RECOMENDACIÓN SOBRE SURTIDO

EFICIENTE

Comité de Marketing-Merchandising de AECOC

Octubre 1999
 RECOMENDACIÓN SOBRE SURTIDO EFICIENTE

Contenidos

INTRODUCCIÓN......................................................................................3
BENEFICIOS DE UN SURTIDO EFICIENTE .....................................................................................................3
LA IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR EN LA DEFINICIÓN DEL SURTIDO.................................................................5
Fidelidad...............................................................................................................................................5
Exclusividad de Uso.............................................................................................................................6
Índice de Cambio de Marca.................................................................................................................6
RELACIÓN ENTRE SURTIDO EFICIENTE Y GESTIÓN POR CATEGORÍAS....................................................................6
Definición de la categoría....................................................................................................................7
Rol de la Categoría..............................................................................................................................7
Valoración de la Categoría..................................................................................................................8
Tabla de Evaluación y fijación de objetivos........................................................................................8
Estrategia de la Categoría...................................................................................................................8
DEFINICIÓN DEL SURTIDO EFICIENTE.....................................................10

METODOLOGÍA DE SURTIDO EFICIENTE.................................................11

ETAPAS DEL PROCESO DE SURTIDO EFICIENTE............................................................................................11
FACTORES PREVIOS A CONSIDERAR...........................................................................................................12
Importancia de la Colaboración........................................................................................................12
Disponibilidad de los Datos ..............................................................................................................12
Valoración de Nuevos Productos ......................................................................................................12
Proceso continuo................................................................................................................................12
SURTIDO EFICIENTE..............................................................................14
FASE 1. ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL Y COBERTURA DE MERCADO.................................................................14
FASE 2. FIJACIÓN DE OBJETIVOS.............................................................................................................25
FASE 3. ANÁLISIS DE POSIBLES MODIFICACIONES Y PROPUESTA DE SURTIDO.....................................................25
FASE 4. IMPLEMENTACIÓN.....................................................................................................................29
FASE 5. EVALUACIÓN...........................................................................................................................29
NUEVOS PRODUCTOS Y/O RECIENTES LANZAMIENTOS .........................30

ANEXOS...............................................................................................31
PREGUNTAS Y RESPUESTAS ....................................................................................................................31
VOCABULARIO ...............................................................................................................................33

2
INTRODUCCIÓN

Resolver el enigma del surtido ha sido uno de los retos más importantes de la
comercialización de productos, tanto en términos estratégicos como competitivos.

Para los distribuidores, el surtido constituye un elemento fundamental de

posicionamiento: el surtido identifica la oferta que propone el punto de venta de
forma que, la creación de un surtido único, definirá la enseña a ojos del
consumidor; además, el surtido diferencia las necesidades de los distintos
formatos y tiendas. Por ello el surtido es uno de los aspectos de la gestión de
tienda que más expresa la diferenciación de la enseña y, a través del
micromarketing, abre la posibilidad de relacionar la gestión de la tienda al entorno
en el que se halla ubicada.

Los proveedores deben asegurar que la oferta de productos que proponen al

consumidor final responda a un entendimiento de sus necesidades y la mejor
manera de satisfacerlas. En este sentido, la proliferación de artículos que no
aportan verdadero valor al consumidor puede aumentar los costes de la cadena de
suministro sin que esto se traduzca en mayores ventas, disminuyendo la
rentabilidad del negocio y reduciendo el valor de la marca que se ofrece a los
consumidores.

El surtido tiene importantes implicaciones a largo plazo en los costes de capital de

la cadena de suministro para proveedores y distribuidores. Surtidos más eficientes
conducen a fábricas, centros de distribución y sistemas logísticos más eficientes,
así como a retornos de la inversión más elevados.

El surtido eficiente asegura que los consumidores encuentran las opciones que
buscan a la vez que refuerza el desarrollo de productos nuevos y mejorados para
satisfacer sus necesidades evolutivas.

Unos surtidos más eficientes pueden aportar beneficios a consumidores,

distribuidores y proveedores. Estos beneficios pueden adquirirse de forma
relativamente rápida en un entorno de cooperación.

La presente Recomendación pretende avanzar en el proceso a seguir para

desarrollar surtidos eficientes. En ningún caso se sugiere que haya una única
manera de conseguirlo, cada empresa puede evaluar particularmente si esta
metodología proporciona beneficio a su compañía, según sus propios objetivos de
negocio.

Integrado en el proyecto ECR, el Surtido Eficiente es una de sus principales

iniciativas y afecta tanto a la parte de la demanda como a la de la oferta. Por
definición, con un surtido eficiente las necesidades del consumidor se satisfacen
mejor y todo el sistema de suministro trabaja con mayor rapidez, mejor y más
eficientemente.

Beneficios de un Surtido Eficiente

• Valor para consumidores: productos adecuados a la ocasión de en el lugar,
momento y formato más convenientes. De este modo, las decisiones están
orientadas al consumidor.

• Coherencia entre los consumidores objetivo, las estrategias, objetivos y roles

de la categoría en el sentido de que la definición de surtido es consistente con
las decisiones más estratégicas de la compañía. A la vez en un surtido eficiente

3
 se deben identificar artículos que pueden parecen improductivos, pero que son
importantes para el consumidor objetivo. Finalmente y para garantizar dicha
coherencia entre las deciciones y los objetivos de la categoría, las decisiones
respecto a surtido serán cuantificables.

• Cadena de suministro más eficiente que conduce a corto plazo a retornos

financieros superiores y, a largo plazo, a una infraestructura logística y de
fabricación mucho más eficiente. La metodología de surtido eficiente
proporciona la habilidad para retirar artículos con un riesgo y un impacto
financiero negativo. Del mismo modo asegura de manera justificada que los
artículos introducidos son productivos e incrementan las ventas y el beneficio
de la categoría, especialmetne si no son totalmente nuevos en el mercado.

BENEFICIOS PARA EL CONSUMIDOR

• Claridad en la elección.
• Facilita que los consumidores encuentren las opciones que quieren.
• Unido al reaprovisionamiento eficiente, mejora la satisfacción del
consumidor al eliminar las roturas de stock.
• Relaciona la gestión de la tienda al entorno, adaptando el surtido a
las necesidades particulares de la comunidad que accede a el.
• Refuerza el desarrollo de productos nuevos y mejorados para
satisfacer las necesidades evolutivas de los consumidores.

BENEFICIOS PARA EL DISTRIBUIDOR

• Mejor conocimiento de las dinámicas del consumidor objetivo de la
categoría así como de grupos específicos (étnicos, tercera edad,
etc.) y su actitud frente a marcas de fabricante y propias.
• Apreciación mayor de conceptos tales como fidelidad de marca,
exclusividad y sustituibilidad y sus implicaciones para el marketing
efectivo.
• Una base mejor para tomar decisiones tácticas sobre precios,
presentación en el lineal, promoción y suministro de producto, así
como para desarrollar el micromarketing tienda a tienda.
• Una mejor metodología para evaluar las introducciones de nuevos
productos y los resultados posteriores a la introducción.
• El potencial para aumentar en la categoría tanto las ventas como los
beneficios así como la productividad de la categoría (aumento de la
rotación, reducción de inventarios, aumento de las ventas por metro
cuadrado, aumento de la rentabilidad).

