Está en la página 1de 11

Caso de estudio

FICOSA INTERNATIONAL, S.A.


González Benito, J. y Vázquez Suárez, L.: "Ficosa International, S.A.", en Johnson,
G. y Scholes, K. (2001): Dirección Estratégica, 5ª edición, Prentice Hall, Madrid.
p. 563-572. (ISBN 84-205-2984-2)

1. Perspectiva histórica y descripción actual

Los orígenes de Ficosa se encuentran en la compañía Pujol y Tarragó, fundada en 1949 y


dedicada a la fabricación de cableados para automoción. Sin perder su carácter de empresa
familiar, pronto inicia la fabricación de otros componentes, dando así lugar a un entramado de
empresas que en 1976 se agrupan en una única sociedad llamada Ficosa, una de los pocas
fabricantes de componentes españolas que logró mantenerse competitiva sin la necesidad de ser
absorbida por los grandes grupos internacionales que a partir de los años setenta se asentaron en
España. Por esa época, Ficosa contaba con una posición consolidada en el mercado nacional, pero
la reestructuración que comenzaba a forjarse en el sector de automoción hacía necesario un paso
más ambicioso en el proceso de crecimiento: la internacionalización.

Los fabricantes japoneses, abanderando una nueva filosofía productiva denominada Just-in-time,
se convirtieron en una amenaza para los fabricantes occidentales, que pronto empezaron a imitar
sus sistemas de gestión y producción. Este cambio llevó a potenciar el papel de los proveedores
en el proceso de producción, lo que hizo necesaria la reducción del número de suministradores
directos, la proximidad geográfica entre éstos y los ensambladores, y la unificación de servicios
en cada uno de los asentamientos productivos. Además, dado el proceso de globalización
experimentado por los fabricantes de automóviles, cualquier proveedor que deseara tener una
posición relevante dentro de la industria debería ser capaz de seguir a sus clientes allá donde
estos decidan localizar su capacidad productiva.

Para hacer frente a la necesidad de internacionalizarse, en 1986 se fundó Ficosa International, un


holding que englobaba las empresas del grupo radicadas en España y las nuevas iniciativas en el
exterior. En la actualidad, Ficosa International tiene una estructura multidivisional en la que se
encuadra un importante número de empresas (Figura 1). Cada división se centra en la fabricación
de una gama de productos. Así, la división de sistemas de mando y control se centra en el diseño,
fabricación y comercialización de sistemas de freno de mano, de cambio de velocidades y
cableados; la división de sistemas de retrovisión se centra en la producción de todo tipo de
retrovisores; la división de sistemas componentes se encarga de una gran variedad de productos
como equipos limpiaparabrisas, tubos, depósitos o aforadores, entre otros; finalmente, la división
de sistemas de seguridad se ha especializado en la fabricación de sistemas antirrobo, cerraduras y
tapones.

1
Figura 1.
Organigrama de Ficosa International

FICOSA
INTERNATIONAL

EUROPA NORTE SUD ASIA


AMERICA AMERICA

Ficosa North Ficosa Sur Tata Ficosa


America, S.A. (Uruguay) (India)
Sistemas de Sistemas de Sistemas Sistemas de Ficosa Int.
de C.V.
mando y control retrovisión componentes seguridad (Alemania)
(Mexico)

Ficosa Int.
Fico Cables Fico Mirrors Fico Transpar Huf España Fico North Ficosa Ficosa do
(Francia)
(España) (España) (España) (España) America Corp. Argentina Brasil
(EE.UU.) (Argentina) (Brasil)
Ficosa Int.
Maurice Lecoy Fico Cipa Fico ITM Huf Portuguesa
(Reino Unido)
(Francia) (Francia) (España) (Portugal)

Ficosa Int.
Fico Cables Wilke Ficosa Ficosa Int. Blau España
(Portugal)
(Portugal) (España) (Reino Unido) (España)

Ficosa Int.
Fico Triad Ficosa int.
(Italia)
(España) (Francia)

Cables Gandia
(España)

Marketing y centros de I+D Centros productivos Sociedades financieras

Fuente: Adaptado y actualizado a partir del Informe de Gestión de la Sociedad en la Junta General Ordinaria de Accionistas de 30 de Junio de 1998.
Registro Mercantil de Barcelona.

