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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO FINAL
GONZALES MELENDEZ, MARLON
LEON SABOGAL, PEDRO GIANCARLO
LUJAN TORRES, CARLOS
SANCHEZ GUDIEL, RUDY BERNARDO
WINTER ARBOLEDA, JORGE LUIS
1

1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 4

2 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA: .......................................................................................................... 5

2.1 RAZÓN SOCIAL: ....................................................................................................................................... 5


2.2 ACTIVIDAD: ............................................................................................................................................ 5
2.3 PRODUCTOS O SERVICIOS: ......................................................................................................................... 5
2.4 CANTIDAD DE TRABAJADORES:.................................................................................................................... 5
2.5 UBICACIÓN:............................................................................................................................................ 6
2.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ................................................................................................................ 6

3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................................................. 6

3.1 MISIÓN: ................................................................................................................................................ 6


3.2 VISIÓN: ................................................................................................................................................. 6
3.3 VALORES:............................................................................................................................................... 6
3.4 OBJETIVOS ACTUALES DE LA EMPRESA.......................................................................................................... 6

4 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO: ...................................................................................................... 7

4.1 ENTORNO ESPECÍFICO (MICROENTORNO)..................................................................................................... 7


4.1.1 Poder de Negociación de los Clientes o Compradores ................................................................ 7
4.1.2 Poder de Negociación de los Proveedores .................................................................................. 8
4.1.3 Amenaza de Nuevos Competidores ............................................................................................ 8
4.1.4 Amenaza de Productos Sustitutos .............................................................................................. 9
4.1.5 Rivales entre Competidores Existentes ....................................................................................... 9
4.2 ENTORNO GENERAL (MACROENTORNO) ...................................................................................................... 9
4.2.1 Entorno Político / Legal: ............................................................................................................. 9
4.2.2 Entorno Económico / Financiero: .............................................................................................. 10
4.2.3 Entorno Social / Cultural / Demográfico ................................................................................... 11
4.2.4 Entorno Tecnológico / Científico ............................................................................................... 12
4.2.5 Entorno Ecológico /Ambiental .................................................................................................. 12
4.3 LISTADO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ................................................................................................ 12
4.3.1 Oportunidades .......................................................................................................................... 12
4.3.2 Amenazas ................................................................................................................................. 13

5 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO:..................................................................................................... 13

5.1 COMERCIAL .......................................................................................................................................... 13


2

5.2 RECURSOS ............................................................................................................................................ 13


5.3 PERSONAS............................................................................................................................................ 13
5.4 OPERACIONES ....................................................................................................................................... 14
5.5 DIRECCIÓN ........................................................................................................................................... 14
5.6 LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES..................................................................................................... 14
5.6.1 Fortalezas ................................................................................................................................. 14
5.6.2 Debilidades ............................................................................................................................... 14
5.7 MATRIZ FODA PARA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. ......................................................................................... 15

6 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. ................................................................................. 16

6.1 IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ACTUALES .......................................................................... 16


6.1.1 Área Comercial ......................................................................................................................... 16
6.1.2 Área Supply Chain ..................................................................................................................... 16
6.1.3 Área de Producción ................................................................................................................... 17
6.1.4 Área de Recursos Humanos ...................................................................................................... 17
6.2 PROPONER LA ACTUALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. ........................................................... 17
6.3 IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS ................................................................................................... 18
6.4 IDENTIFICAR ESTRATEGIAS INTERNAS GENERALES ......................................................................................... 18
6.5 IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES .............................................................................................. 19

7 ANÁLISIS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL E IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL. ........... 20

7.1 ANÁLISIS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 20


7.1.1 Organigrama ............................................................................................................................ 20
7.1.2 Diferenciación ........................................................................................................................... 20
7.1.3 Integración................................................................................................................................ 20
7.1.4 Tamaño ..................................................................................................................................... 20
7.1.5 Departamentalización y tipos de diseño de la organización .................................................... 20
7.1.6 Configuración de Mintzberg ..................................................................................................... 20
7.2 PROBLEMAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL: ................................................................................................. 20
7.2.1 Descripción de la problemática ................................................................................................ 20
7.2.2 Identificación de causas ............................................................................................................ 21

8 DIRECCIÓN ......................................................................................................................................... 21

8.1 GRUPO Y EQUIPOS PRODUCTIVOS: COHESIÓN, LIDERAZGO, MOTIVACIÓN. ......................................................... 21


8.1.1 Cohesión: .................................................................................................................................. 21
8.1.2 Liderazgo: ................................................................................................................................. 23
3

8.1.3 Motivación: ............................................................................................................................... 23

9 SOLUCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA IDENTIFICADA ............................................................................... 23

9.1 CAMBIOS EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 23


9.1.1 Planteamiento y Sustento de la solución: ................................................................................. 23
9.1.2 Organigrama Propuesto. .......................................................................................................... 24
9.2 PLANTEAMIENTO Y SUSTENTO DE LA SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS EN LA DIRECCIÓN: .......................................... 24

10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................................... 25

10.1 CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 25


10.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................................................... 25
4

1 Introducción
El presente trabajo comprende el desarrollo de estrategias tanto externas, internas como
funcionales que permitan mejorar la organización de la Empresa VISTONY y direccionar a
conseguir sus objetivos en el corto y mediano plazo.
Para poder concretar nuestras estrategias hemos recopilado información de la empresa como cuál
es el propósito o razón de ser, que es lo que espera alcanzar, que valores corporativos poseen y
qué objetivos se manejan actualmente. De ahí partimos para realizar nuestro análisis tanto interno
como externo utilizando los métodos aprendidos en clase como las 5 fuerzas de Porter, el modelo
PESTE, la Cadena de Valor entre otros.
Toda la información recopilada nos permitió conocer y comprender el impacto que puede generar
el más minúsculo cambio que pueda darse fuera del entorno de la Empresa. Es de ese punto que
encontramos las oportunidades que nos puedan ayudar a lograr los objetivos, así como las
amenazas que pueden jugar en contra del desarrollo que vamos a proponer.
Sumado a ello se encuentra la forma en que las distintas áreas de la organización plantean la
solución a la problemática que puedan enfrentar para lograr el fin común de la empresa. Estos
planteamientos nos permitieron encontrar las fortalezas y debilidades que poseen y esbozar
estrategias que nos permitan direccionar la empresa a lograr sus objetivos.
En conclusión, no solo aprendimos a desarrollar un trabajo en la cual diseñamos estrategias para
conseguir objetivos. Mas bien diríamos que expandimos nuestra visión de cómo se debe realizar
una Organización para poder direccionar a lograr sus objetivos elaborando estrategias previamente
analizadas teniendo en cuenta su entorno.