BENEFICIOS PARA EL PROVEEDOR

• Un conocimiento mucho más profundo de las dinámicas del
consumidor en una categoría.
• Un conocimiento mejor de los puntos fuertes y débiles de los
competidores de la categoría
• Otra perspectiva para el desarrollo de nuevos productos, formatos,
tipos de envases, etc.
• Una apreciación más precisa de la dinámica financiera de la
categoría en el nivel de la tienda (por ejemplo la importancia de la
rotación, el inventario de tienda, etc.)
• Un instrumento para mejorar el desarrollo de nuevos productos.

4
La importancia del consumidor en la definición del surtido
La finalidad última del surtido es satisfacer las necesidades del consumidor-cliente
y para ello las empresas que participen en un proyecto de Surtido Eficiente
deberán disponer de información acerca de los hábitos de consumo y
comportamiento de compra en relación con la categoría de productos que se
trabaje.

Existen diferentes fuentes de información acerca del consumidor, las principales

en el entorno de la gestión por categorías y también en la definición de Surtidos
Eficientes son el panel de detallistas, el de consumidores y los estudios de
comportamiento en el punto de venta así como diferentes investigaciones de
mercado. Todo ello sin olvidar otras fuentes de información internas como
sugerencias de clientes, etc.

El panel de consumidores permite establecer perfiles de consumidor (tipologías

por áreas/canal y comportamiento según estudios socioeconómicos), tasas de
penetración en hogares, ratios de frecuencia de compra así como conocer el
volumen por acto de compra, el posicionamiento frente a las marcas y frente a las
diferentes empresas de distribución.

Estudios sobre el consumidor y, especialmente, de comportamiento en el punto de

venta que se realizan en colaboración con el distribuidor ayudarán a establecer, en
primer lugar, el árbol de decisión del consumidor, es decir, los criterios de decisión
sobre la compra del producto a partir de las características del mismo (marca,
tamaño, variedad, etc.).

En segundo lugar, nos permitirán conocer la tipología del comprador (perfil en

cuanto a edad, tamaño hogar, renta, ...), lo que compra, la percepción de la
categoría en la cadena, la cantidad comprada (compra media y precio pagado), la
frecuencia de compra (promedio de actos de compra), el lugar de compra
(fidelidad a las cadenas) y el proceso de compra (árbol de decisión, influencia de
la actividad promocional, compra cruzada, recuerdo de precios, ...).

En segundo lugar, y de cara a desarrollar Surtidos Eficientes, es interesante contar

con información que relacione al consumidor con los productos que forman la
categoría, en particular, medidas como:

• Fidelidad a las marcas, variedades, tamaños, tipos, etc.

• Exclusividad de la compra
• Índice de cambio de marca

Fidelidad

Mide el porcentaje de necesidades anuales tiene el consumidor de una categoría y

que son satisfechas por una marca determinada. Para ello se usa un índice que
relaciona la cantidad comprada de esa marca y la cantidad comprada de producto
por los compradores de esa marca. Su expresión matemática es la siguiente:

Cantidad comprada de la marca A * 100

Cantidad comprada del producto

Así si, por ejemplo, 1 comprador medio de aceite compra 20 botellas al año, y la
media de la marca A para ese comprador es de 5 botellas por año, se podría
estimar que la fidelidad a la marca A es del 25 por ciento (5 sobre cada 20 que
compra). Esta relación tendrá siempre valores superiores a cero, siendo 100 su
valor máximo, representando una fidelidad máxima del 100% (que significa que el
comprador de la marca no compra otra marca en el mercado).

5
Esto también es aplicable para subcategorías, como por ejemplo, una
especialidad, un tamaño, un sabor, etc. según los casos.

El valor de esta medida de fidelidad en la decisión de surtido puede ilustrarse con

un ejemplo: Supongamos que un distribuidor tiene espacio para solo un artículo
más en el lineal y hay tres artículos compitiendo por el espacio, uno con una
fidelidad del 80 por ciento, otro con una del 40 y otro más con el 20 por ciento. Si
el resto de los factores son aproximadamente iguales, la elección del artículo con
mayor fidelidad del consumidor reduce la oportunidad de que los consumidores
fieles a la marca acudan a otra tienda para satisfacer sus necesidades en esta
categoría.

Exclusividad de Uso

La exclusividad de uso está definida como el porcentaje de una marca, variedad o

subcategoría de la base de consumidores que han comprado sólo Marca A (o
variedad A, etc.) durante un periodo de tiempo específico (los últimos tres, seis o
doce meses). Cuando la exclusividad de uso de una marca es del 30 por ciento,
significa que el 30 por ciento de los compradores la compran y que no compran
ninguna otra marca dentro de la categoría durante ese periodo.

La medida de exclusividad puede ayudar a identificar artículos por los que los
consumidores se ven tan fuertemente atraídos que seguramente le harán
posponer su compra o irán a otra tienda a buscar el artículo.

La sutil diferencia entre fidelidad y exclusividad puede explicarse del modo

siguiente: Un artículo con una fidelidad determinada podría tener una base de
consumidores formada por usuarios no exclusivos. Por lo tanto, un surtido que
excluya este artículo probablemente incluiría otros artículos alternativos. Por el
contrario, si un artículo tiene un 40 por ciento de exclusividad en la base de
usuarios, significa que este 40 por ciento de sus compradores no han comprado
ningún artículo de la competencia recientemente y que retirar este artículo del
surtido, probablemente conduciría a un número importante de estos consumidores
exclusivos a buscar el producto en otra tienda.

Medidas como "fidelidad" y "exclusividad" pueden proporcionar perspectivas de

interés en cuanto a la magnitud del riesgo que conlleva la retirada de un artículo
o, por el contrario, la oportunidad asociada de introducirlo.

Índice de Cambio de Marca

Mide el porcentaje de los compradores de una marca que también compran otras
marcas (o formatos, o tipos) específicas en la categoría. Esta medida permite al
distribuidor valorar si los consumidores de un artículo, que está considerado para
su retirada (o introducción) tienen otras opciones en el surtido (artículos que han
comprado en el pasado reciente).

Relación entre surtido eficiente y gestión por categorías

El proceso de Surtido Eficiente propuesto resulta óptimo en el contexto de la

gestión por categorías, que identifica el surtido como una de las cuatro "tácticas"
para la categoría.

A este respecto cabe recordar que el proceso de DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA

negocio de la Gestión por Categorías relaciona los ROL DE LA CATEGORÍA

REVISIÓN DE LA CATEGORÍA

VALORACIÓN CATEGORÍA

TABLA DE EVALUACIÓN

ESTRATEGIAS CATEGORÍA
SURTIDO

6 TÁCTICAS DE LA CATEGORÍA
PRECIO

IMPLANTACIÓN

PROMOCIONES
IMPLEMENTACIÓN
objetivos y estrategias de la categoría con las acciones concretas para cada
producto, formato o marca que lo componen.

De hecho, cada uno de los pasos del proceso de gestión por categorías tiene un
efecto significativo sobre el surtido.

Definición de la categoría

La gestión por categorías define la categoría como "un grupo distinto y manejable
de productos/servicios que los consumidores perciben como interrelacionados y/o
sustituibles en la satisfacción de una necesidad".

En el proceso de definición de la categoría, en primer lugar, se identifican

productos que ofrecen una solución parecida al consumidor (agua, cerveza, zumo,
bebidas refrescantes, etc. "apagan la sed") y, en segundo, se seleccionan grupos
más manejables que formarán la "categoría" (bebidas refrescantes, por ejemplo).