2
Ficosa es proveedor de los principales fabricantes de vehículos del mundo. Entre sus grandes
clientes están el grupo Grupo Volskwagen, Ford y General Motors, lo cuales acapararon en 1997
el 58% de las ventas (Figura 2). Los fabricantes franceses (Renault y PSA, que engloba a Peugeot
y Citröen) le siguen en importancia. Los clientes japoneses ocupan posiciones aún de poca
importancia, algo que se espera cambie desde que en octubre de 1997 Ficosa supero los requisitos
imprescindibles para convertirse en proveedor mundial de Nissan.
Figura 2
Principales clientes de Ficosa International

Principales clientes

General M o to rs Vario s
12% 15%
M ercedes
Fo rd 3%
18% P SA
5%
Recambio s
4%

Nissan
4%
Grupo Vo lskwagen Renault
28% 11%

En cuanto al destino de sus ventas, en la Tabla 1 se puede observar que conforme el proceso de
internacionalización se ha ido consolidando, la importancia relativa del mercado español ha
disminuido, creciendo progresivamente las ventas en otros países. Las ventas en Alemania y
Francia son especialmente significativas, mientras que el comercio fuera de Europa representa
aún una parte muy pequeña de la actividad de la compañía. No obstante, Ficosa planea ampliar su
proyecto y entre sus ambiciones está la de abrir una planta de producción en Estados Unidos.
Tabla 1
Distribución de las ventas por localizaciones geográficas
1995 1996 1997
España 41,06% 39% 33%
Alemania 32,27% 35% 39%
Francia 16,79% 17% 18%
Otros 9,88% 9% 10%
Fuente: Memorias e informes de gestión en juntas de accionistas. Registro mercantil de Barcelona.

Es importante tener en cuenta que el proceso de diversificación de Ficosa ha trascendido también


el sector de automoción. El grupo también engloba empresas como Industrias Technoflex, S.A.,

3
que desde 1972 se dedica a la fabricación y venta de maquinaría para la construcción y obras
públicas y para la mecanización de vidrio plano.

2. Evolución económico financiera

La Tabla 2 presenta algunas magnitudes económico-financieras de Ficosa que reflejan su


evolución más reciente. Algunos de los aspectos más importantes de esta evolución se comentan
a continuación.
Tabla 2: Evolución de algunas magnitudes económico-financieras (en millones de pesetas)
1993 1994 1995 1996 1997
Total Activo 21.864 23.504 25.416 29.140 34.952
Cifra de negocios 18.898 24.133 32.578 37.937 45.834
Inversiones netas 1.185 1.672,6 955 2.101 3.870
Fondos propios 3.340 3.285 3.853 5.992 9.624
Ratio de endeudamiento 0,85 0,86 0,85 0,79 0,72
Número empleados 1.680 1.900 2.113 2415 2.764
Rotación del activo 0,86 1,03 1,28 1,30 1,31
Ventas/empleado 11,25 12,70 15,42 15,71 16,58
Beneficio neto -190 -83 560 1.053 989
Rentabilidad financiera -5,7% -2,5% 14,5% 17,6% 10,3%
Beneficio de explotación 689 1.076 674 2.432 2.321
(BAIT)
Rentabilidad económica 3,2% 4,6% 2,7% 8,3% 6,6%
Fuente: Memorias e informes de gestión en juntas de accionistas. Registro mercantil de Barcelona.

Actividad
Entre 1993 y 1997, las ventas de Ficosa aumentaron un 142,53%, lo que representa un
crecimiento medio anual del 24,76 %. Este gran incremento de las ventas se debió
fundamentalmente a dos factores. Por un lado, la capacidad de producción de Ficosa aumentó
sustancialmente como consecuencia de la apertura de nuevas plantas de producción. Durante
dicho período, la cifra de activo aumentó un 59,86%, porcentaje de crecimiento similar al
experimentado en el número de empleados (64,52%). Por otro lado, el crecimiento de las ventas
también fue debido a la recuperación del ciclo económico, que fue especialmente recesivo
durante los años 1993 y 1994. Esta recuperación del ciclo económico afectó positivamente a la
productividad de los recursos productivos de Ficosa. De hecho, entre 1993 y 1997, las ventas por
empleado y la rotación del activo aumentaron un 47,37% y un 52,32%, respectivamente.