Los Autores.
5

2 Información de la Empresa:
VISTONY CIA. INDUSTRIAL DEL PERÚ S. A. C.
Es una Empresa 100 % de capital peruano, fundada por el Sr. OSWALDO HIDALGO SOLIS Y
HNOS. Tiene presencia a nivel Nacional e Internacional y está dedicado a la elaboración de
Aceites automotrices e industriales, cuenta con una gama de más de 200 productos.
Ha realizado una importante inversión en la construcción de una planta industrial. Logrando
una óptima aceptación en la calidad de sus productos y servicios, obteniendo así la
certificación de reconocimiento de los Estándares Internacionales, a través del Sistema de
Gestión de Calidad ISO 9001-2008, es también Miembro Activo del NLGI (Instituto de
Normalización de Grasas Lubricantes), el cual estandariza la calidad de las grasas en sus
procesos de elaboración a nivel internacional.
La calidad de sus productos ha permitido la aceptación y posicionamiento de la marca
VISTONY en el mercado nacional e internacional, alcanzando la preferencia y satisfacción de
sus clientes, siendo una de las mejores alternativas en el rubro, gracias a su potencial humano
que es de gran aporte para el crecimiento de la organización.
Somos la única planta nacional de Lubricantes en el Perú y cuenta con la Autorización del
MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS y por el ente regulador OSINERGMIN, según
Resolución Directoral N.º 058-2010-EM de la DIRECCION GENERAL DE HIDROCARBUROS
y Decreto Supremo N.º 51-93- EM / Decreto Supremo 052-93- EM y Decreto Supremo 043-
2007-EM, para el Uso y Funcionamiento con capacidad para procesar 1000,000 galones de
Aceites y 1500 toneladas métricas de Grasas.
Actualmente posee sucursales en los países de Bolivia, Ecuador, Paraguay, Chile, España y
Estados Unidos.
2.1 Razón Social:
VISTONY COMPAÑÍA INDUSTRIAL DEL PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
RUC N° 20102306598
2.2 Actividad:
De acuerdo a lo inscrito en la SUNAT Principal-CIIU 23208 – FAB. PROD. REFINACION
DEL PETROLEO.
2.3 Productos o Servicios:
VISTONY es una Empresa especializada en la fabricación, comercialización y distribución de
Lubricantes y Grasas enfocados en los segmentos Industrial, automotriz y minero.

2.4 Cantidad de trabajadores:


Actualmente VISTONY cuenta con 286 colaboradores.
6

2.5 Ubicación:
La Empresa tiene su Planta Principal Manzana. B1 Lote 1 Urbanización Parque Industrial
Ancón.

2.6 Estructura Organizacional:


VIS-SIG-CAL-DO-006 Organigrama general.pdf

3 Misión, Visión y Valores


3.1 Misión:
Somos una empresa que produce y comercializa lubricantes con altos estándares de
calidad, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, con personal altamente
calificado, teniendo en cuenta el cuidado del medio ambiente, agregando valor a sus marcas
y asegurando la rentabilidad.

3.2 Visión:
Ser una empresa trasnacional, líder en lubricantes de clase mundial.

3.3 Valores:
 Constancia
 Capacidad de Análisis y Autocritica
 Aprendizaje y Adaptabilidad
 Calidad

3.4 Objetivos actuales de la Empresa

Área Comercial
 Incremento de ventas anual de 18%.
 Participación en el mercado de 6 a 8%
 Tener sucursales en los cinco continentes.

Área Supply Chain


 Oportuno abastecimiento de los requerimientos de compra en la empresa, con una
efectividad del 95%.
 Efectividad en el control de Inventarios (ERI al 95%)
 Mejora en el servicio de atención de los almacenes (FILL RATE al 98%)
 Optimizar los tiempos de entrega de los pedidos en un 99%.
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Área de Producción
 Cumplir con los requerimientos de ventas en un 80%.
 Reducir los productos destinados a reproceso de 8% a 4%.
 Minimizar los reclamos de los clientes de 5% a 2%

Área de Recursos Humanos


 Reducir las inasistencias del personal en un 2% y las tardanzas en un 13%.
 Capacitar al personal de las distintas áreas de la empresa.
 Realizar la evaluación de las cargas laborales en la empresa

4 Análisis del Entorno Externo:


4.1 Entorno Específico (Microentorno)
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
4.1.1 Poder de Negociación de los Clientes o Compradores
En el mercado de los aceites lubricantes se encuentran diferentes tipos de clientes.
a) Grifos: En el caso de las grandes cadenas como REPSOL, PRIMAX y PECSA; no son
catalogados como clientes debido a que dichas estaciones operan con su propia marca,
salvo PRIMAX que comercializa productos SHELL. Diferente es el caso de los grifos
independientes cuyo poder de negociación depende de su tamaño como empresa.
Aquellos que poseen una mayor cantidad de estaciones tienen un poder de negociación
alto debido a que por su movimiento de ventas podrían escoger cualquier marca de
lubricantes de los que se encuentran en el mercado. Para aquellos que poseen pocas
estaciones de servicios o solo una, su poder de negociación es medio, ya que buscan
socios que identifiquen la calidad de los productos con la calidad del servicio que pueden
ofrecer, solicitando a las empresas que inviertan en la concepción de dichos servicios. Esto
no motiva a todas las compañías de lubricantes ya que por su poca demanda de venta
costear dichos servicios para evaluar el costo beneficio no resulta un mercado en la cual
quieran incursionar.
b) Lubricentros: presentan un poder de negociación alto debido a que muchos de estos
realizan convenios especiales con marcas establecidas, los cuales pueden dificultar o
encarecer un acuerdo. Adicionalmente, en el mercado peruano se encuentran una gran
variedad de marcas de aceite lubricante en competencia.
c) Talleres mecánicos y concesionarios para autos: poseen un poder de negociación alto,
ya que al igual que los lubricentros, existen productos sustitutos disponibles en el mercado
y los costos por cambiar entre una marca u otra son bajos.
d) Compradores finales: cuentan con un poder de negociación medio. Esto se debe a que
existen una gran variedad de marcas de aceites lubricantes. No obstante, un factor
8