La segunda parte de la definición de categoría se refiere a la estructura u

organización de la misma en subcategorías, también llamadas segmentos o
necesidades. La estructura de la categoría describe como compran los
consumidores aquella categoría y qué es importante para ellos según sus criterios
de decisión.

Ejemplo Categoría Coloración del La definición de la estructura de una

Cabello: categoría, que parte siempre de las
necesidades del consumidor, nos ayuda a
1. Duración del tinte/cobertura de
determinar las subcategorías correctas y los
canas: permanente, 12 lavados,
6 lavados.
productos apropiados dentro de cada una
2. Calidad: marca. de ellas.
3. Color: gama de colores.
4. Aplicación: crema, etc. El establecimiento de un surtido eficiente se
basa en la estructura de la categoría que
refleja una perfecta comprensión del
Ejemplo Categoría Pet Food: comportamiento del consumidor. Primero se
construye el surtido variedad por variedad
1. Especie animal: perro, gato.
2. Textura: Seco-Humedo.
(¿Queremos incluir o excluir esta necesidad
3. Necesidad: mantenimiento o específica del consumidor?). A continuación,
específica (cachorro, dieta, etc.). se cuestionan las distintas opciones de
4. Sabor necesidades del consumidor dentro de una
variedad (¿Cuántos artículos necesito
ofrecer para cubrir esa necesidad?).
Rol de la Categoría

El rol escogido para una categoría, define su importancia sobre el conjunto de

categorías del distribuidor o en los portafolios del distribuidor y el proveedor.
Cuando un distribuidor designa una categoría como "destino" le asigna más
recursos, en este caso, un surtido más desarrollado, más amplio, que a una “de
conveniencia”.

Por lo tanto, un surtido eficiente para la misma categoría de un distribuidor A

(para quien la categoría "X" es una categoría destino) debe ser diferente del
surtido de un distribuidor B (para quien "X" juega un papel "de conveniencia").

Rol asignado a la Categoría Cobertura relativa del surtido de esa Categoría

Destino Normalmente la más alta
Habitual Moderadamente alta
Ocasional-Estacional Moderadamente baja excepto en la temporada
Conveniencia “estacional”
Suele ser la más baja

7
Valoración de la Categoría

El proceso de valoración de la categoría analiza el rendimiento de la categoría a

partir de cuatro perspectivas diferentes (el consumidor, el mercado, el distribuidor
y el proveedor), cada una de las cuales tiene implicaciones para el surtido
eficiente. Si, por ejemplo, el cliente objetivo del distribuidor concentra sus compras
en una variedad determinada de la categoría (supongamos, tipo de fijación para
cabello seca como la laca), un surtido eficiente debería proporcionar más opciones
en esa variedad (más opciones en lacas que en gominas o espuma, siguiendo con
el ejemplo).

Supongamos que el mercado muestra un crecimiento significativo en una

variedad; bajo esas circunstancias, un proceso de surtido eficiente debería tener
en cuenta este crecimiento y sugerir una ampliación del surtido.

Tabla de Evaluación y fijación de objetivos

La función de la tabla de evaluación es servir de norma para medir el éxito en la

gestión de una categoría. Una tabla de evaluación debe incluir diferentes medidas
internas (ventas, beneficio, etc.) así como externas (cuota de mercado,
satisfacción del consumidor, etc.) para asegurar un equilibrio apropiado entre los
distintos intereses operacionales y estratégicos.

Los indicadores escogidos en la tabla de evaluación pueden tener importantes

implicaciones en la "eficiencia" del surtido:

• Se puede poner como ejemplo el caso en que uno de los objetivos para la
categoría o variedad sea un aumento en el retorno en margen bruto sobre
inversión. Satisfacer esta medida podría significar desviar el surtido de la
categoría hacia más productos de entrega directa a tienda o marcas de
elevado índice de rotación y alejarlo de productos que procedieran de
plataforma (o almacén) o de marcas de baja rotación.
• De igual modo, el objetivo de aumentar el porcentaje de margen bruto de la
categoría podría significar la eliminación de los artículos de menor margen
bruto del surtido y añadir artículos de mayor margen, incluso si los artículos de
menor margen son aceptables.

Un surtido difícilmente puede ser considerado "eficiente" si falla en el momento

de satisfacer los objetivos de la categoría y las necesidades del consumidor. Por
eso, la naturaleza de la tabla de evaluación de la categoría se convierte en un
determinante importante dentro del contexto del surtido eficiente.

Estrategia de la Categoría

La misión de la empresa, sus estrategias y sus tácticas globales se reflejarán en

las estrategias/tácticas a nivel de la categoría. Las distintas estrategias se definen
según su impacto en variedades, marcas y artículos y pueden tener implicaciones
en la eficiencia del surtido.

ESTRATEGIAS DE MARKETING
PARA LA CATEGORÍA
Creación de tráfico
Generación de transacciones
Generación de rentabilidad
Defensa
Comunicación de imagen
Impulso

8
Por ejemplo, si una tienda
A que es competidor clave
de un distribuidor B se
centra en un grupo
específico de artículos
como parte crítica de su
surtido, este distribuidor
puede "defenderse"
añadiendo algunos de
estos artículos al mix de
sus productos. De igual
modo, una estrategia de
"generación de tráfico"
debería incluir todos los
artículos en segmento o
necesidades con alta
frecuencia de compra y
elevada penetración en
hogares. Una estrategia de
imagen puede favorecer la
inclusión en el surtido de
formatos pequeños, de
viaje, etc.

9
Definición del Surtido Eficiente

Proceso de colaboración entre distribuidores y proveedores para

determinar la oferta óptima de producto, en una categoría, que
alcance la satisfacción del consumidor objetivo al mismo tiempo
que mejora los resultados del negocio.

Dos condiciones clave subyacen en esta definición:

Primera, no se puede decir que ningún surtido concreto de artículos sea el correcto
para una categoría dada, siempre y para todos los distribuidores. Al contrario, el
surtido eficiente debe tener en cuenta las siguientes diferencias:

 Necesidades y comportamiento del consumidor.

 Funciones y estrategias asignadas a la categoría por el distribuidor.
 Estrategias y capacidades del proveedor.
 Condiciones del mercado.

Segunda, el surtido eficiente implica la retirada, introducción y/o desarrollo de

artículos, en función de la necesidad del consumidor, el objetivo del distribuidor y
la respuesta del proveedor.
METODOLOGÍA DE SURTIDO EFICIENTE

Etapas del proceso de Surtido Eficiente

La metodología que se recomienda para desarrollar Surtidos Eficientes consiste en
un proceso de trabajo conjunto y dinámico en varias etapas que se esquematiza
del siguiente modo:
 

ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL

vs. COBERTURA DE MERCADO
REVISIÓN DEL SURTIDO

FIJ ACIÓN OBJ ETIVOS

CONSUMIDOR

ANÁLISIS MODIFICACIONES RENTABILIDAD

EN EL ACTUAL SURTIDO Y
PROPUESTA COMPETENCIA

VALORACIÓN DE
NUEVOS PRODUCTOS
PLAN IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN

Premisas:

- La definición y estructura de la categoría se centra en el nivel más bajo para el

cual existen datos disponibles.
- El surtido se evalúa de manera global para toda la compañía, para grupos de
tiendas o tienda a tienda, dado que el surtido definido vendrá muy
condicionado por el espacio disponible.

