Libro Observaciones de Comportamiento Seguro 1era Edición

Observaciones de comportamiento seguro
Observaciones de comportamiento
seguro
La clave para hacer de la seguridad un hábito
Christopher Stubenberg
Pablo Pinto Ariza
APDR: Asociación Peruana de Prevencionistas de Riesgos

2019
1
Observaciones de Comportamiento Seguro
La clave para hacer de la seguridad un hábito
Primera edición, 1 de noviembre de 2019
ISBN: 978-612-46884-2-3
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú:

N° 2019- 201915312
Autor: ©Cristopher Stubenberg.

Autor: ©Pablo Pinto Ariza.
Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción de este libro por cualquier medio total o
parcialmente, sin permiso expreso de los editores o autores.
Impresión: Alternativa CASSU EIRL, RUC: 20603404492

Castrovirreyna N° 387, Breña, Lima
Alter CASSU
Tiraje: 4,000 ejemplares
Edición y Apoyo Técnico: APDR © Asociación Peruana de

Prevencionistas de Riesgos
Av. Petit Thouars 1785, Lince, Lima.
info@apdr.org.pe
www.apdr.org.pe
Impreso en Lima, Perú

Noviembre de 2019.
2
PRÓLOGO
La seguridad basada en comportamiento: SBC, se
viene implementando desde hace muchos años
en diferentes países. Ha sido estudiada desde
muchos ángulos y la evidencia continúa probando
que realmente funciona. Por supuesto, no funciona
sola; depende del fundamento de una gestión
de seguridad que se ha desarrollado según las
circunstancias de cada compañía. El aspecto
conductual es el próximo paso para el desarrollo de
una cultura de seguridad que crecerá y mejorará.
Muchos creen que SBC es un programa de

observaciones. En mi experiencia, después de
diseñar más de 1.200 procesos en todo el mundo,
puedo asegurarles que es mucho más que eso.
Requiere de una infraestructura sólida para apoyar
las observaciones, y también de un equipo para
guiar y mejorar el proceso. El uso sabio y práctico
de los datos que se obtengan con las observaciones
es la clave para mantener el avance de todo.
Cuando los empleados ven los resultados

producidos por el proceso de: SBC, comenzarán a
confiar y apoyar la iniciativa. Cuando ocurre eso,
3
la cultura de seguridad de la empresa crecerá y se
fortalecerá. Obviamente, la SBC no es un proceso
pasivo. Como bien se sabe, requiere del apoyo del
liderazgo y la colaboración de muchos participantes
para producir la influencia a largo plazo que
buscamos. Sin embargo, los datos comprueban que
SBC es la manera efectiva para construir un esfuerzo
completo que considera la seguridad como algo
importante y produce resultados.
Este libro trata de un importante aspecto del proceso

de S.B.C: Observaciones y Retroalimentación. Los
«tips» que encontrará en este libro lo guiarán, en
la técnica, la práctica y el planeamiento para que
produzcan un robusto proceso de observación y
retroalimentación. Es necesario para la consecución
de logros; confiar en la ciencia y psicología que
persisten detrás ese sistema de seguridad.
Si incluye la información de este libro, como parte

de su proceso completo de SBC, ciertamente
obtendrá mejoras. Los datos que se obtengan serán
más precisos y ayudarán a su comité de seguridad a
tomar decisiones sólidas, mientras guía su esfuerzo
hacia la meta. En vez de esperar un accidente
para reportar un problema, los datos proactivos
permitirán que tome la acción pertinente antes
de que alguien se lastime. ¿No es esta la meta de
todos los profesionales de la seguridad y la salud en
el trabajo?
4
¡Les deseo éxito en todos sus esfuerzos de proteger

a sus colegas en el trabajo!
Dr. Terry McSween, Ph.D.

CEO Quality Safety Edge
5
DISCLAIMER
1. La razón por la cual el título de esta sección
está en inglés es que, lamentablemente, en
español no hay una palabra que logre darle el
sentido real al concepto que existe detrás de
este término. De hecho, se emplearán varios
Anglicismos, y no precisamente porque uno
de los autores haya nacido en una nación
angloparlante, sino porque existen un grupo
de términos actualmente muy difundidos aun
en el léxico de países de habla hispana, tal es
el caso de Coaching, Check List, entre otros.
2. Mucha de la información incluida en este

libro proviene de los estudios del PhD Terry
McSween, en su libro: El proceso de seguridad
basado en valores. Esto debido a que la mayor
experiencia de Christopher Stubenberg, la
obtuvo trabajando para la compañía Quality
Safety Edge, en la que precisamente el Dr.
McSween es el CEO.
3. A pesar de que el título de este libro comienza

con la palabra «observaciones», es prudente
6
reservar su uso en función de las circunstancias,

esto debido a dos razones esenciales: la primera
es que muchos trabajadores asocian la palabra
observaciones a inspecciones, verificaciones
y auditorías, todas estas con una connotación
negativa de búsqueda de no conformidades,
desviaciones, incumplimientos, errores y
actos inseguros, todo lo contario al verdadero
propósito de las observaciones. La segunda
razón es que las observaciones son solo un
insumo en el proceso de retroalimentación, así
que al hacer énfasis en la palabra observación
se disminuye la importancia de realizar
una conversación sobre la seguridad y la
oportunidad de dar refuerzo positivo a los
comportamientos seguros, desvirtuando así
el objetivo de las observaciones. Por esas dos
razones preferimos el término conversaciones
preventivas, sin embargo, por motivos
meramente didácticos, continuaremos usando
la palabra observaciones, haciendo la salvedad
que, de cara al trabajador, sería conveniente
usar otro término para evitar las posibles
barreras mencionadas anteriormente.
7
INTRODUCCIÓN
Muchas organizaciones tienen la creencia
equivocada de que todo lo que la Seguridad Basada
en el Comportamiento (SBC) requiere es desarrollar
una lista de verificación y capacitar a un grupo de
empleados en cómo realizar observaciones. Este
enfoque puede crear algunos beneficios, cuando
los empleados recién entrenados se emocionan con
la novedad y comienzan a realizar observaciones de
seguridad de su área. Desafortunadamente, estos
esfuerzos son efímeros.
Con el fin de sostener las observaciones, las
organizaciones, primero, deben crear un sistema o
proceso formal para respaldar las observaciones.
Es más fácil para los procesos de aprendizaje, el
contar, es decir el sistema o proceso debe incluir
por lo menos cuatro (4) aspectos:
• La garantía de que los datos de observación se

resumen en información útil;
• Que alguien utiliza esa información para

promover la mejora de la seguridad.
8
• Que la información se comparte con los

empleados.
• Que el comité directivo/equipo guía está

gestionando activamente el proceso; y
Con este fin, la mayoría de las organizaciones

estarían mejor servidas para invertir el tiempo para
planificar todos estos detalles logísticos sobre cómo
debería funcionar el proceso antes de comenzar
la capacitación de los observadores. Una vez
completada la planificación, la organización puede
entrenar a los empleados en el proceso que se
utilizará, no solo las habilidades genéricas requeridas
para las observaciones. También recomendamos que
esta planificación sea realizada por los empleados
que participarán en el proceso, generalmente el
comité directivo-equipo guía o los miembros del
comité de seguridad. Tales comités se componen
típicamente de 5 a 12 participantes, generalmente
empleados, junto con un representante de la
seguridad, un representante de la dirección de la
organización y un representante de la ingeniería.
Obtener este nivel de participación de los miembros

del comité garantiza que tengan una comprensión
interna del proceso que crearon. Se enorgullecen de
haber creado un proceso de mejora de la seguridad
y sentir un alto nivel de propiedad para ello. La
única manera que conocemos para desarrollar este
9
tipo de propiedad es a través de una participación
significativa en la planificación del proceso.
El proceso de observación y retroalimentación

es una poderosa herramienta para mejorar la
seguridad, siempre y cuando sea un componente
de un proceso completo de seguridad basada en
comportamiento.
Note cómo una cantidad adecuada (punto crítico)

de observaciones de calidad pueden reducir
significantemente el número de accidentes, y
después mantener la mejora.
10
ÍNDICE PÁG
1. Ajustando paradigmas 13
2. La psicología de la seguridad basada en el comportamiento 23
3. El propósito de la observación en un proceso de S.B.C 44
4. Procedimiento de observaciones 57
5. El checklist o lista de verificación 71
6. Preparación para la observación 92
7. Estrategia de la observación 99
8. Conversación parte 1: comentarios positivos 109
9. Conversación parte 2: retroalimentación sobre
preocupaciones 120
10. Cómo dar un refuerzo positivo que funcione 134
11. Cómo mejorar el proceso de observación 157
12. La importancia de los datos obtenidos de las
observaciones 162
13. El papel del liderazgo en las observaciones 174
14. Cuatro claves para un excelente y productivo proceso de
observación y retroalimentación 181
15. Análisis de su proceso de seguridad basada en el
comportamiento 192
16. Errores comunes en las observaciones 202
17. Mensaje final 216
11
12
1 1. AJUSTANDO
PARADIGMAS
13
“La locura es seguir
haciendo lo mismo
y esperar resultados
diferentes”.
Albert Einstein
La gestión de seguridad
es una prioridad en la
mayoría de las empresas
en Latinoamérica. Puede
ser que el liderazgo de la
empresa está muy consciente de la necesidad. Puede
ser que la aseguradora está muy, muy pendiente del
tema. Puede ser que el sindicato está vigilando el
tema de cerca. Y probablemente el gobierno tiene su
enfoque en el tema, con decretos y leyes, exigiendo
más seguridad para los trabajadores. Todos tendrán sus
razones, aunque no siempre serán las mismas.
Al introducir la psicología en el tema de Seguridad

Basada en Comportamiento SBC, la meta es producir
un ambiente o una cultura de seguridad. No se hace
analizando cada persona y sus trastornos psicosociales.
No se hace manipulando al individuo para que cumpla
con las normas de seguridad. Lo que se espera,
utilizando los principios de psicología aplicada al
trabajo, es facilitar el aprendizaje y la adquisición de
hábitos seguros que ayudarán a evitar accidentes. El
proceso es normal, muy humano, natural y da resultados
enormes, cuando se practica correctamente. La clave es
practicarlo eficazmente.
14
La tendencia que hemos visto en Latinoamérica, a

través de los años de experiencia, es que una empresa
o una persona intentan hacer algo basado en el
comportamiento, pero sin entenderlo bien se le da el
nombre “conductual”, se escuchan cursos que explican
la teoría de este tipo de proceso; se leen libros sobre el
tema; pero al final, se siguen haciendo las cosas como
siempre. En la profesión lo llamamos «paradigmas».
¿Cómo se forma un paradigma?
Como ilustración:
«Un grupo de científicos encerró a cinco monos en una

jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella,
un racimo de plátanos. Desde el primer día, cuando un
mono intentaba subir la escalera para coger los plátanos,
los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los
monos que quedaban en el suelo. A base de repetir esta
práctica, los monos aprendieron las consecuencias de
que uno de ellos subiera por la escalera.
Después de algún tiempo, cuando un mono caía

nuevamente en la tentación de subir la escalera, los
otros se lo impedían de forma violenta. Pasado algún
tiempo más, ningún mono subía ya la escalera, a pesar
de la tentación de los plátanos.
Entonces, los científicos sustituyeron a uno de los

monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, y
fue rápidamente bajado a golpes por los otros. Después
15
de algunas golpizas, el nuevo integrante del grupo ya no
subió más la escalera. Un segundo mono fue introducido
al grupo y ocurrió lo mismo; incluso el primer sustituto
participó con entusiasmo de la golpiza al novato. Con
el tiempo, el resto de los monos originales fueron
cambiados por otros nuevos, cada uno de los cuales fue
brutalmente golpeado por los demás, al intentar subir
por la escalera.
Los científicos se quedaron entonces con un grupo

de cinco monos que, aun cuando nunca recibieron un
baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel
que intentase llegar a los plátanos. Si fuese posible
preguntarles a algunos de aquellos monos por qué le
pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza
la respuesta sería:
16
«No lo sé, las cosas aquí siempre se han hecho así».
En el mundo de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST

en Latinoamérica), ha existido una “«gestión»” desde
hace mucho tiempo. Del lado positivo, es bueno que
haya interés en el tema de SST, y el bienestar de los
trabajadores. Del lado menos positivo, el sistema de
gestión se ha basado en reglas y amenazas por no
cumplir las normas. Hasta el mismo gobierno está
usando ese sistema: Cumpla la norma o pague la multa.
El Dr. Aubrey Daniels, Ph.D. comparte una idea muy

interesante, basada en sus muchos años de experiencia:
“El comportamiento es una función/resultado de las

consecuencias”
Este principio es cierto, pues la gente deja de hacer cosas

para evitar o escapar de las consecuencias negativas.
Un niño aprende a no hacer ciertas cosas porque la
mamá le pega. El joven no hace algo que sus amigos
no aprecian, porque ellos le aplican una consecuencia
social negativa. Un adulto no grita al jefe, porque la
última vez que lo hizo, fue despedido.
La consecuencia negativa (castigo) produce

suficiente cambio de comportamiento para evitar un
castigo posterior.
17
Lo interesante de la idea del Dr. Daniels es que, aunque
una consecuencia negativa produce un comportamiento,
muchas veces es solo un comportamiento suficiente
para evitar el castigo. Hay una forma más eficaz para
producir comportamientos más útiles. Él ha notado que
las consecuencias positivas producen comportamientos
deseados, y lo hace de una forma más perdurable y
amplia.
«Una consecuencia positiva maximiza el

comportamiento».
El Relato de Roger
Cuando era un niño, Christopher, tenía un perro llamado
Roger. Era su responsabilidad cuidar a su perro, pero no
le importaba la responsabilidad, pues él era su amigo
Un día llegó del colegio

y saludó a su mamá.
Ella, de una vez, le dijo:

«¡Ve la esquina de la
sala! Tu perro te dejó un
regalo».
Roger había orinado en

la esquina de la sala, y le
toco a Christopher limpiarlo. No le gustó mucho, así
que lo castigó fuertemente, para que aprendiera a NO
18
orinar en la esquina de la sala.
Al día siguiente llegó del colegio, saludó a su mamá y ella le

dijo, con un suspiro: “«Tu perro te dejó un regalo en la sala».
Entró en la sala y vio un charco allí, en una esquina,

y se puso a limpiarlo. Pensaba castigar a su perro
fuertemente, para que aprendiera. Antes de hacerlo,
su papá le explicó algo importante; le dijo que el pobre
Roger no entendía la razón por la que le estaba pegando,
pues había cometido la infracción mucho antes de que
llegara del colegio. No relacionaba el “pecado” con el
castigo”
Y le dio esa sugerencia: «Antes de castigarlo, pon su

nariz en el charco de orines y entonces pégale con un
periódico doblado».
Al día siguiente, puso en práctica el consejo de su padre.
Entró en la casa, saludó a su mamá y fue a mirar la sala.
Roger sí había dejado un regalo. Lo buscó, lo llevó a
la sala, metió su nariz en el charco, y lo castigó. ¡Pobre
Roger!, ¿cierto? Pero él tenía que aprender, por el bien
de la casa.
Al día siguiente entró en la casa, saludó a su mamá y

corrió a la sala. La sugerencia de su padre funcionó.
Roger había aprendido a no orinar en la esquina donde
orinó ayer. Más bien, siendo un perrito inteligente, evitó
19
la esquina de ayer, y buscó otra esquina para dejar
su regalo. El castigo sí funcionó, pero solo produjo
un comportamiento suficiente para evitar el castigo
inmediato.
Alguien le enseñó un método mejor: En vez de solo

castigar a Roger, sería mejor utilizar un refuerzo positivo
para maximizar su comportamiento. La meta era
reemplazar la conducta no deseada por una conducta
mejor. ¿Cómo? Era muy fácil, aunque, posiblemente,
los resultados tardarían un poco en verse,
Cuando le dio a Roger su comida, esperaba con él un

rato. Puesto que a los perros les da ganas de hacer sus
necesidades después de comer, se quedó atento. Al ver
su incomodidad, lo sacó al jardín, y apenas terminó de
hacer sus cosas, lo acarició y jugó con él. Roger estaba
muy contento.
En menos de una semana, él mismo buscó la puerta

para salir al jardín para hacer sus necesidades. Había
aprendido a comportarse correctamente, por medio de
consecuencias positivas. Parece que el consejo del Dr.
Daniels, mencionado arriba, funciona con perros, pero,
¿funcionaría con seres humanos?, la respuesta es sí, y
hasta de modo más eficaz, puesto que Disponemos de
mayor inteligencia.
20
Una de las metas de este libro es promover confianza en

la psicología de refuerzo positivo, como parte de nuestra
interacción en el trabajo. Hay una técnica básica que se
basa en los principios de la Ciencia de Comportamiento.
En otros capítulos del libro, comprenderán de otros
conocimientos que le servirían para ser un excelente
observador. ¡No se asuste! No es necesario ser un
psicólogo para ser un buen observador. Temas como
Programación Neurolingüística: (PNL, inteligencia
emocional, “mentoring”, etc.) son útiles si puede
estudiarlos. Sin embargo, el método más simplificado
que estamos presentando en los primeros capítulos será
muy útil, para no complicar la retroalimentación con
demasiados detalles y técnicas. Utilizaremos mucha
información del libro El proceso de seguridad basado
en valores, de Dr. Terry McSween, Ph.D., por su forma
práctica de explicar el proceso de SBC
En su libro, Dr. McSween explica:
“Los profesionales de seguridad y salud en el trabajo, a

menudo, reconocen que la cultura de una organización
es un determinante clave de las prácticas de seguridad
dentro de la organización. Sin embargo, la mayoría
de los esfuerzos para mejorar la seguridad se reducen
a los intentos por cambiar los procesos, usualmente
obtenidos mediante programas y procedimientos.
21
«Un enfoque más completo para la creación de una
cultura de seguridad incluye tanto los valores como
un procedimiento conductual comprobado. Las
organizaciones deben ser capaces de abordar de manera
sistemática la forma en que interactúan las personas
entre sí, con el fin de maximizar los beneficios del nuevo
proceso conductual. Está demostrado que se puede
alcanzar una cultura de seguridad positiva, con un
enfoque que está basado en valores para la seguridad
conductual. Este enfoque integrado conduce al tipo
de cultura de seguridad positiva, orientada a la acción
acerca de la cual, generalmente, solo hablan algunos
expertos de la seguridad y otros profesionales».
Puntos Esenciales
• Es necesario «ajustar paradigmas» para

progresar en la seguridad y salud en el
trabajo.
• La consecuencia negativa (castigo)

produce suficiente cambio de
comportamiento para evitar el castigo.
• Una consecuencia positiva maximiza el

comportamiento.
22
2 2. LA PSICOLOGÍA
DE LA SEGURIDAD
BASADA EN EL
COMPORTAMIENTO
23
Por algo podemos confiar en el proceso de SBC, pues
se basa en la Ciencia de Comportamiento
Hay unos principios básicos que nos guían cuando

diseñamos un proceso de SBC Puesto que este libro
no es un manual de psicología, hablaremos de solo lo
necesario para ayudarle a confiar en el proceso y no
convertirlo en una gestión típica de seguridad y salud
en el trabajo.
Hay 3 puntos, mencionados por Jerry Pounds, V.P.

