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 c Msc. Ledián Valle Mestre.

I. Las luces de un debate:

En el contexto empresarial se asume el término de Habilidades directiv as muy


asociadas a las a la capacidad de liderazgo de las personas. Vistas como
aquellas cualidades que le permiten la gestión de su for mación y desarrollo
personal y la gestión del desarrollo de las relaciones con los demás, dentro y
fuera de la organización. El despliegue de estas habilidades , han de permitir al
líder o directivo, un desempeño eficiente y eficaz, en el manejo de su entorno,
su equipo directivo y la vida de la organización.

Esta definición conceptual ocurre paralelo al fenómeno de circularidad que se


genera por quienes dan, a los términos habilidades, capacidades, hábitos, y
cualidades, iguales significados, independientement e de que algunas ciencias
dedicadas al estudio, total o parcial del desarrollo de la personalidad, como son
la psicología, la pedagogía, la filosofía, la sociología, entre otras, insisten en
diferenciar.

De igual manera, el debate expresa que estas habilidades directivas se


manifiestan en estrecha interrelación con otras habilidades, las que en su
conjunto, configuran la llamada Capacidad de Liderazgo. Capacidad que se
manifiesta en el comportamiento, por lo que es observable y medible.

Dicho así y con el acuerdo de todas las partes, se defiende la formación y


desarrollo de las habilidades directivas , también, como un resultado de los
procesos de formación y no solo como la evolución espontánea de aquellas
condiciones naturales de algunos individuos. Otra cosa muy distinta, es la
disyuntiva planteada para algunas organizaciones, en cuanto a qué es más
importante formar y desarrollar, si las habilidades técnicas, o las habilidades
directivas. Independientemente de que existen estudios que justifican la
tendencias de potenciar la formación y desarrollo de las habilidades directivas
por encima de las habilidades técnicas, este autor considera, que es un análisis
muy puntual y que corresponde a la realidad de cada empresa u organización
en el momento en el que definan las acciones de formación como parte de la
estrategia institucional. Ahora bien reconociendo qu e las necesidades de
formación y desarrollo de habilidades asociadas a la capacidad de liderazgo, es
tan amplia, pueden incluir aspecto s no recogidos en los debates tradicionales,
tales como habilidades relacionadas con la tecnología asociada al negoci o, las
finanzas, el marketing, entre otras.

II. La relación necesaria.

Muchas son las habilidades que se pueden relacionar con las destinadas a al
desempeño directivo. En este sentido, el debate deja abierta la puerta cuando
plantea la amplitud de temas que pueden ir asociados cuando hablamos de
desarrollo de la capacidad de liderazgo.

Muchos pudieran ser los criterios para establecer sus relaciones. Para interés
de este trabajo haremos referencia a las habilidades, que desde un sentido
más genérico el debate sitúa más cercana a las habilidades para el liderazgo
de equipos de trabajo.

III. Una mirada interior a las habilidades para el liderazgo de equipos de


personas.

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Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo.


En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos términos se
emplean de manera análoga e indistintamente.

Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:

" Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de


manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no
reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan
ideas y conocimientos, transfieren habilidades y toman decisiones de pleno
consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos
personas, un círculo de calidad hasta, un comité de alta dirección". 1

"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr


objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados
de alta calidad". 2

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"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos
específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del
cumplimiento de una meta común". 3

Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:

"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia


para alcanzar objetivos comunes".

"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un


objetivo en particular o por deseos personales de satisfac er determinadas
necesidades".

"Conjunto de personas que interactúan, son conscientes unas de las otras y se


perciben como un grupo.

"Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e


interdependientes, unidos para alcanzar determinados objeti vos específicos.
Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros están definidos por
la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo
designadas. En ellos, el comportamiento está establecido por las metas
organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que
constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo
formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas no estructuradas
desde el punto de vista formal ni las determinan las o rganizaciones. Dichos
grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que
surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de
diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son
ejemplo de un grupo informal".

Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En


ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para
protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que
combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la
organización, se está en presencia de un equipo.

Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga
resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrad o y
coordinado de más de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos

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significa "trabajo en grupo" pero cuando se trabaja por separado, en función de
un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo". 4Tanto los grupos como los
equipos de trabajo, p resentan características propias:

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Liderazgo fuerte e individualizado. Liderazgo compartido.

Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.

La formación de un grupo de trabajo ocurre La formación de un equipo de trabajo es un proceso


a partir de su creación o instalación de desarrollo.

Dentro del marco del objetivo global de la


Enmarca su acción dentro del objetivo global
organización, se autoasignan propósitos y metas
de la organización.
específicas.

Sus resultados son vistos como suma del Sus resultados se toman y evalúan como producto
esfuerzo individual. de un esfuerzo conjunto de sus miembros.
El trabajo colectivo se considera como algo El trabajo colectivo se observa como una
inevitable o, incluso, un mal necesario. oportunidad y se disfruta.
Los conflictos se resuelven por imposición o Los conflictos se resuelven por medio de
evasión. confrontación productiva.
Se encuentra centrado principalmente en la Se centra en la tarea y en el soporte socio -
tarea. emocional de sus miembros.
No reconoce diferencias de valores, juicios Se reconocen e incorporan las diferencias como una
e incompetencias entre sus miembros. adquisición o capital del equipo.

Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega
Editores, 1998.

Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicológicas que van desde la


confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses,
actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen".
Dichas confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas,
justamente porque cada uno aporta y ejerce la función que más se adecua a su
personalidad, habilidades y conocimientos.

Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo


suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores
mientras averiguan qué se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo
en equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus

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características personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos,
así como de la forma en que interactúan sus miembros.


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¿Qué es la motivación?

Es un proceso mediante el cua l las personas, al realizar una determinada


actividad, deciden desarrollar esfuerzos encaminados a la consecución de
ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algún deseo o satisfacción.

¿Qué es la motivación laboral?

Es la voluntad para hacer un gra n esfuerzo por alcanzar las metas de la


organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal.

La satisfacción laboral es la actitud o conjunto de actitudes que pueden ir


referidas hacia el trabajo en general o hacia algo ya en específico el cual nos
lleva a un estado emocional. También es una actitud afectiva la cual se divide
en dos tipos de modelos, la Unidimensional y la Tridimensional.

El Modelo Unidimensional se enfoca hacia lo que es el trabajo en genera l; el


Modelo Tridimensional, es la satisfacción con el trabajo, el salario, el
reconocimiento de los demás, los beneficios, condiciones del trabajo,
supervisión, compañeros, empresa y dirección.

Hay seis formas de satisfacción laboral de Bruggemann:

1. Progresiva

2. Estabilizada

3. Resignada
4. Constructiva

5. Fija

6. Pseudo-satisfacción

TEORIAS DE LA MOTIVACION LABORAL.

Teorías de Contenido.

Teorías de Proceso.

Teorías basadas en las necesidades, en los valores.

Teorías de las metas y de la aut osuficiencia.

DE LA MOTIVACION A LA SATISFACCION LABORAL.

La motivación laboral parte de una serie de necesidades personales y que se


orienta a la satisfacción de éstas a través de realizaciones externas concretas
de índole laboral. En tanto a la Satisfa cción Laboral, es la actitud, que facilita y
hace menos penoso el proceso de satisfacción de las necesidades a las que
orienta la motivación. Por índole la satisfacción dependerá de lo que una
persona quiere y busca en su trabajo y lo que reportará.

TIPOS DE MOTIVACION LABORAL

Motivación Intrínseca.

Es la que lleva a la satisfacción de las necesidades superiores, según la


clasificación de Maslow que son: necesidades sociales, de estima y de
autorrealización. Las personas con un nivel de formación medio o elevado
aumentarán su motivación si la organización mejora sus condiciones.

Motivación Extrínseca.

Satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow: las


Fisiológicas y las de seguridad. Se le denomina Extrínseca por que tiende a la
satisfacción de necesidades a partir de aspectos externos, como las
retribuciones económicas.

A través del tiempo se han identificado que hay varios factores o elementos
que favorecen a la Motivación en el trabajo y se clasifican de la siguiente
manera:

Factores de Higiene.

