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Procedia Manufacturing 46 (2020) 352–358

XIII Congreso Internacional de Interdisciplinariedad en Ingeniería (INTER-ENG 2019)

Lean Six Sigma en el sector de servicios energéticos: un estudio de

caso
Mihnea-Dorin Bloja, Sorina Moicaa, Cristina Veresb, * 0F

a
George Emil Palade Universidad de Medicina, Farmacia, Ciencia y Tecnología de Tirgu-Mures, Gh. Calle Marinescu, 38, Tirgu-Mures
540142, Rumania bUniversidad técnica de Cluj-Napoca,
calle Memorandumului, 28, Cluj-Napoca 400114, Rumania

Resumen

Hoy en día, la presión de la competencia en el sector energético es alta. Una empresa que quiera marcar la diferencia debe ejecutar
continuamente proyectos de optimización. El propósito de este documento es ilustrar la aplicación de Lean Six Sigma en el sector
de servicios de una gran empresa energética. Siguiendo los pasos específicos de Lean Sig Sigma, la compañía superó el objetivo
establecido, mejorando significativamente la tasa de actualización del 2,6% al 20% en solo 3 meses.

© 2020 Los Autores. Publicado por Elsevier BV

Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/)
Peer-review bajo la responsabilidad del comité científico del XIII Congreso Internacional de Interdisciplinariedad en Ingeniería.

Palabras clave:sector energético; mejora; Lean Six Sigma; carta del proyecto; mapa sipoc.

1. Introducción a Lean Six Sigma

Lean Six Sigma (LSS) integra dos filosofías de gestión distintivas: Lean y Six-sigma [1] que se complementan para
mejorar los procesos y resultados de las empresas [2]. Lean Six Sigma combina el énfasis "lean" en la reducción de
desperdicios con el énfasis "six sigma" en la mejora de la calidad como medio para aumentar la eficiencia y reducir
los costos en todos los procesos. Esta fusión se produjo porque Lean no puede llevar un proceso bajo control estadístico
y Six Sigma por sí solo no puede mejorar drásticamente la velocidad del proceso [3, 4]. La evolución de Lean Six
Sigma (LSS) dentro del proceso de optimización en servicios presenta una tendencia ascendente positiva y así lo
confirma el

* Autor correspondiente. Tel +4 0 741 353 853.

Correo electrónico: cristina.veres@tcm.utcluj.ro
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Peer-review bajo la responsabilidad del comité científico del XIII Congreso Internacional de Interdisciplinariedad en Ingeniería. 10.1016
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número creciente de publicaciones en los últimos años. En su trabajo, RG Schroeder et.al. definió Six Sigma como
“una estructura organizada, paralela-meso para reducir la variación en los procesos organizacionales mediante el uso
de especialistas en mejora, un método estructurado y métricas de desempeño con el objetivo de lograr objetivos
estratégicos” [5]. El enfoque Lean Six Sigma utiliza la metodología de resolución de problemas DMAIC:
1. Definir - en este paso se forma el equipo, se desarrolla la Carta del Proyecto, se analiza la voz de los Clientes,
se crea un mapa de procesos;
2. Medir: se mide el rendimiento real;
3. Analizar los resultados de las mediciones, determinando las causas de las imperfecciones del proceso y sus
posibles soluciones [6].
4. Mejorar: el equipo genera y selecciona un conjunto de soluciones para mejorar el rendimiento de sigma [7].
5. Control: garantizar que la mejora se mantenga en el tiempo [8].

2. Estudio de caso sobre la implementación de Lean Six Sigma en un departamento de Call Center

El proyecto se realizó para un Call Center gestionado a través de los equipos de Relaciones con Clientes
Residenciales, la interacción de la empresa con sus clientes, por teléfono y correo electrónico, enfocándose
constantemente en acortar el tiempo de espera del cliente, preparar a los colegas para la interacción más agradable y
resolver rápidamente las solicitudes. mejorando los procesos internos.
La actividad del centro de llamadas se lleva a cabo a través de cuatro equipos de Relaciones con el cliente
residencial para responder a las preguntas y solicitudes de los clientes sobre temas como: rescindir, cambiar o rescindir
el contrato, explicar la factura, explicar cómo se paga la factura, desconectar / reconectar y otra información. Por
teléfono, IVR (Interactive Voice Responder) brinda a los clientes la capacidad de transmitir automáticamente el índice
de autoconteo y obtener información general. Para el éxito de estas acciones, las estrategias de retención se actualizan
y verifican constantemente desde el punto de vista de la efectividad, a fin de mantener la cartera de clientes y
aumentarla atrayendo a otros clientes potenciales.
En el contexto de la liberalización del mercado y la diversificación de las preferencias de los clientes en la búsqueda
de la mejor empresa energética, es muy importante adaptarse rápidamente a las necesidades del mercado y desarrollar
un cierto nivel de agilidad, para probar rápidamente productos y nuevos servicios, mejorarlos a lo largo de su ciclo de
vida y adaptar el enfoque de ventas.

