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Beergame - Análisis del Juego de la Cerveza

Logística (Universidad del Norte Colombia)

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Descargado por Jorge Contreras (yoryo-95@hotmail.com)
 lOMoARcPSD|8868852

ANÁLISIS DEL BEERGAME O JUEGO DE LA CERVEZA

LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

Jassir López, V., Lagares Vega, D., Molina Jaramillo, A., Peña Lázaro, J.
200053652, 200055906, 200053547, 200056158

Universidad del Norte, Ingeniería Industrial, Puerto

Colombia Septiembre 19 de 2016

1. ANÁLISIS LOCAL

1.1. DETALLISTA

1.1.1.ANÁLISIS CUALITATIVO

Uno de los eslabones que componen la cadena de suministro es el del detallista, el cual manejaba un contacto
directo con el cliente final, lo que permitía responder de manera rápida frente a las incertidumbres que
posiblemente se podrían presentar en la demanda, satisfaciendo de la manera deseada al consumidor final.
Este a su vez debía ordenar las unidades al minorista para entregar el pedido al cliente lo más rápido posible,
lo cual resultaba complicado, ya que sé dependía del tiempo y de la cantidad que este entregara al detallista
para tener el inventario necesario y así poder despachar el pedido correspondiente. Esto estaba relacionado
con la cantidad de ventas pérdidas que se tuvieran en la semana, lo cual afectaba la utilidad y la imagen hacia
el cliente por parte del detallista, debido a que en ocasiones no se podría despachar el pedido completo, o en
el peor de los casos, no despecharlo, ya que el cliente realizaba pedidos cada semana.

En el caso del detallista, inicialmente se tenían 16 unidades en inventario. Cada semana llegaba un pedido
especifico por parte del cliente, el cual no se conocía, por lo que era imprescindible la realización de un
análisis preciso sobre el comportamiento que podría tener la demanda, para así tener el aprovisionamiento
adecuado, con el fin de manejar los niveles apropiados de inventario y no incurrir en faltantes. En esta
simulación se evaluaron los niveles de inventario, demanda, compras de insumos, ventas perdidas y ventas
recuperadas, con un tiempo de estudio de 18 semanas. Los niveles de inventarios en la mayoría de las
semanas fueron superiores a la demanda, por esto se tomó la decisión de tener en la mayoría de los casos una
cantidad de seguridad, con el fin de no llegar a tener ventas perdidas, por lo que era menos rentable caer en
estos costos que mantener inventario.

Inicialmente se estableció una estrategia por parte del detallista en aprovisionarse con cantidades
considerables de material, para satisfacer en un máximo nivel los requerimientos establecidos por el cliente,
teniendo en cuenta que no se tenía certeza del comportamiento de la demanda. Se tiene conocimiento acerca
de los incrementos que se pueden dar en los costos de inventario si hay existencia en este, sin embargo, estos
se pueden ver superados en determinado periodo de tiempo por los costos de incurrir en faltantes, debido a que
estos están relacionados al deterioro de la imagen y disminución en las ventas, lo que podría llevar a una gran
pérdida de utilidades en la empresa. A pesar de la estrategia establecida, se llevó a cabo un nivel de pedidos
para el minorista de similar magnitud a la cantidad requerida por el cliente, por lo que en ocasiones debido a
la baja cantidad demandada se ordenaban 0 unidades. En consecuencia, en el momento en el que se recibió
una alta demanda de manera no prevista por parte del cliente, se generó una inestabilidad en el inventario,
dando como resultado ventas perdidas. Como solución, se realizaron pedidos altos al minorista, con el fin de
nivelar el inventario presente.

Descargado por Jorge Contreras (yoryo-95@hotmail.com)

En la siguiente gráfica se puede observar el comportamiento del inventario del detallista, teniendo en cuenta
que la simulación se dio en un tiempo de 18 semanas y que en la semana 19 unicamente quedaron unidades en
inventario.
Nivel de Inventario

Inventario Semanal En esta grafica se puede observar que los

valores iniciales de inventario fueron
20
15
constantes, debido a la falta de conocimiento
10 sobre pronósticos de la demanda, los cuales
5 empezaron a descender a partir de la semana
0 6 por incrementos inesperados en la
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 demanda, teniendo como consecuencia tres
periodos con ventas perdidas. A partir de la
semana 9 se representó el aumento de los
Semanas pedidos anteriores, los cuales ayudaron a
suplir la demanda actual de cada semana,
con el fin de no incurrir
Ilustración 1
nuevamente en faltantes, de tal manera de lograr el equilibrio en el inventario.

En la siguiente grafica se pueden observar a nivel general el comportamiento de cada una de las variables
simuladas en esta sección.

A partir de la gráfica anterior se

RESULTADO SEMANAL DEL DETALLISTA puede decir que, debido a la
entrada de pedidos similares por
16 parte del cliente, el detallista
14 solicitaba cantidades equivalentes
12 a este, generando un
10 comportamiento constante del
8 inventario durante las primeras 5
6 semanas. Posterior a esto se dio
4 1 2 3 4
5 6 7 8
un descenso en el inventario,
2 9 10 11 12 13 como consecuencia a la
0 14 15 16 17 18 duplicación de la demanda entre
BACKLOG VENTAS PERDIDAS COMPRA
las semanas 5, 6 y 7, además las
DEMANDA INVENTARIO cantidades correspondientes que
debían llegar en las respectivas
Ilustración 2
semanas eran inferiores a la demanda. En consecuencia, en las semanas 8, 9 y 10 no se pudo entregar el
pedido completo al cliente. Sin embargo, se dio un incremento de inventario en las semanas siguientes, esto se
debió a que semanas atrás la cantidad de pedidos de aprovisionamiento se habrían aumentado y la demanda se
habría estabilizado a las unidades iniciales.

1.1.2.ANÁLISIS CUANTITATIVO

1.1.2.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA

Se debe analizar el comportamiento de la demanda del detallista en las 18 semanas simuladas en el “Juego de
la cerveza”. En la siguiente gráfica se puede observar el comportamiento de la demanda a través de las
semanas establecidas en el juego.
 DEMANDA Se puede observar en la gráfica
que del tiempo establecido
10
8
para la
6 simulación el 83,33% de la
demanda se mantuvo constante
Demanda

4
2 con pedidos de 4 unidades,
0 considerando este valor como el
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 dato más frecuente en la
Semanas simulación, y únicamente se
incrementó de igual manera en
las semanas 5, 6 y 7, teniendo en
cuenta una probabilidad de
existencia de factores atípicos
que justificaran el aumento de la
demanda durante estos
Ilustración 3 periodos de
tiempo. Las estadísticas calculadas con respecto a la demanda se adjuntaron en la tabla número 1.

La demanda no muestra una tendencia específica, por lo cual si se requiere pronosticar lo demandado por el
cliente final teniendo en cuenta la estabilidad de los datos se consideraría usar el método media móvil o
suavización exponencial simple, donde sería conveniente realizar las dos pruebas debido a los escasos, de tal
manera que se pudiera escoger la que arrojara menor porcentaje de error, agregándole valor a los datos
catalogados como atípicos para darles mayor relevancia.

1.1.2.2. RELACIÓN DEMANDA ENTRANTE Y REABASTECIMIENTO

Una cadena de suministros debe estar coordinada para garantizar la rentabilidad completa de esta. La
estrategia estipulada por el detallista consistía en mantener una cantidad considerable en el inventario de
seguridad, con el fin de no tener problemas de faltantes. En la siguiente gráfica se representará la relación que
hubo entre la demanda entrada y la demanda saliente en esta sección. Teniendo en cuenta que los pedidos
recibidos por parte del cliente final equivalen a la demanda entrante, y que la demanda saliente representa los
pedidos que el detallista hace a su proveedor.

