el desarrollo de la carrera profesional de otros y el suyo propio. Primero, definimos qué significa el desa- rrollo de la carrera profesional, Segundo, analizamos algunos de los principales retos en el desarrollo de la carrera y ofrecemos algunas alternativas para ayudar a los directivos a evi- tar los problemas en este area. Concluimos con un andlsis de la autogestion de la care= ra profesional jApréndalo! Sisu profesor les ha asignado esta tarea, vaya a www.pearson.es!MyLabenespanol para ver en qué debe cantrarse y uilce el Capitulo 9 como preparacién para ello. i ué es ef desarrollo de la carrera profesional? ‘Como seiialamos en el Capitulo 8, el desarrollo de la carrera profesional es algo diferente a a for maci6n. El desarrollo de a carrera profesional tiene un aleance mayor, se produce durante mis ticmpo y con una perspectiva mas amplia, El objetivo de la formacién es mejorar el rendimiento; cl objetivo del desarrollo es enriquecer y conseguir rabajadores mds capacitados. El desarrollo de Ia carrera profesional no es un programa de formacién de una sesién,o un seminario de pla- niffieaci6a de In carrera, Por el contratio, es un esfuerzo continuado, organizado y formalizado, que reconoce que las personas son un recurso vital pars las organizaciones! EL campo del desarrollo profesional, aunque relativamente joven, ha experimentado un tre- mendo cambio, en gran medida porque las oportunidades y las trayectorias profesionales estén menos estructuradas y son menas predecibles de lo que lo eran hace tres dcadas*. Lo que ac- twalmente caracteriza al mundo empresarial ya no es la seguridad laboral o el desarrollo profesio- nal en una sola organizacién, sino el cambio tecnol6gico y la reduccién del tamaiio empresa. ‘La mayor incertidumbre en el mercado de trabajo ha puesto de manifiesto para empresas y tsabajadores que la seguridad en el puesto y la Iealtad estén siendo reemplazadas por una comer- cializaciOn de las habilidades, Tradicionalmente, a carrera profesional de un trabajador consistia ‘en pasur por una serie de puestos, cada vez de mayor nivel de autoridad, en la misma organizacién. ‘Aunque una carrera formal dentro de una organizacién todavia puede definir la carrera profesio- ral de una persona, la realidad para muchos trabajadores es que las carreras yt no son lineales ni estin limitadas a una organizacién, Para muchos de los tabajadores de hoy en dfa, una carrera podrfa implicar varias direcciones y a varios empleadores. ‘A pesar de Ia incertidumbre del entorno de los negocios, el desarrollo de la carrera profesio- nal sigue siendo una actividad importante, Puede jugar wn papel clave para ayudar a los directives ‘areclutar y retener las habilidades y contar con ia fuerza de trabajo comprometida que se nece- sita para alcanzar el éxito’, Pero esto Unicamente se puede lograr si cubre las necesidades dind- micas de empleadores y empleados. En Ja década de 1970, 1a mayorfa de las organizaciones pusieron en marcha programas de desarrollo profesional para ayudar a satisfacer las necesidades de Ia organizacién (coro la CAPITULO 9 * DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL 295 seo dedi ce {18 progyama de dsaro ‘de cans pofesionales i vin as nits estes da tgaiacén con ls. obevos de eacra inghiduaes? preparacién de los empleados para cubrc previsiones de vacantes directivas), y no tanto para sa- tisfacer las necesidades de los empleados* Hoy en dia, el desarrollo profesional intent satis cer las necesidades tanto de tos unos como de los otros. La Figura 9.1 moestre eémo se pueden, relacionar las necesidades profesionales de la onganizacién y del individuo para crear un progra- ‘ma de desarrollo profesional de éxito. Muchas organizaciones utitizan el desarrollo profesional pa evitar que fa gente se «queme> en el trabajo (véase ef Capitalo 16) y mejorar su calidad de vida profesional’, Este cambio en el centro de atenciGn se ha producido, en gran medida, por una combinacin de presiones competitivas (como la reducci6n del tamafio empresaral y los cambios tecnologi- cos) y de fas demandas de los rabajadores, en el sentido de