Hacen referencia al entorno laboral y tienen un carácter Extrínseco en el


trabajo.

a) Salario y beneficios.

b) Seguridad Laboral o Grado de Confianza del Trabajador.

c) Posibilidades de promoción. Conlleva a la posibilidad subir de puesto en la


organización.

d) Condiciones de Trabajo.

e) Estilo de Supervisión.

f) Ambiente Social del Trabajo.

Factores Motivadores.
Se refiere al contenido del trabajo y tiene un carácter Intrínseco.
a) Consecución de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea, es el
elemento motivador más importante.

b) Características de la tarea. Se encuentran los atributos siguientes: El interés


que despierta en el trabajador, la variedad de la tarea evitando caer en rutina y
monotonía, la posibilidad de que el trabajador pueda realizar la tarea en su
totalidad.

c) La Autonomía e Independencia.

d) La Implicación de conocimientos y Habilidades.

e) Retroalimentación y Reconocimiento.

En conclusión al estar motivados, tendremos un mayor rendimiento en el


trabajo y así obtendrá un buen resultado y más que nada una gran satisfacción
laboral.

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La excelencia, el éxito de una organización están determinados por la cultura


organización que impera en ella.

La percepción que tienen l os empleados de los elementos culturales es lo que


determina el clima organizacional. Esta percepción abarca el sentir y la manera
de reaccionar de los miembros de una organización ante las características y
calidad de la cultura de esa organización.

Toda organización solo puede existir cuando dos o más individuos unen
esfuerzos para cooperar entre si, en busca de objetivos comunes, que no
alcanzarían de forma independiente, por iniciativa individual.

El logro de estos objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas


que interactúan en las organizaciones, establecen un contrato psicológico lo
suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de
manera armónica con las normas, valores, estilos de comunicación,
comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la
organización.

El conjunto de elementos citados en el párrafo anterior, conforman lo que se


conoce como Cultura Organizacional o Cultura Corporativa.

Cultura Organizacional, es "... la manera como las organizaciones hacen las


cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas
empresariales".

Condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,


es ella quien determina el Recurso "...enraizamiento, arr aigo y permanencia del
Humano, generando en él eficacia, diferenciación, innovación y adaptación ..."

Es una de las mayores fortalezas de la organización, si ésta se ha desarrollado


adecuadamente, caso contrario constituye una de las principales debilidade s,
es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la organización
deberá "... definir programas y acciones ... que modifiquen los elementos
culturales que impiden..." que el recurso humano logre identificarse con la
organización y desarrollar un clima de trabajo motivante.

Cada Organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje,


estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas;
es por ello que difícilmente las Organizaciones reflejarán culturas idénticas,
estas últimas son "... tan particulares como las huellas digitales" las
organizaciones tienen su propia identidad.

El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del


ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o


perciben los miembros de esta.

Es claro que así como la fuerza de una cadena depende del eslabón mas débil,
así la cultura organizacional está limitada por el sentimiento de cada una de las
personas. Un equipo de trabajo fuerte, unido, competitivo, requiere del
compromiso y participación de todos en la organización.

Si desea mejorar la cultura organizacional debe trabajar sobre cada una de las
personas. Si desea mejorar sus capacidades de liderazgo y el rendimiento de
sus equipos de trabajo, usted debe, antes de actuar sobre los demás, actuar
sobre usted mismo.
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La Evaluación del Desempeño es un proceso técnico que tiene por objetivo


poder hacer una estimación cuantitativa y cualitativa, por parte de los jefes
inmediatos, del grado de eficacia con que los trabajadores llevan a cabo las
actividades, objetivos y responsabilidades en sus puestos de trabajo.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar


y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su
trabajo, tratando de elaborar planes de mejor a .Cuando se realiza
adecuadamente, la evaluación de personal no solo hace saber a los
colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influye en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del
colaborador es suficiente, seguramente mejorará su rendimiento.

Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la


toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y
aumentos salariales.

La información obtenida de la evaluación de los trabajadores, sirve también


para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso
individual como de la organización.

Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora


de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores
como están desempeñando sus funciones y proponer los cambios necesarios
que afecten a comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

La herramienta surge como un sistema mediante el cua l, el empresario puede


apreciar la integración de las personas en sus puestos, mejorar su actuación
futura, y con ello, mejorar los resultados de la empresa.
Disponer en la empresa de un procedimiento y soporte técnico para la
Evaluación del Desempeño, permite que el proceso alcance grandes cotas de
objetividad y homogeneidad.

Resumiendo, los objetivos de la evaluación de los trabajadores repercute en:

- La mejora del desempeño laboral.


- El reajuste de las remuneraciones.
- La ubicación de los colaborad ores en puestos o cargos compatibles con
sus conocimientos habilidades y destrezas.

- La rotación y promoción de colaboradores.


- La detección de necesidades formativas en los trabajadores.
METODOLOGÍA

Para evaluar cómo responden las personas en sus pu estos de trabajo, es


prioritario tener identificadas las actividades y objetivos que cada persona debe
desarrollar en su puesto de trabajo y cuyo desempeño será evaluado.

Es imprescindible que, tanto por parte del evaluador, como por parte del
evaluado, se conozcan los criterios cualitativos y cuantitativos, con los que
serán medidos los resultados. Básicamente, se utilizan dos procedimientos o
sistemas:

"'() *+,"-.+ '(/'01.+' ,"*"' 

Mediante este sistema, se evalúa el nive l de cumplimiento de las distintas


actividades que tiene asignadas de horma habitual, cada puesto de trabajo. Por
ello, es preciso, que estas actividades estén previamente identificadas y
conocidas por los ocupantes de cada puesto.

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Con este sistema lo que se evalúa es el grado de consecución de los diferentes
objetivos que en su momento se establecieron para cada puesto, e incluso de
los que se fijaron de mutuo acuerdo. En la medida, en que la fijación d e
objetivos se haga de acuerdo con los ocupantes de los puestos, estos se
implican más.

PARTICIPANTES
+ '" 3!", : es el que asume la responsabilidad del proceso de
evaluación, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos,
que establece los medios y los criterios para tal evaluación.

Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimientos especializados


para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del
desempeño personal, se recurre al órgano de re cursos humanos, con función
de staff, para establecer, acompañar y controlar el sistema, en tanto que cada
jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados,
mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo. Criterios a tene r en
cuenta por el superior:
- Ser objetivo e imparcial.
- Remitirse exclusivamente al trabajo encomendado.
- No tener en cuenta la antigüedad ni otros factores personales.
- Plantear el proceso como elemento de apoyo para que el evaluado
conozca qué debe mejorar, de qué forma y con qué ayudas puede contar.

+*+ : es el que mejor conoce cómo ha desarrollado su propio trabajo y,


debe conocer el Sistema de Evaluación, teniendo en cuenta los siguientes
términos:
- Mantener una actitud positiva ya que se trata, fundamentalmente, de
orientarle en la mejora.
- Expresar razonadamente los puntos en que tenga alguna discrepancia.
- Sacar conclusiones sobre la mejora en el desempeño de su puesto.
- Qué debe hacer, cómo, y con qué ayudas de la empresa pu ede contar.

4  c,'' (.' : el área de recursos humanos o de personal,


responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la
organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de sus
empleados, la cual se procesa e interpreta.

PROCESO DE EVALUACIÓN

La evaluación del desempeño debe ser un proceso continuo, a través del que
jefe y subordinado analicen cómo se va desarrollando el trabajo, y modifiquen
desviaciones si las hubiera.

La práctica empresarial efectúa de manera formal una Evaluación del


Desempeño, habitualmente con periodicidad anual, que queda documentada y,
sirve de apoyo a los gerentes para tomar decisiones en prácticamente todos los
aspectos que están relacionados con las personas en la empresa.

