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CUESTIONARIO

1. ¿QUÉ SON LOS MODELOS NO MATEMÁTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CUÁL ES


SU APLICACIÓN?

Son aquellos modelos cuya expresió n y resultado no son numéricos sino descriptivos
ú nicamente. Estos modelos no se representan mediante expresiones matemá ticas y
algebraicas: son generalmente modelos de comportamiento esperado, construidos a partir
de la ló gica y que determinan relaciones funcionales entre las variables, pero sin
cuantificarlas.

Entre este tipo de modelos está n:

Los de Estímulo-Respuesta utilizados por la Psicología Clínica y la Psicología Industrial

Los modelos de organizació n utilizados por la Administració n de Empresas

Los modelos motivacionales utilizados por las Ciencias de la Conducta

Los modelos de comportamiento utilizados en la Publicidad y el Mercadeo.

Los modelos cualitativos determinan, de manera general, las relaciones entre diferentes
factores o componentes del sistema. Estos modelos no pretenden cuantificar dichas
relaciones sino solamente facilitar el entendimiento de có mo funciona el proceso específico
que nos interesa.

2. DEFINA LOS 4 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES, EL DECISIVO, EL JERÁRQUICO, EL


FLEXIBLE, Y EL INTEGRADOR SEGÚN LA CLASIFICACIÓN POR EL NIVEL DE
INFORMACIÓN Y LA CANTIDAD DE ALTERNATIVAS?

Clasificación por nivel de información

Cuando se trata del uso de la informació n, algunas personas prefieren ponderar grandes
cantidades de datos antes de tomar cualquier decisió n. En la literatura de gestió n, se
denomina a estas personas "maximizadores". Los maximizadores no descansan hasta estar
seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisió n bien
informada, pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia.

Otros ejecutivos só lo buscan los datos clave; son capaces de formular hipó tesis rá pidamente
y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término
del economista del comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" está n listos para
actuar tan pronto como poseen la informació n suficiente para satisfacer sus requerimientos.
SATISFACTORES (Menos Informació n)

 ESTILO DECISIVO
 ESTILO FLEXIBLE

MAXIMIZADORES (Mas Informació n)

 ESTILO JERARQUICO
 ESTILO INTEGRADOR

Clasificacion por cantidad de alternativas

En cuanto a la creació n de alternativas, quienes toman decisiones con un "FOCO Ú NICO


(Ú nica Alternativa)” creen firmemente en seguir un solo curso de acció n, mientras que sus
contrapartes con un "FOCO MÚ LTIPLE (Muchas Alternativas)" generan listas de alternativas
posibles y podrían emprender varios cursos de acció n a la vez. Las personas con un foco
ú nico concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían
ser; las con un foco mú ltiple, en adaptarse a las circunstancias.

FOCO UNICO (Ú nica Alternativa )

 ESTILO DECISIVO
 ESTILO JERARQUICO

FOCO MULTIPLE (Muchas Alternativas )

 ESTILO FLEXIBLE
 ESTILO INTEGRADOR

Utilizando las dos dimensiones de uso de la informació n y alternativas, hemos creado una
matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informació n, un
curso de acció n), el flexible (poca informació n, muchas alternativas), el jerá rquico (mucha
informació n, un curso de acció n) y el integrador (mucha informació n, muchas alternativas).

Ahora definamos cada uno de los estilos:

-EL DECISIVO: Este estilo de decisió n es directo, eficiente, rá pido y firme. Ente este tipo de
toma de decisiones se valora mucho la acció n.

Una vez fijado el plan se apega a él. Al tratar con las personas valora la honestidad, la
claridad, la lealtad y la brevedad.

En pú blico, este estilo enfocado a la acció n se manifiesta como orientado a la tarea.


-EL JERARQUICO: Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado
esperan que sus decisiones, una vez tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo.

En pú blico, este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual.

