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MÓDULO 3

Material de la

CLASE 1
DELEGACIÓN Y SUPERVISIÓN

“El trabajo aleja de nosotros tres grandes males:


el aburrimiento, el vicio y la necesidad”.

VOLTAIRE
Etapas de
APRENDIZAJE
Presentamos a continuación el listado de temas que se desarrollarán a lo
largo de esta clase del curso de ASISTENTE DE DIRECCIÓN.
TEMÁTICAS

01 • Delegación de tareas
• Rasgos

02 • Supervisión
• Rasgos
• Control
OBJETIVOS

Adquirir habilidades para identificar aquellas tareas a delegar.

Organizar estrategias para determinar la mejor persona a delegar.


M3-Asistente de dirección
Clase 1

INTRODUCCIÓN

La revolución de la inteligencia supone distribuir la información y hace necesario acompañar la

información distribuida con igual distribución del poder para utilizarla”

Hervé Serieix

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M3-Asistente de dirección
Clase 1

LA DELEGACIÓN DE TAREAS

El desempeño racional de la dirección y la coherencia con la gestión participativa, requiere dejar de pen-

sar las funciones y tareas como atribuciones aisladas e individuales. Es conveniente que se efectivice un

reparto adecuado de las cargas de trabajo. En este proceso la delegación es un factor determinante.

Delegar es otorgar a un colaborador individual o grupal, de forma temporaria o permanente el poder,

para tratar y decidir sobre una cuestión haciéndolo responsable de esa acción.

De acuerdo con lo expresado, delegar es atribuir

misiones, tareas, objetivos teniendo en claro que

la responsabilidad es, por lo menos en algunos

casos, compartida pero en otros, esa responsabi-

lidad no es delegable.

Ante esta situación es válido precisar que si bien

el delegatario es responsable ante el delegador,

éste asume la total responsabilidad ante su su-

perior.

Algunas razones que justifican la delegación

• Ampliar la autonomía y la toma de decisiones.

• Aumentar la eficacia.

• Hacer frente a la complejidad creciente.

• Ofrecer respuestas a tiempo.

• Aumentar los niveles de responsabilidad y compromiso.

• Fortalecer las competencias colectivas desarrollando el juicio discrecional.

• Desplegar los objetivos estratégicos.

• Fortalece las capacidades individuales.

• Incrementa la participación efectiva en nuevos temas o tareas.

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Clase 1

IMPORTANTE:

Recuerda QUE la delegación es una práctica entre personas o colectivos que en su esencia porta los
siguientes caracteres:

• Que implica una relación.

• Que desarrolla un proceso.

• Para llegar a un contrato sobre los acuerdos o

• Para llegar a un proceso de concertación sobre las acciones o proyectos a realizar o los resultados a
lograr.

Como toda labor a encararse en la empresa, precisa de una planificación breve, a efectos de que la
tarea por concretar sea prevista en sus aspectos más significativos, previendo la aparición de algunos
posibles emergentes y el modo, de poderlo responder.

Un selectivo proceso de delegación puede sintetizarse considerando al menos las siguientes

cuestiones.

PLANIFICAR EL PROCESO
IDENTIFICAR LAS
SELECCIONAR LO DE DELEGACIÓN: TEMAS,
PERSONAS
DELEGABLE MISIÓN, PROYECTOS, IN-
ADECUADAS
FORMACIÓN Y LOGROS

ESTAR AL POSIBILITAR
MANTENER PRESENCIA
TANTO DE LAS ESPACIOS DE
PARA LAS CONSULTAS Y
NECESIDADES RETROALIMENTACIÓN
ACLARACIONES
Y AVANCES Y BALANCE

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Clase 1

Por todo lo señalado precedentemente podemos sintetizar los rasgos distintivos de la delega-

ción.

Delegar

NO Implica Implica

Acrecentar el nivel de
Sacarse de encima res-
participación real de los
ponsabilidades
miembros del equipo

Centrar la acción del


asistente directivo en
Perder la conducción
tareas
sustantivas

Agilizar las estructuras


Desligarse de lo dele-
organizatativas de la
gado
empresa

Formar y promover a
los empleados

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Clase 1

La delegación necesita de un tiempo de reflexión individual para decidir qué aspectos delegar y quiénes
serán los responsables de asumir las tareas delegadas. Se trata por lo tanto de un proceso mutuo, don-
de es necesario invertir tiempo: para enseñar tareas y para aprenderlas.

Una gestión institucional participativa genera procesos de delegación de tareas entre sus diversos in-
tegrantes.

Hace falta tener presente que en la delegación los directivos y en este caso en tu rol de asistente
de dirección:

• Ejercen la visión de conjunto sobre cada uno de los grupos que trabajan.

• Otorgan autonomía para decidir y ejecutar.


Revisar
• Realizan un permanente seguimiento de las tareas delegadas
Orientar
• Distribuyen de forma adecuada las cargas de las tareas por ejecutar.

• Permiten que el trabajo sea un desafío, no una simple tarea más.

A QUIÉN Y QUÉ DELEGAR

• A los integrantes más competentes

• Las tareas rutinarias en primer término

Luego, tareas más sustantivas.

LO QUE NO CONVIENE DELEGAR

• La enunciación de los objetivos organizacionales.

• Los problemas relacionados con el clima institucional y las relaciones interpersonales.

• Las recompensas y sanciones.

• La revisión y control de las tareas de los compañeros de trabajo.

• La coordinación de tareas ante la emergencia de conflictos.

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Recuerde

Se delegan “tareas”, “deberes”, “atribuciones” pero “nunca” la responsabilidad total del pro-

ceso.

Por último, resulta importante tener presente que al delegar tareas, el interés se centra en promover la

participación mediante la implicación activa y el protagonismo de las personas y no en encontrar

simples ejecutores de acciones, sobre las que no poseen poder de decisión.

LA SUPERVISIÓN

A no dudarlo, una de las tareas más signi-

ficativas, complejas y exigentes dentro de

cualquier ámbito laboral consiste en ejer-

cer la supervisión del trabajo de los otros.

Por formar parte de nuestra competencia

profesional se exterioriza como algo em-

barazoso tanto para quien la ejecuta como

para quien la recibe. Sin embargo, puede

tomar validez, en tanto entendamos sus

necesidades los aportes que de ella se pueden obtener, cuando se la concreta adecuadamente.

A pesar de las reflexiones, libros, artículos, etc., siempre persiste el interrogante de si en realidad existe

la supervisión. Suele ser habitual escuchar frases como: “aquí no hay supervisión”; “…no sé para qué

sirve si sigue todo igual…”, etc. Las citadas expresiones y otras similares revelan los prejuicios y la con-

fusión ocasionada por el escaso conocimiento que se posee sobre cual es en realidad y el propósito y

las características de la supervisión

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Clase 1

La supervisión es el eje que impulsa acciones de mejora impactando en la calidad del servicio que pres-

tan las organizaciones.