Existen muchos factores a tener en cuenta en la evaluación del desempeño de


los colaboradores dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero,
por lo general, estos factores son los siguientes:

5 +"    : Proporciona documentación adecuad a cuando se


necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o
resultado mejor. Evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas
encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

5 ."    . Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las


órdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un
volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar
razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumpl e
razonablemente el calendario de entregas.
5 .,"(". + ' : Mide el grado de conocimiento y entendimiento
del trabajo. Comprende los requisitos necesario para desempeñar las tareas
del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercad os,
innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo, que pueden mejorar
la capacidad para desempeñar el puesto.

5 .",""* . Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar


situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y
muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo.
Puede trabajar independientemente.

5+."6",,"-. . Programa las órdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y


utiliza a los subordinados y los recursos con ef iciencia. Puede fijar objetivos y
prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Se anticipa a las
necesidades o problemas futuros.
5 .+  ,'' . Controla los costes y cumple los objetivos
presupuestarios y de beneficio mediante métodos como la devolución del
material sobrante al almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la
utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de
costes, etc.

5 c+,".' ,. +' ,(/' Mantiene a sus compañeros informados


de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas, es decir,
suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y
consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.

5 c+,".' ,. + '*"' : Mantiene al supervisor informado del


progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.

5c+,".',.+1+", : Establece, mantiene y mejora las relaciones con


el personal externo, como clientes, proveedores, dirigentes comunitarios y
poderes públicos. Gestiona de manera ética el negocio de la empresa.

5 ",,"-.7 '+++'".' Dirige a los subordinados en


las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para
asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados info rmados de
las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación.
Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones.
Evalúa los resultados de los subordinados, tratando de identificar áreas en las
que necesitan formación y, ordena el trabajo de forma que se facilite el
aprendizaje.

5 c'.'"+"' en relación con la igualdad de oportunidades en el


empleo y la acción positiva, colabora con otros armoniosamente sin
consideración a la raza, religión, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los
objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción
positiva en la empresa, así como de cumplir con sus calendarios y tratar
activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías y mujeres.

BENEFICIARIOS

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,


coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, medio y largo
plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad.

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Con una buena evaluación, se consigue mejorar el desempeño y el


comportamiento de los colaboradores; para ello, se establecen medidas y
disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de los
empleados, fomentando la comunicación en la organización para que
comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

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Gracias a la evaluación, el trabajador es conocedor de las reglas de juego, es
decir, de los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la
empresa en sus colaboradores. También consigue dar a conocer cuáles son
las expectativas del superior acerca de su desempeño (sus fo rtalezas y
debilidades), así como ser conocedor de las medidas que toma el jefe para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc) y, las
que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor
esmero, mayor atención al trabajo, cursos por cuenta propia, etc.)

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La organización obtiene una evaluación del potencial humano a corto, medio y


largo plazo, así como una identificación de los trabajadores que necesitan
actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, o por el
contrario, disponen de condiciones para ascender o ser transferidos.
De igual modo, la organización se beneficia de una política de recursos
humanos, que ofrece oportunidades a los empleados (no solo de ascensos,
sino de progreso y de desarrollo personal), y estimula la productividad y mejora
las relaciones humanas en el trabajo.

COMUNICACIÓN
Los resultados de la Evaluación del Desempeño es conveniente que sean
comentados personalmente con el eva luado, ya que aporta unos beneficios
importantes entre los que destacan:

- Cada persona tiene así una información directa de cómo es valorado


su trabajo en la empresa, conoce qué aspectos debe mejorar y con qué
ayudas puede contar.
- Este proceso constituye para el evaluado un factor de motivación
importante.
- Se mejora el grado de comunicación entre jefes y subordinados.

APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Como instrumento de gestión de los Recursos Humanos, la Evaluación del


Desempeño tiene aplicación muy directa en los principales procesos, entre los
que destacan los siguientes:

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Permite incorporar en este proceso un factor de gran motivación como es, que
se reconozca y contemple en la retribución, un componente diferenciador
debido al propio desempeño de cada persona.