Solvencia
A pesar de la fuerte tasa de crecimiento experimentada por Ficosa, la tasa de endeudamiento ha
disminuido durante el período 1993-1997, al pasar de 0,85 a 0,72. Esto se ha debido a una
política de capitalización cuyos dos principales baluartes han sido la reinversión de los beneficios
y las ampliaciones de capital. De entre éstas destaca por su importancia la que dio entrada en el
capital de Ficosa al banco de inversiones suizo UBS en 1996.

4
Rentabilidad
En cuanto a la rentabilidad obtenida por Ficosa, los malos resultados de los años 1993 y 1994 se
debieron sobre todo a la recesión económica que vivió Europa durante estos años, la cual afectó
especialmente al sector del automóvil. La recuperación de los ratios de rentabilidad en los últimos
años del quinquenio 1993-1997 se debió al cambio de ciclo económico. El crecimiento de la
rentabilidad financiera durante dicho período fue superior que el de la rentabilidad económica
debido a la reducción de los tipos de interés, lo que hizo disminuir los gastos financieros
soportados por Ficosa.

3. El sector de componentes de automoción

Detrás de los grandes fabricantes de vehículos hay un gran número de empresas dedicadas a
suministrar todo tipo de piezas y componentes. Gran parte de estas empresas ocupan etapas muy
iniciales de la cadena de valor y se dedican a producir piezas muy básicas destinadas a otros
fabricantes de componentes, mientras que otras aprovisionan directamente a los ensambladores
finales. Muchas de estas empresas venden además una parte de su producción directamente a los
distribuidores y consumidores finales como recambios.

A pesar del retroceso que supuso en la evolución del sector la crisis económica de principios de
los noventa, a partir de 1993 el crecimiento de la industria de fabricantes de componentes ha sido
constante, algo que se pone de manifiesto en las cifras de empleo directo, que alcanzó los
229.197 trabajadores en 1998. La facturación creció incluso a un ritmo superior, reflejando un
aumento considerable de la productividad: de 11,21 millones por empleado en 1995 se ha pasado
a 14,32 millones por empleado en 1998 (ver Tabla 2). Estas cifras han convertido a la industria
auxiliar del automóvil española en la cuarta europea, tras Alemania, Francia e Italia.
Las empresas fabricantes de componentes se concentran mayoritariamente en zonas industriales
de Madrid, País Vasco y Cataluña, siendo ésta última región la que mayor número de empresas
agrupa. La exportación, que significó el 49,02% de la facturación en 1998, constituye uno de los
principales destinos de la producción. El resto de la facturación la acapara el mercado español,
destinándose a la fabricación de vehículos un 38,68% de la facturación y el restante 12,30% a
recambios.
Tabla 2
Evolución del sector de fabricantes de componentes de automoción
95 96 97 98
Empleo 196003 203108 214665 229197
Facturación 2198429 2541165 2903259 3283585
(millones)
Exportación 48,6% 52,6% 49,7% 49,0%
Fabricación 37,7% 34,9% 37,8% 38,7%
nacional
Recambios 13,7% 12,5% 12,5% 12,3%
Facturación/ e 11,21 12,51 13,52 14,32
mpleado (mill.)
Fuente: Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción (SERNAUTO).

5
La industria de la automoción ha experimentado en los últimos años una serie de cambios que
han afectado en gran medida las actividades del sector de componentes. Los más importantes se
detallan a continuación.

Compra de componentes cada vez más complejos. La compra de funciones completas (como las
de frenos y carburación) por parte de los ensambladores cada vez es más frecuente.
Tradicionalmente los fabricantes eran reacios a permitir que un proveedor fabricase un sistema
completo para un automóvil. Preferían encontrar proveedores para cada componente del sistema
y montarlos ellos mismos en sus instalaciones.

Mayor participación de los proveedores en el diseño. La adquisición de funciones completas ha


ido acompañada de una participación cada vez mayor de los proveedores en el desarrollo de los
sistemas subcontratados. Antes la labor de los proveedores se limitaba a fabricar los componentes
diseñados por los ensambladores. Ahora éstos valoran cada vez más la capacidad de diseño de los
fabricantes de componentes, sus medios técnicos, sus laboratorios de pruebas y la I+D que
realizan.