En la cotidianeidad, la palabra admite varios significados. La persona que la escucha la interpreta de

acuerdo con sus experiencias, necesidades y propósitos. Es así como un supervisor puede considerarse

como una fuerza positiva para el mejoramiento o bien, puede ser visto como una amenaza a la indivi-

dualidad, o bien como una fuente de ayuda y apoyo.

El término Supervisión puede entenderse en un doble sentido; como actividad profesional o como cien-

cia. En cuanto a actividad, es equivalente a la conocida con el nombre histórico de Inspección; en cuanto

a la segunda interpretación, puede considerarse como un conjunto de conocimientos necesarios tanto

para fundamentar como para llevar adelante tal inspección.

Así, el acto supervisor, consiste en toda actuación profesional que suponga situarse personal e intelec-

tualmente como observador-evaluador de una situación, a fin de que, permita dominar las diferentes

perspectivas que la conforman, según las referencias directrices proporcionados por los principios,

normas y criterios, que posibiliten valorarla, orientarla, corregirla, y en general, incidir sobre ella.

Rasgos que caracterizan a la supervisión.

Rasgos de la supervisión Tiene una finalidad

Permanente e integral

Constructiva, utiliza aciertos y errores.

Retroalimentadora

Flexible

Cooperativa

Orientadora

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Clase 1

Nos aproximamos ahora a precisar de qué modo actúa la supervisión en cuanto su incidencia en los

integrantes de la organización y los espacios en los cuales se concreta su actuación. Se grafica en el

siguiente cuadro para una lectura acotada.

Accionar supervisivo

Directamente Indirectamente

En los equipos de conducción, en su orientación, ase- Sobre la organización para mejorar su eficacia.

soramiento y evaluación.
Por influencia sobre los órganos directivos y ejecuti-

Con la incorporación de innovaciones vos.

(metodologías de gestión y/o capacitación)

La supervisión y el control

Estimamos conveniente partir desde la conceptualización del término control, efectuado en el estudio

de las organizaciones y sostenido por Andrea Zerilli:

Proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de cualquier actividad

o prestación sobre la base de criterios y de puntos de referencia fijados y a la corrección de

posibles desviaciones.

Intentemos ahora, desentrañar la significación del concepto y establecer sobre si se operan puntos de

contacto con el desempeño supervisivo.

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Clase 1

Proceso de carácter permanente:

Desde una concepción dinámica, entendemos el control como un recurso activo que “puede y debe
incidir” en los procesos de manera permanente, con el propósito de procurar la adaptación constante
de la acción y valorar los resultados parciales que se obtengan.

De esta manera, la acción supervisiva debería realizarse de manera continua y progresiva en correspon-
dencia con el proceso de seguimiento que el “control” requiere.

Dirigido a la medición y valoración de cualquier actividad o prestación:

En esta explicitación se muestra el control estrechamente unido a la evaluación.

Nos parece necesario, arribado a este punto intentar aclarar la confusión creada en la significación
atribuida a estos términos.

El control asociado con fiscalización supone una serie de actividades dirigidas a examinar el comporta-
miento de una variable, con el propósito de constatar si se ajusta a lo planificado o no. En esta instancia
finaliza la acción de una actividad centrada solamente en el “control”.

En tanto que, la evaluación coadyuvará a ajustar los procesos con el objetivo de su adecuación al plan
desde del cual se parte. Es decir que el control informará y la evaluación posibilitará “acomodar” el fun-
cionamiento desajustado.

Por tanto control y evaluación no son términos oponentes sino “concurrentes”.

Para ejercer el “control” desde la Supervisión es imprescindible la evaluación simultánea del objeto
controlado, ya que la sola descripción de los datos recogidos, satisfaría parcialmente el cometido de la
acción supervisiva.

“Sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados”:

Esta expresión hace referencia a que la acción de control parte de objetivos claramente fijados ya que
en última instancia se trata de poner en relación los resultados efectivos con criterios preestablecidos

hasta llegar a una situación ideal.

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Clase 1

SUPUESTOS = EFECTIVOS

Ahora bien, la desigualdad que frecuentemente suele producirse entre supuestos = efectivos, señala la

necesidad de intervenir.

La práctica de la Supervisión muestra como en múltiples y variadas oportunidades, resulta dificultoso

determinar donde radican los problemas, aunque sea el control el medio apropiado para averiguarlos.

Y finalmente la corrección de posibles desviaciones que se produzcan con respecto a los criterios

y puntos de referencia.

El control requiere medidas correctivas tomadas con la inmediatez que los hechos demanden. Realiza-

do por quien carece de facultades para emprender acciones correctivas o al menos proponerlas; carece

de eficacia y resulta una actividad inútil, pues el control posee en su esencia, vocación correctiva.

Desde la implicancia del rol supervisivo, el control significa disponer de criterios sobre los que valorar

situaciones, por lo que necesariamente debería ir acompañado de otras funciones, como la de asesora-

miento, orientando el camino más conveniente por tomar y las causales de su Fundamentación.

Tal vez esta sea la causa por la que “control” y “asesoramiento” han sido, y a nuestro juicio, deberían

continuar siéndolo, funciones ejercidas, por la Supervisión y que con frecuencia se manifiestan como

dos caras de una misma moneda.

Por lo expuesto; concluimos en que el “control” consiste en una medida de rendimiento que compara

el resultado obtenido con parámetros el resultado obtenido con parámetros prefijados. Esto implica

investigar los “desajustes”, no para culpabilizar, sino para la aplicación de elementos correctores. Es

también, un proceso o conjunto de actividades a través del cual se persigue la máxima eficacia de los

resultados en pos de la obtención de los objetos propuestos.

En definitiva, el control efectivizado sobre los procesos de gestión y planificación, tiende a la

optimización de los resultados.

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CIERRE

En esta clase pudimos reflexionar sobre la importancia de dele-

gar, de saber qué se desea, cómo se desea, para cuándo, etc. El

asistente que delega una labor, solo lo hace en lo referido a la

ejecución puesto que la responsabilidad seguirá siendo suya

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MÓDULO 3

CLASE 2
TRABAJO EN EQUIPO

CURSO DE
ASISTENTE DE DIRECCIÓN
Etapas de
APRENDIZAJE
Presentamos a continuación el listado de temas que se desarrollarán a lo
largo de esta clase del curso de ASISTENTE DE DIRECCIÓN.
TEMÁTICAS

01 • Trabajo en equipo. Concepto

02 • Formación de equipos de trabajo

03 • Dinámicas para el trabajo en equipo


OBJETIVOS

Reconocer la necesidad del trabajo en equipo en las organizaciones.

Adquirir estrategias para conformar equipos de trabajo.


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Clase 2

INTRODUCCIÓN

Otra herramienta para la participación.

La mayoría de las organizaciones implican la movilización de una estructura grande y compleja.

Cuanto mayor es el tamaño de las empresas en las que están involucradas, hay mayor diversidad

de integrantes. En este contexto, la conformación de equipos de trabajo se constituye en una

herramienta más para fortalecer una gestión, que busca ser participativa.

Para que los integrantes de la organización intervengan en los procesos de reorganización, de

manera organizada, continuada y coherente, es menester que el equipo directivo oriente y movi-

lice las tareas de otros en equipos de trabajo.

