Caso Cambio Plan170721

SK S- 14 3
SEPTIE MBRE 22, 2020
N A T H A L IA FR A N C O
R O B E R T O GU T IÉ R R E Z
Cambio de Plan
A principios de 2016, la Fundación Plan en Colombia (Plan) era la organización con la mayor
inversión en programas sociales de todas las que conformaban la organización global de Plan
Internacional Inc. (PII). Su presupuesto anual de inversión había sobrepasado los 24 millones de
euros, cifra casi tres veces superior a la recaudada por los demás países de la región. En los últimos
años la organización colombiana había transformado su rol dentro de PII, pasó de ser una ejecutora
de programas realizados con financiación conseguida por las organizaciones de los países
económicamente desarrollados, a ser una organización que combinaba los roles de recaudo y
ejecución. Para comienzos de 2016, el 52% de sus recursos provenían de recursos conseguidos
directamente con financiadores locales. Esta transformación llevó a Plan, en un hecho sin
precedentes, a ser la primera organización de un país en vías de desarrollo que fue recibida como
miembro con voz y voto en la asamblea de PII.
Ante el crecimiento de Plan, surgieron diversas reacciones: algunos miembros de PII ubicados en
países en desarrollo manifestaron su interés por entender el modelo y ver sus posibilidades de
replicarlo, pero otros descartaron esa opción y se aferraron al modelo tradicional de cooperación
norte-sur. Por su parte, los miembros de países desarrollados que inicialmente abrieron las puertas de
la asamblea a Plan, empezaron a exigir que esta y todas las filiales recaudadoras pagaran anualmente
una contribución para el funcionamiento de las oficinas centrales de PII. Esta exigencia podía
considerarse como un ‘Robin Hood’ a la inversa, que saca a los pobres para entregar a los ricos.
Esta solicitud, unida a las dificultades y reticencia de otras organizaciones en países en vías de
desarrollo por seguir el ejemplo de recaudar y ejecutar, generaron un desincentivo al recaudo local y
para Plan se convirtieron en preguntas sobre la pertinencia de permanecer en la organización global.
Si Plan había logrado un nivel importante de autonomía y su ejemplo poco conseguía con la
estructura organizacional de PII, ¿valía la pena seguir siendo parte de la organización global? Ahora
que Gabriela Bucher, Directora de Plan, había decidido plantear esta pregunta a la Junta Directiva de
____________________________________________________________________________________________________________
Este caso fue escrito por Nathalia Franco y Roberto Gutiérrez, profesores de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, con el apoyo de Fredy
Arias, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen
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Cambio de Plan
la organización colombiana, necesitaba acopiar argumentos para permanecer afiliada a PII o

independizarse.
Plan Internacional Inc. (PII)

PII fue fundada en 1937 como una organización no gubernamental, sin fines de lucro ni filiación
política o religiosa. Fue una de las primeras organizaciones no gubernamentales (ONG) creadas a
nivel global después de la guerra civil española con el fin de refugiar niños y niñas afectados por el
conflicto, y posteriormente extendió su ámbito de acción a otros países a raíz de la II Guerra Mundial.
Con otras organizaciones de esta índole como Oxfam (1942), Visión Mundial (1947) y Amnistía
International (1967), fueron configurando el panorama de la cooperación internacional desde el sector
no gubernamental.
Desde sus inicios, PII implantó una estrategia de cooperación norte-sur que consistía en recaudar
fondos de donantes individuales, en países económicamente desarrollados a través de organizaciones
nacionales, e invertirlos en apadrinar niños en países en vías de desarrollo. Al iniciar el siglo XXI, PII
tenía múltiples formas de intervención en proyectos dirigidos a la niñez en 51 países en África, Asia y
América Latina (países/oficinas de campo - Field Countries), y había recolectado fondos a través de
donantes de 21 países (organizaciones nacionales - National Organizations), la mayoría en Europa y
América del Norte (ver Anexo 1). En 2014, el trabajo de PII llegaba a 165 millones de personas, de las
cuales 82 millones eran niños y niñas en 86.676 comunidades.
Los inicios de Plan en Colombia

En 1962, tras la firma de un convenio de cooperación con el gobierno de Colombia presidido por
Guillermo León Valencia, PIan inició labores con siete mil familias en la periferia de la ciudad de
Bogotá. Con patrocinios extranjeros se prestaba apoyo educativo, médico y servicios sociales. Paralelo
a la llegada de Plan durante el periodo denominado como “Frente Nacional”1, hubo una gran
expansión del tercer sector en Colombia. Según Rodrigo Villar (2008), el 59% de las ONG existentes
en el país iniciaron sus labores entre 1956 y 1985. En los años 60, la mayor parte de estas
organizaciones desarrollaban labores de asistencia humanitaria, pero luego una quinta parte de ellas
fueron reemplazadas por organizaciones prestadoras de servicios y por ONG de Desarrollo
caracterizadas por ser contestatarias con el régimen político.
Inicialmente, la organización en Colombia, tal y como lo hacían las demás oficinas en países
ejecutores, se financiaba a través de los recursos que anualmente recibía desde PII (aproximadamente
12 millones de dólares al año) con el compromiso de ejecutar estos recursos en los tiempos y
programas asignados. Al año siguiente, la organización tenía garantizado un nuevo presupuesto con
un monto similar; e, independientemente del cumplimiento de metas de los proyectos formulados, se
1 El Frente Nacional fue un acuerdo bipartidista para salir de la violencia política que asoló a Colombia durante
la primera mitad del siglo XX. Entre 1958 y 1974 los partidos liberal y conservador se alternaron el poder por
períodos de cuatro años. Un efecto colateral del modelo fue deslegitimar muchas formas de participación y
representación política porque no había espacio para ideologías distintas a las de los dos partidos tradicionales.
Esto dio pie al surgimiento de diferentes organizaciones no gubernamentales en Colombia, muchas de ellas
coordinadas por la iglesia católica (Pécault, 1989).
Cambio de Plan
contaba con más dinero para realizar nuevas acciones. Esto daba a la organización la oportunidad de
ser un financiador local de múltiples organizaciones y planes comunitarios, sin requerir fondos de
otros donantes.
Treinta años después de su llegada a Colombia, Plan Padrinos (como originalmente se llamaba
Plan International en Colombia) coordinaba proyectos en diferentes regiones del país (ver Anexo 2),
aunque su capacidad de crecimiento dependía de los recursos que los líderes de la organización a
nivel internacional destinaban para el país. La organización establecía relaciones entre extranjeros y
niños colombianos. Los padrinos aportaban una mensualidad para que la familia del niño invirtiera
en el bienestar familiar y, a través de cartas, el padrino conocía los avances del niño y le contaba
sobre la vida en su país y lo motivaba a seguir adelante.
"El aporte económico era importante para mi familia porque no teníamos salud ni educación, pero
más importante aún, mi madrina me enseñaba a volar en sus cartas y me mostraba otra realidad",
recordó Carlos Aparicio. El fue uno de los primeros niños apadrinados por Plan en Colombia y se
convirtió en el primero en llegar a ser miembro de la Junta Directiva de la Fundación Plan.
Cambios en el entorno
Luego de cinco décadas de trabajar un modelo de cooperación norte-sur, los cambios en la política
y la economía global despertaron cuestionamientos entre algunos directivos de PII. La “Política de
crecimiento y transición” aprobada a nivel global por PII en noviembre de 2005, propuso una
disminución de los recursos de cooperación en aquellos países en donde el índice de desarrollo
humano alcanzara niveles medio-alto y alto. Esta propuesta despertó reacciones inmediatas dentro de
la organización global; sus detractores argumentaban que la situación de los derechos de la niñez en
dichos países seguía siendo precaria y los índices de desigualdad seguían siendo muy altos, situación
que se acentuaba en países como Colombia con conflictos armados internos.
Aunque este debate influyó en el replanteamiento de estrategias de financiación, uno de los

