1.

En la cadena de valor las actividades que se desarrollan para ofrecer medios que
permitan a los clientes comprar los productos y que sirvan para inducirles a
comprarlos corresponden a la actividad:
● Operaciones
● Marketing y ventas
● Logística externa
● Servicio
2. En la cadena de valor, actividades como la planeación, administración general,
asesoría jurídica corresponden a:
○ Operaciones
○ Infraestructura
○ Tecnología
○ Recursos Humanos
3. Las empresas que compiten entre sí en varios mercados de productos o geográficos
participan en una:
○ Competencia de mercados múltiple
○ Competencia de mercados monopolísticos
○ Competencia de mercados oligopólicos
○ Similitud de los recursos
4. Dinámica competitiva se entiende como el total de los comportamientos
competitivos; es decir, el conjunto completo de acciones y respuestas de todas las
empresas que compiten en un mercado.
○ Dinámica competitiva
○ Rivalidad competitiva
○ Comportamiento competitivo
○ Estrategias genéricas
5. El enfoque que indica que para el ingreso de la ventaja competitiva los recursos
internos de la empresa son más importantes que los factores externos para lograr y
conversar una ventaja competitiva se denomina:
○ Visión basada en los recursos
○ Visión sistemática
○ Vision de análisis interno
○ Visión ecléctica
6. Son las razones que miden la habilidad de una empresa para afrontar sus
compromisos de corto plazo
○ Razones de liquidez
○ Razones de rentabilidad
○ Razones de apalancamiento
○ Razones de actividad
7. La competencias distintivas:
○ Tienen una relación tangencial con las estrategias
○ 2. Facilitan el proceso para que las estrategias que desarrolla la compañia,
desarrollen nuevos recursos y capacidades o fortalezcan los recursos y
capacidades existente
○ 3. Tienen una relación lineal con las estrategias
○ 4. Configuran las estrategias que aplica una compañía y la conducen a una
ventaja competitiva y una rentabilidad superior
8. El término cadena de valor se refiere a:
 ○ 1. Aquellas funciones que intervienen para bajar la estructura de costos e
incrementar el valor percibido de los productos que valoran los clientes
○ 2. Aquellas actividades que transforman los insumos en productos
○ 3. La idea de que una compañía es una cadena de actividades que
transforman los insumos en productos que valoran los clientes
○ 4. Una de las actividades que entregan valor al producto
9. Análisis MPC- Identifique y relacione qué marcas pertenecen al mismo grupo
estratégico
○ Pilsen --------- A. Tres cruces
○ Candelaria---------B. Barbarian
○ Corona--------D. Stella Artois
○ Cumbres---------B. Barbarian

10. Análisis MPC- Elabore y adjunte la matriz de perfil competitivo de Barbarian con su
grupo estratégico. Utilice la información del caso con la mayor objetividad,
considerando 6 factores críticos de éxito. Comente sus resultados. Utilice la plantilla
adjunta
11. Analisi MPC- Luego del análisis realizado en la Matriz de Perfil Competitivo, Indique
cual es el resultado de la hipótesis planteada:
○ Barbarian es líder, pero candelaria competitivamente muy cercana
○ Barbarian es evidentemente de lejos líder del mercado
○ Barbarian definitivamente no es la líder del mercado
○ No se puede diferenciar claramente cuál de los 3 competidores es el líder
12. Estrategias- La estrategia competitiva de Barbarian es Enfoque basado en la
innovación (Utilice la denominación y tipo según M. Porter), porque se dirige al 0.2%
del mercado cervecero y es una empresa que innova para lograr un producto de
calidad.

