INFORME ESPECIAL

ILUSTRACIONES: JAVIER JOAQUIN

118. agosto-septiembre 2012

La fisiología
de la gestión
Las neurociencias están aportando valiosos conocimientos
al management moderno. Los estudios del cerebro indican
que el comportamiento tiene un origen orgánico y que,
mediante el ejercicio cognitivo, se pueden crear nuevas
conexiones neuronales que impacten positivamente en el desempeño.

Por Florencia Lafuente

La falta de reconocimiento en el tra-
bajo duele tanto como un golpe en la
cabeza: el cerebro siente la exclusión y
emite un impulso neuronal tan podero-
so que lastima.
“¿Puedo darle un consejo?” no es
una pregunta amable: para el destinata-
rio, es el equivalente de escuchar pasos
en la oscuridad. El cerebro se pone a
la defensiva y ordena a las glándulas
suprarrenales que liberen hidrocortiso-
na —la “hormona del estrés”—, porque
interpreta que quien formula la pregun-
ta está imponiendo su superioridad.
Muchos jefes son de temer: generan
en sus subordinados la misma reac-
ción que una amenaza a la vida. Pero
un apretón de manos o una mirada
compartida sobre algo gracioso diluyen
la sensación de peligro; ante esos
actos de simpatía, el cerebro libera un
químico denominado oxitocina —la
“hormona del amor”—, que estimula la
confianza, la empatía y la generosidad.
Gracias a las neurociencias, un
conjunto de disciplinas científicas que
estudian la biología del cerebro para
establecer la base orgánica de la con-
ducta, hoy se sabe que el dolor “social”
es un impulso primario. Esto significa,
contrariamente a lo que se creía, que el
padecimiento por causas emocionales se
dispara en regiones del cerebro similares
a las que procesan el dolor físico. El cere-
bro humano es un órgano social, y su lu-
cha por atenuar el sufrimiento emocional
es una lucha por la supervivencia.
Sensatez y sentimientos
Hace no más de una década, las neu-
rociencias estaban reservadas a los
científicos de delantal blanco. Pero el
avance de las técnicas computacionales
y las tecnologías de análisis de imágenes
como la resonancia magnética (fMRI, por
su sigla en inglés de Functional Magnetic
Resonance Imaging), llevó la práctica
más allá de los límites del laboratorio.
Los recientes descubrimientos sobre la
plasticidad del cerebro, su capacidad de
crear nuevas conexiones neuronales a
cualquier edad, su receptividad al entre-
namiento cognitivo, y la confirmación de
que la conducta humana tiene un origen
fisiológico han sido formidables hallazgos
para el mundo de los negocios y, sobre
todo, para la arena del management.
Si bien el trabajo es de alguna ma-
nera una transacción económica —un
puesto por una paga—, para el cerebro, el
ambiente laboral es un sistema social. De
la misma manera que los animales están
programados para responder a un preda-
dor antes de cazar para comer, el cerebro
humano está conectado para reaccionar
a las amenazas sociales como si de ello
dependiera su existencia. Ser condenado
al ostracismo y tener hambre, básicamen-
te, para el cerebro son la misma cosa.
Las personas no pueden pensar
creativamente, trabajar en armonía con
otras o tomar decisiones informadas

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 INFORME ESPECIAL

El próximo paso en la evolución

La cultura de la pantalla está moldeando el cerebro del futuro.

