MICHAEL PAGE

BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH 2013

La hoja de ruta de RRHH: un objetivo estratégico compartido, con
diferentes prioridades regionales
UN CAMBIO EN EL
PANORAMA ACTUAL DE LOS RRHH
EDITORIAL
Bienvenidos a este informe
Hoy, más que nunca, los directo-
res de Recursos Humanos se en-
frentan a innumerables retos en
todos los ámbitos de su área. En
Michael Page, lo tenemos en cuen-
ta diariamente en nuestro trabajo
con los departamentos de RRHH
en todo el mundo.
Con el fin de proporcionar un co-
nocimiento profundo de estos retos
y de explorar las prioridades más
acuciantes en materia de RRHH,
hemos realizado una encuesta glo-
bal durante el cuarto trimestre de
2012. En base a nuestra experien-
cia como especialistas en selec-
ción de personal, hemos diseñado
esta encuesta para facilitar una
perspectiva documentada sobre
algunas de las prioridades y retos
que podría necesitar resolver en su
propia organización en 2013.
Gracias a todos los participantes
en la encuesta. Su contribución ha
sido de gran valor para ayudarnos
a obtener unas perspectivas verda-
deramente útiles sobre las funcio-
nes de los directores de RRHH a
partir de aquellos que hacen cada
día lo que predican.
Esperamos que considere su lec-
tura interesante. El estudio confir-
ma que la función de RRHH está
relacionada tanto con la atracción,
como con la contratación del mejor
talento, así como con el compro-
miso del personal. También refleja
la existencia de una comunidad de
RRHH polifacética en todo el mun-
do, que debe afrontar un panorama
complejo y cambiante, caracteriza-
do por una gran diversificación de
los escenarios económicos y de
los condicionantes para gestionar
el talento.
Atentamente,
Michael Page
3
 BARÓMETRO GLOBAL
ÍNDICE
>Hallazgos clave /10
> DIVERSIDAD DE MERCADOS, / 13
DIVERSIDAD DE PRIORIDADES
La hoja de ruta de RRHH: un objetivo estratégico
compartido, aunque con prioridades regionales diferentes / 14
Adquisición de talento: una necesidad vital,
pero siempre un reto complejo / 16
Retención del talento: ¿es el momento para un
nuevo enfoque? / 20

> DIRECTORES DE RRHH, / 25

LAS PERSONAS DETRÁS DE LAS PERSONAS
La descripción del puesto de trabajo de RRHH
y el tema de la compensación / 26
El tema de la compensación / 26
Nuevas herramientas que marcan
el rumbo de los RRHH del futuro / 32
Personas de RRHH: Internacionalidad y experiencia / 36

5
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

Más de 4.300 directores de RRHH de todo el mundo comparten sus

perspectivas de futuro con nosotros
112

135
177
611
117

87 460
85

171
503
141
Número de directores encuestados en los principales países.
Fuente: Michael Page

6 7
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

SECTORES EN LOS QUE TRABAJAN LOS PARTICIPANTES

METODOLOGÍA DE LA (respuestas en %)

ENCUESTA
BIENES DE CONSUMO TECNOLOGÍA ENERGÍA RETAIL

6% 9% 4% 6%
Michael Page ha realizado una ex- y regiones. Los participantes que
haustiva encuesta online entre di- respondieron la encuesta trabajan
rectores y jefes de RRHH entre en una gran variedad de compa-
septiembre y noviembre de 2012. ñías, de todos los tamaños y pro-
vienen de diferentes sectores.
Un total de 4.348 directivos de
RRHH de todo el mundo respondie- Para lograr una verdadera mues-
ron a las mismas preguntas, lo que tra global, con una representación SECTOR PÚBLICO HEALTHCARE INDUSTRIA OCIO
constituye una muestra suficiente
a partir de la cual nos ha permitido
regional significativa en los resulta-
dos, los datos se han ponderado en
3% 6% 25% 2%

$
obtener comparativas válidas para base al PIB de cada región.
analizar las diferencias entre países

DESTINO DE LOS PARTICIPANTES

(número de los líderes de RRHH encuestados por país o por región)
CONSULTORÍA FINANZAS LOGÍSTICA OTROS

ANZ AUSTRALIA Y NUEVA ZELANDA 141

13% 8% 3% 15%
BÉLGICA 100
BRASIL 171
CANADA 135 DEFINICIÓN DE EMPRESAS POR NÚMERO DE EMPLEADOS
CHINA INCLUYE HONG KONG 132 (respuestas en %)
FRANCIA 611
ALEMANIA 315 100-499
1-99
ITALIA 503
MÉXICO 87
PAÍSES BAJOS 109
POLONIA 112 21%
42%
PORTUGAL 235
RUSIA 177
>5000
ESPAÑA 460
7%
SUIZA 174
TURQUÍA 166
REINO UNIDO 140 16%
14%
ESTADOS UNICOS 117
RESTO 463 1000-4999 500-999

