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Módulo

Dirección de Equipos
de Trabajo
Unidad 04
Inteligencia
emocional y
desarrollo directivo
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desarrollo directivo
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Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo

4. Inteligencia emocional y Ocuparse de que se cumplan los patrones grupales

desarrollo directivo Influir en el ritmo de trabajo

Asegurarse de que todas las acciones desarrolladas se encaminan al logro


Controlar de los objetivos

“Un líder eficaz debe, antes que nada, comprender que el apren- Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante
dizaje se inicia a través del reconocimiento de los propios erro-
res, resaltando las fortalezas y brindando la confianza suficiente Estimular al grupo hacia la acción y hacia la decisión

para crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la inteligencia Expresar la aceptación de los sujetos y de sus contribuciones
emocional facilitará el desarrollo de un líder y el trabajo en equi- Animar al grupo y a sus miembros
po.”
Apoyar Crear un sentimiento de equipo

Aliviar la tensión con humor

Acabamos de definir en profundidad el concepto de inteligencia emocional relacionarlo Reconciliar desacuerdos o hacer que el grupo los analice

con un tema como es la dirección de equipos conlleva establecer los criterios sobre los Clarificar objetivos, tareas y el plan a seguir
que se asienta el liderazgo. Reiteramos que ya desde el epígrafe anterior el objetivo del Dar nueva información al grupo cuando la necesite
tema era ligar la inteligencia emocional a las competencias claves para una buena direc- Informar
Recibir información del grupo
ción.
Resumir ideas y sugerencias de forma coherente
Se torna incongruente definir qué se entiende por equipo sin definir en qué consiste la
Comprobar la viabilidad de las ideas
dirección de un equipo y cómo desde el liderazgo se gestionan y desarrollan los trabaja-
dores. Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas
Evaluar
Evaluar la actuación del grupo
Según Adair (tomado de Gil y García Saiz, 1993. p.56), las principales funciones del lide-
razgo de equipos son: Ayudar al grupo a evaluar su propia actuación

Buscar y revisar la información disponible Se puede tomar en cuenta y estudiar como marco teórico de referencia también las con-
cepciones del liderazgo de Bass:
Elaborar conjuntamente con los miembros del grupo la agenda de trabajo

Planificar Definir claramente los objetivos y tareas de grupo


Las concepciones del liderazgo (Bass,1981)

Preparar la estrategia a seguir en función de los objetivos

Establecer un plan que permita alcanzar los objetivos Las concepciones del liderazgo (Bass,1981)

Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento para


conseguirlos El líder como el foco de la actividad, de los cambios y de los procesos de grupo; como el
eje por el que pasan los diversos procesos del grupo: el proceso de comunicación, el de
Iniciar Asignar tareas a los miembros del grupo toma de decisiones, el que define las relaciones con los otros grupos, etc. (influencia).
Establecer patrones de funcionamiento del grupo El liderazgo es fruto de un conjunto de rasgos y características de la personalidad (Gran
hombre).

El liderazgo es el arte de inducir sumisión, obediencia, respeto, lealtad y cooperación por


parte de los miembros del grupo (Poder).

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De la misma forma, según Boyatsis (1982, citado por Leboyer 2000), las competencias de
un individuo están compuestas por sus competencias técnicas y por sus competencias
Las concepciones del liderazgo (Bass,1981)
genéricas. Las técnicas, se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere
El liderazgo es un ejercicio de influencia enmarcado en las actividades de los miembros
un trabajo excepcional en un puesto determinado. Éstas incluyen conocimientos, habili-
relacionadas con el logro de las metas y objetivos del grupo, presidido por la eficacia (in- dades o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta.
fluencia).

