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Isalud
Departamento de Educación a Distancia
Módulo II
Comportamiento Organizacional
Mayo de 2007
1
Instituto de la Salud - Medio Ambiente - Economía y Sociedad
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Índice
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1. El estudio del comportamiento organizacional
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Aunque los administradores profesionales desde hace mucho tiempo han
comprendido la necesidad de mejorar los conocimientos, habilidades y
actitudes (competencias) para tratar con las personas a su cargo y así
obtener mejores resultados, recién hacia fines de la década 1981/1990, los
programas de las carreras puras de administración y las de administración
de negocios comenzaron a incluir de forma sustantiva la problemática del
comportamiento humano y el desarrollo de competencias para el trato con
las personas por parte de los profesionales que ejercen en dichas
disciplinas.
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1) Adquirir competencias provenientes de disciplinas que
habitualmente no le son tan familiares (psicología, sociología,
antropología y política), para poder manejar las variables de las cuales
dependen las variables clave, significa aumentar conocimientos y
habilidades en temas como:
a) Personalidad
b) Motivación
c) Valores
d) Actitud
e) Satisfacción
f) Conflicto
g) Negociación
h) Liderazgo
i) Poder
j) Cultura organizacional
k) Ética
l) Resistencia al cambio
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Asimismo, en el análisis de cualquier organización es necesario
considerar dos aspectos coexistentes e íntimamente ligados:
1) Los aspectos denominados “hard”, que refieren a:
a) la infraestructura (estructura edilicia y equipamiento)
b) la estructura organizacional (lo formal)
c) los procesos y procedimientos
d) las normas internas
e) los aspectos económicos (el presupuesto, los costos)
1
En esta oportunidad se utilizará como términos equivalentes organización e institución.
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No es el objeto del presente documento desarrollar todos los temas
comprendidos en el comportamiento organizacional. Algunos de dichos
temas serán abordados separadamente en este mismo módulo (Gestión del
Cambio) o bien serán desarrollados en otros módulos específicos (Gestión
del Recurso Humano).
La toma de decisiones es una actividad insita del rol del manager, a tal
punto que el premio Nobel de economía Herbert Simon afirmara en 1976,
al analizar los procesos decisionales, que el management y la toma de
decisiones son una misma cosa. De hecho, el rol en la toma de decisiones
es el rol más importante y el más conocido de los roles de un gerente.
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Es más, el modelo de gestión en esencia, está referido al modelo de
toma de decisiones (punto 6).
Para muchos seres humanos el poder es algo que tiene mucho atractivo,
puede plantearse en las relaciones familiares, en las organizacionales y en
las comunitarias. Esto ha llevado a algún autor a plantear que donde hay
seres humanos hay siempre relaciones de poder (punto 7). Muy
vinculado a las relaciones de poder está la existencias de intereses. También
tiene que ver con las ideas de centralización y descentralización
organizacional planteadas recientemente como empowerment
organizacional.
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2. Modelos mentales
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2.2 Gestión a partir de modelos mentales
Los modelos mentales son parte del nuevo dogma de las denominadas
organizaciones inteligentes, adaptadas al entorno y con nuevos valores
gerenciales, contrapuestos a los de las organizaciones mecánicas
clásicas.
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1) Aptitudes para la reflexión:
a) Capacidad para reconocer la existencia de “saltos de abstracción”.
Los brincos de abstracción son situaciones donde las personas sustituyen
detalles (datos ciertos) por conceptos simples, a partir de los cuales
razonan e infieren generalizaciones (supuestos). Las generalizaciones
inferidas no son verificadas y se transforman en fundamentos para nuevas
generalizaciones. Las suposiciones se “transforman en hechos” y se
vuelven axiomáticas. Son “saltos de abstracción” inconscientes, que van de
lo particular a lo general, que generan supuestos básicos, con los que luego
muy a menudo se opera en la gestión de una organización. Todo gerente
debe tener la capacidad de analizar las generalizaciones que generalmente
se utilizan en su organización, y comprender como éstas impiden captar los
detalles y solucionar problemas. Capacidad para diferenciar una
generalización de los datos que la generaron, verificarla y observar las
razones que las guían.
