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MARCO GENERAL

Las técnicas
justo a tiempo y su
repercusión en los
sistemas de producción

FERNANDO MARÍN
JOAQUÍN DELGADO
ETSi industriales. Departamento de Ingeniería de Organización,
Administración de Empresas y Estadística. Universidad Politécnica de Madrid

El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por 35


la competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la
demanda. Ello se debe, en buena medida, al aumento de las exigencias
de los clientes en mercados maduros, tiempo») han tenido un auge sin prece- mostrar que la puesta en práctica de los
que requieren productos de calidad que dentes durante las últimas décadas. Así, principios y técnicas que sostenían los sis-
se ajusten a sus necesidades específicas, después del éxito de las compañías japo- temas de producción JIT, si bien requerían
así como entregas más frecuentes y rápi- nesas durante los años que siguieron a la un profundo cambio en la filosofía de pro-
das. La respuesta de las empresas en crisis de los setenta, investigadores y ducción, no tenían como requisito impres-
este entorno, mediante el aumento de la empresas de todo el mundo centraron su cindible una forma de sociedad específica.
variedad de productos finales y su pro- atención en una forma de producción En paralelo con dichas investigaciones, la
ducción a medida del cliente, es particu- que, hasta ese momento, se había consi- American Production and Inventory Con-
larmente significativa en artículos como derado vinculada con las tradiciones trol Society (APICS), dedicó un gran esfuer-
el automóvil o los ordenadores que hace tanto culturales como sociales de Japón zo a la discusión y difusión de las técnicas
unas décadas se fabricaban en masa y, por tanto, muy difícil de implantar en JIT. Esta fue la Zero Inventories Crusade,
(Monden, 1996; Adachi, 1995). industrias no japonesas. que sustituyó a la Material Requirements
Planning (MRP) Crusade, emprendida
En la fabricación de este tipo de produc- Sin embargo, una década más tarde, los durante la década anterior para ayudar a
tos, los sistemas de producción conoci- trabajos de Schonberger (1982), Hall introducir el MPR en los sistemas de pro-
dos como JIT (Just In Time, «Justo a (1983) y Monden (1983) comenzaron a ducción occidentales (Orlicky, 1975).

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A partir de las investigaciones menciona- de gestión de producción coinciden al