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M3-Asistente de dirección
Clase 2

TRABAJO EN EQUIPO

Otra herramienta para la participación.

La mayoría de las organizaciones implican la movilización de una estructura grande y compleja. Cuanto
mayor es el tamaño de las empresas en las que están involucradas, hay mayor diversidad de integran-
tes. En este contexto, la conformación de equipos de trabajo se constituye en una herramienta más
para fortalecer una gestión, que busca ser participativa.

El trabajo en equipo es fundamentalmente un proceso educativo y como casi todos los procesos pre-
cisa ser aprendido.

Ciertamente, este proceso puede en su desarrollo generar algunas dificultades lógicas, si tenemos en
cuenta que se trata de la interacción laboral, de un grupo de personas movilizadas por una tarea en
común. Para ello es preciso, que tanto los directivos como los componentes de un equipo, tengan claro
que “repartir” y delegar tareas son conceptualizaciones antagónicas. Delegar es otorgar márgenes de
autonomía para la resolución de tareas; Repartir es ejecutar tareas asignadas sin injerencias en las
mismas.

Ahora bien, ¿Por qué trabajar en equipo?

Porque en el equipo de trabajo...

• Cada persona aporta sus conocimientos, habilidades, ideales, motivaciones y todos los aprovechan.

• Las ideas individuales pueden convertirse en proyecto de todos.

• Se planifican acciones en común.

• Se distribuyen tareas entre los miembros.

• Se comparten la responsabilidad por los resultados.

• Se piensan colectivamente soluciones para los problemas.

• Es una instancia para la toma de decisiones.

• Es un espacio de trabajo dotado de la capacidad de dar cuenta de lo actuado.

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Clase 2

IMPORTANTE

La consolidación del trabajo en equi-

po puede aportar elementos signifi-

cativos para favorecer instancias de

actuación colaborativa.

Además de favorecer la formación de

estos espacios comunes de trabajo,

los directivos, deberían realizar una

labor de seguimiento para propen-

der a que los grupos no solo encaren

una tarea reflexiva sino también re-

solutiva, enmarcada en un proceso gradual de “delegación”.

El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de los grupos humanos en

torno a fines, metas y resultados por alcanzar.

El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que com-

parten y asumen una misión de trabajo.

Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar con acuerdo respuestas

rápidas a situaciones problemáticas cambiantes y a la vez, específicas.

Precisamos que el término equipo, deriva del escandinavo “skip”, que alude a la acción de equipar un

barco. De alguna forma el concepto evoca al conjunto de personas que realizan juntas una tarea o cum-

plen con una misión. Su empleo supone, la existencia de un grupo de personas que se necesitan entre

sí y se embarcan en una tarea en común.

Siguiendo a Flores Castillo, René-quien cita a Kastika, Eduardo- manifiesta que, en el funcionamiento de

los equipos de trabajo, es posible distinguir tres conceptos significativos:

COMPROMISO: en el sentido que, yo en lo que vamos a hacer: “Enfoco mis energías y mis recur-

sos para que las cosas sucedan”

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Clase 2

EMPOWERMENT: alude a que en un equipo cada persona debe dar poder a las otras. “y esto

ocurre cuando hay una sensación de aceptación de lo que cada uno es. Cuando la gente se siente

fortalecida por el entorno que la rodea.”

CONFIANZA: refiere a la posibilidad de dar otra mirada a mis ideas, para atender las del otro, es

decir, de revisar las percepciones y las ideas. Brinda seguridad, aceptación, respeto mutuo. Aun-

que pueda criticar no destruyo las ideas del otro. .

“Un equipo con empowerment es uno que se ve a sí mismo como una unidad, que sabe hacia dónde

se dirige y que comparte las cualidades centrales del trabajo, poder, habilidades, control, autoridad y

recompensas. Por tanto, empowerment es el efecto colectivo del liderazgo”

KASTIKA, Eduardo

Formación de equipos de trabajo

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se explo-
ren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

• Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

• Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas,
las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo atenerse a los roles
explícitamente definidos y permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente.

• Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de
tarea.

• Definición de objetivos.

• Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás
compañeros, con los que interactúa día a día.

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M3-Asistente de dirección
Clase 2

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo

1. Ser capaces de poder establecer relacio-


nes satisfactorias con los integrantes del
equipo.

2. Ser leales con uno mismo y con los de-


más.

3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica


constructiva.

4. Responsabilidad para cumplir los obje-


tivos.

5. Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo.

6. Afán de superación.

Diez pasos p/ obtener resultados en el equipo:

• Visualizar el equipo: conocer a los demás

• Asignar papeles: revisar las funciones del equipo, asignar papeles, aclarar las responsabilidades

• Establecer las reglas: revisar comportamientos saludables del equipo, determinar las pautas

• Planear el trabajo: establecer las metas principales, dividirlas en tareas, programarlas, asignar respon-
sabilidades

• Hacer el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse, enfrentar problemas

• Revisar el desempeño del equipo: completar la evaluación, llevar a cabo una discusión, decidir las
acciones

• Completar el trabajo: apuntar a la terminación de las tareas, sobreponerse de los problemas, docu-
mentar los resultados

• Publicar los resultados: establecer metas de comunicación, planear la comunicación, presentar / pu-
blicar

• Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos como equipo, dar reconocimiento al equipo
dentro de la organización

• Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o renovarse.

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Clase 2

Dinámicas para el trabajo en equipo

Para facilitar y promover el trabajo en equipo,


nos podemos valer de dinámicas. Las mismas
son herramientas, sólo instrumentos, que es-
tán en función de un proceso de formación u
organización.

Debemos conocerlas bien, saber utilizarla en


el momento oportuno y conducirla correcta-
mente. Por lo general, no es suficiente para
tratar un tema. Es importante saber ubicar las características particulares de cada técnica: sus posibi-
lidades y sus límites. Una misma técnica puede tener múltiples variantes y procedimientos, al aplicarla
con diferentes participantes, en diferentes situaciones o para diferentes objetivos.

Por ello, antes de implementarlas debo tener en claro: el objetivo, el tiempo que se necesitará para
implementarla, el número de participantes, el espacio físico, los materiales necesarios.

Además de lo descripto, es importante tener imaginación y creatividad, para modificarlas, adecuarlas y


crear nuevas técnicas, de acuerdo a los participantes y a la situación específica que se debe enfrentar.

Siempre debemos tener presente que si son mal empleadas, si nos sentimos incómodos con su apli-
cación, si no nos hemos preparado y practicado lo suficiente, no obtendremos el resultado buscado.

Técnicas de dinámicas

Técnicas de Presentación

1. Identificación con animales: se colocan en círculo y se le pide al que se considere desenvuelto que se
presente diciendo su nombre, edad, el animal con el que se identifica y por qué y el animal con el que
no se identifica y por qué. Para seguir con la dinámica, cuando termina su presentación, debe elegir a
alguien para que se presente y así sucesivamente.

2. El aviso clasificado: se les pide a los participantes que confeccionen un aviso clasificado, vendiéndose.
Luego, se ponen en círculos interior y exterior y se van mostrando los avisos unos a otros hasta dar la
vuelta completa.