-EL FLEXIBLE: Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los ejecutivos toman
decisiones rá pidamente y cambiar de curso con igual rapidez para mantener el ritmo de
situaciones inmediatas y cambiantes

Este estilo valora la informació n justa.

En pú blico, este estilo flexible se manifiesta altamente social y receptivo.

-EL INTEGRADOR: En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de


manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran
mú ltiples cursos de acció n que podrían evolucionar con el tiempo, a medida q cambian las
circunstancias.

En pú blico, este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo.

3. DEFINA LAS DIFERENTES CATEGORÍAS DE LOS ESTILOS DEL TOMADOR DE


DECISIONES.

 Los estilos de decisió n difieren de dos maneras fundamentales: có mo se utiliza la


informació n y có mo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la informació n, algunas
personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisió n.
En la literatura de gestió n, se denomina a estas personas "maximizadores". Los
maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta
posible. El resultado es una decisió n bien informada, pero podría tener un costo en términos
de tiempo y eficiencia. 
Otros ejecutivos só lo buscan los datos clave; son capaces de formular hipó tesis rá pidamente
y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término
del economista del comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" está n listos para
actuar tan pronto como poseen la informació n suficiente para satisfacer sus requerimientos.

En cuanto a la creació n de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco ú nico" creen
firmemente en seguir un solo curso de acció n, mientras que sus contrapartes con un "foco
mú ltiple" generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de
acció n a la vez. Las personas con un foco ú nico concentran su energía en hacer que las cosas
resulten como ellos creen que deberían ser; las con un foco mú ltiple, en adaptarse a las
circunstancias.
“Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan;
deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo.

Utilizando las dos dimensiones de uso de la informació n y foco, hemos creado una matriz
que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informació n, un curso
de acció n), el flexible (poca informació n, muchas alternativas), el jerá rquico (mucha
informació n, un curso de acció n) y el integrador (mucha informació n, muchas alternativas).

4. ¿CÓMO SE DEFINE LA METODOLOGÍA DE LA TORMENTA DE IDEAS Y EN QUÉ CASOS ES


RECOMENDABLE UTILIZAR PARA LA TOMA DE DECISIONES?

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado, en un corto tiempo.

Esta herramienta fue ideada en el añ o 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su bú squeda
de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba
má s y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
¿Cuándo se utiliza?

Se utiliza para identificar problemas, analizar sus causas, seleccionar alternativas de


solució n, llevar a cabo planeació n estratégica, generar ideas para cambios en el mercadeo de
los servicios y muchas situaciones má s.

Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas

Durante un proceso de solució n de problemas hay cuatro puntos en los que la realizació n de
una Tormenta de Ideas puede ser muy ú til:

Durante la definició n de proyectos, para obtener una lista de posibles proyectos de mejora a
abordar.

Durante la fase de diagnó stico del problema, para obtener una lista de teorías sobre las
causas de dicho problema.

Durante la fase de solució n, para conseguir nuevas ideas sobre posibles soluciones al
problema.

Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantació n de las soluciones


propuestas.

5. INDIQUE CUÁLES SON LOS MODELOS MATEMÁTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y


CUÁLES SON SUS APLICACIONES?

1. Modelo Maximin o de Wald

Lo que propone el modelo de Maximin o de Wald es fijarnos en las valoraciones mas bajas
dentro de todas las soluciones es decir, las valoraciones mas bajas son 1 para la solució n A, 2
para la B y 4 para la C, entonces dentro de este rango nos quedamos con C, pues es la mas
alta dentro de las peores, la filosofía es la mejor de las peores , esto supone una perdida de
informació n porque no se tienen en cuenta el resto de campos y la opció n elegida no podría
ser la mas optima. Estamos hablando de una forma Pesimista de elegir segú n Wald.