Se esperó manejar una relación

Demanda Entrante VS. Reabastecimiento entre estas dos variables, ya que
10
el detallista realizaba pedidos
Cantidad

similares a la demanda
establecida, para que de esta
5 manera se tuviera un equilibrio
en el proceso. Los parámetros
estadísticos obtenidos a partir de
los datos son los siguientes:
0
123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Semanas DEMANDA
Ilustración 4

DEMANDA
PARÁMETRO ENTRANTE SALIENTE
MEDIA 4,667 4,444
VARIANZA 2,222 6,469
DESVIACIÓN 1,491 2,543
Tabla 1
Partiendo de los valores calculados se puede decir que la demanda saliente tiene una mayor variabilidad que
la demanda entrante, debido a tener mayores índices de desviación estándar y una mayor varianza.

Efecto bullwhip, o tasa de amplificación de la variabilidad

Teniendo en cuenta la demanda entrante y la demanda saliente se procede al cálculo del efecto bullwhip, el
cual se obtiene de la siguiente manera:

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 = 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

𝜎𝑅𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 6.469
𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = = = 1.45
𝜇𝑅𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 4.44
𝜎𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = 2.22
𝜇𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
= = 0.476
6.46
La tasa de amplificación de la demanda para el detallista es la siguiente:

1.45
𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 = = 3.056
0.476
A partir de este cálculo se puede decir que el detallista incrementó la variabilidad de la demanda en un factor
de 3,056.

En la siguiente grafica se puede observar que el

Efecto Bullwhip Detallista detallista no tuvo la percepción adecuada de la
10 demanda del cliente en muchas de las semanas, lo
cual se ve reflejado en el valor de bullwhip el cual
Cantidad

fue de 3.056, esto quiere decir que la variabilidad

5 de la demanda aumento de manera muy
significativa entre el detallista y el minorista.
También representándose en la cantidad de
inventario manejada en esta sección, lo cual causo
0 más impacto que la demanda en todos los
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
DEMANDA
eslabones.
Semanas
Ilustración 5

NIVEL DE SERVICIO

Con el fin de medir el desempeño del eslabón del detallista en la cadena de suministros se calculó el nivel de
servicio de esta, ya que este debe ser capaz de satisfacer un nivel cada vez más alto de la demanda real. En
este caso fácilmente se puede ver que resulta más rentable tener inventario que incurrir en faltantes. En la
siguiente grafica se puede observar el nivel de servicio en cada semana.

A partir de los resultados obtenidos

Nivel de Servicio

NIVEL DE SERVICIO se puede concluir que en las

semanas 8, 9 y 10 no se logró el
150% nivel de servicio máximo, lo cual
100% quiere decir que el cliente no
50% estuvo satisfecho debido a que no
0% se pudo suplir su demanda. En las
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 semanas restantes el nivel de
Semanas servicio fue el máximo, esto quiere
decir que
Ilustración 6
 el 100% de las unidades se pudieron suplir durante este tiempo y el cliente estuvo satisfecho.

Después de tener el nivel de servicio por semana fue necesario hallar el nivel total, con el fin de evaluar el
porcentaje total de la demanda que se satisfizo. El valor hallado fue el siguiente:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 84 − 6
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 = =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 0,9285 = 92,85%
84
A pesar de las ventas perdidas y del no tan preciso pronóstico de la demanda, se observa que el nivel de
servicio del detallista en la cadena de suministro fue de 92,85%.

1.1.2.3. ANÁLISIS DE INVENTARIO

Uno de los factores importantes de la simulación fueron los niveles de inventarios obtenidos en el eslabón
del detallista. En la siguiente grafica se puede observar la variabilidad de este factor.
NIVEL DE INVENTARIO

En las primeras 5 semanas se puede observar un

comportamiento estable, debido a que
Inventario Semanal inicialmente se tenían 16 unidades en inventario,
y al pasar las semanas se hacían pedidos de
cantidades considerables para mantener los
20
niveles de inventario existentes. Al no tener un
conocimiento cercano sobre el comportamiento
0 INVENTARIO de la demanda, los pedidos disminuyeron, con el
1 3 5 7 9 11 13 15 17 fin de no mantener grandes cantidades en el
inventario, además confiando con un
SEMANAS comportamiento constante de la demanda, lo
cual fue errado y la
Ilustración 7 empresa se enfrentó a pedidos por parte del cliente de
mayor cantidad, por lo que se
incurrieron en faltantes ocasionando ventas pérdidas durante tres semanas. En las semanas siguientes se subió
nuevamente el inventario, ya que llegaron los pedidos realizados 4 semanas atrás, esto se hizo con el fin de
evitar el desabasto y obtener el adecuado nivel de servicio. Posterior a esto se puede observar que nuevamente
el inventario decrecía, lo cual se debía al descenso en las unidades pedidas con el objetivo de no tener grandes
unidades en inventario, lo cual se hacía cuando la demanda reducía. Los parámetros estadísticos sobre el nivel
de inventario son los siguientes:

Con el objetivo de establecer

PARÁMETROS las unidades de inventario antes de convertirse en ventas se realiza la rotación de
INVENTARIO
inventario.
PROMEDIO 9.111
DESVIACIÓN 4.909 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 4,666
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = =
COEFICIENTE DE 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 9,111
53,9% = 0,5121
Tabla 2 VARIACIÓN
A partir de este cálculo se puede decir que el inventario se traduce 0,5121 veces en venta por semana.
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 1 1
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 = = = = 1,9523 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 0,5121

Esto quiere decir que el tiempo promedio en el que se demora el inventario en traducirse en ventas es de
1,9523 semanas.
 1.1.2.4. ANÁLISIS DE COSTOS

Teniendo en cuenta que entre más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será esta,
por lo cual se procede a evaluar el desempeño económico en el eslabón del detallista, realizando cálculos de
los costos en los cuales se incurrió durante toda la simulación de la cadena de suministros. Para esto se tuvo
en cuenta el costo de mantener inventario el cual es $1/Ud. Y el costo por faltantes que equivale a ($10/Ud.),
el cual es el mismo que el precio de venta. Los costos obtenidos por semana se pueden observar en la
siguiente gráfica:

COSTOS TOTALES POR SEMANA Se puede observar un nivel constante

de costos durante las primeras 5
40
semanas, el cual decrece en las
semanas siguientes debido a las pocas
cantidades pedidas de inventario que
Costo

20 se realizaron, sin embargo, luego

incrementan debido al aumento en la
demanda que obligo a realizar mayores
0 pedidos, como
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 consecuencia manteniendo
Semana mayores cantidades de inventario. Al
final estos costos decrecieron debido a
Costo total por semana una nivelación en la demanda. Debido
a la variabilidad
Ilustración 8 en el inventario el costo de este
tuvo mayor participación con respecto al de los faltantes, lo que indica que se intentó mantener todo el
inventario posible. Los costos totales son los siguientes:
$1
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑣 = 164 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ = $164
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 = (6 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) × ( $10 ) = $60
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = $60 + $164 = $224

$10
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 = ∗ 84 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = $840
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = $840 − $224 = $616

La utilidad obtenida en el eslabón del detallista fue de $ 616, teniendo en cuenta que se incurrió en cierta
cantidad de faltantes, pero la mayor participación de los costos fue cubierta por el costo de inventario.
Además, se tuvo un backlog de 6 unidades, el cual permitió recuperar cierta cantidad del valor perdido en los
ingresos por consecuencia a los faltantes que se obtuvieron.