das, así como de la experiencia que se afirmar que el JIT es una metodología de
obtuvo de las fábricas japonesas que se organización de la producción que tiene
implantaron en Occidente (como es el implicaciones en todo el sistema produc-
caso de la planta de Kawasaki, en tivo. Con esta afirmación se intenta refor-
Nebraska), se extrajo como conclusión zar la idea de que el JIT, además de pro-
que el éxito en la puesta en marcha de porcionar métodos para la planificación
los sistemas de producción JIT depende y el control de la producción, incide en
de la organización de un ambiente favo- muchos otros aspectos de los sistemas
rable en la empresa, y que esa situación de fabricación, como son, entre otros, el
también puede darse en empresas no diseño de producto, los recursos huma-
japonesas. nos, el sistema de mantenimiento o la
calidad.
Estas afirmaciones se pueden sancionar
con las publicaciones de Shonberger Si bien existen numerosas definiciones
(1987) y de Seperhi (1986), que realiza- para descri bir el objetivo de partida de
ron sendos estudios acerca de la implan- un sistema JIT, aquí se prefieren las pro-
tación de técnicas JIT en empresas occi- porcionadas por Monden (1996) y
dentales, donde se muestran las Schonberger (1982) que, en esencia, son
numerosas mejoras experimentadas en la misma: «Producir los elementos que se
dichas empresas con la introducción de necesitan, en las cantidades que se nece-
la filosofía de producción JIT. sitan, en el momento en que se necesi-
con mayor frecuencia, con lo que se tan».
En el caso de España, algunas de las conseguía reducir sustancialmente los
experiencias iniciales de implantación de inventarios de materia prima. Este tipo Este objetivo, muy general, se puede
técnicas de producción JIT, como fueron de suministro (justo cuando se necesita) concretar introduciendo el concepto de
el caso de Enasa y Ularco, mostraron la se extendió a otras empresas, que empe- eliminación del despilfarro, definido por
viabilidad de estos enfoques en nuestro zaron a exigir a sus proveedores entre- Suzaki (1987) como: «cualquier cosa que
país (Valtueña, 1984). gas justo a tiempo, a la vez que aplica- no sea utilizar o consumir el mínimo
ban esta forma de trabajar en sus imprescindible de equipo, materiales,
Posteriormente, en el estudio de Bañegil operaciones internas. Asimismo, en los componentes, espacio y tiempo del traba-
(1993), a partir de una encuesta realizada astilleros japoneses también se introdu- jador para añadir valor al artículo que
en empresas con instalaciones en Espa- jeron técnicas de calidad total y sistemas se produce».
ña, se estima que un 75 por 100 de de reducción de tiempos de cambio, en
dichas empresas habían introducido o particular en las grandes prensas, lo que Así, el objetivo de partida de los sistemas
tenían en proyecto implantar algunas de constituiría el origen de buena parte de JIT, se traduce en la eliminación del des-
las técnicas de producción JIT. las técnicas JIT actuales. pilfarro; es decir, en la búsqueda de pro-
blemas y en el análisis de soluciones
Investigaciones más recientes, como Aunque ya había otras compañías en para la supresión de actividades innece-
36 Hallihan et al (1997), muestran la amplia Japón que aplicaban conceptos y técni- sarias y sus consecuencias, como son:
difusión de los sistemas de producción cas que luego se conocieron con el sobreproducción (fabricar más productos
JIT en empresas de todo el mundo. nombre genérico de JIT, el sistema de de los requeridos), operaciones innece-
producción de Toyota se mostró como sarias (que se tratan de eliminar median-
uno de los sistemas de producción JIT te nuevos diseños de productos o proce-
más avanzados, con ideas muy innova- sos), desplazamientos (de personal y de
doras sobre la producción en la industria material), inventarios, averías, tiempos
Aparición y objetivos repetitiva. de espera, etcétera.
de los sistemas JIT
Desde el punto de vista de los objetivos El concepto de eliminación del despilfa-
Numerosos investigadores coinciden en de la gestión de producción, la filosofía rro conlleva dos aspectos fundamentales
apuntar que los inicios del JIT surgen en JIT que se puso en práctica en el sistema de la filosofía JIT:
las funciones de aprovisionamientos de de fabricación de Toyota se traduce en
los astilleros japoneses (Shonberger, un sistema que tiende a producir justo lo ■ El enfoque proactivo, que consiste en
1982). El exceso de capacidad de los que se requiere, cuando se necesita, con la búsqueda de problemas antes de que
fabricantes de acero permitía entregas excelente calidad y sin desperdiciar sus consecuencias se manifiesten espon-
muy rápidas a los constructores de bar- recursos del sistema. táneamente. Dicho enfoque se refuerza
cos. Dichos constructores aprovecharon mediante las iniciativas de mejora conti-
la situación haciendo que sus proveedo- Aunque existe cierta controversia, la nua en todas las áreas del sistema pro-
res suministraran en menores cantidades mayoría de los investigadores actuales ductivo.

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LAS TÉCNICAS JUSTO A TIEMPO Y SU REPERCUSIÓN EN LOS SISTEMAS...

■ La desagregación del objetivo general TABLA 1


de la filosofía JIT en objetivos que afec- TECNICAS UTILIZADAS EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCION JIT
tan a todos los aspectos de la produc-
ción, y que dan lugar a diversas formas Organización Programación Sistemas de apoyo Recursos humanos
de las operaciones de la producción a la producción
de actuación recogidas en las técnicas de
producción JIT, que se presentan a conti- – Líneas de – Nivelado de la – Aseguramiento de – Fomento de la
nuación. productos producción. la calidad (TQM). Polivalencia de los
mezclados. trabajadores.
– Sistema de – Mantenimiento
– Líneas de información Pull. productivo total – Control autónomo
fabricación en (TPM). de defectos.
Clasificación forma de «U». – Sistemas de
aprovisionamientos – Reducción de – Aprovechamiento
de las técnicas JIT JIT. tiempos de ideas de los
preparación trabajadores.
Los sistemas de producción JIT tienen (SMED).
como propósito fundamental generar un
flujo de productos con la suficiente flexi-
bilidad para adaptarse a los cambios de FIGURA 1
la demanda, al mismo tiempo que se DISPOSICIÓN DE LÍNEA SECUNDARIA EN FORMA DE U
intentan disminuir los despilfarros descri-
tos en el apartado anterior. A B C D E