“Sabemos que el cerebro humano va a cambiar. Es un hecho. La pre-

gunta es si lo hará para bien o para mal”, dice la reconocida científica
británica Susan Greenfield, especializada en fisiología del cerebro y
profesora de Farmacología Sináptica en la Universidad de Oxford.
“Considere la cultura de la pantalla —sugiere—; pura imagen y sonido.
Las nuevas generaciones se están alejando de la interacción humana, de
los abrazos, de los olores. Esto es un ejemplo de lo que será la vida en el
siglo XXI. La cultura de la pantalla está generando un cambio mental equi-
parable al cambio climático en términos de su complejidad y del impacto
en nuestras vidas, así como el que tendrá en las generaciones futuras.”
El fenómeno afectará el cerebro humano de diversas formas, aña-
de. “Quizá la gente tendrá un período de atención más corto, tomará
cada palabra literalmente, no captará conceptos abstractos. También
puede ser que las generaciones futuras tengan un coeficiente inte-
lectual más alto, porque las habilidades que practican son las de las
pruebas de inteligencia.”
Greenfield cree que las consecuencias de la cultura de la pantalla
se verán en tres áreas. A continuación, las describe:
1. Procesamiento de información versus comprensión y
conocimiento
Las personas detectarán patrones y procesarán información con mu-
cha rapidez. Pero información no es conocimiento. Entender conceptos
y establecer relaciones, comparar y poner los datos en contexto son
cosas que se aprenden interactuando con otros, leyendo libros. El
cerebro humano se adapta al ambiente. Si el ambiente indica que hay
que hablarle a una computadora, en eso se convertirá.
Susan Greenfield
2. Toma y gestión del riesgo
La cultura de la pantalla enseña que las acciones no tienen conse-
cuencias, que todo puede borrarse o revertirse y que recomenzar es
algo natural. ¿Cómo ayudar a alguien a tomar riesgos apropiados en
el mundo real cuando está acostumbrado a que los muertos resuci-
ten? Las acciones tienen consecuencias. Una empresa quiere que
sus empleados tomen riesgos, pero no que sean unos insensatos.
3. Identidad, empatía y socialización
¿Cómo afectará la identidad de las personas el hecho de que la
principal actividad de socialización suceda en las redes sociales? Fíjese
en Twitter —y no estoy criticando a una tecnología muy valiosa sino el
modo en que se usa—; la gente escribe cosas como: “Hola. Me levanté,
comí cereales, me puse una media”. ¿A quién le importa? Me recuerda
a los chicos pequeños cuando dicen “mírame mamá, mira lo que puedo
hacer”. Si la mamá no los mira, no existen. Hoy, el sentido de la identi-
dad está dado por el otro. Demasiado Facebook y poca interacción.

cuando su sistema de defensa está en
alerta. Considere este ejemplo: para
lidiar con el estrés, el cerebro consu-
me oxígeno y glucosa asignados a la
función de la memoria de corto plazo,
que procesa nueva información e ideas.
Esto resulta en un deterioro del pensa-
miento analítico, de la capacidad para
resolver problemas y en una baja en la
creatividad. “Cualquier cambio, por más
pequeño que sea, en cómo percibimos
una situación o realizamos una tarea tie-
ne efectos drásticos en nuestro desem-
peño y bienestar personal”, dice en una
entrevista con WOBI Susan Greenfield,
reconocida neurocientífica especializada
en fisiología del cerebro y profesora de
Farmacología Sináptica en la Universi-
dad de Oxford. David Rock, cofundador
y CEO del Instituto de Neuroliderazgo,
una iniciativa global que busca crear una
ciencia para el desarrollo de nuevos líde-
res, agrega: “La capacidad para poner el
cerebro social al servicio del desempeño
será una habilidad que distinguirá a los
managers del futuro”.
Circunvalación profunda
Con el desarrollo de las neurociencias, los
modelos y las fórmulas de management
construidos sobre la base de teorías han
ido dejando lugar a nuevos conocimien-
tos, nacidos de experimentos científicos
en los que convergen diversas disciplinas:
psicología, sociología, economía, psiquia-
tría, bioquímica, filosofía. Estos conoci-
mientos conforman el marco del neuro-
management —que incluye subdivisiones
como el neuroliderazgo, el neuromarke-
ting y el neurocoaching—, cuyo objetivo
es explorar los mecanismos intelectuales
y emocionales vinculados con la toma
de decisiones y la gestión organizacional
para diseñar metodologías y herramien-
tas que, a través del desarrollo de las ca-
pacidades cerebrales, mejoren la eficacia
y eficiencia de los líderes y potencien el
desempeño de las personas.
El neuromanagement se ha popula-
rizado en los últimos cinco años gracias
a los menores costos de uso de las
tecnologías de análisis de imágenes, que
permiten la observación directa de la
actividad cerebral y ofrecen una compren-
sión cabal sobre cómo funciona el cerebro
y cuál es el peso de las emociones en el
éxito o el fracaso de las personas. Y, en