ANÁLISIS FINANCIERO
100

80 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
60 Costo total por semana Utilidad por semana Ingresos por semana
40
Semanas
20
0

Ilustración 9
 1.2. MINORISTA

1.2.1.ANÁLISIS CUALITATIVO

Los minoristas representan el segundo eslabón de la cadena de suministro, y se presenta un flujo

no sólo de material sino también de información con el detallista y mayorista. Durante “El juego de la
cerveza” se encontraban recibían el pedido de los detallistas (los demandantes) y solicitar productos a los
mayoristas (los proveedores). Los minoristas debían tener en cuenta los cambios de los niveles de la demanda
de los detallistas, sus clientes directos, y contrarrestar estos cambios al momento de solicitar pedidos a los
mayoristas, teniendo en cuenta la disponibilidad de inventario y la logística que se estaba manejando.
Iniciaban con un inventario de 16 unidades y con un inventario en tránsito realizado unos periodos atrás.

El grupo minorista tomo la decisión de realizar pedidos una semana y otras no, con el objetivo de poder
satisfacer la demanda de los detallistas, pero también, no incurrir en altos costos de mantener inventario, por
esto, se tenía muy en cuenta las unidades que se encontraban en inventario, antes de realizar el pedido a los
mayoristas. En la semana 19, la última semana de actividad, el inventario en bodega fue de 15 unidades. Solo
en una ocasión el pedido solicitado a los mayoristas no fue suplido completamente, lo que afecto el inventario
disponible con el que contaba el minorita para poder suplir la demanda de los detallistas y en dos semanas se
presentó ventas perdidas, de las cuales solo unas cuantas unidades faltantes fueran cubiertas la semana
siguiente a la perdida.

La cantidad de unidades en inventario permite a la empresa tener disponibilidad suficiente del producto para
poder satisfacer la demanda del cliente y así poder brindar un mejor nivel de servicio.

A continuación, se podrá observar una gráfica (ilustración 8) que presenta el comportamiento del inventario
durante las 19 semanas.

En dicha grafica se puede observar el comportamiento que tuvo el inventario cada semana en la empresa
minorista. Se logra comprobar que el pedido de las semanas 8 que realizo la empresa mayorista no fue
suplido, ya que como se ve en la gráfica se tenía un inventario de 2 unidades, por tener tan poquitas unidades
no se pudieron cubrir en su totalidad la cantidad demandada del detallista (8 unidades), como se observara en
la gráfica siguiente. Se puede afirmar que inicialmente lo niveles que se tenían en la empresa fueron
descendiendo, hasta la semana 7 no se incurrió en faltantes, se alcanzó a cubrir la demanda en su totalidad en
esas semanas, debido a que el número de unidades demandadas por parte de la empresa detallista era menor a
la cantidad de unidades que se tenían.

A continuación, podrá observar el comportamiento que presento la empresa minorista durante la actividad.

Como se puede observar, el

backlog (ventas
ESLABÓN MINORISTA recuperadas) fue de 4 en toda la
24 dinámica debido a que solo se
22
pudo cubrir la demanda que
Cantidad

20
18
16 había quedado pendiente en la
14 semana 9, en la semana
12
10 siguiente, es decir, en la semana
8
6 10. El evento de ventas perdidas
4
2
0 se presentó en dos semanas la
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 8 y la 9, en estas dos semanas
Semana no se pudo suplir enseguida en
su totalidad el pedido de los
detallistas. Con respecto al
Inventario DemandaPedido Ventas perdidasBacklog
Ilustración 10
aprovisionamiento o tamaño de pedido, la empresa minorita no realizó ningún pedido en la semana 5, 14,
16,17, en estas ocasiones no se vio la necesidad de pedir, gracias a que se contaba con una cantidad suficiente
de unidades. El mayor pedido que realizo fue en la semana 6, de 16 unidades, mientras que en las semanas
restantes realizaba un pedido entre 2 a 6 unidades. Por otro lado, se puede afirmar que el comportamiento de
la demanda es estacional ya que la serie de tiempo tiene una variación cíclica predecible, disminuye y
aumenta con el pasar del tiempo.

Por último, con respecto al inventario, queriendo añadir a lo anteriormente comentado. En la semana 9 la
empresa minorista se quedó sin unidades en inventario, aquí no incurrió en costos de mantener inventario,
pero esa semana se incurrió en ventas perdidas y esto no es conveniente para la empresa ya que las ventas
perdidas representan un monto mayor que el costo de mantener unidades en inventario. Se puede notar que la
situación de la actividad llevó a la empresa minorista a tomar decisiones rápida e intuitivamente, en busca de
mantener un equilibrio entre las variables internas y externas de la empresa para maximizar la rentabilidad de
la cadena. Debido al comportamiento variante e incierto de la demanda entrante realizada por la empresa
detallista, se hacía necesario jugar con la cantidad de unidades que se pedían a la empresa mayorista para
poder mantener un número significativo de unidades en inventario.

1.2.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO

1.2.2.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y REABASTECIMIENTO

A continuación, se observará la gráfica del comportamiento de la demanda semanal del minorista

Demanda entrante vs Demanda saliente

16
14
12
10
Cantidad

8
6
4 Demanda entrante
Demanda saliente
2
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Semana

Ilustración 11

DEMANDA
PARÁMETRO ENTRANTE SALIENTE
MEDIA 4,444 3.944
VARIANZA 2,543 3.689
DESVIACIÓN 0.589 0.935
Tabla 3

En la gráfica se observa la diferencia existente entre el comportamiento de los niveles de demanda entrante y
la demanda saliente. Durante las semanas 11, 13 y15 se observa un comportamiento similar entre las dos
demandas, esto indica que en estas semanas la empresa tuvo buena noción de
la variabilidad de la demanda. Se puede ver que en la semana 6 la demanda saliente aumento de forma
significativa, se estuvo muy alejado de la demanda entrante ya que se creyó que esta seguiría aumentando, lo
cual no sucedió ya que esta se mantuvo constante desde la semana 6 hasta la 8.

También se puede observar que la demanda no fue del todo constante, pero se puede notar que la mayoría de
los datos osciló entre 4 y 8 unidades por semana, aunque se presentaron ciertas variaciones, se puede ver que
en la semana 3, 10 y 16 la empresa detallista no realizó ningún pedido. Por otro lado, refiriéndonos a la
desviación estándar, esta resulta de 2,543 unidades para la demanda entrante, es decir, que se aleja de la media
aproximadamente en este valor, y para la demanda saliente fue de 3,689, con un coeficiente de variación del
58,9% y 93,5% respectivamente, indicando la relación entre el tamaño de la media y la variabilidad.

Efecto Bullwhip, o tasa de amplificación de la variabilidad

Por los cálculos realizados anteriormente se puede decir que la tasa de amplificación de la incertidumbre en la
demanda del minorista hacia el mayorista es de 1,6343. Esto significa que la empresa amplificó la
variabilidad de la demanda por un factor de 1,6343.

1.2.2.2. ANÁLISIS DE INVENTARIO

INVENTARIO MINORISTA
25
PROMEDIO 14,111
20
DESVIACIÓN 5,6753
15
COEFICIENTE
10 DE 0,402
VARIACIÓN
Tabla 4
5
Se puede observar que el promedio
0 de unidades semanales fue de 14,11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 unidades, lo cual indica que, a la
Ilustración 12
Semana
larga, de manera aleatoria y en promedio, por la ley de los grandes números, la empresa minorista cubría la
demanda del detallista debido a que esta empresa pidió semanalmente en promedio 4,66 unidades, siendo
dicha cantidad menor a las unidades promedio en inventario de la empresa minorista. El promedio se aleja
aproximadamente en 5,67 (desviación). Con un coeficiente de variación del 40,2% que indica la relación entre
el tamaño de la media y la variabilidad.