Fuente: Michael Page

8 9
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH
RESUMEN
EJECUTIVO
Hallazgos clave
Los Directores de RRHH se enfrentan
a un doble reto: cumplir los objetivos
corporativos de la empresa y maximi-
zar el compromiso de los empleados
en términos globales. Esto consolida
al Departamento de RRHH y lo sitúa
en el centro de los negocios corpora-
tivos en 2013.
A pesar de la crisis económica mun-
dial, el 86% de las empresas encues-
tadas están dispuestas a contratar
nuevos empleados. Sin embargo, la
mitad de los encuestados calificaron
que la búsqueda de buenos candida-
tos es “muy difícil” o “difícil”.
Con la complejidad del entorno ac-
tual para la contratación de talento,
los directivos de RRHH están ahora
dispuestos a capitalizar todas las op-
ciones disponibles para adquirir estos
perfiles y existe una tendencia hacia
la captación de dicho personal cuali-
ficado a través de múltiples canales.
Sin embargo, todavía existe una gran
confianza en las agencias y la gran
mayoría de los encuestados afirman
que las consultoras de selección de
personal siguen siendo una de las
mejores alternativas para encontrar
y seleccionar empleados, así como la
mejor forma de reclutar a nivel directivo.
10
La retención del talento como
una estrategia fundamental de la
compañía
La retención del talento es tan im-
portante como la selección de per-
sonal: el 93% de las compañías
encuestadas disponen de una es-
trategia para mejorar la satisfacción
de los empleados. Las soluciones
tradicionales de ofrecer formación
y desarrollo e incrementar la com-
pensación y los beneficios siguen
siendo las principales opciones
para lograr el compromiso de los
empleados. Esto último, sigue sien-
do el reto más complejo, según el
estudio realizado. Especialmente
en Europa y Norteamérica, la ca-
pacidad de las organizaciones para
“compensar la inflación” se ha visto
mucho más limitada.
En el área de formación y desarro-
llo, el enfoque sigue estando en la
formación de las competencias
esenciales. Sin embargo, la reten-
ción requiere centrarse en la selec-
ción de los directivos adecuados y
el desarrollo de sus habilidades in-
terpersonales. Después de todo,
esta capacidad de mejorar las habi-
lidades de liderazgo tiene un efecto
en cascada sobre todo en el equi-
po de trabajo. Por lo tanto, la reten-
ción del talento es un objetivo que
los líderes de RRHH, deberían pre-
ver, especialmente para contratar
futuros directivos en sus negocios.
La estrategia de RRHH en la ruta
hacia la cultura y el rendimiento
La cultura de la compañía y el ren-
dimiento de los directores son las
principales prioridades que influ-
yen en la estrategia del departa-
mento de RRHH. Estas prioridades
son particularmente sólidas en
las economías más desarrolla-
das como Europa, Australia y
Norteamérica.
Por el contrario, en Latinoamérica,
la compensación y los beneficios
son más relevantes. Esto también
es válido en Asia, lo cual sitúa la
captación y selección de talento en
la lista de prioridades.
RRHH y el entorno empresarial
Si asumimos la predisposición a
permanecer en la empresa, los
directivos de RRHH parecen ra-
zonablemente contentos con sus
trabajos: en general, el 34% han
permanecido en su actual cargo
durante más de diez años, lo cual
significa que en el escenario de
RRHH se acumula una gran reser-
va de experiencia.
A pesar de esto, los departamen-
tos de RRHH están evolucionando.
Las herramientas más innovado-
ras están transformando las fun-
ciones de RRHH para reforzar su
capacidad y así alcanzar la mejor
forma de gestionar el cambio, re-
tener a los empleados, afianzar la
cultura de la compañía…etc. Cada
vez más, se espera que los directi-
vos de RRHH lideren la estrategia
corporativa con su conocimiento.
Unas herramientas eficientes son
el motor esencial para alcanzarlo.
86%
Para resumir los hallazgos del
Barómetro Global de RRHH de
Michael Page 2013:
• De acuerdo con los líderes de
de los encuestados están
RRHH, las consultoras de selec-
dispuestos a contratar nuevos
ción y las fuentes de captación
empleados en 2013.
de talento multicanal son muy
93%
populares a la hora de captar a
los mejores candidatos.
• Cuando un empleado sonríe,
toda la compañía sonríe con él.
Esto hace que la retención de de los encuestados cuentan con
los buenos directivos sea esen- una estrategia para retener el
cial, así como el desarrollo de talento de sus compañías.
95%
sus habilidades de liderazgo
• Es vital para los directivos de
RRHH mantener el pulso en una
época delicada, como la que vi-
vimos actualmente y desarrollar
el conocimiento necesario para De los líderes de RRHH utlizan
sistemas de formación para
implementar una estrategia cor-
manejar el departamento de
porativa firme. RRHH.
11
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