A continuación describimos de forma sintética el proceso y cada una de sus

etapas:

Fase 1. Análisis de la Situación Actual vs. Cobertura de Mercado.

El objetivo de esta primera etapa es determinar la cobertura de mercado que se
quiere conseguir con el surtido en ese distribuidor e identificar las referencias
“cuestionables” o sobre las que se analizará en detalle si deben formar parte del
nuevo surtido.
Fase 2. Fijación de Objetivos.
Puesto que el trabajo conjunto en Surtido Eficiente comienza siempre con el
propósito común de mejorar la actuación en la categoría, éstos deben ser objeto
de medición en todo el proceso.
Fase 3. Análisis de Modificaciones en el actual surtido y Propuesta.
Evaluación de aquellas referencias identificadas como cuestionables en el primer
diagnostico del surtido y decisión final sobre su incorporación.
Fase 4. Implementación.
Implantación de la propuesta decidida en los establecimientos del distribuidor.
Fase 5. Evaluación.
Medición de los resultados del nuevo surtido después de implementado y
comparación con los objetivos previstos. Esta es la base para re-comenzar el
proceso.

Factores previos a considerar

Importancia de la Colaboración

Este enfoque del surtido eficiente, como cualquier iniciativa de ECR, se debe
conseguir mediante el trabajo en colaboración de proveedor y distribuidor. Cada
parte tiene datos y conocimientos del consumidor únicos que le permiten optimizar
el surtido. A menos que las partes compartan sus puntos fuertes, el surtido óptimo
resultará difícil de encontrar y el beneficio del consumidor estará por debajo de lo
que se considera óptimo.

INFORMACIÓN ÚTIL PARA CONFECCIONAR EL SURTIDO EFICIENTE

Proveedor Distribuidor
Perspectiva de mercado Conocimiento del comprador de la
Perspectiva nacional e internacional cadena
Datos de consumidor/comprador Conocimiento de la tienda-cadena
Datos de mercado Perspectiva nacional e internacional
Conocimiento de los productos Datos de ventas, financieros y de
productividad
Planificación del negocio de la categoría
Análisis

Disponibilidad de los Datos

La metodología propuesta llevará al resultado óptimo si todos los datos se

encuentran disponibles. Sin embargo, también se puede aplicar sin tener todos los
datos, en parte porque el proceso ayuda a utilizar los datos disponibles con la
máxima efectividad.

Como la gestión por categorías, este modelo de optimización del surtido es

aplicable a cualquier categoría. El enfoque funcionará mejor con categorías ricas
en datos, pero su disciplina puede mejorar también las categorías con datos
escasos; ya que permitirá desarrollar una definición y una estructura de la
categoría, y colocar todos los productos disponibles en su lugar apropiado para
aplicar, de este modo, el proceso descrito de una manera lógica y productiva.

Valoración de Nuevos Productos

El proceso de surtido puede ayudar a los proveedores y distribuidores a

comprender mejor el comportamiento del consumidor y, por tanto, conducir al
desarrollo de nuevos productos, tanto con marca de fabricante como de marca
propia. El estudio de los datos del consumidor, como fidelidad a la marca, patrones
de cambio, exclusividad de uso, etc. puede ser extremadamente revelador tanto
para el desarrollo de nuevos productos como para la mejora de los mismos.

El proceso de surtido también considerará la incorporación de nuevos productos en

el surtido: tanto de nuevos productos existentes en el mercado pero que no se
trabajan en la actual definición de surtido, como de nuevos lanzamientos en el
mercado. La metodología propuesta posiciona los nuevos lanzamientos en el
mercado y en la categoría ofreciendo, de este modo, un marco de análisis para
tomar las decisiones de incorporación o no.

Proceso continuo
El proceso de Surtido Eficiente debe considerarse como un proceso circular en el
que de forma continuada se revisan las referencias que lo integran para tomar
decisiones de incorporar, mantener o retirar artículos.

El surtido de los establecimientos es algo vivo que evoluciona de acuerdo a los

cambios en el consumidor, en el mercado, etc. Por ello la metodología sobre
Surtido Eficiente es dinámica.
SURTIDO EFICIENTE

Fase 1. Análisis situación actual y cobertura de mercado

Este primer paso del proceso tiene como objetivo averiguar el peso
que tiene cada uno de los artículos ofrecidos por el distribuidor y
conocer qué referencias con un volumen importante de ventas en el
mercado no están incluidas en el surtido así como aquellas que sí lo
están, pese a no tener una participación de mercado considerable.
Esto dará paso a un análisis exhaustivo posterior para determinar las
referencias susceptibles de ser introducidas o retiradas.

Una primera visión de cuál es la situación actual que, a su vez, nos permitirá fijar
objetivos numéricos a alcanzar con el rediseño del surtido, se realizará midiendo
una serie de variables que dibujarán la situación de partida respecto al mercado
de forma global. Estas son:

 Cuota y crecimiento del Distribuidor en el mercado.

 Cuota y crecimiento del Distribuidor en la categoría.
 Cuota y crecimiento del Distribuidor en cada uno de los segmentos o
necesidades.

Esto puede representarse en una tabla de “Areas de Oportunidad”:

En esta tabla se analiza la situación del distribuidor frente al mercado para cada
uno de los segmentos o necesidades de una categoría y para todas sus
variedades. El distribuidor decidirá con quién realizar la comparación (con el total
de mercado, con un área geográfica, con los competidores del mismo formato
comercial, etc.).

Las cantidades en la tabla se expresarán en volumen o en valor según se acuerde

y dependiendo del mercado del que se trate. También resulta interesante reflejar
el número de referencias que hay y cuantas de ellas hacen la mayoría de las
ventas (80% de las ventas, por ejemplo) pues nos dará una idea de la saturación
de cada variedad.

Otra manera de visualizar de forma rápida la situación actual de cada una de las
referencias del surtido y del mercado en la categoría es con un esquema de
“Surtido según segmento o necesidad”.

Se trata de dibujar una matriz con los dos principales criterios de decisión de los
consumidores para cada uno de los segmentos o necesidades concretas. En el
ejemplo a continuación se han considerado que estas variables son el “Tamaño” y
el “Precio”; otras podrían ser “Tipo de Envase” (cristal, lata, etc. en el caso de
determinado tipo de conservas), “Formato concentrado o diluido” (para la
subcategoría de suavizantes para la ropa), etc. siempre dependiendo de la
categoría en cuestión.

En la tabla se sitúan las referencias del mercado y las que trabaja el distribuidor en
los distintos cuadrantes. No necesariamente deben estar cubiertos todos los
espacios; precisamente esto reflejará las oportunidades o saturaciones en cada
segmento o necesidad. El objetivo de esta tabla a la hora de analizar el surtido es
identificar oportunidades que aporten valor añadido al consumidor y que sean
coherentes con la estrategia del distribuidor.
Esta tabla también nos permitirá de forma visual conocer las duplicidades en el
surtido del distribuidor así como descubrir las referencias únicas cuya exclusión del
surtido significaría dejar al consumidor o comprador sin sustitutos alternativos.
EJEMPLO TABLA DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD

TAMAÑO CRECIMIENT TOTAL 80% VALOR

O REFERENCIAS

CUOTA DE MERCADO DEL DISTRIBUIDOR

PERRO SECO: Mercado

Distribuid
or

1) Alimento perro seco monopartículas Mercado

Distribuid
or

2) Alimento perro seco multipartículas Mercado

Distribuid
or

3) Alimento perro seco especialidades Mercado

cachorros
Distribuid
or

4) Alimento perro seco especialidades otros Mercado

Distribuid
or
EJEMPLO DE ANÁLISIS SURTIDO POR SEGMENTO O NECESIDAD: TAMAÑO Y PRECIO

CLIENTE
TAMAÑO PEQUEÑO MEDIANO GRANDE
NECESIDAD PRECIO
ALTO

MEDIO

BAJO

En este ejemplo las variables de decisión importantes para el consumidor son tamaño y precio.
A continuación procede el Análisis de Cobertura que consiste en medir cuál es la
aportación de cada una de las referencias a las ventas del conjunto de la
categoría. Siempre que sea posible, este análisis se realizará para el mercado y
comparándolo con el surtido actual del distribuidor.