disponer de més oportunidades de crecimiento y desarrollo de habilidades". Estos fuctores han hecho que el desarrollo profesional sea un esfuerzo mucho més dificil de realizar que antes, ¥a no existe una esticta jerargufa labo- ral a partir le Ja cual resute Feil construir una carrera profesional. El desarrollo profesfonal hoy cen dia quiere la partcipacidn activa de los trabajadores, que deben pensar en las posibles direc cones que pueden tomar profesionalmente. Las organizaciones deben conseguir que el desarrollo profesional sea una estrategia empre~ sarial clave si quieren sobrevivir en un entorno empresarial cada vez mds competitivo y global En la Era de la Informscin, las empresas competirin mis a través de los conocimientos, habili- dades y capacidad de innovacin de los trabajadores que con su eapacidad productiva o los costes laborales*, Poesto que el desarrollo profesional desempetia un papel central a la hora de garan zar una mano de obra competitiva, no puede ser un programa de baja priridad que solo se ofrez- a durante los momentos de bonanza ccondmica. Retos del desarralte profesional ‘Aunque la mayor parte de los empresarios de hoy en dia estin de acuerdo en que sus organiza cones deberian investi en desarrollo profesional. no siempre esté claro qué tipo de inversi6n de- ben realizar. Antes de poner eu marcha un programa de desarrollo profesional, la direccién debe tener en cuenta tres grandes reos. iQuién seré el responsable? EL primer reto consiste en decidir quién ser, en ditima instancia, el responsable de las activida- ‘des de desarrollo profesional. En las organizaciones burocrdticas tradicionales, el desarrollo era algo que se hacia «para» cada empleado en particular. Por ejemplo, la organizaci6n podria tener ‘un centro de evaluacién para identificar a los empleados con las caracteristicas necesarias para ‘ocupar posiciones directivas medias y alta. Una vez idemtificados, estos individuos seguirfan una FIGURA 9.4 Los programas de desarrollo de carreras profesionales de éxito vinculan las necesidades de la organizacién con las necesidades profesionales individuales. Frenes Adgi Ge aes, 7. La Dewi, 2 BY Shor, 1-183). gn ‘toate cover dovlgment Beclnerts orbit ood lr wonore PREGUNTA DE ETICA, Cuil est esponssbiad dela ‘empresa ala hora de getonst JW cavrer profesional de sus ‘erplesdos? Puce usa empresa sonic demsindarespnsabildat fen este sentido? ;Cémo podria eso perjuica Tos empleados? 296 PARTE IV + DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS Global serie de programas tales como: asignacién de proyectos especiales, cargos en departamentos in- temacionales, programas de formacién directiva, etc, Al empleado individual, aunque induds- Dlemente no se le ocultan los planes de la empresa, tampoco se le harfa partcipar activamente en Jas decisiones de desarrollo, Porel contrario, muchas organizaciones modernas han llegado a la conclusién ce que fas em- pleados deben tener un papel activo en la planificacién de sus propios planes de desarrollo per- sonal. Las fusiones, adquisiciones y reducciones de tamafio empresarial de los atios ochenta y hoventa provocaron reducciones de plantilia en los niveles direetivos, par Io que estos se dieron ‘cuenta de que no podian depender de que sus empresarios les planificaran Ia carrera. Ademés de estas turbulencias econémicas hay que tener en cuenta el movimiento hacia la elegacién de po- er a los trabajadores, que ha pasado Ia responsabilidad de Ia toma de decisiones de arriba hie cia abajo en la jerarquta ongonizativa. Estas dos tendencias han Ilevado a las empresas a animar asus empleados a que se responsabilicen de su propio desarrollo, Estudiaremos diversas estrate- ‘as para la auvogestién de la carrera profesional al final de este capitulo. EI desarrollo profesional se puede producir de muchas maneras en las organizaciones de hhoy en dia. Cada vez son més las organizaciones que estén transfiriendo fa responsabilidad del {desarrollo profesional a los empleados. Aunque el plenteamiento de desarrollo mediante Ia de- legaci6n de poder a los empleados puede ser positivo, puede