cambios más relevantes fue el replanteamiento de la estrategia de intervención a través de un nuevo
enfoque llamado Desarrollo Comunitario Centrado en la Niñez (DCCN) (ver Anexo 3). El DCCN
estaba basado “en la acción colectiva de la sociedad civil para generar el empoderamiento de los
niños y las niñas con el fin de que éstos pudieran desarrollar todo su potencial, y en las acciones de
los Estados para cumplir con las obligaciones contraídas a través de la Convención de la ONU sobre
los Derechos del Niño”.2 Con el DCCN, PII pasó de trabajar con foco específico en los niños, a
desarrollar un trabajo integral, a través del cual se promovía la organización y participación activa de
las comunidades en la solución de sus problemas y en la exigibilidad de sus derechos.
A través de su implementación entre el 2003 y el 2008, el DCCN empezó no solo a reconocer las
causas estructurales de la pobreza infantil, sino que hizo gran énfasis en temas relacionados con la
vulneración de los derechos de los niños y niñas. Esto llevó a que en el 2008 el programa cambiara su
nombre por Desarrollo Comunitario Centrado en la Niñez con Enfoque en Derechos. Con este
2 “Promoviendo los Derechos de los Niños y las Niñas para Terminar con la Pobreza Infantil: Por un cambio
duradero a través del Desarrollo Comunitario Centrado en la Niñez” (Woking, Inglaterra: Plan, 2010, p. 17 en
www.plan-international.org/publications).
Cambio de Plan
cambio, PII identificó ocho áreas de impacto en las cuales aplicar el DCCN para lograr el respeto a los
derechos de niñas y niños (ver Anexos 3 y 4). De ahí en adelante, el trabajo en cada país estaría
enmarcado en estas ocho áreas. La adopción del enfoque de DCCN con enfoque en derechos, a nivel
global por parte de PII, permitió a las organizaciones en cada país ajustar sus intervenciones a las
realidades locales.
En 2004, con la fusión de las oficinas regionales de PII en Suramérica y Centroamérica,

aumentaron los esfuerzos para generar capacidades de movilización de recursos en los denominados
“países en transición”. El director de la nueva Oficina Regional para las Américas, Paul Bode, tenía en
su agenda valorar los recursos aportados por las comunidades y buscar que las organizaciones de
estos países fueran autosostenibles. Su visión estaba fundada en hechos que había observado en
campo: por ejemplo, Plan en Bolivia era una de las organizaciones que más recaudo local hacía a
través de convenios con el gobierno y, en países de África Occidental, eran muy importantes los
aportes en trabajo y en especie por parte de las comunidades.
Con el fin de gestar un modelo híbrido en el cual fuera simultánea la recaudación de fondos y la
ejecución de programas, el gobierno finlandés aportó un capital semilla de 1,8 millones de dólares.
Tailandia e India ya habían hecho un primer intento con un modelo híbrido durante los años
noventa. Para las organizaciones de Brasil y Colombia, realizar este proyecto fue una alternativa de
sostenibilidad en el largo plazo. Sin embargo, otros países descartaron el recaudo local como una
posibilidad y se mantuvieron en el modelo tradicional de cooperación norte-sur que primaba en PII.3
Desde 2004, además de los aportes específicos vía patrocinios, Plan en Colombia tenía convenios
para invertir en proyectos comunitarios con fondos que oficinas nacionales como las de Holanda y
Canadá, conseguían a través de agencias de cooperación y entidades privadas. Los fondos obtenidos
a través de PII les permitían mantener una presencia nacional a través del modelo DCCN, por su
parte, los fondos locales les permitían incursionar en otros proyectos para aumentar su incidencia en
la política pública de niñez y al interior de la sociedad civil colombiana. En busca de otras
alternativas locales de financiación, Plan acudió a un estudio de mercado que indicó que entre los
colombianos había disposición a donar para causas sociales, pero que evitaban donar a las
organizaciones locales porque desconfiaban de ellas. Las señales del entorno nacional e internacional
enfrentaban a Plan el dilema de valorar la ventaja de ser internacional para generar confianza, por un
lado, y desear ser una organización local más autónoma, con una mayor incidencia y un rol más
activo en la sociedad civil colombiana, por el otro.
El Cambio de Plan
Una de la estrategias planteadas para promover un mayor crecimiento, generar capacidad de
recaudación de fondos locales y aumentar la incidencia sobre las políticas de niñez en Colombia, fue
crear una organización local, legalmente constituida en Colombia, que pudiera hacer realidad un
modelo híbrido de recaudo de fondos y ejecución de proyectos que le dieran autonomía de la casa
matriz. Plan se mantuvo entonces como una organización internacional miembro de PII, pero a la vez
3 El informe de Sherine Jayawickrama titulado “Diversifying Membership and Building Inclusion in

