Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
1
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁREA DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA GLOBAL DE
PINTURAS S.A.
Asesor
I.Q. Carlos Mario Durango
2
Nota de aceptación
Firma
Nombre:
Presidente del jurado
Firma
Nombre: Luis Ovidio Ríos
Jurado
Firma
Nombre: Iván Darío Parra
Jurado
3
III
DEDICATORIA
IV
4
AGRADECIMIENTOS
5V
CONTENIDO
RESUMEN ................................................................................................................. 11
1. INTRODUCCIÒN ................................................................................................ 12
2. OBJETIVOS........................................................................................................ 16
2.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 16
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 16
3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 17
3.1. HISTORIA Y ORIGENES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........... 17
3.2. CONCEPTOS RELEVANTES AL CONOCIMIENTO ................................... 18
3.2.1. Datos ................................................................................................... 18
3.2.2. Información ........................................................................................... 18
3.2.3. Conocimiento ........................................................................................ 19
3.2.4. Idoneidad .............................................................................................. 20
3.2.5. Saber .................................................................................................... 20
3.3. DIMENSIONES DE LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO.......................... 21
3.3.1. Dimensión Ontológica ........................................................................... 21
3.3.2. Dimensión Epistemológica .................................................................... 21
3.4. CICLO DEL CONOCIMIENTO ..................................................................... 22
3.4.1. Socialización: de tácito a tácito ............................................................. 22
3.4.2. Exteriorización: de tácito a explícito ...................................................... 23
3.4.3. Combinación: de explícito a explícito .................................................... 23
3.4.4. Interiorización: de explícito a tácito ....................................................... 23
3.5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................ 24
3.5.1. Herramientas de la Gestión del Conocimiento ...................................... 26
3.5.2. Arquitectura de la Gestión del Conocimiento ........................................ 29
3.6. CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................. 29
3.6.1. Capital Humano .................................................................................... 30
3.6.2. Capital Estructural................................................................................. 31
6VI
3.6.3. Capital Clientela .................................................................................... 32
3.7. INTEGRACIÓN TECNOLOGÍA – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO........... 33
3.8. BRECHAS EXISTENTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA
DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................................... 36
3.9. VALORACIÒN DEL CONOCIMIENTO ........................................................ 46
3.10. ORIENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....... 49
3.11. ESTADOS DE PRACTICA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ......... 53
3.11.1. Estado Inicial de la GC ......................................................................... 55
3.12. GESTION DEL CONOCIMIENTO ORIENTADA POR PROCESOS ............ 55
3.12.1. Niveles de Intervención ......................................................................... 55
3.12.2. Puntos de partida para la GCP ............................................................. 57
4. MARCO EMPRESARIAL .................................................................................... 60
4.1. RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................. 60
4.2. PLATAFORMA DE CALIDAD ...................................................................... 60
4.2.1. Misión ................................................................................................... 60
4.2.2. Visión .................................................................................................... 61
4.2.3. Valores .................................................................................................. 61
4.2.4. Política Integrada de Gestión ................................................................ 61
4.3. ORGANIGRAMA GERENCIA TÉCNICA ..................................................... 62
4.4. FLUJOS DE INFORMACIÓN ....................................................................... 65
5. METODOLOGÍA ................................................................................................. 67
6. RESULTADOS .................................................................................................... 70
6.1. BRECHA FRECUENCIA-PRIORIDAD ......................................................... 70
6.2. ANALISIS POR CATEGORIAS .................................................................... 72
6.2.1. Interacción con Actores Externos ......................................................... 72
6.2.2. Interacción con Actores Internos........................................................... 76
6.2.3. Manejo de Tecnologías Informáticas .................................................... 79
6.2.4. Propiedad Intelectual ............................................................................ 83
6.3. MEDICIÓN DE LAS ACTIVIADES QUE COMPONEN LA GC. .................... 85
6.4. MAPA DE CONOCIMIENTO ........................................................................ 89
7. DIAGNOSTICO ................................................................................................... 92
7VII
8. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁREA TÉCNICA ....................................................... 99
8.1. POLITICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................ 99
8.1.1 Misión ................................................................................................... 99
8.1.2 Filosofía ................................................................................................ 99
8.2. PLANTEAMIENTO DEL MODELO ............................................................ 100
8.2.1. Incubación .......................................................................................... 101
8.2.2. Evolución ............................................................................................ 103
8.2.3. Madurez .............................................................................................. 104
8.3. ORGANIGRAMA ........................................................................................ 106
9. CONCLUSIONES ............................................................................................. 107
10. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 109
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 111
ANEXO A ................................................................................................................. 115
8
VIII
LISTA DE TABLAS
IX
9
LISTA DE FIGURAS
10
X
RESUMEN
XI11
1. INTRODUCCIÒN
1
DRUCKER, Peter; The coming of the new organization; En: Harvard Business Review;
January–February, Nº 48; 1998; p. 111.
2
HAMMER, M. CHAMPY, J; Re-Engineering the Corporation; Ciudad: Atlanta; Harper
Business; 1993; p. 235.
12
saber hacer, es decir el conocimiento organizativo, se convierte en el capital
más rentable3; de igual forma, el intercambio de conocimiento entre empleados,
clientes y socios comerciales supone un beneficio potencial que se ve traducido
en tiempos de desarrollo más cortos, mejor servicio al cliente y una
colaboración más estrecha dentro de la misma empresa. En este orden de
ideas, no resultaría aventurado afirmar que la capacidad para gestionar el
conocimiento de forma estratégica se convierte en la fuente más importante de
ventaja competitiva4.
3
SPENDER, J. C; Making knowledge management: the basis of a dynamic theory of the firm;
En: Strategic Management Review; Nº 40; 1996; p. 82.
4
GRANT, R. M.; Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability
as knowledge integration; En: Organization Science; Nº 7; 1991; p. 377.
13
organización, estos obstáculos son conocidos como brechas de conocimiento y
deben ser correctamente detectadas, neutralizadas y correctamente cerradas,
con el fin de plantear, implementar y gerenciar un sistema adecuado a las
necesidades reales del entorno e internas de la organización. De esto
dependerá el éxito o el fracaso de la implementación de un sistema de gestión
del conocimiento5.
Los propósitos de esta investigación son determinar los factores que han
impedido la efectividad de las iniciativas metodológicas de gestión de
conocimiento, establecer las mejores prácticas que se llevan al interior del área
5
LIN, Chinho; TSENG, Shu-Mei; The implementation gaps for the knowledge management
system; En: Industrial Management & Data Systems; Vol. 105; N° 2; 2005; p. 163.
14
de I+D y cual puede ser su aplicabilidad hacia la totalidad de la misma, y
finalmente, formular una metodología para el desarrollo y posterior implantación
de un sistema de gestión del conocimiento en dicha área, que le permita al
laboratorio tener unos tiempos de respuesta más cortos a los desarrollos
requeridos por el mercado y a la solución de problemas técnicos tanto internos
como externos.
15
2. OBJETIVOS
16
3. MARCO TEÓRICO
Desde que el hombre compartió por primera vez con sus congéneres su
conocimiento sobre como hacer fuego, tanto los maestros cuando forman a sus
aprendices, como los padres cuando enseñan a sus hijos, han empleado la
gestión del conocimiento. Sin embargo, en los últimos años, la importancia del
conocimiento en la industria ha aumentado en forma drástica, hasta el punto
que ha dejado de ser un recurso más para convertirse en un pilar fundamental6.