Después, se elige a alguien que comience diciendo a quién compraría y porqué.

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Clase 2

Técnicas divisorias

Primera letra del nombre

• Objetivo: unir personas para que se conozcan o para realizar algún trabajo.

• Materiales: ninguno

• Desarrollo: juntar a todas las personas cuyo nombre comience con la misma letra o que en la primera

sílaba tengan la misma vocal.

• Variantes: personas con el mismo signo. Personas que cumplan años el mismo mes.

Nombre: cartulicolores

• Objetivo: formar grupos

• Materiales: cartulinas de varios colores (tantos como grupos se quieran formar)

• Desarrollo: colocar dentro de una bolsa trozos de cartulina de diferentes colores. Cada integrante del

grupo saca uno y se dividen de acuerdo al color que les tocó.

Pueblos y Ciudades:

• Desarrollo: Se entregará a cada participante un papel con el nombre de un pueblo o ciudad y se tiene
que juntar con el que tenga la misma ciudad o pueblo. Después de un tiempo, se vuelven a repartir

otros papeles con nombres de otros lugares y se forman cuartetos y se presentan entre ellos.

Canción Divisoria:

• En el centro del salón se ubican tanto papeles doblados como participantes hay. En cada papel está

escrito el nombre de una canción y para formar los grupos cada participante deberá cantar la canción

en voz alta hasta juntarse con el resto de los participantes. Habrá tantas canciones como subgrupos

quiero que se formen.

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M3-Asistente de dirección
Clase 2

Refranes:

• Se entregan refranes en tiritas y cortados de acuerdo a la cantidad de persona que quiero que formen

el grupo.

También se puede realizar con figuras geométricas, globos de colores, etc.

Técnicas para fomentar la participación

El regalo de la alegría

• Objetivo: Promover un clima de confianza personal, de valoración de las personas y de estímulo posi-

tivo del grupo. Dar y recibir un feedback positivo en ambiente grupal.

• Materiales: Papel y bolígrafo, una sala con pupitres según el número de los participantes y se desa-

rrollará con un sólo grupo o varios subgrupos de seis a diez personas; dispondrán de cinco minutos de

tiempo por participante.

• Desarrollo:

1. El animador forma los grupos y reparte el papel.

2. Luego, hace una breve presentación: “Muchas veces apreciamos más un regalo pequeño que

uno grande. Otras muchas, estamos preocupados por no ser capaces de realizar cosas grandes

y dejamos de lado hacer cosas pequeñas aunque tendrían quizás un gran significado. En la expe-

riencia que sigue vamos a poder hacer un pequeño regalo de alegría a cada miembro del grupo”.

3. El animador invita a los participantes a que escriban cada uno un mensaje de este tipo a cada

compañero de su subgrupo. Mensaje que tienda a despertar en cada persona sentimientos po-

sitivos respecto a sí mismo.

4. El animador presenta sugerencias, procurando animar a todos los que envíen un mensaje a

cada miembro de su subgrupo, incluso por aquellas personas por las que puedan no sentir gran

simpatía. Respecto al mensaje, debe ser muy concreto, especificado y ajustado hacia la persona

a la que va dirigido, y que no sea válido para cualquiera; que cada uno envíe mensaje a todos,

aunque alguno no le conozca a fondo, en todos podrá encontrar algo positivo; procura decir a

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Clase 2

cada uno algo que hayas observado en el grupo, sus mejores momentos, sus éxitos, y haz siem-

pre la presentación de tu mensaje de un modo personal; di al otro lo que tú encuentras en él que

te hace ser más feliz.

5. Los participantes pueden si quieren firmar.

6. Escritos los mensajes, se doblan y se reúnen en una caja, dejando los nombres a quienes se

dirigen hacia fuera. Se dan a cada uno sus mensajes.

7. Cuando todos hayan leído sus mensajes, se tiene una puesta en común con las reacciones de

todos.

Discusión dirigida

Consiste en un intercambio de ideas entre

varios participantes que previamente han

trabajado sobre un tema que puede anali-

zarse desde distintas posiciones. No convie-

ne utilizarla en grupos de más de veinticinco

personas.

• Objetivo: Esta técnica se centra en

profundizar en los conocimientos me-

diante un análisis crítico de los temas y

estimular la comunicación interpersonal, la tolerancia y el trabajo en equipo.

• Preparación: Días antes del empleo de la técnica el moderador decidirá el tema a tratar en fun-

ción de los intereses del grupo y se elaborará un informe que contenga toda la información que

pueda ser de utilidad para los participantes. Les facilitará, además, varias preguntas preparadas

para iniciar y guiar la discusión y fijará la fecha de la misma.

• Desarrollo: Facilitará la participación si el moderador va pidiendo sus opiniones, concedien-

do los turnos de palabra y permitiendo las aclaraciones que vayan surgiendo. A medida que se

agoten los comentarios, el moderador realizará un resumen de lo tratado, para finalizar con una

visión de conjunto, sin inclinarse nunca a favor de una u otras opiniones.

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Clase 2

Seminario

El grupo de participantes estudia en profundidad un tema pero, a diferencia de la técnica anterior, no


recibe información ya elaborada, sino que debe investigar y estudiar el tema en reuniones, presentando
al final un informe con los datos obtenidos. Conviene que el grupo no tenga menos de cinco compo-
nentes ni más de doce y que todos posean un nivel similar de conocimiento e intereses homogéneos.

• Objetivos: Se relacionan con la adquisición de conocimiento a través del descubrimiento de los distin-
tos aspectos.

• Reglas:

o Las reuniones deben estar planificadas;

o Su duración no excederá de tres horas;

o En la primera reunión se elige un coordinador y un secretario y se diseña un plan de trabajo.

• Fases: 1. Búsqueda individual de información. 2. Puesta en común y establecimiento de las conclusio-


nes. 3. Elaboración del informe resumen de las conclusiones del grupo.

Phillips 6/6

Se divide al grupo en subgrupos de, como máximo, seis componentes que durante seis minutos discuti-
rán para responder a una pregunta o resolver un problema o caso formulado por el moderador.

• Objetivo: Esta técnica suele utilizarse de apoyo a otras técnicas de grupo cuando por alguna razón se
necesite: promover rápidamente la participación de todo el grupo, obtener muchas opiniones en poco
tiempo; resolver un problema de forma creativa y descubrir las divergencias existentes ante un tema
concreto.

• Desarrollo: Los grupos se reúnen en salas diferentes y cada uno de los integrantes expone su opinión
durante un minuto. Un secretario designado por el grupo tomará nota de las aportaciones, y en el úl-
timo minuto, se realiza un resumen de opinión del subgrupo. Un portavoz de cada grupo expone en el
aula común sus resultados, que una vez comparados con los del resto de los subgrupos serán sinte-
tizados por el moderador y anotados en la pizarra. Si todavía quedasen puntos por tratar se repite el

proceso hasta que se hayan trabajado todos los aspectos.