Governance: Lessons from Plan International’s Experience” (Boston: Harvard University, 2012) compara los
esfuerzos realizados en Tailandia, India, Colombia y Brasil, y da una perspectiva de cómo estas experiencias
pueden enriquecer la transición global de PII hacia nuevas estructuras de gobierno.
Cambio de Plan
creo a la Fundación Plan en Colombia para fortalecer su operación local. Esta figura local y la
estrategia de combinar recaudo y ejecución en una misma organización era una gran innovación para
PII; hasta entonces, las organizaciones de los países económicamente desarrollados (organizaciones
nacionales) se habían encargado del recaudo y la ejecución se hacía en los países en vías de desarrollo
(países de campo). El modelo propuesto en Colombia, reforzado con la constitución de la
organización local, era un ensayo riesgoso en la forma de operar (ver Anexo 5).
Gabriela Bucher, una filósofa de origen colombiano, fue nombrada Directora de la organización en
Colombia en 2006 y tuvo a su cargo liderar y hacer realidad el proceso de constitución de Plan como
organización local autónoma. Gabriela había salido de Colombia desde 1996 con preguntas sobre
cómo pueden los individuos generar mayor impacto en las sociedades y, a finales de la década, pasó
de estudiar en Francia a radicarse en Inglaterra. Allí buscando alternativas para generar ingresos,
terminó como vendedora en la reconocida tienda de accesorios Harrods, mientras cumplía sus ideales
a través de trabajo voluntario para organizaciones como Womankind Worldwide y Children of the
Andes. De acuerdo con Gabriela, las habilidades como vendedora que adquirió en Harrods, se
volvieron una ventaja inesperada que pudo aprovechar para la consecución de recursos y búsqueda
de donantes en las organizaciones sociales que apoyaba. Estas experiencias le permitieron a Gabriela
postularse en 2001 para un cargo en PII a través del cual se encargó de la búsqueda y manejo de
grandes donantes individuales para la organización nacional en Inglaterra. Después de tres años en la
organización nacional inglesa, Gabriela aplicó y obtuvo el cargo de Gerente de Movilización de
Recursos en la Oficina Regional de PII para las Américas. Durante dos años, desde esa oficina en
Panamá, Gabriela asumió el reto de impulsar la nueva política de recaudo en las organizaciones de la
región. Además de acercarse a las realidades de organizaciones de Plan en países como Brasil y
Bolivia, participó en comités globales de PII y conoció de cerca el funcionamiento de la organización
global.
En 2006, después de que el director de Plan en Colombia renunciara para unirse al equipo en
India, Gabriela dejó su cargo en la oficina regional y fue seleccionada como Directora para Colombia.
Era el primer caso en la región en el que el movimiento permitía contratar en la dirección a un
persona originaria del mismo país. Esta característica, según la misma Gabriela, fue un valor
agregado; su conocimiento de la cultura nacional sumado a la experiencia internacional, le permitió
asumir el desafío planteado por la organización global de llevar a Plan en Colombia hacia un modelo
de autosostenibilidad. En sus palabras:
Recaudar e implementar en Colombia era un reto que estaba dispuesta a asumir y del
cual estaba convencida. ¡No había otra salida! Si no hubiéramos aceptado el reto, PII
igual habría disminuido sus donaciones y seríamos una organización pequeña
luchando por sobrevivir o hubiéramos desaparecido.
Cambio organizacional
Apenas unos meses después del cambio en la Dirección, hubo un recorte de un millón de dólares
en el presupuesto de donaciones para Colombia desde PII. A partir de 2007, los patrocinios
decrecieron sustancialmente y fue fundamental acelerar el plan de sostenibilidad y la diversificación
de fuentes de recursos. Fue necesario, entonces, realizar un plan estratégico para desarrollar el área
de cooperación basado en negociaciones con empresa privada, instituciones gubernamentales del
nivel local y nacional, embajadas y agencias de cooperación.
Cambio de Plan
La formulación de proyectos de pequeña y mediana escala destinados a buscar donaciones de

cooperantes externos, permitió desarrollar la capacidad para recaudar fondos. La creación de un
sistema de aseguramiento de la calidad, de un sistema de monitoreo y seguimiento a proyectos, y el
fortalecimiento de la rendición de cuentas como principio organizacional 4, aumentaron la
credibilidad y confianza por parte de los donantes. Con el desarrollo de ciertos cargos gerenciales en
las zonas de intervención, capacidad de contratación de personal con nuevos perfiles, y el desarrollo
de un sólido modelo seguimiento y monitoreo, Plan fue capaz de conseguir proyectos de mayor
escala.
Plan comenzó alianzas con el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) y otras
organizaciones locales. El ICBF, por ejemplo, pasó a ser el quinto mayor aliado de cooperación de
Plan en Colombia. Una diferencia central entre la estrategia de Plan y el modelo de recaudo
tradicionalmente desarrollado por PII, fue que los financiadores institucionales y bilaterales pasaron
a ser fuentes de recursos mucho mayores que los patrocinios y donantes individuales (ver Anexo 6).
La gestión de cooperación e implementación de proyectos se volvió más eficiente; de un modelo que
inició con múltiples proyectos pequeños que ejecutaban montos bajos, se pasó a un modelo con
menos propuestas pero con montos que superaron el millón de dólares. Antes un proyecto de
doscientos mil dólares era grande y, para el 2013, los proyectos de más de un millón de dólares
comenzaban a ser más representativos. Año a año el crecimiento de Plan era evidente, entre el 2007 y
el 2013, la organización Colombiana mostró un crecimiento exponencial en sus ingresos y su
consecuente capacidad de inversión en el país. (ver Anexo 7).
“Nos hemos vuelto un socio muy importante para las organizaciones nacionales de PII y para el
gobierno colombiano porque tienen la seguridad de que implementamos bien y somos
transparentes”, decía el Gerente de Cooperación Gerrit Saen. Los fondos locales facilitaban el asocio
con el gobierno nacional y a la vez, de daban a Plan una mayor capacidad negociadora para
conseguir fondos de contrapartida con otras organizaciones nacionales de PII. Así sucedió con el
ICBF en un proyecto llamado “Familias con Bienestar”, para el cual Plan logró que la organización
nacional de Alemania aportara fondos de contrapartida equivalentes al 21% del presupuesto total del
proyecto (esto equivalía a más de 1.5 millones de dólares).
En su crecimiento, Plan en Colombia desarrolló una estrategia de preparación para el cambio que
se basó en adoptar los lineamientos de la ISO 9001:2008 para certificar la calidad de la organización y
fortalecer los sistemas de gestión del riesgo, los sistemas financieros y las gerencias de proyectos. En
particular, el fortalecimiento de las gerencias respondió a los requerimientos hechos por fondos
provenientes del Estado colombiano tales como: definir tiempos por vigencias presupuestales
anuales, extender el trabajo en otras regiones apartadas del país, entrar a zonas de alta vulnerabilidad
y riesgo, o llevar procesos a gran escala.
A medida que la gestión de cooperación aumentó, se fortaleció el proceso de formulación de