6
STENMARK, D; Intercambio de conocimiento tácito: Studio de caso en Volvo; Sistemas de
Gestión del Conocimiento: Teoría y Práctica; Ciudad: Madrid; Barnes; 2002; p. 43.
7
KOULOPOULOS, Thomas. FRAPPAOLO, Carl; Smart: lo fundamental y lo más efectivo
acerca de la Gerencia del Conocimiento; Ciudad: Bogotá; Mc Graw Hill; 2000; p.28.
17
OCDE señaló en el artículo “The Knowledge – Based Economy” elaborado en
1996 para Science Technology and Industrial Outlook, que el 50 % del PIB en
las principales economías del mundo se basa en el conocimiento8.
8
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence; Conocimiento en Acción: como las
organizaciones manejan lo que saben. Ciudad: Buenos Aires; Prentice Hall; 2001; p.XVIII.
9
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka; La Organización Creadora de Conocimiento; Ciudad:
Mexico; Oxford University Press; 1999; p. 63.
18
La información se puede entender desde el punto de vista sintáctico, es decir:
por el volumen que maneja; o desde el punto de vista semántico, o sea por el
significado que posee. Para el propósito de creación y gestión de conocimiento,
es más importante el punto de vista semántico de la información dado que se
centra en el significado expresado por la misma, mientras que el aspecto
sintáctico no logra percatarse de la verdadera importancia que tiene la
información en el proceso de creación de conocimiento.
Se puede decir que las empresas han tenido un tratamiento evolutivo con
respecto al uso e importancia que les dan a los términos hasta ahora definidos,
para resumir; las empresas están dejando de valorar al dato simple, para dar
importancia a la información, quien a su vez le esta dando paso rápidamente a
un concepto mucho más amplio como lo es el conocimiento.
10
DAVENPORT y PRUZAK, Op. Cit., p. 180.
19
se pueden obtener conclusiones y tomar decisiones. Cada vez más las
empresas viven del conocimiento que logran generar, compartir y atesorar11
11
KRAWCHICK, Ernesto A; Hacia la organización flexible; En: Gestión; Vol. 2; Sep – Oct;
1999; p. 67.
12
BEAZLEY, Hamilton; BOENISCH, Jeremiah; HARDEN, David; La Continuidad del
Conocimiento en las Empresas; Ciudad: Hoboken NJ; John Wiley & Sons; 2002; p. 63.
20
3.3. DIMENSIONES DE LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
13
NONAKA y TAKEUCHI, Op. Cit. p. 63.
14
POLANYI, Michael; Personal Knowledge; Ciudad: Chicago; University of Chicago Press;
1958; p. 172.
21
3.4. CICLO DEL CONOCIMIENTO15
Captura de
Conocimiento
Socialización
Preservación
Creación de Compartir
Conocimiento Conocimiento
Combinación e Externalización
Internalización Aplicación del
Conocimiento
15
NONAKA, Ikujiro; La empresa creadora de conocimiento; En: Harvard Business Review; Jan
– Feb, 2000; p. 35.
22
aprenden un oficio, no a través del lenguaje sino de la observación, la imitación
y la práctica.
23
internalizadas en la base del conocimiento tácito de los individuos a través de
la socialización, la exteriorización y la combinación, en forma de modelos
mentales compartidos y know-how técnico, se vuelven activos muy valiosos.
16
Ibid., p. 149.
24
Para gestionar el conocimiento las organizaciones tienen que empezar por
documentar cuidadosamente los procesos, procedimientos y tareas, de tal
forma que cuando las personas se retiren, la empresa tenga el conocimiento
documentado y soportado para posteriormente aplicarlo y materializarlo. El
conocimiento debe estar descrito de forma clara y concisa de manera tal que
quien llegue a consultarlo o utilizarlo adquiera el suficiente entendimiento para
aprender y ponerlo en práctica, de esta manera se garantiza continuidad en los
procesos, enriquecimiento del conocimiento, actualización y desarrollo
permanente de los mismos.
El modelo mental que tienen muchas personas en las organizaciones: “el que
tiene la información tiene el poder”, ha cambiado radicalmente porque ahora
es más halagador el hecho de que quien tiene conocimiento, lo comparta con
otros y a su vez se convierta en nuevo conocimiento a través del intercambio
permanente de ideas, reflexiones y discusiones. Las organizaciones hoy
deben procurar el desarrollo de las personas en este sentido, con el fin de
aprovechar el conocimiento existente para mejorar y optimizar los procesos con
miras siempre al desarrollo de nuevas formas de afrontar el día a día de la
organización; y como se ha dicho anteriormente esto se construye a través del
desarrollo de habilidades de comunicación y la construcción y desarrollo de
procesos grupales que faciliten la discusión, indagación, confrontación y
concertación de situaciones reales de la labor organizacional cotidiana. Por lo
tanto, la organización debe procurar espacios para el intercambio de
conocimientos, facilitar su transferencia, su valor económico, su medición y lo
más importante, captar, guardar, recuperar y distribuir los recursos que el
conocimiento ofrece a través de las experiencias individuales y la creatividad
de las personas, generando el know how corporativo.
25
aprendizaje continuo, la generación de bases de datos corporativas y
programas de innovación, foros de conocimiento, propiedad intelectual,
lecciones aprendidas, red de multiplicadores, páginas amarillas, entre otras
estrategias que facilitan la gestión. Así mismo, es importante tener en cuenta
los obstáculos o errores que se tienen, reflexionando y tomándolos como
posibilidad de aprendizaje y oportunidad de mejora17.
17
TORRES, Erika. DAVID, Diana; Propuesta de un Modelo de Capacitación para la Fábrica de
Licores de Antioquia Basado en un Diagnostico de las necesidades Percibidas por los
Empleados; Medellín; 2005; p. 59; Monografía (Especialista en Psicología Organizacional).
Universidad de Antioquia; Departamento de Psicología.
18
HONEYCUTT, Jerry; Así es la Gestión del Conocimiento; Ciudad: Madrid; McGraw Hill
Interamericana; 2001; p. 42.
26
intercambio de conocimiento dentro de la organización, algunas de estas
actividades son:
27
conocimiento constituyen la recopilación de los conocimientos de los que
dispone una unidad o una empresa; también permiten enumerar el
conocimiento explicitado y documentado, y también el conocimiento
tácito que tienen las personas relevantes. El mapa indica, además, cómo
llegar a este conocimiento relevante: qué personas lo tienen, en qué
soporte se encuentra, etc.
28
3.5.2. Arquitectura de la Gestión del Conocimiento
Portal de
CAPA DE PRESENTACIÓN Conocimiento
PROCESOS DE GC
FUENTES
19
ROOS, Johan y otros; Capital Intelectual: el valor intangible de la empresa; Ciudad:
Barcelona; Paidós; 2001; p. 52.
29
De cada uno de estos componentes del capital intelectual se desprende la
identificación de los elementos que intervendrán en el proceso de creación de
conocimiento: personas, estrategias y aspectos organizacionales apoyados con
tecnología20.
Dentro del capital intelectual, los valores ocultos que lo conforman toman tres
formas básicas: capital humano, capital estructural y el capital clientela22.
20
MARTI LLUCH, Daniel; Integración de comunidades de práctica sobre entornos de red; En:
SIMPOSIO INERNACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Ciudad: Bogotá; Nov; 2001.