2. Modelo Maximax

Al contrario que el anterior, el modelo Maximax propone trabajar con los datos que mayor
puntuació n han obtenido, por ejemplo, en nuestro cuadro las de mayor puntuació n son 8
para A, 10 para B y de 9 para C, aplicando la ló gica de este modelo tomaríamos como
decisió n final la B pues su puntuació n es superior al resto, la mejor de las mejores, por lo que
es la que mas beneficios daría.
3. Modelo de Hurwicz

Este modelo toma una ló gica intermedia entre las anteriores, y para el peor valor da un valor
de 1-α, mientras que para el valor mas alto otorga un valor de α, donde α es el valor de
optimismo que utilizamos, este valor oscila de 0 a 1, sin llegar a los extremos para no
coincidir con las teorías anteriores, un valor razonable es 1/2, para nuestro caso trabajamos
con α=1/4.

4. Modelo de razó n insufiencente o de Laplace

Laplace plantea la utilizació n de todos los valores que se han obtenido anteriormente, no
despreciamos nada por lo que trabajamos con todos los campos. La ló gica que aplica es
asignar a cada valor la misma probabilidad (1/n) de tal modo que todos está n en igualdad de
condiciones. N muestra los posibles estados de la naturaleza, es decir, un ejemplo para
nuestra organizació n: aumento de ganancias, perdidas o estancamiento. En nuestro ejemplo
trabajamos con estos 3 campos.

5. Modelo de Savage

Para el razonamiento que aplica Savage nos encontramos ante una dualidad, es decir, se
busca la má xima ganancia a través de la perdida mínima. Entonces para cada una de las
soluciones tenemos diferentes resultados, lo que hacemos es tomar los escenarios
(columnas) como referente y dentro de estas tomamos el mayor valor para restarlo por
cada valor dentro de esa misma columna para cada solució n.

6. DEFINA UD. EL MODELO MATEMÁTICO DEL VALOR MONETARIO ESPERADO

En una determinada tabla de decisió n con valores condicionales (pagos) que son los valores
monetarios, y evaluaciones de probabilidad de todos los estados de la naturaleza, es posible
determinar el valor monetario esperado (EVM, por sus siglas en ingles) de cada una de las
alternativas. El valor esperado, o el valor medio, es el valor promedio a la largo plazo de esa
decisió n. El EMV de una alternativa es simplemente la suma de los posibles pagos que ella
ofrece, cada uno ponderado por la probabilidad de que el pago ocurra.

EMV ( alt ernativa i )=( pago del primer estado de la naturaleza )

× ( probabilidad del primer estado de la naturaleza )

+ ( pago del segundo estado de la naturaleza )

× ( probabilidad del segundo estado de la naturaleza )


+…+ ( pago del ultimo estado de la naturaleza )

×( probabilidad del ultimo estado de lanaturaleza)

En consecuencia se elige la alternativa con un EMV mayor.

Ejemplo: Suponga que ahora John Thompson cree que la probabilidad de un mercado
favorable es exactamente igual a la misma probabilidad de un mercado desfavorable; es
decir , cada estado de la naturaleza tiene una probabilidad de 0.5. ¿Cuá l alternativa daría el
mayor valor monetario esperado? Para determinar eso John Thompson ha expandido su
tabla tal como se muestra en la siguiente:

Mercado Favorable Mercado Desfavorable

Construir una $ 200,000 $ 180,000


Fabrica Grande

Construir una $ 100,000 $ 20,000


Fabrica Pequeñ a

Hacer Nada $0 $0

Probabilidades 0.5 0.5

Sus cá lculos fueron los siguientes:

EMV ( FabricaGrande )=( 0.5 )( $ 200,000 ) + ( 0.5 ) (−$ 180,000 )=$ 10,000

EMV ( Fabrica Pequeña )=( 0.5 ) ( $ 100,000 )+ ( 0.5 ) (−$ 20,000 )=$ 40,000

EMV ( Hacer Nada )=( 0.5 ) ( $ 0 ) + ( 0.5 ) ( $ 0 )=$ 0

7. ¿CÓMO SE DEFINE LA PERDIDA DE OPORTUNIDAD EN LA TOMA DE


DECISIONES?