120. agosto-septiembre 2012

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 INFORME ESPECIAL
Las oficinas
de arquitectura
abierta
no favorecen
la creatividad.
contraste con la investigación tradicional
de las ciencias sociales, las neurociencias
proveen la rigurosidad y el entendimiento
de las “ciencias duras”, lo que permite crear
metodologías efectivas para el cambio.
Otra mirada
Los hallazgos científicos sobre el funcio-
namiento del cerebro están echando por
tierra muchas de las ideas de manage-
ment concebidas en las últimas décadas.
Un ejemplo: las oficinas de arquitectura
abierta favorecen la creatividad. Según
las investigaciones de expertos, no sería
tan así. En su artículo “La mitología de
las ideas”, Hélio Schwartsman, filósofo
brasileño y columnista del periódico
Folha de São Paulo, escribe: “La priva-
cidad y el silencio hacen a las personas
más productivas”. Schwartsman se apoya
en un conocido estudio denominado
“Coding War Games”, dirigido por los
consultores Tom DeMarco y Timothy
Lister, que compararon el trabajo de más
de 600 programadores computacionales
de 92 compañías para descubrir que la
enorme brecha en el desempeño entre
las mejores organizaciones y las menos
productivas no se debía a una mayor ex-
periencia o un salario más elevado de sus
empleados, sino a la privacidad de la que
éstos disfrutaban y la cantidad de veces
que eran interrumpidos. El 62 por ciento
de los programadores de mejor desem-
peño encuestados por los consultores
señalaron que su espacio de trabajo era
lo suficientemente privado como para
concentrarse y crear con tranquilidad,
y sólo el 38 por ciento de ellos dijo ser
interrumpido con frecuencia. En tanto,
apenas el 19 por ciento de los progra-
122. agosto-septiembre 2012
madores menos productivos aseguraron
tener la privacidad que necesitaban, y
el 76 por ciento de ellos declararon ser
interrumpidos con frecuencia.
Las distracciones en el trabajo reducen
la energía, disminuyen la atención, perju-
dican la toma de decisiones e impiden la
formación de recuerdos. Según estudios
de 2009 documentados por Rock, una
persona pierde 546 horas de trabajo al
año por interrupciones en la oficina, y
tarda 25 minutos en recuperar la aten-
ción después de haberse dispersado.
El intercambio creativo se da de
maneras más sutiles que forzando a los
empleados a convivir en espacios donde
las únicas puertas conducen a los baños
o a la calle. Un ejemplo legendario es el
del célebre Building 20, un edificio del
campus del MIT construido durante la
Segunda Guerra Mundial y destinado a la
gestación de proyectos innovadores. Su
edificación básica e incoherente —ha-
bía sido pensado como algo transito-
rio— dibujaba un laberinto de pequeños
despachos, corredores, escaleras y áreas
de descanso en las que se cruzaban cien-
tíficos de toda clase. En sus 55 años de
existencia dio origen a avances tan funda-
mentales como el radar, las microondas,
los primeros videojuegos y la lingüística
chomskiana. Bautizado en aquel entonces
como el “santuario de la ciencia”, hoy es
posible explicar científicamente el origen
de tanta capacidad creativa.
¿Otro ejemplo de una teoría obsoleta?
La que sostiene que el brainstorming
es el proceso creativo por excelen-
cia. Inventado en los años ’40 por Alex
Osborn, uno de los fundadores de la
agencia BBDO, el método es conocido:
se reúne a un grupo de gente en una
sala a proponer ideas. No se critican las
propuestas de los demás —esto podría
ser fatal—, sino que se construye sobre
ellas. Pero estudios del cerebro compro-
baron que las personas, cuando están en
grupo, tienden a dejar que otras hagan
su trabajo. Instintivamente “imitan” las
opiniones de los demás y pierden de vista
las suyas. Sucumben a la presión de sus
compañeros. En un artículo publicado en
The New Yorker, Jonah Lehrer, especia-
lista en neurociencias y autor de How
We Decide y Proust Was a Neuroscien-
tist, relata que estudios del cerebro han
demostrado que la crítica incrementa el
flujo de ideas. Cita un experimento: se
formaron dos grupos de brainstorming
con dos consignas diferentes; criticar y
no hacerlo. Acabada la sesión, el primer
grupo tuvo un 20 por ciento más de
ideas, e incluso siguió inspirándose
mucho después de acabada la asamblea.
Un último ejemplo. La mejor manera
de elevar el estatus de un empleado es
ofrecerle una promoción. Una buena
noticia para los directores de finanzas: una