DIVERSIDAD DE MERCADOS,
DIVERSIDAD DE PRIORIDADES

12 13
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH
LA HOJA
DE RUTA DE RRHH
UN OBJETIVO ESTRATÉGICO COMPARTIDO,
DIFERENTES PRIORIDADES REGIONALES
El estudio global de RRHH de
Michael Page saca a la luz nume-
rosas perspectivas clave, una de
las cuales es particularmente fas-
cinante. Con la estrategia global
de lograr los objetivos empresa-
riales, los directivos de RRHH se
enfrentan a diversas prioridades:
captar talento, lograr el compro-
miso de los empleados, reclutar
a los directivos adecuados... y la
lista continúa. A su vez, el ran-
king de estas prioridades está
basado en las características de
cada región: ¿se trata de un país
con operaciones en un mercado
emergente, una economía ma-
dura en crisis o una economía
madura en recuperación?
“La captación y la selección del
talento” es la principal prioridad
en Asia, Australia, Nueva Zelan-
da, y Norteamérica; mientras
que la “Cultura corporativa”, en
el sentido de las relaciones de
los empleados, la gestión del
cambio y el rendimiento de los
directivos, son el centro de aten-
ción en Europa.”
Con la mirada puesta en Europa
y Norteamérica:
• En Europa, Alemania se cen-
tra principalmente en la “Capta-
ción y la selección del talento”.
14
Francia, Polonia, Italia y tam-
bién Alemania, se centran en la
“Cultura coporativa”, mientras
que la “Compensación y los be-
neficios” son muy relevantes en
Portugal.
• En Norteamérica, cuatro prio-
ridades comparten relevancia:
“La captación y la selección del
talento”, ”Compensación y be-
neficios”, “Cultura corporativa” y
“Formación y desarrollo”.
• Las principales diferencias
entre Norteamérica y Europa
pueden explicarse por un cre-
cimiento económico más fuerte
en los Estados Unidos. La crisis
persiste en Europa y esto puede
observarse claramente en el re-
ducido número de contratacio-
nes previstas en esta región.
Con un enfoque en la mejora
del rendimiento, Europa está lu-
chando claramente para mante-
ner su fortaleza económica.
Con la mirada puesta en Austra-
lia, Nueva Zelanda, Asia y Lati-
noamérica:
• En Australia, “la captación y la
selección del talento”. es muy
relevante, junto con “la cultura
corporativa”.
PRIORIDADES DE LOS DRH POR REGIÓN
(encuestados en %)
ASIA
55 Compensación y Beneficios
53 Captación y Selección del Talento
• La agenda en Asia también 44 Dirección
considera como prioridad “la 43 Relaciones de los empleados y cambio de dirección
captación y la selección del ta-
lento”, lo cual se deriva de la cre-
ciente necesidad que tiene esta EUROPA
región de potenciar las habilida-
des directivas. 57 Relaciones de los empleados y cambio de dirección
56 Dirección
• Las principales prioridades en
43 Formación y desarrollo
Latinoamérica son “ la formación
y el desarrollo”, seguido por “ la 38 Compensación y Beneficios
compensación y los beneficios”.
Sin embargo, los resultados de la LATINOAMÉRICA
encuesta reflejan que los directi-
57 Formación y desarrollo
vos de RRHH en Brasil otorgan
un gran valor a la “la captación y 55 Compensación y Beneficios
la selección del talento”.
48 Relaciones de los empleados y cambio de dirección
42 Dirección
«Mientras la crisis afecta
a la mayoría de los países
desarrollados, la búsque-
NORTEAMÉRICA 52 Captación y Selección del Talento
da de talentos allí y en los
países que tiran el desa- 49 Compensación y Beneficios
rrollo económico y social 47 Relaciones de los empleados y cambio de dirección
mundial, es siempre el ob- 47 Formación y desarrollo
jetivo n.1 de las organiza-
ciones que tienen un gran
optimismo y visión en el
ANZ
desarrollo de una econo- (Australia y Nueva Zelanda)
mía totalmente universali- 57 Captación y Selección del Talento
zada y global.» 56 Relaciones de los empleados y cambio de dirección
Didier Guillot 51 Dirección
Director de RRHH
L’OREAL ESPAÑA 43 Formación y desarrollo
Fuente: Michael Page
15
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

PLANES DE CONTRATACIÓN EN 2013

(encuestados en %)

91 Asia
76 Europa
90 Latinoamérica

LA CAPTACIÓN Y 90 Norteamérica
91 ANZ (Australia & Nueva Zelanda)

SELECCIÓN DEL TALENTO INDICADORES PARA VALORAR LA EFICIENCIA DEL

UNA NECESIDAD VITAL, PERO SIEMPRE UN PROCESO DE SELECCIÓN

(encuestados en %)

RETO COMPLEJO ASIA

El importante reto de los RRHH es
una muestra constante que se re-
fleja en todo el mundo: el proceso
de encontrar empleados con talen-
to para la compañía sigue siendo
una tarea intrínseca para los depar-
tamentos de RRHH. Esto demues-
tra que la captación y selección del
talento deberían de estar en las pri-
meras posiciones de las agendas
de los líderes de RRHH.
Aunque “la captación y selección
del talento” no ocupe las primeras
posiciones de los rankings en to-
dos los países, contamos que un
90% de las compañías de fuera de
Europa realizarán contrataciones
en 2013.
La situación en Europa no es ho-
mogénea. Por un lado, un 76% de
53 Número de contrataciones
49 Número de vacantes
75 Tiempo dedicado a cubrir una posición
14 No es medible
Las intenciones de contratación
más elevadas se dan en el Reino EUROPA
Unido, Alemania, Francia y Ben- 31 Número de contrataciones
elux. En estos casos, podríamos 24 Número de vacantes
considerarlo como un indicador 49 Tiempo dedicado a cubrir una posición
de estrategia de sustitución ante el 30 No es medible
envejecimiento de los empleados,
un síntoma de preparación para el
crecimiento.
LATINOAMÉRICA
• En Europa, los niveles de contrata- 33 Número de contrataciones
ción más elevados (alrededor de un 33 Número de vacantes
96%) serán para puestos de trabajo 72 Tiempo dedicado a cubrir una posición
permanentes, con Rusia ocupando 14 No es medible
la posición de liderazgo, seguida de
cerca por Turquía (95%), Reino Uni- «La captación de talen-
do (91%) y Alemania (91%). to es una prioridad cla- NORTEAMÉRICA
ve para Alliance Boots. 56 Número de contrataciones
• Norteamérica se está preparando
Además, lo considera- 44 Número de vacantes
definitivamente para el crecimien-
mos como factor im- 54 Tiempo dedicado a cubrir una posición
to que ya se está produciendo. Se-
gún el estudio observamos pocos prescindible para seguir 27 No es medible

90%
las empresas tienen previsto reali- planes de contratación para posi- siendo una compañía
zar contrataciones. En cambio, el ciones temporales (alrededor de un de expansión y creci-
miento.» ANZ (Australia y Nueva Zelanda)
deprimente crecimiento económi- 30%) y proyectos interim (alrededor
co del sur de Europa, se refleja en de un 20%). Carmelo Spinella 54 Número de contrataciones
las bajas intenciones de contrata- Director del Área de RRHH 41 Número de vacantes
ción en países como Italia, España Alliance Healthcare - Alliance 54 Tiempo dedicado a cubrir una posición de las compañías de fuera de
y Portugal. Boots Group, Italia 25 No es medible Europa realizarán contrataciones
en 2013.
Fuente: Michael Page