Líder es aquella persona que ejecuta comportamientos de líder. El liderazgo son los com-
De igual manera, las competencias genéricas, según Boyatsis (1982, citado por Leboyer
portamientos que ejecuta una persona mientras es líder (comportamientos). 2000), son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de
El liderazgo es una forma de persuasión, una forma de inducir cambios en las actitudes,
una persona en su función directiva. Estas competencias aunque se consideran genéricas,
creencias y comportamientos de los seguidores (persuasión). y aunque una empresa podría enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de ma-
nera conjunta a partir del análisis de la función directiva, la cual consiste en diseñar estra-
El liderazgo es el resultado de una relación de poder diferencias existentes entre dos per-
sonas (poder). tegias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y
uniéndolas con la misión de la empresa. Es por ello que bajo el enfoque de la Inteligencia
El líder es aquella persona capaz de conducir al grupo al logro de sus objetivos, como un
instrumento para la consecución de metas, como la persona que motiva y moviliza a los emocional, las competencias emocionales toman relevancia dentro del conjunto de com-
miembros del grupo para la consecución de los objetivos (resultados). petencias para el beneficio de las organizaciones.
El liderazgo es el resultado del proceso de interacción entre los miembros del grupo. El
liderazgo solo existe cuando y en la medida en que es reconocido y conferido por las per- Según este mismo autor, quien ha liderado los diferentes estudios sobre las competencias
sonas que forman el grupo (seguidores). emocionales, hace referencia a que los individuos requieran más que un conocimiento téc-
El liderazgo es un rol específico y diferenciado, el rol que pertenece a la persona que ocupa nico para realizar sus actividades y/o tareas con un buen desempeño, es decir, requieren
una determinada posición (rol). también de un conjunto de comportamientos asociados al análisis, toma de decisiones,
Líder es aquella persona que abre e inicia la estructura, como alguien que ocupa de mane-
transmisión de información, entre otros, considerados necesarios para el pleno desenvol-
ra activa una posición desde la que se procede a la definición de las metas, la distribución vimiento de la ocupación. Además estas competencias emocionales están contempladas
de tareas, el procedimiento en la toma de decisiones, etc. (influencia). dentro de la inteligencia emocional que se requiere hoy en día en los líderes o gerentes
de las organizaciones.
Planificar, iniciar, controlar, apoyar, informar y evaluar sin hablar directamente de la im- Es por ello, que los diferentes tipos de organizaciones existentes en la sociedad actual,
portancia de poseer competencias emocionales se encuentra latente en el discurso. Es donde las empresas requieren de profesionales con altas competencias técnicas y emocio-
importante la inclusión de las competencias emocionales en las organizaciones, para de- nales que permitan lograr los objetivos propuestos, deben considerar de manera impor-
sarrollar técnicas y herramientas que permitan generar en ellas un valor agregado que tante que quienes planifiquen, controlen, dirijan y evalúen los objetivos de cada gerencia
repercuta en la obtención de un personal y de líderes cada vez más competitivos. posean ambas competencias.
De esta manera, el capital humano de la organización toma un papel primordial dentro En consecuencia, las competencias emocionales pueden representar en las organizacio-
de la empresa, ya que de su eficiencia y productividad depende el logro de los objetivos nes, y para la gerencia, la explicación de la búsqueda de la excelencia; en otras palabras, es
organizacionales, considerándose un factor de vital importancia para aumentar sus ca- trascendental la evaluación emocional en la selección de líderes para la organización, sus
pacidades y elevar sus aptitudes a un punto que se encuentre como un factor capaz de proyectos y procesos, entre estos se encuentra el esfuerzo que conlleva a evitar posibles
valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su puesto de trabajo y a su organización. conflictos laborales, es decir, que para cualquier empresa esto debe resultar muy valio-
so tanto para sus empleados como para sí misma. Por lo tanto, se podría asumir que la
En este orden de ideas, de acuerdo a Leboyer (2000), las competencias se definen como
presencia de las competencias emocionales en el personal de cualquier empresa, traería
características de fondo de un individuo que guarda una relación causal con el desempe-
beneficios para el desarrollo del individuo en su puesto de trabajo, y brindaría las herra-
ño efectivo o superior en el puesto. Es decir, el conjunto de habilidades, destrezas, conoci-
mientas necesarias para la resolución de los conflictos que se puedan presentar.
mientos, valores y actitudes que conforman las competencias de un individuo, las cuales
permitirán el desenvolvimiento exitoso en el cumplimiento de sus actividades. Asimis-
mo, estas competencias emocionales necesarias en los directivos tienen por finalidad lo-
grar que el conjunto de personas que estén bajo su supervisión o coordinación logren su
mejor y mayor desempeño individual.

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Las competencias emocionales son un aspecto que no solo tiene que ver con el control El líder confía y se apoya en sus fortalezas. Toma decisiones acertadas, recibe sugerencias
del carácter sino que tiene mucho que ver con el trato de las personas y las maneras de y, sobre todo, genera confianza y cohesión en el equipo. El líder emocionalmente inteli-
demostrar y controlar los sentimientos, en la medida que una persona se conozca, puede gente es consciente de sus emociones para actuar y responder con serenidad. Reconoce
aprender a controlarse, y a su vez, tener una manera adecuada de resolver diferencias, que las emociones y los sentimientos de sus colaboradores, facilitando el trabajo en equipo y
son inevitables que se presenten en el día a día en una organización. las relaciones interpersonales.