El análisis de la cobertura de mercado debe realizarse a nivel de subcategoría,

segmento o necesidad y NO a nivel de la
categoría total. El motivo es que cada
Ventas segmento cubre una necesidad específica del
100% consumidor, por lo que, si realizamos el
análisis a nivel de la categoría total, podría
darse el caso de que se eliminara un segmento
80%
o necesidad entero del surtido final al
considerar que aporta poco al conjunto de la
categoría, cosa que supondría la eliminación
del surtido de los productos que se dirigen a
0% esa necesidad.
Ref.1

Ref. 20

Ref. 100
Ref. 2

Como ya se ha dicho, los datos de ventas que

se utilizarán para realizar el análisis serán en
valor o en volumen según acuerden el fabricante y el distribuidor y probablemente
según la categoría de la que se trate.

También se deberá acordar el referente con el cual se comparará la información

(media de mercado, área Nielsen, etc.).

Los pasos a seguir serían los siguientes:

 Para cada subcategoría, segmento o necesidad, ordenar decrecientemente

todos los productos ofertados en el mercado en función de sus ventas a nivel
global del mercado y establecer un nivel de cobertura objetivo (ver columna (a)
en ejemplo a continuación). El objetivo de cobertura (por ejemplo, 80%) es una
primera aproximación que hacemos según la cual en un primer momento,
incluiremos en el surtido aquellos artículos que estén por encima de este
porcentaje y analizaremos los que estén por debajo.

 Para cada subcategoría, se debe analizar el porcentaje de ventas que

representa el surtido del distribuidor en el mercado e identificar qué
referencias que no trabaja estarían por encima del nivel de cobertura y cuáles
de las que trabaja estarían por debajo (ver columna (b) del cuadro). En fases
posteriores del proceso, se determinará si es preciso incluir en el surtido alguna
de las referencias que están por debajo del nivel de cobertura fijado y si hay
que eliminar algún producto que está por encima.

 Si se dispone de la información, este ranking deberá compararse con las ventas

del distribuidor, ya que podría darse el caso de que existan referencias que en
el mercado hagan un volumen pequeño de ventas, pero que sean importantes
para el distribuidor (ver columna (c) a continuación).

 Finalmente, se incluirá también una consolidación del ranking por marcas,

donde se comparará la información de ventas del mercado con la
proporcionada por el propio distribuidor (ver ejemplo).
EJEMPLO DEL ANÁLISIS DE COBERTURA

Ranking
Surtido % Ventas % Ventas
Ventas % % Ventas trabajado Propias Propias
pts. Ventas Mercado por el Distribuidor Distribuido
(mercado) Mercado Acumulado distribuidor (c) r
Subcategoría A
(a) en % de Acumulado
Vtas
Mercado (b)
Referencia 1 115 20,4 20,4 20,4 18,7 18,7
Referencia 2 100 17,7 38,1 17,7 5,1 23,8
Referencia 3 90 15,9 54,0 15,9 33,3 57,1
Referencia 4 85 15,0 69,0
Referencia 5 62 11,0 80,0 11,0 20,7 77,8
Referencia 6 55 9,7 89,7
Referencia 7 40 7,1 96,8 7,1 22,2 100
Referencia 8 18 3,2 100
TOTAL 565 100 100 72,1 100 100

En el ejemplo, las 5 primeras referencias suponen el 80% de las ventas de

mercado. El distribuidor comercializa 5 referencias de las 8 que hay en la
subcategoría. La referencia 7 es importante para el distribuidor (22,2%), pese que
a nivel de mercado (7,1%) estaría por debajo del 80%, todo lo contrario ocurre con
la referencia 2.

Consolidación por marcas

% %
Ventas Ventas
Subcategoría A Mercado Distribuido
r
Marca X 35,8 48,0
Marca Y 35,4 18,7
Marca Z 28,8 33,3
TOTAL 100 100

En el ejemplo, la marca X (ref. 2, 5 y 7) y la marca Z (ref. 3, 6 y 8) tienen una cuota

de mercado inferior al porcentaje de ventas que realizan en el distribuidor,
mientras que la marca Y (ref. 1 y 4) tiene una participación mayor en el mercado
que en las ventas del distribuidor.

En este punto conviene hacer una aclaración: Al margen de cual sea el objetivo de
cobertura que finalmente se decida es importante tener presente cómo la
estructura de la categoría influye en el significado de un determinado porcentaje.
Así por ejemplo, se puede dar el caso de categorías en las que la saturación de
ventas para un determinado segmento o necesidad, se alcanza con un número
bajo de referencias (gráfico 2). O por el contrario, pueden existir segmentos o
necesidades de una categoría en los que alcanzar un nivel de cobertura de

Ventas Ventas

100%
100%

85%

50%

0% 0%
Ref. 100
Ref.1
Ref. 2

Ref. 20

Ref. 100
Ref.1
Ref. 2

Ref. 20

GRÁFICO 1 GRÁFICO 2
mercado significativo requiere la consideración de un número elevado de
referencias (gráfico 1).
La Cobertura Objetivo debe fijarse en función de los siguientes criterios:

1. Consumidor objetivo del segmento o necesidad vs. distribuidor.

El nivel de cobertura será mayor en aquellos segmentos o necesidades

cuyo público objetivo coincide en mayor medida con el del distribuidor.
Por el contrario, cuando la relación es menos estrecha se fija una
cobertura de mercado inferior.

2. Objetivos marcados.

En función de cuál sea el objetivo que se tenga para la categoría, el

nivel de cobertura puede variar. Así, si el objetivo es mejorar el GMROI
(Beneficio Bruto del Retorno de la Inversión en Inventario) se puede
decidir bajar el nivel de cobertura en aquellos segmentos o necesidades
con una rotación y/o rentabilidad baja. Igualmente, si el objetivo fuese
aumentar la cuota de mercado del distribuidor en una categoría, se
podría aumentar la cobertura en:

♦ Los segmentos o necesidades más importantes de la

categoría.
♦ En aquellos segmentos o necesidades donde el
consumo es creciente.
♦ En aquellos segmentos o necesidades donde el
distribuidor tiene una cuota de mercado relativamente baja.

3. Estrategia de la categoría.

Las estrategias de la categoría (generación de tráfico, imagen, margen,

etc.) pueden implicar diferentes recomendaciones de cobertura de
mercado. Por ejemplo, una estrategia de generación de tráfico puede
implicar una cobertura de mercado superior en aquellos segmentos o
necesidades con una elevada penetración.