16 17
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH
LA CAPTACIÓN Y
SELECCIÓN DEL TALENTO
UNA NECESIDAD VITAL, PERO SIEMPRE UN
RETO COMPLEJO
El reto: la selección
De acuerdo con la encuesta, la mi-
tad de las organizaciones consi-
deran la búsqueda de candidatos
cualificados “Muy difícil” o “Difícil”.
Solo un 1% lo consideran “Muy fá-
cil”. Este patrón general se aplica en
la mayoría de regiones y sectores,
con la excepción de Australia.
De forma sorprendente, a pe-
sar de la dificultad que implica la
selección de talento, muchas
organizaciones no cuentan con
indicadores de rendimiento (KPI)
para valorar la eficacia en el
proceso de selección.
Además, el 23% no miden de nin-
guna forma la eficacia de la selec-
ción; más concretamente, el 30%
en Europa y el 14% en Latinoamé-
rica y Asia. La falta de medición se
encuentra con mayor facilidad en
compañías con más de 5.000 em-
pleados.
Estas compañías que no sacan pro-
vecho de los KPI se centran princi-
palmente en:
• El “Tiempo necesario para cubrir
un puesto” es el principal KPI para
valorar la eficacia en el proceso de
selección.
• A continuación, se valora el
“Número de contrataciones” y
“Número de vacantes”.
18
¿CUÁLES SON LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO
MÁS HABITUALES?
(encuestados en %)
91 Portales de empleo online
84 Página web de la compañía
83 Consultoras de Selección
63 Redes Sociales
62 Referencias de empleados
52 Campañas de employer branding
Consultoras de Selección: una 45 Prensa
solución popular
La creciente dificultad de encon-
trar y seleccionar buenos directivos ¿ES DIFÍCIL LA BÚSQUEDA DE CANDIDATOS
está provocando el uso de diferen- CUALIFICADOS?
tes vías para encontrar el candida- (encuestados en %)
to ideal. Las principales alternativas
son: portales de empleo online (utli- ASIA EUROPA
zadas por un 91% de los líderers de
RRHH encuestados); la propia pá-
gina web de la compañía (84%); y
las consultoras de selección (83%).
45%
37 43
Además, según los directores de
RRHH, las consultoras de selec-
3
ción son la mejor vía para captar y 7
seleccionar perfiles directivos. Esto
se repite globalmente en todas las de los líderes de RRHH contratan
LATINOAMÉRICA NORTEAMÉRICA
regiones y de forma constante en a perfiles medios/altos a través
todos los países. de consultoras de selección.
47%
Tal y como refleja la tabla, el uso de
las consultoras de selección supe- «La búsqueda de ta-
ra con creces métodos como los in- lento y la dificultad de 47 42
centivos internos a los empleados encontrarlo es una pre-
para dar referencias de posibles ocupación mundial. El 10
9
candidatos, así como la utilización mercado actual está de los líderes de RRHH consideran
de los medios impresos para captar demandando más pro- la búsqueda de candidatos
talento. Tal vez sorprende, por su fesionales de los que ANZ cualificados de “Dificil” o “Muy
(Australia y Nueva Zelanda)
creciente popularidad, la desventa- puede ofrecer. La eco- difícil”.
ja que muestran las redes sociales.
23%
nomía mundial ha es- 25
Podemos deducir que los directivos
tado tratando de correr
de RRHH consideran que, trabajar
con profesionales de la selección más rápido basado en 3
proporciona garantías de servicio, esta expectativa.»
calidad y resultados, que compen- Marco Antonio Gomes
Director de RRHH de las compañías no miden la
san los riesgos asociados a la bús-
Fototica, Brasil eficiencia de los procesos de
queda del mejor talento directivo. Difícil Muy difícil
selección.
Fuente: Michael Page
19
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

MEDIDAS PARA RETENER TALENTO EN 2013

(respuestas en %)

56 Asia 38 Asia
37 Europa 37 Europa
$
RETENCIÓN
62 Latinoamérica Trabajo Vida 36 Latinoamérica
44 Norteamérica 38 Norteamérica
Compensación 43 ANZ Equilibrio en el 44 ANZ
y Beneficios ámbito personal y

DEL TALENTO
profesional
53 Asia
57 Europa

¿ES EL MOMENTO PARA UN NUEVO ENFOQUE?

63 Latinoamérica
Formación y 52 Norteamérica
Desarrollo 66 ANZ

Los directores de RRHH saben que habilidades interpersonales como LAS DOS MEDIDAS MÁS DIFICILES PARA
no es fácil mantener a un empleado liderazgo y gestión, formación que IMPLEMENTAR EN RRHH
satisfecho con su actual entorno de ayudaría a retener a los directivos. (respuestas en %)
trabajo, reforzar sus objetivos per-
• Compensación y beneficios: Tal
sonales, mantener un entorno de ASIA EUROPA
vez ofrecer una mejora en la com-
trabajo positivo y preservar unos ni-
pensación y beneficios es lo más
veles de motivación elevados.
difícil de implementar. Solo un 47%
El 93% de los directores de RRHH
buscan diferentes vías para con-
de las empresas tienen previsto rea-
lizarlo como parte de su estrategia.
35% 15% 27% 18%
tentar a sus empleados. Sin embargo, existen importantes
diferencias regionales. En las jóve- Compensación Equilibrio en el Compensación Equilibrio en el
“La formación y el desarrollo” y “La
nes economías de Latinoamérica & Beneficios ámbito personal y & Beneficios ámbito personal y