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Por otra parte, la indagación pura también posee limitaciones, puede
impedir encontrar una línea de pensamiento y acción. El aprendizaje más
productivo se genera con la combinación de ambas, hallando la mejor
argumentación. Para esto se sugiere:
Explicitar el propio razonamiento
Dar cabida a las opiniones de los otros
Indagar sobre las opiniones que difieren a las propias
Promover el análisis de los distintos puntos de vista
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3. Persona y organización
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3.2 Individuo y organización: intereses y contrato psicológico
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En muchos casos, las expectativas de los miembros respecto a lo que
esperan de la organización hacen referencia a que:
El trabajo personal tenga sentido
El trabajo utilice el máximo potencial del empleado
Exista apoyo para lograr el éxito en el trabajo
Se brinde capacitación
Se otorgue reconocimiento y compensación económica adecuada
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4. Motivación
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A través del estudio de la motivación se intenta descubrir qué fuerzas
impulsan a las personas de una organización social a invertir energía
en una tarea, a aceptar un trabajo, a presentarse todos los días en el
puesto de trabajo, a prestar ciertos servicios, o a trabajar en el
desempeño de una tarea o un proyecto. En síntesis, los motivos para
participar y producir.
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4.2 Teorías de la motivación
La Teoría X plantea:
A las personas les disgusta el trabajo y siempre que sea posible
procurarán evitarlo.
Puesto que a las personas les disgusta el trabajo, deben ser
coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que
alcancen las metas organizacionales.
Las personas evitarán asumir responsabilidades y buscarán una
dirección formal, siempre que sea posible.
La mayoría de las personas colocan la seguridad por encima de todos
los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
Los gerentes que poseen esta visión, consideran que a las personas es
necesario dirigirlas y regular sus conductas a través de establecer
controles rígidos, coerciones y castigos. Planifican y toman decisiones
en soledad. Sus instrucciones son muy detalladas y precisas. Establecen
muchos controles y no delegan su autoridad. Conducen
coercitivamente y centralizadamente. Su modelo de gestión es por
normas. Son gerentes enrolados en el directive style management, estilo
que suele obtener resultados a corto plazo. El personal que se siente
cómodo con este tipo de conducción es aquel que no tiene gran
experiencia, el que no está adecuadamente capacitado y aquel cuya
personalidad necesita una dirección estructurada y firme. En cambio, el
resto del personal, particularmente los profesionales, pierde el interés y la
iniciativa.
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La Teoría Y sostiene:
Las personas pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso
o el juego.
Las personas ejercerán autodirección y autocontrol si están
comprometidas con los objetivos de una organización.
Las personas, en general, pueden aprender a aceptar e incluso buscar
asumir responsabilidades.
La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente
dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio
exclusivo de los que ocupan puestos gerenciales.
Los gerentes que poseen esta visión de las personas, consideran que es
necesario promover el autocontrol y la autogestión, evitando establecer
controles rígidos, coerciones y castigos. Planifican y toman decisiones
consultando con todo su equipo. Establecen un mínimo de directivas y son
proclives a delegar su autoridad. Conducen motivando, persuadiendo,
potenciando las habilidades y facilitando la participación a través de la
descentralización. Sólo retienen para los niveles centrales aquella parte de
la administración que tiene la función de formular las políticas, conducir
estratégicamente y controlar la gestión. Su modelo de gestión es por
resultados. Son gerentes enrolados en el supportive style management,
que suele obtener resultados a largo plazo. El personal que se siente a gusto
con este tipo de conducción es aquel al que aprecia ser consultado acerca
de su trabajo y como podría mejorarse. En general se trata del personal más
calificado.