La aplicación a las competencias emocionales pasaría por reflexionar, según Goleman, Un líder emocionalmente inteligente reconoce con facilidad las actitudes, los sentimien-
sobre: tos y las emociones negativas que estuvieran afectando el entusiasmo y la motivación del
grupo. Rápidamente en estas situaciones un líder eficaz encuentra la forma de revertirlos,
• Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal hu- evitando que incidan en el compromiso hacia los resultados.
mor y los ataques de cólera. El ejecutivo con éxito, por su parte, no pierde el equili-
brio durante las situaciones tensas sino que aún en medio de la crisis, mantiene su Un líder eficaz debe, antes que nada, comprender que el aprendizaje se inicia a través del
serenidad, su confianza y su responsabilidad. reconocimiento de los propios errores, resaltando las fortalezas y brindando la confianza
suficiente para crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la inteligencia emocional
• Responsabilidad: el grupo de los fracasados suele reaccionar defensivamente ante facilitará el desarrollo de un líder y el trabajo en equipo.
los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su
responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores, por su parte, asumen sus
responsabilidades, admiten su posible fallos y errores, y toman medidas para solu- Ejercicio de práctica de la inteligencia emocional:
cionar los problemas y siguen adelante sin dar más vueltas a lo ocurrido.
En numerosas ocasiones, los líderes bloquean o incluso niegan sus emociones con-
• Fidelidad: los errores suelen estar ligados al exceso de ambición, el deseo de se- vencidos del error que supone manifestarlas en el trabajo. Pero, y no se si es opinión
guir adelante a expensas de los demás. Los directivos que triunfan más muestras, general, un buen líder debe de ser capaz de decidir qué emociones tiene que contro-
por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y lar porque pueden hacerle mal y cuáles debe manifestar porque le pueden benefi-
colegas y por las exigencias concretas de la tarea que estén llevando a cabo y con- ciarle a él o a su equipo.
ceden a todo ello más importancia que el hecho de tratar de impresionar a toda
• ¿Cuándo fue la última vez que se rió en su trabajo? ¿Por qué lo hizo? ¿Cómo se
costa a su propio jefe.
sintió? ¿Cómo se sintió su equipo? ¿Cuáles son las reacciones más comunes
• Habilidades sociales: los líderes que fracasan son poco empáticos y sensibles, y frente a su optimismo?
de este modo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad y prepotencia
• ¿Cuándo ha sido la última vez que se enfadó en el trabajo? ¿Por qué se enfa-
hacia sus subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cuando se muestren
dó? ¿Cómo se sintió? ¿Cómo afectó su enfado en las relaciones con su equipo?
encantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto termina reve-
¿Cuáles son las reacciones más comunes frente a su enfado?
lándose como una mera fachada. Los directivos triunfadores, por su parte, se mues-
tran empáticos y sensibles, y son considerados y respetuosos con todo el mundo, • ¿Cuándo ha sido la última vez que se sintió apesadumbrado en el trabajo?
tanto superiores como subordinados. ¿Qué le provocó ese desánimo? ¿Cómo se sintió? ¿Cómo afectó a su equipo?
¿Cuáles son las reacciones más comunes frente a su tristeza?
• Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: la insensibili-
dad y las estrategias manipuladoras de los directivos fracasados revelan en suma, • ¿Cuándo ha sido la última vez que se sintió miedo en el trabajo? ¿Qué le pro-
su incapacidad para establecer una red de cooperación y relaciones provechosas. vocó ese estado? ¿Cómo se sintió? ¿Su equipo lo percibió? ¿Cuáles son las
Los directivos con éxito, por su parte, son mucho más capaces de aprovechar la reacciones más comunes frente a su miedo?
diversidad y de llevarse bien con casi todo el mundo.
• ¿Cuándo es mejor mantener bajo control las emociones y no expresarlas a sus
colaboradores?