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Clase 2

Tormenta de ideas o “Brainstorming”

Es una técnica en la que los participantes expresan con absoluta libertad todo lo que se les ocurra a
propósito de un tema o como solución a un problema. Sin ningún análisis ni filtro sobre su calidad, se
anotan en la pizarra. Sólo al final, cuando se agotan la producción de ideas, se realiza una evaluación
de las mismas.

• Objetivo: La tormenta de ideas permite ante todo desarrollar la creatividad y se utiliza para descubrir
conceptos nuevos, resolver problemas o superar el conformismo y la monotonía.

• Desarrollo: Antes de comenzar la tormenta se expone el problema y se explican las reglas: las ideas
se expresan con independencia de su calidad; no se valorará ninguna idea hasta que se diga la última
frase; se recomienda asociar libremente las ideas propias con las ya expuestas; cuantas más interven-
ciones, más posibilidades de encontrar posibilidades válidas; los turnos de palabra se concederán de
manera indiscriminada. Al final, tres o cuatro personas que no hayan participado en la fase de produc-
ción analizarán todas las ideas para valorar su utilidad en función del objetivo que se pretendía con el
empleo de la técnica.

Técnica de grupo nominal (T.G.N.)

Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera individual suman-
do después sus resultados y utilizando la votación como medio de conseguir una valoración grupal. Con
más de doce integrantes se trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con
el grupo completo.

• Objetivos: Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto grado de consen-
so, equilibrar el grado de participación entre los miembros del grupo y obtener una idea clara de las
opiniones del grupo.

• Desarrollo: Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las reglas: respetar
el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar nuestras ideas a otro participante
hasta que el moderador no lo indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes
anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante
expone una sola idea cada vez, si bien la única interacción posible es entre moderador y participante, y

para aclarar la idea que el primero escribirá en la pizarra.

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M3-Asistente de dirección
Clase 2

Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los participantes para aclarar

las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado escrito, pudiéndose modificar ahora alguna

aportación. De nuevo en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente las

aportaciones que le parecen más importantes. Se suman todas las votaciones individuales y se obtiene

una jerarquía de ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votación final.

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CIERRE

En esta clase te propusimos una serie de herramientas para que

trabajes con tu equipo así como las características y condiciones

que debes focalizar para aprovechar al máximo las fortalezas de

cada uno. En la siguiente clase, veremos una estrategia para ad-

ministrar los conflictos, que es la mediación.

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MÓDULO 3

CLASE 3
CONFLICTOS Y MEDIACIÓN

CURSO DE
ASISTENTE DE DIRECCIÓN
Etapas de
APRENDIZAJE
Presentamos a continuación el listado de temas que se desarrollarán a lo
largo de esta clase del curso de ASISTENTE DE DIRECCIÓN.
TEMÁTICAS

01 • Conflicto. Concepto. Tipos

02 • Función de la mediación
OBJETIVOS

Identificar situaciones de conflicto y la forma de resolver los mismos.

Valorar la mediación como una estrategia para solución


de situaciones de conflicto.
M3-Asistente de dirección
Clase 3

INTRODUCCIÓN

Un conflicto es:

“Una situación en la cual unos actores (individuos, grupos, organizaciones), o bien persiguen ob-

jetivos o definen valores opuestos; o bien persiguen simultáneamente y competitivamente el

mismo objetivo”.

Frigerio

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M3-Asistente de dirección
Clase 3

CONFLICTO Y MEDIACIÓN

También podemos definirlo como el antagonismo entre individuos o grupos en la sociedad. El conflicto

puede adoptar dos formas. Una se produce cuando hay un choque de intereses entre dos o más indi-

viduos; la otra ocurre cuando grupos de personas o colectividades se ven envueltos en la lucha activa

con otros. El conflicto de intereses no siempre conduce a la lucha abierta, mientras que los conflictos

activos pueden producirse en ocasiones entre partes que consideran erróneamente que sus intereses

son opuestos.

Según sea su carácter podemos agruparlos en previsibles o imponderables.

Los previsibles son los recurrentes en la institución, los que podemos anticipar su aparición, los que

en definitiva alteran el funcionamiento de la cotidianeidad, pero no representen novedad alguna. Son

conflicto “de esperar” en una organización.

Los conflictos imponderables, por el contrario, son los que irrumpen la organización constituyéndose

en novedosos.

Ambas categorías deben “trabajarse”, de lo contrario su simultaneidad, persistencia y recurrencia pue-

den atentar contra el “moral” funcionamiento de la institución.

Frigerio propone cuatro modalidades a tener en cuenta en la resolución de los conflictos:

• El conflicto se ignora, no se advierten como tales a algunos problemas institucionales. En con-

secuencia, no se procura su resolución

• El conflicto se elude, se lo identifica, pero acatando su aparición no es visto “explícitamente”

• El conflicto se redefine y se disuelve. Es de reconocer que no siempre es posible resolver los

múltiples problemas, pero si es “necesario” procurar la disolución del conflicto. Pensemos como

una alternativa modificar el contexto en el que emerge promoviendo así su disolución.

• El conflicto se elabora y se resuelve. Mucho de los problemas tienen su génesis en las redes de

poder que se constituyen en las instituciones. En este sentido, indagar acerca de sus procesos

posibilitará plantearlos, negociarlo y por lo tanto tomar decisiones que tiendan a su resolución.

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M3-Asistente de dirección
Clase 3

El reflexionar acerca de los conflictos constituye una herramienta fundamental para realizar su gestión:

reconocimiento, explicitación, desocultamiento. En definitiva, concebirlos como fuente de aprendizaje

organizacional proporciona información para que los actores ejerzan “el poder relativo” que les cabe

para que “actúen” el papel que les corresponde. Esto es, la puesta en práctica de múltiples procesos

de negociación para su gestión.

Por lo antes expresado, los conflictos influyen en forma determinante en los “procesos” y en la “practi-

cas” de los actores, así como en la producción institucional. Frigerio propone:

- “Reconocer los conflictos previsibles y anticipar los conflictos potenciales

- Analizar los “estilos” de respuesta de cada uno de los actores a los conflictos

- Anticipar y diseñar cursos de acción alternativos

- Formular los conflictos como problema posible de solución”

Dos habilidades que ayudan a la resolución de los conflictos son la Mediación y la Negociación.

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M3-Asistente de dirección
Clase 3

LA FUNCIÓN DE MEDIACIÓN

Iniciamos el tratamiento de la función de Mediación

en el quehacer del asistente recuperando algunos

rasgos que caracterizan a la organización, campo

por excelencia donde el asistente lleva a cabo su

tarea.

Las organizaciones se constituyen en formaciones


sociales en tanto que: están conformadas a partir

de una sociedad y a la vez, expresan a esa sociedad. Esto hace que en ellas se utilice la lengua particular

de la sociedad que las contiene, y son portadoras, justamente a través del lenguaje, de sentidos y signi-

ficados específicos de la sociedad.

Es así como las organizaciones se presentan como instancia singular de prácticas, de tareas, de interac-

ciones. Se conforma de este modo, una trama de relaciones (sociales, laborales) y de vínculos (relacio-

nes investidas de afecto), donde los sujetos toman parte de las instituciones, interviniendo y a la vez,

constituyéndolas.