ser negativo si se lleva demasia- do lejos. Si se da a los empleados toda Ia responsabilidad de gestionar sus propias carreras se pueden crear problemas en las organizaciones de hoy en dia, cada vez més planas, donde las ‘oportunidades de ascenso por la jerarquia son, con mucho, menos numerosas que en las orga- nizaciones burocriticas tradicionales. Los empleados necesitan, al menos, ina directriz gene- ral en cuanto alos pasos que pueden dar para desarrollar sus carreras, tanto deniro como fuera de Ta empresa, ‘Tal y como se discute en of Cusdero del Director, «; Un impulso para Ta carrera internacio- nal? Teéngalo en cuenta», Ios empleados pueden ver experiencias internacionales como un car no para avanzar en sus carreras. Como ditectivo, sin embargo, necesitaré clarificar los motivos y las expectativas de un empleado que acepte un puesto fuera, éUn impulse para la carrera internacional? Téngalo en cuenta || osdestinos internacionales pueden ser vistos como un medio para el desarrollo profesional | Los empleados porn buscar oacepar un destino ntemacional argue ven en ello ana bu na oportunidad para mejorar su carrera Desgraciadamente, Its expectativas podrfan no cum- plirse. Silo destinos internacionales dan como resultado que no se cumnplan las expectatvas, eso puede generar un disgusto en los empleados que tendrén una menor satisacciGn con el puesto y podrian buscar otra empresa para promocionar.; Qué puede hacer usted como directive para evi- {ar una reaccién negativa y prevenir que ua empleado valioso se marche? Considere a siguiente tabla que presenta las etapas bésicas implicadas en un desting internacio- nal. Un expatriado puede tener expectativas en cada una de estas etapas que podtrfan no cumplirse Como director, puede seguir una serie de pasos que aseguren que las expectativas de los emples dos sean realistas y evitar tener que tratarIuego con un empleado insatisfecho, Motive Caracteristicas del destino __Repatrlacién * (Para escaparo une opor + {Expectativas positvas poco» zExpectativa de una promo: tunidad de desarollo? Fazonables retosasumibles? co valoraeisinrelista? En Ia primera etapa, Jos empleados tendrén expectativas en relacién a lo que implica mar- charse al acceder a un destino internacional. Un emopleado podrfa tener dificultades con laf Tia 0 con el dinero y un destino internacional podsfa ser une forma de aftontarlo. Fn cambio, un ‘empleado podria ver el destino internacional como un eto y una oportunidad para desarrollar co- nocimientos y habilidades. CapiTULO 9 * DESARROL DELA CARRERA PROFESIONAL 287 En la segunda etapa, los empleados tendrn expectativas en relacin a emo seré el destino internacional. El empleado podefa anticipar un destino internacional exStico que le offezca un gran impulso, O podsfa anticipar que el destino significaré una experiencia diftil. Finalmente, en a tercera ctapa los expatriados tendrén expectativas en relacién a su vuelta Un empleado podria, por ejemplo, esperar que el destino internacional vaya seguido de una pro- mocién y un aumento de sueldo. ‘Un destino internacional puede ser una oportunidad de crecimiento importante y ofrecer oportunidades de desarrollo Gnicas. Sin embargo, las expectativas poco realistas pueden signifi- car que tn posible resultado positive se convierta en negativo. Para evitarto, com directive, pue- de seguir los objetivos que se resumen a continuacién para cada una de las tres etapas descritas ‘Actuacion de la direccion acer que el empleada vea ol destino in ‘oportunidad de desarrollo, [El empleado debesta tener una valoraién precisa de la experiencia internacional 4, Repatrncign El empleado necesita tenec una valoracisn realist desu puesto cuando vuelvs En términos de la primera etapa, los empleados necesitan comprender que aveptar wn des- tino internacional no resolver, por sf solo, los problemas personales. Si existen problemas con Jas relaciones 0 con el dinero, probablemente no se solucionarén y podeian empeorar en wn des- ‘tino internacional, Como dlreetivo, puede trabajar con sus empleados para que entiendan que un destino intemacional puede