También se considera importante saber el tiempo promedio que permanecieron las unidades almacenadas
antes de pasar a ser unidades vendidas, este se calcula a continuación.

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑒 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

127
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑒 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 =
40

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑫𝒆 𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 = 𝟑, 𝟏𝟕𝟓𝟐 𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒔

Esto indica que en promedio una unidad permaneció en promedio en inventario durante 3,1752 semanas
antes de ser vendidas
Se puede obtener también que:

1 1
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑣 = = = 0,3149
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 3,1752

Esto quiere decir que 0,3149 veces el inventario se traduce en ventas en una semana.

1.2.2.3. ANÁLISIS DE NIVEL DE SERVICIO Y COSTOS

Analizando las 19 semanas de gestión, se puede

NIVEL DE SERVICIO apreciar como la empresa minorista obtiene perdidas
120% en dos semanas y solo logra recuperar el de una
100%
semana. Esto definitivamente crea un gran impacto
80%
en la empresa detallista. En la semana 8 no se logran
60%
despachar 6 unidades, e inmediatamente para las
40%
20% semanas 9 se tienen pérdidas de 4 unidades, para la
0% semana 10 se recuperan las unidades que no se
-20% habían podido suplir en la semana 9. El nivel de
0 5 10 15 20 servicio total que tuvo la empresa minorista durante
fue de 79,875%

Semana Se calcularán ahora los ingresos, costos, para así

poder saber la utilidad de la empresa minorista.
Ilustración 13
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = $354

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 = $740

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 780 − 354 = $386

La utilidad del eslabón Minorista fue de $386 teniendo en cuenta que incurrió en faltantes y algunos de estos
faltantes, fueron recuperados. En la siguiente grafica observaremos los costos, ingresos y utilidades por
semana durante la actividad.

ANÁLISIS FINANCIERO
100
80
60
40
20
0
-20
-40
-60
12 3456789101112131415161718

IngresasCostosUtilidad

Ilustración 14
Como se puede observar, en la semana 8 y 9 se incurrieron en faltantes, lo cual generó costos altos en esos
dos periodos ya que el costo de tener faltantes es igual al precio de venta, por lo cual esto afectó en gran
manera la utilidad de la empresa. Por otro lado, se puede apreciar que en las semanas 3, 10,16 la empresa tuvo
pérdidas ya que la cantidad demandada por el cliente era mayor que lo que se mantuvo en inventario, en las
demás semanas se obtuvieron ganancias. Esto fue generado debido a que se pidieron muchas unidades cuando
la demanda no aumentó y pocas unidades cuando la demanda incrementó, causando aumento en los costos y
pérdidas monetarias.

Como se muestra en la gráfica, los costos presentan una gran variabilidad, debido al aumento y disminución
del inventario. La empresa soportó muchas unidades en bodega debido al mal pronóstico ya que cuando
tenían inventario no había demanda y viceversa, lo que produjo un aumento en dichos costos.

1.3. MAYORISTA

1.3.1.ANÁLISIS CUALITATIVO

El eslabón Mayorista posee contacto directo con su cliente, especialista (Minorista) y su proveedor
(Fabricante). Es uno de los cuatro eslabones que componen la simulada cadena de suministro en el Beer
Game, y se caracteriza generalmente porque posee un volumen de ventas alto, maneja los descuentos por
venta de cantidades grandes y presenta una infraestructura y planta física pertinente para poder mantener las
cantidades de inventario. El eslabón mayorista posee en el juego un papel clave en la dinámica, debido a que
es un punto medio del cual depende un flujo exitoso de productos desde el fabricante hasta el consumidor
final.

Después de realizar 18 iteraciones (semanas) de la simulación en el Juego de la Cerveza, se obtuvo el

siguiente gráfico, donde se tabulan los datos obtenidos de Inventario Semanal, Demanda semanal, Backlog,
Compras (o demanda saliente) semanal y las ventas perdidas semanales.

ESLABÓN MAYORISTA
30
CANTIDAD

20

10

0
123456789101112131415161718
SEMANAS

INVENTARIO SEMANALDemandaComprasVentas PerdidasBacklog

Ilustración 15

Se pueden notar claramente varios aspectos. Principalmente, los niveles de inventario altos estuvieron
presentes en las semanas en las que hubo una demanda baja, mientras que los niveles de inventario bajos
coincidieron con la semana en la que hubo faltantes (semana 9). Se afirma que hubo una falla crucial en la
fase de planeación y pronóstico de la demanda, debido a que no se alcanzaron los objetivos de inventarios
bajos y un nivel de servicio del 100%. Luego, los niveles de inventario empezaron a subir de nuevo a manera
de “sobreprotección” contra esas ventas perdidas en las que se incurrió, claramente afectando esto los costos
de mantenimiento de dichos niveles de inventario. También se aprecia una vez más la pobreza y falta de rigor
presente en los pronósticos
al ver cómo se quiso seguir el patrón de la demanda (desconocido en el momento para el departamento) con
las compras, como se puede apreciar en la semana 6; donde se obtuvo un pedido de 16 unidades y se quiso
“contrarrestar” en el acto ordenando 13 unidades al Fabricante, el proveedor directo en la cadena de
suministro.

Dicho desconocimiento y falta de planeación y pronóstico en la demanda, incluyendo los grandes lotes
pedidos por descuentos, tiempos de reabastecimiento, así como el acumulado en los eslabones anteriores de la
cadena, aumentan los costos de producción, mantenimiento de inventario, transporte, mano de obra y afecta
tanto los niveles de disponibilidad como las mismas relaciones entre los eslabones de la cadena de suministro.

La experiencia inicia con un inventario inicial de 16 unidades tanto en planta como en tránsito. Cabe resaltar
que, durante la experiencia, el equipo Minorista dejó de hacer pedidos (no demandaban productos) en
reiteradas ocasiones, dejando al equipo de compras del eslabón mayorista con la duda crucial en esta
simulación: “Compramos más, a manera de protección, pagando más por mantener inventario; o nos
exponemos a un cambio abrupto de demanda por parte del Minorista, con riesgos de presentar ventas
perdidas”. Se tomó la decisión de pedir un número bajo de productos al fabricante, pero de manera frecuente
(casi semanal, con una media de 3 unidades por semana) con base en que saldría más costoso tener 1 venta
perdida que 9 unidades en inventario. Lastimosamente, sucedió lo que se temía: después de 5 semanas en las
que el Minorista demandó muy poco, abruptamente ordenaron 16 unidades, lo que desbalanceó nuestros
niveles de inventario dejando al equipo expuesto a ventas perdidas, suceso que terminó ocurriendo en la
semana 9. Una explicación que otorga el equipo Mayorista de este desabasto es que se generó una confianza
en que la demanda no cambiaría abruptamente, debido al patrón de consumo que presentaba el Minorista
durante las primeras semanas.

1.3.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO

Con el análisis cualitativo, se registró lo más relevante de lo observado durante la realización de la simulación
y se hicieron los apuntes/comentarios pertinentes. Ahora bien, con el análisis cuantitativo del eslabón
Mayorista, se procede a estudiar la data obtenida mediante gráficos y deducciones (acompañadas por
decisiones) basadas en cálculos.

El análisis cuantitativo brinda noción del desempeño real del eslabón mediante la medición del
comportamiento de variables de interés, como lo son la media, desviación y coeficientes de variación de la
demanda e inventario.