13. Cadena de valor- Analice y relacione cada texto con las actividades que corresponda
de la cadena de valor de Porter, la cual sostiene la ventaja competitiva de Barbarian
○ Gestión de procesos eficientes integrándose verticalmente hacia adelante
mediante bar propio-----Infraestructura
○ Fabricación con estándares de calidad que permite que el cliente lo
diferencie---------- Operaciones
○ Posicionamiento de marca para ser la preferida del mercado---Marketing y
Ventas
○ Variados sabores que satisfacer los gustos y preferencias de los
clientes------Marketing y ventas
14. Cadena de valor- Analice y relacione cada texto con las actividades que corresponda
de la cadena de valor Porter, la cual sostiene la ventaja competitiva de Barbarian
○ Maquinaria moderna para producir de manera industrial sin perder su corte
artesanal-------------- A.Tecnología
 ○ Variada red de distribución incluyendo delivery gratuito 24 horas----C.
Logística de salida
○ Definición de múltiples canales de venta: Presencia en restaurantes y
supermercados ------ E. Marketing y ventas
○ Innovación en formato lata pequeña y barril ----- E. Marketing y ventas

15. Identifique en cada actividad, el elemento constitutivo que sostiene su ventaja

competitiva. Elija solo una, la de mayor impacto por cada actividad considerando la
estrategia competitiva que sigue la empresa.
➢ Gestión de procesos eficientes integrándose verticalmente hacia adelante mediante
bar propio---Respuesta al cliente.
➢ Fabricación con estándares de calidad que permite que el cliente lo
diferencie---Calidad.
➢ Posicionamiento de marca para ser la preferida del mercado---Innovación.
➢ Variados sabores que satisfacer los gustos y preferencias de los
clientes---Respuesta al cliente.
➢ Maquinaria moderna para producir de manera industrial sin perder su corte
artesanal---Innovación.
➢ Variada red de distribución incluyendo delivery gratuito 24 horas---Respuesta al
cliente.
➢ Definición de múltiples canales de venta: Presencia en restaurantes y
supermercados---Respuesta al cliente
➢ Innovación en formato lata pequeña y barril---Innovación.

16. Capacidades estratégicas-Identifique cuál de los siguientes texto constituría la ventaja

competitiva de Barbarian porque responde a las 4 SÍ (Valioso, singular, difícil de imitar o
insustituible)
➢ Reputación y reconocimiento de marca con distinción a la mejora calidad artesanal
que le ha permitido ser atractiva a grandes inversores.
➢ Volumen de producción que permita atender la demanda del mercado.
➢ Sabores avanzados que disfruta el cliente.
➢ Valor agregado que hace que el cliente sea insensible al precio.
➢ Ninguna es correcta.
➢ Todas son correctas.

17. Capacidades estratégicas- Identifique y relacione de las siguientes frases, cuales

corresponden a recursos (tangibles o intangibles) y cuales a capacidades
● Insumos de alta calidad ------------------ A. Recurso Tangible
● Top of Mind ----------------------------------C. Recurso intangible
● Gestión empresarial exitosa para producir y comercializar su cerveza---B. Capacidad
● Planta moderna ----------------------------A. Recurso Tangible
● Rutinas de organización------------------C. Recurso intangible
● Técnicas efectivas en la administración de insumos para producir artesanal a
escala----------------B. Capacidad
● Conocimiento del mercado-------------------------C. Recurso intangible
● Habilidades en la producción de diversos sabores-----------------------B. Capacidad
● Recetas innovadoras---------------------------------C.Recurso intangible
● Habilidad en la producción con la calidad-----------------------------------B. Capacidad
18. Capacidades estratégicas-Realice el análisis de capacidades estratégicas de Barbarian
e identifique que recursos tangible y/o intangibles y capacidades son la mejor combinación
para obtener sus competencia central de: “Reputación y reconocimiento de marca con
distinción a la mejora calidad artesanal que le ha permitido ser atractiva a grandes
inversores”.
➢ Conocimiento del mercado.
➢ Insumos de alta calidad.
➢ Gestión empresarial exitosa para producir y comercializar su cerveza.
➢ Top of mind.
➢ Recetas innovadoras.
➢ Técnicas efectivas en la administración de insumos para producir artesanal a escala.
➢ Planta moderna.
➢ Todas son combinables.
➢ Rutinas organizativas.
➢ Habilidades en la producción de diversos sabores.
19. Matriz EFI- Estás construyendo la matriz EFI de Barbarian por lo cual se requiere
identifiques y relaciones las fortalezas de la empresa con la clasificación que corresponda
asignar según la información de caso
● Top of mind---------------------------------------c. 4
● Variados canales de distribución-----------c. 4
● Presencia en Backus Ya.pe------------------c.4
● Cambio de hábitos del consumidor--------a. No corresponde a un factor interno
● Apoyo de grupo económico ------------------c.4
● Consumidores muy susceptibles al precio--------a. No corresponde a un factor interno