2.1. Definir

Un estatuto de proyecto es el primer paso en la metodología Lean Six Sigma. Tiene lugar en el paso Definir de
DMAIC, y la carta puede hacer o deshacer un proyecto exitoso. Puede lograrlo especificando los recursos y los límites
necesarios que, a su vez, garantizarán el éxito; puede romperlo al reducir el enfoque, la eficacia y la motivación del
equipo. Tabla 1. Carta del proyecto
Planteamiento del problema Alcance del Objetivos Medición de procesos clave
proyecto
La empresa recibe 60.000 llamadas / Incrementar -Digitalizar la recolección de la base de datos; -60.000 llamadas / mes;
mes. El objetivo establecido para 2018 la eficiencia -Mantener actualizada su base de datos de -80% de ellos son
fue actualizar la base de datos con el de la clientes; respondidos; -El objetivo de
10% de las llamadas (agregar correos interacción -Alcanzar más fácilmente al cliente; cada llamada es de 3 minutos;
electrónicos y números de teléfono). La de 2,87% a -Aumentar la tasa de retención; -El tiempo medio de espera
compañía logró solo el 2,87% en 2018. 10% -Aumentar la generación de leads para la venta para cada llamada es de 90
de productos; segundos;
-Estandarizar la recopilación de la base de
datos del proceso;
Cronología Entregables Aprovechando las oportunidades Grupo de proyecto
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Definir 15 de febrero 20 de -Informes; -Herramientas; - Equipo Green Belt
La medida febrero -Procesar datos; -Resultados de la prueba; - Supervisor operativo
-Los pasos del -Plan de proyecto; Excelencia
Analizar Marzo 1 proceso; -Plan -Proceso de linterna;
Mejorar 10 de marzo de -Tiempo priorizado; - Dueño del proceso
documentos; - -Flujo de trabajo estandarizado;
Control 25 de marzo Información - Mejora del rendimiento logrado en
interna; -Pasos Excelencia operativa
de proceso
estandarizados
Además del Alcance del Proyecto, los Objetivos, los Entregables y el Equipo, en la Carta del Proyecto definimos
cuáles son las medidas que usaremos para determinar la efectividad del proyecto. En nuestro caso, el tiempo de ciclo
de la actividad del centro de llamadas y el número de llamadas / mes, así como el tiempo de espera, son medidas
necesarias y están dentro del alcance (puntos de inicio / parada del proceso) de su proyecto.
Después de esto, creamos un mapa SIPOC (proveedores, insumos, procesos, salidas, clientes), que es una
herramienta visual para documentar un proceso comercial (ver fig. 1), y analizamos la voz del cliente. El proceso
principal de la actividad del centro de llamadas se puede dividir en tres pasos: 1) Recopilar información del cliente;
2) Comprobación del problema y 3) Solución del problema. Estos pasos se definieron como una preparación para el
análisis del sistema de medición.

Fig. 1. Mapa SIPOC. Identificación de proveedores, insumos, procesos, salidas y clientes.

2.2. La medida

Luego, pasamos al paso Medir, continuando con el proceso DMAIC descrito en el primer capítulo. Los datos se
operaron con Minitab18 y probamos nuestros datos recopilados para ver las diferencias entre los operadores y verificar
la capacidad del proceso. En la fig. 2 (a) podemos ver la duración de la llamada por cada uno de los 3 operadores.
Todos ellos muestran resultados de datos de proceso fluctuantes, por debajo y por encima de 180 segundos. Se generó
un Informe de capacidad del proceso para la duración de las llamadas. Nuestra hipótesis inicial fue que no tenemos
diferencias estadísticas significativas entre los operadores y que nuestro proceso es estable para los tres pasos del
proceso definidos inicialmente: 1) Recopilar información del cliente; 2) Comprobación del problema y 3) Solución
del problema.
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Fig. 2. (a) Duración de la llamada por operador; (b) Informe de capacidad del proceso para la duración de las llamadas.