La pérdida de oportunidad se refiere a la diferencia entre el beneficio ó pago ó ptimo de un


determinado estado de la naturaleza (son los resultados posibles que el que toma la
decisió n no controla. A veces se IIaman sucesos).y el pago real obtenido a partir de una
decisió n en particular. En sí, es la cantidad que se pierde por no haber seleccionado la
mejor alternativa ante determinado estado de la naturaleza. Si se toma éste criterio en
cuenta, hay que empezar haciendo una tabla de pérdida de oportunidad, mediante la
determinació n de la pérdida de oportunidad que se genera por no haber elegido la mejor
alternativa en cada estado de la naturaleza.

La pérdida de oportunidad esperada, es una metodología alternativa para maximizar el


valor monetario esperado, por tanto, minimiza dicha pérdida. Para calcular la pérdida de
oportunidad primero:

a) Se construye una tabla de pérdida de oportunidad.


b) Se multiplica la perdida de oportunidad por la probabilidad y se suma todo.
c) Se calcula la POE (pérdida de oportunidad esperada de cada alternativa).

8. ¿QUE ES MODELO DE CONSENSO DE LA TOMA DE DECISIONES?

La decisió n por consenso es un proceso de decisió n que busca no solamente el acuerdo de


la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las
objeciones de la minoría para alcanzar la decisió n má s satisfactoria. A la
vezconsenso significa: a) un acuerdo general, b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La
toma de decisió n por consenso trata fundamentalmente del proceso.

Al igual que cualquier toma de decisió n grupal, la toma de decisió n por consenso puede
quitar poder a aquellos que no está n presentes en el foro de debate, pues no se puede
esperar que aporten algo a las nuevas medidas que se proponen (aun cuando pudieran
haber tenido la oportunidad de aportar algo a las alternativas previas al debate). Por lo
tanto, la mayoría de los sistemas de toma de decisió n por consenso ponen énfasis especial
en la participació n.

Hay tres aspectos clave que tienden a definir un tipo particular de toma de decisió n por
consenso:

 El grado de acuerdo o unanimidad requerido;


 El tiempo de presentació n incluyendo la divisió n del tiempo entre asuntos urgentes
versus importantes.
 La inmediatez de la acció n incluyendo el seguimiento que surge de disidentes, y el
reclamo a las propuestas de la mayoría que toma acció n preferente sobre las
objeciones minoritarias.

9. ¿QUÉ ES EL MODELO DE DECISIÓN DE HURWICKZ?


Este modelo toma una ló gica intermedia entre las anteriores, y para el peor valor da un
valor de 1-α, mientras que para el valor mas alto otorga un valor de α, donde α es el valor
de optimismo que utilizamos, este valor oscila de 0 a 1, sin llegar a los extremos para no
coincidir con las teorías anteriores, un valor razonable es 1/2, para nuestro caso
trabajamos con α=1/4. Por lo que el resultado sería el siguiente:

A: 1*3/4 + 8*1/4= 2,75

B: 2*3/4 + 10*1/4= 4

C: 4*3/4 + 9*1/4= 5,25

La opció n a elegir en este caso es la C, pues tenemos la má xima puntuació n, aun así con este
modelo seguimos despreciando informació n pudiendo llegar a resultados similares a los de
Maximin y Maximax.

10.DEFINA QUE ES EL MODELO DE DECISIÓN DE LAPLACE

Laplace plantea la utilizació n de todos los valores que se han obtenido anteriormente, no
despreciamos nada por lo que trabajamos con todos los campos. La ló gica que aplica es
asignar a cada valor la misma probabilidad (1/n) de tal modo que todos está n en igualdad
de condiciones. N muestra los posibles estados de la naturaleza, es decir, un ejemplo para
nuestra organizació n: aumento de ganancias, perdidas o estancamiento. En nuestro
ejemplo trabajamos con estos 3 campos.

Con estos criterios nuestra opció n seguiría siendo la C pues a priori parece la mas completa
y equilibrada, este método no arriesga en la toma de decisiones.