Esta característica de las organizaciones, la instancia de los sujetos constituyéndola, implica aceptar

que hay parte de nosotros puesta allí, - actos relaciones, afectos- y que esas partes no nos pertenecen

en propiedad.

Sujeto y organización se anudan en una relación básica y constante de tensión, de malestar y de dis-

puta. Admitir que una parte de uno, no nos pertenece sino a la institución y que, paradójicamente esta

parte expropiada es la que lo sostiene y le posibilita constituirse como sujeto social y como sujeto de la

empresa, es una de las mayores dificultades de la vida social e institucional.

Ahora bien, la interrogación a plantearse consiste en ¿por qué este fenómeno es tan marcado e intenso

en las organizaciones y por qué impregna el clima organizacional dando esa sensación de perentorie-

dad crítica?

En un intento por dar respuesta a los mismos, tomamos la expresión de Enríquez, Eugene-citado por

Garay en” Pensando las instituciones”- quien propone diferenciar entre organizaciones cuya finalidad

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M3-Asistente de dirección
Clase 3

dominante es de carácter económico y las instituciones de existencia “ … su finalidad primordial es

colaborar con el mantenimiento o la renovación de las fuerzas vivas de la comunidad, permitiendo a

los seres humanos ser capaces de vivir, trabajar, cambiar, y, tal vez, crear el mundo a su imagen. Su

finalidad es de existencia, no de producción, se centra en las relaciones humanas, en la trama simbólica

e imaginaria donde se inscriben y no en las relaciones guiadas por un sesgo económico”.

La instancia social y la instancia individual, doble condicionalidad ésta que instala en los escenarios ins-

titucionales dos cuestiones: la cuestión social y la cuestión del otro. Sobre todo, esta última que hacen

inundar de subjetividad y personalismo los espacios organizacionales.

Las tramas de relaciones y los vínculos, los modos de la organización, las formas y los sentidos de la

autoridad y el uso del poder, no constituyen meras condiciones que plantean obstáculos o facilitan los

procesos de aprendizaje, por el contrario, son tramas, contenidos y sentidos que tienen función edu-

cativa en sí mismos.

Así entendida, las organizaciones plantean problemas de alteridad esto es, la aceptación del otro en

tanto sujeto autónomo y pensante, por cada uno de los actores sociales que mantienen con él, relacio-

nes afectivas y vínculos intelectuales.

No se trata tan sólo de la aceptación; la alteridad, plantea también el “conflicto” y la rivalidad entre los

miembros., angustias y peligros específicos y renunciamiento, a veces de los propios deseos, abonan el

terreno para la emergencia del malestar y del conflicto.

En las organizaciones, la cuestión del sujeto en particular los problemas de alteridad, están siempre al

rojo vivo. La ocurrencia de esto se basa en el hecho de que la alteridad plantea en la mayor parte de

las situaciones, una cuestión de asimetría. En sí misma la noción de alteridad es asimétrica. A veces,

asimetría total cuando se trata de la relación

Presidente-subalterno, otras, asimetría par-

cial en el eje del saber-poder entre miembros

de un mismo nivel.

Las singularidades enunciadas favorecen

para que, tal como se mencionara en párra-

fos anteriores, el malestar y el conflicto aflo-

ren de modo natural y casi cotidianamente.

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Clase 3

En tanto instancia social, al interior de las organizaciones múltiples posicionamientos interjuegan para
imponerse unos sobre otros, en un evidente carácter “político” (en el sentido de pugnas de fuerzas).

Para el tratamiento del conflicto en las organizaciones en general, es preciso partir de algunos hechos
básicos:

• Que es inevitable su emergencia en las organizaciones.

• Que el conflicto “dentro” y “entre” las organizaciones se debe a “roles”, normas, incentivos y
dificultades de la estructura organizacional en la que interactúan las partes.

• Que la mayoría de las decisiones que se toman, suponen o implican distribución de escasos
recursos.

• Que las metas y decisiones que asume la institución resultan de procesos de negociación, pac-
tos y luchas entre los implicados y reflejan el poder relativo que puede movilizar a cada parte
interesada.

• Que la tendencia generalista y burocrática de la dirección, es fuente de conflictos

• Que las demandas y contradicciones que recaen en la organización, generan conflictos

• Que sólo tenemos conflictos con quienes nos interesan

• Que el conflicto puede ser fuente de crecimiento o deterioro.

De acuerdo con lo señalado, el primer paso consistirá en “aceptar” la presencia del conflicto como un
hecho natural, como un acontecimiento ordinario. Con mayor precisión, podríamos decir que los con-
flictos son consecuencias de acontecimientos naturales, como son las disputas.

Cabría preguntarnos entonces en este contexto, ¿cómo abordarlo desde la postura del asistente?

El lugar del Asistente está en el medio de dos y por lo tanto su posición institucional se vincula directa-
mente con la “mediación” – mediar entre unos y otros. Pero se trata de una mediación particular porque
no es neutral. Al hablar de mediación se piensa en un negociador neutral entre dos partes, que colabora
para que éstas puedan concretar determinado intercambio. Estas dos partes en determinado momento
se enfrentan como dos lugares en “oposición”, con estilos de actuar y lenguajes diferentes.

Pero este rol de mediación, el Asistente no lo desempeña con total imparcialidad. Como todo hecho hu-
mano su acción está teñida de “subjetividad”. Llega a la instancia de mediación con un marco referencial
de saberes, dudas y con todo el bagaje de su compromisos e implicaciones.

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M3-Asistente de dirección
Clase 3

Ulloa, denomina a esta actividad supervisiva “como de la terceridad”, lugar de tercero en la sociedad,
en las instituciones y en los grupos.

En realidad, este tercero, es un tercero en “apelación”. Apelación que en este caso adquiere el sentido
de representar el presente, que intenta vincular y dar sentido. También podemos entender la terceri-
dad como: Espacio transicional en el que una vez superada la situación, se recupera la seguridad colec-
tiva para volver a pensar en una realidad ya no fragmentada.

En esta instancia, la tarea del asistente se manifiesta como una labor artesanal, de tejimiento y entre-
tejimiento de tramas y redes de sentido compartido, que ejecuta con el objetivo que “dos” comiencen
a manejar el mismo discurso. De este modo, la mediación facilita la comunicación entre las partes, a la
vez, implica una tarea de revalorización y reconocimiento de las personas.

Un asistente, actuará en su rol de mediador de manera eficiente cuando no se pronuncia “ni a favor”, “ni
en contra”, sino conduciendo el proceso de mediación, para el beneficio mutuo.

La meta no es “ganar” o “perder”, desde las posturas de las partes en conflicto; sino conducir para inte-
grar posicionamientos; para arribar a acuerdos en los cuales las partes están dispuestas a avanzar más
allá de las actitudes de las posturas iniciales, buscando la integración de intereses.

Ante situaciones de esta índole, ¿cuáles serían las competencias necesarias en un Asistente para
proceder a su abordaje?