5
GUIOT, Jean. Op. Cit. Cap. 7.
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Esto es:
a) Teorías con enfoque en el contenido (qué es lo que motiva)
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Teoría de las tres necesidades de Mc Clelland
Teoría de los dos factores de Herzberg
Teoría de Alderfer
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Maslow considera la existencia de un ciclo motivacional, que comienza
cuando surge una necesidad. Esta necesidad rompe con el estado de
equilibrio produciendo un estado de tensión y desequilibrio que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la
tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisface la necesidad. Una vez
satisfecha la necesidad, se recobra el estado de equilibrio anterior.
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Según esta teoría, el mantenimiento de un comportamiento o su
modificación es función de la percepción de equilibrio o desequilibrio
entre las ganancias (resultados) y la contribución de un individuo
(aporte individual) y las ganancias y la contribución de los otros
miembros de la organización. Si se percibe que la relación es igual a la de
otras personas con las que se compara se dice que existe un estado de
equidad. Si se observa que es desigual se experimenta tensión por la
equidad y hay una motivación por hacer algo que corrija la situación. La
equidad en esta teoría puede analizarse desde distintos puntos: desde la
equidad distributiva, en relación a la cantidad y asignación de
recompensa entre individuos; o desde la equidad procesal, esto es, del
proceso utilizado para determinar la distribución de las recompensas.
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Teoría de Atkinson
Todo individuo tiene ciertos motivos básicos o necesidades. Motivo
que representan potenciales de conductas, e influyen sobre ésta
únicamente cuando se los excita o activa.
Que estos motivos resulten o no excitados o activados depende de la
situación o el medio (ambiente) percibido por el individuo.
Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular,
excitar o activar diversos motivos: un motivo específico no influirá
sobre la conducta hasta que sea excitado o activado por una influencia
ambiental apropiada.
Cada una de las clases de motivación está dirigida a satisfacer a una
clase diferente de necesidad. El patrón de motivación excitado o
activado determina la conducta, y/o cambio en el patrón de motivación
excitado o activado producirá un cambio de conducta.
6
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. Octava edición.
México D.F. 1999. Cap. 6.
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Tecnología gerencial Teoría de la motivación
Administración por objetivos Fijación de metas
Modificación del comportamiento Del refuerzo
Programas de reconocimiento del Del refuerzo
empleado
Programa de involucramiento de los De las necesidades de Herzberg
empleados: Administración participativa,
participación representativa, círculos de
calidad, propiedad accionaria de los
empleados.
Programa de pago variable De las expectativas
Planes de pago basados en habilidades De las necesidades de Alderfer
Prestaciones flexibles De las expectativas
Valor comparable De la equidad
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5. Trabajo en equipo
En las últimas décadas, los equipos como forma de trabajo han adquirido
popularidad. En tal sentido, muchas organizaciones han sustituido sus
estructuras jerárquicas por estructuras de equipos. La estructura de equipo
ha tenido aceptación en tanto permite gran flexibilidad y eficacia. El uso de
equipos como dispositivo de coordinación de las actividades rompe con las
barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del
equipo de trabajo. Por otra parte, los adelantos tecnológicos en
telecomunicaciones, las llamadas nuevas tecnologías de la información y la
comunicación7, han posibilitado la constitución de nuevos equipos de
trabajo.
El equipo suele reforzar las normas que expresan sus valores centrales,
facilitando su identificación, su supervivencia y evitando problemas
interpersonales. En un equipo de trabajo el liderazgo puede rotar y esto
potencia al equipo. Los miembros trabajan juntos para agregar valor y
alcanzar el rendimiento esperado, con una disciplina simple pero inflexible.
Mientras que en un grupo de trabajo todo depende de un líder, el resto de
los miembros asumen roles fijos, y existen actividades individuales, ya que
los miembros del grupo no se identifican fácilmente con el producto
colectivo.
10
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice Hall. 7ma. Edición.