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Dato importante
• ¿Cuándo puede resultar útil el expresar las emociones a sus colaboradores?
Irving Goffman pone como contraposición a la escucha activa, el término “estar au-
• ¿De qué manera mostraría sus emociones negativas?
sentes”, que consiste en seguir mecánicamente la conversación mientras estamos
• ¿De qué manera mostraría sus emociones positivas? distraídos con cualquier otra cosa.

Se hace fundamental profundizar en la capacidad de comunicación de un buen líder, una


de las competencias más valoradas a nivel interpersonal dentro de la inteligencia emo-
cional.

En este tipo de relación profesional hay que estimular una buena comunicación entre el
líder y sus colaboradores.

El líder debe transferir la información a su colaborador de la manera más idónea para su


comprensión (recordemos nuevamente a Kolb) en el momento adecuado y sin perder de
vista el objetivo que se quiere conseguir con el desarrollo del trabajo.

Pero el líder no sólo debe comunicarse de forma adecuada con sus colaboradores, sino
también con el comité de dirección de la organización para que comprendan su proyecto,
así como con sus pares, otros directores o gerentes para que sean aliados y no detractores
que puedan mermar la motivación del profesional y del equipo.

Se parte de axiomas fundamentales inherentes a cualquier comunicación:

• La comunicación con los colaboradores por parte del líder debe tener carácter in-
dividual para obtener mejores resultados
Por tanto, la valoración del rendimiento de cualquier trabajador y del cumplimiento de
• Se debe buscar los puntos en común para favorecer la escucha
sus objetivos se realiza por medio de la comunicación. De igual modo, genera el feedback
• Evitar los prejuicios indispensable para el profesional respecto al cumplimiento de sus obligaciones.

• Valorar la integridad de todos los miembros de la comunicación Facilitar feedback al colaborador tiene como objetivo fundamental informarle sobre la
apreciación que tiene el líder de su rendimiento en relación con los objetivos que previa-
• Evitar agresiones y discusiones innecesarias prolongadas en el tiempo mente tenía diseñados. El objetivo es conseguir una mejora continua del colaborador y
por ende, del equipo. De esta afirmación se deduce que el líder tendrá que hacer frente a
Para ello es fundamental trabajar sobre las herramientas de comunicación y perfeccionar dos tipos de feedback, positivo y/o negativo. Si el colaborador y el equipo cumplen con
su destreza: sus objetivos el feedback será positivo, en caso contrario, en caso de incumplimiento, el
feedback será negativo. Resulta obvio señalar que para cualquier profesional resulta más
• Transmitir el mensaje adecuado agradable recibir elogios que críticas ante el trabajo realizado. De la forma en la que el
líder lo realice dependerá que el trabajador y el equipo lo entiendan como un factor de
• Practicar la escucha
crecimiento, superación y evolución. La evaluación sobre actuaciones generalistas, ambi-
• Realizar preguntas para obtener más información y comprender al otro guas, poco concretas y sin pautas futuras de actuación no genera un proceso de aprendi-
zaje a diferencia de las concretas, definidas, precisas, adecuadas y motivadoras. Es en esta
• Prestar especial cuidado a la comunicación no verbal línea de actuación por donde el líder debe avanzar en su feedback.

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Los líderes inteligentes emocionalmente deben ser capaces de persuadir e influir en sus
equipos de trabajo. Aquellos líderes que posean esta competencia consiguen movilizar
Metodología del feedback
emocionalmente a su equipo como consecuencia de:
1. Elegir el instante adecuado. Debe realizarse en un momento donde el líder posea
• Su ejemplo y poder
control emocional (volvemos a enfatizar la importancia del desarrollo de la inteligen-
cia emocional) para hacer de esta situación un motivo de crecimiento y no de recrimi-
nación. Es importante destacar en este punto que el feedback debe realizarse lo más • Su pasión por el trabajo y sus objetivos organizativos
cercano posible a la consecución o no del objetivo. Si se trata de dar feedback a un
colaborador en exclusiva y no al equipo es importante destacar que debe realizarse • Su entusiasmo por superar a un equipo competidor
de forma individual.