ser una oportunidad de desazrollo, no wna manera de eseapar. Pue- de poner el énfasis en las nvevas experiencias, hablidades y contactos que pueden resulta de 1a experiencia internacional ‘Los empleados ndemés necesitan tener una valoraci6n realista del destino internacional. Un cempleado necesita tener una imagen tan precisa como sea posible del entomo y de los retos a los «que se enfrentard en el puesto, Puede asegurarse de que sus empleados tengan la mejor informa- i6n posible. “También puede ayudar a sus empleados a tener expectativas realistas sobre su repatriacién. Los empleados podrian esperar que su experiencia internacional se uilice en un nuevo puesto 0 {que le conduzca a una posicién superior en Ia empresa. Estas aspiraciones podrian ser equivo- cadas y es probablemente mejor que ayude a sus empleados a que eviten el disgusto. Podria no cexistir la posibilidad de promoci6n y podria pedirse al empleado que volviera a su puesto origi- nal, Si esta es la situacién, ef empleado deberfa al menos comprendes To que es razonable espe rar de Ia repatriaci6n. ‘Fuentes: Aapindo de Harvey, M, Bley, M.R., Richey, Gy Moelle, M.y Novicevie, M, (2012). Aligning expo ‘ave managers” expectations with complex global wsigmentsJoumal of Apled Sota Psychology, 2, 3026-3050, Selmer Lansing I. (2012). Reasons o espa and works oueomes of slatted expats, Personnel Review-41, 665-684 Shaffer, M.A, Keimer,M. L.Che,¥.P y Belo, M.C. (2012). Chace, challenges and ‘Srvc conscences of lol work experiences Aviv apd fare work agenda, Jounal of Monagemet, 8, 1282-1827. El desarrollo de la carrera profesional generalmente es visto como una manera positiva de que las empresas inviertan en sus recursos humnanos. Sin embargo si se presta demasiada atencién a ‘mejora profesional se puede perjudicar Ia eficacia de la empresa’, Los empleados que estén de- ‘masiado otientados al desarrollo de su carrera pueden estar més preocupados por su imagen que por su rendimiento y ser peores miembros de la organizaci6n’® Result dificil saber sila preocupacién dle un empleado por su carrera es sana o abusiva. Sin ‘embargo, existen varios signos de alerta ante los cuales fos directivos deben permanecer atentos. 1 {El empleado esté ms interesado en capitalizar ls oportunidad de promocién que en man- tener un rendimiento sdecuado”? {El empleado presta mis stenci6n a controlar la imagen que da que ala realidad? 298 PARTE DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS Parejes con doble carrera Peja en la que ambos miernbros tienen responsabildades rofesionals y su carrera en juego, ® (El empleado pone més énfasis en las redes sociales, los hslagos 0 hacerse ver en aconteci- mientos sociales que en su rendimiento laboral? A corto plazo, las personas que utilizan estas tcticas reciben promociones. Sin embargo, antes 0 después terminan con responsabilidades Tnborales para las que no estén preparados. Para bien o para mal, os estudios han demostrado que estas estrategias son eficaces para lo- ‘gar que los empleados asciendan en Ia organizacion". Los directivos también deberfan ser conscientes de que un programa de desarrollo pratesio- nal puede tener efectos secundarios importantes sobre los trabajadores cuando fomenta expecti- tivas de promocién poco realistas. Entre otros podemos citar la insatisfaccién,e1 mal rendimiiento olazotaci6n. ara satisfacer las necesidades ele desarrollo profesional de la actual fuerza Ieboral diversa, las empresas tienen que romper las barreras & las que se enfrentan algunos empleados para lograr luna promocién, Fn 1991, el primer gran estudio piblico realizado sobre el techo de cristal re- ‘vel que las mujeres y las minortas se ven excluidas no solo cle las posiciones de alta diseccién, sino también de posiciones de diteccién a nivel més bajo. Elestudio revel6 que las mujeres y les ‘minorias frecuentemente se ven excluidas de las actividades informales de desarrollo profesio- nal, tales como el establecimiento de contactos profesionales, el mentoring o la participacién en ccomités donde se toman devisiones. Ades de la discriminacin abierta, algunas