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Dd014 CP Esp
Dd014 CP Esp
Enunciado
cada empleado el objetivo “un poco más elevado que el año anterior”. Alcanzar el objetivo
representaba recibir un “bono de recompensa”
Los compradores de paquetes de software, hechos por encargo, llamaban para reportar
diferentes tipos de dificultades operativas. Las llamadas eran manejadas por personal
ubicado en tres niveles diferentes. Primero las llamadas iban a los individuos realmente
inexpertos, que podían contestar cuestiones básicas. Si el problema era demasiado difícil,
su atención se trasladaba al segundo escalón, cuyos técnicos tenían más entrenamiento.
En caso que estos tampoco pudieran resolver el problema, lo pasaban a un tercer escalón,
en el que había programadores que conocían el sistema desde el inicio hasta el final y
podían si fuese necesario, indicarle al cliente como reprogramar el software y solucionar la
situación.
Cada eslabón era una unidad basada en habilidades, tenía su propio gerente, que era el
responsable de administrar la carga de trabajo y evaluar el desempeño de los
participantes.
Los gerentes estaban muy poco conscientes de la situación. A veces el gerente del
segundo escalón anunciaba que todos los “segundos” estaban ocupados, lo que era difícil
de comprobar debido a que todos los técnicos estaban escondidos en sus cubículos. Como
El cambio fue explicado en una reunión de toda la unidad, donde se mostraron pancartas
con la nueva forma de organización, se repasaron los manuales de políticas y los
coordinadores de los equipos pasaron un seminario de dos días.
Se anunció la fecha de inicio del trabajo con la nueva organización y cada equipo se
Pero alrededor de un mes más tarde ya estaba claro que el nuevo sistema, no sólo no
estaba funcionado, sino que solamente existía en el papel. Los antiguos escalones
estaban enraizados en la mente de todos, y los clientes seguían siendo peloteados, sin
que funcionara un sistema efectivo.
Los coordinadores mantenían sus viejos lazos con la gente, desde sus antiguos escalones
y tendían a tratar que las cosas se hicieran con la ayuda de su “gente” de antes, en lugar
de su equipo como un todo.
Ante esto suponga que a usted lo llaman para contribuir a resolver esa situación.
Ejercicio
A continuación aparece una lista de acciones que pudieran tomarse en situaciones de ese
tipo. Debe analizar cada una de ellas y a partir de ello:
- Evalúe cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta para la transformación
de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco).
- Seleccione las cinco que usted aplicaría para manejar adecuadamente esa
transición en orden cronológico.
Nota: Las expresiones deben interpretarse como sugerencias a las que se han llegado
como resultado de nuestra experiencia como consultores de procesos de cambio:
8. Usar el tiempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en las
que se prestan los servicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear
nuevos sistemas.
9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubículos estén separados
solamente por cristales o por divisiones de poca altura.
10.Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los clientes
disgustados, ya sea por teléfono o personalmente. Dejar que sean ellos los que
vean el problema en primera instancia.
11.Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios
ocurran sin traumas.
12.Darle a cada uno un “solapín” o pegatina con un logotipo de “trabajo en equipo”.
13.Fraccionar el cambio en pequeñas etapas. Agrupar los primeros y los segundos
posteriormente, añadir los terceros.
14.Conversar con los individuos. Preguntarle qué clase de problemas tienen con la
“agrupación en equipos”.
15.Modificar el arreglo espacial de los cubículos individuales convirtiéndolos en
espacios para equipos.
16.Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a los
demás cómo hacerlo.
17.Darles a todos un seminario de cómo trabajar como un equipo.
18.Reorganizar el staff general de dirección como equipo y rediseñar el trabajo del
gerente general como coordinador.
19.Enviar representantes de los equipos a visitar otras organizaciones donde
operen exitosamente equipos de servicios.
Enunciado
Los ejecutivos dicen que tanto como las dos terceras partes de los esfuerzos de la
Administración de la Calidad Total (ACT) fracasan. Michael Hammer y James Champy,
autores del libro “mejor vendido” “Reengineering the Corporation” (Reestructurando la
Corporación), estiman que más de la mitad de los programas de cambio radical que ellos
patrocinan desaparecen en similar olvido. Haga un recorrido agridulce a través de los
intentos fracasados de su propia compañía para su desarrollo.
¿Por qué una organización prospera con el cambio mientras otra refunfuña como una
adolescente? La cuestión no es sólo de interés académico. Para Andrera Sedano,
consultante en Symmetrix, una firma de Lexington, Massachusetts, que se especializa en
reestructuración, se irrita cuando ve cómo algunos trabajos avanzan suavemente
mientras otros se atrasan, no avanzan. Dice su jefe, “En algunos lugares, hemos entrado
con nuestras mejores personas y hemos roto lanzas. Eso es un despilfarro de nuestros
recursos y los de nuestros clientes“.