Para conseguir estos objetivos, en los sis-


temas JIT se ponen en marcha solucio- 1 2 3 F
nes organizativas y tecnológicas que se
denominan Técnicas de producción JIT.
A continuación, se proporciona una cla- J I H G
sificación revisada de las técnicas JIT

Es necesario señalar que esta clasifica-


Movimiento de operarios 1, 2, 3.
ción no es exhaustiva, y que los grandes
grupos en los que se han agrupado las
técnicas son orientativos, con la inten- que favorece la fabricación de productos No todas las disposiciones lineales en
ción de indicar sobre qué actividades del muy variados en plazos de entrega acep- planta son igualmente eficaces para con-
sistema de producción inciden funda- tables. seguir flexibilidad. La forma más sencilla
mentalmente dichas técnicas. En cual- de disponer las máquinas consiste en
quier caso, la implantación de cada téc- Las líneas de modelos mezclados están que cada operario maneje, de forma ais-
nica repercutirá, de uno u otro modo, en más implantadas en el montaje final que lada, un mismo tipo de máquina. Esto
otras actividades del sistema de fabrica- en las líneas de fabricación, ya que en el conlleva una desventaja importante: el
ción. montaje se suele utilizar más mano de puesto de trabajo del operario es adya- 37
obra, y ésta es muy flexible. Realizar una cente a otros dos puestos, con lo que se
operación de montaje en un producto limitan las posibilidades de ayuda mutua
Líneas de modelos
diferente sólo requiere, en la mayoría de entre trabajadores y la reasignación de
mezclados operaciones para responder a los cam-
los casos, que el operario tome una
bios de la demanda.
Según esta configuración, la fabricación pieza en vez de otra.
de distintos artículos se realiza en una Para poder aumentar la flexibilidad
sola línea, en vez de utilizar varias líneas mediante distintas asignaciones de traba-
especializadas. De esta forma, cualquier Líneas de fabricación jadores, la disposición que se ha mostra-
puesto de trabajo de una línea debe en forma de u: fabricación do más adecuada es distribuir los equi-
estar preparado para trabajar, consecuti- celular pos de las líneas secundarias en forma
vamente, con unidades de diferentes de U, donde el comienzo y el final de la
artículos, de forma que los cambios con- En su intento de simplificar la fábrica, el línea están juntos.
tinuos de un producto a otro no repercu- enfoque JIT propone organizarla de
tan sobre el funcionamiento del conjunto modo que se simplifiquen los flujos de Las ventajas de esta distribución de los
de la línea. material. Para ello, se agrupan por fami- equipos se derivan de que cada operario
lias los componentes similares, y se tiene más puestos adyacentes que en la
Este tipo de líneas es el que mejor se constituyen líneas dedicadas a la fabrica- disposición en línea recta, por lo que un
adapta al entorno productivo actual, ya ción de cada familia de componentes. mismo operario puede trabajar en dife-

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rentes puestos sin grandes desplaza- FIGURA 2


mientos, lo que proporciona flexibilidad ESQUEMA DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN PUSH
para adaptarse a cambios en la deman-
da. Asimismo, se mejora el control visual Plan de materiales
de los trabajos y se facilita la comunica-
ción y la ayuda mutua entre los trabaja-
dores.
Proveedores Componentes Submontaje Montaje final Clientes
Nivelado de la producción

Como señala MONDEN (1996), el méto- El inventario realiza


PUSH
do que se utiliza en los sistemas JIT para un efecto de empuje
adaptar la producción a la demanda se
denomina nivelado de la producción, y
su objetivo es reducir las fluctuaciones
de las cantidades a fabricar de cada FIGURA 3
familia o producto. ESQUEMA DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL

La demanda de los productos puede Programa de producción


cambiar considerablemente según la
estación, lo que afecta a los volúmenes
mensuales de producción; o incluso Proveedores Componentes Submontaje Montaje final Clientes
puede ser mayor en los primeros días de
un mes que en los últimos. El nivelado
de la producción total intenta regular
este desequilibrio, procurando que los El inventario realiza PULL
un efecto de arrastre
volúmenes de producción sean lo más Flujo de información

constantes posibles. Flujo de material

En este sentido, si se considera la pro- Sistemas


ducción de una familia de artículos, ini- res, que son «empujados» por los prece-
de información pull dentes (ver figura 2).
cialmente se prepara un plan de produc-
ción mensual, a partir de las previsiones Según se ha visto, a partir del nivelado
y los pedidos en firme. El nivelado de la Como contraposición a estos sistemas de
de la producción se elaboran los progra-
producción consiste en determinar el información, en los sistemas JIT se utili-
mas que indican las cantidades y el
volumen diario de producción, de forma zan sistemas de información pull (o de
orden con que los productos deben atra-
que se mantenga aproximadamente arrastre). Según se observa en la figura
constante. vesar la línea de montaje final.
3, en un sistema pull el consumo de
38 En un sistema JIT, las líneas de fabrica- material necesario para un proceso
Este volumen diario no indica las canti-
ción que abastecen de componentes a desencadena la reposición por el proce-
dades exactas que se deben fabricar,
sino una guía para advertir a los respon- los puestos de montaje se coordinan so precedente, con lo que únicamente se
sables de los centros de trabajo cuáles con dichos puestos mediante un sistema reemplaza el material consumido por el
van a ser sus necesidades en un futuro de información que permita reponer las proceso posterior.
próximo. piezas que se consumen en el montaje
final. Para llevar a la práctica un sistema de
Una vez que se han dispuesto los recur- información tipo pull, se necesita un sis-
sos necesarios para producir, aproxima- Los sistemas tradicionales de producción tema de señales que desencadene la
damente, las cantidades que proporciona se caracterizan por la utilización de siste- producción entre dos estaciones de tra-
el nivelado de la producción, se estable- mas de producción tipo push (o de
bajo consecutivas. En los sistemas de
ce la programación exacta, que sólo se empuje). Esta forma de producción
producción JIT este sistema de señales
entrega a las estaciones la línea de mon- genera, a partir de pedidos en firme y
previsiones, las órdenes de aprovisiona- más difundido es el sistema Kanban, en
taje, y desde allí, mediante la utilización
de un sistema de señales que se indicará miento y producción, que se controlan el que utilizan tarjetas incorporadas a los
a continuación, se desencadena el proce- mediante un sistema de información cen- contenedores de material. El consumo
so de fabricación en las líneas de fabri- tralizado. Así, la finalización de dichas de tales contenedores «libera» su tarjeta
cación de componentes que abastecen a órdenes desencadena el lanzamiento de kanban, que actúa como orden de repo-
la línea de montaje. los correspondientes procesos posterio- sición para el proceso precedente.

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Sistemas de
aprovisionamiento JIT

Las características de los sistemas pro-


ductivos JIT obligan a los suministrado-
res de materias primas y componentes a
programas con entregas muy exigentes.
En efecto, la programación flexible exige
de los proveedores entregas frecuentes y
en pequeñas cantidades.