pricticas que ccontribuyen a su exclusién son el reclutamiento informal porel boca a boca, el fracaso de las em- presas ala hora de sensibilizar y ordenar a los directivos que cumplan los requisitos sobre igual dad de oportunidades en el empleo, fa falta de un mentor y Ta falta de rigor en la identifieacién de los empleados de alto potencial'®. Las barreras ala promocin de las minorias y de las muje= res siguen existiendo casi dos décadas después del primer estudio pblico anteriormente citado. Por ejemplo, estadtsticas recientes indican que las mujeres suponen aproximadamente el 47 por ciento de la fuerza de trabajo en 1os EE.UU., pero menos del 3 por ciento son CEO de las em- presas del Fortane 500, Otro grupo de empleados que podria necesitar una consideracién especial es el de las parejas con una doble carrera. Casi cl 80 por ciento de las parejas son parejas trabajadoras, La familia, ccon dos ingresos estésustituyendo a la familia de un solo ingreso', Cuando los dos miembros de ‘una pareja tienen que tener en cuenta su carrera profesional, sus vidas personales pueden compli carse y verse afectadas por sus vidas profesionales. Ante una oportunidad laboral de uno de los, jembros que exija cl desplazamiento geogréfico se puede producir una crisis tanto para la pa- reja como para las respectivas empresas, ‘Tanto las parejas como las organizaciones pueden seguir unos pasos que aydan a afrontar las cuestiones relacionadas con la doble catrera. En lugar de esperar a que surja una crisis, es me- jor que la pareja resuelva los conflictos en sus carreras planificando y discutiendo la manera de ‘proceder si surgen determinadas situaciones. Este planteamiento ademés reduce la posiilidad de pérdidas importantes de personal para las organizaciones. Algunos planteamientos organizativos utilizados para resolver las nevesidades de las parejas con una doble carrera incorporan horarios ‘Fun: Brendon Del Tiksnkety oops. CAPITULO 9 * DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL 299 laborales flexibls, eletrsbajo (ambos discutidos en el Capitulo 4) y servicios de guarderfa (véa- = s¢ €] Capitulo 12). Este tipo de prdcticas se han convertido en habituaes. Superacién de los refos de un desarvollo profesional eficaz La creacin de un programa de desaroll profesional sucle consar de res fases: a fase de valo- racién, Ia fase de direccign y la fase de desarrollo (véase Figura 9.2), Aunque en la Figura 9.2 se presentan por separado, las tres suelen ir juntas en el programa real fe vel EI proceso de desarrollo. a fae de valoraci6n para el desarrollo profesional implica actividades que van desde la valora- profesional, cin propia hasta la valoracién realizada por la organizacién. El objetivo de esta valoracin, ya sea la del propio empleado o la de la onganizacin,consiste en identfiar las frtalezasy debi dades del empleado. Esta clarifcacién ayuda alos empleados a (1) elegr una carrera que, des de un punto de vista realista, sea aleanzabe y se ajuste bien y (2) determina las debiidades que habri que superar para lograr ests objetivos profesionales. La Figure 9.3 muestra una lista de algunas herramientas que se suelen utilizar durante la valoracion personal y de la organizaci¢n \VALORACION PROPIA La valoracidn propia es cada vee mds importante para las empresas que ‘quieren faiitar el que sus empleados concolen sus propias carerasprofesionales. Las principa- les heamientas ulizadas paral valoraci personal son ls libros y los seminarios. Actualmen- tpexistoun crctenle nimera de sitios on line que proporcionan valoraciones proplas y ayuda con el establecimiento de objetvos de carrera realistas. Por ejemplo, CareerOneStop estépatrocina- do porel Departamento de Empleo y Formacién de BF.UU. y oftece una variedad de herramien- tas de antoevaluaci6n, disponible en su portal «Explore Carrerasn en www.careeronestop.org ‘Adems de los ejrcicios incluidos en los libros genéricos de carreras profesionales oen los sitio web, los Liars personalizados lo sitios web de careras espectfios de Is empresas pue- den coniener una declaracién de las politcas y procedimientos de