21
MONTOYA, Carlos Mario; Modelos de Gestión del Conocimiento; Medellín; 2005; p. 61;
Monografía (Especialista en servicios de información); Universidad de Antioquia; Escuela
Interamericana de Bibliotecología.
22
EDVINSSON, Leif; MALONE, Michael; El Capital Intelectual; Ciudad: Bogotá; NORMA; 1998;
p. 40.
30
3.6.2. Capital Estructural: El capital estructural se puede describir como la
infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano. También
es la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para
transmitir y almacenar el material intelectual. La relación entre el capital
humano y el capital estructural es una relación de doble vía; dado que el capital
estructural es construido y alimentado por el capital humano, pero entre mejor
sea el capital estructural, mucho mejor será el capital humano.
31
Figura 3. Capital Intelectual.
Valor del Mercado
Capital
Organizacional
Capital de Innovación
Capital de Proceso
32
3.7. INTEGRACIÓN TECNOLOGÍA – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
33
• Herramientas de búsqueda y personalización de información: Es tal
vez el método más conocido y usado al realizar una búsqueda de texto
completo. El modo de operar consiste en la construcción de índices de
palabras claves en los documentos, los cuales se hacen corresponder
durante la búsqueda y como resultado se definen las páginas o
documentación que los contienen. El trabajo en un entorno dinámico
exige la obtención de información sobre temas relacionados en distintos
momentos y con estas herramientas el usuario tiene acceso inmediato a
información que ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de
realizar la misma búsqueda más de una vez.
34
sincronizar tareas en la organización, de forma que se disminuya el
tiempo y aumente la eficacia. Estas herramientas engloban procesos
que podrían incluirse dentro de funcionalidades de búsqueda o de
distribución personalizada de información, pero van mucho más allá de
éstos para convertirse en paquetes altamente integrados y capaces de
realizar una gestión casi total del conocimiento entro de la organización.
35
incluyen el procesamiento en lenguaje natural, el reconocimiento de
escritura manual y el reconocimiento de voz.
23
HONEYCUTT, Jerry, Op. Cit,. p. XX.
36
valor y al aumento de la competitividad de la organización, es por esto que la
empresa necesita construir una red que permita evaluar las actividades del
SGC y así poder mejorar la efectividad para incorporar nuevas experiencias e
información que alimente los contenidos y los contextos del conocimiento
propio de la organización.
37
Cuando una empresa se decide a implementar un SGC debe tomar en cuenta
los ambientes en los cuales ella se desenvuelve, es por esto que debe estudiar
detalladamente tanto su entorno como si ambiente interno. En el ambiente
externo, la empresa se debe enfocar en factores como el costo, la calidad, el
tiempo y la flexibilidad; dichos factores y su conjunción determinaran
claramente la competitividad de un empresa con respecto a sus similares,
estos factores a su vez han llevado a las empresas a priorizar determinados
proceso operativos entre los cuales están: bajos costos operativos, diseño de
alto desempeño, alta calidad, prontitud en la entrega, velocidad de desarrollo,
método de manufactura personalizado, entre otros. Para obtener la suficiente
inteligencia para planear estas operaciones o procedimientos, la empresa
deberá construir un repositorio de conocimiento que almacene y suministre el
conocimiento requerido. El ambiente interno de la empresa afectara
directamente todas las actividades presentes en la implementación de un SGC.
Las actividades administrativas y las habilidades de los empleados pueden ser
muy débiles para soportar a todas las operaciones de un SGC.
38
Si la alta gerencia no realiza una correcta lectura de los entornos es altamente
probable que las políticas y las estrategias planteadas en el plan de
implementación del SGC no sean las adecuadas y por lo tanto no logren el
objetivo principal de la implementación como lo es el de aumentar la
competitividad de la empresa. Una adecuada exploración de los ambientes que
rodean la empresa debe partir de los siguientes enfoques:
39
la empresa y la estrategia de conocimiento, para definir claramente los
objetivos de conocimiento y cerciorarse de que estos estén alineados con las
estrategias funcionales de la organización, de igual forma es necesaria la
implementación de un sistema de información como herramienta que soporte
un ambiente que permita la estandarización y el almacenamiento de
información y conocimiento y que a su vez permita la comunicación entre los
“empleados del conocimiento”.
40
Figura 4. Brechas del Sistema de Gestión de Conocimiento.
Ambiente externo de la empresa
Conocimiento requerido
para aumentar la
competitividad de la
empresa.
Brecha 4
Brecha 3
Conocimiento requerido por la
Brecha 1 empresa para aumentar su
Plan de implementación
del Sistema de Gestión competitividad (percepción de
del Conocimiento. los empleados).
Brecha 2
Fuente: LIN, Chinho; TSENG, Shu-Mei; The implementation Gaps for the Knowledge
Management System; En: Industrial & Data Systems; Vol. 106; N° 2; 2005; p. 215.
41
del conocimiento adopten la nueva cultura y estos cambios sean realmente
efectivos.
42
estos activos dentro de cuatro tipos: activos de conocimiento experimental
(experiencia y habilidad en el manejo de herramientas técnicas para el
desarrollo de actividades experimentales), activos de conocimiento conceptual
(herramientas teóricas que permiten agregar valor al proceso cognoscitivo),
activos de conocimiento sistémico (capacidad de integrar de manera holística la
totalidad de los procesos internos de la organización) y activos de conocimiento
de rutina (procedimientos de calidad, que deben ser realizados de forma
rutinaria dentro de la organización); estudios muestran que los activos de
conocimiento constituyen la base del proceso de creación de conocimiento,
debido a su propiedad dinámica.
43
organización, debido a su diferencia de posición, rol dentro de la compañía y/o
conocimiento profesional; dentro de una organización de conocimiento, existen
tres diferentes niveles administrativos.
44
necesaria para que todo este conocimiento acumulado de manera nuclear, sea
compartido entre las diferentes áreas del conocimiento.
45
deben comunicar y compartir las lecciones aprendidas, con el fin de evitar
cometer los mismos errores nuevamente.
24
LIN, Chinho; TSENG, Shu-Mei; The implementation Gaps for the Knowledge Management
System; En: Industrial & Data Systems; Vol. 106; N° 2; 2005; p. 210.
25
PARRA MESA; Iván Darío; Los Modernos Alquimistas: epistemología corporativa y gestión
del conocimiento; Ciudad: Medellín; Universidad EAFIT; 2004; p. 234.
46
El estudio y la valoración del conocimiento ha sido abordado desde diferentes
puntos de vista; como activos intangibles en la literatura contable, activos de
conocimiento en la literatura económica, y capital intelectual en la literatura de
dirección estratégica de las empresas; pero en esencia se refieren a
características no físicas que generan beneficios económicos para la empresa
en el mediano y largo plazo. Los intangibles han tomado gran importancia
hasta el punto de ser considerados estratégicos para una compañía, y por lo
general cumplen con determinados requisitos:
47
a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la
contabilidad tradicional; pero que el mercado reconoce como futuros flujos de
caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles. Este
modelo sirve como base fundamental para orientar la gestión de los intangibles,
así las organizaciones pueden centrar sus esfuerzos en aquellos que sean una
fuente de generación de valor. No obstante, hay que señalar que la valorización
de los distintos tipos de capital son de carácter cualitativo, y por lo tanto, son de
difícil medición objetiva, lo que repercute que ésta no es fácil y mucho menos
objetiva y sistemática. Otra de las debilidades que presenta este modelo es que
a pesar de medir cada una de estas áreas, no mide las interrelaciones que en
ellas existen y que son una fuente de generación de valor, y por lo tanto no
considera las sinergias que en ellas existen. Ejemplo de lo anterior, las
interrelaciones de las áreas de enfoque; el capital intelectual está compuesto
por el capital humano y el capital estructural; y éstos se interrelacionan, ya que
el capital humano desarrolla en capital estructural y mientras mejor sea en
capital estructural, existirán mejores condiciones para el desarrollo del capital
humano.