México, 1996. Pág. 286.
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5.2 Aspectos funcionales de los equipos de trabajo
1) Tamaño: los mejores equipos tienen a ser los pequeños. Cuando tienen
más de 10 integrantes se hace difícil el trabajo. En los grupos grandes se
dificulta generar la cohesión, el compromiso y la responsabilidad necesaria
para un alto rendimiento.
12
HARTZLER, Meg y HENRY, Jane. Teoría y aplicaciones del trabajo en equipo. Cómo
preparar equipos de trabajo eficaces. Oxford University Press. México D.F., 1999.
13
HARTZLER, Meg y HENRY, Jane. Op. Cit.
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El enfoque en el cliente o usuario
Se trata de mejorar las competencias para conocer las necesidades y
expectativas de quien recibe el trabajo (cliente externo o interno), y en
cómo asegurarse de que los productos y servicios suministrados, sean
congruentes con ellas. Es preciso saber escuchar la voz del cliente en toda
organización, comprender sus necesidades y expectativas, de manera que
las decisiones se tomen considerando los posibles efectos sobre éste.
La dirección
Se trata de mejorar las competencias para definir la contribución del equipo
para con el objetivo organizacional, así como los propósitos y las
actividades específicas. Siempre se puede mejorar cómo dirigir
intencionalmente las acciones del equipo hacia las metas, cómo establecer
las prioridades fundamentales en la asignación de recursos y cómo
impulsar el compromiso entre los miembros del equipo.
La comprensión
Se trata de mejorar las competencias para conocer e interpretar la
naturaleza de los miembros del equipo y de la organización en su conjunto.
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5.3 La conducción de los equipos de trabajo
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8) Facilitar la ejercitación del rol de líder entre los integrantes del
equipo. El conductor de equipos tiene una función de dirección
prescripta por la organización. Sin embargo, función y rol no son
sinónimos. Existen numerosos casos en los que el conductor no ejerce el
rol de liderazgo durante la acción del equipo. Una de las características
de la función del conductor es promover el surgimiento y desarrollo de
líderes durante la acción del equipo.
El moderador
El responsable de que el grupo trabaje productivamente es el moderador.
Este deberá sortear los obstáculos para lograr acuerdos y conclusiones.
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5.4 Evaluación de los equipos
Modelos de evaluación
Criterio de evaluación Autores
Centrado en la producción Blake y Mouton
Centrado en las personas
Condiciones para un equipo o unidad organizacional eficaz Argyris
Modalidad de afrontar los conflictos Tjosvold
Vectores de análisis Pichon Riviere
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Pichon Riviere planteó un sistema de vectores de análisis para evaluar
grupos, al que denominó esquema del cono invertido. En el nivel superior
del cono se encuentra la dimensión explícita de la tarea del grupo. Mientras
que, los aspectos implícitos, como el miedo al cambio, las fantasías, por
ejemplo, se encuentran en el nivel inferior.
Los vectores utilizados para el análisis están relacionados con las siguientes
dimensiones:
a) Afiliación. La afiliación se refiere a la modalidad por la cual un
miembro forma parte inicial de un grupo. El devenir social puede llevar a
un individuo a pertenecer a determinados grupos, sin que esto implique
estar integrados en los mismos.
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Cuando se habla de evaluación de un equipo, se deben analizar múltiples
actores, que generalmente se encuentran vinculados entre sí:
Integrantes del equipo
Conductor del equipo
Observadores externos
En relación a:
La forma y proceso en que se realizó la tarea
Los resultados alcanzados
Los afectos puestos en juego en la tarea y en el alcance de los
resultados previstos.
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6. Toma de decisiones
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1) El reconocimiento de la existencia de un problema (realidad
insatisfactoria) de diversa complejidad.
2) El análisis del “estado de la naturaleza”: hechos que pueden ocurrir en
una situación problema, que no están bajo el control de quien decide.