proyectos, y se fortalecieron sistemas y criterios de asignación de costos de las propuestas. Todo esto
estuvo acompañado del perfeccionamiento del sistema de calidad, lo que implicó la creación de
procedimientos, formatos estándares de propuestas, matrices de riesgos para los proyectos y sistemas
de documentación, entre otros. Luego se estandarizaron procedimientos que involucraban la creación
4 El principal mecanismo de rendición de cuentas de la Fundación Plan ante los socios y PII eran las auditorías
establecidas por la organización global, los donantes y el organismo certificador de calidad.
Cambio de Plan
de comités de revisión de propuestas y proyectos, lo que garantizaba el cumplimiento por parte de

todas las gerencias, de los compromisos adquiridos a través de los convenios. Así mismo, la
aprobación de todos los proyectos era responsabilidad del Comité Directivo y el aval provenía de la
Junta Directiva en proyectos que superaran ciertos montos. Con todas estas medidas, a partir del
2012 se elevó al 50% el nivel de aprobación y financiación de las propuestas presentadas.
En el marco del DCCN, y como prioridades de su propio Plan Estratégico para 2005-2011, Plan en
Colombia decidió trabajar en seis áreas de intervención: niñez en condición de desplazamiento;
primera infancia; educación; adolescentes que construyen país; familia, comunidad y Estado; y
movilización social para el desarrollo. El DCCN con enfoque en derechos hizo necesario desarrollar
capacidades para trabajar con los tres actores, no solo los titulares de los derechos (niños, niñas,
adolescentes y jóvenes) sino los corresponsables (comunidades, familias, organizaciones de base y
aliados) y el Estado como garante. Entonces Plan asumió, en Colombia y otros países en el mundo,
acciones para incidir en política pública, posicionarse como líder en Derechos de Niñez, tener mayor
influencia en planes de desarrollo nacionales y territoriales, y trabajar como aliado del Estado para
contribuir con su fortalecimiento y poder transferir metodologías, sistemas, conocimientos y
capacidad técnica.
Atender las realidades locales con un enfoque basado en Derechos Humanos y de Niñez aumentó
las exigencias a los programas de Plan en Colombia, pero también aumentó su cercanía con las
comunidades, los niños y las niñas, los adolescentes y los jóvenes, las organizaciones sociales de base
y con otras organizaciones públicas y privadas en Colombia. A pesar de estar en un país en trance de
desaparecer del radar de la cooperación internacional, las grandes inequidades y la exclusión social
empujaban a Plan hacia expandir sus programas y llegar a otras regiones. En esa dirección, la
organización buscó convertirse en líder en temas de niñez y posicionarse para incidir en políticas
públicas.
Profesionales de alto nivel, con reconocimiento y credibilidad en el sector, fueron contratados en

cargos claves para el posicionamiento de la organización como referente en temas de niñez,
adolescencia y juventud. Además de posicionar los temas de derechos en la agenda pública, estos
profesionales aportaban dirección técnica de alta calidad a la formulación y desarrollo de proyectos.
Plan contaba con profesionales expertos en temas como seguridad económica familiar, seguridad
alimentaria y nutricional, educación, salud, protección y hábitat y especialistas en conflicto armado,
desplazamiento forzado y culturas de paz.
Con un portafolio de fondos diversificado, Plan en Colombia fue ganando poder de negociación
con los financiadores y evitaba riesgos para su imagen. En diálogo con las comunidades, siguiendo
los principios del DCCN, Plan planteaba prioridades y ajustaba propuestas e intervenciones.
Dados los nuevos retos de llegar a más niños y niñas con proyectos de alta calidad, así como el
lograr la sostenibilidad futura de la organización en Colombia, Plan necesitó desarrollar equipos
desde un enfoque de gestión por competencias. Si bien existía mucha experiencia en ejecución de
proyectos, aumentaban los requisitos en términos de eficiencia, seguimiento y medición de los
resultados. En ese sentido, la gestión del talento humano buscó disminuir las distancias entre las
competencias existentes y las requeridas para la nueva fase. La organización buscó potencializar las
capacidades de quienes trabajaban en la organización, a través de generar conciencia sobre las
brechas existentes y consolidar planes de formación que permitieran asumir con éxito un nuevo rol
Cambio de Plan
de liderazgo. Por ejemplo, los coordinadores y equipos locales adoptaron un rol más activo al
adelantar acciones de incidencia, gestionar contratos con los gobiernos locales y apoyar la búsqueda
de nuevos socios. Se llevaron a cabo no solo procesos de capacitación técnica en gerencia estratégica y
gestión de recursos, sino también procesos de formación del liderazgo interior para consolidar una
cultura organizacional que desarrollara una alta orientación al resultado y mantuviera un fuerte
compromiso social y técnico.
Las directivas de Plan recuerdan cómo durante el proceso de cambio hubo resistencias internas
por temor a la inestabilidad laboral y a no contar con la capacidad para asumir los retos de
desempeño que exigía el abordar proyectos cada vez más grandes. A nivel de las oficinas regionales,
hubo resistencias por perder la autonomía que provenía de administrar fondos de libre destinación
como los patrocinios y pasar a depender de la “casa matriz” para las decisiones relacionadas con
proyectos cuyos fondos tenían destinaciones específicas. También preocupaba la sostenibilidad de la
organización al volverse local y su capacidad financiera para asumir la carga prestacional que ya traía
la organización como capítulo de PII. Por otro lado, recordaba Gabriela, que era difícil para las
personas que trabajaban con una visión social de la organización entender los conceptos de recaudo,
rentabilidad y mercado. Durante el proceso, muchos expresaron que creían podría perderse la esencia
de la misión organizacional por concentrarse en el recaudo.
Eliana Restrepo, encargada de acompañar a las regionales durante el proceso de cambio,