1.3.2.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y REABASTECIMIENTO

En el siguiente gráfico se aprecia la demanda en cada uno de las semanas estudiadas, así como los pedidos de
reabastecimiento realizados al proveedor directo (fabricante):

DEMANDA/COMPRAS ESLABÓN MAYORISTA

CANTIDAD

20
15
10
5
0

123456789101112131415161718
SEMANAS

DEMANDA (ENTRANTE) COMPRAS (DEMANDA SALIENTE)

Ilustración 16
 Tabla 5

Podemos observar que la falta DEMANDA

PARÁMETROS de experiencia y peritaje en la fase planeación y pronóstico obligó al incipiente
COMPRA
equipo aPromedio
intentar equiparar los pedidos
3.94 recibidos (demanda entrante) con órdenes de compra, como se aprecia
3.05
en la Desviación 3.68 3.25
semana 6. Antes de la semana 5, se13.6
Varianza hicieron pocas órdenes10.6
de compra al Fabricante, debido a la idea cómoda de
que la demanda ejercida
Coeficiente de por el Minorista era constante y baja. El equipo fue sorprendido cuando fueron
demandadas 93.52% 13 al fabricante,
16 unidades y se ordenaron
variación 106.5%
debido a que se sabía también venía inventario en
transporte. Después de la semana 6, hubo un declive en las órdenes de compra debido a una notoria reducción
en la demanda recibida por parte del Minorista.

Gracias al gráfico se puede apreciar claramente que (haciendo caso omiso al pedido abrupto recibido, en vista
de que se harán mejoras para que no ocurra de nuevo) no hay una tendencia como tal en la serie de tiempo,
por lo que después de este análisis se propone realizar uno de los siguientes métodos de pronóstico: Media
Móvil o Suavización Exponencial. Después de tomar una muestra mayor, se propone evaluar y aplicar aquél
método de pronóstico que aporte menor error total.

Para que el análisis entre la demanda entrante (pedidos recibidos) y la demanda saliente (órdenes de compra a
fabricante) sea completo, es necesario evaluar el efecto látigo (Bullwhip), en el cual se mide la “distorsión de
la información” entre los eslabones de la cadena.

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 = 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
1.06
𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 = = 1.13
0.935
Basados en el resultado obtenido, podemos afirmar que el mayorista amplificó la variabilidad de la demanda
en un factor de 1.13, es decir, en 13% teniendo la demanda entrante como base.

1.3.2.2. ANÁLISIS DE INVENTARIO

Siguiendo la teoría, se sabe que los niveles de inventario no deben ser altos, debido a que se incurre en costos
extra, sobre todo de mantenimiento de éste.

Se aprecia en el gráfico cómo el

Cantidades en Inventario

equipo Mayorista sufrió un muy

INVENTARIO SEMANAL bajo nivel de inventarios en las
semanas 8 y 9, suceso que terminó
en la ocurrencia de faltantes en
25 dicha semana. Esto afectó el nivel
18 20 18 20 21 18 20 de servicio del 100% que se venía
16 17 16 manejando en este eslabón. Se
13 12 12 14
11
5 4 puede afirmar también que el
comportamiento del inventario fue
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
variable, en parte debido a la
Semanas variabilidad intrínseca de la
Ilustración 17 demanda entrante, así como la
incidencia del Lead Time en los niveles de stock. Altos niveles de inventario en las últimas semanas, así como
la baja demanda presentada en ellas, repercutieron en disminuciones no significativas en la utilidad final del
eslabón.

PARÁMETROS INVENTARIO Para realizar un análisis exitoso de los niveles de inventario

del eslabón Mayorista, se calcularon los índices que se
Promedio 15.55555556 presentan en la tabla vecina. Ahora se procede a calcular la
Desviación 5.262257883 Rotación de Inventario, que indicará el número de veces en
Coeficiente de que el inventario se vuelve venta en el período de estudio, en
variación 33.83% este caso una semana. Lo ideal es obtener una alta rotación
(R>4)
Tabla 6
1 1
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
⁄𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
1
= = 0,25337
15.55⁄3.94

Con esta rotación de inventario, se obtiene un tiempo de flujo de 3.94 semanas, es decir, una unidad de
producto dura en promedio 3.94 semanas en inventario antes de ser vendida. Es menester implementar
estrategias para reducir el tiempo de flujo, es decir, aumentar la rotación de inventario.

1.3.2.3. ANÁLISIS DEL NIVEL DE SERVICIO Y COSTOS

La única semana en la que se incurrió en faltantes, por tanto, en un nivel de servicio menor al 100%, fue la
semana 9, en la que se incurrió en faltantes. En la siguiente gráfica, se observa el comportamiento de los
costos, los ingresos, la utilidad semanal y la utilidad acumulada percibida por el eslabón mayorista. Utilizando
las fórmulas mencionadas anteriormente, en las cuales el ingreso viene dado por las unidades vendidas
(demanda suplida y backlog) y los costos dependen de las unidades faltantes y el costo de mantener
inventario.

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = $710 ; 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = $300 ; 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = $410

UTILIDAD ESLABÓN MAYORISTA

$450 18, $410
$400
$350
$300
$250
Utilidad Semanal
$200
Utilidad Acumulada Costos
$150
$100
$50
$- Ingresos
-$50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
SEMANAS

Ilustración 18

Se aprecia claramente que, sin importar que en las últimas semanas se obtuvieron utilidades negativas, la
utilidad acumulada se mantuvo alta para el Mayorista. En las primeras semanas, se presenta una variabilidad
alta en la utilidad percibida, mientras que desde la semana 6 hasta la 17
se denota una tendencia negativa. Ésta debido a los altos niveles de inventario y poca demanda percibida por
parte del minorista.

1.4. FABRICANTE

1.4.1. ANÁLISIS CUALITATIVO

Entre las consideraciones preliminares se tienen que el fabricante cuenta con depósito ilimitado de materia
prima y que el tiempo de procesamiento de un pedido es de 4 semanas.

Al inicio de la simulación tenía un inventario de 16 unidades. Cada semana se recibía un pedido específico, el
cual era desconocido, por lo que era indispensable un análisis detallado del comportamiento de la demanda
para poder aprovisionarse de la mejor manera y no incurrir en faltantes. El tiempo de estudio de la simulación
fue de 17 semanas, en las cuales se evaluaron los niveles de inventario, la demanda, compras de material,
ventas perdidas y ventas recuperadas. Los resultados fueron los siguientes:

ESLABÓN FABRICANTE
60

40 INVENTARIO
DEMANDA COMPRA
20

0
123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Ilustración 19

Se puede apreciar que en las primeras 7 semanas los niveles de inventario fueron mucho mayores a la
demanda, lo cual tiene mucho sentido dada la falta de datos históricos representativos que no permitieron
realizar un pronóstico adecuado de la demanda en períodos futuros, lo cual obligó al fabricante a tener un
buen nivel de inventario cada semana para evitar en lo posible incurrir en faltantes. Cabe añadir que el
fabricante tenía la obligación de aprovisionarse de la mejor manera porque el período de exposición al riesgo
al que estaba sometido era de 4 semanas, es decir, cuando se hacía un pedido para aprovisionamiento, este
demoraba 4 semanas en llegar. Esto hizo que el fabricante tuviese que suplir la demanda de 4 semanas con lo
que tuvo en inventario de producto terminado y lo que le llegó de semanas pasadas.

Para el fabricante era preferible aprovisionarse con cantidades grandes de material que incurrir en faltantes. Si
bien llenarse de inventario eleva los costos de mantenimiento del mismo, pero en un largo plazo siempre es
un costo superado por los costos de faltantes o ventas perdidas, que traen consigo consecuencias como
detrimento de imagen de la organización y reducción en las ventas, creando una reacción en cadena a nivel
organizacional que puede terminar con grandes pérdidas para la empresa. Ahora bien, al evitar perder ventas,
la lógica lleva al fabricante a tener todas las semanas un inventario de producto terminado altísimo para no
incurrir en faltantes, pero esto no es siempre una buena idea. Llegar a tener una cantidad tan grande de
inventario puede incrementar los costos de mantenimiento de inventario de una forma abrupta, siendo esto
altamente perjudicial para la organización, y en ese orden de ideas es mucho mejor incurrir en una cantidad
mínima de faltantes para no permitir pérdidas a nivel macro. Lo esencial para el fabricante era buscar un nivel
óptimo de
aprovisionamiento cada semana dependiendo del comportamiento de la demanda y del entorno, para poder
suplirla en su totalidad y lograr minimizar los costos de mantenimiento de inventario.

