Está en la página 1de 5

El BCP, su Centro de InnovaCXión y la incesante búsqueda

del Wow!

Una meta al bicentenario mueve al banco líder del país hacia un objetivo: la satisfacción
del cliente centrada en una expresión de asombro inexplicable: lou’.' Solo las soluciones
que generan esa reacción salen al mercado.

Francesca Raffo evoca con franqueza el 2015, cuando el BCP decidió crear su Centro de
InnovacXion. La gerente central de Transformació n del banco dice: “En la gestió n de
riesgos, en la capilaridad y en la trayectoria, el banco destacaba, pero en la experiencia del
cliente. . . no tanto”. Hoy ese terreno fénil es la razó n de ser de las decenas de post-its de
colores que llenan las paredes de las oficinas transparentes ubicadas en medio de su sede
central, en La Molina. Allí se “habla” agile. —el lenguaje á gil que acelera la innovació n—
y el objetivo se resume en una sola palabra: lou’.' Esa —coinciden todos aquí— debe ser la
iinica reacció n posible de un cliente ante cualquier nuevo producto del banco.
“Tenemos que ir mucho má s allá de darle un producto al cliente. Tenemos que darle una
experiencia y que esa experiencia sea Wmi’.', es decir, que realmente lo sorprenda”, resume
Gianfranco Ferrari, el nuevo gerente general del BCP, que no en vano era el ejecutivo que
hasta el añ o pasado lideraba el proceso de transformació n. En el Centro de InnovaCXion
(CIX), el Wor / es una filosofía de trabajo, pero también la señ al de que un proyecto está
listo. “Ya, pasó la plata, pero. . . ¿es Wmi’.'?”, se preguntaba Raffo en referencia a Yape, la
apy que permite hacer transferencias sin necesidad de niimeros de cuenta ni /oá eri de
seguridad desde un snirirtphone. La ley es clara: solo si la respuesta es sí el producto sale al
mercado.
Frente al pasado, el CIX torna ventaja en el tiempo —sus equipos crean productos en
solo 16 semanas—, pero sobre todo en la interacció n con los clientes y en la tolerancia al
error. Esas son las dos grandes diferencias. Hoy el BCP desarrolla productos y servicios
sobre la base de las necesidades identificadas de los clientes, quienes a lo largo del proceso
dan su/ee.dbrir# y, así, cocrean las soluciones que el banco les va a brindar. El otro cambio
es cultural: “Nos vamos a equivocar y aprender en el camino, y eso es algo que
tradicionalmente no aceptaba la organizació n”, explica Ferrari. Un ano y siete meses
después de su creació n, el CIX difunde la idea contraria de que no hay razó n para temerle
al error. “Prueba, aprende y adáptate” es su lema.
Lo que busca el CIX es ser una vitrina de la transformación. Por algo —insisten sus
líderes es que sus paredes son de vidrio y ocupa la que alguna vez fue la cafetería del
banco, en el centro de los edificios y las grandes piletas que componen el headqiiarter del
banco. Desde ahi recluta colaboradores internos que se convierten en profetas que vuelven
a sus óreas para liderar proyectos y ganar más adeptos al cambio. Y el efecto se empieza a
sentir: “Si antes, en algunas áreas [ante una iniciativa del CIX, los ejecutivos] nos decían
que no se puede, ahora nos retan: ‘nos comentan que lo que estamos haciendo es
fenomenal, pero podría ser aún mejor’ . resume Rufino Arribas. gerente navegador del
CIX. Sii función aquí es clave: él navega dentro y libera del CIX, negociando y
solucionando las trabas que entrampan los proyectos y, finalmente, haciendo que sean
posibles.

El cliente (siempre) tiene la razón

El CIX crece —ha pasado de 1 fi a 113 personas, y de uno a seis equipos o laboratorios y
empieza a cumplir con sii cornetidO: “Si era eKitoso, era la semilla para un cambio
cultural”, recuerda Ferrari. Su buque insignia es Yape. una ayp dirigida a los jó venes. que
se pueden olvidar todo, pero nunca de su celular . dice Adriana Bonifaz, quien fue la
product ot i iier del equipo creador de Yape. Entonces, a la hora de pagar, puede que los
jó venes no tengan efectivo ni sepan el nú mero de cuenta del amigo al que le tienen que
transferir, pero es imposible que no lo tengan registrado en su agenda telefó nica y desde ahí
lo puedan seleccionar. Esa es la simple facilidad que te permite la apy.
¿Có mo se hizo? Como en todo proyecto del CIX, lo esencial es el ida y vuelta con los
clientes. Para cada caso, de acuerdo al perfil, pequeñ os grupos de ellos son seleccionados y
se convienen en los jurados aleatorios que cada dos semanas evalíian los avances. rechazan
unas funcionalidades, se preguntan por qué no existen otras y proponen los ajustes. Los
decisores son ellos y no los ejecutivos. Yape lo demuestra. Inicialmente el equipo pensó
que la mejor ayp sería aquella que no tuviera clave y creó un sistema de reconocimiento
por preguntas. ¿Qué dijeron los clientes? Que no entendían por qué los interrogaban. “Ah.
¿quieren venderme má s productos?”, llegó a preguntar una clienta en el proceso.
¿El insighH. La clave de seguridad puede ser un paso má s, pero genera confianza. “Ahí
te das cuenta de que no eres el usuario ni piensas corno el usuario”, dice Bonifaz. Al final el
equipo optó por una clave de seis dígitos para la apy y otra de cuatro para la operació n.
Ademá s. por pedido —o miedo expreso de los clientes, la ayp se “mata” sola a los cinco
minutos: si vuelves a entrar después, tienes que volver a logtiearte. El joven al que se
dirigían pensaba que, en diez minutos, el choro” que se acababa de llevar sii celular tenia
el tiempo suficiente para robarle hasta el último centavo. ¿La hipótesis probada? “El
cliente usa el medio que menos fricción le origine —concluye Ferrari—. Eliminar esa
fricción es nuestra visión”. ¿El resultado? Desde su lanzamiento como piloto, en sus
primeros 21 meses, la ayp fue descargada 241 000 veces y se mantiene en uso en el 27.2%
de los casos con un ticket promedio mensual de 5/56. Más de rin millón de soles ya han
sido transados ahí.