A: 7*1/3 + 8*1/3 + 1*1/3= 5.3

B: 10*1/3 + 2*1/3 + 5*1/3= 5.6

C: 5*1/3 + 4*1/3+ 9*1/3= 6

11.¿CÓMO SE DEFINE LA TÉCNICA DEL MÉTODO DE LA PECERA Y EN QUE CASOS ES


RECOMENDABLE UTILIZAR PARA LA TOMA DE DECISIONES?

Esta técnica consiste en facilitar la toma de decisiones consensuada cuando se trata de un


grupo numeroso. De este modo unas pocas personas dialogan en el centro de una sala,
rodeadas del resto de grupos a los que representan.

Para llevarla a cabo es importante contar con un panel, pizarra, o cartulina grande, donde
recoger los acuerdos a los que se va llegando.
En primer lugar se eligen los y las portavoces de grupos o personas que defiendan las
posturas y/o intereses de cada uno de los diferentes grupos. Só lo estas personas podrá n
hablar después en la bú squeda del consenso (hablará n alto para que todo el mundo las
oiga).

Las personas representantes de los grupos se sitú an en círculo en el centro del aula,
mientras sus grupos se encuentran justo detrá s de ellas observando el desarrollo de la
toma de decisiones.

Eventualmente, en los casos en los que el grupo al que está representando no está de
acuerdo con el rumbo que está tomando el proceso, el grupo puede pasar a quien le
representa algú n mensaje por escrito (dos o tres en total). Incluso, en un momento dado,
ante una propuesta muy novedosa que no estuviera discutida en el grupo, se puede
plantear la posibilidad de dar uno o dos minutos para que todas las personas que ejercen
de portavoces consulten con su grupo.

Casos en que es recomendable utilizarlos:

Este método es ú til para promover un ambiente participativo, un espacio de aprendizaje a


partir de una buena discusió n. Ademá s, puede ser usado en una gran variedad de entornos,
incluyendo talleres, conferencias, reuniones organizacionales y asambleas pú blicas. Las
Peceras son ú tiles para tratar temas complejos y compartir ideas desde distintas
perspectivas. Cuando las personas que se encuentran en medio son funcionarios pú blicos o
personas encargadas de tomar decisiones, esta técnica ayuda a dar transparencia a ese
proceso de toma de decisiones e incrementa la confianza y el entendimiento acerca de la
problemá tica.

12.¿CÓMO SE DEFINE LA TÉCNICA DEL MÉTODO DELPHI Y EN QUÉ CASOS ES


RECOMENDABLE UTILIZAR PARA LA TOMA DE DECISIONES?

Delphi es un método relativamente simple y econó mico para recopilar las opiniones,
posiblemente divergentes, de un grupo de expertos y, mediante una discusió n controlada de
estas opiniones, buscar obtener un eventual consenso, evitando el sesgo de una reunió n
cara-a-cara.

El método Delphi se basa en un proceso iterativo que puede describirse en los siguientes
pasos:

1. Formació n de un equipo para emprender y supervisar el proyecto.


2. Selecció n de unos o má s expertos a participar en el ejercicio.
3. Desarrollo de la primera ronda de cuestionarios Delphi.
4. Probar el cuestionario con participantes de control.
5. Transmisió n de los primeros cuestionarios a los miembros del panel.
6. Aná lisis de la primera ronda de respuestas.
7. Preparació n de la segunda ronda preguntas.
8. Transmisió n de la segunda ronda preguntas a los panelistas.
9. Aná lisis de la segunda ronda de respuestas.
10. Volver al paso 7 hasta lograr estabilidad en los resultados.
11. Preparació n de un informe por parte del equipo supervisor.

Dado que los resultados de un estudio Delphi dependen del conocimiento y cooperació n de
los panelistas, el aspecto má s importante para su éxito es la selecció n de los participantes.
Los individuos seleccionados deben ser capaces de emitir un juicio bien sustentado acerca
del tó pico bajo discusió n, para que Delphi arroje un resultado confiable. La forma de recabar
las opiniones de los expertos es a través de cuestionarios.