Personal y cultura -los sistemas humanos de una compañía- son los que hacen o
destrozan cualquier iniciativa de cambio. Años atrás, la Compañía Wyatt, una firma de
consultoría en recursos humanos y actuariales en Washington, D.C., encuestó a los
ejecutivos de 531 compañías que habían reestructurado sus operaciones. Halló que las
barreras citadas con más frecuencia para el cambio eran la resistencia de los empleados
y una “cultura organizacional disfuncional”. Una cultura disfuncional, plantean, es una
cuyos valores compartidos y su comportamiento están en desacuerdo con su salud a largo
plazo. Un ejemplo de esta difuncionalidad sería celebrar a ejecutantes estrellas
individuales, inclusive aunque el equipo de trabajo produzca la innovación sobre la cual
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depende su futuro.
Ahora, para ver cómo se clasifica usted, tome su pluma o lápiz. ¿Listo? Empiece.
ALTA = 3
1. Patrocinio
Puntuación: _________
2. Liderazgo
Esto quiere decir el liderazgo día a día la persona que cita las reuniones, establece las
metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es más probable si el liderazgo es
de alto nivel, tiene la “propiedad” (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay que
cambiar) y tiene claro en la mente los resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o
el liderazgo que no está bien conectado a través de la organización (a través de los de
departamentos) o que viene del staff, es menos probable que tenga éxito y debe ser
clasificado bajo.
Puntuación: _________
Puntuación: _________
4. Direccion
¿La administración ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al presente?
¿Con qué claridad ve la administración el futuro? ¿Puede la administración movilizar todos
los factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para la acción? Puntuación
alta para las respuestas positivas a estas preguntas. Si la administración ejecutiva piensa
que sólo es necesario un cambio pequeño, el resultado probable será ningún cambio;
puntuación baja para usted mismo.
Puntuación: _________
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5. Mediciones
Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeño del tipo de las alentadas por la
ACT (tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si expresan la economía del
negocio. Dos puntos si existen algunas mediciones pero los sistemas de compensación y
recompensa no las fuerzan explícitamente. Si usted no tiene mediciones en uso o no sabe
de lo que estamos hablando, un punto.
Puntuación: _________
6. Contexto organizacional
Puntuación: _________
Puntuación: _________
Puntuación: _________
Puntuación: _________
10. Recompensas
El cambio es más fácil si los administradores y los empleados son recompensados por
asumir riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones. Las recompensas basadas en
los equipos de trabajo son mejores que las basadas solamente en logros individuales.
Reduzca los puntos si su empresa, como la mayoría, recompensa más la continuidad de lo
que se hace, que el cambio. Si los administradores se hacen héroes por cumplir el
presupuesto, no asumirán riesgos aún si usted les dice que lo hagan. También, si los
empleados creen que los fracasos serán sancionados, reduzca la puntuación.
Puntuación: _________
La mejor situación es una organización flexible, con “pocas sacudidas” esto es, las
reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudíquese una puntuación más baja, si
tiene una estructura rígida, que no ha cambiado por más de cinco años, o ha sufrido varias
Puntuación: _________
Una compañía se adaptará al cambio, mucho más rápidamente, si posee muchos medios
de comunicación en dos direcciones, que llegan a todos los niveles de la organización y
que todos los empleados usan y comprenden. Si los medios de comunicación son pocos,
con frecuencia hojarasca que no se lee, y casi exclusivamente en una dirección (de arriba
hacia abajo), el cambio será más difícil.
Puntuación: _________
Mientras menos niveles jerárquicos, será que un esfuerzo de cambio tenga éxito. Una capa
gruesa de administración a niveles medios y de staff, no sólo retarda la toma de
decisiones sino también crea un gran número de personas con poder para bloquear el
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cambio.
Puntuación: _________
Puntuación: _________
15. Moral
El cambio es más fácil, si los empleados disfrutan con su trabajo en la empresa y el nivel
de responsabilidad es alto. Señales de poca disposición para el cambio: bajo espíritu de
equipo, pocos esfuerzos voluntarios extra, y desconfianza. Busque dos tipos de
desconfianza: entre la administración y los empleados, y entre departamentos.
Puntuación: _________
16. Innovación
Puntuación: _________
Clasifíquese alto, si las decisiones se toman rápidamente, tomando en cuenta una gran
variedad de sugerencias; y está claro donde se toman las decisiones. Clasifíquese bajo, si
las decisiones llegan lentamente, y son tomadas por un “equipo” misterioso; hay mucho
conflicto durante el proceso y señalamientos, después que se anuncian las decisiones.
Puntuación: _________
Tomado de: Thomas Stewart, “Managing Rate Your Readiness To Change”. Revista
Fortune- Februay 1999.
Enunciado
En uno de los hoteles de una cadena, de un alto prestigio y fama mundial reconocida, que
opera en varios países y especialmente en América Latina, se vienen realizando ingentes
esfuerzos por realizar cambios significativos, que redunden en un mayor beneficio, a partir
de una mayor satisfacción y fidelización de los clientes.
- Es una instalación cuatro estrellas de una prestigiosa cadena hotelera y cuenta con
7 años de funcionamiento.
- Opera en un entorno donde existe una gran competencia por el posicionamiento en
esa región específica.
- La cadena tiene hoteles en 25 países de tres continentes, pero en esa área no tiene
un gran historial, ni antecedentes.
- Posee 400 habitaciones y una capacidad máxima de 650 huéspedes.
- A pesar de que se destinan ingentes esfuerzos y recursos, el índice ocupacional en
los dos últimos años es muy bajo, de aproximadamente 49 por ciento.
Ejercicio