Incluye la probabilidad de ocurrencia de ese estado de la naturaleza.
3) La formulación de un objetivo: pasar a una realidad más satisfactoria.
4) El análisis de las alternativas posibles.
5) La elección de un curso de acción para alcanzar el objetivo: la acción
resolutiva.
La toma de decisiones es una actividad insita del rol del manager, a tal
punto que el premio Nobel de economía Herbert Simon afirmara en 1976,
al analizar los procesos decisionales, que el management y la toma de
decisiones son una misma cosa. De hecho, el rol en la toma de decisiones
es el rol más importante y el más conocido de los roles de un gerente.
Es más, el modelo de gestión en esencia, está referido al modelo de
toma de decisiones.
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La capacidad de decidir es la característica básica del poder. El poder
del gerente para decidir los cursos de acción de su unidad proviene de su
autoridad formal dentro de la organización. Sin embargo, existen
organizaciones sociales particulares donde la capacidad de decidir, y por
lo tanto el poder, están ampliamente compartidos.
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6.2 Modelos decisionales
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2) Fase de inteligencia
Búsqueda de información relevante sobre el problema y sus
causas; hechos y opiniones
Identificación y análisis de aquellas variables (hechos) que no
están bajo el control de quien decide y que pueden incidir de
algún modo en la situación problema
3) Fase de diseño
Organización de la información
Redefinición del problema con la información relevada;
Estructuración del problema
Definición y priorización de objetivos
Evaluación de distintos cursos de acción (alternativas) de acuerdo
al objetivo organizacional y establecimiento de un ranking en
orden de jerarquía de dichas alternativas
5) Fase de operación
Implementación del curso de acción escogido, la alternativa elegida
Ejecución de las actividades
Monitoreo de las actividades: control y evaluación
6) Fase de verificación
Evaluación de los resultados
Análisis y retroalimentación del proceso de decisional
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En el proceso de toma de decisiones el gerente debe inexorablemente
estar presente en dos momentos:
1) La determinación del problema
2) La selección de la línea de acción y quienes la llevan adelante
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Modelo burocrático (jerárquico)
En el modelo burocrático o jerárquico es el modelo Weberiano, con
jerarquía de autoridad bien definida verticalmente (línea de mando) y
normas bien detalladas (normalización), cuyo paradigma son las
organizaciones militares, las decisiones se toman en soledad,
centralizadamente. En las organizaciones con un modelo burocrático en la
toma de decisiones, estas pueden ser rastreadas hasta alcanzar una única
persona, quien posee legítimamente la autoridad. Sólo basta con seguir la
cadena jerárquica de mandos.
Servicios
Enfermería
Decisión
Otros decisores
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Esto implica que si un gerente en salud pretende implementar sus
decisiones y que sus subordinados tengan determinadas conductas, debe
necesariamente involucrarlos en dichas decisiones y convencerlos que
las conductas propuestas son las más efectivas. En la literatura
anglosajona se conoce como Coalitional Decision Making Model.
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Riesgo: El decisor conoce los distintos estados posibles de la naturaleza
y también las distintas probabilidades de ocurrencia de los mismos. El
decisor, aunque conoce cuáles son las variables que debe considerar en
sus supuestos externos y cuáles son las probabilidades que dichas
variables se modifiquen, sin embargo no sabe en que magnitud lo van a
hacer.
Incertidumbre: El decisor conoce los distintos estados de la naturaleza
que pueden darse pero no conoce las probabilidades de ocurrencia de los
mismos. El decisor, aunque tiene certeza de cuáles son las variables que
debe considerar en sus supuestos externos, no sabe cuáles son las
probabilidades que dichas variables se modifiquen y en que magnitud lo
van a hacer.