55%
compensación y los beneficios” profesional profesional
y Asia, más de la mitad de las em-
son los principales instrumen-
presas tienen previsto implemen- LATINOAMÉRICA NORTEAMÉRICA
tos utilizados para fidelizar a los
tar mejoras en la compensación y «Los Managers y perfi-
empleados:
beneficios. Esto podría estar oca-
les senior de la compa-
• Formación y desarrollo: Más de sionado porque tienen más cam-
un 50% de los directores de RRHH po de mejora en la remuneración, o
ñía están en el centro de 36% 18% 19% 22% de las empresas van a ofrecer
Formación para incrementar la
de Europa, Asia y Norteamérica, bien debido a la batalla que se está nuestra estrategia de
retención. Se les pide retención de sus empleados.
y más del 60% en Australia, Nue- librando por la competencia entre
va Zelanda y Latinoamérica tienen las compañías. que empujen el rendi- Compensación Equilibrio en el Compensación Equilibrio en el
& Beneficios ámbito personal y & Beneficios ámbito personal y

28%
previsto incrementar la fidelización miento el bienestar de profesional profesional
• “Comunicación interna”, “movili- sus equipos. Para ello,
de los empleados en 2013 a través ANZ
dad interna” y “estrategias de em-
de formación y desarrollo, especial- reciben formación y
ployer branding”: estas estrategias
mente en la industria del ocio. Este persiguen un sistema
ayudan a retener a los empleados
sector, tiene previsto incrementar la de bonus en base a los
formación de sus empleados. Sin
y tienen una mayor prevalencia en
objetivos alcanzados.»
24% 19% de los líderes de RRHH declaran
grandes compañías, en los sec- que la medida más difícil de
embargo, la encuesta refleja que la
tores de servicios financieros, co- Stéphane Fayol implementar es la de Compensa-
formación todavía se centra en las Director de RRHH
mercial, tecnológico y de bienes de Compensación Equilibrio en el ción y Beneficios.
competencias esenciales de los Terreal, Francia & Beneficios ámbito personal y ANZ: Australia y Nueva Zelanda.
consumo.
empleados, más que en desarrollar profesional Fuente: Michael Page.

20 21
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH
RETENCIÓN
DEL TALENTO
¿ES EL MOMENTO PARA UN NUEVO ENFOQUE?
Reforzar el equilibrio en el terreno personal y profesional como forma
de lograr la fidelización de los empleados
El tiempo es un valor al alza
El 81% de las empresas facilita a
sus empleados opciones para me-
jorar su equilibrio entre el entorno
personal y profesional. En compa-
ración con otras regiones, Austra-
lia y Nueva Zelanda hacen mayores
esfuerzos para sus empleados en
términos de ofrecer una mayor va-
riedad de soluciones. A nivel de
países, sucede lo mismo con Ale-
mania. Desde una perspectiva sec-
torial, el sector comercial está a la
zaga en el número de soluciones
ofrecidas.
Considerándolo como un porcen-
taje global, el 57% de las empresas
de la encuesta están tratando de
apoyar el equilibrio entre el entorno
personal y profesional de sus em-
pleados, compensando las horas
extras con el tiempo libre.
Compensando el tiempo del
trabajador
Respecto a la compensación en
tiempo, las organizaciones ofrecen:
• “Programas de salud y bienes-
tar”, siendo Australia, Nueva Ze-
landa, Sudamérica y Norteamérica
las que marcan el camino en este
22
MEDIDAS PARA CONSEGUIR EL EQUILIBRIO EN EL ÁMBITO
PERSONAL Y PROFESIONAL
(respuestas en %)
39 Asia
ámbito. En Europa, estos progra- 49 Europa
mas tienen una representación sig- 47 Latinoamérica
nificativamente inferior. Compensación de tiempo 40 Norteamérica
libre por las horas extras 49 ANZ
• La “Oficina en casa”, es decir, el
tipo de programas que potencian 44 Asia
el trabajo de los empleados desde 31 Europa
sus hogares, es una vía válida para 51 Latinoamérica
una tercera parte de las empresas, 47 Norteamérica
Programas de salud
especialmente en Australia, Nueva «Durante 2012 vimos y bienestar 58 ANZ
Zelanda y Alemania; sobretodo, en una reducción de fuer-
los sectores tecnológico, sanitario y za activa a nivel mun- 20 Asia
bienes de consumo. 33 Europa
dial. Dentro de la región
24 Latinoamérica
• Solo una cuarta parte de las EMEA (Europa, Oriente
27 Norteamérica
empresas encuestadas facilitan Medio y Africa) resultó
Oficina en Casa 39 ANZ
“Formación en gestión del tiem- que había más trabajo
po”, mientras que solo una quinta con menos recursos 23 Asia
parte ofrecen guardería o permiso para los empleados. 27 Europa
de paternidad. Esto provocó un tenso 23 Latinoamérica
La baja posición ocupada por la desajuste entre el en- Formación para la 23 Norteamérica
“Oficina en casa” o “El permiso de torno personal y profe- organización del tiempo 24 ANZ
paternidad o guardería” indica que sional. De esta manera,
10 Asia
las condiciones de trabajo no son tuvimos que ampliar las 20 Europa
todavía tan flexibles como algunos vías de comunicación y
9 Latinoamérica
mercados requieren. promover la formación
Permiso de Paternidad 9 Norteamérica
Las empresas están empezando y el desarrollo hacia los y Guardería 36 ANZ
finalmente a comprender lo valio- empleados.»
Brian Kiel 22 Asia
so que es el tiempo para sus em-
pleados y a utilizar el efecto positivo Director de RRHH de 19 Europa
Europa, Oriente Medio & 17 Latinoamérica
que esto puede tener en mante- África
ner a sus empleados satisfechos 17 Norteamérica ANZ: Australia y Nueva Zelanda.
Boart Longyear (Suiza)
y motivados. Ninguno 13 ANZ Fuente: Michael Page.
23
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