Del arquetipo al prototipo

El proceso es simple: se basa en el ensayo-error. Pero no es fá cil: requiere de un trabajo


intenso y de la disposició n permanente a volver a empezar. Se hace re.,searcli: el equipo
converse con clientes, traza su jolfrnev —et viaje que realizan para satisfacer la necesidad
que los llevó al banco— y descubre sus puntos de dolor. “Los momentos má s traumá ticos
de su viaje”, define Arribas. Por ejemplo, la falta del níirnero de cuenta o del token en el
caso de Yape. Se crean perfiles: el equipo arma arquetipos de personas y los bautiza con
nombre propio, elige al má s representativo y empieza a trabajar pensando en él. Majo
una universitaria muy social, que hacía sus prácticas— fue, por ejemplo, el arquetipo
principal de Yape.
Se hacen talleres. Los stakeholders conversan con el equipo sobre los iiisights obtenidos
en el re,searcli y sueñ an con el producto ideal. Con las ideas má s aterrizadas, el equipo llega
a un candidato a mínimo producto viable ( por sus siglas en inglés). Nacen, entonces,
sus primeras funcionalidades y, primero en papel y luego en pantallas —que van de blanco
y negro a color—, el prototipo evoluciona, con /eeJbrirI de los clientes cada dos semanas.
A lo largo de 16 semanas, los tres perfiles del equipo —diseñ o, desarrollo y negocio
trabajan con una sola meta: desarrollar el prototipo con las fíincionalidades que má s
agreguen valor —entre todas las posibles— hasta llegar al MVP, que será testeado
finalmente en el mercado.
Ocurrió con la carta fianza, un trá mite engorroso que duraba dos dias y que el CIX llevó
a minutos. El documento que necesitan las empresas para poner como garantía de pago una
línea de crédito tenía como principal traba la firma de los CEO o representantes legales,
que no siempre están disponibles. El problema era que, dada su importancia para el cierre
de negocios, “el cliente siempre necesita la carta fianza para ayer”, explica Estefania
Larrabure, quien fue la product o›i'ner de Carta Fianza Digital. La versió n que el CIX creó
encontró la solución en una firma digital: la empresa solicita el documento por internet y el
banco le envía un mail al firmante, que puede colocar su rúbrica con su celular. Y así logró
que el cliente “pare de sufrir”. Dieciséis meses después de su lanzamiento corno piloto, 270
empresas estón afiliadas al servicio —el 60% del total de empresas que lo solicitan— y las
1848 casas fianzas colocadas suman 5/248 millones.

El nuevo reto es la organización

“Lo que sale al mercado está probado por los clientes finales antes que por nosotros”, dice
Ferrari. Eso rompe paradigmas —el “no se puede” se ha convertido en el “por qué no”— y
deja lecciones aprendidas. La primera es que fue un acierto —lo dice Raffo, pero coinciden
todos— empezar en el corazó n de la organizació n”, de modo que sea visible para
cualquier colaborador. La segunda es que valió la pena arrancar el proyecto en pequeñ o”,
porque les permitió explorar y empezar a sentirse có modos con los conceptos de la
innovació n. Ahora el reto es escalar. Y comprender, para ello, que afíiera de las paredes de
vidrio del CIX todos ya entienden la necesidad del cambio, pero necesitarán tiempo para
adaptarse.
Para ello el BCP ha creado Samay, su proyecto de transformació n cultural. El nombre no
es casual: Samay es una palabra quechua que significa alma o espíritu y es la respuesta de
casi 300 colaboradores a la pregunta de có mo esperan que sea el banco en 15 anos. En
equipos de 1 fi y durante más de un añ o, ellos hablaron con clientes y colaboradores, y
redefinieron el propó sito y los principios del banco. “Nos dijeron có mo es la cultura hoy y
có mo deberia ser: dos radiografías que dan un gay”, explica Bernardo Sambra, gerente
corporativo de Gestió n y Desarrollo Humano del BCP. La tarea dejó 21 medidas, llamadas
los “vientos Samay”, y que son más bien retos: hacer horizontales las jerarquías, reformiilar
la gestió n del desempeñ o y sus metas deshumanas”, tomar decisiones basadas en los
clientes y entender los errores como aprendizajes, entre otros “vientos”. “Hoy nadie entra a
trabajar al banco si no atiende un día a clientes. Y ningíin líder pasa un ano sin hacer lo
mismo. Eso también es un ‘viento”’, dice Sambra.
“La velocidad del cambio es mucho mayor a la que estábamos acostumbrados y
claramente la manera en la que trabajábamos no era acorde con esa necesidad”, reconoce
Ferrari, al hablar de los inicios del CIX. La digitalizació n —que incluye la expansió n de la
innovació n en la empresa— tiene una inversió n prevista de entre US$150 y US$200
millones para los pró ximos añ os. A los niimeros se suma el respaldo de la alta gerencia,
cuyos integrantes apadrinan cada uno de los proyectos, con la misió n de hacer girar la
rueda si —por alguna resistencia— esta no gira por sii propia cuenta. Con 129 añ os en el
mercado, el sueñ o de convertirse en el banco que brinde el mejor servicio a los clientes en
el 2021 ya tiene el camino trazado.