El modelo Intellectual Assets Monitor fue desarrollado por Karl Erik Sveiby y
basa su argumentación en la importancia de los activos intangibles, sostenido
por la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y
su valor en libros. Esta diferencia se debe a que los inversores desarrollan sus
propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros, debido a la
existencia de los activos intangibles. Como principal crítica a este modelo, se
puede decir, que trata de objetivar elementos que por su naturaleza son
subjetivos; luego, como todo modelo, es una representación de la realidad y
cumple con la virtud de llevar a comunes denominadores los intangibles, a
través de los indicadores del monitor de intangibles, facilitando su comprensión
y su comparación26.
26
ORDOÑEZ, Patricia: Importancia Estratégica de la Medición del Capital Intelectual en
las Organizaciones; Papel de Trabajo, Universidad de Oviedo. Extraido de Sveiby; 1996; p. 12.
48
El modelo Balanced Business Scorecard es un sistema de indicadores
financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organización y ha servido de base para la clasificación de
intangibles. Este modelo, desarrollado por Kaplan y Norton, integra los
indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los
integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus
elementos (causa - efecto), así como la coherencia con la estrategia y la visión
de la empresa. La idea principal de este modelo es que el objetivo principal de
cualquier organización es el aumento de valor, este se asocia al beneficio que
es resultado de una cadena de causa y efecto que sucede en cuatro ámbitos:
financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Los buenos
resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes
fieles y rentables. Esta fidelidad se obtiene de los procedimientos internos que,
a su vez, requieren empleados motivados y capaces de llevar a cabo
eficientemente su trabajo27.
49
Estas dos orientaciones tienen diferencias muy marcadas entre si, y no se
puede decir que una es mejor que la otra, dado que esto dependerá del tipo de
organización, del entorno en que se desenvuelva, de su capacidad tecnológica,
de su músculo financiero y especialmente, del tipo de cultura que posea al
interior de ella. Sin embargo lo ideal en el momento de implementar un SGC es
lograr una perfecta armonía y equilibrio entre las dos orientaciones.
50
Dimensión Orientación Orientación Integración entre
Tecnológica Humana las orientaciones
51
Dimensión Orientación Orientación Integración entre
Tecnológica Humana las orientaciones
del conocimiento
organizacional.
Socio-tecnológica,
discursiva.
Cultura Tecnocrática Socio-cultural
Sistemas
tecnológicos
52
Dimensión Orientación Orientación Integración entre
Tecnológica Humana las orientaciones
Evaluación
53
explicar o describir que es lo que pasa dentro de la organización, e inclusive es
difícil llamar a las actividades ejecutadas, como verdaderas iniciativas de GC.
54
3.11.1. Estado Inicial de la GC: En este estado, un reducido grupo de
empleados, conscientes de los beneficios de la GC, comienzan a hacer
aproximaciones internas, tales como: el desarrollo de una nueva relación con
el intranet corporativo, proyectos CRM o SCM, son usados como vehículos
para establecer instrumentos que permitan traer beneficios a partir de las
perspectivas de las personas involucradas.
La orientación por procesos ofrece numerosas ventajas para la GC, tales como
una orientación a lo largo de la cadena de valor, suministrando un contexto
relevante y mejorando la navegación a través del SGC, aplicando conceptos
administrativos ampliamente aceptados. La GCP permite un diseño particular y
la implementación e integración del SGC.
55
sean responsables de fomentar el flujo de conocimiento entre los procesos de
negocios los cuales corresponden al concepto de ciclo de vida del
conocimiento. Un ciclo de vida del conocimiento esta constituido por las
actividades de creación adquisición, organización, distribución, aplicación y
mejora del conocimiento.
56
Actividades, roles, responsabilidades y recursos deben ser definidos
para cada uno de estos instrumentos y combinados dentro del proceso
de conocimiento. Al igual que un Sistema de Gestión de la Calidad, un
SGC orientado por procesos debe tener una fuerte relación con
herramientas para la modelación de procesos, simulación, monitoreo y
control.
57
• Las iniciativas de gestión por procesos son iniciadas por una unidad
organizacional o por un responsable de proyectos de gestión por
procesos y desde esta perspectiva, decide expandirlo a la GC; ejemplos
de esta expansión pueden ser la modelación de los procesos para
mejorar la visibilidad de los procesos o analizar dichos procesos en
términos de reingeniería de procesos de conocimiento. La
documentación que monitorea y controla los procesos es usualmente
soportada por un sistema de gestión de documentos; la administración
de documentos puede ser extendida con funciones de un SGC con el fin
de administrar no solo el conocimiento acerca de los procesos sino
también el conocimiento creado y aplicado en los procesos.
Estrategia
58
estos instrumentos de GC serán diseñados e implementados como
procesos de conocimiento28.
28
MAIER, Ronald; REMUS, Ulrich; Implementing Process-Oriented Knowledge Management
Strategies; En: Journal of Knowledge Management; Vol. 7; N° 4; 2003; p. 70.
59
4. MARCO EMPRESARIAL
60
4.2.2. Visión: Seremos la mejor opción de los mercados de recubrimientos
donde actuemos.
4.2.3. Valores
• Vocación de servicio.
• Responsabilidad integral.
61
supervivencia, que implica el cumplimiento irrestricto de las regulaciones
de ley y el ejercicio decidido de la Responsabilidad Integral.
En cuanto a las personas que trabajan dentro del área, existen 4 roles:
• Gerentes de Área
• Jefes de Área de Investigación y Formuladores
62
• Formuladores Junior
• Analistas de Desarrollo
63
De estos cuatro roles hay uno que no esta del todo bien definido; los
formuladores junior son profesionales jóvenes que ingresan a la organización y
deben pasar por un tiempo de adquisición de conocimientos y herramientas
para poder tomar la jefatura de alguna de las áreas internas del área técnica
como parte del cambio generacional que se debe dar a medida que los
formuladores y jefes de sección se van retirando de la empresa. Durante este
tiempo de “capacitación y entrenamiento” entran a laborar en una de las áreas
y la idea es que aprendan haciendo, de esta forma cuando inician su labor
como formuladores junior son una especie de analistas de desarrollo, puesto
que se dedican específicamente a labores netamente operativas; a medida que
van adquiriendo conocimientos del funcionamiento y de la gestión del área, el
formulador junior se convierte en pieza fundamental para el desarrollo de las
actividades del formulador en jefe, siendo bastión importante para el
funcionamiento del área, en este estado el formulador junior es un hibrido entre
analista de desarrollo y formulador o jefe de sección, en donde esta en la
capacidad de coordinar y dirigir las actividades del área pero sin dejar de lado
sus labores operativas. Una vez pasada esta etapa, el formulador junior
debería estar en capacidad de asumir la dirección y/o jefatura de alguna línea
de formulación o área de investigación.