DIRECTORES DE RRHH
LAS PERSONAS
DETRÁS DE LAS PERSONAS

24 25
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH
LA DESCRIPCIÓN DEL
PUESTO DE
TRABAJO DE RRHH
Entre un listado exhaustivo, los
encuestados seleccionaron las
siguientes cinco funciones princi-
pales del ámbito de actuación de
un director de RRHH:
1. “La captación y selección del ta-
lento” ocupa la primera posición en
todas las regiones
2. “Cultura corporativa” (incluye las
relaciones de los empleados y la
gestión del cambio)
3. “Formación y desarrollo”
4. “Definición de principios y políti-
cas de RRHH”
5. “Compensación y beneficios”.
La Responsabilidad Social Corpo-
rativa (RSC) se cita con frecuencia
como otra función de los directo-
res de RRHH. Sin embargo, el nú-
mero de campañas previstas varía
entre las diferentes regiones. En La-
tinoamérica, Asia, Australia y Nue-
va Zelanda, más del 70% de las
compañías tienen previsto realizar
26
PRINCIPALES FUNCIONES DE ACTUACIÓN DEL DRH
(respuestas en %)
CAPTACIÓN Y CULTURA
SELECCION DE TALENTO EMPRESARIAL
campañas de RSC, mientras que
este porcentaje cae por debajo del
60% en Europa y Norteamérica.
86% 82%
Los tres principales temas de las
campañas se centran en:
1. “Desarrollo sostenible”, especial-
mente importante en Latinoamérica FORMACIÓN DEFINICIÓN DE
Y DESARROLLO PRINCIPIOS Y POLÍTICAS
2. “Caridad”, el principal enfoque
en Asia
86%
3. “Diversidad”, que tiene un es-
pecial énfasis en Australia y Nueva 77% 81%
Zelanda
En Europa, las campañas de “De-
sarrollo Sostenible” están previstas
COMPENSACIÓN de los líderes de RRHH
con mayor frecuencia en Holanda,
Y BENEFICIOS encuestados gestionan la
Bélgica y Francia, y también supo- Captación y Selección de Talento
nen una importancia para Canadá.
64%
Las campañas que giran en torno
a la “Diversidad” se han planificado
principalmente en España, detec-
77%
tándose una importancia en este
ámbito en los últimos años.
de las compañías están
Fuente: Michael Page
planeando campañas de RSC
27
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

COMPENSACION Y BENEFICIOS
(respuestas en %)

40 Asia
35 Europa
< 60k
< 74k $
18 Latinoamérica
17 Norteamérica
9 ANZ

EL TEMA DE LA
20 Asia
28 Europa
60–89k

COMPENSACIÓN
75–114k $
28 Latinoamérica
31 Norteamérica
19 ANZ

12 Asia
17 Europa
Las cifras son muy convincentes Europa se alcanzan en Suiza, 90–119k
115–154k $
20 Latinoamérica
entre las diferentes regiones. Alemania y Holanda. Sin embar-
go, los niveles más débiles de 24 Norteamérica
En Europa y Asia, más de una
compensación en Europa se ven 26 ANZ
tercera parte de los directo-
principalmente influenciados por
res de RRHH ingresan menos de
Portugal, Rusia, Polonia, Turquía 9 Asia
60.000€/75.000$ al año.
y Francia, en parte debido a la 10 Europa
En el resto de regiones, los directo- estructura de edad más joven en 120–149k
res de RRHH ganan más: estos países. 155–184k $
11 Latinoamérica
12 Norteamérica
• En Australia, Nueva Zelanda
La compensación anual presenta 19 ANZ
(26% en total) y en Latinoamérica
una dependencia directa con el
(23% en total), se alcanzan ni-
tamaño de la empresa 10 Asia
veles de ingresos superiores a
150.000€/185.000$. 6 Europa
Cuanto mayor sea la compañía y 150–199k
• Asia y Norteamérica se encuen- el departamento de RRHH, me- 185–249k $
11 Latinoamérica
tran a medio camino en el ranking jor pagados están los directivos de 10 Norteamérica
de compensación más elevada, RRHH. El tipo de sector también in-
15 ANZ
con un 18% en total. fluye: los directivos de RRHH están
mejor pagados en sectores tradi-
• De forma sorprendente, Europa 8 Asia
cionales como servicios financie-
cuenta con que, uno de cada 3 Europa
ros, energía y bienes de consumo.
diez directivos de RRHH están > 200k
En el otro extremo, los ingresos me- 12 Latinoamérica
en la franja salarial más alta. Tal > 250k $
nores se encuentran en el sector
y como se esperaba, los nive- 8 Norteamérica
servicios (comercio y minoristas). ANZ: Australia y Nueva Zelanda.
les de ingresos más elevados en 11 ANZ Fuente: Michael Page.

28 29
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

COMPENSACIÓN VARIABLE
(respuestas en %)

<5%
21 Asia
38 Europa
28 Latinoamérica
38 Norteamérica
43 ANZ

5-9%
16 Asia
14 Europa
15 Latinoamérica
14 Norteamérica

EL TEMA DE LA
14 ANZ
10-14%

COMPENSACIÓN
20 Asia
17 Europa
14 Latinoamérica
14 Norteamérica
13 ANZ
También se observan diferencias significativas en el porcentaje de 15-20%
compensación variable:
24 Asia
• En Europa, Norteamérica, Aus- • En línea con la estructura de com-
tralia y Nueva Zelanda, alrededor pensación general mencionada 17 Europa
de un 40% de los directivos de anteriormente, el porcentaje va- 17 Latinoamérica
RRHH tienen una compensación riable es menor en compañías
17 Norteamérica
variable muy baja. más pequeñas y superior en
compañías de mayor tamaño. 16 ANZ
• Al comparar entre regiones, La-
tinoamérica ocupa la primera • En el sector público, el elemento >20%
posición. Uno de cada cuatro variable es extremadamente pe-
18 Asia
directivos de RRHH disfruta del queño, mientras que es más ele-
porcentaje de variable más alto, vado en los sectores de servicios 13 Europa
con más del 20%. financieros, bienes de consumo 25 Latinoamérica
y energía.
17 Norteamérica
ANZ: Australia y Nueva Zelanda.
13 ANZ Fuente: Michael Page.