la organizacin reativasacues- tiones profesionales, asf como descripciones de las trayectorias profesionaes y de las opciones disponibles en la organizacién, Los seminaries de planticaci6n profesional, ue pueden ser levados a cabo por el dear tumento de RH de la organizacién o por un proveedor externo —una empresa de asesoria 0 una _niversidad—, oftecen informacién a los empleadios sobre las opciones profesionaes de fa or- sanizacién. También pueden uilizarse para informar los partcipantes sobre emo avanzan sus spiraciones y estrategias profesional La participacién en Ia mayoria de los seminarios es vo Imari y algunas oreanizaciones organizan estos seminatios durante el horatiolaboral para de~ mostrar su compromiso con sus empleados Independientemente de que se Tealce a través de un libro, un seminario 0 con eerccios on line, a valoracién personal sueleimplicar Ia realizacién de ejrcicis de valoracién de habiida des, ln redacci6n de un inventaro de interes y la clvticaci de valores! 1» Como su propio nombre indica, los ejereicios de valoracién de habilidades estén diseflados ‘para identficar las habilidades de un empleado. Por ejemplo, el ejercicio de un libro puede pedir al empleado que redacte una breve lista de sus logros. Cuando se han identificado, d= sgamos cinco logros, el empleado identifica las cualidades que ha nevesitado para aleanzar- Js. En el caso de un seminario, los asistentes pueden compartir sus listas en un coloquio y todo el grupo puede ayudar a identificar las habilidades ulilizadas para aleanzar los logros. FIGURA 9.3 Herramientas habituales nde la organizacion Libros sobre una carrera profesional Centros de evaluacion de valoracién. Seminario de planificacion profesional Pruebas psicol6gicas Paginas web sobre carreras profesionales Evaluacion del desemperio. Previsiones de promocién Planificacin de sucesiones | Valoracién personal | 300 PARTEIV + DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS de valoracién de habilidades. Oto ejercicio de valoracién de habilidades presenta « los empleados una lista de babili- dades que deben calificar en funcisn de dos dimensiones: su grado de dominio de esa habi- lidad y el grado en que les gusta uilizarla. A continuaciGn, se genera una puntuacién global para cadz habilidad; por ejemplo, multiplicando el dominio por la tsa de preferencia, La Fi- ‘gura 9.4 muestra un ejemplo de esta alternativa de valoracién de habilidades. Las puntua- Cones por debajo de 6 indican debilidad o disgusto mientras que las puntuaciones iguales o superiores a 6 indican éreas de fortaleza. El patton de las puntuaciones puede guiar a los em- pleados, independientemente del tipo de carrera que mds se ajuste a ellos. ‘Univentario de intereses es una medida de los intereses profesionales de una persona. Los inventarios pueden dar una idea alos empleados del tipo de carrera profesional que se ajus- ta mejor asus intereses personales. Uno de los inventarios mejor eonocidos es el Strong Vo- cational Interest Inventory'®, El inventario de intereses pide a la gente que indique cull es su interés por actividades tales como el cuidado de personas mayores, dar un discurso 0 conse- guir dinero con fines benéficos. Las respuestas a las cuestiones que apasecen en el inventa- Fo se punttian con el fin de identificar los trabajos en fos que el individuo tiene los mismos intereses que los profesionales que atienden esas actividades. Laclarificacién de valores consiste en catalogat los valores personales en funciGn de su pr ridad para el individuo. Los ejereicios tipicos de clarificaciGn de valores presentan a los em- pleados una lista de valores y se les pide que los clasfiquen en funcién de la importancia que cada uno tiene para ellos, Por ejemplo, se puede pedir a los emplesdos que clasifiquen, en funcida de sus prioridades en la vida, Ja segutidad, ef poder, el dinero y la familia. Al cono- cer las prioridades, los empleados pueden hacer elecciones profesionaies més satisactorias, BI Cuaderno del Ditector, «Sus anclajes», proposciona un ejemplo de un enfoque para el de- satrollo profesional basado en los