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J Ü R G EN K LA R IC

Esto ha afectado tremendamente la construcción de las


grandes marcas. Cuando se habla de construcción de
marcas, se habla de tres años, no de tres meses. Em-
presas como Hewlett Packard, que trabajan con base
a los angustiantes Q1, Q2, etcétera, afectan a la
marca por tener y usar solo estrategias de corto plazo.

La velocidad la exigen los empresarios, los mercados


cambiantes, la exigente competencia. Correr, correr y cor-
rer y apagar incendios ha sido el día a día de los mer-
cadólogos. De ser estrategas y creativos, haciéndose han
convertido en operadores administrativos.

Esto también le ocurre al publicista y el comunicador.


Y, obviamente, afecta negativamente la conexión con el
consumidor.

¿Cómo usar la visión de largo plazo si todos los resulta-


dos exigen corto plazo?

Casi siempre, los miedos, políticas


internas e intereses personales están
por encima del

insight
descubierto.
Además de todo esto entran en juego los intereses par-
ticulares, más que los colectivos.
Me ha pasado descubrir un gran insight que contrapone
los intereses del vicepresidente de mercadeo o del presi-
dente de la empresa, y por tal razón estos documentos
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ESTAM OS C IEGOS

o planes estratégicos terminan guardados en un fólder.


¿Por qué? Porque delatan que la estrategia que ellos
propusieron no estaba fundamentada en el consumidor
sino en su visión personal, autónoma y muchas veces
en intereses que se van desenvolviendo en todas las
grandes empresas.

Seguramente hoy usamos los medios sociales, y solo


algunos algo de neuromarketing, pero la forma como
mercadeamos es la misma que hace diez años. El sector
sigue usando focus group, estudios de top of mind, sigue
invirtiendo en medios tradicionales más que en medios
nuevos, sigue comunicando más que otra cosa las fun-
ciones y beneficios del producto, siguen pensando que el
precio es la estrategia #1, a pesar de que no existe una
marca líder en el mundo cuya estrategia haya sido el pre-
cio barato. ¡Ni el mismo Wal-Mart fundamenta su éxito en
el precio más barato! Que lo diga y lo posicione es muy
distinto.

¿Por qué NO cambiar,


si sabemos que SÍ debemos cambiar?

Existe un estudio importante de la Universidad de Har-


vard, donde uno de los objetivos era entender qué hace
que la gente no cambie.

Gracias a este estudio se descubre que en el momento


en que la gente entra en el conflicto de tomar decisiones
o hacer las cosas de forma diferente, el cerebro gasta
mucha más energía.

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