recordaba:
El proceso requirió de directivos convencidos de la importancia del cambio, dispuestos

a tomar conciencia de sus propias limitaciones y brechas, y a tomar acción frente a ellas.
Quienes decidieron continuar en este camino entendieron que la formación en liderazgo
interior empezaba por quienes tenían bajo su responsabilidad dirigir el nuevo rumbo, y
se involucraron en procesos de coaching individual y grupal. Mientras unos directivos
decidieron asumir los retos propuestos, otros tomaron la decisión de retirarse de la
organización.
Este proceso de formación del liderazgo arrancó con los miembros del Comité Directivo y
continuó con otros niveles dentro de la organización. En 2007, después de identificar cargos críticos,
un grupo de cincuenta personas fue seleccionado para apoyar su desarrollo personal y contar con su
participación en el cambio. Una empresa especialista en talento humano fue contratada para procesos
de coaching, como los realizados con la alta dirección, con cada uno de esos cincuenta empleados
claves. Además, treinta de ellos cursaron un programa denominado Inner Leader. “Después del taller
Inner Leader, veo la vida diferente y afronto los problemas con más fortaleza y alegría”, manifestaba
María Teresa Cuesta, Subgerente de la Unidad de Programas de Tumaco al suroccidente del país. En
2009, con avances en su desarrollo personal, estas personas entraron en un proceso de desarrollo de
carrera con rutas de crecimiento a partir de sus expectativas profesionales. Muchos de ellos fueron
promovidos de manera temporal o definitiva a otros cargos en la medida en que se surgían vacantes
apropiadas para sus perfiles.
Al mismo tiempo que había esfuerzos para desarrollar capacidades internas, también se
fortalecían procesos de selección, compensación y el balance entre vida personal y trabajo. La
estrategia de desarrollo organizacional consideró cuatro aspectos: sostenibilidad, aprendizaje
Cambio de Plan
organizacional, participación consiente, y equidad, inclusión e igualdad de género. Las acciones y

políticas de la organización hacían evidentes estos aspectos. Por ejemplo,
- en procesos de selección se desarrollaron técnicas y herramientas para atraer al mejor talento

en condiciones de equidad, inclusión y trasparencia, y poder evaluar competencias no solo en
el conocimiento sino también en el ser y en el hacer;
- el sistema de compensación fue ajustado, a través de procesos de valoración de cargos y la

definición de escalas salariales, compensación variable apoyada en indicadores colectivos y
beneficios flexibles, para tener equidad interna y fortalecer la competitividad;
- la evaluación del desempeño buscó no solo evaluar resultados sino también competencias, y
articularse con los procesos de capacitación anuales;
- se generaron políticas encaminadas a promover el balance entre vida personal y trabajo como
la protección a la maternidad y a la paternidad con una licencia remunerada del doble de lo
legal en Colombia, y la remuneración de cinco días de vacaciones adicionales a los
establecidos; y,
- las encuestas de clima organizacional (ver Anexo 8) fueron revisadas con los equipos para
elaborar planes de fortalecimiento a partir de procesos de reflexión y conciencia sobre los
aspectos que facilitaban y limitaban el trabajo a nivel individual y de equipo.
En palabras de Claudia Vásquez, “todo esto contribuyó a una estructura organizacional que
apostaba por ser un solo equipo nacional con una misión de trasformación social”.
Estructura organizacional
La Fundación Plan fue registrada como una ONG local en 2006 con la intención de convertirse en
un referente en el tema de niñez dentro de las organizaciones de la sociedad civil colombiana y poder
recaudar fondos de individuos colombianos. Entonces, por primera vez, fue conformada una Junta
Directiva de alto nivel con ejecutivos colombianos de diferentes sectores de la economía, desde la
aviación y el mercadeo hasta la comunicación, el derecho y la educación. La Junta Directiva era la
encargada de aprobar el direccionamiento estratégico de la Fundación.
Aunque era el mismo equipo de trabajo, hasta 2010 coexistieron dos organizaciones en el medio
colombiano: la recién creada Fundación Plan y la subsidiaria de PII que continuaba recibiendo
recursos y desarrollando programas. Esto constituía un reto en términos de comunicación, pues era
necesario que socios y beneficiarios comprendieran este doble rol, pero a la vez constituía una
oportunidad en términos de apalancamiento entre las dos organizaciones. Por ejemplo, para
contrarrestar la inexperiencia en contratación pública y la ausencia de indicadores financieros que
habilitaran a la Fundación Plan para contratar con el Estado colombiano, esta inició operaciones
apalancándose en la figura de unión temporal con PII y aprovechando así los años de experiencia
previa y todo el soporte de la organización global. Esto permitió realizar dos proyectos importantes
con el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF), darse a conocer como ONG colombiana y
acumular experiencia para poder contratar con organizaciones gubernamentales.
Cambio de Plan
Al cabo de cuatro años, ocurrió el proceso de sustitución patronal: los empleados pasaron a
depender de la Fundación Plan y la subsidiaria cedió sus activos y pasivos en un proceso supervisado
muy de cerca por PII. La Fundación asumió, entonces, completamente la operación con nuevos
conductos regulares y líneas de reporte en todos los niveles (nacional, Región de las Américas y
global), y la coexistencia de las dos organizaciones terminó. Al asumir la operación y todos los
compromisos de los contratos laborales de PII en Colombia, hubo una ceremonia para oficializar el
cambio para el cual la organización se venía preparando desde años atrás. En el momento de
celebración y orgullo que honraba el pasado, celebraba logros y abría paso a oportunidades futuras
fueron incluidas las familias de quienes trabajaban en Plan.
La autonomía de la organización local permitió tomar decisiones y hacer cambios para responder
con rapidez a las oportunidades y retos del entorno colombiano. A su vez, se generó la necesidad de
reorganizar los cargos directivos:
• La Presidencia, máxima jerarquía de la Fundación, reportaba a la Junta Directiva;
• La Vicepresidencia estaba encargada de tres unidades estratégicas: Cooperación, Gestión del

Conocimiento y Asistencia Técnica, y
• Unas direcciones de Implementación Programática, Comunicaciones y Mercadeo,