importante es el desconocimiento por parte de estos compradores sobre cuál es el


producto que más le favorece a su vehículo. En muchos casos los clientes utilizan una
marca de aceite lubricante porque recibió alguna recomendación de una persona de
confianza como un conocido o un mecánico.
4.1.2 Poder de Negociación de los Proveedores
Los componentes de los aceites lubricantes son aceites bases y aditivos especiales. Se
tienen como proveedores principales a empresas manufactureras de aceites, cajas de
cartón, botellas de plástico, baldes y materiales de empaque
a) Proveedores de aceite bases: De acuerdo a norma, deben cumplir con certificaciones
internacionales de calidad. Considerando que dichos aceites tienen origen extranjero,
nuestro poder de negociación con este tipo de proveedores es bajo, tal es el caso que de
existir un incremento en el precio del petróleo o elevarse la demanda con riesgo a no
contar con stock estaríamos sujetos a las decisiones que tomen los proveedores y no
podríamos buscar ni siquiera negociaciones intermedias o apelar algún descuento.
b) Proveedores de envases: Poseen un poder de negociación medio. Aunque en el mercado
existen gran cantidad de empresas a nivel nacional que ofertan las cajas, botellas, baldes y
materiales de embalaje necesarios que puede hacer pensar que este tipo de proveedor no
cuenta con un buen poder de negociación. Se debe tener en cuenta que cada envase de
las distintas marcas de lubricantes es personalizado, y el desarrollo con uno u otro
proveedor implica una inversión significativa que no todas las empresas estarían
dispuestas asumir.
c) Proveedores publicitarios: cuentan con un poder de negociación medio puesto que los
de mayor audiencia tienen acuerdos exclusivos con marcas de aceites presentes en el
mercado que dificultarán o encarecerán la negociación de anuncios.
4.1.3 Amenaza de Nuevos Competidores
En el sector de los aceites lubricantes existen varias empresas establecidas que gozan de
prestigio y renombre en el mercado obtenido luego de muchos años. De esta forma, para
poder sobrevivir y desarrollarse, deben poseer altos estándares de calidad en la respuesta
a las necesidades de los clientes. Pero la apertura de mercados que goza nuestro país
permite la incursión de nuevas marcas que ven en el mercado peruano un futuro
prometedor. En consecuencia, un nuevo competidor no necesariamente podrá gastar un
elevado importe en publicidad y promociones para hacerse conocido en el mercado
nacional, si realiza un adecuado estudio que le permita ofrecer buenos precios en los
productos adecuados para iniciar su labor comercial.
En conclusión, las barreras de entrada permiten incursionar en el mercado son bajas pero
son medianamente altas para competir con estas grandes marcas internacionales, ya que
estas se encuentran consolidadas en el mercado y cuentan con un posicionamiento
privilegiado en la mente del consumidor.
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4.1.4 Amenaza de Productos Sustitutos


Los lubricantes no cuentan con productos sustitutos en el mercado porque no existe
productos que puedan realizar la misma función que los actuales. Lo que si existe es un
mercado en creciente desarrollo de productos nuevos que tienen que desarrollar
viscosidades de acuerdo a la necesidad del mercado.
4.1.5 Rivales entre Competidores Existentes
El sector de los aceites lubricantes es un mercado muy competitivo donde se presentan
diferentes marcas internacionales o nacionales que manejan economías de escala. Entre
ellas solo dos empresas, adicionalmente a VISTONY, presentan una planta de
manufactura de aceites lubricantes en el Perú que son MOBIL e ISOPETROL; el resto de
las marcas, que según la SUNAT son cerca de 45, importan sus productos de países
provenientes en su mayoría de Europa.

Marca de lubricante Empresa perteneciente


Mobil ExxonMobil
Total Total Perú
Helix Shell
Petronas Petronas
Eni Eni
Amalie Braillard
Brook's P&A Perú Internacional
Lubrimax Pecsa
Chevron Isopetrol
Cam2 Isopetrol
Repsol Repsol
Castrol Dinet

4.2 Entorno General (Macroentorno)


MODELO PESTE
4.2.1 Entorno Político / Legal:
Para la fabricación, comercialización y distribución de Lubricantes y Grasas, las normas
son regidas por el Ministerio de Energía y Minas. Estas normas se encuentran dentro del
Decreto Supremo Nro. 030-98-EM11 que es el Reglamento para la Comercialización de
Combustibles Líquidos y otros productos que provienen de hidrocarburos.
Algunas normas complementarias son las siguientes:
 Reglamento Nacional de Edificaciones (Decreto Supremo Nº 006-2014-VIVIENDA)
específicamente la Norma A.060 Industria
 Reglamento de Seguridad para el Almacenamiento de Hidrocarburos (Decreto
Supremo Nº 036-2003-EM).
 Ley Orgánica de Hidrocarburos – Ley 2622113
10

 Norma de participación ciudadana para la realización de actividades de hidrocarburos


según el DECRETO SUPREMO N° 012-2008-EM14.
 Ley General de Aguas: Decreto Ley N° 17752.
 Modificación del Reglamento de Medio Ambiente para las Actividades de
Hidrocarburos: D.S. N0 09-95-EM.
4.2.2 Entorno Económico / Financiero:

 Producto Bruto Interno:

Tasa de crecimiento PBI


9.0%
8.5%
8.0%
7.0%
6.5%
6.0% 6.0% 5.8%
5.0%
4.0% 4.0%
3.0% 3.3%
2.4% 2.5%
2.0%
1.0%
0.0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

En el gráfico se observa que el punto más alto de crecimiento de PBI fue en el 2010 con
8.5%, desde el 2011 hasta el 2014 tuvo una caída hasta el 2.4%. Se presentó un alza de
crecimiento hasta el 2016 del 4%. A pesar de ello, en el 2017 se cerró el crecimiento con
2.5% a causa de los daños del Niño Costero. Se estima según reportes del Banco Central
de Reserva, un crecimiento del 4% para el presente año.