Por ejemplo:
Alternativas decisorias: % de ocurrencia del evento incierto:
Producción de un determinado servicio Número de Eventos por mes
25% 25% 25% 25%
1.000 1.500 2.000 2.500
A 1: Producir 1.000 Unidades 50.000 50.000 50.000 50.000
A 2: Producir 1.500 Unidades 0 75.000 75.000 75.000
A 3: Producir 2.000 Unidades - 50.000 25.000 100.000 100.000
A 4: Producir 2.500 Unidades - 100.000 - 25.000 50.000 125.000
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Los cinco criterios son:
El criterio de Laplace: establece que se puede considerar que cada uno
de los estados tiene la misma probabilidad de ocurrencia. Es el caso de la
tabla arriba presentada.
El criterio pesimista, de Wald o criterio más conservador: a partir de
la matriz de resultados, se elige la alternativa que corresponde al mejor
de entre los peores resultados. En caso de ganancias el valor mínimo y
en caso de pérdidas el más alto; Luego se elige el mejor valor.
El criterio optimista: para cada alternativa se busca el mejor resultado;
Luego se elige el mejor valor.
El criterio de Hurwicz: prevé la elaboración de un coeficiente de
optimismo, estableciendo una ponderación entre el criterio pesimista y el
optimista.
El criterio de Savage: prevé la construcción de una nueva matriz donde
se sustituyan los resultados por los costos de oportunidad, para elegir la
alternativa que haga mínimo el mayor de los perjuicios.
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6.3 Estilos en la toma de decisiones
Los modelos decisionales describen el modo como los individuos toman las
decisiones, considerando las tres variables descritas. Ahora bien, si en el
continuo de cada una de dichas variables se ubica el posicionamiento del
decisor, según las características de su personalidad, se obtienen los
denominados “estilos decisionales”.
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7. El poder en la organización
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psicológico y, mediado por este, puede esperarse que los empleados
consientan los requerimientos de un gerente.
Sin embargo, no basta solo con la autoridad para que las decisiones de
que tome un gerente sean cumplidas adecuadamente. Hace falta además el
poder.
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7.2 Empoderamiento (empowerment)
15
FORD, R. Y FOTTLER, M.: Empowerment. En Revista Gestión Nº 5. Septiembre –
octubre 1996.
61
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Pueden distinguirse distintos grados en relación al empowerment:
Falta de libertad. Cuando no se da libertad para la toma de decisiones en
relación con el contenido ni al contexto de trabajo. Representa el tipo de
trabajo rutinario y repetitivo.
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8. El liderazgo en las organizaciones16
Función
Gerente
Conductor Jefe de servicio
Director de equipo
Rol
Líder El que “mueve” a su gerente a trabajar más y mejor, dando el
ejemplo
Función y rol
Conductor y Es el conductor formal, que además motiva y forma líderes.
Líder Une Actitud + Aptitud
16
Elaborado por el Lic. Norberto Góngora y la Lic. Analía Araujo
17
BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence: Op. Cit. Pág. 396.
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El líder tiene poder personal, independientemente que posea o no poder
formal (autoridad). Si el líder tiene poder personal y formal se trata de un
liderazgo formal.
Poder Formal
Alto Bajo
Poder Alto Liderazgo formal Liderazgo informal
Personal Bajo Funcionario o conductor Seguidor
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2) Características personales del líder
Para ejercer el liderazgo se requiere que el líder posea ciertas competencias
mínimas. Esto es, un conjunto mínimo de ciertos conocimientos,
habilidades, actitudes y destrezas. Son un conjunto de variables referidas
a cómo es un líder:
Habilidad técnica: se refiere a los conocimientos, destrezas y
experiencia en relación a algún tipo de proceso o técnica.
Capacidad para resolver problemas: es un proxy de la inteligencia; se
refiere a la capacidad de analizar situaciones insatisfactorias complejas,
definir sus causas, formular objetivos para superarlas e implementar
planes operativos que alcancen los objetivos.
Habilidad conceptual: se refiere a la capacidad para pensar en términos
de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como los planes
estratégicos de largo plazo.