Reducción del número de proveedores para cada componente y aumento de los plazos de
contratación. Los ensambladores también han reducido el número de proveedores para cada
componente. Antes, para la mayoría de los elementos que adquiría el ensamblador, se celebraban
periódicamente subastas entre varios fabricantes, y los componentes se adquirían al proveedor
que en cada momento hiciese la oferta más competitiva. Sin embargo, cada vez más los
ensambladores cuentan con un solo proveedor para cada uno de los componentes que adquieren.
La duración de estas relaciones de aprovisionamiento normalmente coincide con el período de
tiempo durante el cual el ensamblador fabrica el modelo de automóvil al que va destinado cada
componente.

Contar con un solo proveedor para cada componente mejora la eficiencia productiva de las
estructuras verticales integradas por los ensambladores y los fabricantes de componentes. Este
tipo de contratación permite traspasar buena parte del proceso de desarrollo de los componentes a
las empresas especializadas en la fabricación de dichos elementos, lo cual incrementa el
rendimiento de las inversiones en I+D y disminuye los problemas de manufacturabilidad. Al
mismo tiempo, al estar concentrada la producción de cada componente en una sola empresa, se
reduce la cuantía de los costes fijos (instalaciones, equipos, utillaje, ...) y aumenta la posibilidad
de alcanzar economías de escala. Igualmente, mejora la posición negociadora del fabricante de
componentes al negociar la compra de sus materias primas (salvo que la compra de materias
primas esté centralizada por el ensamblador). Asimismo, el empleo de un solo proveedor para
cada componente aumenta la posibilidad de que se introduzcan mejores cualitativas en los
elementos suministrados. Por último, esta práctica simplifica la comunicación y facilita una
cooperación más estrecha entre el ensamblador y el proveedor.

6
Consolidación de sistemas y plataformas. Otra medida destinada a aumentar la eficiencia
productiva ha sido la unificación de sistemas y plataformas para cada familia de coches. El Grupo
Volkswagen, por ejemplo, definió en 1996 un plan de consolidación de plataformas cuyo
propósito principal era reducir la variedad entre los modelos de las marcas Audi, Volkswagen,
Seat y Skoda. Para ello, de las 16 plataformas existentes a finales de 1995 se pretendía pasar a
cuatro en 1998. De este modo, las marcas del grupo podrían compartir miles de componentes, en
particular los no visibles. Esencialmente, se intentaba llegar a la fabricación de series de más de
un millón de vehículos, cifra adecuada para obtener economías de escala, sin renunciar a los
beneficios de contar con los suficientes modelos y versiones para llegar al mayor número posible
de segmentos de consumidores. Según los planes de Volkswagen, la implantación de esta medida
supondría unos ingresos adicionales de 455 millones de dólares antes de impuestos, o lo que es lo
mismo, 150 dólares por vehículo.

A causa de la homogeneización de conjuntos, el proveedor único deberá satisfacer la demanda


continental, e incluso mundial, del ensamblador. Ello exige, evidentemente, capacidad financiera,
tecnológica y organizativa para el abastecimiento de varias plantas en distintos países.
La preferencia de los ensambladores por proveedores de gran dimensión, que diseñen conjuntos
completos y abastezcan varias plantas está fomentando la estrategia de concentración de los
proveedores en productos en los que disponen de mayor cuota de mercado, abandonando áreas de
negocio en las que no ejercen cierto liderazgo. Con ello, los proveedores concentran los ingentes
gastos en I+D normalmente en uno o un número reducido de conjuntos y los recursos financieros
en la expansión multinacional necesaria para convertirse en proveedores únicos de sus clientes.

Centralización de las compras. Los ensambladores también han centralizado las decisiones de
compras en sus matrices con el fin de minimizar los costes de su aprovisionamiento. En Europa,
hasta principios de los años ochenta, los grandes fabricantes tenían políticas de compras
descentralizadas por países. Por ejemplo, Ford España tenía un departamento de compras
independiente de Ford Alemania. Este tipo de organización desaprovechaba los beneficios de una
política global de compras a nivel europeo mediante la que se podían alcanzar importantes
economías de escala.