20. Matriz Efi- Estás construyendo la matriz EFI de Barbarian por lo cual se requiere
identifiques y relaciones las fortalezas de la empresa con la clasificación que corresponde
según la información del caso.
● Premios como la mejor artesanal --------------------a. 4
● Buena participación de mercado artesanal--------a.4
● Demanda es cada vez mayor--------------------------e. No corresponde a un factor
interno
● Experiencia en el mercado-----------------------------a.4
● Premios a las mejor cervecería artesanal-----------a. 4
● Ingredientes tradicionales con granos andinos-----b.No es un factor de la empresa
21. Matriz Efi- Estás construyendo la matriz EFI de Barbarian por lo cual se requiere
identifiques y relaciones las debilidades de la empresa con las clasificación que
corresponda según la información del caso
● Poca presencia en tiendas de conveniencia y mercado tradicional--------------b. 2
● Altos costos de IGV-------------------------------a. No corresponde a un factor interno
● Cambio de habilidades del consumidor------a. No corresponde a un factor interno
● Reducido portafolio de cervezas--------------------------------------------------------b. 2
● Precio es el doble de la industrial---------------a. No corresponde a un factor interno
22. Matriz EFI-De acuerdo con la estrategia competitiva que aplica hoy Barbarian,
identifique ¿Cuáles serían los dos factores internos con mayor porcentaje de ponderación
que asignaría en el análisis de la matriz EFI?
➢ Variados canales de distribución.
➢ Reducido portafolio de cervezas.
➢ Experiencia en el mercado.
➢ Poca presencia en tiendas de conveniencia y mercado tradicional.
➢ Apoyo de grupo económico.
➢ Riesgo de pérdida de clientes.
➢ Buena participación de mercado artesanal.
➢ Top of mind.
➢ Presencia en BackusYa.pe
➢ Premios como la mejor artesanal.
23. Según el autor, las capacidades valiosas son aquellas
● Que pocos o ninguno posee Capacidades singulares
● Que otras empresas no pueden desarrollar con facilidad Capacidades costosas de
imitar
● Que no tiene equivalente estratégico Capacidades insustituibles
● Ninguna de las anteriores

24. En la dinámica competitiva , no es característica del primer jugador

● Invierte en innovación, publicidad e investigación y desarrollo
● Su tasa de supervivencia es separada por la de los nuevos ingresantes
● Sus beneficios son percibir la mayor proporción de ingresos
● Tiene lealtad de los clientes y una significativa participación del mercado

25. Con respecto a la dinámica competitiva, marcar la que no es verdadera

● Es un mercado de ciclo rápido aquel donde las ventajas competitivas de la empresa
no están protegidas contra la imitación v
● Un mercado de ciclo lento es más volátil que uno de los ciclos rápidos f
● Es un mercado de ciclo estándar aquel en los que la ventaja competitivas están más
o menos protegidas contra la imitación y donde ésta es más o menos costosa. v
● Un mercado de ciclo lento es menos volátil que uno de los ciclos rápidos v

26. En la dinámica competitiva, con respecto al tama o de la organización, esta repercute

en:
● Probabilidad de respuesta mediante acciones competitivas
● El Tipo de acción que emprenderá
● Los tiempos de las acciones que se emprenderán
● Todas corresponden
27. Según el autor, las capacidades que pocos o ningún competidor posee son:
● Capacidades valiosas
● Capacidades singulares
● Capacidades insustituibles
● Capacidades costosas de emitir
28. Las actividades de administración del personal que se centran en los empleados o en la
administración de los recursos humanos, son más importantes en qué etapas del proceso
de administración estratégica:
 ● Organización de la estrategia
● Formulación de la estrategia
● Implementación de la estrategia
● Evaluación de la estrategia
29. La innovación debe estar enfocada en crear nuevos productos o procesos:
❏ 1. Porque cada vez es más importante la reducción de costos de fabricación
❏ 2. Para generar una fuente de ventaja competitiva que le otorga la empresa, algo
único, que no tienen sus competidores
❏ 3. Para que se tengan atributos estándar como los actuales
❏ 4. Porque con ello, se presentan atributos diferenciados a los actuales y de paso, se
facilita la producción en masa de los mismos