En la figura 2 (a) podemos ver la duración total de la llamada por operadores. Este gráfico indica alguna
diferencia entre ellos: el tercer operador tiene un tiempo promedio de menos de 3 minutos y alcanza el mejor tiempo
de conversación, para el primer operador queremos identificar la causa de la varianza, para el segundo, identificar la
causa de la tendencia creciente .
Los resultados de la duración de las llamadas para todos los operadores también son visibles en el Informe de
capacidad del proceso (ver figura 2 (b)), y observamos un valor de capacidad igual a Cpk = 0.85 con límite superior
superior (USL) de 3 minutos. Con esos resultados tenemos que investigar qué está sucediendo cuando la llamada no
se encuentra en el límite objetivo establecido.

2.3. Analizar

En primer lugar, el análisis tuvo como objetivo comprender las razones por las que los clientes están llamando al
centro de llamadas. La Figura 3 (a) presenta los resultados de este análisis. Podemos notar que el 65% de las llamadas
son sobre facturas. Además, concentraremos nuestra atención en este tema. Hemos utilizado el análisis ANOVA
(figura 3 (b)) para verificar si existen diferencias estadísticas importantes entre los pasos principales del proceso y,
como podemos ver, el tiempo promedio para verificar el problema y la información del cliente tienen casi los mismos
valores (50 segundos). , y los operadores están utilizando la mayor parte de la llamada para resolver el problema. Con
esto observamos que la empresa se enfoca en sus clientes y en general estos logran ofrecer las soluciones para casi
todos los problemas.

Fig. 3. (a) Diagrama de Pareto de motivos de llamada; (b) Duración de las llamadas por pasos del proceso.

Debido a que tenemos un objetivo de 3 minutos por llamada, consideramos que verificar la información del cliente
lleva mucho tiempo y decidimos comenzar el análisis detallado observando la variación del tiempo de ciclo de
recopilación de información del cliente por motivo y por operadores, y esto se ilustra en figura 4 (a) y (b).
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Fig. 4. (a) Diagrama de proceso: información del cliente por motivo; (b) Gráfico de proceso: información del cliente por operador.

Del diagrama de Pareto podemos concluir claramente que la mayoría de los clientes están llamando por el problema
de la factura y trataremos de enfocar más nuestro análisis detallado en estas partes de los problemas.
Al analizar con más detalle la figura 4 (b), parece que hay tres modos de recopilar la información del cliente: 1)
parte verde del gráfico: registrado con número de teléfono, 2) parte azul: recuerda su número de teléfono y 3) parte
roja. - buscando en el sistema su número de teléfono. Esta parte roja representa la parte crítica y está por encima del
límite de tiempo de los objetivos y aquí tenemos que encontrar la verdadera causa raíz de estos problemas.

Fig. 5. (a) Diagrama de proceso - Resuelva el problema por razón; (b) Diagrama de proceso: resuelva el problema por operador.

Al realizar el análisis detallado del segundo paso del proceso: “Verificar el problema del cliente” y del tercero:
“Solucionar el problema”, podemos concluir que no es un problema del operador, se trata de considerar ruidos o
factores incontrolables que no se pueden cambiar. sin recursos adicionales ni rediseño de procesos, una situación
anormal y para solucionarla necesitamos más tiempo (Ver figura 5 (a) y (b)). La distribución de las llamadas se realizó
de acuerdo con una distribución normal, de modo que cada operador recibió tipos de llamadas aleatorios. También
podemos concluir que tener una llamada con problemas de facturación y con problemas de servicio lleva mucho
tiempo, muy por encima del objetivo.