4. Comportamiento estratégico

Principales directrices estratégicas

Mayor esfuerzo en I+D


Hasta 1985, Ficosa, como todos los fabricantes de componentes en España, se había limitado a
ser un seguidor tecnológico de otros competidores europeos. Los componentes se desarrollaban
en las centrales de las grandes compañías de automóviles, por lo que los competidores europeos
de Ficosa, al estar más cerca de esos centros de decisión, tenían ciertas ventajas. Por otra parte, a
principios de la década de los 80, los centros de decisión relacionados con la política de compras
se desplazaron hacia las matrices y en España solo quedaron los centros de producción.

7
Con el fin de atenuar esta desventaja de localización y para poder fabricar sistemas cada vez más
complejos y participar en el desarrollo de dichos sistemas, Ficosa emprendió una estrategia de
potenciación de la actividad de I+D para no verse descolgada del grupo de grandes proveedores
de componentes.

La manera de implantar esta apuesta decidida por la actividad de I+D se plasmó en la apertura de
varios centros de ingeniería cerca de los centros de decisión de los principales fabricantes de
automóviles del mundo. El primer país en el que se instaló Ficosa fue en el Reino Unido. En
1987 abrió un pequeño centro de I+D en las proximidades de Londres, con el fin de estar junto al
departamento de ingeniería y compras de Ford. Al año siguiente, Ficosa abrió otro centro de I+D
en Alemania. En este caso, el objetivo era estar cerca de los centros de decisión de GM-Opel,
Volkswagen, BMW y Mercedes. También en 1988, Ficosa abrió un centro de I+D en Francia
para estar cerca de los fabricantes Citröen, Peugeot y Renault. Por último, ya en los 90, Ficosa
creó un centro de I+D en la capital mundial del automóvil, Detroit, donde tienen sus sedes
centrales los principales fabricantes de automóviles norteamericanos.

Con la apertura de estos centros, Ficosa ha puesto a disposición de los ensambladores un equipo
de ingenieros para desarrollar productos conjuntamente. Además, estos centros han permitido a
Ficosa prestar un servicio continuo a sus clientes, ya que los técnicos traspasan la información
sobre los problemas y posibles mejoras del producto a las plantas de fabricación de Ficosa, donde
se encuentran los equipos de ingenieros de desarrollo de productos. De este modo, la imagen de
Ficosa se ha visto reforzada.

Internacionalización
Durante los últimos años se ha reducido el número de plataformas y sistemas diferentes que se
utilizan en la fabricación de los diversos modelos que producen los ensambladores. Este proceso
de consolidación ha obligado a los proveedores únicos a satisfacer la demanda continental, e
incluso mundial, de éstos. Para ello, Ficosa ha emprendido un proceso de internacionalización en
el que se pueden distinguir dos fases: la expansión europea y la globalización mundial, esta
última aún inacabada (Duran y Ubeda, 1996).

El mercado europeo, como se ha puesto anteriormente de manifiesto, se tanteó primeramente con


la apertura de centros de ingeniería e I+D en aquellos países que ocupan puestos de cabeza en la
fabricación de automóviles: Alemania, Reino Unido, Francia e Italia. La creciente participación
de los proveedores en el diseño de los componentes había hecho indispensable contar con este
tipo de centros cerca de las sedes centrales de los fabricantes finales. Estos centros de ingeniería e
I+D no solo han llevado a cabo una labor técnica, sino que también han jugado un papel
comercial muy importante, debido a su proximidad a los centros en los que están centralizadas las
decisiones de aprovisionamiento para todas las plantas de los ensambladores. Tras la apertura de
los centros de ingeniería e I+D, Ficosa comenzó a instalar capacidad productiva en la mayor parte
de los países europeos, especialmente en la vecina Francia. La mayor parte de estas plantas están
especializadas y pueden encuadrarse dentro de las distintas divisiones de la compañía.

En la segunda fase del proceso de internacionalización, iniciada en los años noventa, Ficosa se
expandió al continente americano, estableciendo plantas de producción en Brasil, Argentina y

8
México. Desde este último país se servía el mercado norteamericano en el que Ficosa ya contaba
con un centro de comercialización e ingeniería. Con el fin de entrar en el mercado asiático, en
1997 Ficosa comenzó a producir en la India, uno de los mercados con mayores perspectivas de
crecimiento. En 1999 aumentó su presencia en Asia mediante la adquisición de una participación
del 25% en la empresa coreana Deaisin. En las plantas localizadas fuera de Europa, en contraste
con las europeas, se ha combinado la producción de diversos sistemas de mando y control, de
retrovisión y de componentes.