30. Una respuesta eficiente al cliente, considera:

❏ 1. La identificación y satisfacción de las necesidades del mercado objetivo, de forma
más eficiente que la competencia
❏ 2. La intención de diferenciar su producto o servicio, al menor costo posible
❏ 3. La necesidad de adaptar los bienes y servicios a las demandas únicas de cada
cliente o a las de grupos de clientes
❏ 4. Ninguna es correcta

31. Formas de medir la eficiencia

❏ 1. La Cantidad de insumos que se necesitan para elaborar un producto determinado
❏ 2. Menor cantidad de insumos que se usan para fabricar un producto y que los
costos sean los más bajos
❏ 3. Productividad de los empleados reflejado en la cantidad que realiza cada uno de
ellos
❏ 4. Todas son correctas
32. Según el autor, los gerentes implicados en los programas de outsourcing para constatar
que se hayan subcontratado las actividades primarias y las de apoyo correctas, deben
contar con cuatro actividades esenciales
● Incapacidades, carencias, recursos y capacidades
● Pensamiento estratégico, saber concretar acuerdos, asociarse al gobierno de las
empresas y administrar el cambio
● Recursos tangibles, recursos intangibles, capacidades organizacionales y
competencia central
● Ninguna de las anteriores
33. Las competencias distintivas son:
❏ 1. Aquellas que están orientadas a tener meyor participación de mercado
❏ 2. Esfuerzos sobresalientes que realizan las empresas para que sus productos
puedan ingresar a mercados internacionales
❏ 3. Factores únicos que tienen las empresas, para aplicar estrategias competitivas
de crecimiento
❏ 4. Fortalezas específicas de la compañía, que le permiten diferenciar un producto y/o
tener costos sustancialmente bajos, para lograr una ventaja competitiva
34. Las competencias distintivas:
❏ 1. Configurar las estrategias que aplica una compañía y la conducen a una ventaja
competitiva y a una rentabilidad superior.
❏ 2. Tienen una relación lineal con las estrategias.
 ❏ 3. Facilitan el proceso para que las estrategias que desarrolla la compañía,
desarrollen nuevos recursos y capacidades o fortalezcan los recursos y capacidades
existentes.
❏ 4.Tienen una relación tangencial con las estrategias.
35. Análisis MPC-Luego del análisis realizado en la Matriz de Perfil Competitivo, indique
cual es el resultado de la hipótesis planteada: “Barbarian es el líder del mercado”.
❏ No se puede diferenciar claramente cuál de los 3 competidores es la líder.
❏ Barbarian definitivamente no es la líder del mercado.
❏ Barbarian es evidentemente de lejos la líder del mercado.
❏ Barbarian es líder, pero Candelaria competitivamente muy cercana.
36. Según el autor, se considera recursos tangibles:
● Secretos comerciales.
● Nombre de la marca.
● Patentes.
● a y c.
38. ____ es un movimiento estratégico o táctico que una empresa realiza con el fin de
contrarrestar los efectos de una acción competitiva emprendida por un competidor.
● Respuesta competitiva.
● Acción competitiva.
● Respuesta estratégica.
● Acción estratégica.
39. Las competencias distintivas nacen de la congruencia de:
❏ 1. Recursos intangibles y capacidades.
❏ 2. Recursos tangibles y capacidades.
❏ 3. Recursos tangibles, recursos intangibles y capacidades.
❏ 4. Recursos y capacidades.