4. Crecimiento del segmento o necesidad.

Se suelen elegir niveles de cobertura de mercado mayores cuando el

consumo del segmento o necesidad crece en mayor medida que el
crecimiento de la categoría.

5. Rentabilidad y fragmentación de las ventas/beneficios.

La cobertura de mercado para cada subcategoría, segmento o

necesidad variará en función de la productividad de las ventas y el
beneficio que se obtenga: cuando la productividad es alta, es decir
cuando con pocas referencias se obtienen ventas/beneficios elevados, el
nivel de cobertura de mercado puede ser mayor. Por el contrario, los
segmentos o necesidades improductivos suelen recibir coberturas de
mercado menores.

La productividad de una subcategoría, segmento o necesidad va muy

ligada a su nivel de fragmentación, es decir, al número de referencias
necesario para alcanzar una cobertura de mercado específica.
Generalmente, las categorías muy fragmentadas requieren niveles
inferiores de cobertura, mientras que cuando lo están poco el nivel de
cobertura suele ser superior.
A partir de aquí hay que fijar un nivel de cobertura objetivo que será la guía de un
análisis posterior. Una forma de establecer el nivel de cobertura reflejando los
criterios mencionados anteriormente (puntos 1 a 5) es mediante el siguiente
cuadro.

El cuadro puede servir de ejemplo pues refleja, para la reflexión, todos los
criterios, desde lo más cualitativo (valoración indicada con un símbolo: figura 
indica tendencia a aumentar la cobertura; figura  significa tendencia a
disminuirla) hasta lo cuantitativo (ventas de cada referencia dentro de la categoría,
del mercado y del distribuidor). Cada uno de los criterios se presentan en una
columna de forma que ninguna de ella es decisiva en sí misma.

Por este motivo, en la tabla aparece el máximo de información a tener en cuenta a

la hora de decidir el objetivo de cobertura (por ejemplo los beneficios o índices de
productividad, cuando ésta es una información de la que no siempre se dispondrán
datos).

La decisión final del nivel de cobertura es una primera aproximación para definir
qué artículos formarán parte del surtido y cuáles no. Por ese motivo y, tiendo en
cuenta que el porcentaje de ventas del mercado alcanzado con un número de
artículos u otro depende del mercado, la decisión sobre cobertura para cada
segmento o necesidad de una categoría se tomará partiendo de un nivel
significativo para esa categoría (ver gráficos 1 y 2) o de la cobertura actual. La
decisión será incrementar o disminuir sobre ese nivel considerando (en horizontal)
los criterios de la tabla. 

¿Cómo utilizar la tabla?

La tabla se construye verticalmente:

 En cada columna se reflejan los criterios de decisión mencionados con

anterioridad:

1. Consumidor objetivo
2. Objetivos marcados: En rentabilidad o cuota en el ejemplo
3. Estrategia de la categoría
4. Crecimiento del segmento o necesidad
5. Rentabilidad y fragmentación de las ventas

 Existe un espacio donde registrar el dato, si está disponible y a continuación la

valoración con los símbolos  ó  que se hace de ese dato.

La decisión se toma leyendo la tabla horizontalmente:

 Para cada segmento, subcategoría o necesidad se siguen los indicadores o

puntuaciones en todas las variables.

 Fruto de ello se toma la decisión de aumentar, disminuir o mantener el actual

nivel de cobertura para cada una de ellas. Esto, la decisión respecto a la
situación actual, se refleja en los dos últimos columnas.
 EJEMPLO DE DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE COBERTURA OBJETIVO

1 2 3 4 5
Cons. Objetivo Obj. GMROI ó Estrateg. % Crec. Del Númer % Refer. Núm. % Índice %Benefici Índice Cobertu Decisión
Cuota Segmento Mercado o de Categ. Refer. Ventas Product. o Neto s/ Product. ra Cobert. de
Mercado (1) o Refer. 80% s/Categ. Ventas Categ. Beneficio Actual Mercado
necesidad Ventas (2) (3)
Segmento Coincide  10  Imagen  6  17 21 5  27 130  30 145  90% 
o
necesidad
A
Segmento Coincide  25 Margen  -2 10 12 5 11 90  18 148  75% 
o
necesidad
B
Segmento No  20 Margen  1 20 24 12 18 73  25 103 65% 
o Coincide
necesidad
C
Segmento No  23 Tráfico  -1 35 43 25  44 103 27 63  80% 
o Coincide
necesidad
D
Categoría 82 100 47 100 100

(1) En este ejemplo, el objetivo es incrementar cuota de mercado. Las cifras indican la participación del distribuidor en cada segmento o
necesidad.
(2) Cociente entre % Ventas Categ. Y % Refer. Categ.
(3) Cociente entre % Beneficio Neto Categ. Y % Refer. Categ.
 Tendencia a aumentar el nivel de cobertura
 Tendencia a disminuir el nivel de cobertura
Fase 2. Fijación de objetivos

Se trata de determinar las variables que nos servirán para medir los resultados
del trabajo en surtido respecto al mercado, al consumidor, etc. A continuación
se ofrece una lista de variables o indicadores de tipo cualitativo y cuantitativo;
la elección de entre todas ellas se hará en función de lo acordado entre
fabricante y distribuidor respecto a los objetivos que pretenden conseguir como
compañías. Se puede decidir que el objetivo en una subcategoría es conseguir
cuota de mercado mientras que en otra es la rentabilidad.

LISTA DE VARIABLES A MEDIR

PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE LA PERSPECTIVA DE

MERCADO CONSUMIDOR EFICIENCIA DE LOS RENTABILIDAD
PRODUCTOS

% de Mercado: Nivel Categoría, Nivel Categoría, Nivel Categoría,

* Total Cadena Segmento y Marca: Segmento, Marca y Segmento, Marca y
* Sector * Nivel de referencia: referencia:
* Categoría presencia en * Participación de * Margen/beneficio
* Subcategoría hogares mercado bruto.
* Canal * Nivel de Fidelidad * Unidades vendidas * Margen/beneficio
* Otras cadenas * Nivel de gasto * Pesetas facturadas neto.
medio * Contribución a la
* Porcentaje de categoría por
cestas de la número de
compra referencias.
* Nivel de * Valor añadido a la
satisfacción de la categoría de los
clientela nuevos productos.

El acuerdo al que han llegado Fabricante y Distribuidor sobre los objetivos al confeccionar el
Surtido debe quedar explicitado y reflejado en una tabla como por ejemplo:

VARIABLES ESCOGIDAS SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN DESEABLE

Antes de los cambios Después de los
cambios
Cuota de la cadena sobre el total del mercado

Ventas

Margen Bruto total de la Categoría

% de cestas que contienen la Categoría

Fase 3. Análisis de posibles modificaciones y propuesta de surtido

Una vez fijado el nivel de cobertura objetivo conviene pasar a un análisis más
profundo únicamente sobre aquellas referencias que forman parte del surtido
del distribuidor pero que están por debajo del nivel de cobertura objetivo así
como de aquellas que superan dicho nivel en el mercado y que, sin embargo, el
distribuidor no trabaja (en el cuadro de ejemplo a continuación se han llamado
Referencias Cuestionables).