valores. Presenta ocho ftems que describen valores esen- ciales de la carrera profesional e identifica implicaciones para la gestion eficaz de cada uno de ello. Uslica fa siguiente escala pora eveluarse en cada una de ls ciguientos habilidades, CClasifique cade habildad en funcién tanto desu profesionclided como de sue proferencis. Profesionaliciad: ‘l 2 3 Tedevia en Competento _Prefesional oprendizaje Preference: 1 2 3 Nome gusta Nime gusta ni Ma enconta me disgusta utilizar esto vilizar esta hobilided habilidad Culler Profesionalided x Preferencia = Puntuaciin 1. Resolucién de problemas 2. Presentacién en equipo 3. Liderezgo a Sass 4, Hacer inventario 5. Negociacién &. 7, 8. Gestén de confcos Progremacién 5 Dalagacién 9. Dieezién pertcipativa 10. Reroalimentacién 11, Henifieaeign| 12. Manejo de ordenadores 13, Redes socioles 1] \ | CAPITULOS + DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL CUADERNO DEL DIRECTOR Sus anclajes ado la direcién que tuna su carrera enesja con lo que ustedes realmente, l resultado Elica/Respnsabildad (settee pstae eee ts ebrts uc ean con sr aloes eGtemene actin de ca? Bas alr yosn cose sacs nce de ever can De, den schtn potsr et Mau a detaliod el concep pas enti gu mtbr quired ma creo Exe stsgnce os esgaders en lrg a {UScrcet de anceps eatndoe com osenona ve puren canta corel po. Ena conju, mate de os ance naa sido apa sega or Inestgeiny lone de erens rosin» nn lo atizan und en con tu ele Pr eet el wl cae por de selena sues oe Sircoes In oe eer dso Haga vod ton li ae dens onl ipenta cone Valoracién del anclaje en la carrera 1L. Me siento ideatificado con mi profesién y me gusta utilizar mis hablidades.. 2. Me gusta tener una vision amplia y disfrato con la responsabilidad, 3. Me gusta trabajar de forma independiente. 4, Me gusta cuando las cosas son estables y predecibles, 5. Me gusta el eto de empezar algo nuevo. 6. Quiero hacer del mundo un Inger mejor. 7. Me gusta Ia competencia y disfruto resolviendo problemas 8. Quiero equilibrio en mi vida, Incluso si usted determina los anclajes de sus rabajadores, qué puede hacer con ello? Le naturaleza de un puesto deberfa capacitar al empleado a expresar su anclaje, Encontraré, proba- Dlemente, que existe Mexibilidad suficiente en ef modo en que puede astracturaese un puesto de ‘manera que ayude al trabsjador a expresar su anclaje. La lista mostrada a continnacién de im- plicaciones en la gestion presenta acciones que podria adoptar como directivo para cada uno de Ts ocho anclajes. implicaciones para la direccién basicas para cada anclaje en la carrera 1. Dé al trabajador Ia oportunidad de desarrollar esténdates de trabajo y ejercer de mentor de otros. 2. Dé al rabajador oportunidades de liderar proyectos o equipos. 3, Pida al rabajador que asuma un papel de consultor interno y aborde un problema labora 4, Haga saber al trabajador que permanecer en su posicién actual es una opcién. 5, Offezca a este rabajador nuevos proyectos y permitale desarrollar ideas como un empren~ dedor interno. 6. Ofrezca a este trabajador cierta responsabilidad en un programa de la empresa, como diver- sidad, o la oportunidad de asociarse con una organizacién benéfica local. 7. Establezca objetivos flexibles con el trabajador c incentivele a tomar las decisiones necess= ras para aleanzarlos.. 8. Ofrezca a este trabajador flexiblidad en su horario de trabajo y Ia oportunidad de trabajar desde casa, Fuentes: Addo de Barly, WB. Chapman, JR and Brown, B. L. 2013) Underlying factor steuctare of Schees tee anchor med Journal of Carer Assesses, ines, elie version downloud fo fea sagepub co oa Sune 23,2013; niger N, Rachman- Moore, D, and Valen, R. (2008). The construct aly of Steins career anchars ‘rietaten inventory. Career Developmen eration, 3, 7-19; Kanchet, C2006, May 6). What anchors your ‘uree? Workplace unhappiness may simply be a mater a a poor personality St. Calgary Sin (Alba, Canada), News ‘ote, 62; Rodrigues, R, Goes, D. and Budjanveanin, A. 2013). From anchors eietatons: Ts ter Pony toa of ease rcerences. foual of Wella Behavior, 83, 14-182. Wi, L Wil, nl Trembley, M. (2010) Towards cater anchor stctre: Aa emia investigation of engineers. Relations dil, 68, 296-254, Wing. ¥. 