Internacional de Quality Safety Edge - QSE, en su
blog.
Principio #1
«Cuando
estamos
expuestos
a estímulos
positivos
(que produce
serotonina),
el cerebro
está en un
modo positivo
para pensar,
decidir, crear y
aprender».
24
Piensen en esto: Cuando observamos a nuestra gente

trabajando, tenemos la meta de ayudarlos a actuar de
una forma segura, para que no se lastimen y que puedan
llegar a la casa sanos y salvos. Para nosotros, como
profesionales en seguridad y salud en el trabajo, las
normas y reglas de seguridad están en nuestras mentes
todo el tiempo; es nuestro trabajo y estudiamos por
largo tiempo para aprender y comprender esas normas.
Nos levantamos pensando en eso y muchas veces, aun
después de la jornada laboral, estamos pendientes de
la importancia de lo que hacemos.
Los demás empleados no han estudiado el tema tanto

como nosotros. No les pagan para estar pendientes de
la seguridad y salud en el trabajo. Tienen su mente en
el trabajo que están haciendo, y la seguridad no es el
tema principal en su vida. Obviamente, es importante.
Sin embargo, hay que ser realista y ajustar nuestros
esfuerzos a la realidad. Puesto que la meta es educarlos
y llevarlos a un alto cumplimiento de las normas, nos
conviene usar una técnica que sea la más eficaz posible.
El Dr. Pounds explica un principio básico: Es posible

“«abrir»” la mente de una persona para que reciba e
interiorice la información de una manera eficaz. Se
menciona el efecto del Refuerzo Positivo para generar
ese tipo de recibimiento de información. Y lo interesante
es que la mente se pone en un «modo positivo para
25
pensar, decidir, crear y aprender». Más que solo un
dato aprendido, se vuelve parte de los fundamentos
personales para actuar. Incluye decidir, hacer algo y
también saber cómo se puede aplicar la información
en circunstancias variadas en el trabajo. Eso es mucho
mejor que una lista de reglas por cumplir. Produce un
proceso mental donde la persona está pendiente de
la aplicación. Somos el conducto para sensibilizar el
trabajador respecto a la importancia de trabajar con
seguridad. También somos el medio para que aumente
su conocimiento y compromiso con la seguridad.
No es suficiente comentarle la norma, y amenazarle
con un castigo por incumplimiento. Recordemos el
comentario de Dr. Aubrey Daniels: «Una consecuencia
positiva maximiza el comportamiento». El estímulo
positivo produce mayores resultados, en cualquier
circunstancia. Y los sabios (no solo inteligentes) líderes
reconocen ese hecho y lo aprovechan para tener una
gestión eficaz y perdurable. Si una persona aprende
así, no solo cumple cuando el jefe esté presente,
sino también cuando está solo. ¿Por qué? Porque el
conocimiento se vuelve parte de su ser. Es su cultura.
Nota: La aplicación de este principio frecuentemente

requiere un ajuste de paradigmas en nosotros
mismos. Por experiencia, entrenamiento, o historia
ya estamos programados para NO incluirlo en el
trabajo. Así, el primer paso es cambiar nuestra
forma de pensar, y aplicar los principios.
26
Serotonina y bienestar
La relación entre serotonina y bienestar está
altamente comprobada y demostrada.
Entre las principales funciones de la serotonina
está la de regular el apetito mediante la
saciedad, equilibrar el deseo sexual, controlar la
temperatura corporal, la actividad motora y las
funciones perceptivas y cognitivas.
Dada su distribución y la complejidad de su
sistema de receptores, interviene en múltiples
funciones, muchas contrapuestas. Así, a nivel
cerebral, influye en el estado de ánimo, en la
memoria y el aprendizaje
Mejor con salud
27
¿Cuál de estas formas de promover una cultura
preventiva usa el gestor de S.S.T. moderno y
actualizado?
Principio #2
Cuando estamos
expuestos a un
estímulo negativo
(crítica, falta de
respeto, burla),
se crea un efecto
contrario; nuestro
cerebro se cae
en una «posición
fetal» y se pierde
mucha eficiencia.
El estímulo negativo no produce, por lo general, buenos

resultados en el campo de la seguridad y salud en el
trabajo. Sí, produce resultados, pero no son óptimos,
a menos que sea solo para eliminar conductas no
deseadas. Tiene su lugar en un sistema de gestión de
SST sin embargo, si es el recurso más frecuente, limitará
el crecimiento y desarrollo que estamos buscando.
¡La crítica/corrección es estímulo negativo! Aunque se

haga con una voz dulce y suave, la crítica no cae bien.
28
Si se hace con una serie de preguntas que llevan a la

persona a una crítica, será algo de poco agrado para
el criticado, tanto que él o ella estará muy prevenido
en el próximo encuentro. Tampoco «aprenderá» mucho
de ello. Esto lo señala el Dr. Pounds en el principio #2.
«El cerebro se cierra, se protege y, aunque usted esté
hablando de información muy importante, no estaría
entrando como quisiera. Su cerebro ha asumido una
posición fetal».
Hay en ejemplo sencillo y muy común que se puede relatar.

En muchos países de Latinoamérica, las personas desean
aprender inglés. Toman cursos con excelentes profesores,
o estudian en los colegios, o en la universidad. Pero muy
pocos aprenden a hablar inglés. La razón es sencilla: el
29
profesor bienintencionado piensa que su deber es corregir
constantemente los errores de pronunciación y gramática
del pobre estudiante durante la clase. No tiene intención de
castigar, pero el resultado es precisamente ese. El estudiante
se cierra mentalmente, y no aprende mucho de tanta crítica.
Más bien, aprende a no hablar en clase (o afuera) para evitar
el «castigo» de la corrección. Desarrollan un miedo fuerte
a hablar el idioma nuevo, para no exponerse al estímulo
negativo.
Se ha visto el mismo efecto en muchas empresas en
Latinoamérica, en cuanto a Seguridad y Salud en el
Trabajo – SST El jefe de SST, bienintencionado, anda
destacando los errores de los empleados, con el fin de
enseñarles la forma segura de trabajar. Pero los cambios
son pocos y muy lentos. Entonces, el jefe de SST empieza
un programa de amenazas para efectuar cambios. Si el
empleado no cumple con las normas, habrá sanciones
por indisciplina, regaños, etc. Se ven resultados, aunque
son superficiales. La gente está cumpliendo, pero solo
para evitar el «castigo». La pregunta es: ¿han aprendido
algo perdurable y completo, que cambie su forma de
trabajar en todo sentido? ¡Probablemente no! El cerebro
se cierra, tal como mencionó el Dr. Pounds.
30
Principio #3
La clave de «Employee
engagement» o
«Compromiso de los
empleados» es un
compromiso emocional.
La bioquímica
del cerebro/
«neurotransmisores»
son catalizados mejor a
través de la constante
interacción positiva
entre empleados y sus
líderes.
El Dr. Pounds habló de usar Estímulo positivo en vez de

Estímulo negativo, cuando sea posible. Ahora, menciona
otros 3 factores esenciales para cultivar una cultura de
seguridad en la empresa, además de contacto positivo:
1. Constante 2. Interacción 3. Positiva.
1. Constante
Se ha notado que un sistema de educación donde se
dicta la materia y se espera que los alumnos capten
la información completamente en una sola clase no
produce los resultados esperados. Se necesita más
bien una serie de «clases» hasta que la información se
31
entienda bien, y que se inculque de forma práctica.
Conocimiento no es comprensión. El tener un dato en
la cabeza no quiere decir que el dato sea útil para la
persona. Y menos, que lo sepa aplicar en su vida.
Educadores, como María Montessori, se han adaptado a

la realidad de que el ser humano aprende de una manera
específica, con pocas excepciones. Se ha dado cuenta
de que un proceso de aprendizaje da mejores resultados
y que es más perdurable. O sea, va enseñando un tema,
pero paso a paso. Así se asimila mejor la información, y
al final, cuando se conectan los puntos, el estudiante se
siente seguro de su conocimiento y su aplicación.
En otras palabras, un curso sobre un tema de seguridad

y salud en el trabajo no es suficiente. Y mucho menos si
es un curso de 4 u 8 horas. Es mucha información para
una asimilación completa y práctica. Mejor sería un taller
de 1 hora, con retroalimentación y refuerzo durante
una semana. Y una vez firmemente establecido en la
mente de la persona, se agrega el siguiente. Así se pone
fundamentos para edificar un aprendizaje real.
2. Interacción
Ese punto implica 2 personas involucradas en el esfuerzo.
Es un debate, una charla o una conversación, en vez de
un «discurso» dirigido al empleado.
32
Todos hemos aguantado a un profesor que solo dicta

la materia a sus alumnos. Le da igual si están poniendo
atención o no. Puede ser tan grave esta actitud, que el
profesor ni se da cuenta que todos están durmiendo en
la clase. Su forma de enseñanza cumple con el requisito
de compartir la información. Está haciendo lo que le
pagan para hacer. Pero los alumnos realmente sacan
poco provecho del tiempo que pasan en la clase. Y al
final, el curso es de poco beneficio práctico.
Un reconocido profesor de inglés en Colombia habló

de ese punto respecto a sus cursos de inglés. Dijo que
él podría hablar por horas y horas sobre la gramática
inglesa, vocabulario y la pronunciación, con diagramas
y todo. Era muy fácil para él, pues nació en un país de
habla inglesa. No obstante, ese profesor se dio cuenta
de que los alumnos no aprendían casi nada, a pesar de
sus excelentes conferencias sobre inglés. ¿Por qué?
Porque faltaba la interacción necesaria para involucrar

a los alumnos en el aprendizaje. Según el criterio
conductual, su trabajo no era enseñar inglés; más bien
era facilitar el aprendizaje de inglés. Y lo de facilitar
el aprendizaje del idioma dependía mucho en cada
individuo y su habilidad de aprender. En efecto, en una
clase de 15 estudiantes, le tocó usar 15 diferentes tipos
de enseñanza, según la necesidad de cada alumno.
Y tuvo que interactuar con cada uno, para descubrir
33
la mejor forma. En inglés existe la frase One size fits
all. (Una talla sirve para todos). ¡No es verdad! Ni con
pantalones, zapatos, ni sombreros y mucho menos con
la enseñanza.
En un proceso de SBC, este principio está incluido

en el diseño del proceso. La clave es constante
interacción, a través de las observaciones y su respectiva
retroalimentación. Mejor aún es cuando todos participan
en O&R, las diferentes formas de abarcar el tema provean
variedad y cuando la mayoría de los empleados están
haciendo las visitas, a veces reciben la retroalimentación
y, en otras ocasiones, la están dando. ¡Muy efectivo!
La meta de toda esa «psicología» se ve en la gráfica

que sigue más adelante. El desempeño que se ve en la
parte azul se puede conseguir con castigos, amenazas
y regaños. Los trabajadores saben que, al cumplir con
ese requisito mínimo, no se van a perder su puesto y
evitarán las consecuencias negativas. El desempeño
adicional, o discrecional, no se puede obligar. Se
consigue por medio de incluir un proceso que se basa
en los principios conductuales que se han mencionado
en este capítulo, o sea: constante interacción positiva.
Ese es el proceso de observaciones y retroalimentación
de un proceso de SBC bien diseñado.
34
3. Positiva
Ya hemos aprendido bastante sobre el valor de
retroalimentación positiva. No quiere decir que nunca
vamos a incluir algo «negativo» o una corrección. La
idea es que la interacción constante sea más positiva
que negativa. ¡Mucho más positiva! La base de SBC es
reforzar lo bien hecho. La corrección no debe sobrepasar
el aspecto positivo. Si R+ es la norma, una corrección de
vez en cuando será bien recibida.
Sin embargo, recuerde que el primero en cambiar

paradigmas es, tal vez, usted. Nos han entrenado a
andar como policía «multando» cada infracción. Para
desarrollar un buen proceso de SBC, con observaciones
eficaces, hay que analizar nuestro desempeño en hacer
35
nuestro trabajo bien, según los principios conductuales.
Y esos mismos principios sirven para mejorar calidad,
producción, trabajo en equipo, etc.
El comportamiento discrecional se produce a

través de constante interacción positiva.
Moldeado; Moldear
El término que se usa en la psicología para mejorar
conductas con SBC es moldear o el moldeado.
Moldear, Formar:
El refuerzo positivo
de aproximaciones
sucesivas hacia la
meta.
En un artículo de www.psicologia-online.com, se
mencionan varios aspectos de retroalimentar a una
persona para tener buenos resultados. Ellos aparecen
abajo.
36
Principios de la Retroalimentación:
• Retroalimentación Específica. Evitar las

generalidades, ambigüedades y la extensión
excesiva. feedback claro, corto, conciso y concreto.
• Retroalimentación Conductual. Centrarse en los

aspectos conductuales del ensayo de conducta
por encima de las valoraciones personales.
• Retroalimentación Comprensible. Adaptarse

al propio lenguaje del cliente, limitando la jerga
técnica y la complejidad innecesaria y superflua.
• Retroalimentación Positiva. Limitar la crítica

innecesaria y alentar los pequeños progresos y los
esfuerzos por cambiar.
www.psicologia-online.com
En un proceso de SBC bien diseñado, estos aspectos

de hacer la observación son parte de la capacitación
general. Si intenta hacer SBC sin tomar en cuenta el
criterio psicológico, las observaciones se van a deteriorar,
perderán su eficacia, y el proceso no dará los resultados
esperados.
37
Por ejemplo:
Retroalimentación Específica
Usamos la palabra «puntualizar» con respecto a la
conducta. En inglés es «pinpoin»t. «Trabajar con
seguridad» no es una conducta puntualizada. Es
subjetivo, y cada persona tendrá su propia idea de que
significa trabajar con seguridad. Sería mucho más eficaz
a comentar sobre algún aspecto de trabajo seguro,
como usar lentes de seguridad adecuados o mantener
los ojos en el trabajo. Así, la retroalimentación conecta
con la conducta específica.
Retroalimentación Conductual
Los comentarios no se dirigen a la persona y su
personalidad o actitud, según su opinión. Se enfocan
en la conducta, lo cual es observable; lo que la persona
piensa o siente no es observable y nos atrevemos a
comentar sobre eso.
Retroalimentación Comprensible
Si Usted quiere que el señor Juan, quien empezó a
trabajar en la mina a los 16 años, sin terminar el colegio,
entienda su retroalimentación, más vale que se exprese
de una forma en la que lo pueda comprender. Si se pone
a disertar sobre todo lo que aprendió en su estudio, es
poco probable que aprenda mucho, y menos probable
que él aprecie su intervención.
38
Retroalimentación Positiva
Ya sabemos algo sobre este punto. Es seguro que
cualquier empleado trabajando en la empresa está
haciendo 98% de su trabajo correctamente. Con un
esfuerzo, usted podrá aprender a reconocer estas
conductas correctas y reforzarlas. De vez en cuando,
habrá la oportunidad de mejorar una conducta. Pero
más que todo, estamos observando para reforzar de
forma positiva, lo que se está haciendo bien.
Se puede confiar en la Psicología Conductual Aplicada.

Después de años de estudio y experimentos, ya es una
ciencia. Sabemos que va a funcionar en la gran mayoría
de los casos. La clave es aplicarla correctamente, tal
vez ajustando sus propios paradigmas y trabajando con
paciencia. Un arreglo rápido es impresionante, pero rara
vez es perdurable. La técnica que estamos presentando
es comprobada.
Pequeños y frecuentes cambios en el comportamiento

pueden resultar en una
gran diferencia para los resultados.
39
¿Cómo entiende Usted lo escrito abajo?
Unos ejemplos:
1. En la casa, subo a una silla del comedor para

cambiar un bombillo.
2. En la fábrica, uso una llave inglesa para golpear

una pieza, para soltarla.
3. En la mina, camino por un sendero no marcado

para peatones.
4. En la obra de construcción, subo a los andamios

sin arnés para hacer un trabajito rápido.
5. En el laboratorio, manipulo unos químicos sin

gafas protectoras adecuadas.
40
Todas esas conductas son riesgosas, pero muy comunes.

Si me preguntara por qué lo hice, diría algo parecido a
eso:
1. La escalera está en el garaje y no quise ir hasta

allá a buscarla.
2. No tenía mi martillo en la caja de herramienta. No

tuve tiempo ir hasta el taller.
3. El sendero marcado para peatones está muy lejos

de donde yo andaba.
4. Lo que tenía que hacer era un asunto de 3

minutos. Ponerme el arnés se demora por lo
menos 6 minutos.
5. Nunca uso las gafas correctas porque son rayadas.