congratulación por la adquisición de una
nueva habilidad logra el mismo cometido.
Estudios de neuroeconomía han descu-
bierto que el aliento por un logro de este
tipo estimula la misma región del cerebro
que una ganancia monetaria inesperada.
Dolor de cabeza
El cerebro humano es complejo. La línea
entre lo que lo estimula y lo que lo hiere
es muy fina. Gregory Berns, profesor
de Psiquiatría, Economía y Negocios,
y director del Departamento de Neu-
roeconomía de la Universidad de Emory,
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 INFORME ESPECIAL
“Los economistas
asumen que la gente
toma decisiones
informadas.
Pero el cerebro
no funciona
de esa forma.”
explica que hasta los programas orga-
nizacionales mejor diseñados pueden
convertirse en una amenaza si no toman
en cuenta las reacciones del cerebro ante
determinadas situaciones. Los análisis de
desempeño son una muestra. La gente
que está siendo examinada suele sentir
que el solo hecho de someterse a ese
ejercicio afecta su posición —su estatus—
dentro de la compañía. Lo experimentan
como una amenaza. Esto dificulta el co-
metido del feedback: el cambio positivo
del comportamiento.
Todas las situaciones que tienen que
ver con el “dolor social” que experimenta
el cerebro ante la sensación de exclusión
acaban afectando la capacidad cogni-
tiva. “Cuando uno adopta una postura
diferente a la del grupo —dice Berns— se
activa la amígdala, un pequeño órgano
en el cerebro asociado con el miedo al
rechazo. Por lo tanto, dispara una reac-
ción emocional que reduce los recursos
disponibles para el ‘cerebro pensante’,
en la corteza prefrontal, lo que, a su vez,
disminuye el desempeño y reduce la ca-
pacidad de crear y de tomar decisiones.”
Los líderes deben entender lo importante
de promover ambientes de aceptación
y autonomía para brindar seguridad a su
gente, añade Berns.
Un colega suyo, Paul Zak, profesor de
Economía en Claremont Graduate Uni-
versity y fundador y director del Center for
Neuroeconomic Studies de la institución,
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cree que la neuroeconomía tiene el po-
tencial de reemplazar el enfoque mecani-
cista de la gestión por otro más humano. Y
agrega que “la ciencia ha aportado mucho
a la disciplina económica. Los científicos
cuentan con grandes técnicas de obser-
vación y entienden el funcionamiento
del cerebro, pero no siempre formulan las
preguntas adecuadas. Los economistas
tratan de responder a cómo se toman las
decisiones o qué impulsa determinados
comportamientos, pero su comprensión
de las razones equivale a una caja negra.
Más bien asumen las cosas; asumen que
la gente toma decisiones informadas, por
ejemplo. Pero el cerebro no está progra-
mado de esa forma”.
Gran parte de las decisiones que to-
mamos, apunta Zak, no son consecuencia
de sopesar alternativas estudiadas, sino
que son impulsadas por nuestra mente
inconsciente, que llega a conclusiones
rápidas movida por las intuiciones o los
sentimientos. El hemisferio izquierdo del
cerebro busca dar sentido al mundo, y en
su búsqueda de significado atribuye un
enorme peso a la evidencia que apoya
nuestras tesis y omite la que no interesa.
Un experimento llevado a cabo por el
California Institute of Technology analizó
de qué manera los precios de un produc-
to influencian las preferencias del gusto.
Los participantes probaron dos vinos:
uno de mesa, de US$ 10, y otro premium,
de un valor de US$ 90. Los vinos eran,
en realidad, el mismo, pero ellos no lo
sabían. El vino más caro fue calificado
como el más rico. No obstante, en el
estudio de las imágenes, las regiones
del cerebro asociadas con el gusto no
se habían modificado. En cambio, sí lo
habían hecho las zonas relacionadas
con el placer de la experiencia.
Investigadores en neuroeconomía
de la Universidad de Pennsylvania,
liderados por el profesor de psicología
Joseph Kable, identificaron una sección
específica del cerebro —la corteza fron-
tal ventromedial— como la responsable
de tomar decisiones sobre el valor. Este
estudio sienta las bases para que las
empresas puedan determinar configu-
raciones de productos y precios que los
consumidores perciban como justos.
Al frente de un equipo de economistas,
científicos de la información, antropólogos
y sociólogos, Berns examinó cómo la gen-
te toma decisiones relacionadas con otro
tipo de valores: aquellos que pertenecen