Debido a esta “metamorfosis” del cargo a través del tiempo, no quedan claras
algunas de las funciones del cargo, como tampoco el tiempo requerido para
cambiar de estado junior a ser formulador en propiedad. La formación
académica de los formuladores junior, las capacidades, la baja contaminación
cultural y el alto potencial de desarrollo que tienen estos jóvenes profesionales,
los convierte en una comunidad de interés en el presente estudio, con mirar a
implementar un SGC al interior del área técnica.
64
4.4. FLUJOS DE INFORMACIÓN
Desarrollo y
Aplicación Instrucciones de
Manejo de
Observaciones de Productos
Proceso
Solicitud de Dllo y
Instrucciones de Validación de Dllo
Proceso
Manufactura y Servicio
Procesos Técnico y
Resultado de Ventas
Análisis
Solicitud de Análisis
Resultado de Solicitud de
Análisis Investigación Análisis
65
presentar este flujo de conocimiento e información y es diferente entre cada
departamento de las áreas.
66
5. METODOLOGÍA
Con los gerentes se establecieron las políticas con las que la empresa y el
Área soportarán todo el SGC, igualmente se determinaron las iniciativas
institucionales que se han propuesto para gestionar el conocimiento y la
información; para esto se realizaron entrevistas personales con los directos
involucrados.
67
Tabla 3. Actividades que componen la creación de nuevo conocimiento.
A Conversaciones con expertos realmente aplicadas.
B Realización de simposios conjuntos entre la empresa y Universidades.
C Realización de proyectos técnicos en asocio con Universidades.
Elaboración de proyectos de I+D con base en las ideas de investigación
D generadas en el grupo.
E Utilización de un inventario de habilidades y expertos.
F Referenciación del trabajo de las demás áreas de desarrollo.
Referenciación de trabajo de las áreas de investigación de otras
G empresas.
H Creación de equipos técnicos interdisciplinarios.
I Asociación formal con organizaciones de desarrollo económico.
J Difusión de proyectos técnicos a través de Sistemas de Información.
K Participación en Redes Técnicas.
Banco de ideas, de historias, lecciones aprendidas, mapas de
L conocimiento.
M Documentación de manejo de proyectos.
Base de datos de organizaciones accesadas a través de alguna
N tecnología.
Formalización de los derechos de propiedad intelectual sobre los
O resultados.
Publicación de los resultados de las investigaciones en revistas
P indexadas.
Capacitación a los clientes sobre la estructura de procesos que maneja la
Q empresa.
Apoyo por parte del área Técnica a la participación en eventos
R académicos.
Presentación de los proyectos técnicos en ambientes virtuales: Redes,
S eventos internacionales entre otros.
Generación de patentes de invención como resultado de los proyectos
T técnicos.
Uso de sistemas de información como un valor agregado a clientes y
U colaboradores externos (Extranets, Helpdesks).
Seguimiento de nuevas ideas o temas de investigación surgidos de los
V proyectos terminados.
Elaboración de trabajos de grado en maestrías y tesis a partir de
W resultados de investigación.
X Software que ayude al grupo técnico a organizar sus actividades.
Y Intranets.
Z Herramientas de simulación.
AA Minería de datos.
Realización de proyectos conjuntos entre las diferentes dependencias del
AB área técnica.
Desarrollo de proyectos con áreas externas al área técnica: servicio
AC técnica, manufactura, etc.
Repositorio de Conocimiento en donde se almacene y centaralize la
AD documentación técnica relevante y actualizada del área.
68
La encuesta que se aplicó en el Área Técnica se encuentra en el Anexo A y
consta de dos partes. La primera enumera diferentes actividades que facilitan
la creación de nuevo conocimiento, dichas actividades se califican de acuerdo
a su Frecuencia actual y Prioridad, en una escala de -2 a 2 siendo -2 la
calificación menos importante o de menor frecuencia y 2 la de mayor
importancia o de más alta importancia; estas actividades se listan en la Tabla
3. La segunda parte pretende calificar y evaluar las actividades que
comprenden la Gestión del Conocimiento, además de determinados atributos
que contribuyen al adecuado desarrollo de un SGC.
69
6. RESULTADOS
1,00
0,00
-1,00
Frecuencia
4 -2,00 2 Prioridad
70
se baja en el nivel jerárquico, es así como se puede observar en la figura 10,
que los analistas califican con una prioridad relativamente baja (inferior a 0) a
esta categoría. Con respecto al estado actual de las categorías dentro del área
técnica se observa una brecha bastante grande comparada con la prioridad
que se le otorga a las mismas; la brecha más grande es la correspondiente a
la propiedad intelectual, esto es debido al poco conocimiento e información que
se tiene acerca del tema, dentro del laboratorio. La interacción con actores
internos dentro del área, es la categoría que con mayor frecuencia se
desarrolla, sin llegar a un desempeño ideal de acuerdo a la prioridad que se le
dio en la encuesta. En la figura 9, se observa que los formuladores dan una
frecuencia relativamente alta, con respecto a las demás categorías, al uso de
tecnologías informáticas; esto puede ser debido a la tendencia de confundir
este tipo de tecnologías de manejo de información con el uso del Internet y el
manejo de intranet para recopilar información.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
1
2,00
1,00
0,00
-1,00
Frecuencia
4 -2,00 2 Prioridad
71
bien la brecha entre Frecuencia y Prioridad es grande, las brechas entre las
concepciones de los Gerentes de área, Jefes de Sección y Analistas, son muy
pequeñas, tal como lo indican las figuras 8, 9 y 10 en donde no se ven
diferencias altas en cuanto a la distribución de los diagramas; esto indica que la
comunicación al interior del área es buena y que los planes y la concepción del
área esta acompasada y mirando hacia el mismo lado, esta percepción puede
cambiar al momento de analizar las cuatro categorías por separado.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
1
2,00
1,00
0,00
-1,00
4 -2,00 2 Frecuencia
Prioridad
72
Tabla 5. Actividades de Interacción con Actores Externos.
A Conversaciones con expertos realmente aplicadas.
B Realización de simposios conjuntos entre la empresa y Universidades.
C Realización de proyectos técnicos en asocio con Universidades.
G Referenciación de trabajo de las áreas de investigación de otras
empresas.
I Asociación formal con organizaciones de desarrollo económico.
K Participación en Redes Técnicas.
P Publicación de los resultados de las investigaciones en revistas indexadas.
Q Capacitación a los clientes sobre la estructura de procesos que maneja la
empresa.
R Apoyo por parte del área Técnica a la participación en eventos
académicos.
W Elaboración de trabajos de grado en maestrías y tesis a partir de
resultados de investigación.
AC Desarrollo de proyectos con áreas externas al área técnica: servicio
técnica, manufactura, etc.
AC B
1,00
0,00
W C
-1,00
Frecuencia
-2,00 Prioridad
R G
Q I
P K
73
desarrollo de proyectos con áreas externas dentro de la compañía, como
manufactura y servicio técnico (AC), son catalogadas como de alta importancia
para la creación conocimiento dentro del área técnica; analizando el estado
actual de cada una de estas actividades se puede observar que se presentan
brechas amplias con respecto a la prioridad, caso especial sería la actividad A;
la cual, tal como se muestra en la figura 11, fue calificada con una frecuencia
alta por parte de los gerentes de área; calificación que no concuerda con la
dada por los jefes de sección y analistas, esto puede indicar que a pesar de
que las conversaciones con expertos se realizan con relativa frecuencia, la
información de estas conversaciones no esta llegando de la forma adecuada a
las instancias operativas de investigación y formulación.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
A
2,00
AC B
1,00
0,00
W C
-1,00
Frecuencia
-2,00 Prioridad
R G
Q I
P K
.