Nunca me ha pasado nada.
Básicamente, hacer la conducta correcta/segura era

más inconveniente o se demoraba más tiempo. El
atajo era más rápido y fácil. Por eso, decimos que
las consecuencias naturales promuevan conductas
riesgosas. En efecto, hacerlo mal nos da un refuerzo
positivo, puesto que es más rápido o fácil. Y hacerlo de
forma segura nos da una consecuencia negativa, puesto
que implica más trabajo o se demora más tiempo. Y
como nos dijo Dr. Aubrey Daniels, el refuerzo positivo
produce conductas y hábitos. Lo malo es que recibimos
refuerzo positivo por hacerlo incorrectamente. Si no hay
41
consecuencias negativas
(un accidente) por hacerlo
mal, se forma el hábito.
Recuerde que los accidentes
no son frecuentes, y por eso
no sirven para modificar
comportamientos a largo
plazo.
Obviamente, nos interesa

ayudar a la gente a trabajar
con seguridad. No suponga
que están trabajando con fallas a propósito. Más
bien están obedeciendo los principios de la ciencia
de comportamiento. Nuestro trabajo es reconocer
eso y contrarrestarlo. Y lo hacemos proveyendo un
refuerzo positivo para las conductas deseadas, con una
interacción constante y positiva. En un proceso de SBC,
lo hacemos en gran parte por medio de observaciones
y retroalimentación.
Una tarea importante de los líderes es crear

refuerzos.
Tienen que tomar cosas que, para los empleados, son
de poco interés,
y
Crear una situación donde los empleados ejerzan un
esfuerzo considerable por conseguirla.
Dr. Aubrey Daniels, PhD
42
Puntos Esenciales
• «Cuando estamos expuestos a estímulos

positivos (que produce serotonina) el
cerebro está en un modo positivo para
pensar, decidir, crear y aprender».
• Moldear, formar: El refuerzo positivo de
aproximaciones sucesivas hacia la meta.
• La gente toma atajos porque les conviene,
a corto plazo.
• Modificar conductas es un proceso, paso a
paso.
• El refuerzo positivo es más eficaz y
perdurable para modificar conductas.
43
3
3. EL PROPÓSITO
DE LA
OBSERVACIÓN EN
UN PROCESO DE
SBC
44
Es mucho más
fácil llegar a la
meta, si hemos
definido la meta
Algunos profesionales en seguridad asumen que una

observación en un proceso de SBC es la clave para
promover mejoras en su gestión de seguridad. ¡Y
tienen razón! Es una herramienta muy importante para
producir los resultados esperados en un proceso bien
implementado de SBC, sin embargo, no es el fin del
asunto. Como herramienta, su propósito es facilitar
varios aspectos del proceso. Y esos aspectos son la
clave para efectuar cabalmente los cambios en la cultura
de seguridad en la empresa.
Por sí solo, un serrucho no produce mucho en la

carpintería. Depende del uso que le dé el carpintero,
y los materiales que tiene para hacer el trabajo. Mucho
depende de la madera, que es el recurso básico. El
tipo de madera determina la clase de serrucho que
debe utilizar. También, es muy importante el resultado
esperado por el cliente. Mientras progresa la obra, habrá
que hacer ajustes en la herramienta, tal vez otro tipo de
serrucho. Además, se exige que mida cada pieza antes
y después de cortar para asegurar que el trabajo esté
progresando bien. Se necesitan otras herramientas para
completar el trabajo con serrucho. Un buen carpintero
tiene a su alcance papel de lija para perfeccionar su
45
trabajo, después de cortar. Y se aplica una pintura o una
laca para proteger el producto final. O sea, el serrucho
solo no puede hacer todo.
Los expertos en la implementación de SBC comprenden

ese punto: La observación es muy importante, pero no
es todo.
Una observación provee esos beneficios, por lo

general:
25% del beneficio

es la
retroalimentación
50% del beneficio que recibe el
es el trabajador.
Observer Effect;
lo que aprende el
observador, dando
25%
la observación y
retroalimentación a
su compañero.
50%
25% 25% del
beneficio son los
datos reunidos para
desarrollar
Planes de Acción.
Si analizamos ahora cada punto, sería fácil ver que una

observación es compleja, pero muy eficaz para efectuar
modificaciones en la cultura de los individuos de la
empresa. No aprovechar de la habilidad de ese tipo de
gestión a hacer mejoras en la gestión de seguridad es
46
como quedarnos en el pasado.
25% del beneficio es la retroalimentación que recibe

el trabajador
Un buen proceso de SBC tiene como meta fomentar
una participación significativa de los empleados, en el
proceso de Observaciones y Retroalimentación, ya que
así se verán muchas ocasiones para conversar con los
trabajadores, compartiendo sugerencias, recordándoles
de la importancia de trabajar según las normas de
seguridad. En vez de tener un cursillo sobre el tema,
de hace 3, 4, o 5 meses, habrá un contacto constante
sobre los puntos importantes que son esenciales para
proteger a las personas en el trabajo.
Cuando la observación es de par a par, es aún mejor,

puesto que son compañeros ayudándose a evitar
accidentes. La idea es conversar sobre la información
del «checklist», comparando pensamientos y soluciones.
Una buena observación no es la oportunidad para una
crítica; más bien es una oportunidad de reforzar lo bien
hecho, y ayudar a mejorar una debilidad.
Una ventaja especial es que cada persona recibe la

visita de diferentes personas, con diferentes puntos de
vista, comentarios, sugerencias y retroalimentación. La
variedad es una fuerza poderosa para que la gente reciba
y asimile la información. El proceso de observaciones,
47
basada en la ciencia conductual, producirá resultados.
50% del beneficio lo recibe el que da la observación:

Efecto observador
Eso también se llama el «efecto profesor» o «efecto

predicador». La persona que da consejos a otro, por
lo general, siente una necesidad de cumplir con los
mismos consejos que está dando. Puede ser consciente,
o inconsciente, pero es poderoso. Es como el padre
que explica a su hijo que no debe fumar, aunque en el
momento él mismo esté fumando. Para la mayoría seria
incómodo. Se espera lo mismo de la persona que está
aconsejando a sus compañeros en cuanto a seguridad.
De una forma u otra, le van a reclamar su hipocresía.
La meta es que todos estén pendientes de la conducta

de sus colegas en el trabajo. Después de formalmente
participar en el proceso de observaciones, será más fácil
dar un recordatorio informal, si nota una cosa peligrosa
durante la jornada. Después de un tiempo, será normal
que los empleados se ayuden a trabajar de forma segura.
Ese sistema de capacitación funciona mucho mejor que
un cursillo, hablando del tema, o un taller destacando
la importancia de «sentir» la necesidad de cuidarse.
Es un sistema de «coaching», en varios sentidos, que
produzca resultados por ser basado en la Ciencia de
Comportamiento.
48
Un punto adicional, basado en ese tema: ¿Quiénes

deben estar participando el proceso de observaciones?
¿Solo unos pocos, solo supervisores, o más bien todos?
Obviamente, más gente participando sería más efectivo,
basado en lo del efecto observador.
Por experiencia y por estudios, se ha llegado a la

conclusión de que un programa de observaciones es un
factor importante. Este estudio tenía tres fases:
1. Conducta, sin ninguna intervención.

2. Conducta, después de recibir información sobre
cómo hacer la conducta de forma segura.
3. Conducta, después de hacer el programa de
observaciones.
Los efectos de realizar observaciones y retroalimentación

eran considerables. Los promedios de desempeño
subieron bastante, según el comportamiento indicado.
Los datos indican que, en los estudios efectuados,
las personas que hacen y reciben observaciones de
seguridad sí efectúan su trabajo de forma más segura,
como resultado de llevar a cabo aquella tarea. Los
datos respaldan lo que los consultores han visto en su
experiencia en el campo, implementando SBC.
49
Unos ejemplos de los datos (no completos) del libro
de Dr. McSween, PhD. sobre el estudio. Note que
las conductas aumentaron más con el programa de
observaciones que con solo información.
25% del beneficio son los datos reunidos para

desarrollar Planes de Acción
El S.B.C se identifica más como un proceso que como

un programa. La razón es sencilla: un proceso se ajusta
a las circunstancias, según la necesidad. Tiene como
meta reducir los accidentes a cero, pero el camino a esa
50
meta puede variar. Con el programa de observaciones,

se está recopilando información sobre el desempeño de
la gestión de seguridad de forma constante. También
de gran valor es que la información es «upstream» o
«rio arriba». Quiere decir que se puede notar tendencias
que permitirán tomar acción antes del accidente, no
después. Es la forma proactiva de cuidar la gente.
En muchos casos, la empresa reacciona a un accidente,

movilizándose para evitarlo en el futuro. El problema es
que el compañero ya ha sufrido una lesión. Es la forma
reactiva de cuidar a la gente. Con las observaciones y
los datos que se consiguen, se puede dar cuenta de
una tendencia de no cumplir una norma de seguridad.
En vez de esperar el accidente, se puede desarrollar un
plan de acción para contrarrestar la tendencia, antes de
que ocurra el accidente. Así, se puede ver el valor de
un buen programa de observaciones. Además, en las
conversaciones, los compañeros comentan cosas que
pueden ser útiles para una mejor infraestructura de la
empresa, mejorando aún más la seguridad.
En el Libro El proceso de seguridad basado en valores,

por Dr. Terry McSween, PhD., encontramos más
información sobre el tema de observaciones.
Un proceso de observación eficaz ofrece las siguientes

ventajas:
51
• Mejora las prácticas de seguridad de los
observadores.
• Resulta un mejor reconocimiento de los peligros.
• Proporciona retroalimentación sobre la eficacia del
proceso de seguridad.
• Establece un punto de partida para fijar metas de
mejora.
• Proporciona la práctica para observar y discutir
sobre seguridad.
• Agrega consecuencias sociales para las prácticas de
trabajo seguro y, por lo tanto, una base para formas
adicionales de reconocimiento del empleado.
El proceso de hacer observaciones también nos da una

forma de medir el éxito de su gestión de seguridad, en
sentido general. Por medio de recolectar los datos sobre
las conductas seguras, se puede, de forma proactiva,
conocer como progresa la gestión. Si se necesita, se
podrá hacer ajustes o mejoras, antes de que ocurra un
incidente. También se pueden identificar áreas débiles
y hacer lo indicado para mejorarlo. Esta fuente de datos
es sumamente útil para manejar la gestión y proponer
objetivos para alcanzar.
Por ejemplo:
El departamento de Seguridad y Salud en el Trabajo de
una empresa manufacturera en Cali, Colombia planea
52
una campaña sobre la importancia de usar guantes

adecuados en la línea de producción. En los últimos
3 meses ha habido 5 incidentes de tiempo perdido,
por no usar guantes o usar los guantes equivocados.
Carla, la jefa del departamento, junto con Mario y
Edna, diseñaron una excelente campaña audiovisual. La
campaña tenía un video, varios afiches, y varias charlas
escritas para las reuniones de operarios antes de iniciar
el día laboral. El director de la planta está al tanto del
programa, y prestó su apoyo por medio de mencionarlo
en sus reuniones con los supervisores.
Antes de tener un proceso de SBC con observaciones,

Carla nunca supo con certeza si una campaña funcionaría.
Claro, si no hubiera incidentes, eso daría una idea de
que sí estaba funcionando. Sin embargo, ella, a menudo,
se preguntaba si era solo suerte que no ocurrieran
accidentes. Ahora, los datos que proporcionaron las
observaciones indicaban que el porcentaje de personas
usando los guantes correctamente aumentaron, mes
tras mes. ¡O sea, su campaña estaba dando resultados!
Otro beneficio es que el proceso de observaciones ayuda

a los empleados a acostumbrarse a hablar de seguridad.
Se forma la costumbre de conversar con los compañeros
en el trabajo, hablando de ese tema tan importante.
Se puede decir que es parte del entrenamiento para
un programa consecuente de prestar atención al
53
bienestar de los colegas, tanto para supervisores como
operarios. Como dice Dr. McSween: «Una organización
ideal establece una cultura donde cada empleado es el
guardián de su hermano».
«Una de las razones del éxito de los programas de

seguridad basada en el comportamiento es que
involucran a los trabajadores en la administración de
la seguridad. Un factor clave de su participación es el
anonimato de quienes son observados. Esto hace que
se logre su cooperación y confianza, ya que se centran
en el comportamiento no en buscar culpables.
Ventajas de tener un programa de observaciones:
• Impulsar la participación
y el compromiso de los
trabajadores.
• Medir las percepciones
de seguridad en
todos los niveles de la
organización.
• Permitir que los
trabajadores digan lo
que está bien y lo que se debe mejorar con el
programa de seguridad vigente.
• Demostrar que las opiniones y puntos de vista de
los trabajadores son importantes.
54
La información que se menciona aquí muestra claramente

que una observación no es una auditoría. Es una
ocasión para conversar sobre el asunto de seguridad,
además de repasar unas pautas que son esenciales para
trabajar sin accidentes. Se espera una participación
mutua en la conversación para tener varios puntos de
vista y beneficiarse de la contribución del trabajador
«siendo» observado. Mientras se madura el proceso de
observaciones, mayores serán los beneficios.
Tal vez Usted notó la palabra «percepción» en el

comentario de arriba. Un punto clave para comprender
el tema de seguridad en el ambiente laboral es entender
cómo percibe la gente las reglas de seguridad o su
aplicación en su trabajo. Nuestra percepción puede
ser una cosa, debido al entrenamiento, el estudio, el
cargo que tenemos o la experiencia. La percepción de
ellos puede ser muy diferente. Aunque Usted tenga la
razón, si ellos no comparten su punto de vista, la lucha
va a continuar. Mientras exista esa brecha, nuestro
trabajo será mucho más difícil. La forma más eficaz de
arreglar esa diferencia es por medio de hablar sobre el
asunto, y una observación positiva (de doble vía) es una
circunstancia excelente para mejorar la comunicación.
Es una forma especializada de coaching, que produce
resultados magníficos. Hemos notado que, de vez en
cuando, un ingeniero de seguridad cree que él o ella
tiene que ser el experto en el tema. Eso se efectúa por
55
medio de discursos, regaños y otras formas de demostrar
su autoridad en el tema de seguridad. Para el ego, es
muy bueno. Para promover una conciencia de seguridad
es pésimo. Puesto que la meta es una comprensión del
tema, hay que hacer más que solo exponer reglas; hay
que cultivar comprensión y compromiso.
Puntos Esenciales
• 25% del beneficio de una observación es la

retroalimentación que recibe el trabajador.
• 50% del beneficio de una observación es lo

que recibe la persona que da la observación:
Efecto observador.
• 25% del beneficio de la observación son los

datos reunidos para desarrollar planes de
acción.
• Obviamente, más gente participando en

hacer observaciones sería más efectivo,
basado en lo del efecto observador.
56
4 4. PROCEDIMIENTO
DE
OBSERVACIONES
57
Un edificio sin buen fundamento no aguanta; tampoco
un programa de observaciones
Hay varios aspectos del procedimiento de las

observaciones que requieren análisis, y decisiones.
Recuerden que el proceso de SBC es dinámico. Se
puede iniciar el proceso de observaciones con unos
componentes y añadir aspectos más específicos después.
De cualquier forma, un consultor experimentado sería
clave para tomar en cuenta metas a corto y mediano
plazo.
El Dr. Terry McSween, en su libro El proceso de seguridad

basado en valores, ofrece algunas preguntas que pueden
guiar el desarrollo de su proceso de observaciones y
retroalimentación.
1. ¿Quién llevará a cabo las observaciones?

2. ¿La participación como observador es voluntaria?
3. ¿Ser observado es voluntario?
4. ¿Debería el observador anunciar su tarea?
5. ¿Con qué frecuencia llevará a cabo su tarea?
6. ¿Cuándo se llevarán a cabo las observaciones?
7. ¿Las observaciones se realizarán en todos los
niveles o solo dentro de los departamentos?
8. ¿Cómo se va a manejar a los contratistas?
9. ¿Dónde deben obtener los observadores los
58
checklists y como entregarán los checklists

completados?
Miremos unos factores que se puede considerar:
¿Quién llevará a cabo las observaciones?

En ese punto hay varias opciones, según las
circunstancias de la empresa individual. No son reglas,
sino sugerencias. Por lo general, se necesita un consultor
experimentado para analizar y guiar esa decisión, o
desollar un «timeline» para crecer la participación. Lo
ideal, según la experiencia de QSE es que la mayoría
de los empleados sean entrenados y participan. Claro,
eso depende de las circunstancias y la sofisticación de
la empresa.
Opción #1: Todos los empleados*.

Opción #2: Los miembros de equipo diseño y equipo
guía.
Opción #3: Los gerentes y supervisores.
Opción #4: Comenzar con gerentes y supervisores y
después incluir a los demás empleados.
Opción #5: Solo los empleados, sin participación de los
gerentes y supervisores.
Opción #6: Un grupo de observadores dedicados.
59
* Sobre esta opción, hubo un caso en la que la empresa
decidió que todos los empleados podrían realizar
observaciones de comportamiento.
ESTADÍSTICA DE ACCIDENTES
HOY CUMPLIMOS LOGO

CORPORATIVO
Nuestra meta
a superar es
Días Sin Accidentes

con días perdidos
Días Sin Accidentes
“Con la responsabilidad de cada uno, la seguridad para todos”
NÚMERO DE VIDAS SALVADAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 x3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 x3
60
El tablero en el que se contaba el número de días sin

accidentes con tiempo perdido, fue reemplazado por un
tablero que contabilizaba el número de vidas ganadas.
También había un tablero de ranking con los nombres

de los 10 trabajadores que salvaban más vidas.
Cada mes se realizaba una premiación a nivel grupal e

individual.
• El equipo con más vidas podía ver un partido
importante en horario laboral.
• Se entregaba un diploma de reconocimiento al
trabajador que tuviera más vidas.
• Los que tenían más vidas no tenían que hacer filas
en el restaurante de la empresa.
• Se tomaban una foto con el Gerente y se subía en
las redes sociales de la empresa.
• En caso de vacantes y ascensos, se tenía en cuenta
el número de goles de los postulantes.
• Entre otros beneficios.
Los resultados en un año fueron los siguientes:
61
RESULTADOS DEL 2015
1 Mortales o
incapacidad
permanente
108 Accidentes con

pérdidas de días
70 Incidentes
14
Actos Inseguros
RESULTADOS DEL 2016
Accidentes con
72 pérdidas de días
98 Incidentes
398 Actos Inseguros
62
Escogiendo su programa de observaciones y grupos

de observadores
Hay varias maneras de construir su programa de

observaciones, dependiendo de la sofisticación de la
empresa. Lo interesante no es un proceso estático. Se
puede iniciar con un sistema, y progresar a un sistema
más completo y eficaz.
1. Supervisores como observadores

Ventaja:
Se puede asignar como parte de su trabajo obligatorio.
Produce un número de observaciones más o menos fijo.
Normalmente, los supervisores conocen bien su área de
trabajo.
Desventaja: Por ser obligatorio, lo hacen solo por

cumplir.
Datos menos confiables.
No permite la interacción «par a-par».
Es un sistema desde arriba, que a veces no cae bien a
los empleados
2. Todos los empleados como observadores

Ventaja:
Todos involucrados en la cultura de seguridad. –.
Gran número de observaciones por mes: buenos datos
Constante interacción sobre seguridad en la empresa.
63
Desventaja: Requiere mucho entrenamiento, aunque
se puede hacerlo poco a poco.
Más trabajo para el equipo guía para monitorear tantas
personas.
Requiere apoyo de los supervisores para permitir
tiempo para hacer la observación.
Varía la calidad de la observación, a menos que haya
buen seguimiento de parte del equipo guía
3. Observadores Designados
Ventaja:
Número más o menos fijo de observadores.
Número de observaciones mensuales más o menos
fijo.
Observaciones de mejor calidad, puesto que los
designados tienen mucha práctica.
Se ofrecen (voluntarios) y así hay más conciencia en el
trabajo
Datos más confiables, a veces.

Desventaja: No todos están participando activamente
en hacer las observaciones.
Se pierde el «teacher effect» o «efecto profesor».
Hay que darles tiempo para hacer sus observaciones.
64
¿La participación como observador es voluntaria?

Hay una gran polémica sobre ese punto, especialmente
en Latinoamérica. En una cultura donde las estadísticas
rigen, la observación obligatoria es lo preferido, pues
produce números que impresionan. No hay una regla
que sirve para todos.
La pregunta surge: ¿Es una observación obligatoria

realmente una observación de calidad, con los
componentes esenciales para producir los resultados?
¿O es solo un sistema para obtener números?
Según la experiencia de Dr. McSween, un número menor

de observaciones voluntarias, hecho por personas que
quieren colaborar, producirán datos y resultados mucho
más significativos para el proceso de SBC
Ese aspecto puede ser un proceso, comenzando con la

obligación de hacer observaciones, con una transición a
un sistema voluntario.
También puede que el proceso de S.B.C tiene

observaciones como un requisito para supervisores y
gerentes, y voluntario para los empleados.
Hubo una empresa metalmecánica que impuso a sus

mandos medios (jefes y supervisores) que debían
realizar mínimo 5 observaciones por semana. Un día
se descubrió que la mayoría de las observaciones eran
llenadas por una secretaria del gerente de operaciones.
65
¿Ser observado es voluntario?
Por lo general, SBC y la observación son una expectativa
del empleo, o sea, parte del trabajo. A veces, en el
principio, se pide permiso para hacer la observación,
como cortesía, para promover la idea de un evento
entre compañeros y sin consecuencias negativas. Eso
es especialmente importante en una empresa donde
existe baja confianza entre los empleados y la gerencia.
Si se ha hecho una buena difusión del proceso nuevo,
la gente entenderá la importancia y motivo de la
observación.
Hubo una empresa florícola en la que los observadores

llevaban un recipiente con agua caliente, endulzante
y sobres de café y té, para ofrecer a los observados y
que la observación fuera mejor aceptada y vista como
una conversación entre amigos que se toman café o té.
Las observaciones eran llamadas «la hora del té de la
seguridad». Los trabajadores querían ser observados y
las conversaciones sobre los comportamientos seguros
o inseguros detectados durante la observación en este
contexto eran mejor aceptadas.
¿Debería el observador anunciar su observación?