Operaciones, Gestión del Riesgo y Talento Humano que participaban en los procesos de
direccionamiento estratégico de la Fundación.
Los responsables de estos cargos conformaban el Comité Directivo. En ocasiones, este comité se
volvía extensivo e incluía gerencias regionales y otras gerencias estratégicas como la Unidad Jurídica.
Entre 2009 y 2011, cuando la creación y ejecución de proyectos casi duplicó el presupuesto
manejado por la Fundación, ocurrieron diversos cambios en la estructura para separar lo
programático y estrátegico de lo operativo, articular intervenciones y tener flexibilidad
organizacional: desde fusiones de unidades de programas en las diferentes regiones, hasta la
reorganización de áreas o creación de otras nuevas. Uno de los cambios fue la creación de la
Vicepresidencia de Innovación y Conocimiento para generar un factor diferenciador en la manera de
pensar y desarrollar proyectos frente a otras organizaciones. La Vicepresidencia buscaba alternativas
de solución más sostenibles a los problemas de pobreza y contribuir a la garantía de los derechos de
la niñez.
La gestión por procesos propuesta desde el sistema de calidad reafirmaba el compromiso con el
trabajo en equipo. “El organigrama representa una organización descentralizada donde se trabaja y
produce en red, exaltando las fortalezas colectivas que robustecen al grupo y facilitan el trabajo en
equipo. Este tipo de organización permite mejorar desde las potencialidades de las personas y genera
una relación de responsabilidad, no de jerarquía, entre los equipos”, comentó Claudia Vásquez,
Directora de Talento Humano, al describir la estructura organizacional circular adoptada por la
Fundación Plan.
Con el desafío de aumentar la escala, lograr la sostenibilidad y replicar los programas exitosos y
sus metodologías a otras regiones y países, el equipo de la Fundación Plan estandarizó
procedimientos y desarrolló metodologías y herramientas pedagógicas con manuales y otras
herramientas de apoyo. Así mismo, impulsó campañas comunicativas que han sido llevadas a otros
10
Cambio de Plan
países y asumidas por distintos gobiernos. Algunos de los programas que han alcanzado escala
considerable han sido “El camino del Amor” para prevenir y disminuir las violencias en las escuelas,
“Jóvenes Constructores de Paz” para la convivencia y la resolución de conflictos, y “Ponle los seis
sentidos” contra el abuso sexual.
Uno de los principales retos para PII era medir la efectividad programática. Por esto, una pieza
fundamental en la rendición de cuentas fue el sistema de monitoreo y seguimiento de programas
llamado 45° al Nordeste, diseñado como una innovación tecnológica y programática para garantizar
el seguimiento al desempeño y apoyar la toma de decisiones de los equipos encargados de los
proyectos en Colombia. Este sistema presentaba reportes de resultados con enfoque de derechos,
gráficas y georeferenciación de los alcances y logros de los programas en todo el territorio nacional.
El sistema complementó la recolección y consolidación de información para el sistema de PII.
En palabras de Eliana Restrepo, Vicepresidente de Innovación y Conocimiento, “antes, obtener un

reporte de resultados era un esfuerzo enorme porque la información estaba dispersa, y se reportaba
diferente en las distintas unidades. Por eso, se estandarizaron los formatos y se generó una cultura de
la información que alimenta el sistema de calidad”. Ahora, un funcionario o un donante podía
obtener un reporte del avance del proyecto con información como número de participantes, edad,
sexo o nivel de escolaridad; con variables diferenciales como discapacidad, víctima o desplazado; y
con el porcentaje de avance de la ejecución de todos los indicadores. Era un sistema de 108
indicadores útil a la hora de negociar con financiadores y donantes porque un sistema de rendición
de cuentas en tiempo real aumentaba su confianza. La gestión del conocimiento se convirtió así en
fuente de innovación, de saber y de incidencia con base en evidencias.
Aumentar incidencia
Después de varios años de trabajo, en 2006, la Fundación Plan y otras organizaciones de la
sociedad civil contribuyeron con la aprobación del Código de Infancia y Adolescencia para Colombia.
Dos años más tarde, dentro de su plan de incidencia en políticas públicas y en alianza con
organizaciones de la sociedad civil (como CODHES y Pastoral Social, entre otras) lograron visibilizar
la situación de la niñez desplazada por el conflicto armado ante la Corte Constitucional. Niños y
niñas vinieron desde Tumaco, Chocó, Cartagena y Sincelejo a una audiencia de la Corte en Bogotá.
En una sentencia histórica porque la Corte iba más allá de los derechos e intervenía en política
pública, el Auto 251 de 2008 exigió a la rama ejecutiva la atención de la niñez desplazada por el
conflicto y demandó indicadores de goce efectivo de derechos para la niñez en situación de
desplazamiento.
La Fundación era miembro de la Alianza por la Niñez, conformada por más de 20 organizaciones
que realizaban un esfuerzo conjunto para la garantía plena de los derechos de la niñez. En múltiples
alianzas con organizaciones de base, redes comunitarias, empresas privadas y ONG, Plan trabajaba
por incidir en políticas públicas y desarrollar programas para garantizar los derechos de la niñez y
adolescencia. A través de programas con el ICBF, Plan había llegado a casi todos los departamentos
de Colombia con proyectos de protección, prevención de violencias, educación familiar y ciudadanía,
entre otros. Con sus diseños innovadores Plan formuló para el ICBF el proyecto ‘Escuelas Itinerantes
de Familia’, una propuesta de edu-entretenimiento a través del teatro y títeres que llegó a más de 450
mil personas en 24 ciudades durante dos años. También desarrolló el proyecto ‘Familias con
Bienestar’ que llegó a más de 100 mil familias en tres años.
11
Cambio de Plan
En alianza con el Ministerio de Educación Nacional, Plan trabajó en los lineamientos de educación
inicial en todo el territorio nacional y llevó a cabo la construcción de numerosas escuelas. En otras
alianzas, por ejemplo, el Banco Agrario certificó sus oficinas en temas de protección y prevención de
violencias en la familia con el proyecto ‘Proteger la Niñez Suma’, y en alianza con sus programas
logró que se ofrecieran créditos por 3.250 millones de pesos (cerca de 1,6 millones de dólares) a
familias emprendedoras. La Fundación Plan también ofreció su consultoría en planes de desarrollo
municipal y departamental como el Tolima, y desarrolló numerosos proyectos para la gestión del
riesgo en el Chocó, en Cartagena y en Nariño donde atendió grandes emergencias durante los
últimos años. Según Eliana Restrepo,
Para hacer proyectos de impacto, hay que ser creativos e innovadores. Incursionar en la
sostenibilidad nunca debe llevar a que perdamos la perspectiva social. Trabajar para
que se garanticen los derechos de la niñez y se erradique la pobreza implica soluciones
de la mayor creatividad y merecen todo nuestro esfuerzo innovador.
La innovación fue el elemento central del plan estratégico denominado ‘Derechos y