30 31
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH
NUEVAS
HERRAMIENTAS DE RRHH
MARCANDO EL RITMO DE LOS RRHH DEL FUTURO
Las herramientas innovadoras son
clave para el éxito. El uso de progra-
mas informáticos internos y exter-
nos continúa siendo una práctica
habitual en RRHH, mostrando un
aumento en todas las áreas duran-
te la pasada década.
Nuestros resultados también refle-
jan que los Sistemas de Información
en Recursos Humanos (HRISs) han
sido adoptados ampliamente por
los departamentos de RRHH:
• “Pago de nóminas”: el 95% de los
directivos de RRHH encuestados
afirmaron utilizar un sistema de
pago de nóminas
• “Administración de Staff”: utiliza-
do por el 88% en Latinoamérica y
el 79% de los departamentos de
RRHH en general.
• Para los sistemas de “Valoración” y
“Selección de Personal” se utlizan
en una menor medida. Aunque si-
gue siendo utlizado por un 63% y
un 60% de los encuestados.
32
• “Assessment”, con un 51%, se si- USO DE SOFTWARE EN RRHH
túa en la parte baja en el listado (respuestas en %)
de sistemas utilizados.
Mientras que RRHH es un provee- PAGO DE NÓMINAS ADMINISTRACIÓN DE STAFF
dor de datos del personal bajo de-
manda de la dirección, también
está atravesando por una transfor-
mación que le lleva a convertirse en
un centro de conocimiento, conec- 95% 79%
tando personas con objetivos co-
merciales y ofreciendo respuestas
a preguntas cruciales. VALORACIÓN SELECCIÓN
RRHH tiene un gran potencial para
aportar valor corporativo, ade-
más de su base de conocimien-
to habitual de experiencia legal,
por ejemplo, y en el ámbito de 63% 60%
compensación y beneficios. Para
poder cumplir con esta función, los
directivos de RRHH deben adap-
95%
ASSESSMENT
tarse a los cambios y desarrollar
una formación continuada para que
los equipos de RRHH se aprove-
chen de las nuevas herramientas
tecnológicas. 51% de los líderes de RRHH usan
sistemas de información para
gestionar tareas.
Fuente: Michael Page
33
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH
NUEVAS
HERRAMIENTAS DE RRHH
MARCANDO EL RITMO DE LOS RRHH DEL FUTURO
Uno de los principales desarrollos
que los directivos de RRHH de-
ben incorporar en sus actividades
diarias es la implementación de la
externalización. Tal y como refleja
la gráfica, las áreas de RRHH ha-
bitualmente externalizadas son di-
versas, empezando por el “Pago de
nóminas” y acabando por la “Ges-
tión de eventos y comunicación
de RRHH”.
La externalización depende en
gran medida de la región. Latinoa-
mérica (Brasil) presenta una ten-
dencia más elevada de externalizar
los servicios de RRHH, mientras
que Australia y Nueva Zelanda se
encuentran en la parte opuesta de
esta escala.
En Europa, observamos algu-
nas diferencias específicas entre
los países: Bélgica, Turquía, Italia
y Portugal muestran una tenden-
cia superior a externalizar. Por el
contrario, Francia, Alemania, Sui-
za, Reino Unido y Rusia muestran
una puntuación en la escala de
externalización comparativamente
más baja.
Por supuesto, el tamaño y el sec-
tor de la compañía se deben tener
también en cuenta:
• Las empresas pequeñas (1–99
empleados) se muestran más
proclives a externalizar más
34
áreas, especialmente el “Pago
de nóminas”, la “formación” y las
“Operaciones temporales”.
• Las grandes corporaciones
(+1.000 empleados) externalizan
el “Assessment” y planean incluir
el “Pago de nóminas”, la “Comu-
nicación de RRHH” y las “Opera-
TAREAS SUBCONTRATADAS DE RRHH
ciones temporales”.
(respuestas en %)
• El “Pago de nóminas” se externa-
liza con mayor frecuencia (50%)
PAGO DE NÓMINAS ASSESSMENT
en los sectores de servicios
36 Asia 12 Asia
• financieros, salud y tecnología. 40 Europa 14 Europa
«En los grandes depar-
• Los “Procesos Temporales” se tamentos de RRHH, la 44 Latinoamérica 30 Latinoamérica
externalizan con mayor frecuen- demanda para mejorar 12 Norteamérica
34 Norteamérica
cia en los sectores de bienes de la calidad y el cumpli-
21 ANZ 21 ANZ
consumo y energía, mientras que miento de las tareas es
este último externaliza también la un objetivo que nos ha
“Captación y Selección del talento”. PROCESOS TEMPORALES COMUNICACIÓN DE RRHH
llevado a cambiar los
Un 80% de las empresas encues- roles de forma especta- 31 Asia 17 Asia
tadas utilizan Assessment. cular. Para lograr estos 22 Europa 17 Europa
La cultura de evaluar a los emplea- objetivos, es una condi- 51 Latinoamérica 20 Latinoamérica
dos varía en función de los países ción indispensable con-
tar con automatización 21 Norteamérica 16 Norteamérica
en Europa: un 90% de las empre-
sas de Bélgica, Francia y Rusia de procesos a través 26 ANZ 8 ANZ
realizan tests de assessment, mien- del uso de programas FORMACIÓN ADQUISICION & SELECCIÓN DE TALENTO
tras que tan solo entre un 60% y un informáticos.»
70% lo llevan a cabo en Alema- Roland Jüttner
15 Asia 19 Asia
nia, Italia y España. Las empresas Director de RRHH 21 Europa 16 Europa
más grandes, sobretodo del sector Business Group Conductors
34 Latinoamérica 39 Latinoamérica
financiero y comercio minorista po- & Copper Solutions
nen un gran énfasis en la evaluación LEONI Draht GmbH, 15 Norteamérica 9 Norteamérica
Alemania
de sus empleados. 16 ANZ 21 ANZ
ANZ: Australia y Nueva Zelanda.
Fuente: Michael Page.
35
MICHAEL PAGE
BARÓMETRO GLOBAL DE RRHH

