PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Alumno:
GARCIA RAMÍREZ, OSWALDO
 LOS TEQUES, NOVIEMBRE 2008.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Cuando se habla de las decisiones gerenciales se refiere a las múltiples

situaciones que se encuentran en un momento dado en una empresa u organización
en las cuales se hace necesario tomar una sabia decisión, o a veces no tan sabia,
pero si una idea con la cual se prevé el correcto funcionamiento y progreso de la
empresa.

Las organización siempre andan en la búsqueda de fortificar y acrecentar el

capital, y esto va a depender de la decisiones que se tomen, porque ante malas
decisiones puede existir perdida de capital y esto no es algo que busque alguna
organización; y precisamente hoy por hoy cuando hablamos de la aldea global se
hace necesario tomar decisiones que permiten lograr el rendimiento aunque no sea
por mucho tiempo. Siempre que las decisiones se tomen en base al crecimiento
económico se corre el riesgo de vulnerar la condición humana del ser que labora,
esto en razón de que en muchos casos las decisiones benefician a la organización,
pero no siempre al personal.

Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación

estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un
proceso. Además, te saca de las actividades del día a día de tu organización o
proyecto y te proporciona un esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a llegar.
La planificación estratégica te da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a
conseguir.

La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización. Si

un marco estratégico no sabes a dónde ir o por qué quieres llegar allí. Por ello,
tampoco importa por qué has llegado allí. La herramienta adecuada ofrece una forma
de realizar una planificación estratégica detallada, que se puede copiar en cualquier
organización o proyecto que necesite realizarla.

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 La planificación estratégica te permite responder a las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?, ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?, ¿Qué
problemas estamos tratando?, ¿Qué influencia queremos causar?, ¿Qué asuntos
críticos tenemos que responder?, y ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y
cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo

siguiente: ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?, ¿Cómo tenemos que
organizarnos para conseguir nuestro objetivo?, y ¿Quién hace el qué y cuándo?

El proceso de planificación estratégica no es algo que pueda pasar según

vaya surgiendo en una reunión de planificación casual o durante una reunión del
personal. Requiere una planificación cuidadosa para establecerla de modo que el
proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan
estratégico, se establecen los parámetros para el trabajo de la organización,
normalmente para dos o tres años o más. Así, tiene sentido invertir algo de tiempo y
energía para el proceso de planificación estratégica.

Se necesita un proceso de planificación estratégica cuando se requiere

desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratégico en el que trabaja la
organización o proyecto. No se hace un proceso de planificación estratégica más de
una vez cada dos años a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado
drásticamente. Normalmente, una vez cada tres años es suficiente. Esto no significa
que no se revise el proceso más a menudo, por ejemplo, una vez al año. Una
revisión estratégica es rápida se necesita un día o menos para considerar el marco
estratégico en relación con lo que está pasando interna o externamente, a modo de
revisión real.

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos

necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y
servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han
modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de

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dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros
factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El
Control de Gestión actual es una muestra de ello.

Al principio de 1978, se consideraba el Control de gestión, como una serie de

técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y
externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario
constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión. La
ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."

Anthony R. lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual

los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en
el cumplimiento de los objetivos de la organización."

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles

de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que
si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi
exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Para Joan Ma. Amat, el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos
que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente
con los objetivos de ésta."

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no
solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la
existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso
de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de
la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.