Habilidad humana: se refiere a la capacidad para trabajar en equipo.
Aptitud emocional: se refiere tanto a la capacidad de suscitar confianza
y credibilidad, así como la de persuadir.
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Participativo y democrático. El líder tiene una confianza completa en
los subordinados; siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las
utilizan de una manera constructiva; recompensa de acuerdo con la
participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y
según la evaluación de lo que se ha conseguido; favorece la
comunicación ascendente y descendente; promueve la toma de
decisiones en toda la organización.
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El modelo de contingencia expresa que el estilo más eficaz de liderazgo
es aquel que adaptándose a las circunstancias logra la realización de
las actividades en el mejor clima de convivencia y reconocimiento. En
este sentido se reconoce:
1) Liderazgo transaccional: interviene en los procesos rutinarios, donde
se mantiene el status quo.
2) Liderazgo transformacional: interviene en los procesos de cambio.
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9. Participación
18
MARTÍNEZ NOGUEIRA, Roberto: “La participación: cambio organizacional y reforma de
la empresa”.
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3) Modalidad decisional: se da voz y voto en el proceso de formulación y
adopción de alternativas de decisión.
Nivel de participación
Institucional Gerencial y de Ejecución
supervisión
Transmisión de Explicitación Especificación
información de políticas, de la tarea,
sobre la programas de derivada de la
empresa, su comunicacione asignación del
Informativa situación y sus s internas, cargo.
perspectivas. entrenamiento
de
supervisores.
Tipo de Mecanismos Consejos de Sistema de
participación “ad hoc” y empresa, sugerencias
espontáneos, comités
Consultiva funciones de consultivos con Gerencia
staff. carácter participativa
representativo
colectivo.
Cogestión y Comités con Enriquecimiento
autogestión de atribuciones de tareas
Decisional las decisorias para
organizaciones. propósitos Ampliación de
específicos. tareas
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10 Cultura organizacional19
Hacia fines de la década del 70, Andrew Pettigrew analizó los procesos
asociados con la creación de culturas organizacionales, que asimila con el
nacimiento de las organizaciones. Con este trabajo, a principios de los 80,
se empiezan a difundir los estudios sobre culturas organizacionales.
21
PÜMPIN, Cuno y GARCIA ECHEVARRÍA, Santiago: Cultura Empresarial. Ediciones Díaz
de Santos, Madrid, 1988. Pág. 17.
22
PETTIGREW, ANDREW. Acerca del estudio de las culturas organizacionales. Pp. 5-6.
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organizacional, Edgar Schein23, reconoce, en el estudio sobre la cultura
organizacional, la importancia de los siguientes elementos:
Comportamientos observados
Normas que rigen a la organización
Valores dominantes aceptados
Filosofía que orienta la política de la organización
Reglas de juego
Clima que se establece en la organización
El nivel de los valores, se refiere a la idea de lo que debe ser. Ante una
situación determinada o problema, alguien del grupo, por lo general el
fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la
manera de tratarla, y propondrá una solución en función a estas
convicciones. El líder estima la solución propuesta como una creencia o
como un principio. Sin embargo, el grupo no puede sentir la misma
convicción hasta que no la admita colectivamente como solución válida al
problema. Si la solución prospera el valor pasa progresivamente por un
proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y,
posteriormente, se transforma en presunción.
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Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o
modelos de cultura dominante, subculturas y contraculturas. La cultura
representa la percepción común de los miembros de la organización. Sin
embargo, la influencia de la cultura en la organización raramente es
uniforme24.
No todo el mundo está comprometido al cien por cien con los intereses de
la organización en la que trabaja. Otro ejemplo puede ser la política a través
24
ROBBINS, Stephen: Op. Cit. Pág. 596.
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de la cual los miembros ascienden en su carrera u otros intereses
específicos como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de
valores.