Para que se puedan cumplir estos pro-


gramas, a veces con varias entregas dia-
rias, es necesario que los suministradores
de material sean considerados como
parte del sistema de producción, y que
se establezca un trato de cooperación
que permita entregas de calidad y sin
retrasos. Debido a ello, la calidad con-
certada entre el fabricante y los provee-
dores es una práctica muy difundida en
los sistemas de producción JIT.
Mantenimiento Productivo trabajadores en tareas de mantenimiento,
Total (TPM) induciéndolos a prevenir averías y, en
Sistemas de aseguramiento definitiva, implicándoles en el objetivo,
de la calidad: gestión de En un sistema de producción en el que más general, de la mejora continua.
se tiende a utilizar el mínimo inventario
calidad total (TQM)
entre procesos, cualquier fallo en la
maquinaria puede dar lugar a graves Reducción de los tiempos de
Hoy en día, en los sistemas de fabrica-
consecuencias para el conjunto del siste- preparación (sistema SMED)
ción más avanzados se utilizan las técni-
ma productivo.
cas de aseguramiento de la calidad que
se han venido desarrollando desde hace Históricamente, el uso de grandes lotes
Para lograr un flujo de piezas y compo- nació como una solución «económica»
décadas en los sistemas de producción nentes en pequeños lotes, justo en el
JIT, englobadas bajo las siglas TQM, ante los tiempos y costes de preparación
momento que dichas piezas se necesitan, elevados.
Total Quality Management o Gestión de es necesario no rehacer trabajos, no pro-
la Calidad Total. ducir piezas de más en prevención de No obstante, en la gestión de inventarios
fallos futuros, no fabricar piezas de prue- convencional se acota el tamaño de los
La enumeración y el desarrollo de todos ba para ajustar las máquinas y no dañar lotes estableciendo un balance entre las
los aspectos que relacionan los sistemas las piezas durante la manipulación o el actividades de preparación y almacenaje 39
de calidad japoneses con sus sistemas de transporte. (modelo de la cantidad económica de
producción excede con mucho el propó- pedido o EOQ).
sito de este artículo. Por ello, sólo se El Mantenimiento Productivo Total es
señalan los principales aspectos de los una adaptación del Mantenimiento Pro- Sin embargo, la producción en lotes pre-
sistemas de calidad en el enfoque JIT, ductivo occidental, al que los japoneses senta serias limitaciones en un entorno
que son, entre otros: formación, direc- han añadido la palabra «Total», para con mucha variabilidad en las configura-
ción participativa, sistemas de informa- especificar que el conjunto del personal ciones finales de los productos, con la
ción, métodos estadísticos, sistemas de de producción debe estar implicado en demanda cambiante y que requiere gran
costes asociados a la calidad, auditorías las acciones de mantenimiento y, asimis- rapidez de respuesta. Más todavía si se
de calidad, participación de los trabaja- mo, que deben ser integrados los aspec- consideran los perjuicios derivados de
dores. tos relacionados con el mantenimiento tener grandes cantidades de stock de
de equipos, preparación de equipos, productos intermedios o finales.
A modo de ejemplo, es significativo que calidad, etcétera, que tradicionalmente se
en la actualidad en los sistemas JIT se trataban de forma separada. En los sistemas JIT se intenta trabajar
haya pasado de cuantificar los de fallos con lotes del menor tamaño posible,
según los «niveles aceptables de calidad» Esta situación genera en los operarios un que se corresponden con los contenedo-
(AQL), medidos en % de defectos admi- ambiente de responsabilidad en relación res mencionados en el sistema kanban.
sibles, a computar los fallos en «partes con la seguridad y el funcionamiento de Con este enfoque, los tiempos de prepa-
por millón» (PPM). su puesto de trabajo, involucrando a los ración se convierten en un problema

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fundamental para que los plazos de TABLA 2