Mecanismos para afrontar el cambio

Estructura organizativa y control familiar


Ante la necesidad de expandirse para poder mantenerse como proveedor de primer nivel, Ficosa
hizo una apuesta muy fuerte para profesionalizar su gestión en todos los niveles. Una prueba de
ello es que solo cuatro de los doce miembros del Consejo de Administración pertenecen a las
familias Pujol y Tarragó.

La apuesta por la profesionalización también se ha puesto de relieve en la descentralización de la


toma de decisiones en los responsables de las plantas de Ficosa. La descentralización pretende
agilizar la toma de decisiones y aprovechar el conocimiento de los gerentes locales sobre los
mercados que tengan a su cargo. En este sentido, Ficosa, para dirigir sus plantas en el extranjero
suele fichar gerentes nativos. Estos gerentes antes de empezar a dirigir suelen pasar un período de
formación en alguna de las plantas españolas de Ficosa con el fin de “imbuirlos en la cultura de la
empresa”, según afirma José María Pujol, presidente de la compañia. Por ejemplo, en 1978
Ficosa invirtió 750 millones de pesetas en un centro de producción en Birmingham. Para dirigir
este centro, se contrató al director general de Hugues, uno de los competidores ingleses de
Ficosa.

Para José María Pujol, “Ficosa es como un armador que fleta unos barcos (las empresas) y busca
al capitán de ese barco confiándole la nave, y marca con él, conjuntamente, las rutas que tiene
que seguir y los objetivos que debe cumplir. Una vez el capitán está en su barco, se identifica con
él, elige sus mandos y su tripulación, y toma las decisiones. El armador se limita entonces a ver
cómo el barco va cumpliendo los objetivos que se han trazado.”

Con el fin de mantener el control familiar de la empresa y evitar que alguien de la familia se salga
del capital, se fundó Ficosa Inversión S.L., una sociedad patrimonial que agrupa las
participaciones de las familias Tarragó y Pujol. En los estatutos de la sociedad se limita la
capacidad de los socios para vender sus participaciones. Esta solución no es nueva; Codorniu,
una de las empresas familiares más antiguas de España, emplea el mismo sistema desde el siglo
XVI.

Financiación de la expansión
Otro aspecto fundamental del proceso de internacionalización es su financiación. Ficosa ha
financiado su expansión mediante autofinaciación, la emisión de deuda y las ampliaciones de
capital. Durante los últimos años, Ficosa ha reinvertido el 100% de sus beneficios. También ha
recurrido al endeudamiento para expandirse. Destacan por su cuantía un préstamo de 5.000

9
millones de pesetas concedido por el Instituto de Crédito Oficial en 1996 y otro de 3.000 millones
de pesetas concedido en 1999 por el OCF (entidad dependiente de la Generalitat de Cataluña) y
Probanca. En 1996 Ficosa realizó una ampliación de capital de 2.500 millones de pesetas por la
que el banco de inversiones UBS se hizo con un 6,6% de su capital. Igualmente, el bufete Riva y
García ha entrado a formar parte del capital de Ficosa con el fin de asesorar a la empresa sobre su
próxima salida a bolsa. En relación con este último tema, José María Pujol considera que salir al
parqué es “es irreversible para toda compañía que quiera globalizarse, pero no solo por la
financiación, sino porque te ayuda a reciclarte, a ser más riguroso”. No obstante, Ficosa ha
decidido aplazar al menos hasta el año 2001 su salida a bolsa. Según el presidente, José María
Pujol, “el aplazamiento se ha acordado a la vista del fracaso de algunas de las últimas
colocaciones bursátiles y ante la expectativa de que dentro de unos años el valor de Ficosa se
habrá incrementado de forma importante”.