2.4. Mejorar

El proceso fue identificado y descrito formalmente, se desarrollaron diferentes casos de clientes y se desarrollaron
scripts (trabajo estándar) para operadores.
En los pasos de Mejora se propuso un nuevo diagrama de implementación (Ver figura 6), más estructurado y
diseñado para todas las posibilidades durante la llamada. Este nuevo procedimiento está ayudando al operador en su
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deber, porque simplifica la obtención de un circuito de retroalimentación y no se puede ignorar por error el paso de la
actualización de los datos del cliente.
Con esas mejoras reducimos el nivel de incertidumbre y nos enfocamos en el riesgo de alta prioridad. Tener esos
scripts y procedimientos estandarizados ayudará a los operadores a tener una experiencia de cliente de alta calidad y
será más fácil para los principiantes aprender y hacer mejor su trabajo desde el primer día.
Se realizan otras mejoras con respecto a la gestión diaria donde introducimos el análisis de datos, por ejemplo, el
gráfico ANOVA / I de duración de la llamada y el gráfico I sobre la tasa de actualización diaria. La mejora de la
gestión diaria también consiste en recopilar semanalmente sugerencias de mejora de los trabajadores y realizar una
breve formación sobre un nuevo caso de cliente por motivo de llamada.
La descripción del proceso actualizada aumentó la tasa de actualización de datos del cliente de 2.6% a 20% en 3
meses.

2.5. Control

En la fase de Control, los trabajadores participan cuando se utilizan los siguientes métodos:
- Documentar el trabajo estándar;
- Prueba de errores; - Control estadístico.
Debido a las actividades de Control, se desarrolla y mantiene una forma estándar de trabajo mejorada. Las personas
tienden a hacer las cosas de manera diferente: algunas formas son más óptimas que otras. Sin estándares, no puede
haber mejora.
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Fig. 6. Nuevo diagrama de despliegue del proceso analizado.

En la fase de Control desarrollamos un Plan de Control y un documento de Plan de Seguimiento. Para cada uno de
ellos se nombró personas para controlar el proceso e intervenir, con pasos concretos a tomar para evitar desviarse de
los objetivos establecidos. El plan de control define las salidas clave del proceso, las medidas para controlar las salidas
y las respuestas a situaciones anormales.

3 Conclusiones

Lean Six Sigma se utiliza a menudo en la producción como un método de mejora. A través de este estudio
demostramos su aplicabilidad en una actividad de servicios para el sector energético. En este trabajo de investigación
describimos los pasos tomados para identificar el problema principal, mejorar el proceso y alcanzar el objetivo
establecido.
Como resultado de la implementación de Lean Six Sigma, la compañía mejoró significativamente la tasa de
actualización de 2.6% a 20%, superando el objetivo del 10% en solo 3 meses, actualizó los procedimientos internos,
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identificó el problema principal de las llamadas y mejoró el proceso. Detectar errores y errores es importante antes de
que se conviertan en defectos. Ahora la empresa está trabajando para optimizar el problema de la factura para reducir
los diales en el centro de llamadas.

Referencias

[1] M. Pepper, T. Spedding, La evolución de Lean Six Sigma, Revista Internacional de Gestión de Calidad y Confiabilidad, 27 (2010), 138-155.
[2] A. Tenera, LC Pinto, Un modelo de mejora de la gestión de proyectos Lean Six Sigma (LSS), Procedia - Ciencias sociales y del
comportamiento 119 (2014) 912 - 920.
[3] George M., Lean six sigma para servicio, McGraw-Hill (2003).
[4] F. Gleeson, P. Coughlan, L. Goodman, A. Newell, V. Hargaden, Mejora de la productividad de fabricación mediante la combinación de
ingeniería cognitiva y métodos de sigma lean-six, Procedia CIRP, 81 (2019) 641-646.
[5] RG Schroeder, K. Linderman, C. Liedtke, AS Choo, Six sigma: definición y teoría subyacente, Journal of Operations Management, 26
(4) (2008), págs. 536-554.
[6] M. Smetkowska, B. Mrugalska, Uso de Six Sigma DMAIC para mejorar la calidad del proceso de producción: un estudio de caso, Procedia -
Ciencias sociales y del comportamiento 238 (2018) 590 - 596.
[7] S. Apaka, G. Tuncerb, E. Atay, Economía del hidrógeno y aplicaciones innovadoras de Six Sigma para la eficiencia energética,
procedimientos - Ciencias sociales y del comportamiento 41 (2012) 410 - 417.
[8] G. Eckes, La revolución Six Sigma: Cómo General Electric y otros convirtieron el proceso en ganancias, John Wiley & Sons (2001).