Modelo de rivalidad competitiva

BARBARIAN, LA CERVEZA PERUANA QUE PASÓ DEL GARAJE AL BAR PROPIO

Nació en 2009, en una cochera de La Molina, y fue concebida como el proyecto de tres
amigos que buscaban tener su propia ‘chela’ para su propio consumo. Nunca se
propusieron vivir de ella ni la concibieron como un negocio, ni mucho menos pensaron en
ganar dinero con este proyecto. Solo querían, como casi todos los jóvenes de su edad,
tomar unas cervezas y pasarla bien. Pero el hobby se hizo empresa y creció. Hoy, son una
marca que se distribuye a 600 puntos de venta, produce 30 mil litros al mes en una
moderna planta de 500 m² en Huachipa, cuentan con 32 trabajadores en planta, a los que
se suman los más de 50 colaboradores de los bares. Barbarian, que agrupa a un portafolio
de seis cervezas permanentes (además de ediciones limitadas), logró conquistar a un
mayor número de consumidores tras ganar terreno en restaurantes y bares y conseguir ser
distribuida en cadenas de supermercados. Han liderado este mercado desde el comienzo
siendo Top of Mind. Con una participación de mercado del 30%, es la cervecería artesanal
peruana que más cerveza vende. Ha sido premiada como la mejor cervecería artesanal
peruana el 2017, 2018 y 2020; primer puesto en la copa latinoamericana de cerveza 2018 y
medalla de oro en la copa internacional de cerveza 2019. En noviembre 2015, los socios
crearon un bar propio. Los socios tomaron en alquiler un espacioso local miraflorino de 150
m² y destinaron entre S/250.000 y S/300.000 para adaptarlo al concepto de la marca en
BarBarian, su local. A la fecha tiene 5 locales, cuatro en Lima y uno en Arequipa donde
ofrecen 28 caños de cervezas artesanales entre nacionales e importadas, así como platillos
como hamburguesas, alitas, entre otros. El objetivo de esta línea de negocio es generar
caja y tener un mayor acercamiento con sus clientes finales. En el 2019 el 100% de las
acciones fue adquirida por ZX Ventures, aceleradora de Ab Inbev por un monto no
declarado. Como parte de la transacción, ZX mantiene al equipo de fundadores y
colaboradores. El objetivo de este acuerdo es mantener el éxito y el crecimiento de
Barbarian mientras se aprovechan las oportunidades de un mercado en donde la demanda
de cervezas artesanales es cada vez mayor.
Los planes de ZX también incluye impulsar la presencia de Barbarian en mercados del
extranjero donde ZX ya tienen marcas como Brasil (Colorado), Colombia (BBC) y México
(Cucupá). Ser parte del grupo Ab Inbev al igual que Backus, apalancarse de la red de
distribución del grupo llegando a más peruanos y ser conocidos por más consumidores.
Además, son parte de la plataforma BackusYa.pe que atiende directamente al consumidor
final, cuenta con delivery gratis en 24 horas y los precios son competitivos. BackusYa.pe
lanzada como respuesta a los cambios de hábitos del consumidor por la pandemia:
aumentó número de compradores online, que no quiere salir de casa y exponerse al virus.
Pero, así como ganará mucho también va a perder algo: al ser parte de AB InBev, algunos
consumidores fieles sentirán que se pierde la esencia de lo que es una cerveza artesanal y
se irán.
Planes Los planes para el futuro es continuar haciendo la mejor cerveza que puedan,
innovar constantemente y llegar a la mayor cantidad de puntos de venta. Para este último
punto, tienen como meta tener la mejor logística del Perú. Este año tienen como plan lanzar
el formato de latas pequeñas, sobre todo para el canal de tiendas por conveniencia y
supermercados. El objetivo es llegar a todos los canales donde se compra cervezas para
llevar a la casa. Van a iniciar con una sola variedad y esperan terminar con tres variedades
con este formato para fines de año. Con respecto al negocio B2B, piensan ingresar a
restaurantes y bares premium con el formato de cervezas en barril enfocándose mucho en
la experiencia del consumidor.
Mercado Cerveza Artesanal Aunque el mercado de la cerveza artesanal ha crecido en los
últimos años en el Perú, apenas representa el 0.20% del total del mercado. En Estados
Unidos el mercado de cerveza artesanal es del 22% del negocio cervecero, y en países de
la región, Brasil y México representa entre el 7% y 8%. Los canales de ventas más
importantes para esta categoría son el canal horeca (acrónimo formado por las palabras
HOteles, REstaurantes y CAtering) y el canal de supermercados en menor medida. Con
respecto a los supermercados, solo las marcas con mayor producción están presentes. En
los canales tradicionales y tiendas por conveniencia, aún no representan un espacio de
crecimiento para estas cervezas, debido a que ahí priman los productos con ticket
accesible. La cerveza artesanal en el Perú se está abriendo mercado poco a poco, cuando
un consumidor prueba una marca artesanal generalmente apuesta por comprar otras más.
El segmento al que va dirigido es al que disfruta la gastronomía y valora sabores más
avanzado. El consumidor de cervezas artesanales consume en promedio la mitad que el
consumidor industrial; esto permite tener más decisión sobre su compra y elegir sobre las
variedades que ofrece la categoría. Sobre la exportación, las marcas peruanas están
llegando con sus productos a Estados Unidos y otros países de la región. En provincia, las
dos ciudades de mayor consumo de cervezas artesanales son Arequipa y Cuzco. Las
principales barreras para el crecimiento de este sector son los altos costos de las materias
primas y el Impuesto Selectivo al Consumo que comparado con otros países de la regional
es alto. El precio de la cerveza artesanal comparado con la cerveza industrial es el doble.
Las empresas del sector están apostando por que el peruano tome la mejor cerveza, que
aprenda a disfrutar y a exigir calidad como lo han hecho con su comida. En este sector se
considera que para tener éxito las empresas deben ser muy buenos en tres puntos: calidad
del producto, marketing y logística. Si bien en el mercado compiten más de 100 marcas son
muy pocas las que han trabajado los tres puntos. En este momento los líderes del mercado
son Barbarian, Cumbres y Candelaria.