 Tasa de Cambio:

Comportamiento Tipo de Cambio


4.00
3.50 3.38
3.19 3.26
3.00
2.83 2.75 2.70 2.84
2.50 2.64

2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
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El comportamiento del tipo de Cambio ha oscilado de 2.83 hasta 3.26, siendo el punto más
alto el año 2016 con 3.38. Para el 2018 se tiene un proyectado de 3.42.

 Inflación:

Tasa de Inflación
5.00%
4.74%
4.40%
4.00%

3.22% 3.23%
3.00% 2.86%
2.65%
2.00% 2.08%
1.36%
1.00%

0.00%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

En el 2011 se tuvo un porcentaje inflación 4.74% que ha sido el más alto desde el 2010.
Del 2012 hasta el 2015 osciló la inflación de 2.65% hasta 4.4%, desde el 2015 bajó el
porcentaje de inflación hasta el 2017 hasta 1.36%. El proyectado para el 2018 se estima
que sea 1.18%.
4.2.3 Entorno Social / Cultural / Demográfico

Números de autos nuevos vendidos y registrados


180,000
169,490 164,689
160,000 155,053 157,546 153,876
140,000
120,000 123,742
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016

En el grafico se puede apreciar que en el periodo 2011 – 2013 hay un crecimiento desde
123,742 a 169,490 unidades. Sin embargo, en el periodo 2013 – 2016 hay un
decrecimiento hasta un valor de 153,876. Por otro lado, Lima Metropolitana representa
65.8% del parque vehicular del Perú.
12

4.2.4 Entorno Tecnológico / Científico


El llenado por volumen tiene una gran velocidad debido a que emplean inyectores con
volumen predeterminado que se alimentan por una tolva con el producto a envasar. El
llenado por peso es más lento, pero más preciso, porque cuenta con una balanza debajo
del envase que detiene el llenado en el momento que alcanza el peso predeterminado.
Para el sellado, se aplica el método de inducción por medio de una ultra frecuencia que
calienta la lámina de aluminio adjunta a la tapa, esto genera que la lámina se adhiera a la
botella y lo selle por seguridad de forma hermética.
Respecto a los medios para transportar los aceites lubricantes vía marítima, se usa los
envases FlexiTanks, los cuales son unos envases de plástico de grandes dimensiones que
se emplean para transportar líquidos dentro de los contenedores de forma mucho más
económicos que los métodos convencionales; estos son diseñados para soportar la presión
que este tipo de líquidos ejercen y son descartables debido a su bajo costo.

4.2.5 Entorno Ecológico /Ambiental


Dentro de este tipo de industrias, el peligro de contaminación ecológico y ambiental es
latente durante todo el proceso de producción y comercialización de los lubricantes. Los
peligros más resaltantes son el Derrame de Combustible dentro de la producción o en el
traslado del mismo y los desechos o residuos sólidos.
Para controlar el impacto ambiental generado por la instalación de la planta de lubricantes,
se tienen que cumplir las siguientes leyes:
o Ley General de Residuos Sólidos Ley Nº 273148.
o Ley General del Ambiente, Ley Nº 28611; Artículo 48 del reglamento para la
protección ambiental para las actividades de hidrocarburos, aprobado mediante el
Decreto Supremo Nº 015-2006-EM9.
Estas leyes son fiscalizadas por el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental
(OEFA), el cual es administrado por el Ministerio del Ambiente y además es el rector del
Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental (SINEFA).

4.3 Listado de Oportunidades y Amenazas


4.3.1 Oportunidades
 Sólido y constante crecimiento del mercado de los autos livianos
 Posibilidad de realizar alianzas estratégicas con concesionarios, talleres y lubricentros
independientes de autos livianos
 El aceite lubricante siempre será una necesidad para las máquinas y vehículos.
 Posibilidad de ingresar a nuevos mercados adicionales con muy poca inversión extra.
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 Posicionamiento como marca peruana de calidad


 Amplia gama de productos y servicios, capaz de adaptarse al cambio
 La demanda potencial en el uso de lubricantes es alta, se proyecta un aumento del 8%
frente al 2017 (SUNAT)
 Crecimiento del mercado automotor, proyectado por la AAP en 12%
4.3.2 Amenazas
 Aumento de precios por el incremento del petróleo
 Disminución del uso vehicular por el incremento del transporte masivo
 Cambios en la preferencia de consumidor
 Restricciones e inconsistencias gubernamentales, políticas y sociales
 Participación en el mercado de marcas internacionales que gozan de gran prestigio
 Existencia de acuerdos de marcas de lubricantes con concesionarios de autos
 Existencia de productos sustitutos como son los aceites sintéticos
 Facilidad para algunas marcas posicionadas de ofertar su aceite lubricante junto a
productos complementarios. Ejemplo: Repsol vende sus aceites lubricantes en sus
estaciones de servicio
5 Análisis del Entorno Interno:
5.1 Comercial
En la parte comercial podemos encontrar que VISTONY cuenta con productos que cuentan
con un margen participativo del mercado de 7%, el nivel de ventas correspondiente para
esta participación es en promedio S/. 15´000,000.00 mensual. Además, contamos con
distribución a nivel nacional llegando abastecer a nuestro cliente final de manera oportuna,
con promociones que marcan diferencia de nuestros competidores.
Tenemos servicio de post venta eficiente que gracias a nuestra planta podemos contar con
la flexibilidad de realizar servicios in house y análisis de laboratorio para buscar soluciones a
las necesidades de los clientes.
5.2 Recursos
VISTONY a través de los años ha ido consolidándose como empresa logrando obtener en la
actualidad recursos que le permitan realizar inversiones a gran escala de ser necesario.
Podemos contar con Recursos Materiales que nos permita abastecernos y afrontar posibles
variaciones del mercado tanto en precios como en stock sin que perjudique nuestra
participación en el mercado. Además, nuestra solida situación financiera nos permite
conseguir los recursos para poder afrontar diversos problemas que se presenten en el
mercado o iniciar proyectos de inversión.
5.3 Personas
Se cuenta con personal calificado en las distintas áreas de la empresa, pero lo que ha
venido siendo un punto flaco en estos años es la falta de compromiso de los integrantes de
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la organización que ha llevado inclusive a esperar la intervención de la alta dirección para