Las actividades que relacionan al área con los entes académicos como las
universidades son calificadas con una prioridad alta por parte de las cabezas
del área técnica, pero esta calificación no es igual de alta según la visión de los
analistas, esto podría estar indicando que los planes y proyectos que se
desarrollan con las universidades no están tocando de manera directa a la
74
base del área técnica. Analizando más detalladamente la frecuencia o estado
actual de la relación y/o las actividades de interacción con las universidades
(actividades B, C y W), se logran detectar brechas bastante grandes, lo cual
estaría mostrando una necesidad clara de mejorar la relación que tiene el área
técnica con los actores académicos. Análisis especial debe tener la actividad R
(Apoyo por parte del área técnica a la participación en eventos académicos),
actividad calificada por los tres actores con una prioridad alta, pero que según
los gerentes de área esta actividad tiene una frecuencia actual alta, lo cual
difiere de la calificación dada por los jefes de sección y los analistas, esta
brecha de criterios puede estar siendo ocasionada debido a que si bien existe
un apoyo por parte de la gerencia técnica a la participación en eventos
académicos, esta participación se logra gracias a que los interesados en estas
jornadas, son los encargados de buscar las actividades académicas y solicitar
su participación, y no a una política clara por parte de las instancias mayores
que permita crear un espacio para la participación de los integrantes del área
técnica en eventos de carácter académico.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
A
2,00
AC B
1,00
0,00
W C
-1,00
-2,00 Frecuencia
Prioridad
R G
Q I
P K
75
Actividades como la asociación con organizaciones de desarrollo económico o
gremios económicos (I) y Publicación de resultados de investigación en
publicaciones indexadas (P) no fueron catalogadas con una importancia tan
alta como el resto de actividades, lo cual indica que a pesar de tener una
importancia relativamente alta, no requieren una atención rápida y prioritaria
con el fin de cerrar las brechas existentes entre la frecuencia y la importancia.
Esta categoría fue la que obtuvo mayor puntaje de prioridad por parte de los
encuestados, razón por la cual es necesario realizar un análisis cuidadoso de
cada una de las actividades que la componen. De manera muy general se
puede observar que la tendencia de la gráfica prioridad es muy similar para las
tres figuras, es claro que las seis actividades que componen esta categoría
reciben un alto puntaje en cuanto a prioridad, esto indica que la visión al interior
del área en lo que respecta a la relación entre los entes internos del área, es la
misma y esta totalmente integrada en todos los estamentos de la misma, lo que
indica una brecha cerrada en este aspecto; sin embargo la visión actual del
área en lo que tiene que ver con las actividades de esta categoría presenta
sutiles diferencias de valor. Dada la importancia otorgada por los encuestados
76
a esta categoría, se analizará cada actividad por separado para así lograr un
mejor entendimiento de la misma.
1,00
AB 0,00 E
-1,00
Frecuencia
-2,00 Prioridad
V F
77
de todas formas la encuesta deja ver la necesidad de crear un inventario que
pueda estar al alcance de todos los integrantes del área.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
D
2,00
1,00
AB 0,00 E
-1,00
Frecuencia
-2,00 Prioridad
V F
78
sección y analistas que de los gerentes de área, sin embargo la gran diferencia
de concepción no se ve en la prioridad; analizando paralelamente las figuras
14, 15 y 16 se observa claramente que para los gerentes de área, la brecha
Frecuencia – Prioridad se encuentra casi cerrada, pero para los jefes de
sección y analistas esta brecha es bastante amplia. De igual forma si se
analizan los resultados y los gráficos para la actividad AB (Realización de
proyectos conjuntos entre las diferentes dependencias del área), se logra
identificar el mismo comportamiento de Prioridades, Frecuencias y Brechas,
dichas actividades van íntimamente ligadas la una con la otra; lo cual indica
nuevamente, que los programas de integración no están llegando de la forma
adecuada a todos los estamentos del área técnica o que a pesar de que de
alguna manera se están desarrollando, estos no logran impactar lo suficiente el
proceso de creación de conocimiento.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
D
2,00
1,00
AB 0,00 E
-1,00
-2,00 Frecuencia
Prioridad
V F
79
según los encuestados. Las actividades que obtienen un mayor puntaje en
cuanto a prioridad, son la creación de un banco de ideas, lecciones aprendidas
y mapas de conocimiento(actividad L), Bases de datos accesadas mediante
alguna tecnología (actividad N), Software organizador de actividades (actividad
X) , Minería de datos (actividad AA) y la creación de un repositorio de
conocimiento (actividad AD).
80
Figura 17. Gerentes de Área.
AD L
1,00
0,00
AA M
-1,00
Frecuencia
-2,00 Prioridad
Z N
Y S
X U
Al hacer un análisis de las figuras 17, 18 y 19 resulta claro que al interior del
área técnica, hay una necesidad expresa de sistematizar de alguna forma la
gran cantidad de contenidos, esta forma puede ser un gran portal de
conocimiento que administre, centralice y difunda información recopilada,
procesada y filtrada, que ayude al proceso de creación de conocimiento. Para
los encuestados no resulta tan relevante la socialización de los resultados de
los proyectos mediante tecnologías virtuales y el empleo de extranet como
valor agregado para los clientes, esta puede ser una brecha con respecto a las
necesidades de la compañía en lo que tiene que ver su entorno, dado que la
81
interacción con los clientes puede motivar y promover la creación de
conocimiento útil para la empresa.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
J
2,00
AD L
1,00
0,00
AA M
-1,00
Frecuencia
-2,00 Prioridad
Z N
Y S
X U
Esta categoría es, tal vez la de mas pobre comportamiento actual, pero acorde
al entorno en el cual se esta desenvolviendo la empresa actualmente, es la que
más potencial tiene y a la que mayores beneficios se le puede sacar, esto
debido a la entrada en operación de un nuevo sistema de administración de
procesos el cual promete contar con herramientas colaborativas tales como
repositorio de conocimiento, helpdesks, foros on-line, chats, entre otros.
82
Figura 19. Analistas de Desarrollo.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
J
2,00
AD L
1,00
0,00
AA M
-1,00
-2,00 Frecuencia
Prioridad
Z N
Y S
X U
83
Figura 20. Gerentes de Área.
0,00
-1,00
Frecuencia
-2,00 Prioridad
4 T
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
O
1,00
0,00
-1,00
Frecuencia
-2,00 Prioridad
4 T
84
Figura 22. Analistas de Desarrollo.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
O
0,00
-1,00
-2,00 Frecuencia
Prioridad
4 T
Liderazgo Creación
3,00
2,00
Gerentes de Área
1,00 Formuladores
Visión Transferencia
Analistas
0,00
Recompensa Compartir
Utilización Almacenamiento
85
La segunda parte de la encuestas, busca evaluar la percepción que hay dentro
del laboratorio, en lo que tiene que ver con los procesos que constituyen la
gestión del conocimiento y algunas actividades que si bien no hacen parte
activa dentro del proceso de GC, si ayudan de una u otro forma a que esta se
lleve a cabo de una manera más efectiva.