Oportunidades para Niñas, Niños y Jóvenes en Colombia a través de la Innovación Social’ elaborado
para el período 2012-2017. Las propuestas de la Fundación Plan surgían de la investigación de la
situación de la niñez en Colombia. Proyectos asociados a la campaña ‘Por ser niña’ partieron de
investigación publicada en ‘Esa niña también soy yo’; o ‘El Camino del Amor’ para la prevención de
las violencias escolares fue un proyecto que surgió de la investigación participativa de la comunidad
educativa con casi 30 mil niños y niñas en las escuelas del Pacífico y Caribe colombiano. De esta
última experiencia existen dos publicaciones, una sobre la investigación y otra una guía para
implementar la metodología pedagógica en las escuelas.
Los distintos proyectos de la Fundación Plan abordaban diferentes dimensiones del DCCN con
enfoque de derechos: unos más amplios como ‘Familias con Bienestar’, otros más específicos como
‘Grupos de Ahorro y Crédito’ o ‘Jóvenes Constructores de Paz’. Así, los reconocimientos fueron
llegando: el premio Carlos Lleras Restrepo destacó al proyecto ‘Caja Mágica’ en 2007, el premio de la
Fundación Éxito al programa de nutrición infantil en Altos del Rosario de Sincelejo en ese mismo
año, y los reconocimientos de la UNESCO al programa ‘Jóvenes Constructores de Paz’ en 2009 y a los
niños del Chocó en el concurso ‘Estudiantes en Alerta ante Tsunamis’ en 2012.
Durante los últimos diez años, la decisión de realizar unos u otros proyectos había pasado a ser
potestad de Plan. Esa autonomía permitía analizar la pertinencia de ciertos proyectos y priorizar las
intervenciones de la organización colombiana. Otro reto era engranar las decisiones locales con las
políticas y procedimientos globales de PII.
Plan y su relación con la casa matriz

An unhealthy dependency on funds and resources from the west and that the influx of dollars
and pounds can seriously stifle, if not kill off, local initiative and ownership of projects. Well
intentioned and sometimes sacrificial giving in the West can actually have the opposite effect of
what was intended – destroying local projects rather than supporting them.
Glenn Schwartz, When Charity Destroys Dignity (2007)
12
Cambio de Plan
El crecimiento de Plan hasta tener un presupuesto anual de inversión superior a los 24 millones de
euros la había convertido en la organización con la mayor inversión en programas sociales de todas
las que conformaban PII. Por logros como estos, era que la organización se había hecho merecedora a
un puesto en la Asamblea Global de PII.
Tradicionalmente, a la asamblea solo tenían acceso las organizaciones de países económicamente

desarrollados que recaudaban fondos, organizaciones nacionales (National Organizations), mientras
que los países en vías de desarrollo, países de campo (Field Countries), eran beneficiarios de recursos
para la implementación de proyectos de atención a la niñez en sus países. El rol de receptores no les
permitía participar en la asamblea, lo que significaba que no tenían incidencia en ciertas decisiones ni
en la construcción de políticas de PII. El cambio introducido por la organización colombiana, al lograr
una combinación entre recaudo y ejecución en un mismo país, abrió paso en 2010 a un cambio de
estatutos y a una nueva categoría dentro de PII: organización nacional de campo o Field Country
National Organization - FCNO. Esta figura surgió como un rompimiento en la estructura tradicional de
cooperación norte-sur y planteaba preguntas relevantes ante las estructuras jerárquicas establecidas
durante décadas (ver Anexo 9).
Con su nueva denominación, en 2013 la Fundación Plan fue aceptada como miembro pleno de la
asamblea global de PII, con voz y voto, un hecho sin precedentes para una organización ubicada en
un país en desarrollo. Este nombramiento estuvo condicionado a que la Fundación Plan demostrara
que podía seguir fortaleciendo la capacidad de realizar programas con calidad y lograr un 30% de
financiamiento local. Para representarlos en la Asamblea, la Fundación Plan eligió a dos miembros de
su Junta Directiva que combinaban características difíciles de encontrar al interior de PII: uno, Carlos
Aparicio, fue beneficiario de Plan en su niñez durante los años sesenta y setenta y había sacado
adelante sus estudios gracias al Plan Padrinos, y el otro había sido gerente general de grandes
empresas en Colombia. En palabras de Carlos Aparicio, “pasar a ser una Organizacional Nacional
nos permitía opinar y sugerir el destino de los recursos globales; antes simplemente aceptábamos lo
que viniera”.
La transición de la organización colombiana era notable, pero su proceso no había sido fácil. Cada
paso que daba Plan hacia su sostenibilidad y crecimiento significaba un cambio para la organización
colombiana y un cambio para PII en general. Con el cambio, crecieron también los temores:
Internamente, el equipo de trabajo abandonó la seguridad de ser una organización internacional con
fondos asegurados cada año desde PII, la función de recaudo le ponía al equipo metas de crecimiento
que nunca antes habían manejado, lo que significaban un reto y generaba muchas resistencias. Por su
parte, en PII, los temores estaban asociados al cuestionamiento del statu quo. Por una parte, era un
alivio para PII que los países con economías emergentes disminuyeran su dependencia de los países
cooperantes; pero, por otra parte, la autonomía de los nuevos recaudadores generaba sismos dentro
de la estructura tradicional del movimiento y traía nuevas demandas a las discusiones globales.
Desde su rol como directora, Gabriela Bucher enfrentó resistencias y temores y asumió como
bandera de su administración algunos de estos retos organizacionales. Para ella, el cambio de la
organización colombiana debía mostrar resultados y volverse un ejemplo para otros países de la
región. En palabras de Gabriela Bucher:
La búsqueda de legitimidad se convirtió en una cuestión de principios. No se trataba solo de