poder tomar conciencia de lograr los objetivos.
5.4 Operaciones
VISTONY ha logrado un crecimiento geométrico comercial sostenido, pero en la parte de
operaciones su crecimiento ha sido aritmético creando muchas brechas en el abastecimiento
de productos, esto se debe no solo a la falta de aplicación de métodos de trabajo en la
producción sino también al desarrollo de la infraestructura de la planta. Se cuenta con
máquinas con más de 20 años de antigüedad que por más que se repotencian no cumplen
con la necesidad de producción requerida. Otro aspecto preocupante es la calidad de los
productos que han llevado a la empresa a realizar muchas reformulaciones y reprocesos
invirtiendo en ello muchas horas hombre y capital.
5.5 Dirección
Si bien la Dirección se concentra en cumplir con el fin común de la empresa, le cuesta
bastante definir su cultura organizacional porque sigue interviniendo en decisiones que no le
compete de acuerdo a su escala en el organigrama y que en muchos casos entorpece las
labores que se tienen que desarrollar de manera normal. Otro aspecto negativo es que la
Dirección tiene la idea de que la inversión representa gasto, por lo que se cuenta con
máquinas y equipos que no están aptos para incrementar la producción.
5.6 Listado de Fortalezas y Debilidades
5.6.1 Fortalezas
 La marca VISTONY ya cuenta con participación en el mercado suficiente para poder
realizar un crecimiento sostenido.
 Tener un eficiente servicio de post venta que atiende las necesidades de nuestros
clientes de manera personalizada.
 Contar con centros de distribución que nos permite llegar a nivel nacional y abastecer
a nuestros clientes finales.
 La inteligencia comercial que cuenta la empresa permite enfocarse en las brechas
dejadas por nuestros competidores y buscar la manera de atenderlas eficientemente.
 Cuenta con solvencia y estabilidad económica que le permite poder realizar proyectos
de inversión.
 Tenemos personal altamente capacitado y con experiencia en el desarrollo de
lubricantes.
5.6.2 Debilidades
 Falta de compromiso del personal en lograr el fin común de la empresa.
 No mejorar en el desarrollo de los procesos productivos.
 Contar con maquinas y equipos que no cumplen con los niveles de producción
deseados.
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 Tener problemas con la calidad de los productos que para poder suplirlos se realizan
muchas reformulaciones y reprocesos.
 No contar con una cultura organizacional bien definida.
 No contar con presupuestos de inversión para la concepción de nuevos proyectos.
5.7 Matriz FODA para elección de estrategias.

ANALISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS


O1. Sólido y constante crecimiento A1. Aumento de precios por el
EXTERNO del mercado de los autos livianos incremento del petróleo
O2. Posibilidad de realizar alianzas A2. Disminución del uso vehicular por el
estratégicas con concesionarios, incremento del transporte masivo
talleres y lubricentros independientes A3. Cambios en la preferencia de
de autos livianos consumidor
O3. El aceite lubricante siempre será A4. Restricciones e inconsistencias
una necesidad para las máquinas y gubernamentales, políticas y sociales
vehículos. A5. Participación en el mercado de
O4. Posibilidad de ingresar a nuevos marcas internacionales que gozan de
mercados adicionales con muy poca gran prestigio
inversión extra. O5. Posicionamiento A6. Existencia de acuerdos de marcas de
como marca peruana de calidad lubricantes con concesionarios de autos
O6. Amplia gama de productos y A7. Existencia de productos sustitutos
servicios, capaz de adaptarse al como son los aceites sintéticos
cambio A8. Facilidad para algunas marcas
O7. La demanda potencial en el uso posicionadas de ofertar su aceite
de lubricantes es alta, se proyecta un lubricante junto a productos
aumento del 8% frente al 2017 complementarios. Ejemplo: Repsol vende
(SUNAT) sus aceites lubricantes en sus estaciones
O8. Crecimiento del mercado de servicio
automotor, proyectado por la AAP en
12%

ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS 1) Desarrollo de Mercado, 1)Penetración de mercado, realizando

F1. La marca VISTONY ya cuenta incrementando nuevos centros de una mejor estructura de promociones.

con participación en el mercado distribución a nivel nacional e

suficiente para poder realizar un internacional. 2)Desarrollo de habilidades en el

crecimiento sostenido. personal, con la finalidad de formar un

F2. Tener un eficiente servicio de post 2) Establecer servicios de post venta Product Manager que me permita hacer

venta que atiende las necesidades de que nos permita generar la confianza el seguimiento y evaluación del

nuestros clientes de manera en nuestros clientes. movimiento de mis productos.

personalizada.
F3. Contar con centros de distribución 3) Brindar un servicio personalizado 3)Realizar inversiones de acorde al

que nos permite llegar a nivel en atención al cliente, mediante la crecimiento de mis operaciones con la

nacional y abastecer a nuestros implementación de los laboratorios in finalidad de evitar brechas de

clientes finales. house y las capacitaciones en los abastecimiento a mis clientes que
puntos de venta de los clientes. puedan ser aprovechados por mi
16

F4. La inteligencia comercial que competencia.


cuenta la empresa permite enfocarse
en las brechas dejadas por nuestros
competidores y buscar la manera de
atenderlas eficientemente.
F5. Cuenta con solvencia y
estabilidad económica que le permite
poder realizar proyectos de inversión.
F6. Tenemos personal altamente
capacitado y con experiencia en el
desarrollo de lubricantes.