EL PERSONAL DE RRHH
GÉNERO DE LOS PERFILES ENCUESTADOS
(respuestas en %)

EXPERIMENTADOS E INTERNACIONALES 60% 54% 46%

Asia Europa Latinoamérica

En cuanto a la edad, el 60% de los
directivos de RRHH se encuen-
tran entre los 35 y los 49 años en
todas las regiones. Los jefes de
RRHH más jóvenes tienen ma-
yores oportunidades de alcanzar
una posición directiva en Asia, en
comparación con el resto de re-
giones. En Europa, se observan
ligeras diferencias entre los dis-
tintos países: Polonia, Portugal,
Rusia y Turquía presentan una es-
tructura de edad más joven.
De igual modo, en empresas de
tamaño medio y pequeño, los di-
rectivos de RRHH tienden a ser
ligeramente más jóvenes.
El 34% de los directivos de RRHH,
Piensa globalmente, actúa
localmente
Como efecto de la globalización
y debido a las sólidas y marca-
das diferencias regionales obser-
vadas, los directivos de RRHH
deben ser capaces, no solo de
diseñar procesos globales, sino
también de implementarlos de
forma diferenciada a nivel local.
Una elección de carrera para
mujeres
Globalmente, el 59% de los direc-
tivos de RRHH son mujeres. Sin
embargo, se observan diferen-
cias regionales, tal y como puede
valorarse en la gráfica. El tama-
mujeres directivas representan
solo un 52%, según nuestra en-
cuesta, y siendo Australia ,Nueva 66% 69%
Zelanda y Norteamérica los líde-
res de esta clasificación (con un
Norteamérica
70% y un 64% de los encuestados). ANZ
A la hora de analizar el progre-
so de una carrera profesional,
las mujeres en RRHH adelantan
EDAD DE LOS PERFILES ENCUESTADOS
(respuestas en %)
a sus colegas en otras funciones
de la compañía. En cambio, si to- <30 8 Asia 40-49 35 Asia
mamos como referencia el sec- 5 Europa 40 Europa
tor financiero, en nuestra última 5 Latinoamérica 41 Latinoamérica
encuesta global de CFO (Baró- 5 Norteamérica 33 Norteamérica
metro Global de CFO de Michael 6 ANZ 31 ANZ
Page 2012) reflejó que menos del
30-39 43 Asia >50 14 Asia
15% eran mujeres. Concretamen-
37 Europa 18 Europa
te el porcentaje más bajo fue en
34 Latinoamérica 20 Latinoamérica

alcanzando un 42% en Nortea-
mérica, tienen mucha experien-
cia, llegando a acumular más de
diez años en su actual cargo.
En la zona de Latinoamérica, Bra-
sil cuenta con directivos de RRHH
más experimentados que México.
59%
Latinoamérica, con un 5% de re-
ño de la empresa también influye: 31 Norteamérica 31 Norteamérica
presentación femenina a nivel
mientras que en las empresas de 27 ANZ 27 ANZ
directivo en las empresas del
tamaño pequeño o medio el por-
sector financiero.
centaje de mujeres se sitúa alre-
EXPERIENCIA DE LOS PERFILES ENCUESTADOS
dedor del 60%, en empresas de de los líderes de RRHH
(respuestas en %)
más de 1.000 empleados es solo encuestados son mujeres
del 45%.
>10 años 31 Asia

En Europa, el porcentaje de direc-
tivos de RRHH muy experimenta-
dos es más elevado en Alemania,
Italia y Turquía. Francia, Suiza y el
Reino Unido tienen un porcenta-
je superior de directivos de RRHH
con menos experiencia. En
empresas con más de 5000
52%
Es interesante destacar que los 32 Europa
sectores no difieren demasiado 36 Latinoamérica
en esta parcela, con excepción 42 Norteamérica
del sector de fabricación, don- 30 ANZ
de se puede detectar una sólida
representación masculina en los de los DRH encuestados son
«También es muy impor- EXPERIENCIA EN EL EXTRANJERO DE LOS PERFILES mujeres.
departamentos de RRHH, y tam-
tante obtener el equilibrio ENCUESTADOS
bién en el resto de departamen-
correcto entre los partners (respuestas en %)

empleados, el porcentaje de
directivos con menos experien-
cia es superior que en compañias
más pequeñas.
El 58% de directivos de RRHH
tienen experiencia internacional.
33%
tos de la compañía.
y el personal de RRHH. Tie-
El porcentaje de mujeres en po-
ne que existir una colabora-
siciones de nivel directivo se si-
túa por encima del porcentaje de ción mutua entre ellos.» 61% 59% 50% 54% 72%
hombres en los escalones supe- Ricky Long
Director Regional Senior de RRHH De los líderes de RRHH
riores, como director de RRHH ASIA EUROPA LATINOAMÉRICA NORTEAMÉRICA ANZ
Atmel, Hong Kong encuestados superan los 10
o vicepresidente de RRHH. Las
años de experiencia
ANZ: Australia y Nueva Zelanda.
Fuente: Michael Page.

36 37
Impreso March 2013

Editor y oficina editorial Michael Page International Italia, via Spadari, I-20123, Milano, Italy

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