sobrevivir; se trataba de ser reconocidos e incidir en unas relaciones más horizontales y democráticas
13
Cambio de Plan
dentro del movimiento. Se trataba de abrir las puertas para lograr más cooperación sur-sur y para
que más países de campo empezaran a participar en los procesos de toma de decisiones dentro de PII.
Para la organización colombiana los debates internos de PII representaban un reto. Sabían que la
búsqueda de autosostenibilidad era cuestión de supervivencia. Sólo si Plan lograba recaudar fondos
locales, podrían cumplir con su misión y expandir las operaciones en el país; en especial porque
Colombia había dejado de ser un país prioritario tanto para la cooperación internacional como al
interior de PII. Sin embargo, seguir las políticas y procedimientos de PII generaba demoras y desgaste
en Plan y no permitía crecer al ritmo deseado por sus directivas. En ocasiones parecía que mostrar
capacidades atentaba contra la legitimidad de Plan dentro del movimiento. Por ejemplo, emular las
prácticas de recaudo locales de Plan era una propuesta que parecía inalcanzable para otras
organizaciones del sistema global de PII.
Un claro reflejo de las resistencias en el movimiento se vio en 2016, cuando las oficinas centrales
de PII propusieron cerrar la posibilidad de que más organizaciones adoptaran el doble rol de recaudo
y ejecución, dejando como excepción a Colombia e India bajo esta figura. Esta decisión impedía, de
paso, que organizaciones de otros países llegaran a tener voz y voto en la Asamblea Global de PII. A
esto se sumó la propuesta de que los países emergentes que demostraran capacidad de recaudo local,
empezaran a pagar un monto anual como contribución para mantener las oficinas centrales de PII.
Esto desde la perspectiva de los países del norte parecía justo, ya que ellos, como recaudadores,
habían mantenido las oficinas centrales durante años; sin embargo este impuesto sería un golpe de
gracia para cualquier intención de recaudo local en los países en vías de desarrollo, donde siempre
sería más fácil recibir fondos desde el norte sin obligación de mantener el movimiento, que esforzarse
por ser autosostenible y recibir una nueva carga impositiva.
El camino recorrido
Las directivas de Plan promovían el empoderamiento y la autonomía en las comunidades en
donde la Fundación intervenía y en sus mismas relaciones con otras organizaciones. Las acciones de
Plan en este último ámbito demostraban, a los demás países, que se podía trabajar por la niñez con
recaudo local y sin depender de las jerarquías de PII. Pero, era difícil no asociar la marca de Plan y la
de PII porque la organización internacional había ayudado con el posicionamiento de sus programas
en Colombia durante años. Gabriela Bucher sentía que debía luchar por sus principios para promover
cambios en el movimiento y abrir puertas a otros países del sur, pero también era pragmática y sabía
que su principal responsabilidad era la sostenibilidad de la organización colombiana. En su opinión,
Plan estaba lista para ser autosostenible, pero no quería subestimar el apoyo de PII.
No había sido sencillo el camino para aumentar el impacto de Plan en Colombia a través de
combinar el recaudo de fondos con la ejecución de programas pertinentes para el país. Además, Plan
empezaba a influir en el rumbo de PII a través de su Asamblea Global. El éxito tenía consecuencias
inesperadas como la obligación de financiar las oficinas centrales de PII. Habría que tomar una
decisión pronto: aprovechar los aprendizajes de los pasados ocho años e independizarse, o ceder ante
las presiones para mantener la posición actual de Plan en el movimiento internacional.
14
Cambio de Plan
Anexo 1. Áreas de operación de Plan Internacional
15
Cambio de Plan
Anexo 2. Áreas de operación de la Fundación Paz Colombia
Anexo 3. Líneas programáticas del Desarrollo Comunitario Centrado en la Niñez(DCCN)
16
Cambio de Plan
Anexo 4. Interacciones alrededor del Desarrollo Comunitario Centrado en la Niñez (DCCN)
17
Cambio de Plan
Anexo 5. Plan estratégico de Plan Internacional Inc.
18
Cambio de Plan
Anexo 6. Evolución de los ingresos de la Fundación Plan por fuente
Anexo 7. Evolución de los ingresos de la Fundación Plan (miles de pesos)
Ingresos e inversión
Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Recursos 98.149 319.523 1.370.677 14.170.273 31.915.406 45.047.617 46.720.838

226% 329% 934% 125% 41% 4%
Inversión 80.205 312.389 1.220.315 9.542.519 29.273.795 42.742.183 50.948.003

289% 291% 682% 207% 46% 19%
Balance
Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Activo 42.694 50.368 199.700 6.250.450 11.789.659 19.129.964 31.536.265

18% 296% 3030% 89% 62% 65%
Pasivo 1.070 1.610 580 1.606.103 4.771.526 11.846.531 29.736.494

50% -64% 276814% 197% 148% 151%
19
Cambio de Plan
Anexo 8. Evolución del clima organizacional de PII
Anexo 9. Diagrama simplificado de relaciones en el sistema de Plan Internacional
20

Caso Cambio Plan170721

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SEPTIE MBRE 22, 2020

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Anexo 1. Áreas de operación de Plan Internacional

Anexo 2. Áreas de operación de la Fundación Paz Colombia

Anexo 3. Líneas programáticas del Desarrollo Comunitario Centrado en la Niñez(DCCN)

Anexo 4. Interacciones alrededor del Desarrollo Comunitario Centrado en la Niñez (DCCN)

Anexo 5. Plan estratégico de Plan Internacional Inc.

Anexo 6. Evolución de los ingresos de la Fundación Plan por fuente

Anexo 7. Evolución de los ingresos de la Fundación Plan (miles de pesos)

Recursos 98.149 319.523 1.370.677 14.170.273 31.915.406 45.047.617 46.720.838

Inversión 80.205 312.389 1.220.315 9.542.519 29.273.795 42.742.183 50.948.003

Activo 42.694 50.368 199.700 6.250.450 11.789.659 19.129.964 31.536.265

Pasivo 1.070 1.610 580 1.606.103 4.771.526 11.846.531 29.736.494

Anexo 8. Evolución del clima organizacional de PII

Anexo 9. Diagrama simplificado de relaciones en el sistema de Plan Internacional

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