2. Averiguar la posición del colaborador y el equipo ante su rendimiento. Una


• Su propio rendimiento como ejemplo para la organización
herramienta que todo coach utiliza en sus procesos de coaching es la pregunta, ya
que facilita información y hace al coachee (cliente) reflexionar sobre su posiciona-
miento. Esto puede utilizarse por parte del líder, ya que puede pedir a su colaborador
que realice una auto-evaluación de su rendimiento sacando a la luz los aspectos a Claves para influir positivamente en los equipos
mejorar sin que suene a reproche, ya que los ha mencionado el propio profesional.
1. Obtener la confianza de su colaborador. A través de la sinceridad y de su ejemplo
3. Ser concreto, directo, claro y descriptivo. El líder no se debe caer en generaliza- personal. Cuando un líder se ha ganado el respeto en su profesión, sus colaboradores
ciones. Ha de evaluar en su colaborador y equipo hechos concretos, ocurridos en un tienden a escucharlo y respetarlo y, aunque puedan estar o no de acuerdo, le otorgan
momento preciso y con unos efectos determinados, y evaluar cómo éstos han apoya- credibilidad a lo que está diciendo o haciendo. Está claro que la experticia crea un
do o dificultado conseguir los objetivos. sentimiento de confianza y legitima la autoridad.

4. Cerciorarse de la comprensión del feedback y prestar posterior apoyo. Es 2. Ser empático. El líder debe ponerse en la piel de sus colaboradores para poder com-
muy importante que el colaborador le devuelva al líder el contenido de esa retroali- prender qué desean y por qué hacen las cosas de una determinada manera. Sólo así
mentación y cómo se ha sentido, para que el líder pueda aclarar, corregir o completar podrá, en caso de que fuera necesario, motivar un cambio de comportamiento.
aspectos que lo necesitaran para que el feedback sea completo. Por otro lado, el líder
debe preguntar a sus colaboradores cómo puede ayudarles a afianzar los logros ob- 3. Elegir los argumentos adecuados. Se acaba de decir que el líder debe ser empá-
tenidos hasta ese momento y cómo conseguir mejorar. tico como clave de la persuasión. De esta manera, podrá elegir los argumentos más
propicios e impactantes para cada colaborador que participe en su equipo de trabajo.
De nada sirve la generalización porque cada persona es un mundo que responde ante
Es importante enfatizar que uno de los elementos más importantes de la impartición de estímulos diferentes y a partir de ahí, el líder debe repetir el argumento a su colabo-
rador de forma constante y permanente.
feedback por parte del líder conlleva el respeto como líder otorgado por su equipo, ya
que si no ha generado un ambiente de respeto y confianza no se conseguirá la meta que 4. Motivar en base al propio interés del colaborador y del equipo y al reconoci-
se anhela con todo proceso de retroalimentación: un mayor rendimiento organizacional. miento de sus puntos fuertes. Cuando el líder elogia a un miembro de su equipo
está poniendo en valor su talento, haciéndolo público. Como consecuencia de esto,
• Crítica destructiva vs. crítica constructiva: generalmente, el colaborador se sentirá apreciado por su líder y más perceptivo a sus
palabras.

5. Tener confianza en uno mismo. Se ha dicho que el líder tiene que establecer una
CRÍTICA DESTRUCTIVA REFLEXIÓN relación de confianza con su gente, pero es obvio que si no tiene auto-confianza, ge-
nerarla hacia los demás resulta tremendamente dificultoso.
"Eres incapaz" No usar calificaciones

"Está pésimo hazlo de nuevo" Ser descriptivo 6. Apelar tanto al lado racional como emocional de los colaboradores. A casi
todo el mundo se le convence en base a argumentos racionales pero es sumamente
"Hace un año te dije que eso estaba mal, y los Dar seguimiento interesante apoyar esta argumentación “tocar” el lado emocional del colaborador y
cambios que has hecho no sirven para nada” aprender a manejar esta dualidad. Unir la lógica y el sentimiento.

"Todo lo que haces lo haces mal” No exagerar

"Todos aquí piensan que estas flojeando” Hablar por Ud. mismo

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El líder que posee inteligencia emocional está desarrollando un “liderazgo transforma-


cional” donde promueve el cambio alentando a las emociones y apelando a la sensación
de valor y de sentido de cada persona destacando la importancia del trabajo en equipo
ya que cuando los equipos funcionan bien los resultados laborales no son sumativos sino
multiplicativos, ya que los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de
los demás y terminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado
de cualquiera de sus integrantes. Y la explicación de esta faceta de la actuación del grupo
reside en la relación entre sus miembros, en la química existente entre ellos.

Dato importante

El capital humano de la organización toma un papel primordial dentro de la em-


presa, ya que de su eficiencia y productividad depende el logro de los objetivos or-
ganizacionales.

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