86
El proceso de transferencia de conocimiento es el más critico, dentro del área
técnica, lo cual se ve reflejado en el resultado de la encuesta, en donde todos
los actores consideran que si bien el área comprende la importancia de crear
una metodología que propicie la transferencia de conocimiento que, en el
momento de la salida de alguna persona clave en el manejo algún tipo de
conocimiento especifico, no entorpezca el desarrollo de las actividades
normales del área.
87
percepción de los encuestados es bastante similar. Según los resultados, el
personal del área considera que el nuevo conocimiento creado al interior del
área, sirve para mejorar la efectividad de los procesos internos y es punto de
partida para nuevas investigaciones y desarrollos posteriores.
Dentro del la GC, existen atributos que si bien no hacen parte de la creación de
nuevo conocimiento, si aportan al correcto funcionamiento y al desarrollo
adecuado del SGC. La recompensa como consecuencia de la generación de
ideas creativas e innovadoras, o del aporte de parte de los trabajadores del
área técnica al proceso de creación de nuevo conocimiento, resulta el atributo
de más baja calificación dentro de los atributos calificados y evaluados, en
general, los trabajadores del área técnica no consideran que la organización los
recompense por su labor y su aporte a la generación de nuevo conocimiento,
este factor puede influir de manera negativa en la generación nuevo
conocimiento, debido a la falta de incentivos y principalmente a la falta de
reconocimiento dentro del área técnica.
88
compromiso claro por parte de la dirección, para emprender un proyecto de
implementación de un SGC, esto resulta altamente grave, debido a que este
tipo de iniciativas deben tener un claro respaldo por parte de las directivas; de
no ser así, cualquier tipo de proyecto encaminado a la implementación de un
SGC será infructuoso y se quedará en iniciativas huérfanas y sin ningún
resultado evidente y cuantificable para la compañía.
89
cargos dentro de la organización. Este programa se inició el presente año y
cobijó una gran parte de los cargos, sin embargo dentro del área técnica cargos
de la base de la pirámide organizacional como los formuladores junior y los
analistas de desarrollo, no han sido evaluados aún.
Decisiones
90
Como el levantamiento de un mapa de conocimiento, y el programa de gestión
por competencias, en su fase de definición de habilidades y aptitudes, son
proyectos que deben ir de la mano; es por eso que, buscando alinear de la
forma más adecuada las dos iniciativas, en el presente trabajo no se hizo
demasiado énfasis en la construcción de un mapa de conocimiento para el área
técnica.
91
7. DIAGNOSTICO
92
• Existe una necesidad muy marcada, al interior del área de fortalecer la
relación entre los entes internos del área técnica.
93
no se ha logrado incorporar, de manera activa, a este proceso a los
analistas de desarrollo.
• No existe, al interior del área técnica una visión clara y una unidad de
criterios, de que lo que se quiere hacer del área y de la implementación
de un SGC.
94
• No se percibe por parte de los integrantes del área técnica, un
compromiso claro por parte de la dirección de apoyar y emprender un
SGC.
• Las iniciativas que se puede resaltar al interior de área, están las clases
acerca de materias primas que se realizan en el área de Gestión
Materia Prima, el sistema de información interna manejado en el área
de Análisis Funcional, las reuniones técnicas que se llevan a cabo en el
área de Mantenimiento y el Laboratorio del Color, las rotaciones de
personal interno que hacen en el área de Evaluación Materia Prima, la
colaboración e intercambio informal de información entre las áreas de
Litográficos, Colapsibles, Esmaltes Horneables y Coil Coating.
Para plantear una iniciativa de GC, existen dos vías para comenzar una
implementación. Esta implementación se puede llevar a cabo mediante un
modelo top-down, en donde la iniciativa viene direccionada desde la parte de
95
arriba del cuadro organizacional; el otro modelo es botton- up, este modelo
nace y se desarrolla a partir del entusiasmo de un grupo de trabajadores
quienes comienzan a compartir el gusto por un tema específico, lo cual les
permite incubar metodologías de una forma poco radical y con bajo impacto
inicial en la organización.
Para el caso específico del área técnica de la Cia. Global de Pinturas, tratar de
implementar un modelo top-down, con la inercia cultural y la resistencia al
cambio tan latente al interior del área, además de las grandes brechas
comunicativas que se detectaron entre la gerencia y los actores de la base de
la pirámide organizacional, harían que la iniciativa fracasara estruendosamente
96
y se quedara como otras tantas que se han planteado anteriormente en simples
iniciativas, sin llegar a una implementación exitosa.
Para comenzar a implementar una SGC dentro del área lo mejor es aplicar un
modelo bottom-up, en el cual personas relativamente nuevas en la
organización y por lo tanto con un bajo nivel de contaminación cultural,
emprendan iniciativas de GC orientados y respaldados por la gerencia del área,
esto permitiría mejorar varios aspectos detectados en las encuestas y en las
entrevistas con las áreas:
• Debido a que esta comunidad estará integrada por personas con una
relación fresca con instituciones educativas de educación superior, se
facilitará la relación universidad-empresa.
97
• Permitirá una innovación cultural y de gestión de tipo radical.
98
8. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁREA TÉCNICA
8.1.2 Filosofía
99
• Innovación cultural, que genere impactos radicales en el funcionamiento
del área.
100
• Desarrollar proyectos conjuntos entre las diferentes áreas de la
organización.
101
atención, por ser las que proveerán una base sólida para la implementación
exitosa del Sistema de Gestión de Conocimiento son:
• Mapas de conocimiento
• Lecciones aprendidas
• Páginas amarillas
• Portal de conocimiento
• Biblioteca digital
102
8.2.2. Evolución: A medida que la comunidad se va consolidando y va
adquiriendo una posición reconocida al interior del área, se deben comenzar a
emprender proyectos integradores y conjuntos de una envergadura mayor; al
mismo tiempo se comenzará a difundir y establecer unas bases lo
suficientemente fuertes para lograr el cambio cultural que requiere el área, esta
etapa debe ser la de mayor duración, razón por la cual se prestar mucha
atención a que el entusiasmo se mantenga y vaya creciendo pasa a paso.
103
El efecto que pretende tener el modelo propuesto, es un efecto espiral, en el
cual, mediante la interacción con las áreas y a medida que los formuladores
junior van ocupando posiciones más altas al interior del área técnica, pueden ir
difundiendo los efectos culturales gestados dentro del área piloto.
104
pertenecientes al área técnica ya estarán integradas en gran medida y se
tendrá un contacto mucho más fuerte con las áreas externas de procesos,
manufactura y servicio técnico.
105
8.3. ORGANIGRAMA
Figura 28. Organigrama del Área Piloto para la implementación del SGC.
106
9. CONCLUSIONES
107
Con la elaboración, publicación y divulgación de la Política de Gestión de
Conocimiento para el Área Técnica, se comienza a alinear la misión del área y
la estrategia de Gestión del conocimiento, a su vez permite la integración de
todos los trabajadores del área, integración que en este momento no se está
dando, lo cual es uno de los factores más determinante para que las iniciativas
de GC que se han pretendido implementar, no hayan tenido éxito.
108
10. RECOMENDACIONES
109
cuales logren formarse profesionalmente y den un aporte importante en lo que
tiene que ver con la interacción entre áreas tanto internas como externas.
110
BIBLIOGRAFÍA
DRUCKER, Peter; The coming of the new organization; En: Harvard Business
Review; January–February, Nº 48; 1998; p. 95-117.
111
GRANT, R. M.; Prospering in dynamically-competitive environments:
organizational capability as knowledge integration; En: Organization Science;
Nº 7; 1991; p. 375-378.