DEBILIDADES 1)Fomentar una cultura 1)Implementar metodología de mejora de

D1. Falta de compromiso del personal organizacional que me permita procesos.

en lograr el fin común de la empresa. conseguir el fin común de crecimiento

D2. No mejorar en el desarrollo de los de acorde al mercado. 2)Realizar una integración vertical hacia

procesos productivos. atrás y elaborar mis propios envases. Así

D3. Contar con máquinas y equipos 2)Potenciar mi capacidad productiva podre evitar desbarajuste en los costos

que no cumplen con los niveles de con la finalidad que me permita por las constantes alzas del petróleo y

producción deseados. cumplir con los crecimientos desabastecimiento del material por la

D4. Tener problemas con la calidad proyectados. poca flexibilidad en la producción por

de los productos que para poder parte de mis proveedores.

suplirlos se realizan muchas 3)Crear el Área de Proyectos con la

reformulaciones y reprocesos. finalidad de poder evaluar y solicitar 3)Realizar campañas de motivación y

D5. No contar con una cultura los presupuestos de inversión liderazgo que me permitan competir de

organizacional bien definida. necesarios para un crecimiento igual a igual con las grandes marcas.

D6. No contar con presupuestos de sostenido.

inversión para la concepción de


nuevos proyectos.

6 Formulación de Objetivos y Estrategias.


6.1 Identificar los Objetivos Organizacionales Actuales
6.1.1 Área Comercial
 Incremento de ventas anual de 18%.
 Participación en el mercado de 6 a 8%
 Tener sucursales en los cinco continentes.

6.1.2 Área Supply Chain


 Oportuno abastecimiento de los requerimientos de compra en la empresa, con una
efectividad del 95%.
 Efectividad en el control de Inventarios (ERI al 95%)
 Mejora en el servicio de atención de los almacenes (FILL RATE al 98%)
17

 Optimizar los tiempos de entrega de los pedidos en un 99%.

6.1.3 Área de Producción


 Cumplir con los requerimientos de ventas en un 80%.
 Reducir los productos destinados a reproceso de 8% a 4%.
 Minimizar los reclamos de los clientes de 5% a 2%

6.1.4 Área de Recursos Humanos


 Reducir las inasistencias del personal en un 2% y las tardanzas en un 13%.
 Capacitar al personal de las distintas áreas de la empresa.
 Realizar la evaluación de las cargas laborales en la empresa

6.2 Proponer la actualización de los Objetivos Organizacionales.


Objetivos Propuestos
 Incrementar el crecimiento anual de las ventas en un 18%
 Reducir la morosidad de los clientes de un 20% a un 10%.
 Abrir nuevos centros de Distribución en Ayacucho, Tacna y Cajamarca.
 A nivel internacional abrir centros de Distribución en Australia y Marruecos.
 Mejorar el abastecimiento de materiales para la producción en un 99%.
 Tener una efectividad en el control de los inventarios de 97%.
 Mejorar los tiempos de entrega de los pedidos en un 99%
 Atender los requerimientos de Ventas en una 99%
 Minimizar los reclamos de los clientes a un 1%
 Brindar charlas de motivación y liderazgo al personal de las distintas áreas de la empresa.
 Establecer actividades que generen mejores relaciones entre los miembros de la empresa
y reduzca el estrés.
 Mejorar nuestra cobertura de post venta con el servicio in house para que genere mayor
confianza de la calidad de nuestro producto en los clientes.
18

6.3 Identificar las Estrategias Externas

Intensivas
1. Penetración de Mercado: Mejorar en la estructura de nuestras promociones.
2. Desarrollo de Mercado: Aperturar nuevos centros de distribución a nivel nacional e
internacional.

Integración
1. Vertical hacia atrás: Realizar la fabricación de nuestros propios envases.

Competitivas
1. Liderazgo en costos: Optimizar los procesos de manera que me genere menos costos para
brindar precios competitivos.
2. Diferenciación: Generar una atención personalizada a nuestros clientes.

6.4 Identificar Estrategias Internas Generales


La Calidad
1. Valor del Producto: Obtener Productos Homologados y Certificados Internacionalmente.
2. Servicio: Atender requerimientos a pedido por parte de nuestra clientela.
3. Post Venta: Inclusión del servicio In House en nuestros principales clientes industriales.

El Benchmarking
1. De competidores: Mejorar nuestras prácticas de producción, mediante visitas no formales a
nuestros competidores.
2. Genérico: Producciones en serie.

El Outsourcing
1. Complementarios: Agilizar mis despachos a los centros de distribución consiguiendo
mejores Agentes de Carga y Aduanas.

Tecnología
1. SI Integrados: Automatizar la Planta desde el ingreso de los pedidos hasta su entrega.
19

6.5 Identificar las Estrategias Funcionales


Comercial
1. Producto: Mejorar la calidad e innovar con nuevos productos.
2. Plaza: Realizar más eficiente nuestra atención de los pedidos con despachos a tiempo.
3. Precio: Otorgar una mayor línea de crédito y un mayor tiempo de cobranza a nuestros
clientes.
4. Promoción: Publicitar con los principales pilotos y corredores de autos y motos.

Recursos
1. Disponibilidad: Mejorar en los procesos de abastecimiento mediante el sistema Just of
time.
2. Calidad: Recepcionar los materiales e insumos con sus respectivos certificados de calidad.
3. Cantidad: Mejorar el control del stock en los almacenes.

Personas
1. Satisfacción: Generar actividades recreativas mensuales que permitan a mis trabajadores
olvidarse de las tensiones del trabajo y evitar el estrés.
2. Compromiso: Realizar charlas de motivación y planteamiento del fin común de la empresa.
3. Capacitación: Buscar Alianza con entidades educativas.
Operaciones
1. Métodos: Mejorar los métodos de producción para evitar desabastecimiento de productos.
2. Tecnología: Implementar nuevos equipos y máquinas automáticas de acorde al crecimiento
de las operaciones.
3. Normas y Procesos: Implementadas mediante un Sistema ISO.