¿Por qué no? Estamos buscando la oportunidad
de reforzar la conducta segura, a través de la
retroalimentación positiva. Si el trabajador «se pone
las pilas» al notar que se está haciendo la observación,
mejor será la oportunidad de dar retroalimentación
positiva.
Si no cumple con una conducta de seguridad, el

observador puede aclarar el asunto, o las razones,
66
durante la conversación después de la observación. Es

posible que la persona no estuviera al tanto del punto.
Recuerde que el momento de la observación es para
colaborar con el trabajador para mejorar su seguridad.
No es el momento para espiar o ser un policía; es una
colaboración.
¿Con que frecuencia llevará a cabo su tarea de

observar?
Dependerá de ciertos factores. Si la empresa es de alto
riesgo, se puede hacer observaciones diarias. En una
fábrica, con buenas condiciones y una gestión robusta
de seguridad, observaciones semanales pueden ser
prácticas. En el ambiente de una oficina, un plan mensual
debe ser suficiente.
¿Cuándo se llevarán a cabo las observaciones?

La clave aquí es que se deben variar los tiempos para
tener acceso a diferentes personas y circunstancias. Los
mismos observadores consientes podrán decidir cuándo
sería más eficaz su observación. El equipo guía podrá
colaborar en eso. Sin embargo, el proceso exitoso de
la S.B.C tendrá participantes entrenados, y ellos deben
entender la mejor forma de planear sus observaciones.
¿Las observaciones se realizarán en todas las áreas o

solo dentro de los departamentos del observador?
En cuanto a ese punto, no hay una regla fija. Algunos
consultores experimentados recomiendan que el
observador haga su observación en su propia área,
puesto que conoce bien las tareas y condiciones.
Además, conoce la gente con quien estará conversando.
67
Otros recomiendan que los observadores visiten otras
áreas para efectuar sus observaciones. Dicen que «ojos
nuevos» pueden notar cosas diferentes, y al conversar
de un punto de vista nuevo puede ser beneficioso. Si
el checklist está bien definido y puntualizado será fácil
observar con confianza los diferentes comportamientos.
También es posible una combinación de prácticas. Los

supervisores visitan otras áreas, mientras los operarios
solo observan donde trabajan. Las circunstancias de
cada empresa darán la pauta. Y como hemos dicho
antes, se puede ajustar el método, si se ve ventajoso.
¿Cómo se va a manejar a los contratistas?

Hay varias opciones. Por lo general, los contratistas están
incluidos en el proceso de alguna manera. Ellos reciban
las observaciones y benefician de la retroalimentación.
Es posible incluirlos como parte del equipo guía, para
analizar la información y ayudar a diseñar los planes
de acción. En algunos casos, los contratistas reciben
capacitaciones en hacer observaciones, y participan en
esa parte del proceso. Será un asunto de considerar
presupuesto, permanencia de los contratistas, y
circunstancias de la empresa.
¿Dónde deben obtener los checklists los observadores

y como entregarán los checklists completados?
En una planta en Perú, el suministro de los checklists

estaba en frente de la oficina de S.S.O. en un extremo
de la planta. Si un supervisor trabajando en el extremo
68
opuesto de la planta deseara hacer una observación,

tendría que caminar 11 minutos para conseguir el
checklist, y después caminar 11 minutos para volver a su
área. Después de hacer la observación y retroalimentación
(10 minutos) le tocaría caminar 11 minutos para colocar
el checklist en el buzón en frente de la oficina de SST
y otros 11 minutos para volver. O sea, ¡la observación
le quitaría 54 minutos! Ningún supervisor tiene tanto
tiempo libre y, por consiguiente, rara vez pudo hacer
observaciones.
La sugerencia es colocar checklists, tableros, y buzones

en varias partes de la planta, asegurando que no sea tan
inconveniente cumplir con la tarea de observaciones.
Obviamente, habrá que analizar las circunstancias, y
también pedir sugerencias a la gente.
69
Puntos Esenciales
Planeando su proceso de observaciones
• ¿Quién llevará a cabo las observaciones?

• ¿La participación como observador es
voluntario?
• ¿Ser observado es voluntario?
• ¿Debería el observador anunciar su tarea?
• ¿Con qué frecuencia llevará a cabo su
tarea?
• ¿Cuándo se llevarán a cabo las
observaciones?
• ¿Las observaciones se realizarán en
todos los niveles o solo dentro de los
departamentos?
• ¿Cómo se van a manejar los contratistas?
• ¿Dónde deben obtener los observadores
los checklists y cómo enviarán los
checklists completados?
70
5 5. EL CHECKLIST
O LISTA DE
VERIFICACIÓN
71
Herramienta de calidad es la clave de un trabajo de
calidad
Los «checklists» son la herramienta básica que permite

que el proceso de SBC funcione en muchos sentidos. No
se preocupe por diseñar algo perfecto en el principio.
Elaborar un buen «checklist» es un proceso empírico
y siempre aprende más a medida que su experiencia
aumenta. Como hemos mencionado, S.B.C es un
proceso, y como tal, siempre está en desarrollo. Los
datos de las observaciones, comentarios de los demás, y
cambios en las circunstancias pueden afectar la eficacia
del checklist, en otras palabras, no imprima miles de
“checklists”; probablemente habrá ajustes.
Recuerdan que el checklist debe ser «a la medida»

para su empresa. Los consultores de QSE analizan los
reportes de accidentes en la empresa, sus causas, y
la gravedad de los accidentes. Con esa información,
se diseña un checklist según el criterio de la empresa
individual, para que las observaciones tengan un efecto
preciso en la seguridad. No se debe incluir todas las
posibilidades en cada checklist. Más bien, buscamos las
conductas que habrían evitado incidentes comunes en
los últimos 5 años. Una vez se mejoren estas conductas,
haremos ajustes al checklist para incluir incidentes
menos comunes o graves.
El principio de Pareto nos ayuda a mantener ese punto

en mente. Trabajemos con el 20% de las conductas que
afectarán 80% de los accidentes. Poco a poco, iremos
incluyendo todos.
72
El Dr. McSween ofrece varias preguntas para ayudarnos

elaborar un «checklist»” optimum:
1. ¿La lista de verificación es de una página o

menos?
2. ¿Todos los ítems son claros y específicos?
3. ¿Hay una lista de verificación personalizado
para diferentes áreas del trabajo?
4. ¿Las instrucciones son claras y concisas?
5. ¿Hay un espacio para nombrar al observador?
6. ¿El checklist no incluye el nombre del
observado?
7. ¿Hay un espacio para registrar la fecha y la
hora de las observaciones?
8. ¿Están disponibles las definiciones
operacionales de cada ítem?
9. ¿Sus definiciones incluyen ejemplos
investigaciones de incidentes?
73
Analicemos cada punto de la lista:
1. ¿La lista de verificación es de una página o menos?

La observación se hace en el ambiente del trabajo,
no en la oficina. Las condiciones no siempre son los
mejores. La gente está trabajando, no asistiendo a
un curso. El manejo de papeles podría ser difícil, por
diferentes circunstancias. Y, probablemente, más
importante, es la aversión común a documentos largos
y complicados. Se vio, en una ocasión, un checklist con
más de 50 ítems, con muchos detalles. ¿Usted cree
que los observadores revisaron todos los puntos del
checklist, en cada observación? ¡Claro que no! Nadie
tenía tanto tiempo ni la inclinación para una tarea tan
tediosa. Más bien hicieron un check en 1 o 2 reglones,
y el resto estaba «bien» con un check escrito sin mirar la
conducta, hecho de forma automática. Un «documento»
complicado intimida a muchas personas, y la meta es
animar la participación en el proceso de observaciones,
no asustarlos.
Recomendamos hasta diez conductas por checklist,

tal vez menos. Son conductas escogidas porque son
los más pertinentes en el momento. Recuerde que la
lista irá evolucionando, así no es necesario incluir toda
conducta posible, en la primera lista. Otra razón práctica:
con solo 10 o menos ítems se puede escribirlos con un
font suficientemente grande que todos puedan leerlo.
Es posible que la luz en algunas áreas de la planta sea
débil, o el uso de gafas protectoras impida la vista para
leer, o que algunos empleados no tengan la vista 20/20.
74
2. ¿Todos los ítems son claros y específicos?

Un punto clave para la observación eficaz es que las
conductas no sean ambiguas. Una pauta es que cualquier
persona que observa llegará a la misma conclusión al ver
al trabajador en su trabajo. No depende de conocimiento
previo, o experiencia en el área de la observación. Se
espera que la secretaria pudiera observar un trabajo y
notar si las conductas están seguras o no.
Hay tres razones básicas para esperar el cumplimiento
de ese punto:
• Que el proceso de observaciones sea consistente.

• Que cualquier persona pueda participar en el
proceso de observaciones sin entrenamiento
extensivo.
• Que los datos que se recolecten a través de las
observaciones sean útiles y consistentes.
Lo interesante es que las causas principales de accidentes

son conductas comunes y frecuentes. Por eso reaccionan
al sistema de observaciones.
Ese proceso de determinar conductas específicas se llama

puntualizar, y no es tan fácil. Cuando estamos trabajando
de consultores en una empresa, diseñando un proceso
de SBC, el taller de definir conductas puntualizadas se
demora horas. Ese módulo es sumamente importante
para que un proceso funcione.
PUNTUALIZAR (pinpoint): es el proceso de definir la

conducta (o los resultados de la conducta) en términos
operacionales que puedan observarse con facilidad.
75
Una destreza que se aprende, usada al hablar y al
observar.
Puntualizar es simplemente describir la conducta sin
utilizar:
• Supuestos.
• Etiquetas.
• Interpretaciones.
• Juicios.
Criterio para puntualizar bien:

¿Pueden dos personas ponerse de acuerdo en lo que
significa la definición?
Si tiene que preguntarse: «¿Qué quieres decir con eso?»,
es que aún no tiene bien puntualizada la conducta.
3. ¿Hay una lista de verificación personalizada para

diferentes áreas del trabajo?
Hemos visto en algunos casos que empresas intentan

generalizar sus checklists, pensando que solo se necesita
uno para toda la empresa. O peor aún, una empresa
diseña un checklist, y lo vende a otras empresas, como
una solución genérica. Después de comprender la idea
de puntualizar conductas, debe ser muy fácil reconocer
la debilidad en esa práctica.
Durante la observación, queremos mantener el

momento relevante y personal. Imagínese conversando
con un conductor de montacargas, usando un checklist
con conductas puntualizadas para la línea de fabricación
76
de una fábrica. ¿Cree que pondrá mucho interés?

¡Claro que no! Sería como conversar con un muchacho
adolescente sobre maquillaje. ¡No es su tema!
QSE tiene como práctica incluir dos o tres checklists,
según la necesidad. Por ejemplo, en una mina tendría
un checklist para operaciones, otro para la refinería, y
otro para mantenimiento. La razón es obvia: cada área
tiene sus riesgos y condiciones específicas. La lista
de verificación (checklist) del área debe reflejar eso, y
dirigir la atención a las conductas relevantes para el área
individual.
Por otro lado, deseamos evitar el peligro de tener

demasiadas listas de verificación (checklists), lo cual
debilitaría el análisis y uso de los datos para mejorar el
proceso. 10 observaciones entregadas sobre conductas
específicas no son tan conclusivas como 100 o 200 sobre
las mismas conductas, para proveer datos confiables
sobre tendencias y resultados en el proceso.
4. ¿Las instrucciones son claras y concisas?
Mi esposa compró una bicicleta nueva, y me tocó

armarla. Las instrucciones estaban en español, traducido
de inglés, traducido de chino. Era un folleto completo
con todos los detalles necesarios para ensamblar una
bicicleta. Después de 15 minutos, tratando de descifrar
el folleto, lo dejé a un lado y comencé a hacerlo a mi
manera. Y funcionó. Pero les confieso que me tocó
rehacer varias cosas, por no tomar en cuenta unos
detalles. ¡No soy experto en ensamblar bicicletas!
77
¿Cuál era el problema? Las instrucciones eran muy largas,
y un poco confusas. Tratamos de evitar eso cuando
diseñamos instrucciones para un checklist de SBC, por
las mismas razones. No queremos que la gente invente
su forma de hacer observaciones. Queremos que incluya
ciertos pasos que son esenciales para un proceso eficaz
y perdurable.
¿Cuál juego de instrucciones sería más ágil para

aprender hacer un nudo en su corbata?
78
Se debe aplicar el mismo principio con las instrucciones

en un checklist- que son puntuales, sencillas, paso
a paso, sin demasiados detalles. La idea es proveer
un recordatorio para el observador. Puesto que todo
observador debe asistir a un taller sobre Observaciones
& Retroalimentación, antes de comenzar como
observador, los puntos ya se han explicado y practicado.
De hecho, una implementación de SBC bien diseñada
incluye mucho tiempo para esos talleres de Observación
y Retroalimentación, puesto que los resultados del
proceso dependen en gran manera en el excelente
desempeño en hacer observaciones. Las instrucciones
básicamente están para que no se les olvide un paso
importante, no para «enseñarles» cómo hacer la
observación.
Les damos un ejemplo de un juego de instrucciones

abajo. Noten que son pasos básicos y breves que ya se
ha explicado en el taller. También se puede notar que
son breves y fáciles de leer. Puesto que la observación
se va a efectuar en el campo, no en la oficina, hay que
facilitar su uso.
79
Instrucciones:
• Anuncie la observación.
• Observe el trabajo.
• Anote (3) comportamientos seguros.
• Anote (1) comportamiento preocupante, si
hay.
• Converse con el observado sobre la
observación.
• Pida comentarios del observado.
• Agradezca el observado por su buen
desempeño.
• Coloque el checklist en el buzón.
80
5. ¿Hay un espacio para nombrar al observador?

La importancia de incluir el nombre del observador es
sencilla. Con ese dato, el Equipo Guía podrá monitorear
el progreso del proceso de SBC. Esos datos permiten el
equipo guía de una forma científica, basada en números
y datos confiables en vez de suposiciones.
Por qué ese dato es tan importante:
• Se podrá ver la participación de los observadores

capacitados.
• Se podrá ver aumentos o bajas en la participación,
y actuar según el dato.
• Se podrá proveer refuerzo positivo de una manera
oportuna para los que están participando.
• Se podrá proveer refuerzo positivo de una manera
oportuna para los que están participando de una
forma especial.
• Se podrá notar necesidades en la calidad de
observaciones y proveer apoyo individual.
• Se podrá notar observadores excelentes, para
incluirlos en entrenar a otros.
6. ¿El checklist no incluye el nombre del observado?

La observación, debe ser anónima. Todos los expertos
exitosos en el tema están de acuerdo con ese punto.
A veces decimos que, en vez de observación, es una
conversación sobre seguridad. Para desarrollar una
conversación franca y tranquila, el observado debe
81
sentirse cómodo y sin temor de disciplina por ofrecer
su opinión o comentario. Por lo que es muy importante
tener observaciones anónimas, y también explicar a
la persona que su nombre no está en el checklist. Es
posible que la primera vez no lo vaya a creer, pero, con
tiempo, se irá desarrollando la cultura de colaboración
que estamos buscando.
7. ¿Hay un espacio para registrar la fecha y la hora

de las observaciones?
En algunos casos, donde hemos hecho implementaciones
de SBC, el departamento de SST pensó que esos datos
servirían para identificar donde estaban las fallas para
poder atacar el problema. Andaban con los mismos
paradigmas de antes: identificar y corregir debilidades.
La idea básica es válida: identificar dónde trabajar más.

Nos daría un enfoque y dirección para dar más énfasis
82
en el proceso de SBC. Los datos de las observaciones

nos dirían si hay menos participación por horario o área,
o si hay diferentes riesgos o cualquier otro aspecto del
proceso. El equipo guía podrá formular ajustes para
mejorar eso. La clave es recordar que el ajuste es para
el proceso, no al individuo. Queremos mantener la
observación anónima y positiva.
La hora y la fecha/día son importantes para promover

ese fin. En Los EEUU, se sugiere no comprar un carro
hecho en un lunes o viernes. ¿Por qué? Porque algunos
empleados llegan muy cansados los lunes y otros toman
el viernes libre. La línea de producción se ve afectada
por eso, y con seguridad afectará la calidad del producto.
Hay factores que entran en el tema de «calidad» de la
seguridad y salud en el trabajo, y esa información es una
forma de notarlo.
8. ¿Están disponibles las definiciones operacionales

de cada ítem?
Ese punto se relaciona con el #2: ¿Todos los ítems son
claros y específicos?
Puesto que el checklist no es un curso de seguridad

y salud en el trabajo, no sería factible incluir todos
los detalles y definiciones en la página de conductas.
Las conductas deben ser puntualizadas. Sin embargo,
tenerlos disponible es una buena idea. Sirve de
recordatorio y guía para la observación. Puede ser parte
de la preparación para hacer una observación.
En algunos procesos de SBC, los que son más avanzados
o sofisticados, las definiciones están impresos en la
83
parte de atrás del checklist. La conducta básica es muy
precisa, para poder reforzarla. Durante la conversación y
retroalimentación puede haber una buena oportunidad
de conversar sobre algo más profundo. El peligro es
que el observador se pone más «criticón» usando los
detalles para corregir al pobre trabajador. Deseamos
mantener la retroalimentación positiva y amena. Es
posible que sea mejor comenzar el proceso de O&R
con solo las conductas precisas, y después de ver que
los observadores estén trabajando bien, añadir más
información. Es muy fácil volver al estilo antiguo de
regañar y solo corregir si no ponemos cuidado en todo
momento.
Advertencia: No complique el proceso antes de

establecer el proceso. Siempre puede añadir más
cosas. Es aconsejable no intentar incluir todo desde
el principio, solo por hacerlo. Algunas empresas no
están listas aún.
84
Un ejemplo de un checklist básico:

Mantenimiento.
Nombre del Observador: _________________________
________________
Día: L M Mi J V S D
Hora: ________________________________ Fecha: ____
_________________________________________________
Zona: ___________________________________________
Equipo/Actividad: _______________________________
_________________________________________________
• Anuncia la observación.
• Observa el trabajo.
• Anote (3) comportamientos seguros. Anote (1)
comportamiento preocupante, si hay.
• Converse con el observado sobre la observación.
• Agradezca al observado por su buen desempeño.
• Ponga el Checklist en el buzón.
85
Comentarios sobre
Practicas Seguras S P
Preocupaciones
1. Cumplir con
procedimientos de
trabajo controlados
(Permiso visible).
2. Usar EPP correcta

para el trabajo: Lentes,
guantes, tapones, casco.
3. Colocar candados y
tarjeta de Bloqueo de
energía.
4. Usar herramienta
correcta y en buen
estado.
5. Usar carreta/guantes/
mandil cuando esté
soldando.
6. Realizar su trabajo
con el área limpia y
ordenada.
7. Mantener máquinas/
herramientas limpias y
ordenadas.
8. Asegurarse cuando
está trabajando en
alturas.
Comentarios del Observado:
86
Un ejemplo de un checklist con definiciones al

espaldar:
9. ¿Sus definiciones incluyen ejemplos de sus

investigaciones de incidentes?
Ilustrar lo que estamos tratando en las observaciones
es un componente excelente para enseñar. Son casos
reales, de la misma empresa, y es muy posible que
los empleados estén conscientes de ellos. El impacto
ayudará a enfatizar la necesidad de evitar riesgos
trabajando con conductas seguras. Menos teoría y más
realidad. Recordamos que «Employee Engagement» o
«Compromiso Personal del Empleado» es un resultado
de constantes interacciones positivas sobre el tema de
seguridad. Ese punto podría ser un factor importante en
mantener ese proceso.
¿Cuántas listas de verificación de observación son

necesarias para un proceso eficaz?
Una de las preguntas a menudo formuladas en
87
discusiones tempranas acerca de la implementación de
un proceso de SBC es, «¿Cuántas listas de verificación
de observación son necesarias para un proceso eficaz?»
A veces la pregunta es un poco diferente, «¿Podemos
tener un proceso eficaz de seguridad conductual usando
una sola lista de verificación?».
El número de listas de verificación
La respuesta, por supuesto, es que depende de un

análisis de sus áreas significativas de exposición y sus
incidentes pasados. Mis asociados y yo típicamente
comenzamos con la suposición de que los diferentes
grupos funcionales van a necesitar diferentes listas de
verificación. Por ejemplo, el área de envío y recepción
tendrá una lista de verificación diferente, al igual
que el laboratorio de control de calidad, el grupo de
operaciones de producción, el grupo de mantenimiento
y los empleados de la oficina. (por lo general, no
profundizamos en estos grupos hasta el punto de
tener una lista de verificación específica para cada
posición o tarea de trabajo. Estos se sirven mejor con
procedimientos y análisis de seguridad laboral).
Una vez que hemos analizado los peligros clave y los

incidentes pasados, a veces encontramos que una sola
lista de verificación servirá a todos los grupos en un
lugar. Esto suele ser el caso, por ejemplo, cuando la
organización tiene un proceso muy coherente entre áreas
o ubicaciones, como varios centros de distribución. A
medida que crece el número de empleados en una sola
ubicación, también lo hace la probabilidad de necesitar
88
varias listas de verificación. Entre los otros elementos

que deben planificar, el equipo que diseña un nuevo
proceso de SBC tendrá que considerar el número de
listas de verificación y la estructura del comité que
respaldará mejor el proceso y será responsable de
administrar el proceso de SBC.
Alineación de los comités de seguridad y listas de

verificación
Una lista de verificación proporciona una métrica de las

normas establecidas por el grupo de trabajo. Mientras
que el liderazgo establece la política y aplica las reglas
relacionadas con el bloqueo/etiquetado, los trabajadores
del grupo de mantenimiento son los que establecen las
normas para la práctica de bloqueo/etiquetado dentro
de su grupo. El grupo de operaciones puede tener un
conjunto diferente de normas de bloqueo/etiquetado
para prácticas de trabajo tales como la limpieza de
atascos en sus equipos, por ejemplo. Por lo tanto,
debido a que las normas varían entre los grupos, cada
grupo debe tener una lista de verificación que refleje sus
prácticas. Esto permite que el comité de seguridad se
centre en los datos de un solo grupo y utilice esos datos
para crear planes de acción de seguridad específicos.
Dependiendo del tamaño del grupo de trabajo, el

Comité puede tener 10-12 participantes, o ser solo
un pequeño escuadrón o equipo de tres o cuatro
personas. Recientemente aprendí de una organización
que usaba «escuadrones de seguridad». ¡Me gusta esta
terminología, ya que implica una orientación de acción:
un grupo encargado de hacer algo!
89
Un escuadrón de seguridad con tres personas puede
trabajar menos formalmente que un comité grande. Sin
embargo, pueden desempeñar las mismas funciones
básicas: revisar datos, compartir información durante
reuniones de seguridad, recopilar insumos y desarrollar
planes de acción. Cuando el comité de seguridad o el
equipo está a nivel local, están en una mejor posición
para conocer las normas del grupo de trabajo y
desarrollar planes de acción de seguridad para eliminar
las barreras a la seguridad.
¿Cuántas listas de verificación se necesitan para un

proceso de SBC eficaz?
La respuesta es: depende…¡Y siempre será depende!
90
Puntos Esenciales
Preguntas al diseñar su checklist:
• ¿La lista de verificación es de una página
o menos?
• ¿Todos los ítems son claros y específicos?
• ¿Hay una lista de verificación
personalizada para diferentes áreas del
trabajo?
• ¿Las instrucciones son claras y concisas?
• ¿Hay un espacio para nombrar al
observador?
• ¿El checklist no incluye el nombre del
observado?
• ¿Hay un espacio para registrar la fecha y
la hora de las observaciones?
• ¿Están disponibles las definiciones
operacionales de cada ítem?
• ¿Sus definiciones incluyen ejemplos en
sus investigaciones de incidentes?
91
6
6. PREPARACIÓN
PARA LA
OBSERVACIÓN
92
Si no está listo para hacer la observación,

probablemente no va a funcionar muy bien.
La observación en sí no es lo que fomenta el cambio

de conducta; es lo que ocurre durante la observación.
Y, como en cualquier circunstancia, la preparación es
clave para que funcione bien. Imagínese un edificio con
los fundamentos medio hechos. O un conferencista que
no ha estudiado y preparado la información para su
auditorio. ¡Sería difícil esperar buenos resultados!
Otro ejemplo: Supongamos que va a pintar su sala.

Hay que escoger un color de pintura agradable. Pero
¿qué tal si no prepara la pared para una mano nueva
de pintura? Si deja los huecos, pintura dañada o suelta,
humedad, o cualquier irregularidad, no se podrá esperar
que la pintura nueva la cambie mucho y menos que sea
perdurable.
Notemos 4 puntos:
1. Programar la observación.
2. Ubicación de la observación.
3. Candidatos.
93
4. Tener los materiales necesarios.
1. Programar la observación
Es ventajoso programar la observación para lunes, o
al principio de la semana. La razón es sencilla: Tendrá
tiempo para hacerla con calma, y si algo interfiere, se
puede reprogramar. Esperando hasta el viernes, le
da la posibilidad de no tener a nadie para observar o
que lo obliguen a hacerlo apresuradamente, y así la
observación pierda calidad.
Hay que programarlo para momentos de mucha

actividad. Observar alguien barriendo el piso puede ser
conveniente, pero seguramente hay actividades más
riesgosas que se beneficiarán de su retroalimentación.
A veces es necesario informar a los líderes de la

observación, para tener su apoyo y consejo, pues es
posible que no sea el momento más oportuno para
hacer la observación.
Prepárese para la observación, dedique tiempo a

conocer que va a encontrar, la zona o trabajo que va a
observar, qué problemas de seguridad hay en esa zona,
qué necesidades hay e infórmese de a qué prestarle
más atención.
2. Ubicación de la observación
Lo más fácil, rápido y conveniente es hacer la observación
muy cerca a su posición. Sin embargo, eso no producirá
los resultados que buscamos. En vez de sacar la cabeza
de su oficina y mirar la primera persona que pasa por
94
allí, recomendamos analizar y escoger el sitio de la

observación para producir el mayor beneficio.
Es muy útil planear observaciones para eventos

especiales, trabajos menos comunes cuando se puede.
Así, esos eventos estarán incluidos en el proceso, junto
con los trabajos diarios.
A veces efectúa su observación en áreas conocidas. Su

conocimiento sirve para ayudar la persona reconocer
mejor los riesgos y su retroalimentación sería más eficaz
puesto que es un trabajo familiar.
¡Donde está la acción!

Apreciamos mucho a la señora que nos trae el
café cada mañana en el trabajo. Pero, si siempre la
observamos como parte del programa de Observación
y Retroalimentación, el programa no va a dar los
resultados esperados. La recomendación es planear una
visita a los sitios donde se encuentren más riesgos y,
por lo tanto, más posibilidad para un accidente. El mero
hecho de hacer observaciones no cambia mucho. Hay
que observar y proveer retroalimentación en sitios más
oportunos. Claro, no olvide dar una oportunidad a la
señora para recibir su R+ por su trabajo seguro de vez
en cuando.
95
¿Cuál de las 2 circunstancias sería más venta-
josa para hacer una observación de SBC, con
retroalimentación?
De la misma manera, sirve escoger una ubicación menos

familiar. Los “«ojos nuevos»” podrán notar algo que no
se ha notado antes.
Otro factor muy importante es escoger un sitio adecuado
para hacer la observación, para quedar fuera de peligro.
3. Candidatos
Puesto que el proceso de SBC incluye un gran número

de observaciones, queremos hacer un esfuerzo para
observar personas en trabajos de alto riesgo. La
oportunidad de un incidente grave es mayor, y por eso
hay que buscar retroalimentar a las personas en esas
posiciones.
96
Otro grupo de personas que se beneficiarán de sus

comentarios son los empleados nuevos, mientras van
aprendiendo los procedimientos.
Siempre hay personas negativas. ¿Debemos evitarlo en

el proceso de observaciones?
¡Claro que no! Si el observador es positivo y se esfuerza

por mantener la observación positiva, seguramente la
actitud de la persona cambiará.
4. Tener los materiales necesarios
Nos han preguntado si es malo hacer la observación

sin el «checklist». Nos parece mucho mejor utilizar
los materiales normales, para que tenga un efecto
más preciso. Eso de confiar en la memoria puede dar
resultados menos concisos. Recuerda que los datos que
entran por las observaciones son muy importantes para
dirigir el proceso.
Además, el empleado observado puede ver el criterio

del «checklist» y también asegurarse que es anónimo.
Incluido en esta sección es la importancia de usar el EPP
adecuado, y cualquier equipo especial, si es necesario,
porque tenemos que dar ejemplo.
97
Puntos Esenciales
Preparación para la observación.
• Programar la observación.
• Ubicación de la observación.
• Candidatos.
• Tener los materiales necesarios.
98
7 7. ESTRATEGIA DE
LA OBSERVACIÓN
99
Si no tiene una estrategia para conquistar, lo más
probable es que vaya a fracasar.
En casi todo aspecto de la vida, el éxito depende en

tener alguna estrategia para desarrollar el esfuerzo de
llegar a la meta. Puede ser una batalla en una guerra,
el crecimiento de una empresa o criar los hijos. Lo más
sensato es pensarlo de antemano, y hacer planes acerca
de cómo va a hacerse. No todas las circunstancias son
iguales, así que bien vale la pena tomar en cuenta esas
circunstancias para el desarrollo del proyecto.
El «proyecto» de hacer una observación de SBC se

beneficiará de ese tipo de planeación. Hay que tomar
en cuenta las circunstancias, y adaptarse a la situación,
para tener mayores resultados.
1. Avisar.
2. Mantener distancia.
3. Checklist.
Avisar
En muchos talleres y conversaciones, algunas personas
en el grupo insisten en que avisarle a la persona que
se piensa observar es un error. El razonamiento es: si la
persona sabe que la van a observar, hará todo lo posible
para hacer el trabajo bien, tomando en cuenta las
normas de seguridad y los procedimientos establecidos.
¡Es verdad!
Aquí notamos un ajuste de paradigmas que se necesita

para un proceso de SBC robusto y eficaz. El SBC
100
tiene como meta reforzar las conductas correctas y

establecerlas como hábitos innatos en los trabajadores.
Entonces, si encontramos a la persona haciendo todo
bien, tendremos mucha oportunidad de retroalimentar
esa conducta correcta. Esta es la idea básica del SBC.
El propósito no es espiar y «pillar» la persona con una
falla. Si anunciamos la observación, también nos da la
oportunidad de explicar más sobre el proceso de SBC,
y su meta.
La observación no hay que confundirla con una inspección

de seguridad, esta está orientada a comprobar si algo
se hace o no, si está o no está, en base a un estándar o
a una norma. La observación no se utiliza para ir a pillar
a la gente, la observación, como hemos dicho, es una
oportunidad de reforzar el comportamiento seguro.
Claro, si hay una conducta insegura o preocupante,

tomaremos la oportunidad para buscar soluciones
y mejorarla. En la conversación que es parte de la
retroalimentación, el observador y el observado podrán
remediar la situación o tratar de entender por qué es tan
importante cumplir con las normas y sugerencias. Lo que
hay que recordar es que, por lo general, la gente hace
casi todo bien. La observación nos da una oportunidad
de reconocer eso, y «moldear» la conducta hasta tener
un ambiente muy seguro, poco a poco. Criticar una
conducta una vez no la cambia, es un proceso.
Para que la observación funcione, se necesita que se cree

un ambiente o clima de confianza. Cuando conseguimos
esto, las personas nos contarán y será posible aprender y
101
generar compromiso entre las partes. Las observaciones
son efectivas si se hacen bien, si no, su resultado no será
el esperado sino hasta contraproducente.
Una forma de lograr este clima de confianza es

permitir que el trabajador vea el checklist durante la
retroalimentación, con el fin de tranquilizarlo. Así, se
notará que no hay nada escondido, que es anónimo, y
que se está buscando, más que todo, cosas positivas.
También verá que hay un espacio para sus comentarios,
y que él es un colaborador en el proceso de tener un
sitio de trabajo más seguro.
Otros consejos para fomentar un clima de confianza son:
1º. Comienza con una sonrisa: se amable y evita que la

sonrisa se vea fingida, esto rompe el hielo y hace que ese
proceso de observación que, para el observado, puede
ser molesto, sea, por lo menos, un poco más tolerable.
2º Dile su nombre: Hay un experimento psicológico
que demuestra que cuando a una persona se le llama
por su nombre, al comenzar una conversación, se va a
lograr más impacto al decirle algo o cuando se le pida
algo, «Estudios neurológicos demuestran que llamar a
alguien por su nombre hace que su cerebro se active de
una forma única, el cerebro asocia el escuchar nuestro
nombre con sensaciones positivas y de autoestima.
Por eso, cuando alguien pronuncia nuestro nombre,
capta nuestra atención y hace incluso que nos sintamos
más inclinados a estar de acuerdo con lo que nos diga
alguien». Oír nuestro nombre hace que nos sintamos
más inclinados a recibir sugerencias.
102
A veces es difícil recordar un nombre, en especial si es

extranjero y difícil. Jim Farley, quien ayudó a llevar a
Franklin D. Roosevelt a la Casa Blanca, perfeccionó un
sistema para recordar nombres. «Cada vez que conocía a
una persona, averiguaba su nombre completo, su familia,
sus ocupaciones y el matiz de sus opiniones políticas.
Tenía todos estos hechos en la memoria y cuando volvía
a encontrarse con el mismo hombre, aunque fuera al
cabo de un año, podía darle una palmada en la espalda,
preguntarle por su esposa e hijos, y por las plantas de
su jardín. No extraña, pues, que consiguiera muchos
partidarios.
Las personas sienten tanto orgullo por sus nombres, que

tratan de perpetuarlos a cualquier costa. La mayoría de
la gente no recuerda nombres por la sencilla razón de
que no dedican el tiempo y la energía -necesarios para
concentrar, repetir y fijar nombres indeleblemente en la
memoria. Se disculpan diciendo que están demasiado
ocupados.
Pero seguramente no lo están más que Franklin D.

Roosevelt, quien dedicaba mucho tiempo a recordar
hasta los nombres de los mecánicos con quienes entraba
en contacto; Franklin D. Roosevelt sabía que uno de los
medios más sencillos, más evidentes y más importantes
para conquistar la buena voluntad es el de recordar
nombres y hacer que los demás se sientan importantes.
Pero, ¿cuántos de nosotros hacemos lo mismo?
Recuerde que, para toda persona, su nombre es el

sonido más dulce e importante en cualquier idioma. Lo
103
que debemos hacer entonces es conocer los nombres
de las personas que vamos a observar, eso es clave, es
un paso esencial para tener más efectividad a la hora de
hacer esos comentarios y esa observación que hemos
planificado.
3º Explica por qué, lo vas a observar: Usar la palabra

«porque» es importante, cuando quieras explicarle
algo a alguien y tener mayor efecto en lo que le estás
pidiendo o en la conversación que estás teniendo con
él.
Se trata de uno de los hallazgos más extraños que

hemos hecho en psicología, resulta que utilizar la
palabra «porque»”, hace que haya más probabilidades
de que la gente responda a lo que le hemos pedido,
aunque parezca increíble, una táctica ganadora puede
depender de algo tan sencillo, como pronunciar una
palabra. ¿Pero qué es lo que le otorga ese poder mágico
a la palabra «porque»?
Esta palabra funciona como una especie de

desencadenante psicológico, al escuchar a nuestro
interlocutor, percibe que vamos a justificar lo que
acabamos de decir, eso es debido a que nuestro cerebro
está hecho para pensar en términos de causa y efecto,
nuestro interlocutor asume que lo que vamos a decir
después de «porque» es algo bastante razonable aún.
Entonces, lo que dice este principio, es dar la razón,

explicar el «porqué» estás tú allí, el «porqué» de que se
esté haciendo la observación, así vamos a tener mayor
104
impacto en esa conversación, en esa observación que

estamos haciendo.
«La primera impresión es la que cuenta», dice un

conocido adagio o refrán. El primer contacto en
una observación también cuenta y mucho. Por eso
preséntate y explica a qué vienes, sobre todo para las
primeras veces del observado, que sepa que vienes a
hacer una observación, para que cuando termines de
hacerla, él vea que la próxima vez que vengas, harás
algo parecido, y se genere cierto clima de confianza.
Una vez que te has presentado, viene el momento de
observar el trabajo.
2. Mantener la distancia
Aunque parece obvio ese punto, lo incluimos aquí para
recordarles que es importante. En algunas circunstancias,
se puede estar muy cerca del trabajador, pues es un
ambiente no muy agitado. Sin embargo, no todo el
mundo quiere o puede hacer lo mismo. La distancia
permite más comodidad en ese sentido.
En otras circunstancias la maquinaria o las condiciones

requieren que el observador efectúe la observación
de una posición más lejana. A veces, solo señala
al observado su intención, mostrándole el tablero
del checklist. O se puede acercar, avisándole de la
observación y retirándose un poco, para poder observar
con calma. De cualquier forma, no sería sensato
exponerse a algún peligro para hacer la observación.
La retroalimentación se debe hacer inmediatamente, si
es posible. Si las condiciones no lo permiten, entonces
105
se puede hacer en un momento oportuno, sin dejar que
pase mucho tiempo. El refuerzo funciona mejor cuando
está hecho muy pronto, después de la observación
3. Checklist (Vea Capítulo #5)
La observación en sí de la tarea requiere que se analice

el trabajo y no solo a las personas, se observa también
el entorno, el área, las circunstancias que rodean el
trabajo, en esa observación se tiene que observar:
• Buenas prácticas, cosas que se están haciendo bien,

que están generándose con un buen desempeño.
• Y malas prácticas, cosas que mejorar, detalles,
comportamiento, circunstancias de la zona de
trabajo, de las condiciones de trabajo.
Para que nada de esto se olvide, se usa un «check

list».
Hemos visto procesos de SBC que usan un checklist
genérico. Es muy conveniente y simplifica la planeación
y la logística de un proceso. No obstante, en la práctica,
es difícil creer que una empresa de tamaño mediano
o grande pueda implementar un proceso de SBC con
un solo checklist. Casi siempre hay áreas diferentes con
riesgos específicos, y estos riesgos específicos exigen
diferentes conductas seguras para evitar el riesgo.
En una mina, por lo general, hay 3 o 4 checklists:

operaciones, mantenimiento, refinería y tal vez otro.
Obviamente, la gente en la refinería está trabajando en
condiciones diferentes, en comparación con la gente en
la mina. Y mantenimiento tiene sus riesgos especiales.
106
En una planta, tendrá un checklist para: operaciones,

mantenimiento, y una bodega con montacargas.
En un puerto, tal vez, tendrán un solo checklist:

Operaciones de cargar y descargar.
Todo depende de las circunstancias y condiciones,

factores que el consultor experimentado incluirá
en su evaluación. La clave es tener lo necesario, sin
complicar el proceso con muchos checklists detallados.
La información obtenida de las observaciones necesita
números significativos de conductas, para poder guiar al
equipo guía en sus futuras decisiones. Si solo son 5, 6 o
10 observaciones de un checklist particular, los datos no
serán tan confiables.
Por experiencia, se ha notado que varios checklists

deben estar disponibles en los diferentes sitios de
trabajo, para poder producir los resultados perdurables
que buscamos. Así, el observador escogerá uno que es
preciso para el área en la que va a hacer su observación.
La retroalimentación será puntualizada para la persona
observada y la conversación será más real y productiva.
¿Por qué es tan importante el uso de un checklist

apropiado?
En vez de confiar en su memoria, su conocimiento o su
experiencia, el checklist le ayudará a seguir un esquema
«programado» de conductas para observar. El equipo
guía selecciona las conductas para la lista, basándose
en los datos de seguridad que ellos tienen o reciben.
¡No se escogen al azar! Son las conductas que podrán
107
evitar riesgos que han causado accidentes en el pasado
o se han notado por reportes de «cuasi-accidentes».
En otras pablaras, hay un método tras el proceso de
observaciones con checklists.
Además, si hay un buen número de personas tocando los

mismos comportamientos, el proceso estará moldeando
los empleados en cuanto a comportamientos seguros.
Este es el proceso conductual que queremos seguir en
SBC, porque la evidencia demuestra que funciona muy
bien y es perdurable.
Un tercer punto es que el hecho de recibir datos

controlados permite que el equipo guía tome decisiones
inteligentes sobre ajustes o cambios en el proceso de
SBC. Por ejemplo: si se nota que la conducta #3 siempre
es positiva y segura, el equipo guía podrá reemplazarla
con una conducta más necesaria.
Puntos Esenciales
Estrategias de la Observación
• Avisar
• Mantener distancia
• Checklist
108
8 8. CONVERSACIÓN
PARTE 1:
COMENTARIOS
POSITIVOS
109
La gente hace lo que hace por lo que les sucede
cuando lo hacen (consecuencias). (Dr. Aubrey Daniels)
Una vez terminada la observación, tiene que existir una

conversación con las personas que han sido observadas,
sin ella, la observación no funciona. Empiece la
conversación con un refuerzo positivo, con esas cosas
buenas que ha identificado, siempre hay algo positivo
para hacer ese refuerzo: Recordemos lo que dijo Lincoln:
«Una gota de miel caza más moscas que un galón de
hiel»”.
Esopo era un esclavo griego que vivió en la corte de

Creso y que ideó fábulas inmortales seiscientos años A.C.
Pero las verdades que enseñó acerca de la naturaleza
humana son tan exactas en Latinoamérica ahora como
lo fueron veinticinco siglos atrás en Atenas: «El sol
puede hacernos quitar la capa más rápidamente que el
viento; y la bondad, la amabilidad y el aprecio hacia el
prójimo puede hacerle a este último cambiar de idea
más eficazmente que todos los regaños y amenazas del
mundo».
Aunque haya encontrado algo negativo, tal vez el

trabajador no tenía el guante puesto o no estaba
haciendo el procedimiento, lo que sea, no comience por
eso, no tenía los guantes pero si tenía el casco. Entonces
comienza con lo positivo, ¿por qué?, bueno, también
hay un principio psicológico, este es de un experimento
del Premio Nobel de Economía, Daniel Calleman, y está
redactado en su libro Piensa rápido y lento. En este,
se detalla un experimento: dos hermanas gemelas,
110
vestidas de la misma forma, y van a una entrevista de

trabajo.
La primera se describe así misma de la siguiente manera:

«Soy seria, trabajadora y creativa, también un poco
malhumorada, exigente y sumamente honesta».
Mientras que la segunda se describe a sí misma de la

siguiente manera:
«Soy exageradamente honesta, un poco malhumorada

y exigente, pero también soy creativa, trabajadora y
seria».
Ambas dicen las mismas palabras, pero la primera

comienza con lo positivo, la segunda dice las mismas
palabras, pero en el orden contrario, de lo negativo a lo
positivo, ¿cuál cree que en las entrevistas, tiene mayor
contratación, el número 1 o el número 2?
Según Daniel Calleman que es un ganador del Premio

Nobel de Economía, la mayoría de las veces gana el 1,
porque comienza con lo positivo.
Entonces, en lugar de señalar primero la falla, la

desviación o el acto inseguro que detectó en su
observación, destaque lo bueno o lo positivo que está
haciendo, tiene el área desordenada, pero él tiene
los EPP; o le falta algo, pero tiene lo otro: Entonces,
comienza con eso que sí tiene.
El Dr. Daniels también explica que hay varias formas de

consecuencias: positivas, negativas o ninguna. Todas
111
afectan los comportamientos. Una consecuencia
negativa tiende a eliminar comportamientos para evitar
la consecuencia negativa. Ninguna consecuencia elimina
el comportamiento por extinción. Una consecuencia
positiva maximiza el comportamiento. Los líderes
modernos reconocen el valor de aplicar «consecuencias
positivas» para mejorar el desempeño en su empresa. La
misma idea funciona muy bien en el área de seguridad.
1. Aquí y Ahora
La consecuencia/retroalimentación es más eficaz cuando
es inmediata. Recuerden el caso de Roger, el perro en el
Capítulo # 1. , Mientras más tempranamente se efectúe
la retroalimentación, se obtendrán mejores resultados.
Aunque. En algunos casos, no se puede por las
circunstancias o peligros. Sin embargo, se debe buscar
la oportunidad más inmediata para hacerlo. Como
ejemplo mencionamos la práctica de poner un aviso en
la empresa que dice. «350 DÍAS SIN ACCIDENTES».
Esto sí es refuerzo positivo, sin duda. Pero, si preguntara
a un trabajador que había hecho este año para evitar
accidentes, no creo que podrá contestar con algo
específico. Por eso, el refuerzo positivo no va a maximizar
una conducta segura. Solo es un bonito reconocimiento
general. SBC tiene metas más específicas y prácticas,
basadas en la ciencia de comportamiento.
Hay varias razones por hacerlo inmediatamente:

• El momento está fresco en la mente del observador.
• El momento está fresco en la mente del observado.
• Ambos están en el entorno de la observación y el
trabajo.
112
Si la información de la observación está reciente en

la mente del observador, podrá dar comentarios
específicos sobre la actuación del trabajador. No sería
necesario hacer comentarios vagos o muy generales,
debido a no recordar los detalles de lo que vio.
Si el empleado siendo observado, recibe

re t ro a l i m e ntac i ó n s o b re act os recién
o cu r r i d o s , s e rv i rá p ara refor zar est as
c o n d uct a s y formar los hábitos seguros específicos.
Si la retroalimentación ocurre en el mismo entorno de la

observación, se puede usar ese entorno para visualizar
la situación y tener una conversación más completa
sobre el tema. Sería mucho más real.
La Dra. Judi Komaki explica que un líder eficaz refuerza

a su gente, mientras están desempeñando su trabajo,
y eso obviamente implica que comparte su tiempo
para estar allí donde la gente esté trabajando. No es
necesariamente el más frecuente refuerzo, solo basta
que sea oportuno y donde tendrá más impacto. Un
proceso de SBC bien diseñado utiliza este principio en
su proceso de observaciones.
2. Tono positivo
Como vimos en capítulos anteriores, la forma de
presentar información puede afectar como se recibe. En
el trabajo es posible que pensamos que las normas de
cultura o buenos modales no se aplican. La idea que
somos todos colegas en el trabajo, juntos trabajando
113
para mejorar el ambiente, seguridad, producción nos
ayudará a comprender que somos seres humanos y
respondemos de manera similar. Si no funciona bien en
su casa un «estilo» de tratar a las personas, tampoco
será eficaz en el trabajo.
Hay unas técnicas para mantener un tono positivo, aun

cuando está hablando de una conducta insegura o
preocupante. Repasamos algunos:
Use «yo», no «nosotros»

La meta de una observación es una conversación
o interacción entre dos personas sobre el tema de
seguridad. Cuando yo digo «nosotros» (especialmente
si soy un supervisor) puede parecer que usted está
hablando en nombre de la empresa y tiene el respaldo
de ella, y eso es poco personal. Cuando digo «yo», la
conversación se vuelve personal, como si el bienestar
de mi colega realmente me importaba. Así, se mantiene
más positiva, real, y, por tanto, más eficaz. Usted está
allí para colaborar y apoyar el trabajo de su colega, y
ayudar a mejorar algo, si es necesario.
No exagere
Un programa de detectives antiguo usaba una frase
interesante muy frecuentemente.: «Solo los hechos,
señora».” Para resolver situaciones reales, hay que
trabajar con los hechos. Si tiene que exagerar un asunto
para «ganar» la discusión, seguramente no tiene la razón.
La persona que lo escucha sabrá que es una exageración
y probablemente Usted perderá credibilidad con la
persona. Una discusión franca y realista es la clave para
114
una observación relevante.

El checklist está diseñado con la información directa,
precisa y relevante para su empresa. Es la base perfecta
para iniciar y mantener la conversación sobre seguridad.
No lea
El mismo punto: La observación no es una tarea, es
una interacción sobre seguridad. El incluir datos sobre
seguridad leyendo algo, sin emoción o interés, no sería
muy eficaz. No se requiere dones de locutor. Más bien
la sinceridad y la sencillez producirán la observación que
estamos buscando. Seguramente, algunos observadores
se sentirán nerviosos o un poco inseguros dando
retroalimentación. Si hemos diseñado los checklists de
forma adecuada y sencilla, ellos servirán de base para la
conversación. Con tiempo la experiencia producirá un
ejército de excelentes observadores.
Sea amable
El estilo viejo de «golpear» a la gente hasta que aprenda
no es lo más adecuado, según los avances en liderazgo.
Se puede ser amable y también producir resultados.
En seguridad,
especialmente
con SBC, esa
es la pauta. No
quiere decir
que tiene que
ser blando o
débil. Tampoco
estaremos
115
rogándole a la gente para que cumpla con las normas de
seguridad. El concepto básico es fomentar una discusión
sobre el tema de las conductas en el checklist, reforzar lo
bien hecho, y ofrecer ideas para mejorar una conducta
insegura. Queremos producir una colaboración sobre
la importancia de las normas, notando cuando la gente
cumple, recordándoles por qué es tan importante.
Si tiene que pelear para hacer que los empleados
trabajen con seguridad, ¡es muy posible que tenga otros
problemas más graves!
3. Modelo de retroalimentación o feedback
Aquí tenemos las instrucciones básicas que se pueda

utilizar en un checklist, para que los observadores
aprendan y practiquen la forma correcta de hacerlo.
Hay variaciones, pero eso da la pauta de cómo hacerlo,
cumpliendo con las sugerencias en este libro. No
debe ser necesario explicar todos los detalles de las
instrucciones, pues todos los observadores ya habrán
asistido el taller de O&R. Son un recordatorio, no más.
• Anuncie la observación.
• Observe el trabajo.
• Anote (3) comportamientos seguros.
• Anote (1) comportamiento preocupante, si hay.
• Converse con el observado sobre la observación.
• Pida comentarios del observado.
• Agradezca al observado por su buen desempeño.
• Coloque el checklist en el buzón.
Se puede notar que el énfasis está en el comportamiento,

no en la persona. El observador comenta sobre la
116
conducta segura, recalcando su importancia en evitar

lesiones o accidentes. Esa explicación de la importancia
ayuda inculcar esas prácticas, tanto en el observado
como el observador.
Una buena práctica es hacer que el trabajador se dé

cuenta él mismo de la falla, sin que el observador se
la diga. Por ejemplo, el trabajador no está usando el
casco, entonces en lugar de decirle «¿Por qué no tienes
el casco?», más bien le diría: «En esta zona ¿qué pasaría
si te cae algo que está suspendido aquí arriba, mira?»,
forzando la respuesta del trabajador «¡Ah! Si, debería
tener el casco puesto, no me lo puse»; U otro supuesto,
bajo el mismo principio: «Estás trabajando con algo
punzocortante y ¿te podría pasar algo en las manos,
no?». «¡Ah! Si, cierto, no me puse los guantes», debería
responder el trabajador sin sentirse intimidado.
Una observación muy eficaz incluye pausas para permitir

que el observado comente. Y el observador no solo hace
silencio, sino escucha el comentario del empleado.
Recuerda: es muy importante buscar una conversación.
Al principio tal vez sea difícil, pero con la aplicación de
esas pautas, el ambiente en la empresa irá cambiando.
Mientras el proceso de SBC, con las observaciones bien
hechas, aumenta, la cultura de la empresa cambiará.
Vera más participación de todos o casi todos, en el
proceso la mejora en seguridad será notable.
Unas frases que se puede utilizar en su

retroalimentación positiva:
117
1. «Algunas prácticas que yo considero que
contribuyen a su seguridad son:» (explica)
2. «Comparto unas maneras con las que Usted está

minimizando los riesgos de lesiones: » (explica)
3. «Noté en la observación que está incluyendo unas

conductas precisas que hace que el trabajo sea más
seguro: » (explica)
4. «En el checklist hay 10 conductas que son esenciales

para su seguridad en el trabajo. (Muestra el checklist)
Yo observé que usted está haciendo un gran trabajo
en eso. Por ejemplo: » (explica)
5. «Me interesa muchísimo que no tenga un accidente

aquí en el trabajo. Me parece que está esforzándose
bastante en trabajar con seguridad. Por ejemplo: ».
(explica)
Todas estas frases tienen varias cosas en común.

Primero, se utiliza «yo», como si fuera algo personal;
algo que le importaba. Segundo, se menciona el motivo
de la observación y el checklist: promover seguridad y
evitar accidentes. Tercero, se mencionan las conductas
específicas que se observaron. Estos componentes
apoyan la retroalimentación, para que tengan excelentes
resultados.
Si quiere mejorar aún más, esta parte de la observación,

solicita comentarios de la persona siendo observada.
Inclúyelo en la conversación. Pida sugerencias para
118
mejorar la seguridad en su puesto o área. Pregúntele

sobre cuasi-accidentes. Pregúntele acerca de sus
compañeros que también se esfuercen por trabajar de
forma segura.
Puntos Esenciales
Comentarios positivos
• Aquí y Ahora.
• Tono positivo.
• Use “yo”, no “nosotros”.
• No exagere.
• No lea.
• Sea amable.
119
9
9. CONVERSACIÓN
PARTE 2:
RETROALIMEN-
TACIÓN SOBRE
PREOCUPACIONES
120
La clave de comentar sobre conductas inseguras es

verlas como una preocupación sincera por el bienestar
de su compañero
Luego de mencionar los aspectos positivos, a

continuación, busque la interacción con la persona, que
haya conversación, para eso lo mejor es que pregunte.
Vamos a recoger información para mejorar, por lo tanto,
tenemos que entender por qué se dan determinadas
circunstancias, determinados comportamientos,
tenemos que entenderlos para eliminarlos o reforzarlos,
tiene que conseguir con esa conversación que haya una
auto-reflexión de las personas que hemos observado,
que sean ellos o ella la que verbalice la situación que
se ha dado, que analice los antecedentes. La mejor
forma de hacer esa auto-reflexión es preguntando, por
lo tanto, la conversación la vamos a activar, haciendo
preguntas con nuestros interlocutores.
1. Evite transiciones contraproducentes.