En la gráfica mostrada se puede observar el comportamiento de la demanda, las compras y el inventario. Si se

enfatiza en la demanda de las 5 primeras semanas se puede concluir en promedio fue baja. Esto hizo que el
fabricante no hiciera pedidos significativos durante las 4 primeras semanas y que la demanda se pudiese suplir
con el inventario de producto terminado del fabricante. Lo anterior fue un error grave por parte del fabricante
porque debió haber sido consciente que la cantidad de inventario inicial no era muy elevada, y al no realizar
un buen pronóstico, no hizo pedidos significativos durante el primer mes, es decir, no tuvo entradas grandes
de material durante aproximadamente 2 meses (dado el lead time); quedando vulnerable a la incertidumbre de
la demanda.

Cuando llega la semana 6 la demanda supera a todos los niveles presentados anteriormente, desestabilizando
al fabricante ya que no esperaba recibir gran cantidad de material en las semanas venideras. El inventario en
la semana 6 era de 24 unidades y tenía que ser suficiente para suplir la demanda de unas cuantas semanas más
antes de aprovisionarse significativamente, pero no lo fue, y se puede ver como en la semana 8 se obtiene un
faltante y en la 9 se incurre en 3. Lo anterior sirvió como alarma para el fabricante para realizar pedidos
significativos durante las semanas siguientes para tener buen nivel de inventario. A partir de la semana 10 el
nivel de inventario subió significativamente durante 5 semanas consecutivas, alcanzando su punto máximo en
48 unidades (semana 15). Lo anterior sucedió de esa forma porque los pedidos realizados en las semanas
anteriores llegaron y aumentaron los niveles de inventario.

El evento presentado anteriormente fue perjudicial para el fabricante, ya que este se aprovisionó con mucho
material para esperar una demanda alta y resultó ser muy baja, dejándolo con exceso de inventario y
aumentando sus costos de mantenimiento, además de que no se percibieron ingresos significativos por la baja
demanda.

1.4.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO

1.4.2.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y REABASTECIMIENTO

El análisis de la demanda del fabricante se inicia observando como fue el comportamiento de la demanda
durante la simulación, los resultados fueron los siguientes:

Como se puede observar en la gráfica de la

demanda que presenta un comportamiento
Demanda del Fabricante variable a lo largo del tiempo, no se observa
15 ninguna clase de patrón estadístico en la
demanda. Cabe agregar que tampoco se
10 observa un comportamiento estacional en la
Demanda demanda, por lo que usar media móvil y
5 suavización exponencial simple como
0 método de pronóstico no sería una opción
13579 11 13 15 17 viable para la demanda, el error sería
extremadamente alto. Los métodos
Ilustración 20
más recomendados de pronósticos que el fabricante debería utilizar son regresión y suavización
exponencial doble debido a que la demanda presenta tendencia a disminuir, sobre todo a partir de
 la semana 8. Se calcularon los siguientes parámetros para la misma, y se mostraron en la tabla número 7.
Tabla 7
Un aspecto clave a considerarDEMANDA
PARÁMETROS en el análisis del fabricante
COMPRAes cómo se relaciona la demanda entrante con la
demandaPromedio
saliente. La primera se define
3.05 como todos los pedidos
3.88 recibidos por parte del cliente
Desviación
inmediato 3.26 y la demanda saliente
en la cadena de suministro, 4.93 se define como todos los pedidos hechos a los
Varianza 10.65 24.32
proveedores por semana, de forma gráfica se pueden ver los siguientes resultados:
Coeficiente de
variación 106.8% 126.8%
Se puede observar que los pedidos
Demanda Entrante vs. realizados en las primeras semanas
fueron de bajas unidades debido a
Demanda Saliente que inicialmente se tenía una
20 cantidad de inventario considerable
15 para poder suplir la demanda. En la
Cantidad

10 Demanda semana 5 se puede apreciar como

5 Entrante
el pedido de reaprovisionamiento
Reaprovisi onamiento
0 es altísimo, a pesar de tener una
demanda entrante muy baja. Ya en
la semana 6 se comienza a ver un
1357911 13 15 17 aumento en la demanda entrante
Semana
por lo que el fabricante

Ilustración 21
comenzó a pedir muchas unidades, a tal punto que a partir de la semana 11 no realizó pedidos de cantidades
significativas, en promedio fue de 0,375 en esas últimas 8 semanas. ¿Por qué sucedió esto? Porque el nivel de
inventario ya había alcanzado un nivel extremadamente alto y se esperaban más unidades de pedidos
anteriores, por lo que ese nivel de inventario era suficiente para suplir cierto nivel de demanda considerable.
Los parámetros de la demanda saliente se calcularon también en la tabla número 7.

No hay que fijarse tanto en el promedio de la demanda saliente, en este caso no es muy diciente porque la
demanda saliente presenta gran dispersión durante la simulación, lo cual se puede apreciar en la desviación
estándar. De la misma forma se puede ver que la variabilidad es alta en relación con la media, tal y como lo
refleja el coeficiente de variación.

ANÁLISIS DEL EFECTO BULLWHIP

Los coeficientes de variación tanto de la demanda saliente como de la entrante se calcularon anteriormente,
por lo que se puede calcular la tasa de amplificación de la demanda, la cual es:

1,26813377
𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 = = 1,25716838
1,008722292

Mediante el cálculo de este resultado podemos concluir que el fabricante “amplificó la variabilidad de la
demanda en un valor de 1,25716838”. Mediante un análisis aritmético podemos afirmar que dado
que 𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 es mayor que 1, la variabilidad de la demanda saliente es mayor que la de la demanda entrante,
lo cual explica los altos niveles de inventario, sobre todo en las últimas semanas.

El efecto Bullwhip se puede apreciar en la gráfica mostrada previamente de demanda entrante vs demanda
saliente. Se puede ver que durante las primeras semanas la variación es alta, y es allí donde se presenta el
grueso del porqué el coeficiente bullwhip dio tan alto. La causa más probable de que esto haya sucedido son
los malos pronósticos realizados, lo cual conllevó a ventas perdidas en 2 semanas y terminar la simulación
con un exceso de inventario.

1.4.2.2. ANÁLISIS DEL INVENTARIO

De la misma forma como se hizo con la demanda, se presenta de forma gráfica como fue el comportamiento
del inventario a medida que transcurría el tiempo:
Tabla 8
PARÁMETROS INVENTARIO
Inventario PROMEDIO 24,2941176
60 DESVIACIÓN 13,76168896
40 COEFICIENTE DE
56,6%
20 VARIACIÓN
Inventario

0 Por medio de la gráfica de puede

1357911 13 15 17 observar cómo el comportamiento del
inventario fue totalmente distinto al de
Ilustración 22
la demanda. Se puede
ver una gran diferencia entre las 8 primeras semanas con las restantes. En las 8 primeras semanas el
comportamiento del inventario fue mucho más estable, lo cual tiene mucha lógica al compararse con la
demanda de esas semanas, la cual fue baja. El punto de inflexión fue en la semana 6 cuando la demanda fue
excesivamente alta y redujo los niveles de inventario significativamente, lo cual se refleja en las semanas 7,8
y 9. Tal y como se explicó en el análisis cualitativo, ese cambio de demanda abrupto sirvió de alerta para el
fabricante y ordenar más unidades para tener inventario de producto terminado y evitar incurrir en faltantes. A
partir de la semana 9 se puede observar una clara tendencia en el inventario a aumentar. Los resultados fueron
los siguientes:

Del análisis del inventario podemos calcular la rotación del inventario, ya que esta mide el número de veces
en la que el inventario se traduce en ventas.