fabricación de los sistemas JIT sean ADECUACION DEL ENFOQUE JIT AL ENTORNO ACTUAL
aceptables.
Situación del entorno actual Soluciones tecnológicas y organizativas JIT
En este sentido, los trabajos de Shigeo Necesidades de flexibilidad en la fabricación Líneas de productos mezclados
Shingo, dieron lugar al sistema SMED Líneas en U,
(Single Minute Exchange of Die), una Sistema de información pull-kanban
metodología para reducir los tiempos de Sistema SMED
preparación de la maquinaria, que toma Sistema TPM
Polivalencia de los trabajadores
su nombre del objetivo de tratar de
Exigencias de Calidad Sistemas de aseguramiento de la calidad
reducir los tiempos de cambio de matri-
(TQM)
ces de grandes prensas a tiempos infe- Control autónomo de defectos
riores a los diez minutos. Aprovechamiento ideas de los trabajadores
Cambios en las políticas de recursos humanos Políticas de recursos humanos en los sistemas
El sistema SMED parte de la idea de JIT.
separar las operaciones de preparación
de la maquinaria en dos tipos sustancial- Aprovechamiento de las
mente diferentes (Shingo, 1985): 1) Ope- la destreza, se disminuye la monotonía y
se facilitan los procesos de ayuda mutua. ideas de los trabajadores
raciones de preparación interna: que
pueden realizarse sólo cuando la máqui- Los planes de sugerencias constituyen
na está parada. 2) Operaciones de prepa- una herramienta de gestión muy eficaz
ración externa: que pueden realizarse Control autónomo
de defectos para aprovechar las ideas de los emplea-
con la máquina en funcionamiento. dos. En los sistemas de producción JIT
Hasta los años cincuenta, las actividades se han desarrollado sistemas de sugeren-
A partir de esta idea, la metodología
relacionadas con el control de calidad en cias, acompañados por incentivos para
SMED establece una serie de fases para
Japón eran, en su mayor parte, inspec- los trabajadores, que han supuesto gran-
la conversión de tiempos de preparación
ciones rigurosas llevadas a cabo por per- des beneficios. Los planes de sugeren-
interna en preparación externa y, poste-
riormente, la reducción en lo posible sonal especializado ajeno a las tareas cias de los sistemas de producción JIT
tanto los tiempos de preparación interna directas de producción (Monden, 1996). no son muy distintos de los que se utili-
como externa. zan en los sistemas tradicionales de occi-
Sin embargo, este tipo de inspecciones dente. Las diferencias están en la impor-
se han ido eliminando paulatinamente tancia que estos planes reciben en un
Polivalencia por varias razones. En principio, el con- ambiente donde se estimula la partici-
de los trabajadores cepto de despilfarro pone en cuestión la pación de los trabajadores en todos los
aspectos del sistema productivo.
existencia de inspectores ajenos a las
Si se desea producir a un ritmo similar a tareas de producción, ya que esta activi-
la demanda es necesario modificar las dad no añade valor al producto. Por otra
asignaciones de los operarios en las líne- Conclusiones
parte, la información de control que pro-
40 as, de forma que los trabajadores sean porcionan los inspectores tarda en llegar.
capaces de responder a modificaciones Según se ha mencionado, muchas de las
Mientras tanto, continúan produciéndose dificultades con las que se encuentran
en la duración del ciclo, en el orden de piezas defectuosas hasta que se descubre
las operaciones y, en muchos casos, a en la actualidad las empresas de fabrica-
y se corrige la causa del problema. Ade- ción tienen su origen en la evolución del
cambios en el propio contenido de las
más, la lentitud de los procesos de ins- entorno, que ha hecho que los enfoques
tareas.
pección provocan la utilización de mues- tradicionales de gestión de la producción
Para que los operarios puedan respon- tras donde se asume un «nivel de muestren importantes limitaciones para
der adecuadamente ante estos cambios, defectos aceptable», lo que es incompati- responder a las nuevas situaciones.
deben ser polivalentes. Es decir, tienen ble con los objetivos de calidad JIT, ya
que estar capacitados para realizar distin- que implica el riesgo de que algunas Hoy en día se siguen produciendo cam-
tas tareas (Ebeling, 1994). piezas defectuosas pasen al proceso bios que, a su vez, provocan evolucio-
siguiente.. nes tecnológicas y organizativas que
En los sistemas de producción JIT, una están condicionando la forma de produ-
técnica para fomentar la polivalencia es En los sistemas JIT se implantan sistemas cir en el nuevo milenio.
la rotación de tareas. Se establecen pla- de autocontrol en los que es el propio
nes de rotación diarios o semanales para trabajador el que controla la calidad de En este artículo se ha presentado el
que los trabajadores pasen por distintos su trabajo, consiguiéndose una rápida enfoque JIT, identificando las caracterís-
procesos de su sección y desempeñen respuesta del sistema en cuanto se pro- ticas que se consideran relevantes de la
tareas diferentes, con lo que se aumenta duce un defecto. buena adaptación de dicho enfoque a la

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situación actual de los sistemas de pro-


ducción.

Hoy en día, las empresa deben fabricar,


en cantidades variables y con una
demanda inestable una amplia variedad
de productos de calidad, sin que esto
suponga un incremento considerable en
el precio final. Debido a ello, las nuevas
estrategias de fabricación tienen que
considerar como uno de sus objetivos
fundamentales aumentar la flexibilidad
en la producción.