La elaboració n de estos cuestionarios deben ser meticulosamente preparados y probados


para evitar ambigü edad. La prueba se realiza, típicamente, mediante un grupo de control,
conformado por individuos que no pertenezcan al grupo supervisor ni al de expertos.

La discusió n de las diferentes opiniones se realiza de manera anó nima, a fin de evitar los
sesgos ocasionados por los individuos participantes. Para ello, se suele poner a disposició n
de los panelistas las respuestas de todo el grupo, sin especificar el autor. En la siguiente
ronda se suele pedir a los panelistas que justifiquen sus respuestas y que respondan a las
opiniones de los otros expertos. El proceso se repite hasta alcanzar la estabilidad deseada
por el grupo supervisor. El proceso final consiste en interpretar y sintetizar el conjunto de
opiniones. Este, por supuesto, es un proceso crucial que al no ser bien desarrollado anula la
utilidad de la informació n recopilada.

13.DEFINA LA METODOLOGIA DE LA TEORIA X y Y; COMO SE APLICA EN LA GESTION DE


LOS PROYECTOS Y LA TOMA DE DECISIONES
Estilo de dirección aplicable a la Teoría X:

La direcció n ante personas de estas características ha de estar basada en un estilo de direcció n


autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direcció n señ ala a cada uno lo que debe
hacer y có mo hacerlo, marca los tiempos de realizació n del trabajo, dicta unas normas estrictas a
seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser
sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos,…).

Estilo de dirección aplicable a la Teoría Y:

El estilo de direcció n que se dará en este caso, es una direcció n participativa y democrá tica que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al
tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza,
informació n y formació n, facilitando la participació n de los empleados en la toma de decisiones,
así como en la negociació n de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teoría
Y es difícil de aplicar en trabajos de producció n en masa si bien es fá cil de aplicar trabajos de
direcció n y profesionales.

14.EFECTUÉ UD. UNA INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA, ¿QUE ES LA TEORÍA DE SISTEMAS


COMO APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES?

La Teoría de Sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas, representa la


plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960.

La Teoría General de Sistemas surge como una teoría interdisciplinaria, cuyo propó sito es
integrar los conocimientos de todas las ciencias en un mismo enfoque y que los
descubrimientos de cada una sean aplicados en las demá s.

La TGS se basa en tres principios fundamentales: el expansionismo, el pensamiento sintético


y la teleología.

La Teoría de la Informació n establece los elementos necesarios para la comunicació n


efectiva en las organizaciones.

La Teoría de sistemas aporta el enfoque matemá tico al preocuparse por crear modelos
matemá ticos que ayuden a mejorarla toma de decisiones, p ara ello se apoya en la
Investigació n de Operaciones.
La Teoría de sistemas consiste en observar las cosas y fenó menos como elementos de cosas
y fenó menos má s grandes. Concibe al todo como un conjunto de sistemas dentro de otros
sistemas, que ejercen influencia mutua entre sí.

En la TS se incorporan términos como el holismo, gestalt, emergente sistémico y globalismo


o totalidad, que permiten comprender mejor las características de los sistemas, así como la
diná mica de sus elementos.

Las organizaciones se conciben perfectamente como sistemas, de tal forma que son
susceptibles de ser analizadas mediante la TGS y la TS.

Bibliografía:
http://www.monografias.com/trabajos38/informacion-gerencial/informacion-gerencial.shtml

http://ciiaas.files.wordpress.com/2008/06/boletin-ciiaas9062008.pdf

http://html.rincondelvago.com/procedimientos-no-matematicos-en-la-toma-de-decisiones.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://www.educarm.es/templates/portal/images/ficheros/etapasEducativas/secundaria/16/secciones/270/c
ontenidos/5880/teoria_x_e_y_teoria_z.pdf

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