Dirección
1. Inversión: Establecer presupuestos de inversión para la mejora de la compañía, creación
de un área de proyectos.
2. Fin Común: Implementar y difundir a toda la empresa de nuestro fin común.
20

7 Análisis del diseño organizacional e identificación de la problemática actual.


7.1 Análisis del diseño organizacional
7.1.1 Organigrama
7.1.2 Diferenciación
VISTONY S.A.C. debido al crecimiento sostenido y penetración del mercado ha
desarrollado tanto diferenciación vertical (a nivel jerárquico) como horizontal (a nivel de
áreas).
7.1.3 Integración
VISTONY S.A.C. cuenta por lo complejo de su sistema cuenta con la siguiente forma de
integración:
 Modelo: Para las Gerencia de Operaciones se ha establecido el mecánico y para
las Gerencias de Administración y Comercial el orgánico.
 Como toda empresa cuenta con varias organizaciones informales.
 Medios: Se desarrolla mediante un sistema estructurado de acuerdo a las
necesidades de la compañía.
7.1.4 Tamaño
VISTONY S.A.C. se encuentra de acuerdo con su tamaño en la etapa de formalización y
elaboración ya que genera varios sistemas internos, pero presenta una crisis de manejar
demasiada burocracia.
7.1.5 Departamentalización y tipos de diseño de la organización
Según lo revisado, el diseño organizacional que presenta VISTONY es Híbrida, ya que las
Gerencias de Administración y Finanzas y la Gerencia de Operaciones tiene una estructura
funcional, porque los cargos y responsabilidades que son descritas, se encuentran
definidas por funciones y líneas de mando. Mientras que, la Gerencia comercial tiene como
estructura Geográfica y Mercados, ya que la jefatura de ventas se encuentra divididos por
zonas (Ventas Norte, Ventas Sur, Ventas Internacionales) y por Mercado (Ventas
Industriales e Instituciones).
7.1.6 Configuración de Mintzberg
Según la configuración de Mintzberg VISTONY es una Organización Maquinal, ya que la
producción que elabora es masiva y tiene como premisa los costos, el organigrama
presenta un modelo funcional, tiene un entorno estable y presenta como mecanismo de
organización la normalización de procesos.

7.2 Problemas de diseño organizacional:


7.2.1 Descripción de la problemática
Para la descripción del problema nos basaremos en las estrategias planteadas
anteriormente.
21

La organización de las actividades se da a través de las indicaciones de los jefes y


gerentes hacia los colaboradores que tiene bajo su cargo, el flujo de información y de
mando de actividades se realizan según organigrama
Al tener una estructura maquinal, tiene una toma de decisiones centralizada y una
estandarización de procesos muy establecida y de alto nivel que se sigue detalladamente.
Por lo analizado, dentro de VISTONY, encontramos una estructura maquinal y funcional, lo
cual influye en su alta rigidez y poca flexibilidad para la variación y mejora de su proceso, lo
que genera poca innovación y mejora en sus productos.

7.2.2 Identificación de causas


 Se encontró que la empresa cuenta con poca flexibilidad y rigidez en su estructura, ya que
se detectó que la gerencia no asigna presupuesto para la realización de proyectos de
mejora.
 No ha mostrado un desarrollo de nuevos productos, lo cual demuestra el poco interés en la
innovación dentro de la Empresa.
 Se encontró poco interés e la innovación por la falta de renovación de la tecnología en la
maquinaria.
 La falta de difusión de un fin común de la directiva hacia los trabajadores no permite
desarrollar un compromiso en el personal. Por ende, el logro de los objetivos propuestos
requiere más tiempo.
 El crecimiento de VISTONY genera constante cambios en la etapa organizacional de
desarrollo, por lo que se son constantes las crisis estructurales que se presentan en sus
procesos.

8 Dirección
8.1 Grupo y equipos productivos: Cohesión, liderazgo, motivación.
8.1.1 Cohesión:
Grupo de ventas
Jefe de ventas sur – > Lideres zonales -> Vendedores asignados por zona (distritos)

1. Propósito
- Recorrer la ruta asignada por el jefe de ventas
- Cumplimiento del volumen de ventas asignado y obtención de bonos
- Captación de nuevos clientes
- Difusión de promociones y acuerdos
- Control informal de stock de clientes
2. Tipo de equipo
22

El equipo es auto dirigido, ya que se organiza de forma autónoma para cumplir los
objetivos, así uno de los colaboradores centraliza el resumen de actividades para informar
al líder zonal de forma semanal.
3. Quiénes lo conforman
Lo conforma el líder zonal y de 4 a 6 vendedores, que pueden rotar dependiendo de la
carga de los distritos asignados.
4. Rol
a. Líder zonal: Encargado del cumplimiento de los objetivos asignados a una zona
geográfica determinada.
b. Vendedores: Su rol principal es vender los productos ofrecidos por la empresa,
captar, fidelizar clientes, así como cumplir las metas establecidas por la dirección.
5. Recursos
El principal recurso que tiene el equipo es más importante es la gran capacidad el
conocimiento de los productos, ya que se encuentran altamente capacitado.
6. Líder
Líder zonal (formal).
Vendedor que informa al líder (informal).
7. Desempeño del grupo (matriz cohesión vs productividad)
Se presenta un moderado aumento de la productividad, ya que la cohesión entre los
vendedores es baja, cuyo motivo es la competencia dentro de los cruces de zonas de
venta. Sin embargo, la alineación de las metas es alta, ya que se otorga incentivos y bonos
por el cumplimiento de los objetivos.
8. Cómo se toman las decisiones
Las tomas de decisiones se llevan a cabo mediante reuniones electrónicas a través de
aplicaciones móviles de mensajería instantánea (WhatsApp) en donde se comparte
imágenes de productos de los competidores, ubicaciones de nuevos puntos de venta entre
otros.
9. Conflictos (punto de vista)
La mayoría de los conflictos que se presentan en el equipo son de relaciones humanas, ya
que surgen con naturalidad y en algunos casos son inevitables.
10. Solución de conflictos
La estrategia que es empleada por el equipo para confrontar los conflictos es la
colaboración, ya que se busca una solución ventajosa para todas las partes.
11. Base de la eficacia
Su eficacia se l en poder realizar una mayor venta de volumen con un alto margen de
ganancia basándose en la aplicación de estrategias de persuasión de clientes. Además, en
la rapidez de respuesta a las solicitudes y/o cotizaciones de los clientes.
23