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Las necesidades de mejorar de los evaluados son alcanzables, muy
frecuentemente, vía formación por lo que la Evaluación del Desempeño
constituye una base importante para elaborar el Plan de Formación de la
empresa.
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Es un elemento de apoyo importante para conseguir el mejor encaje de las
personas en las organizaciones. En ocasiones, una baja evaluación puede ser
debida a que esa persona no está en el puesto adecuado, lo que s e puede
apreciar con el análisis y seguimiento de la evaluación.
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Las personas tienen muchas más competencias que las que normalmente
emplean en su trabajo, y a través del proceso de evaluación y, de la
comunicación de resultados, se puede detectar este potencial que el trabajador
podría aportar a la empresa en su puesto de trabajo o incluso en otros.
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En este objetivo tan perseguido por las empresas, tiene igualmente incidencia
la Evaluación del Desempeño. La propia satisfacción que supone el conocer
cómo es valorado uno en su trabajo y, qué debe hacer para mejorar, es un
factor indiscutible e importante de motivación. La consideración por el
evaluado, que en función de esa evaluación pueden derivarse futuras mejoras
profesionales o económicas, supone también un componente de motivación
importante.

   

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la


interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solución que satisfaga sus intereses en j uego. Negociar es un acto integral de
comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser
apoyado en un equipo de trabajo.

Negociar en equipo, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad


del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán
fijarse pautas organizacionales o grupales . Además, existe el elemento
incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las
partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están
presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada part e
enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán
también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan
normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, -- también es un elemento
que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.

La complejidad de este proceso constituye una de sus características más


relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación
que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negoci ación es única.

Voluntad o búsqueda de acuerdo.

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan


divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación,
se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo.
Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede
asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción


total de sus objetivos. 

b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de


equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad
por parte de los negociadores.

c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos


negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.

d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en


uno más adecuado para ofrecer una solución.

Las fuerzas dinámicas de la negociación

Zonas de Negociación

El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene


intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes
imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales
abandonará la negociación u optará por la confrontación.

En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es


negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.

El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores,


divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos a nalizado como elementos de la
estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.

Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos:


los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociad ores,
las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja
la aplicación de las estrategias.

El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases


y está inserto en el tiempo, que es una variable fundame ntal en todo fenómeno
dinámico.

Los intereses (apuestas).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes
de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos
que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la
negociación y que no se desea perder.

b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con


su apuesta.

c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:

Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las


apuestas. Son inmediatas.

Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento


inmediato, representan la relación que cada parte estable ce entre lo que ella
compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la
misma.

Poderes

El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para


influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg ) o como "el
conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con
B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto".
Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de
que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice
una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del
primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el


poder entre las personas. 

b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos,


dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo


psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así
como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas


actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble
para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.


2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
después desaparecer. 

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.


4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a
veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta
que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida com o


poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que
enfrentar stress, tensiones.

7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con


rapidez y brusquedad.

Relaciones entre las partes.

El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la


tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de
moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su
"antagonismo" y de su "sinergi a".

La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta


compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una
graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la
sinergia total: indiferenci a (o inercia), interés, cooperación y compromiso.

El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la


parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre
negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes
participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en
sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e
irreconciliación.

Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda


negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en
este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes
etapas o subprocesos:

1° Preparación y planificación de la negociación.

2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación


inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.

4° Intercambio de información.

5° Acercamiento de las diferencias.

6° Cierre de la negociación .

Tipos De Negociación

La Negociación es una actividad muy diferenciada. 

Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo,


intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir
formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar
según múltiples modalidades.

Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es
aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

Negociación interactiva.

En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de


ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de
las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria
considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la
calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a
la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades,
para orientarlos hacia objetivos de interés común. 

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las
siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua. 

2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura


una mayor estabilidad a la solución negociada. 

3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o
de "recursos" a otorgar.

4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas,


la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir
a la otra parte de trabajar juntos.

5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo


cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

La Negociación distributiva.

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil co operación e


incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más
bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios
comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de
que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los
negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos
puestos en juego. Lo que una de las parte s gana, la otra lo pierde.

Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de


orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya
que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas" .
Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
características integrativas y distributivas.