2007, Making carer choiee A stady of Chinese managers. Human Reaons, 0, 1211-1233, Social 301 302 PARTEIV + DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS revision de promociones ‘atvdad de desarrollo profesional cela que los drectvs toman decisionesrespecto al potencial de promocién de los suborainados Planificacién de sucesiones Actividad de desarolo profesional aque se cera en preparar alas personas pata ocupar puesto jeans. \VALORACION DE LA ORGANIZACION Algunas herramientas utiizadas wadicionalmente por las organizaciones para la seleccidn (vésse el Capitulo 5), tambign son validas para et desarrollo pro- fesional. Entre estas, cabe dstacar Tos centros de evaluacién las pruebas psicol6gicas, la evalua cid del desempetio, las previsiones de promociones y la planificacién de las sucesiones. 1 Los centros de evaluacin reslizan ejercicios circunstanciales (como entrevistas,ejercicios de resoluciOn de tareas y juegos de empresa) que « menudo se uilizan para seleccionar a talen- tos drectivos, Un centro de valoracién orientade al desarrollo hace hincapié en dar al traba- jador informaci6n y orientacién’”. El centro de-valoraci6n mide las competencias necesarias para un determinado puesto y oftece a los participantes la informacién sobre sus fortalezas y debilidades en las éreas de competencia, tal y como han quedado reflejadas en los ejercicios, Como en el caso de otras muchas herramientas, los centros de valoraciGn se estén desa- :rollando en versiones informatizadas'™. Por ejemplo, una herramienta de valoracién infor- ‘matizada evalia habilidades de gesti6n tales como el coaching, la resoluct6n de problemas lt formacién de equipos. Diversos escenarios simulan situaciones de trabajo en las que se tiene que emitir juicios acerca del rendimiento, se tiene que resolver problemas y se tiene que aftontar confrontaciones. A partir del rendimiento de la persona en estos escenatios, e) programa proporciona un plan de desarrollo profesional ‘Un niimero limitado de estudios indica que los centros de evaluacién tienen efectos posi tivos y significativos sobre los asistentes, incluso meses después de haber asistido. 1 Alguaas organizaciones tambicn utilizan pruebas psicolégicas para ayudar a los empleados ‘entender mejor sus propias habilidades e intezeses. Las pruebas que mide Ta personalidad y las actituces, asf como Tos inventarios de intereses, estin dentro de esta categorta”, 1s La evaluacién del desemperto es otra fuente de valiosa informacidn sobre el desarrollo pro- fesional. Por desgracia, las evaluaciones frecuentemente se limitan a a evaluacién del ren dimiento anterior, en lugar de orientarse a la mejora y del rendimiento futuro, La evaluaciGn orientada al rendimiento futuro ofrece alos empleados informacin importante sobre sus for- talezas, dbilidades y sobre las wayectorias profesionales de que disponen. La evaluacién del dosempedo deberfa ser algo més que una simple evaluaciGn; necesita inclu el aprendizaje ¥y conducir a Ia mejor en el rendimniento y ala orientaci6n para el desarrollo”. 1 Las previstones de promoctén son decisiones tomadas por Ios directivos respecto al poten cial de promocién de sus subordinados. Estas previsiones permiten a la organizacién identi- ficar alas personas que parecen tener un elevado potencial de promocién’". Los empleados de elevado potencial reciben a continuacién experiencias de desarrollo (como la asistencia tun seminario de formacién ejecutiva) para ayudarles a realizar ese potencial «= La planificacién de sucesiones se centra en la preparacién de personas para ocupar cargos cjecativas. Formalmente, la planificacién de sucesiones implica el andlisis de las necesida- cles de desarrollo partir de los planes estratégicos de la empresa. Es decir, el planteamiento ‘Formal identifica la direccién futura de Ia organizaciGn y los obstfculos a superar y, a con- linuaci6n, deriva las competencias que tendrdn que tener los nuevos Iideres”. A continua-

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