8.1.2 Liderazgo:
Gerente General
 Su función, es dirigir a la compañía de manera que pueda ser un facilitador y mover todos
los engranajes representadas por cada una de las gerencias que están a su cargo.
 Habilidades: Compromiso, sabe delegar, capacidad de coordinación y colaboración,
carismático, enérgico y tiene habilidad comunicativa.
 Rasgos que lo Caracterizan: Dinamismo, honestidad e integridad, conocimiento sobre el
trabajo e inteligencia.
 Estilo de Dirección: Democrático.
 Rejilla de Liderazgo: Podría ubicarse con una puntuación de 5,5 intentando lograr un
equilibrio entre la empresa y el trabajador.
8.1.3 Motivación:
1. Jerarquía de las Necesidades de Maslow: La empresa VISTONY S.A.C. se encuentra en la
etapa Social porque recién estamos en el proceso de relaciones sociales entre áreas.
2. En caso de las Teorías X y Y la empresa VISTONY se encuentra en la Teoría X debido a
que los trabajadores evitan responsabilidades, tienen pocas ambiciones y les disgusta en
su mayoría su empleo.
3. Teoría de los 2 factores de Herzberg: VISTONY se encuentra en el nivel neutral.

9 Solución de la Problemática Identificada


9.1 Cambios en el diseño organizacional
9.1.1 Planteamiento y Sustento de la solución:
 Para poder mejorar y lograr un crecimiento de las ventas de acuerdo con el objetivo
establecido. Se plantea en el Área Comercial, la apertura de dos gerencias más. La
Gerencias de Ventas Internacional y la Gerencia de Ventas Industrias. El Objetivo es
formar grupos de trabajo que permitan concentrar las estrategias en cada uno de los
sectores a los cuales realizamos la venta. Ya que con el modelo anterior al tener una sola
Gerencia de Ventas y ser tan amplio el mercado, no se puede aplicar el mismo método de
trabajo para cada segmento al que queremos llegar.
 Para poder mejorar con al abastecimiento de productos terminados y atender todos los
pedidos de ventas, se ha planteado la adquisición de nuevas máquinas, por lo que se debe
cambiar la posición de Supervisor de Producción por el de Jefe de Producción. Esto
implica contar con un personal de mayor experiencia que permita desarrollar políticas de
control y mejorar los tiempos de fabricación de los productos de la empresa.
24

9.1.2 Organigrama Propuesto.

9.2 Planteamiento y sustento de la solución a los problemas en la dirección:


 Buscar formar grupos que enfoquen sus estrategias de trabajo en cada una de las áreas
pertenecientes a la gerencia comercial, esto con el propósito de poder fortalecer el nivel de
atención a los clientes y brindar la atención personalizada que ofrecemos como un plus en
la compañía.
 Tratar de evaluar al personal de manera que podamos formar grupos debidamente
balanceados y revisar los resultados obtenidos en esta nueva selección.
 Establecer condiciones externas que permitan desarrollar los diferentes grupos generados
en la organización.
 Potenciar los grupos de trabajo mediante capacitaciones, charlas de motivación y
liderazgo. Esto me permitirá poder compactar sus ideas, manejar mejor los conflictos y
mejorar el rendimiento en conjunto para buscar el objetivo asignado.
 Buscar lideres internos y externos que motiven al personal a conseguir los objetivos
planteados por la organización.
 Renovar el Área de recursos humanos de manera que sea esta la que evalúa y proponga
mejoras para la organización.
25

10 Conclusiones y Recomendaciones
10.1 Conclusiones
 Las estrategias desarrolladas en este trabajo ayudaran en el logro de los objetivos que
la organización se ha propuesto, debido a que el enfoque comercial y productivo
permitirán expandir y penetrar el mercado, así como mejorar el abastecimiento de
productos para cubrir dicho crecimiento.
 La implementación de nuevas gerencias en la parte comercial permitirá contar con
grupos de trabajo que se especialicen en cada uno de los segmentos del mercado, por
ejemplo, la Gerencia de Ventas Internacionales se concentrará en los mercados de los
países en los que contamos con distribuidores, así como realizará su estudio para la
apertura de nuevas sedes en el extranjero.
 La concepción de un líder, en nuestro caso el Gerente General, así como los resultados
que preceden su liderazgo, permitirán a la dirección tener la iniciativa de formar o buscar
lideres para su organización.
 Para formular nuestras estrategias y objetivos es importante el desarrollo de un FODA
que acoja tanto un análisis externo como interno, realizar una evaluación de manera
imparcial y plantear la misión, visión y el fin común de la empresa.
 El desarrollo de los métodos, procesos y conceptos aprendidos en clase ha permitido
expandir nuestro panorama para poder evaluar la situación de VISTONY y proponer
estrategias que le ayuden en el logro de sus objetivos.

10.2 Recomendaciones
 Toda estrategia u objetivo propuesto para cada una de las áreas de la organización deben
ser controladas a través de indicadores.
 La Alta Dirección debe difundir el fin común de la empresa, para que los trabajadores
desde el primer momento se sientan comprometidos en lograr las mejoras en la
organización.
 El Área de Recursos Humanos debe implementar a la brevedad un cronograma de
capacitaciones y charlas de motivación y liderazgo
 Buscar al a brevedad un financiamiento para poder llevar a cabo la adquisición de
máquinas que me permitan crecer mi producción.
 Realizar la Contratación o la Convocatoria para el puesto de Gerente de Ventas
Internacional y Gerente de Ventas Industrias.
 Realizar un estudio de mercado para poder aperturar las sedes en Marruecos y Australia,
con la finalidad de abastecerlos con los productos adecuados para su necesidad.