25
Es en este punto donde se deben tener en cuenta las variables de información sobre el
consumidor pues, referencias con una actuación no muy buena desde el punto de vista de
cobertura de mercado pueden tener su porqué en el elevado índice de fidelidad para el
público objetivo del distribuidor, etc. Igualmente habrá que comparar qué está aportando
cada referencia al conjunto del surtido. Es decir, comprender si las referencias que trabaja el
distribuidor y que en el mercado están por debajo del nivel de cobertura satisfacen las
mismas necesidades que aquellas que el distribuidor no trabaja y que en el mercado están
bien representadas.

A continuación, se muestra en una tabla los posibles criterios a considerar al realizar este
análisis para cada segmento o necesidad. Es fundamental tener en cuenta en cada momento
la estrategia del segmento y el rol de la categoría (en la tabla, a modo de ejemplo, se ha
supuesto que es una categoría destino y que la estrategia asignada al segmento o necesidad
es de generación de margen), pues la valoración que se hará de los resultados de cada uno
de los criterios será distinta en cada caso.

En cada columna de la tabla se reflejan las variables que normalmente están disponibles y
que pueden ser consideradas para decidir la introducción, mantenimiento o retirada de las
referencias objeto de análisis en el surtido. Pero, puesto que cada criterio puede ser más o
menos relevante según de la categoría de la que se trate, no podemos sugerir cuáles de ellos
son determinantes; conjuntamente, fabricante y distribuidor acordarán los que van a utilizar.
En esta decisión se identificarán los que son significativos para la categoría, para sus
objetivos o de los que se dispone información.

Uno de los datos que podría rescatarse para esta tabla es la existencia de duplicidades de
cada referencia en el surtido en esa necesidad o segmento para no dejar fuera productos sin
sustitutos.

Se ha añadido una columna de Restricciones no como criterio de decisión pero sí como una
realidad que hay que tener en cuenta y que condiciona la decisión sobre una determinada
referencia.

Concluido el análisis se deberá ver el efecto de la propuesta de surtido de forma global y

consolidada, previo a la implantación definitiva.

¿Cómo utilizar la tabla?

La tabla se construye en vertical:

 Se consideran únicamente las referencias “Cuestionables” que están en el surtido del

distribuidor y que en el mercado están fuera del nivel de cobertura objetivo y las que
no estando en el surtido del distribuidor, en el mercado sí quedan dentro de dicha
cobertura objetivo. Esto aparece reflejado en una columna especial donde se indica si
están o no.

 A continuación, en cada columna se reflejan las variables a tener en cuenta para cada
referencia. En el ejemplo son:
- cuota en el distribuidor
- cuota en el mercado
- importancia para el consumidor
- rentabilidad para el distribuidor. 

La decisión proviene de una lectura horizontal:

 Para cada referencia, se lee su actuación en las variables anteriormente citadas y

fruto de ello se recomienda su incorporación o no en el surtido.
 Se ha añadido un columna de restricciones que pueden condicionar la decisión final
tomada.
EJEMPLO DE TABLA DE ANÁLISIS Y RECOMENDACIÓN PARA UNA CATEGORÍA DESTINO Y SEGMENTO CON ESTRATEGIA DE MARGEN

Recome
Datos ndación Decisión final
Mercado Datos Datos Mercado Datos según teniendo en
Datos distribuidor Nielsen Consumidor Nielsen Distribuid datos cuenta las
Dympanel or restricciones

Referenci Surtido % Ventas % Ventas % % % Propues Restriccion Decisión

as actual Distribuid Mercado Penetraci Fidelida Distribuci Distribuci Beneficio ta es
Cuesiona- or ón d marca ón ón s/ surtido
bles hogares numérica ponderad segmento
a

Ref a SI 10,1 7,2 22,0 30.0 5,0 20,0 BAJA NO SALE Ref a
Ref b SI 7.2 8.1 17.0 38.0 5,0 20,0 ALTA SI SE Ref b
MANTIENE
Mantener Ref c SI 2.0 5.2 5,0 50,0 5,0 20,0 BAJA NO SALE Ref c
o Ref d SI 9.0 7,5 15,0 60,0 5,0 20,0 ALTA SI SE Ref d
MANTIENE
Eliminar Ref e SI 3,5 3,5 8,0 12,0 2,0 18,0 BAJA NO SALE Ref e
Ref f SI 1,0 10,0 9,0 20,0 40,0 90,0 BAJA NO SALE Ref f
Entrar Ref g NO nd 15,0 15,0 50,0 45,0 98,0 nd SI ENTRA Ref g
o Ref d NO nd 15,0 20,0 10,0 45,0 98,0 nd NO NO ENTRA Ref d
no entra . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .

Siempre en función de objetivos/estrategia:

• Rol categoría
Decisión a tomar • Estrategia del segmento
con análisis de Definidos por
las variables. el distribuidor

Resumen de las variables para el análisis de referencias para determinar si entran, se mantienen o salen del surtido.

28
Fase 4. Implementación

Consiste en el acuerdo entre fabricante y distribuidor sobre si se pilotará la

implantación y las condiciones en que se llevará a cabo (cluster de tiendas,
tienda test, etc.). A partir del resultado del piloto o incluso sin haber testado
las modificaciones del actual surtido, la implementación simplemente consiste
en la implantación en el establecimiento de las decisiones tomadas.

Fase 5. Evaluación

Recogiendo las variables o indicadores utilizados para medir objetivos (fase 2

de la metodología), se deben comparar los resultados en cada variable una
vez implantada la propuesta de surtido:

VARIABLES ESCOGIDAS SITUACIÓN SITUACIÓN RESULTADO

PREVIA OBJETIVO
Cuota de la cadena en el
mercado

Ventas

Margen bruto del total de la

categoría

% de tickets que contienen la

categoría

Los datos de esta tabla son la base con la que re-iniciar el proceso, los que servirán para
revisar la situación en la que nos encontramos en esta nueva etapa.

29
Nuevos productos y/o recientes lanzamientos

En este apartado debemos distinguir entre los productos recientemente lanzados y que tal
vez el surtido del distribuidor no contempla, de los nuevos productos que aún no existen en
el mercado.

En el primero de los casos, los lanzamientos recientes deben considerarse en el análisis

de cobertura utilizando los datos que existan, extrapolándolos al conjunto del ejercicio y
teniendo en cuenta la evolución del mercado en los lanzamientos, o indicando que es una
novedad para tomar con cautela los datos sobre el mismo (para que no parezca
simplemente una referencia con un mal comportamiento en el mercado). Cuando se haga
la revisión del surtido éstas pasarán a ser normales.

En cambio, para los productos que van a ser lanzados, el único análisis que puede
realizarse es desde un punto de vista cualitativo. Lo primero que hay que hacer entre
fabricante y distribuidor es definir perfectamente en qué consiste el lanzamiento e
identificar si se trata de una extensión de línea, un lanzamiento promocional, una
sustitución o una verdadera innovación.

A continuación hay que analizar una serie de factores de forma conjunta que el distribuidor
ponderará y valorará de forma subjetiva y que son:

- Valor añadido del nuevo producto al consumidor en términos de necesidades no

cubiertas anteriormente o de mejora de esfuerzo que debe realizar para satisfacerlas.
- Valor añadido a la categoría del distribuidor: crecimiento o expansión de la categoría,
rentabilidad, posicionamiento en el mercado (en precios, etc.) y previsión de ventas. Para
ubicar y entender lo que el lanzamiento aporta a la categoría será de ayuda utilizar tabla
de Análisis del Surtido por Segmento o Necesidad (de la primera fase), siempre que las
variables de decisión de la tabla se mantienen para el nuevo producto.
- Apoyo del Fabricante a la Categoría: plan de comunicación y plan promocional.
ANEXOS

Preguntas y respuestas

1. ¿Puede un distribuidor conseguir un surtido eficiente sin la colaboración de un

fabricante?