al reino de lo “sagrado”. Así, descubrió que
los valores que no se cambian por dinero,
como las creencias religiosas, la identidad
nacional o un código de ética, responden
a procesos cognitivos basados en reglas,
del tipo “bien o mal”, en oposición a los
basados en “costos versus beneficios”. “La
mayoría de los programas de motivación
se fundamentan en incentivos —detalla
Berns—. Pero es poco razonable pensar
que un programa de esta clase, basado
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 INFORME ESPECIAL
“Cuando se adopta
una postura diferente
a la del grupo
se activa la amígdala,
un órgano
en el cerebro
asociado con el miedo
al rechazo.”
en un análisis de costos y beneficios, in-
fluenciará el comportamiento de la gente
cuando lo que está en juego son sus valo-
res personales, porque éstos se procesan
en un sistema cerebral completamente
diferente al que maneja los incentivos.”
Rutina de entrenamiento
El cerebro es plástico. Crear nuevos hábi-
tos es posible. Sólo se trata de entrenar la
mente para incrementar el grado de con-
trol cognitivo y la capacidad de focalizar el
pensamiento y los comportamientos en lo
que se considera importante.
El neurocoaching ofrece las he-
rramientas para intervenir de manera
consciente en procesos cerebrales
automáticos. La adopción consciente
y consistente de nuevas conductas y
su práctica habitual crean y refuerzan
nuevos circuitos neuronales.
Una investigación de 2009 denomina-
da “Neuroleadership and the Productive
Brain”, concluyó que cuatro horas de
entrenamiento cerebral online durante
30 días mejoran significativamente la
productividad y la capacidad de los em-
pleados de autorregular sus emociones,
un factor clave en el control cognitivo, ya
que las emociones negativas absorben la
energía neuronal y dispersan la atención.
Por cierto, cambiar no es fácil. De los
60.000 pensamientos diarios que tiene
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una persona, el 80 por ciento son nega-
tivos. Se llaman pensamientos negativos
automáticos, y nacen por naturaleza. En
el pasado servían para protegerse de los
predadores. Hoy son una piedra en el
zapato. Según los expertos, para mante-
ner el estado de bienestar se necesitan
tres pensamientos positivos por cada
pensamiento negativo. ¿Es posible rever-
tir la tendencia natural del ser humano al
pesimismo? Sí; volviéndose consciente
del discurrir mental para liberar la negati-
vidad. Si uno se aferra a los pensamientos
y sentimientos negativos, sigue revisán-
dolos y persistiendo en comprenderlos,
termina logrando lo que trata de evitar:
refuerza el pesimismo. Al desviar la
energía y la atención de las conexiones
neuronales negativas, éstas terminan
debilitándose y desapareciendo.
Haz lo que pienso
La teoría de marketing siempre contempló
el hecho de que las emociones juegan
un rol importante en las decisiones del
consumidor. Históricamente, el marketing
juzgó las actitudes y el comportamiento
de los consumidores hacia los productos
y servicios a partir de lo que ellos mismos
opinaban. Pero la neuroeconomía ha des-
cubierto que la toma de decisiones está
fuertemente influenciada por mecanismos
inaccesibles a los procesos de pensamien-
to deliberados, y que sólo se evidencian
en los estudios del cerebro.
De acuerdo con el neuromarketing,
la mayoría de las decisiones de consu-
mo responden a las emociones y no a
la razón. Duncan Stewart, director de
Investigación en Deloitte, estima que,
actualmente, más del 10 por ciento de los
anuncios televisivos en horario central en
los Estados Unidos fueron creados usando
técnicas de neuromarketing.
Dan Ariely, profesor de Psicología y
Economía del Comportamiento en la
Universidad de Duke, cree que el uso de
máquinas de fMRI en marketing será cada
vez más popular, por su efectividad y
porque los costos de aplicación seguirán
bajando. “Al revelar datos sobre las prefe-
rencias de compra que el usuario mismo
es incapaz de verbalizar, las compañías
podrán intervenir en la fase de desarrollo
de sus productos, probar conceptos con
rapidez y eliminar los que no son promi-
sorios. Pronto, el costo de los estudios por
imágenes será superado por los beneficios
de un diseño mejorado y mayores ventas.”
Y esto es sólo el principio. El verda-
dero poder del neuromanagement aún
permanece inexplorado. z
© WOBI
Florencia Lafuente es jefa de redacción de WOBI.
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