Shanteau y Abdolmohamadi, en Vázquez Gómez (1993) señalan que de 20 atributos que debería reunir
un buen asesor –mediador, los siete que indicamos a continuación fueron los más citados:

. Conocimiento de la información significativa de un problema.

. Asunción de responsabilidad en su tratamiento.

. Conocimiento actualizado.

. Capacidad de adaptación, a situaciones inciertas...

. Capacidad para extraer información de un problema.

. Facilidad para utilizar inmediatamente la experiencia personal.

. Competencia comunicativa

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M3-Asistente de dirección
Clase 3

En el desarrollo de la tarea de mediación es preciso reconocer dos instancias: de proceso y de conteni-

do. En la primera, la intervención de una tercera parte ayuda a los involucrados a resolver el problema

sin sugerir ninguna solución en particular. Es en esta etapa cuando debe favorecer la expresión de

sentimientos, facilitar la comunicación y proporcionar un lugar adecuado. En la segunda, en cambio, ya

trata de sugerir alguna solución en particular.

Otro aspecto a mencionar reside en que la mediación no sólo se orienta al resultado final, a la búsqueda

de una solución que pueda ser asumida por todos, sino que hace énfasis en el proceso de diálogo, de

manera tal que los contendientes se impliquen en todas las fases.

Basándonos en el aporte de diversos autores, mencionamos algunas tareas claves que debe llevar a la

práctica el mediador.

Constatar que las partes


Mantener el equilibrio en la
estén motivadas para resolver Clarificar el problema central
situación de poder
el problema

Promover situaciones ten- Alternar las fases de integra-


Aumentar la comunicación fiable
dientes a la apertura ción y diferenciación

Ocupar el lugar del instructor


que educa a los negociadores Orientar a las partes a recono-
Ayudar a encontrar soluciones
en los procedimientos inhe- cer los derechos de ambas
rentes a la mediación

A modo de conclusión de esta función, señalamos que resulta imprescindible en una organización abor-

dar los conflictos. Una institución con conflictos no resueltos se presenta como un terreno árido en el

cual resulta sumamente dificultoso, generar acciones que hagan a su crecimiento, justamente por su

falta de tratamiento.

11
CIERRE

El conflicto debe ser tomado como un hecho ordinario y por ello

inevitable en la institución. Como proceso permite que las orga-

nizaciones crezcan y se desarrollen. En la próxima clase veremos

algunas estrategias para solucionar conflictos a través de la ne-

gociación.

12
MÓDULO 3

CLASE 4
NEGOCIACIÓN

CURSO DE
ASISTENTE DE DIRECCIÓN
Etapas de
APRENDIZAJE
Presentamos a continuación el listado de temas que se desarrollarán a lo
largo de esta clase del curso de ASISTENTE DE DIRECCIÓN.
TEMÁTICAS

01 • Concepto

02 • Estrategias de negociación

03 • Tácticas de negociación
OBJETIVOS

Adquirir herramientas para negociaciones efectivas.

Aplicar diferentes estrategias y tácticas según la situación.


M3-Asistente de dirección
Clase 4

INTRODUCCIÓN

Ciertamente que propulsar un trabajo de amplia participación, tiene sus inconveniencias. Como

en todo proceso, complejo por cierto, surgirán desacuerdos y contradicciones entre la heteroge-

neidad de actores que componen la institución y los grupos.

4
M3-Asistente de dirección
Clase 4

LA NEGOCIACIÓN

Para encarar una gestión institucional participa-


tiva y armar un proyecto sustentador y fortale-
cedor de la misma, se hace necesario identificar,
analizar y explicitar los conflictos actuales y los
que pudieran surgir durante el recorrido.

No se trata de “eliminar las diferencias” sería im-


posible, se trata de generar espacios donde esas
diferencias si están implícitas, se haga n explícitas,
si están subyacentes, emerjan.

Entonces, se podrán construir estrategias que faciliten abordar esos conflictos, y arribar a algunos
acuerdos en la construcción de un proyecto convocante.

Los conflictos son inherentes a las relaciones entre las personas, por tanto una organización donde las
personas de por sí se relacionan, conforma un ámbito propicio para su afloración.

Ahora bien, estas características, no emergen permanentemente; la interacción cotidiana que se produ-
ce en su interioridad suele transcurrir, o mejor dicho, solía transcurrir, dentro de la rutina caracterizada
sólo por la necesidad de la supervivencia. – “Un orden negociado” en términos de Straus - De esta ma-
nera, los conflictos permanecen en modo latente y subterráneos, pero, cuando el orden negociador es
perturbado, se hace necesaria la renegociación, lo que no siempre culmina con éxito.

Decíamos que, un cambio en la organización originaria casi con seguridad genera desacuerdos entre los
individuos o grupos pertenecientes a ellas.

La incorporación o la propuesta de incorporar modificaciones en la estructura o en las prácticas de tra-


bajo, deben ser consideradas en término de su relación con los intereses y preocupaciones de aquellos

a quienes probablemente afecte.

Ciertamente las transformaciones como las que actualmente vivimos, creemos rara vez adquieren un

carácter neutral.

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M3-Asistente de dirección
Clase 4

Revisten por lógica natural un riesgo amenazador para los intereses personales de ciertos participan-

tes. Sobre todo si su ejecución propende a establecer nuevas prácticas de trabajo, reemplazando por

consiguiente a las ya establecidas.

Mas aún pueden afectar “intereses creados”, con esto queremos decir que en el caso del proceso de

transformación instalado, que conlleva redistribución de recursos humanos, reasignación de tareas y

una reorientación del flujo de información, estas modificaciones contribuirán de alguna manera a soca-

var identidades establecidas.

A la luz de estas apreciaciones, no resulta sorprendente que los procesos innovadores en las organiza-

ciones adopten la forma “de conflictos entre partidarios y opositores a las mismas”.

Es así como el espacio organizacional, se manifiestan pluralidad de intereses y aspiraciones, compatibi-

lidades y oposiciones que suscitan roces y tensiones.

El directivo o equipo directivo en tanto que ejerce un rol, estratégico por su ubicación, ¿de qué manera

encauza a los avatares de la organización? Es sin duda el lugar privilegiado desde donde se pueden

promover estrategias e instancias de “negociación” o por el contrario propiciar el desarrollo de

conflictos.

Entendemos que la negociación sirve en tanto articula divergencias y es a partir de ellas que los prota-

gonistas se proponen buscar y encontrar juntos la solución de aquello que se presentan como dificul-

tad, inconveniente o problema.

Una de las competencias claves para el rol del asistente de dirección, es el manejo de los conflictos a

través de la negociación y su capacidad para encaminarlo como factor positivo.

¿Qué se entiende por negociar? Es el proceso para solucionar situaciones en las que existen objetivos,

parcialmente encontrados. La presencia de éstos advierte la existencia de objetivos parcialmente co-

munes. De esta manera la “negociación” adquiere su significación plena, cuando para satisfacer los

intereses propios se necesita del otro que al mismo tiempo, tiene su propio interés. Así el núcleo de

toda negociación es la necesidad mutua.