Cumbres Diego Aste estudió y elaboró cerveza artesanal en Estados Unidos, Argentina y
Chile. En el 2012, a su regreso al Perú, Diego se juntó con dos amigos para crear Cumbres,
marca que fusiona los ingredientes tradicionales (levaduras, maltas y lúpulos) con granos
andinos. En su portafolio de productos tienen cinco cervezas, Kölsch con quinua, Barley
Wine con café orgánico, Imperial con cacao, Exporte Scottish Ale e Inka Pale Ale con maíz
morado. La empresa está posicionada en 30 locales gourmet, como Astrid & Gastón, Naka
y Maido. Su modelo de expansión es el de comercio justo: ellos compran directamente a los
pequeños agricultores, con el precio que ellos fijen por la calidad de sus granos. La
empresa continuará apostando por la fusión con insumos peruanos como el aguaymanto y
otros granos andinos. Además, tiene planes de lanzar marcas más gourmet con más sabor
y con mayor graduación alcohólica. La estrategia de la empresa se continuará centrando en
la calidad de sus productos y en la innovación constante.

Candelaria inició operaciones en el 2015. Tienen cerca de diez variedades y es la cerveza

más barata dentro de las artesanales, con lo cual buscan democratizar la bebida y llegar a
la mayor cantidad de puntos de venta. Sus productos son distribuidos en restaurantes,
bares, supermercados y tienda por conveniencia. Con respecto a los reconocimientos
recibidos, Lager Dorada ha ganado ya dos medallas internacionales en la Copa Peruana de
Cervezas y la Copa Latinoamericana de Cervezas Artesanales.
A inicio de año lanzó su formato de lata, convirtiéndose en la primera cervecería artesanal
del país en presentar este formato. El objetivo de este nuevo empaque es llegar a nuevos
puntos de ventas y acceder a un nuevo público: los jóvenes. La gente joven y algunos
segmentos no siempre tienen la posibilidad de llegar a las cervezas artesanales, pero si la
quieren. Actualmente, está en revisión su fórmula para bajar el nivel de alcohol, busca con
esto sacar cervezas más tomables, más ligeras para el mercado femenino. A diferencia de
otras jugadoras del mercado, Candelaria no piensa abrir bares en el corto plazo. La
empresa continuará apostando por sabores ligeros que permita llegar a nuevos
consumidores y por tener el menor precio en relación a sus competidores directos. En una
entrevista hecha por el diario Gestión, Mateo Rojas, Gerente de Proyectos de Candelaria,
confirmó que la empresa europea Heineken tomó contacto para conocer el modelo de
negocio de Candelaria y al mercado peruano. También informó que se han presentado
grandes cerveceras que apuestan por las cervezas artesanales, pero a la fecha no hay una
propuesta formal de compra. Los socios no descartan traer nuevos inversionistas para
acelerar su crecimiento, reconocen que la compra de Barbarian por ZX ha elevado la valla
de la competencia en este mercado