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10.3 Valores laborales
25
FELMAN, Isidoro; BLUTMAN, Gustavo y MÉNDEZ PAMES, Soledad. Cultura
Organizacional en la Administración Pública Argentina. Ediciones Cooperativas. Buenos Aires,
2002. Pág. 145.
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10.4 Clima organizacional
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10.5 Cómo diagnosticar y gestionar la cultura organizacional
1) Diagnóstico
Para realizar el diagnóstico es necesario considerar:
El tipo de información que se va a requerir
La metodología a seguir para realizar el diagnóstico
Tipo de información
Thevenet plantea que para realizar un estudio de la cultura, es necesario
contar con ciertos materiales o información sobre diversos aspectos. En tal
sentido, propone un listado bastante exhaustivo de información que se
requiere sobre cinco aspectos clave:
1) Los fundadores
2) La historia
3) El oficio
4) Los valores
5) Los signos y los símbolos
Metodología
Rodríguez28 propone una metodología “escalonada” constituida por las
siguientes etapas:
Contacto inicial: se determina la necesidad de un estudio de la cultura.
Esto puede ser planteado por los mismos miembros de la organización
que detectan la necesidad o por el consultor externo que redefine la
demanda planteada.
27
PÜMPIN, Cuno y GARCIA ECHEVARRÍA, Santiago. Op.cit. Pp. 49 –85.
28
RODRIGUEZ, Dario. Op. Cit. Pp. 135-155.
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Examen de artefactos culturales: a partir del estudio de los
documentos oficiales y escritos no oficiales, como parte de los
productos culturales de la organización.
Entrevistas a informantes calificados: se sugiere entrevistar a
informantes seleccionados atendiendo a los criterios de representación
de los principales grupos estimados como relevantes por sus eventuales
aportes a la cultura.
Entrevistas grupales: para obtener información complementaria.
Reuniones del equipo consultor con informantes internos: aquí se
analizaría la información recogida, obtener interpretaciones de los
miembros de la organización y sugerencias.
Determinación de hipótesis y de los principales ítems culturales:
aquí se establecen hipótesis sobre los fenómenos culturales.
Análisis grupal de textos: a partir de las hipótesis planteadas se
analizarán los textos de historias laborales, existentes o elaborados a
partir de las entrevistas realizadas, para probar las hipótesis.
Presentación de resultados preliminares a un comité interno: se
realiza aquí el informe de avance a quienes solicitaron la investigación.
Elaboración de cuestionarios: a partir de los resultados precedentes se
elabora el instrumento de recolección de datos para realizar un
diagnóstico adecuado.
Recopilación de antecedentes: se aplica el cuestionario a los miembros
de la organización.
Seminario de diagnóstico: con toda la información recogida y
analizada por el equipo consultar se realizan seminarios de diagnóstico
como medio de feedback a la organización del trabajo efectuado.
Elaboración y presentación del informe final: concluido el trabajo de
seminario se escribe el informe final y se lo presenta a los miembros de
la organización.
2) Enjuiciamiento de la cultura
Una vez realizado el diagnóstico se debe enjuiciar la cultura. Se trata de
observar la fuerza penetradora de la cultura, que permitiría fomentar u
obstaculizar los objetivos organizacionales. Para esto se construye el perfil
cultural conforme a la estrategia, siguiendo uno de los esquemas dados en
el acápite anterior, y se lo contrasta con la cultura existente.
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3) Configuración de la cultura
De comparar la cultura actual y la cultura conforme a la estrategia se
plantean tres tipos de posibilidades:
Si la cultura y la estrategia se corresponden, se plantea la necesidad de
mantenimiento consciente y fomento de la cultura existente.
Si la cultura no corresponde a las exigencias de la estrategia, se deben
realizar las modificaciones necesarias, mediante incidencia puntual en
los elementos singulares de la cultura.
Si la organización no dispone de una cultura definida, se debe
desarrollar una conciencia cultural.
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11. Referencias bibliográficas
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Humanos. ESIC Editorial. Madrid, 1994.
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