LIN, Chinho; TSENG, Shu-Mei; The implementation gaps for the knowledge
management system; En: Industrial Management & Data Systems; Vol. 105; N°
2; 2005; p. 157-167.
112
MAIER, Ronald; REMUS, Ulrich; Implementing Process-Oriented Knowledge
Management Strategies; En: Journal of Knowledge Management; Vol. 7; N° 4;
2003; p. 62-71.
113
ROOS, Johan y otros; Capital Intelectual: el valor intangible de la empresa;
Ciudad: Barcelona; Paidós; 2001; p. 42-76.
114
ANEXO A
INTRODUCCIÓN
SIN IMPORTANCIA
MUY IMPORTANTE
ALGUNAS VECES
NO SE
respecto a su
trabajo diario?
115
Frecuencia (Desempeño Actual) Prioridad (Desempeño Deseado)
FRECUENTEMENTE
SIN IMPORTANCIA
MUY IMPORTANTE
ALGUNAS VECES
¿Con que ¿Qué tan importante
RARAS VECES frecuencia está es la creación de
IMPORTANTE
usted creando nuevo conocimiento
nuevo para su trabajo
INDECISO
SIEMPRE
MENOS
NUNCA
NO SE
NO SE
respecto a su
trabajo diario?
116
Frecuencia (Desempeño Actual) Prioridad (Desempeño Deseado)
FRECUENTEMENTE
SIN IMPORTANCIA
MUY IMPORTANTE
ALGUNAS VECES
¿Con que ¿Qué tan importante
RARAS VECES frecuencia está es la creación de
IMPORTANTE
usted creando nuevo conocimiento
nuevo para su trabajo
INDECISO
SIEMPRE
MENOS
NUNCA
NO SE
NO SE
respecto a su
trabajo diario?
117
Frecuencia (Desempeño Actual) Prioridad (Desempeño Deseado)
FRECUENTEMENTE
SIN IMPORTANCIA
MUY IMPORTANTE
ALGUNAS VECES
¿Con que ¿Qué tan importante
RARAS VECES frecuencia está es la creación de
IMPORTANTE
usted creando nuevo conocimiento
nuevo para su trabajo
INDECISO
SIEMPRE
MENOS
NUNCA
NO SE
NO SE
respecto a su
trabajo diario?
2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2
2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2
2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2
2 1 0 -1 -2 2 1 0 -1 -2
1 2 3 4 5 2 1 0 -1 -2
Fuente: Adaptada por L. Martinez, 2008 a partir de Reinhardt, 2002
118
Tabla 2. Medición de la Gestión del Conocimiento
ESCALA
ACTIVIDAD 4 3 2 1 0
El área Técnica no
El área Técnica Los investigadores El área Técnica está El área Técnica sabe de tiene interés en
anima a cada principales están considerando animar la importancia pero no animar a los
investigador en la involucrados en la a los investigadores anima a los investigadores en la
recolección de recolección de en la recolección de investigadores a recolección de
conocimiento conocimiento interno y conocimiento interno recolectar conocimiento conocimiento interno
interno y externo. externo. y externo. externo e interno. y externo.
1. Recolección
de
conocimiento
2. Creación de
conocimiento
La Organización sabe de
la importancia de la La Organización no
Los modos La Organización esta transferencia de tiene interés en la TC
interpersonales, Los modos considerando el uso conocimiento a través de a través de
mecánicos y interpersonales, de modos formas interpersonales, mecanismos
electrónicos de TC mecánicos y interpersonales, mecánicas y interpersonales,
son usados electrónicos son mecánicos y electrónicas, pero no se mecánicos y
totalmente. usados parcialmente. electrónicos de TC está trabajando. electrónicos.
3.Transferencia
de conocimiento
(TC)
119
ESCALA
ACTIVIDAD 4 3 2 1 0
El área Técnica no
El área Técnica El área Técnica está El área Técnica sabe de tiene interés en
anima a cada El área Técnica anima considerando animar la importancia, pero no animar a cada
investigador para parcialmente a cada a cada investigador anima a cada investigador para
pensar investigador para para pensar investigador para pensar pensar
creativamente, pensar creativamente, creativamente, creativamente, creativamente,
interactuar en interactuar en equipo y interactuar en equipo interactuar en equipo y interactuar en equipo
equipo y demostrar demostrar trabajos y y demostrar trabajos demostrar trabajos y y demostrar trabajos
trabajos y visiones visiones que otros y visiones que otros visiones que otros y visiones que otros
que otros puedan puedan entender puedan entender puedan entender puedan entender
entender fácilmente. fácilmente. fácilmente. fácilmente. fácilmente.
4.Compartir
conocimiento
El área Técnica El área Técnica El área Técnica está El área Técnica sabe de El área Técnica no
almacena almacena parcialmente considerando ubicar la importancia, pero no tiene planeado llevar
conocimiento formal conocimiento formal e mecanismos para lleva a cabo el a cabo el
e informal en un informal en un proceso almacenar almacenamiento de almacenamiento de
proceso sistemático sistemático y conocimiento formal e conocimiento formal e conocimiento formal e
y organizado. organizado. informal. informal. informal.
5. Almacenamiento
de conocimiento
Su área usa Su área usa Su área usa está
conocimiento creado parcialmente considerando usar Su área sabe de la
y capturado para conocimiento creado y conocimiento creado importancia, pero no usa Su área no tiene
mejorar la capturado para y capturado para el conocimiento creado y interés en mejoras
efectividad en sus mejorar la efectividad mejorar la efectividad capturado para mejorar sus procesos
procesos en sus procesos en sus procesos la efectividad en sus investigativos a través
académicos e académicos e académicos e procesos académicos e de la Gestión del
investigativos. investigativos. investigativos. investigativos. Conocimiento.
6. Utilización de
conocimiento
120
ESCALA
ACTIVIDAD 4 3 2 1 0
La organización está
La organización considerando La organización sabe de
recompensa a La organización implementar la importancia de las
sus recompensa mecanismos de recompensas para sus La organización no
investigadores parcialmente a sus recompensa a sus investigadores por las recompensa a sus
por las ideas investigadores por las investigadores por las ideas innovadoras, pero investigadores por las
creativas. ideas creativas. ideas creativas. no son ejecutadas. ideas creativas.
7. Recompensa
por nuevo
conocimiento
El desarrollo de El desarrollo de El área Técnica está El área Técnica sabe de El área Técnica no
conocimiento del conocimiento del área considerando el la importancia del tiene interés en el
área Técnica está Técnica está desarrollo de desarrollo de desarrollo de
basado en una parcialmente basado conocimiento, basado conocimiento basado en conocimiento basado
visión en una visión en una visión una visión compartida, en una visión
compartida. compartida. compartida. pero no se lleva a cabo. compartida.
8. Visión
compartida en el
conocimiento.
La dirección esta
La dirección esta parcialmente La dirección piensa La dirección no está
comprometida en comprometida para comprometerse a La dirección reconoce la interesada en
adquirir, crear, adquirir, crear, adquirir, crear, importancia de adquirir, adquirir, crea,
compartir, utilizar compartir, utilizar y compartir, utilizar y crea, compartir, utilizar y compartir, utilizar y
y almacenar almacenar almacenar almacenar conocimiento, almacenar
9. Liderazgo conocimiento. conocimiento. conocimiento. pero no la ejecuta conocimiento.
comprometido
hacia la gestión
del conocimiento
121
122