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M3-Asistente de dirección
Clase 4

Negociar significa saber qué es lo que no se va a ceder y que si, significa comprender y acep-

tar que se renunciará a algo, para conseguir el objetivo buscado.

Un primer aspecto a observar en todo proceso de negociación, es tener en claro desde dónde se genera
el conflicto, desde qué lugar se parte. Las posibilidades abarcan varias instancias desde un significativo
grado de competitividad, entre las partes hasta un alto grado de colaboración entre las mismas.

No obstante comprender intelectualmente la conveniencia de adoptar la alternativa de negociar un


acuerdo, muchas veces solemos tomar reservas o dudas o temores al momento de dar los primeros
pasos en la conducción de un proceso de negociación. Frente a esta situación y en base a lo sostenido
por ALBRECHT, es necesario realizar un análisis, para comprender a que se deben estas reticencias.
Según este autor, esto obedece a la presencia de ciertos hábitos y actitudes como:

• La necesidad de agradar.

• La necesidad de ser aceptados y aprobados.

• El temor a la confrontación.

• La falta de confianza.

• La necesidad de ganar siempre.

• Las dificultades para aceptar diferencia y diversidad.

Para intentar llevar a cabo procesos de negociación, se sugiere que los directivos puedan poner en
acción las siguientes capacidades:

• Desarrollar una escucha activa

• reconocer los intereses

• separar el problema de las personas

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M3-Asistente de dirección
Clase 4

• ser asertivo

• explicitar lo que se desea

• achicar las diferencias

• saber hacer proposiciones

• lograr acuerdos.

Estrategias y tácticas de la negociación

Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar.

Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de ne-

gociación. Es importante por ello primero conocer la diferencia entre estrategias y tácticas o técnicas y

las posibilidades que tenemos.

Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando

su actuación.

Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza.

De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

Estrategias

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el

fin de alcanzar sus objetivos.

Se pueden definir dos tipos de estrategias típicas:

Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los

del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que

hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. La estra-

tegia de “ganar-ganar” es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación

duradera

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M3-Asistente de dirección
Clase 4

Estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del
oponente. Mientras que en la estrategia de “ganar-ganar” prima un ambiente de colaboración, en esta
estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a
un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas
de presión con el fin de favorecer su posición.

Tácticas

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.

(Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se
concreta dicha estrategia.)

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de cola-
boración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.

Tácticas de desarrollo

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando una pro-


puesta o esperar a que se la otra parte
quien vaya por delante.

Facilitar toda la información disponible o,


por el contrario, la estrictamente necesa-
ria.

Hacer la primera concesión o esperar a


que sea la otra parte quien de el primer

paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en
un lugar neutral.

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M3-Asistente de dirección
Clase 4

Tácticas de presión

Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácti-
cas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Pueden clasificarse en:

Tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y
las presiones de la otra parte.

Tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofreciéndole una salida a tra-
vés de la propuesta de acuerdo.

Tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas “trampas” que persiguen
proyectar sobre la otra parte una visión errónea de las cosas.

Algunos ejemplos de tácticas de presión son:

• Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mí-
nimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

• Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los
ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que
perjudica al oponente.

• Del ladrillo: Construya su caso con hechos y cifras mejorando y fundamentando así su posición.

• Silencio: Se usa para mostrar descontento de un asunto, desgano en reconocer o discutir un


asunto.

• Replay: No tenemos que apresurarnos a entender aunque hayamos entendido. Imprimir un


ritmo de preguntar y contestar logra desgastar a la otra parte.

• Engaño: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad,
prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, en-
gañar al oponente.

• Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para
reflexionar. El típico “o lo tomas o lo dejas”, “tengo otras tres personas interesadas, así que o te
decides ahora o dalo por perdido”. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intran-
quilizar al oponente.

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M3-Asistente de dirección
Clase 4

• Autoridad superior: Esta táctica consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir
la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.

• Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se
muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras
que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y
trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas
de la negociación.

• Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata
de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado,
etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estrata-
gema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una
silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad
muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la ne-
gociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.

• Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al
máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde
tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas meno-
res y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le
urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Para que una negociación sea efectiva, es fundamental hacerlo sobre la base de intereses, (necesidades
y deseos) propios y de la otra parte, y no sobre posiciones predeterminadas.

Para concluir, lo útil y productivo de la negociación es la creación de instancias que articulen in-
tereses distintos en algo que no era de ninguno en particular, pero que a partir de la resolución,
comienza a ser de todos.

11
CIERRE

Hemos llegado al final del tercer módulo contando con variadas

herramientas para desempeñarnos como asistentes. En el módu-

lo siguiente veremos un conjunto de programas que nos serán de

utilidad para administrar nuestras tareas.

12
TRABAJO PRÁCTICO 3
1) Como asistente de dirección tienes por función coordinar y distribuir las tareas
entre los secretarios administrativos. Tu lugar de trabajo se desplaza del segundo
piso al tercero con lo cual se puede considerar una nueva disposición del
mobiliario. Solicita a una de las secretarias administrativos que disponga de los
escritorios y que además se ocupe de la decoración del nuevo lugar. Se pide:
Indicar qué atributos considerarías para elegir a quien delegar la tarea y por qué.
Indicar qué disposiciones le darías a quien delegas. Mencionar cómo
supervisarías las tareas realizadas.
2) La empresa está organizando una campaña publicitaria para el lanzamiento de
una aplicación de mensajería instantánea gratis con capacidad para realizar
videos online en grupos de contactos. Debido a la importancia de este
lanzamiento es preciso organizar la campaña para que sea excelente. Organiza
un equipo de trabajo: Indica el/los objetivo/s del trabajo en equipo Determina la
lista de tareas esenciales. Asigna las tareas a los diferentes miembros. Organiza
un cronograma de entrega y presentación de las tareas. Puedes hacerlo usando el
Excel online (Hotmail) o con la planilla de cálculo de Documentos de Gmail.
3) En la oficina cada secretarix tiene asignada una tarea, sin embargo, se presentó
el siguiente inconveniente: dos de ellos están realizando la misma tarea, una
porque es su función y el otro porque además de su labor decidió también hacer
parte del trabajo de la primera a fin de congraciarse con los superiores. Este
conflicto de superposición genera malestar en el equipo. Ambos te reclaman,
cada uno defendiendo lo que hace. ¿Cómo resolverías esta situación? ¿Qué
tendrías en cuenta? ¿Cómo harías el seguimiento de la resolución de este
conflicto?
4) La empresa, si bien se dedica a la informática, consume varios artículos de
papelería. Se decide cambiar de proveedor debido a recurrentes inconvenientes
que se tuvieron como la no entrega en tiempo y forma de los pedidos. Por ello
organizas una reunión con un nuevo posible proveedor. El mismo ofrece sus
productos un 5% más caros que el anterior, pero es reconocido en el mercado
por ser el más eficiente y responsable. Tu tarea será negociar con el mismo a fin
de conseguir un servicio eficiente pero con los precios del antiguo proveedor.
¿Qué estrategias usarías? ¿Qué táctica? Redacta tu mensaje, convincente, para
conseguir todos los beneficios

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