Como se ha mencionado, muchas de las


técnicas de fabricación JIT se enfocaron
desde su aparición al aumento de la fle-
xibilidad en la fabricación. Así, la intro-
ducción de líneas de productos mezcla-
dos, los sistemas de cambio rápido
(SMED), la polivalencia de los trabajado-
res, el nivelado de la producción, etcéte-
ra, son técnicas que permiten producir En los sistemas de fabricación JIT se MONDEN, Y. (1983): «Toyota Production Sys-
con cierta variabilidad, según las cantida- intenta restringir lo menos posible las tem», Institute of Industrial Engineering,
des y los plazos que demanda el merca- características de un puesto de trabajo, y USA.
do. se involucra a los trabajadores en asuntos MONDEN, Y. (1996): «Toyota Production Sys-
tem: an integrated approach to just-in-
como la mejora de la calidad, la organi- time», 2.ª edición Industrial Engineering
Asimismo, la importancia de los errores y zación de los puestos de trabajo, así and Management.
sus efectos es cada vez mayor en los sis- como en operaciones de mantenimiento. ORLICKY, J. (1975): «Material Requirements
temas productivos. Un enfoque activo de Planning», Ed. Mc Graw-Hill.
búsqueda de problemas potenciales como En este sentido, es mucha la importancia SEPEHRI (1986): «Just in Time, Not Just in
el propugnado en los sistemas JIT es una que cobra la predisposición y la formación Japan: Case Studies of American Pioneers
respuesta adecuada ante tales exigencias. del trabajador al aplicar procedimientos in JIT implementation», American Produc-
que se utilizan en los sistemas JIT como: tion and Inventory Control Society, Falls
Los objetivos de mejora continua y la TQM, TMP, SMED, fomento de la poliva- Church.
adaptación a las necesidades del merca- SCHONBERGER, R. J. (1982): «Japanese
lencia de trabajadores, aprovechamiento Manufacturing Techniques», The Free
do, han hecho que los sistemas JIT de las ideas de los trabajadores, etcétera. Press.
empleen sistemas que aseguran la cali- SCHONBERGER, R.J. (1987): «World Class
dad de los productos y la satisfacción del Manufacturing Case Book», Free Press
consumidor. Por ello, las técnicas JIT N.Y.
para el aseguramiento de la calidad se 41
Bibliografía SHINGO, S. (1985): «SMED System» Producti-
han difundido por todo el mundo, inclu- vity Inc. (Se ha utilizado la versión en cas-
so en sistemas de producción que no tie- ADACHI et al. (1995): «A concurrent enginee- tellano, 1990 «Una revolución en la pro-
nen otras características JIT. ring methodology using analogies to Just- ducción: el sistema SMED», Tecnologías de
In-Time concepts», I. J. of Production Gerencia y Producción, S.A.).
Por último, en la actualidad se requieren Research, volumen 33, número 3. SUZAKI, K. (1987): «The New Manufacturing
BAÑEGIL, T. M. (1993): «El sistema JIT y la Challenge. Techniques for Continuous
trabajadores que cooperen en tareas en Improvement», N.Y. Free Press.
flexibilidad de la producción», Ed.: Pirámi-
las que no estaban involucrados en el de, S.A. VALTUEÑA, M. (1984): «Aplicación del siste-
enfoque tradicional. Es necesario que los EBELING, A. C. y LEE, A. C. (1994): «Cross- ma JIT en ENASA», Proyecto Fin de Carre-
operarios ayuden a la concepción y training effectiveness and profitability», ra, ETSI Industriales (UPM), U.D., Organi-
puesta en marcha de nuevas soluciones, International Journal of Production Rese- zación de la producción.
en las que la mejora continua y el traba- arch, volumen 32, número 12. WOMACK, J. P. et al. (1990): «The machine
jo en grupo son ya una realidad. HALL (1983): «Zero Inventories», Homewood that changed the world», Ed.: Rawson
III Down Jones -Irwin Management Jour- Associates, Macmillan Publishing Com-
nal (Fourth Quarter). pany.
HALLIHAN et al. (1997): «JIT Manufacturing:
the evolution to an implementation model
founded in current practice», International
Journal of Production Research, volu-
men 35, número 4.

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