2. Tono positivo.
3. Modelo de Retroalimentación.
4. Una buena conclusión.
1. Evite transiciones contraproducentes

Después de comentar y conversar sobre las conductas
seguras del trabajador, llegamos al momento más
difícil de la observación: la transición. En ese momento
estamos luchando contra la inclinación más natural
para el ser humano y hemos notado que es muy difícil
contrarrestar esa tendencia de usar esa palabra. ¡La
121
palabra es: pero! Mencionamos las conductas seguras, y
entramos ahora en el tema de la conducta preocupante.
El problema es que, en la mente del oyente, la palabra,
«pero» borra todo lo positivo que se mencionó antes. La
retroalimentación se vuelve negativa. Lo que queremos
es un evento positivo sobre seguridad. Algunas personas
usan la frase, «sin embargo», que, aunque suena muy
culta, tiene el mismo efecto sobre la retroalimentación.
Imagínense esto:
Mi esposa Ana y yo tenemos planeada una salida a comer
en un restaurante y después ir a bailar. Yo me arreglo y
estoy en la sala esperándola. Después de un buen rato
ella sale. Me pregunta
cómo se ve. Yo digo,
con un corazón lleno
de afecto,
«Mi amor, te ves

fantástica». El vestido
te queda como una
modelo. Tu cabello
es como si fueras
una reina. Tus aretes
me fascinan. Y tu
perfume…¡!Woow!
Ahora ella está

sonriendo, mirándome
con ojos brillantes. Y
yo agrego:
«Pero ¿tus zapatos…?»
122
Inmediatamente, su expresión cambia, y en su mente,

yo no había dicho nada bonito antes. Solo recuerda el
«pero». Y ¡no le gustó algo!
Esta noche yo estaré durmiendo sobre el sofá en la sala,
Este es el poder negativo de la palabra, pero. En los

talleres de Observación y Retroalimentación recalcamos
ese punto bastante, para mantener positiva la
observación. Casi siempre, las primeras personas que
practiquen la parte de retroalimentación dirán, pero,
aunque les habíamos explicado varias veces por qué
no es aconsejable. Requiere un gran esfuerzo para no
incluirlo, pues ya es un hábito.
Sería mucho mejor terminar la parte positiva, terminar

con un punto (.), pausar y después mencionar la conducta
preocupante, si la hay.
¿Por qué nos cuesta tanto ese punto? Probablemente,

porque estamos acostumbrados y entrenados a buscar
las fallas. Siempre ha sido la meta de gestiones de
seguridad de encontrar y corregir debilidades. Cambiar
esa mentalidad a veces nos cuesta. Es una tendencia
muy bien arraigada.
En una sesión de práctica le mostramos un video de

un trabajador para que un asistente al taller hiciera
una observación, siguiendo el modelo correcto. Él
miró el video, pidió que lo repitiera, y pidió otra vez
que lo repitiera. Después me miró a mí, y dijo: “«Qué
pena, Christopher, pero no encuentro nada malo ni
preocupante».
123
Eso nos muestra el paradigma que hay que ajustar.
Estamos entrenados a buscar fallas y corregirlas.
El estudiante «sufría» porque no encontró nada
preocupante. Para un proceso de SBC, eso es
maravilloso, muestra que estamos efectuando cambios
en la conducta. Solo hay que reforzar las conductas
seguras, charlar sobre el tema con el trabajador, y
agradecer su buen trabajo. O sea, una observación
buena y productiva. No es un requisito encontrar fallas.
2.Tono positivo
Hay varios puntos que nos ayudarán a mantener la
retroalimentación positiva, aunque sea sobre una
preocupación.
• Use «yo», no «nosotros»: La idea básica (y correcta)

de una retroalimentación es tener una conversación
sobre el asunto de seguridad. Es algo personal,
entre Usted y el trabajador. Cuando use la palabra
“«nosotros»”, ¿de quién está hablando? Puede
dar la idea que está representando la empresa,
o Departamento de seguridad, en ese momento.
Entonces, ya no es una conversación entre colegas,
sino una presentación de la empresa «contra»
el pobre trabajador. Se pierde el momento de
confianza y lo personal de la observación. En inglés,
a veces se usa we como referencia al “«nosotros
real»” o “«plural mayestático»”, aunque está
hablando una sola persona. Es una forma de
dar autoridad al momento, pero por lo general,
produce un efecto contrario para el trabajador y
un rechazo inconsciente.
124
• Hay otro uso del «nosotros» que no siempre es

beneficioso. Cuando estamos hablando con el
observado, usamos «nosotros para incluirnos en
el asunto. Eso funciona, dicen, con niños, pero
con adultos es un poco complicado. Primero,
usted no está trabajando en ese puesto. ¿Dónde
entra el «nosotros»? El pobre trabajador podría
pensar que realmente está mintiendo, pues usted
no tendrá que aplicar esas cosas en el mismo
trabajo. O que realmente no comprende lo que él
o ella está haciendo en ese trabajo. El concepto
de la observación y retroalimentación es tener
una conversación sobre seguridad, utilizando
el checklist como base. Cada persona en la
observación tiene su papel, en la interacción. No
estamos regañando un niño por algo. ¡A nadie le
cae bien ese tono!
Recuerdo el
comentario de
un paciente
en un hospital,
después de una
cirugía grande.
El doctor entró,
miró el paciente,
y pregunto:
«¿Cómo estamos hoy, Christopher? »

El paciente respondió:
«Bueno, doctor, yo no sé de usted pero yo estoy muy
125
mal. Me duele por todas partes, tengo un dolor de
cabeza, y la cama es muy incómoda».
“«¿Cómo está Usted Doctor?»”
Otro caso real es lo siguiente:

La supervisora de SSO de una empresa grande estaba
haciendo una observación de un trabajador que estaba
desempeñando una tarea sudorosa y sucia. Ella hizo
todo bien, hasta llegar a la retroalimentación. Entonces
se dañó un poco el momento.
La supervisora dijo: «Carlitos, noté varias cosas que

estás haciendo bien».
Y continuó, hablando de las 2 o 3 conductas bien hechas,
mostrándole a Carlos el checklist.
Entonces, ella vio la necesidad de mencionar una

preocupación. Perfecto, porque esa es parte de una
buena observación.
La supervisora siguió: “«Carlitos, me preocupa que estás

trabajando sin guantes. Eso puede ocasionar un corte
en su mano. Si queremos trabajar más seguros aquí,
¿qué debemos hacer?»” ¿No sería mejor si usáramos
guantes?».
Al pobre Carlos le tocó aguantar la risa, puesto que

en su mente estaba imaginándose a la supervisora
con su uniforme bien planchado y limpia, sus uñas
bien pintadas, y sus zapatos de seguridad brillantes,
trabajando hombro a hombro con él.
126
Carlos es un hombre de 47 años, no un niño en la

guardaría. La observación se trata de colegas trabajando
en la misma empresa. Los jefes no son los padres del
trabajador. Seguramente, él habría recibido la sugerencia
de la supervisora mejor, si lo tratara tomando eso en
mente.
• No Exagere: La meta de un proceso de SBC es

desarrollar una cultura de seguridad donde todos
comparten el deseo de colaborar y promover
normas seguras. Esto exige una confianza entre
todos. Si le toca exagerar el riesgo u otro aspecto
de observación, el observado se dará cuenta que
no son reales. La confianza en su retroalimentación
va a sufrir, y también la «participación» del
observador. No le va a tomar en serio.
Imagínese eso:

Observador dice: “«Hola, Juan. Voy a hacer una
observación, como hemos hecho antes».
Juan contesta: «Buenos días, jefe. Adelante con la
observación»
Después de observar, el Observador dice: “«Juan,
noto que no tienes los guantes puestos».
Juan dice: “«Tiene razón, jefe»”.
Observado dice: “«Si no usas guantes en todo
momento, vas a tener un accidente grave muy
pronto»
Juan dice: «Jefe, tengo 5 años trabajando
aquí y solo he visto un accidente por no usar
guantes, y tenemos por lo menos 400 empleados.
¡No creo que sea tan importante! ».
127
El Observador dice: “ «uh»
El pobre observador ahora tiene que tratar de
justificar su comentario a Juan, y va a ser d i f í c i l .
Juan tiene la razón.
• NO Lea: De nuevo mencionamos que el evento

de la Observación y Retroalimentación debe ser
algo personal, entre dos colegas. El hecho de leer
un dato no instila ningún efecto emocional. Tal vez
el lenguaje sería más “«exacto»” leyéndolo de un
escrito. Pero, probablemente no llegará al corazón
de la persona. La clave es expresar en «sus propias
palabras»” con sinceridad y honestidad. Y como
ese es un proceso, todos irán mejorando su forma
de presentar la información. Algunos tal vez serán
muy básicos en sus comentarios personales, pero
eso es de más valor que un discurso bonito, estilo
político.
• Sea Amable: Ese es otro punto de nuestro

entrenamiento: Ser duro para que la gente
responda. Tal vez en el ejército eso funcione, pero
al implementar la SBC, estamos progresando a
otro nivel, buscando mejoras más perdurables. Un
diálogo franco y amable demuestra que estamos
interesados en el bienestar del trabajador. Nos dará
oportunidad de conversar, y expresarnos sobre el
tema. Así, todos estaremos beneficiándonos.
Claro, ser amable no significa ser blando. Es

importante apoyar las Reglas de Oro, las conductas
no negociables. Sin embargo, la SBC incluye la
parte conductual, y eso es lo que producirá los
128
cambios, a largo plazo. Guarde el “«bate»” y

saque la conversación amable.

3. Modelo de Feedback
Paso 1: Describa la conducta.

Paso 2: Explique el efecto.
Paso 3: Haga pausas.
Paso 4: Escuche.
Paso
5:
Busquen juntos la forma de erradicar una
conducta insegura.
Paso 6: Anote comentarios y solución en checklist.
Muchos creen que ese modelo es fácil. Es sencillo,

pero no es fácil, porque exige muchas veces un ajuste
de paradigmas. La práctica normal es encontrar una
falla, regañar el trabajador, e irse. Normalmente es una
conversación de una sola vía. Con la SBC vamos a un
nivel más alto. Por eso enfatizamos estos puntos.
Otro punto que hemos notado trabajando en Quality

Safety Edge tiene que ver con Paso #5: «Busquen»
juntos la forma de erradicar la conducta insegura. Por
ejemplo: El observador nota que el trabajador está
trabajando sin protección para los oídos. Le menciona al
trabajador que le preocupa la falta de EEP para oídios.
Explica qué podría pasar al no usarlo. El trabajador está
de acuerdo. El observador le da la mano, dice gracias y
se aleja, dejando el pobre trabajador con una situación
insegura, sin resolver.
129
Si queremos mostrar que nos importa el bienestar
del trabajador, no sería bueno dejarlo trabajando sin
protección. Se podrá ir a buscar tapones para oídos
Usted mismo, ir con él a buscar la protección, buscar al
supervisor para conseguir protección, o algo. El fin de
la observación no es solo anotar la falla; es mejorar la
situación. Claro, es un esfuerzo adicional. La idea de la
SBC es mejorar la cultura de seguridad, y eso requiere
esfuerzo personal de parte de todos. Poco a poco,
todos estarán pensando sinceramente en cómo ayudar
a todos a trabajar de forma más segura.
Después de esa conversación, tenemos que generar

compromiso, en la observación es necesario llegar a
acuerdos entre las dos partes, el observado para que
siga manteniendo su desempeño positivo, si hemos
visto que estaban haciendo las cosas bien, tenemos que
generar ese compromiso, que van a comprometerse a
trabajar igual de bien; y si es un comportamiento que hay
que modificar, genere ese compromiso de cambio. Por
otro lado, el observador, si ve circunstancia, condiciones
o condicionantes que están en su mano cambiar, tiene
que comprometerse a cambiarlos: la escalera que no
está en buenas circunstancias y este se compromete a
que le suministren una nueva escalera, si una zona no
está muy limpia, comunicarlo a los equipos de limpieza
o el equipo de mantenimiento para hacer una limpieza
especial, etc. Tienen que llegar a un compromiso las
dos personas o las dos partes.
130
4. Una buena conclusión

Registrar la información: una observación es tan eficaz
porque hay buena retroalimentación/conversación entre
las 2 personas. Sin embargo, el 25% del efecto de la
observación tiene que ver con la información que se
consigue. El equipo guía, formado en el principio de
un proceso completo de la SBC, usará la información
compilada para monitorear el progreso de proceso,
notar debilidades, diseñar Planes de Acción, planear
reconocimientos y celebraciones, etc.
Por eso, los checklists tienen un diseño especifico,

hecho por el equipo guía. La información es crítica para
manejar el proceso de SBC a corto, mediano, y largo
plazo. Cada observador es un aliado en ese esfuerzo
de tener un proceso dinámico. Registrar la información
más tarde tal vez puede ser necesario en algunos casos
especiales, pero si es la práctica común, el proceso
conductual se debilitará.
Agradecerle al trabajador: Como hemos mencionado,

la meta de una observación es una conversación entre
colegas, sobre el tema de seguridad.. Si, por alguna
razón, no está cumpliendo con un aspecto importante,
usemos el momento para ayudarlo a mejorar la situación.
No obstante, hay una tendencia humana de solo notar

la parte negativa. La mejor manera de terminar una
observación es reconocer, comentar y agradecer el
buen trabajo de nuestro colega. Así, la conclusión de la
observación es positiva, y si lo hacemos con sinceridad,
el trabajador se quedará con una buena impresión del
131
evento. Se abrirá el camino para discusiones positivas
en el futuro. Posiblemente, él o ella querrán participar
en el programa de observaciones también. Poco a
poco se va cambiando la cultura de la empresa, con una
colaboración, confianza y comunicación excelente sobre
el tema de seguridad.
Mostrar sus notas: No hay nada secreto en el checklist.

Ya hemos mencionado nuestra preocupación. El resto es
positivo. No se pierde nada en mostrar la hoja. Recuerda
que la debilidad de otros sistemas de auditoría es el
factor “«disciplina»”. Puesto que la meta con la SBC
es reforzar conductas seguras y resolver situaciones
inseguras, es ventajoso mostrar que lo que hemos
notado no es más que eso.
Avisar que ya terminó: La SBC es un proceso abierto

y sin trucos. Cuando terminamos la observación, no
sobrará decirle al trabajador que ya se terminó. Es un
proceso transparente, y queremos mantenerlo así.
Por último, se debería hacer una autoevaluación de la

observación por parte del observador, se debe preguntar
qué he aprendido con esta observación, qué debo
hacer con lo aprendido,
es decir, si me llevo
algo, será una buena
observación, si me
llevo algo sobre lo que
luego poder actuar, por
supuesto terminado,
hay que cumplir con
132
nuestros compromisos y aplicar el aprendizaje realizado,

es decir, tenemos que hacer actividad preventiva, hacer
prevención.
Puntos Esenciales
Retroalimentación sobre Preocupaciones.
• Evite transiciones contraproducentes.

• Tono positivo.
• Use el Modelo de Retroalimentación.
• Una buena conclusión.
133
10
10. CÓMO DAR
UN REFUERZO
POSITIVO QUE
FUNCIONE
134
«La manera de dar refuerzo positivo es más importante

que la cantidad».
B.F. Skinner
La mayoría de los supervisores quieren ser apreciados

por sus empleados. Muchos de nosotros no tenemos una
personalidad agradable; no estamos bien adaptados
para ser supervisores. O, no tenemos las habilidades
sociales o somos demasiado impacientes o somos
demasiado perfeccionistas. Sin embargo, este es el
trabajo nuestro y estamos haciendo todo lo posible por
cumplir.
Nos dicen que los supervisores que obtienen los niveles

más altos de rendimiento de sus empleados utilizan
refuerzo positivo (R +). El problema es, refuerzo positivo
no funciona, o es poco eficaz, si usted tiene una mala
relación con la persona a quien está tratando de dar el R
+. Su relación con un empleado no mejora sólo porque
intenta reforzarlos positivamente.
Hay una manera de construir su relación con los

empleados y entregar refuerzo positivo al mismo
tiempo. Puede seguir una estrategia de autodesarrollo
que explicamos a continuación. Logrará ambos
objetivos simultáneamente. Por ejemplo, supongamos
que nota a un empleado haciendo algo bueno. Ve a
«Sandra» caminar a recordarle a «David que se pare
en una posición diferente mientras él está trabajando.
Actualmente, está parado en la línea de fuego. Si la
válvula que está cerrando experimentará un aumento
en la presión hidráulica, podría romper el sello y enviar
135
la manija disparándole como una bala. Así que necesita
pararse al lado de la válvula, no delante de ella.
¡Esto es genial! El sistema de Seguridad Basada
en el Comportamiento que su empresa ha estado
implementando en los últimos dos meses está
funcionando. Un empleado está cuidando a un
compañero de trabajo. ¡De eso se trata! Así que usted
hace lo que su consultor le ha enseñado a hacer: camina
de inmediato y le dice a Sandra: “«Te vi ayudar a David,
pidiéndole que saliera de la línea de fuego. Agradezco
que hayas tomado el tiempo y el esfuerzo para ayudarlo.
Esto le evitará una posible lesión y nuestros datos de
seguridad se verán bien este mes. ¡Buen trabajo!» .
Se siente muy bien con esto, pensando que tu consultor

estaría orgulloso si le hubiera visto entregar esta
retroalimentación informal. Ese fue un gran ejemplo de
refuerzo positivo verbal.
Pero, algo está mal; Sandra no se ve feliz y halagada

y satisfecha. Ella ha sido positivamente reforzada; se
supone que apreciaría el momento. Eso es lo que dice
el libro; eso es lo que dice el consultor. ¿Por qué parece
que no le gustó? En realidad, tiene una expresión
sarcástica en su cara. Usted piensa: «Sabía que esta cosa
de refuerzo positivo no iba a funcionar para mí. Bueno,
ya no lo hago; no soy yo, no es mi estilo».
El escenario anterior se reproduce todos los días en

que los supervisores intentan cambiar su enfoque,
donde intentan tener un impacto más positivo en el
rendimiento de sus empleados. La respuesta que el
136
supervisor recibió es una de las razones por las que es

tan difícil para los supervisores desarrollar el hábito de
R +. Cuando intentan utilizar el refuerzo positivo con
un empleado, tienen una experiencia negativa. — Es
punitivo para ellos, el «castigo elimina hábitos, según
Dr. Daniels.
Los libros sobre cómo utilizar el refuerzo positivo

pueden hacer que suene fácil. Nota a un empleado
haciendo algo sobresaliente: un comportamiento que
agrega valor, que mantiene a un compañero de trabajo
seguro, que evita un problema, que asegura la calidad
— entonces se dice algo positivo sobre lo que hicieron.
Se alentará al empleado a comportarse de esa manera
con más frecuencia. Al dar refuerzo positivo para el
esfuerzo adicional significa que usted verá más esfuerzo
adicional. Hay unos aspectos adicionales para tomar en
cuenta.
Hay algunos factores que explican por qué este simple

modelo de refuerzo positivo (R +) no siempre funciona:
1. Su historial con ese empleado ha sido negativo. No

ha dicho cosas positivas en el pasado. Usted ha sido
demasiado crítico con el empleado. Usted no tiene
ninguna relación con el empleado; solo ha hablado con
ellos cuando hubo un problema.
2. Usted no sabe cómo decir cosas positivas sobre

el trabajo de los demás; nunca lo ha hecho y piensa
que debería estar haciendo su mejor esfuerzo sin
ningún refuerzo. Cuando intenta hacer declaraciones
137
positivamente reforzantes, siempre se siente incómodo,
como si estuviera leyendo un guión. Tanto usted como
el empleado se sienten incómodos.
3. Este empleado, como muchos que trabajan para

usted, no parece disfrutar la atención. Las palabras de
alabanza parecen avergonzarle a él o ella. Cree que
temen que otros empleados piensen que están tratando
de ser la «mascota» del supervisor. Pueden tener miedo
de ser rechazados por sus compañeros, si usted les dice
cosas positivas directamente.
4. Todos piensan que está siendo un farsante. Solía

ser tranquilo y solo hablar con los empleados cuando
necesitaban instrucciones o que cometían un error.
Desde que comenzó la iniciativa de Seguridad Basada
en el Comportamiento, usted ha comenzado a decir
cosas positivas a la gente acerca de su comportamiento
seguro y piensan que solo lo está haciendo porque
el programa requiere que lo haga. No confían en sus
motivos.
Si pudiéramos escuchar a «Sandra» hablar con su amiga

y compañera de trabajo, «Ruth», en el área de descanso,
después de recibir de R + de su supervisor Terry,
podríamos escuchar algo que nos ayudaría a entender
por qué ella parecía insensible al supervisor.
—Ruth, ¿viste Terry (el jefe) venir y hablar conmigo hace
una hora?
Ruth está preocupada por la telenovela en el televisor,

pero ella trata de parecer entusiasta por el bien de
Sandra.
138
—Oh, sí, lo vi caminado en tu dirección y me pregunté

¿qué había hecho mal?
—Bueno, eso es lo que pensé cuando lo vi venir; Seguí
pensando, ¿qué he hecho esta vez?
“—Bueno, ¿Qué hiciste?
“Ruth” está interesada ahora; comenzó a escuchar y a
ignorar la telenovela, — era uno de sus favoritos, pero
esto tenía todos los signos de un jugoso chisme que
podría repetir a sus otros amigos.
—Resulta que no hice nada malo. Quería felicitarme
porque le dije a David que «sacaba su trasero» delante
de la válvula en la que estaba trabajando.
Ruth sabía que David había estado aquí tanto tiempo

que se estaba volviendo descuidado sobre las reglas de
seguridad. Nunca había sido herido, así que pensó que
era Superman o algo así.
Ruth dijo, «Bueno, me alegro de que estés cuidando de