1 1
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
⁄𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
= 1
25,44 = 0,12
⁄3,05

La rotación de inventario refleja las veces que el inventario se traduce en ventas en un período, en este caso
una semana. Para el caso del fabricante, la rotación de inventario es muy baja, lo cual es un efecto negativo
para este eslabón de la cadena. Lo anterior se puede corroborar con el tiempo de flujo, que representa el
tiempo que se demora el inventario en traducirse en ventas, el cual –para el caso del fabricante- es de 8,32
semanas. Este valor es extremadamente alto para el fabricante, y las
 consecuencias se ven en un aumento de los costos de mantenimiento del inventario debido al largo tiempo
que dura el inventario en almacén.

1.4.2.3. ANÁLISIS DE NIVEL DE SERVICIO Y COSTOS

Las unidades que se envían al cliente inmediato son las que se tienen en inventario de producto terminado,
por lo que, si la demanda en cualquier semana llegase a ser mayor al inventario de esa misma semana, el
fabricante estaría incurriendo en ventar perdidas, dando un nivel de servicio inferior al 100%.

Al observar la gráfica número 23 podemos afirmar que en la semana 8 y 9 el fabricante no tuvo inventario
suficiente para suplir la demanda de esas semanas, por lo que se incurrió en faltantes. El fabricante tenía una
política de reposición de ventas perdidas que trataba de reponer los faltantes de un período inmediatamente
anterior, es decir, el faltante de la semana 8 se tenía que suplir en la semana 9, si y solo si se tuviese
inventario para suplirlo. Para cada semana se calculó el nivel de servicio, el cual se muestra de forma gráfica a
continuación:

Ilustración 23

Podemos observar que el nivel de servicio

NIVEL DE SERVICIO ESLABÓN FABRICANTE
fue de 100% en todas las semanas menos
100%
en la 8 y la 9, en la que se incurrieron en
1 y 3 faltantes respectivamente. La razón
80%
de que esto sucediera es por no
aprovisionarse de la mejor forma en
60%
semanas anteriores, lo cual dio como
resultado que durante el período de
40%
exposición al riesgo al que estaba
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
sometido el fabricante, el inventario de
producto terminado no fuese suficiente
para cubrir toda la
demanda. También se puede obtener el nivel de servicio total que tuvo el fabricante en la simulación, el cual
fue de 94,44%, hallado mediante la división de las ventas exitosas totales menos las ventas perdidas totales
sobre la demanda total.

El desempeño del fabricante se puede representar con un análisis de ingresos y egresos, para determinar si el
fabricante obtuvo ganancias durante el período de estudio. El margen unitario se establece en 10 unidades
monetarias por unidad, al igual que las ventas perdidas. El costo de mantener una unidad de inventario fue de
1 unidad monetaria por semana. Se utilizaron las siguientes fórmulas para representar los ingresos egresos y
utilidades:

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 ∗ 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 ∗ 10

𝐸𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 = 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ∗ 10

= 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 ∗ 1 + 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ∗ 10

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

Basándose en el nivel de inventario, la demanda, las compras y las ventas recuperadas se obtuvo el siguiente
análisis tabular y gráfico:

UTILIDAD SEMANAL Y ACUMULADA

$300

$250

$200

$150

$100

$50

$0
123456789101112131415161718
-$50

Ingresos Egresos Utilidad Utilidad Acumulada

Ilustración 24

Se puede observar que en hubo pérdidas en las semanas cuya demanda fue de cero unidades, porque solo se
incurrió en costos de mantener inventario. También se puede apreciar que entre la semana 2 y la semana 5
hubo pérdidas para el fabricante debido a la baja demanda que se presentó durante ese tiempo. A partir de la
semana 6 la demanda subió significativamente, y también lo hizo el nivel de inventario, y esto se puede
apreciar en la alta utilidad obtenida. A partir de la semana 12 se comienzan a observar pérdidas significativas
por dos razones fundamentales: la demanda bajó y el nivel de inventario incrementó durante ese lapso,
generando elevados costos de mantenimiento de inventario, que no pudieron ser contrarrestados por las ventas
semanales. En términos generales la utilidad se puede analizar mediante su expresión acumulada mediante el
siguiente gráfico:

Se puede apreciar que en todo momento hubo ganancias, incluso en semanas cuya demanda fue de cero
unidades. A partir de la semana 11 se puede observar que hubo pérdidas en todas las semanas por la forma
decreciente que muestra la función de utilidad acumulada, pero para fortuna del fabricante se tenía un buen
músculo financiero dado el gran volumen de ventas obtenido en semanas anteriores, lo cual permitió al
fabricante terminar en la semana 18 con una utilidad acumulada de 62 unidades monetarias.

2. ANÁLISIS GLOBAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO 1

2.1. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES

Un análisis global pertinente de la cadena de suministro debe incluir las variables más relevantes en todos los
eslabones, las cuales fueron: demanda, nivel de inventario y compras. Cada una de ellas se analizó de manera
individual en el análisis local de cada eslabón de la cadena. También es
necesario hacer un análisis de utilidad para cada eslabón y compararlos entre sí, para determinar en qué punto
de la cadena se obtuvo mayor beneficio y porqué.

ESLABÓN INGRESOS COSTOS UTILIDADES

DETALLISTA 840 224 616
MINORISTA 740 354 386
MAYORISTA 710 300 410
FABRICANTE 560 498 62
TOTAL 2850 1376 1474
Tabla 9

La utilidad global de la cadena fue de 1474 unidades monetarias, las cuales se reparten con distintas
ponderaciones en cada uno de los eslabones de la cadena. De la tabla se puede observar que la utilidad del
detallista corresponde al 41.79% de la utilidad de la cadena, un valor muy alto. Si se continúa con el flujo de
información, viene el minorista, el cual obtuvo utilidades que corresponden al 26.18% de la utilidad de la
cadena. Asimismo, si se avanza en el sentido del flujo de información se puede observar que los eslabones
van perdiendo ponderación sobre la utilidad total de la cadena.
¿Por qué sucede eso? La razón de mayor peso es la cercanía con el consumidor final, lo cual da mayor certeza
de la demanda real y por ende permite aprovisionarse de una mejor forma. Por todos estos factores se puede
concluir que el detallista fue el eslabón ganador en la cadena, ya que presentó utilidades de 616
Unidades monetarias, siendo este valor el mayor porcentaje sobre la utilidad total de la cadena.

2.2. ANÁLISIS DEL NIVEL DE SERVICIO

La lógica lleva a pensar a cualquier empresa a poder suplir toda la demanda, pero esto conlleva un problema y
es que tratar de no incurrir en faltantes puede aumentar los costos de mantener inventario de una forma
excesiva, aparte que toda empresa está sometida a la incertidumbre que plantea la demanda, por lo que no se
sabe a ciencia cierta qué nivel de inventario se debe tener en cada período. Lo único que se puede hacer es
pronosticar mediante una técnica que minimice el error, pero este pronóstico puede o no ser acertado. Es por
eso que en algunas ocasiones es mejor (en términos monetarios) incurrir en faltantes que intentar suplir toda
la demanda.