Sí, pero puede resultar difícil, debido a que el proveedor es, generalmente, la fuente de los
datos del consumidor que son necesarios para obtener un surtido eficiente. Además, los
objetivos estratégicos internos de los proveedores y sus planes para la categoría
contribuyen a desarrollar un surtido eficiente. La información que los proveedores pueden
proporcionar acerca del consumidor y el mercado puede ayudar a los distribuidores a
conseguir surtidos eficientes.

2. Los surtidos eficientes, ¿favorecen a los productos de las grandes compañías y

las grandes marcas?

No. Los surtidos eficientes no deben necesariamente favorecer a las marcas con mayor
notoriedad. Marcas menores comercializadas tanto por grandes como por pequeños
fabricantes aportan frecuentemente una contribución importante por parte de
determinados consumidores, lo que justifica su mantenimiento o su introducción como
parte de los surtidos.

3. ¿Conseguir un surtido eficiente significa sólo retirar artículos del surtido

actual?

No. Un proveedor y un distribuidor a menudo añaden artículos a la categoría para obtener

un surtido que satisfaga de manera eficiente las necesidades del consumidor objetivo y se
haga eco de las oportunidades del mercado. Distintos factores, como la función de la
categoría, las tendencias del negocio en el mercado, la evaluación de la categoría, las
estrategias de la variedad, etc. pueden sugerir la introducción de artículos.

4. ¿Hay un "surtido eficiente" para una categoría?

No. Los surtidos eficientes varían de un distribuidor a otro, dependiendo de factores y

criterios únicos de cada distribuidor. Debido a que los distribuidores tienen diferentes
consumidores objetivos, distintas funciones para la misma categoría, diferentes
condiciones de mercado, diferentes objetivos de evaluación, etc., distintos distribuidores
en un mismo mercado pueden tener diferentes surtidos, que pueden calificar de
"eficientes" dadas sus situaciones y necesidades.

5. ¿Requiere el proceso la adquisición de costosos datos para cada categoría y

cada cuenta?

Las empresas que participen en un proyecto pueden disponer o no de la información

necesaria. El coste de la obtención de los datos variará de un distribuidor a otro, de un
proveedor a otro, de una categoría a otra, de un mercado a otro y de una cuenta a otra. Las
pruebas piloto pueden ayudar a proveedores y distribuidores a comprender los costes del
proceso.

6. ¿Se necesita toda la información mencionada en este estudio para desarrollar

un surtido más eficiente?

No. La experiencia ha demostrado que a veces no se dispone de toda la información

mencionada. El proceso sugiere algunos datos, de manera que las partes puedan utilizar
los que se encuentren disponibles para dirigir el proceso. El objetivo no es hacer un análisis
largo y exhaustivo, lo importante es que las partes comiencen a trabajar de forma conjunta
y fijen objetivos estables y coherentes.
Vocabulario

Micromarketing.- Identificación de los deseos y necesidades de los mercados locales así

como habilidad para definir estrategias propias a nivel de tienda, permitiendo a detallista y
a proveedor responder a las diferencias que presentan los consumidores de un área
comercial concreta.

Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR).- Se trata de una estrategia en la que

distribuidores y fabricantes se comprometen a trabajar conjuntamente con el objetivo de
aportar valor añadido a los consumidores, con "costes totales" mínimo en los procesos de
generación y satisfacción de la demanda.

Gestión por Categorías.- La gestión por categorías es una nueva filosofía de gestión que
está transformando la comercialización de productos de gran consumo y que se basa en
gestionar los productos agrupándolos desde el punto de vista del consumidor de solución a
una determinada necesidad. Además de un nuevo concepto organizativo que contempla la
gestión de las categorías como unidades estratégicas de negocio, el gestor de una
categoría tiene responsabilidad total sobre las decisiones de surtido, niveles de inventario,
ubicación del espacio en el lineal, promociones y compras.

Categoría.- Una categoría es un conjunto de productos servicios que los consumidores

perciben como interrelacionados en la satisfacción de una necesidad.

Segmento, subcategoría o necesidad.- Aunque en propiedad el término Segmento se

refiere a un grupo de personas, es habitual encontrarlo para nombrar a las subcategoría o
necesidad en las que se divide una categoría. A lo largo de esta Recomendación se han
utilizado las tres denominaciones indistintamente tal como suele ocurrir.

Segmento de mercado.- Una subdivisión de la población (personas que comparten

algunas características similares). Las tiendas suelen desarrollar diferentes programas de
marketing para cada segmento de su mercado objetivo.

Referencia (SKU o Stock Keeping Unit)- Un color concreto, tamaño, sabor o envase de
un producto que requiere un número de código separado para distinguirlo de otros
artículos.

Fidelidad.- Mide el porcentaje de necesidades anuales que un consumidor de una

categoría tiene y que son satisfechas por una marca determinada. Para ello se usa un
índice que relaciona la cantidad comprada de esa marca y la cantidad comprada de
producto por los compradores de esa marca. Su expresión matemática es la siguiente:

Cantidad comprada de la marca A * 100

Cantidad comprada del producto

Así si, por ejemplo, 1 comprador medio de aceite compra 20 botellas al año, y la media de
la marca A para ese comprador es de 5 botellas por año, se podría estimar que la fidelidad
a la marca A es del 25 por ciento (5 sobre cada 20 que compra). Esta relación tendrá
siempre valores superiores a cero, siendo 100 su valor máximo, representando una
fidelidad máxima del 100% (que significa que el comprador de la marca no compra otra
marca en el mercado).

Exclusividad de Uso.- La exclusividad de uso está definida como el porcentaje de una

marca, variedad o subcategoría de la base de consumidores que han comprado sólo Marca
A (o variedad A, etc.) durante un periodo de tiempo específico (los últimos tres, seis o doce
meses). Cuando la exclusividad de uso de una marca es del 30 por ciento, significa que el
30 por ciento de los compradores la compran y que no compran ninguna otra marca dentro
de la categoría durante ese periodo.
Índice de Cambio de Marca.- Mide el porcentaje de los compradores de una marca que
también compran otras marcas (o formatos, o tipos) específicas en la categoría.
Cuota de mercado.-

(1) Porcentaje de ventas de una empresa en relación con el volumen total de ventas
del sector.

(2) Número total de unidades de producto (o su valor en pesetas) expresado como

porcentaje del número total de unidades vendidas por todas las empresas presentes
en un sector concreto.

ROI (Return on Investments) o Retorno de inversiones: Medida de la rentabilidad de

una tienda o establecimiento que relaciona el beneficio neto con la inversión necesaria
para el funcionamiento de la tienda y la generación de beneficios.

ROI = Beneficio neto

Volumen de inversión

ROA o Retorno de Activos (Return on Assets): Medida de rentabilidad de los activos.

Beneficio Bruto del Retorno de Inversión en Inventario (GMROI o Gross Margin

Return on Inventory Investments).- Hace referencia al margen bruto de una tienda en
relación con el coste de la mercancía inventariada necesaria para generar beneficios.
Aunque no se trata de una medida real de retorno de inversiones, permite medir el retorno
financiero de una de las inversiones más importantes para el detallista, su inventario.