Esto ha afectado tremendamente la construcción de las
grandes marcas. Cuando se habla de construcción de marcas, se habla de tres años, no de tres meses. Em- presas como Hewlett Packard, que trabajan con base a los angustiantes Q1, Q2, etcétera, afectan a la marca por tener y usar solo estrategias de corto plazo.
La velocidad la exigen los empresarios, los mercados
cambiantes, la exigente competencia. Correr, correr y cor- rer y apagar incendios ha sido el día a día de los mer- cadólogos. De ser estrategas y creativos, haciéndose han convertido en operadores administrativos.
Esto también le ocurre al publicista y el comunicador.
Y, obviamente, afecta negativamente la conexión con el consumidor.
¿Cómo usar la visión de largo plazo si todos los resulta-
dos exigen corto plazo?
Casi siempre, los miedos, políticas
internas e intereses personales están por encima del
insight descubierto. Además de todo esto entran en juego los intereses par- ticulares, más que los colectivos. Me ha pasado descubrir un gran insight que contrapone los intereses del vicepresidente de mercadeo o del presi- dente de la empresa, y por tal razón estos documentos 66 ESTAM OS C IEGOS
o planes estratégicos terminan guardados en un fólder.
¿Por qué? Porque delatan que la estrategia que ellos propusieron no estaba fundamentada en el consumidor sino en su visión personal, autónoma y muchas veces en intereses que se van desenvolviendo en todas las grandes empresas.
Seguramente hoy usamos los medios sociales, y solo
algunos algo de neuromarketing, pero la forma como mercadeamos es la misma que hace diez años. El sector sigue usando focus group, estudios de top of mind, sigue invirtiendo en medios tradicionales más que en medios nuevos, sigue comunicando más que otra cosa las fun- ciones y beneficios del producto, siguen pensando que el precio es la estrategia #1, a pesar de que no existe una marca líder en el mundo cuya estrategia haya sido el pre- cio barato. ¡Ni el mismo Wal-Mart fundamenta su éxito en el precio más barato! Que lo diga y lo posicione es muy distinto.
¿Por qué NO cambiar,
si sabemos que SÍ debemos cambiar?
Existe un estudio importante de la Universidad de Har-
vard, donde uno de los objetivos era entender qué hace que la gente no cambie.
Gracias a este estudio se descubre que en el momento
en que la gente entra en el conflicto de tomar decisiones o hacer las cosas de forma diferente, el cerebro gasta mucha más energía.