Para saber qué nivel de servicio es el óptimo en una cadena se deben considerar los costos unitarios tanto de
mantener inventario, como de faltantes. El cálculo de dicho nivel de servicio óptimo se calcula de la siguiente
forma.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒
1 − 𝛼 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑜 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛. 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
10
1−𝛼 = = 0.909
10 + 1
Lo ideal es que cada eslabón se mantenga en un nivel de servicio de 90,9%. A continuación, se muestran
los niveles de servicio que tuvieron cada uno de los eslabones de la cadena:
 NIVEL DE SERVICIO
100.00%

95.00%
Nivel de Servicio por
90.00% Eslabón
85.00%
Nivel de Servicio
80.00% Óptimo
75.00%

70.00%

65.00%

60.00% DETALLISTA MINORISTA MAYORISTA FABRICANTE

Ilustración 25

Podemos observar que el detallista fue el que más se acercó al nivel de servicio óptimo, lo cual se pudo
traducir en su alta utilidad. Para el caso del minorista, este incurrió en cierta cantidad de faltantes, pero por tal
razón sus costos de mantenimiento de inventario fueron menores, siendo esto un factor clave en la utilidad de
este eslabón. De la misma forma se puede ver que el mayorista y el fabricante tuvieron altos niveles de
servicio, aumentando los costos de mantenimiento de inventario y disminuyendo la utilidad de forma drástica
(sobre todo en el fabricante).

2.3. ANÁLISIS GLOBAL DEL EFECTO BULLWHIP EN LA CADENA DE SUMINISTRO

El efecto látigo distorsiona la información de la demanda dentro de la cadena de suministro y cada etapa tiene
un estimado diferente de lo que será la demanda. Del análisis individual de cada eslabón, se extrae el
coeficiente Bullwhip para cada componente, que fueron los siguientes:

ESLABÓN ÍNDICE BULLWHIP

DETALLISTA 3,056
MINORISTA 1,6346
MAYORISTA 1,13
FABRICANTE 1,25
Tabla 10

Se esperaba que el efecto Bullwhip del detallista fuese menor debido a que este está en contacto directo con el
CLIENTE, recibiendo información directa por parte de este. Cabe añadir que a medida que se aleja de la
fuente primaria de información (en este caso el cliente), el efecto bullwhip debería ser mayor, es decir, la tasa
de amplificación de la variabilidad demanda debería aumentar.

Se calculó el efecto bullwhip para toda la cadena de suministro de la siguiente forma:

𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝𝐶𝑎𝑑𝑒𝑛𝑎 = 𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑛𝑡𝑒 × 𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟𝑖𝑠𝑡𝑎 × 𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝𝑀𝑖𝑛𝑜𝑟𝑖𝑠𝑡𝑎 × 𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝𝐷𝑒𝑡𝑎𝑙𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎

𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝𝐶𝑎𝑑𝑒𝑛𝑎 = 7,0559
Este valor del efecto bullwhip resultó ser muy alto más que todo por el detallista, el cual tenía un valor muy
alejado de 1, lo cual indica que el comportamiento de la variabilidad de la demanda se aumentó en un valor
superior al 300%.

Podemos notar que el efecto látigo reduce la rentabilidad de la cadena de suministro porque encarece el costo
de ofrecer un nivel determinado de disponibilidad del producto. Una de las causas gracias a las que la cadena
de suministro fue víctima del susodicho efecto, eran los pronósticos basados en los pedidos y no en la
demanda de los clientes, así como la inexperiencia en el manejo de los relativamente largos tiempos de
reabastecimiento.

3. CONCLUSIONES

A lo largo de la dinámica del “Beer Game” cada eslabón de la cadena de suministro trabajó de manera
independiente, enfocándose en un óptimo local. Está comprobado que los óptimos locales por lo general no
conllevan al óptimo global. De esta manera, se reconoce que si las empresas detallista, minorista, mayorista, y
fabricante, hubiesen estado alineado bajo una misma estrategia, se habría podido maximizar la utilidad de la
cadena como un todo. Los altos niveles de inventario, el nivel de servicio y la capacidad de respuesta se
vieron afectados por la incertidumbre implícita de la demanda ya que en cada uno de los eslabones de la
cadena de suministro no se tenía certeza de la demanda del cliente, lo que llevó a cada empresa a
aprovisionarse de la manera más conveniente según su estrategia estipulada, usando en la mayoría de los
casos la intuición. Esta incertidumbre se puede ver reflejada en el efecto Bullwhip total de la cadena de
suministro, el cual fue de 7.0559. Este índice resultó ser muy alto, lo cual no resulta ser conveniente, ya que
implica un aumento de la variabilidad de la demanda. Numéricamente, la incertidumbre aumento en un 705%
aproximadamente desde el cliente final hasta el fabricante. Este abrupto número se verá reflejado en el
aumento de los costos de producción, inventario, transporte, tiempo de espera de reabastecimiento y mano de
obra; así como afecta negativamente al nivel de disponibilidad (desabasto) y las relaciones dentro de la
cadena de suministro.

Actualmente se presentan situaciones en las que los costos por mantener inventario y faltantes adquieren
mayor importancia, por lo que es importante tener estricto control sobre los niveles de stock de seguridad que
se presentan en los periodos de gestión, de tal manera que se implemente la estrategia adecuada para el
abastecimiento, y así obtener el nivel de servicio conveniente. Es fundamental realizar un correcto análisis de
los costos mencionados en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro. Partiendo del análisis global,
se concluye que el detallista tuvo la mayor utilidad, con un valor de 616 unidades monetarias, la cual superó
al eslabón del minorista, mayorista y fabricante en 230, 206 y 554 unidades monetarios respectivamente. Esto
se pudo generar debido al contacto directo que se tenía con el cliente, lo cual permite tener menor
vulnerabilidad a la incertidumbre de la demanda real, obteniendo como resultado un mejor aprovisionamiento.
Los factores mencionados se ven relacionados con el nivel de servicio, ya que éste se debe encontrar en
mejoramiento continuo con el fin de fortalecer la fidelidad del consumidor final, y así generar un impacto
positivo en las ventas de la empresa. Es por esto que el eslabón que más se acercó al nivel de servicio óptimo
fue el del detallista. En este caso las ganancias se ven afectadas por las veces en las que se incurrió en
faltantes, trayendo como consecuencia bajos niveles de servicio, lo cual se vio reflejado en el caso del
minorista, debido a su alto porcentaje de ventas perdidas.

4. RECOMENDACIONES FINALES

Ya al conocer los efectos nocivos y costosos de la descoordinación de la cadena de suministro en todos sus
eslabones, se tiene como meta disminuir los costos de producción, inventario y transporte al tiempo que se
mejora la capacidad de respuesta al cliente; mediante la disminución del efecto látigo entre los eslabones.
Algunas recomendaciones puntuales, extraídas del libro Administración de la Cadena de Suministro:
Estrategia, Planeación y Operación (Chopra y Meindl) y acomodadas a la situación de estudio específica
(Beer Game), se presentan a continuación:
  Alinear las metas e incentivos entre eslabones.
 Mejorar la precisión de la información.
 Mejorar el desempeño operacional.
 Diseñar las estrategias de precios para estabilizar los pedidos.
 Formar asociaciones y crear confianza.
 Compartir datos del Point of Sale, debido a que la única demanda que la cadena de
suministro necesita satisfacer es la del consumidor final.
 Pronóstico y planeación colaborativas entre eslabones.
 “Centralizar” el reabastecimiento en una sola etapa.
 Reducción de tiempo de espera de reabastecimiento.
 Asociaciones estratégicas y ¡CREAR CONFIANZA!

Todo esto, con la finalidad de lograr la coordinación óptima, cuantificando el efecto látigo, consiguiendo el
compromiso de los eslabones, dedicando recursos a este fin, centrándose en la comunicación y en la
tecnología para poseer una conectividad exitosa y que optimice la rentabilidad total de la cadena.