Fórmulas de crecimiento
Ficosa ha empleado diversas fórmulas para expandirse internacionalmente. La más
frecuentemente utilizada ha sido la creación de nuevas empresas y consiguiente apertura de
nuevas plantas. Esta ha sido, por ejemplo, la estrategia empleada en latinoamérica con Ficosur,
S.A. Ficosa también ha crecido mediante la adquisición de empresas. Así, por ejemplo, en 1999
adquirió el 100% de Wilke, una filial del grupo Hella dedicada a fabricar retrovisores de
camiones y autobuses. Igualmente, Ficosa ha empleado la fórmula de la joint venture. En 1997
firmó un acuerdo de este tipo con Telco, la división de automóviles de Tata, para crear en la India
una empresa (Tata Ficosa) dedicada a fabricar retrovisores para el fabricante de automóviles
hindú. Por último, a cambio de transferencia tecnológica, Ficosa tomó a finales de 1999 una
participación del 25% en la empresa coreana (Deaisin), suministradora de Daewoo.

5. El futuro

La estrategia de Ficosa ha generado importantes resultados positivos durante los últimos años.
Ford contó con Ficosa como uno de sus dos únicos proveedores para el diseño y la fabricación
del espejo retrovisor del modelo Mondeo, el llamado coche mundial de Ford, que salió al
mercado a principios de 1993. Igualmente, a principios de 1993, BMW designó a Ficosa segundo
proveedor oficial de espejos retrovisores, junto con Hohe, un proveedor alemán. Los directivos
de BMW habían quedado muy impresionados con la calidad y eficiencia de las plantas de
fabricación de Ficosa en España y Francia. La tecnología de Ficosa cada vez es más valorada.
Prueba de ello es la adquisición del 25% de la empresa coreana Deaisin a cambio de transferencia
de tecnología.

Como ha sido comentado a lo largo del caso, Ficosa ha desarrollado capacidad tecnológica e
innovadora y una presencia global que le permitirán iniciar el nuevo milenio con buenas
perspectivas. Mantenerse dentro del cada vez más elitista grupo de proveedores directos de los
ensambladores requiere avanzar en estas dos facetas, pero a cambio garantiza un volumen de
negocio importante y prestigio internacional. Ficosa, por lo tanto, deberá seguir avanzando con
paso firme en la conquista de mercados foráneos con el fin de afianzar su internacionalización.

10
Norteamérica, hasta ahora abastecida desde México, parece ser uno de los más inmediatos
objetivos.

La industria de automoción y, esencialmente, los ensambladores finales reflejan drásticamente los


ciclos de la economía mundial a través de expansiones y contracciones periódicas. Las recesiones
económicas afectan mucho al volumen de producción de vehículos y pueden dar lugar a un
exceso de capacidad en las plantas de los ensambladores, los cuales podrían inclinarse a integrar
verticalmente las funciones que han dejado en manos de sus proveedores directos. De esta
manera, optimizan la utilización de su capacidad pero ponen en serio peligro la posición
competitiva de sus proveedores directos. Ficosa debe enfrentarse a esta amenaza convirtiéndose
en un activo tecnológico esencial de sus clientes y, por lo tanto, difícil de emular o substituir en
periodos de crisis.

Referencias

Actualidad Económica, “Las empresas familiares se lanzan a la bolsa”, 30 junio de 1997, p. 14


Actualidad Económica, “Marejada en las familias”, 16 de Febrero de 1998, p. 43.
Actualidad Económica, “La hora de la empresa familiar”, 29 de marzo de 1999, p. 50.
Duran, J.J. y Úbeda, F. (1996): “El círculo virtuoso tecnológico en el sector de componentes del
automóvil español. El caso de Ficosa”, en Duran, J.J. (Ed.): Multinacionales Españolas I.
Algunos casos relevantes, Pirámide, Madrid.
http://www.ficosa.com

Cuestiones:

1. ¿Cuál considera que es la fuerza más importante que afecta al nivel de competencia en
el sector de fabricantes de componentes de automoción? Argumente la respuesta
basándose en el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

2. Construya una pequeña matriz DAFO señalando lo que a su juicio han constituido
fortalezas y debilidades de Ficosa y también amenazas y oportunidades de su entorno
(señale al menos una de cada). Indique después que ha hecho Ficosa para aprovechar
esas fortalezas y oportunidades, y para corregir las debilidades y eliminar/esquivar las
amenazas.

11