él, pues necesita una “Mamá” de seguridad».
—De todos modos, Terry estaba tratando de usar un

pequeño discurso que el nuevo consultor le enseñó, y
estoy pensando que debe de estar retorciéndose por
dentro porque nunca tuvo mucho que decir antes de
esto. Así que yo sé que está en un nuevo territorio para
él, hablando tanto con su gente.
Ruth sabía lo que quería decir Allison. «Sí, él nunca

tuvo nada que decirme antes, a menos que fuera para
decirme que metí la pata o iba a tener que trabajar horas
extras o algo así».
139
—Bueno, yo no lo hice fácil para él. Tenía una expresión
en mi cara como si oliera algo feo y se dio cuenta. No
me importa qué clase de lecciones esté recibiendo de
ese nuevo Consultor… —
“Barb” dijo, —Cierto, no confío en él, tan agradable y

atento de repente. ¿Ha ignorado todas las cosas buenas
que hemos hecho a lo largo de los años y ahora, de
repente, ha visto la luz?
Si Terry hubiera escuchado esta conversación, habría

entendido exactamente de lo que decían. Sabía que no
era un gran supervisor; tenía algunos hábitos negativos.
La única vez que habló con sus empleados era cuando
había instrucciones para entregar o un problema para
discutir.
Terry también sabía que sospecharían de él diciendo algo

positivo sobre su trabajo, pero trataba de sobreponerse
a su ansiedad. Quería conseguir un mejor ambiente con
sus empleados. Quería tratar de usar refuerzos positivos,
pero no lo hacían fácil, mirándolo todo gracioso cada
vez que intentaba hacer un comentario positivo sobre
su trabajo.
A los supervisores y gerentes se les dice que necesitan

usar R + con sus empleados, pero no se les dice cómo
cambiar su propio comportamiento, cómo usar el
refuerzo positivo de una manera que no cree problemas
de credibilidad, plantee preguntas sobre su agenda o
hacerles sentir ridículo. Nadie les enseña cómo crecer,
o cómo vencer la ansiedad de decir cosas nuevas a sus
empleados.
140
La mayoría de nosotros no tenemos una historia de

reforzar positivamente a los que nos rodean. No
aplicamos conscientemente R + a nuestros compañeros,
jefes, empleados, niños, clientes o personas en la
calle. Queremos que la gente haga ciertas cosas más
a menudo; queremos que otros hagan cosas que nos
gusten, que nos beneficien, con mayor frecuencia.
Incluso sabemos cómo hacer que eso suceda. Refuerce
positivamente el comportamiento y el comportamiento
ocurrirá más a menudo en el futuro, eso es lo que la
investigación nos dice.
Buscar errores, hacer comentarios críticos, ser «mandón»,

decirle a la gente qué hacer, no escuchar-.Estos son
todos los hábitos verbales negativos que tardan años
en desarrollarse. Sus subordinados toleran esto,
porque tienen que hacerlo. No les gusta este tipo de
comportamiento suyo y si pudieran transferir o encontrar
otro trabajo, a menudo eligen irse. Refuerzo positivo:
ver el valor agregado, notar la mejora, comentar las
fortalezas de los empleados. Este estilo de supervisión
puede convertirse en un hábito que reemplaza a otros
hábitos menos deseables. Pero las declaraciones de
refuerzo positivas escritas no harán el truco. No es
natural.
Nadie nos ha dicho que, aunque decimos cosas positivas

y tratamos de decirlo de la manera correcta, puede que
no sean bien recibidos. El nuevo comportamiento verbal
que estamos practicando está en conflicto con nuestra
historia conductual- tenemos viejos hábitos. Ahora,
estamos tratando de desarrollar nuevos hábitos.
141
Por lo tanto, ¿cómo puede un supervisor que ha estado
silenciosamente inatento o negativo cambiar su estilo
y comportarse como un supervisor positivo, de forma
natural? Cuando se aprende sobre el valor del refuerzo
positivo, y comprende que es la manera correcta
de obtener los niveles más altos de rendimiento de
sus empleados y empieza a usarlo, siga la secuencia
presentada a continuación y se desarrollará R + como
un hábito natural.
Escucha Activa
Para aprender a hablar en público existen múltiples

cursos, libros y técnicas de oratoria, pero para
aprender a escuchar no existe ningún libro o curso de
«escuchatoria». Y saber escuchar al trabajador durante la
conversación es clave para una buena retroalimentación.
Sobre todo, en esta época de tantas distracciones con
el celular vibrando por alertas de redes sociales, correos
electrónicos, mensajes de whatsapp, etc. Cuando el
trabajador observado hable, hay que escucharlo al
200%, hacerlo sentir que no hay nada más importante
que él y su situación en ese momento. No desviar la
mirada hacia el celular o el reloj.
La ICF (Federación Internacional de Coaching) define

«Escucha activa» como:
Capacidad de centrarse completamente en lo que

dice y lo que no dice el cliente, de comprender el
significado de sus palabras en el contexto adecuado
y de ayudarlo a expresarse.
142
De acuerdo con esta definición, para escuchar

activamente es requisito indispensable estar «presente».
Estar «presente» significa silenciar la voz interior
para estar totalmente concentrados en lo que dice el
trabajador observado, y permite crear un «espacio» para
que él pueda expresarse libremente, sin preocuparse
por los juicios del observador.
La ICF identifica los siguientes comportamientos como

parte de la competencia de escuchar activamente.
Cambiando Coach por Observador, tenemos:
El Observador:
Enfoque y concentración.
Se enfoca ciento por ciento en lo que dice el emisor,
en sus preocupaciones e inquietudes, y en los temas
que quiere explorar. La atención que debe brindar
tiene que ser de alta calidad y requiere concentración.
Debe respetar las prioridades del emisor, que es quien
«va al volante» de la conversación. Puede sentirse
tentado de traer sus propias opiniones o juicios, pero
debe detenerse y no hacerlo. Es importante que el
observador sea consciente de lo que dice y hace, que
sea cuidadoso de no imponer sus perspectivas, y que
presente sus ideas como posibles interpretaciones de lo
escuchado.
Distingue entre las palabras, el tono de voz y el

lenguaje corporal.
Para comprender mejor esta frase, vamos a dar un

ejemplo. En algunas ocasiones, el cliente puede decir
143
que algo no lo enoja, y sin embargo lo dice con tono
de enojo. Es apropiado hacerle estas marcaciones. El
observador puede decir «dices que no estás enojado,
pero tu tono de voz suena a enojo. ¿Qué crees al
respecto?”». A veces, el lenguaje corporal puede
estar diciendo muchas cosas, pero no les otorgaremos
un significado sin antes haberlo constatado con el
observado. En estos casos, puede decirse, por ejemplo,
«Te veo rígido, no tan relajado como de costumbre.
¿Crees que tu cuerpo te está diciendo algo? ¿Qué
crees que te está diciendo tu cuerpo sobre este tema?
Cambió tu voz cuando hablaste de tu horario de
trabajo. ¿Qué emociones te trae hablar sobre eso? ».
Estas preguntas permiten explorar el lenguaje corporal
y crear consciencia en el cliente sobre las diferencias
entre sus lenguajes corporal y verbal. Muchas veces,
los observados no tienen registro de su corporalidad
y marcarles estos aspectos les permite integrarla de
manera efectiva.
Resume, parafrasea, reitera y refleja lo que el

observado ha dicho, para asegurar la claridad y la
comprensión.
Estas estrategias permiten asegurar que el observador

entiende lo que está diciendo el observado. Maturana
enuncia que «uno dice lo que dice y el otro escucha
lo que escucha». La única manera de saber que
entendimos lo que nos dijeron o que entendieron lo
que dijimos es constatando nuestra comprensión. A
esto no lo podemos dar por sentado. En la medida
en que constatamos comprensión e interpretaciones,
144
creamos un espacio de comunicación sin «ruidos o

malos entendidos». Resumir y sintetizar son técnicas
que le permiten al cliente clarificar e integrar lo que se
discutió. Parafrasear le permite reflexionar, al escuchar lo
que acaba de decir de la boca de otra persona. Cuando
el observador actúa como espejo del observado, puede
abrirle espacios interpretativos que antes no estaban
presentes. Al funcionar como un espejo, el observador
puede permitirle al observado darse cuenta de que
había algo por detrás de lo que estaba planteando.
Estimula, acepta, explora y refuerza la expresión de los

sentimientos, las percepciones, las preocupaciones,
las creencias, las sugerencias, etc. del observado.
El observador favorece la autoexpresión del observado.

La sociedad nos educa desde niños para que
«domestiquemos» la expresión de nuestras ideas, para
no incomodar a los otros y para «encajar» en nuestro
medio. El costo puede ser inhibir la autoexpresión
espontánea que tienen los niños, ya que no temen a
decir lo que piensan porque no les temen a los juicios
de los otros. El observador facilita que sus observados
se expresen de manera honesta, genuina, y sin temor
a ser juzgados negativamente, a través de su escucha
activa y generosa.
Integra y construye sobre las ideas y sugerencias del

observado.
Comprende la esencia de lo que el observado quiere

expresar y lo ayuda a lograrlo, evitando historias
largas y descriptivas.
145
Resume o comprende la esencia de la comunicación
del observado y lo ayuda a enfocarse en su discurso.
Por lo general, no lo interrumpe. Sin embargo, a veces
es necesario hacerlo, en particular cuando se va por las
ramas o incluye detalles innecesarios, como una manera
de evitar, explorar cuestiones que le resultan difíciles o
incómodas. En estas circunstancias, es necesario que el
observador lo interrumpa y le pida que haga un resumen
o que el observador sea quien resuma, y, a continuación,
haga una pregunta exploratoria.
Permite al observado despejar la situación sin

establecer juicios ni apegos, para que pueda dar los
próximos pasos.
El observador tiene claro cuáles son las fallas detectadas,

pero el objetivo primordial de la retroalimentación a
través del coaching es que el observado encuentre esas
fallas y las soluciones por sí solo, sin que se le ofrezcan
opiniones o juicios. El observador puede estar tentado
a señalar los comportamientos inseguros detectados o
de compartir algunas de sus ideas para solucionarlas. En
esos casos, después de que el observador explore sus
creencias y posibles alternativas de acción, el observador
puede ofrecerle algunas sugerencias, siempre que deje
claro que está abandonando su rol de coach, para
convertirse en consultor.
El coach no solo oye, sino que escucha. Escuchar y oír

son fenómenos diferentes. Oír está vinculado con el
aspecto fisiológico del sentido auditivo. Puedo oír sin
escuchar, sin darle un sentido a lo que estoy oyendo. El
146
coach debe prestar atención no solo a lo que se dice,

sino a cómo se dice, a qué hay en el contexto. Echeverría,
en su libro Actos de lenguaje (Volumen I, La escucha)
explica que escuchar es percibir más interpretar, es decir,
percibir con todos los sentidos e interpretar, o sea, darle
sentido, significado a lo que oímos, como consecuencia
de entender no solo las palabras expresadas, sino
también el contexto.
Toda interpretación se realiza desde nuestra historia

personal, y en ella hay prejuicios, supuestos,
modalidades de valoración, preconceptos. Toda
interpretación es relativa. No describe los hechos,
sino que les da un sentido que siempre es subjetivo
y pasible de ser corregido. Está compuesta de juicios
que, como tales, no son verdaderos ni falsos, pero sí
pueden ser verificados o no verificados. El problema es
cuando tomamos nuestras interpretaciones como «la
verdad», y surgen las discusiones por ver quién tiene
razón. El coach tiene que prestar mucha atención a sus
interpretaciones y ser muy cauteloso al compartirlas con
el cliente. El coach puede ofrecer interpretaciones como
hipótesis, pero es mucho más útil para el cliente llegar
a nuevas interpretaciones de la realidad por su cuenta.
Echeverría sostiene que el escuchar confiere sentido
al hablar y dirige el proceso de la comunicación. Por
lo tanto, escuchar no es una actividad pasiva, como
muchas veces se cree.
Volvemos a utilizar la frase de Maturana: «Decimos lo que

decimos y los demás escuchan lo que escuchan». Decir
y escuchar son fenómenos diferentes, y se produce una
147
brecha entre ambos. Cada uno interpreta lo que escucha
a su manera y es la base de muchos malentendidos. Por
ese motivo, verificar el sentido de lo que acabamos de
escuchar es imprescindible en el proceso de coaching.
Al reconocer que existe esta distancia, disponemos de
dos herramientas para hacernos cargo del problema
que nos plantea:
1) Aprender a respetar las diferencias que surgen en

toda relación.
2) Reducir esa distancia, haciéndonos responsables en

la escucha.
Disponemos, según Echeverría, de tres herramientas
para acortar esa distancia:
1) Verificar la escucha.
Parafrasear lo que dijo el cliente, con las propias palabras
o sintetizar lo que entendió.
2) Compartir inquietudes
Se trata de escuchar algo que no se encuentra en lo que
el cliente dice, sino detrás de lo que dice. Algo que no
fue expresado. El coach procura intervenir para destrabar
al cliente y permitirle hacerse cargo de inquietudes en
las que se siente bloqueado. Esto es intentar llegar al
«alma» del cliente, o sea, a lo que lo hace ser como es,
ya que lo importante es su particularidad, aquello que
lo hace único.
148
3) Indagar, para afinar, corregir y completar lo que

escuchamos
Escuchar es abrirse al otro. Lo esencial de la escucha
es la apertura. Sin esta clase de apertura mutua no
pueden existir relaciones humanas genuinas. Pero la
apertura nunca es completa. Indagar permite entender
las creencias del cliente y asegurarnos de que estamos
interpretando lo que nos están diciendo de la manera
esperada. La escucha se basa en la valoración del otro.
Quien no se siente escuchado, tampoco se siente
valorado.
Es importante que el coach sea consciente de los «filtros»

que se activan en él al escuchar a sus clientes. Nos
referimos a las ideas preconcebidas que tenemos sobre
diferentes aspectos de la realidad, que nos pueden
hacer creer que lo que comprendemos por un concepto
es lo mismo que entienden los demás. Ser conscientes
y reconocer que el sentido que le damos a las palabras
y a los conceptos es resultado de nuestra historia nos
permite registrar que exista la posibilidad de que los
significados que el coach y el coachee le den a un
mismo concepto sean distintos. Por esta razón, la única
manera de entender el significado que el cliente le da
a un concepto es preguntando, por ejemplo, «cuando
dices que hacer esto es difícil, ¿qué te hace pensar que
sea así? ¿Qué quiere decir difícil para ti?».
Cada concepto puede tener diferentes significados e

interpretaciones, de acuerdo con nuestra cultura, las
experiencias pasadas y las creencias, por lo cual es
necesario clarificar de qué estamos hablando y qué nos
149
está diciendo nuestro cliente. Por ejemplo, si dice «hoy
quiero trabajar en ser más organizado en mi trabajo», un
coach efectivo pregunta: «¿qué quiere decir organizado
para ti? ¿A qué te refieres cuando dices organizado?».
Hay un ejercicio que hacemos en los talleres de
comunicación: decimos una palabra y les pedimos a
los participantes que visualicen la palabra que dijimos.
Por ejemplo, decimos «gata» y cada uno ve a la gata
que puede, como resultado de sus experiencias, su
educación, etc. Algunas personas visualizan un gato
siamés, otros, uno de Angora, y a veces, alguno, visualiza
a una prostituta fina (se las llama «gatas» en algunas
culturas).
Cuando somos conscientes de nuestros filtros,

trabajamos más efectivamente como coaches. La
corriente de la psicología positiva se enfoca en los
puntos fuertes y las habilidades de la gente, y busca
encontrarlos para trabajar con los clientes. En este caso,
el filtro consiste en enfocarse en las virtudes, y no en los
defectos.
Según el cabalista Moisés Cordovero, «el secreto del

escuchar sublime es escuchar el bien». Se refiere a
legitimar las diferencias y ubicarlas del lado del bien y
tener la intención de aprender de ellas. En este caso, el
filtro para escuchar es el «bien» en el discurso del otro.
Elena Espinal sugiere que «la escucha genera el contexto
para que ocurran cosas en la sesión. Nuestra escucha
genera un contexto para lo que pueda ocurrir o no ocurrir.
Escuchamos los juegos que nuestros clientes practican,
cuando hablan del desempeño, de los resultados de las
conversaciones internas, valores y significados. Qué es
150
posible o qué no lo es, qué acciones son posibles, qué

decisiones se pueden tomar, escuchar la corporalidad,
las emociones, cuál es la agenda, de qué me quiere
convencer, qué es lo que no le gustaría que le pregunte.
Para qué quiere eso que dice que quiere. Muchas veces
pueden decir que quieren cosas y quizás no es lo que
realmente quieren. ¿Cómo escuchar de la abundancia y
de la escasez? Crees que escuchas a la persona como
alguien capaz de conseguir lo que quiere aunque no
tenga ninguna información al respecto. Doble escucha:
escuchar al cliente y escuchar desde donde estoy
escuchando. ¿Puedo acompañar a esta persona, en este
aprendizaje?».
Nuestra capacidad de escucha depende de los filtros

y también de las distinciones que tengamos, es decir,
de aquello que podemos reconocer en el discurso de
nuestros clientes. Lo que no distinguimos, tampoco
podemos reconocerlo o escucharlo. Nuestra capacidad
de distinguir depende de nuestro entrenamiento como
coaches, de la formación teórico práctica que recibimos
y de nuestras experiencias profesionales.
En los casos que mostramos en los capítulos anteriores,

se ve claramente cómo la escucha activa se produce a
lo largo de toda la sesión. Con la presencia, la confianza
y la intimidad que se va construyendo se prepara el
terreno para que las preguntas poderosas, resultado de
la escucha activa, jueguen su papel transformador en la
toma de conciencia.
151
Diferentes niveles de competencia
Un coach principiante escucha lo que dice el cliente y
responde de forma obvia y superficial. Por lo general, se
centra en saber “«cuál es el problema», «cómo puedo
ayudar a resolverlo» y «cómo aporto valor resolviéndolo».
El coach profesional escucha con un alto nivel de
conciencia, centrándose en la agenda del cliente y
cambiando de dirección en el caso de que el cliente lo
haga, aunque el cambio de orientación no sea la mejor
solución para el asunto tratado. El coach se centra en lo
que dice el cliente, pero solo para recopilar información
que se articule con su herramienta o modelo de
descubrimiento. Tiende a escuchar de forma lineal y
se concentra en el contenido de las palabras. Escucha
en busca de respuestas, o de «qué hacer» con lo que
ha escuchado. Finalmente, intenta articularlo con un
modelo que comprenda.
El master coach escucha a su cliente en perfecta

sintonía, y lo hace a nivel lógico, emocional y orgánico
simultáneamente. Su escucha es lineal y no lineal, y
sus respuestas demuestran que aprende rápidamente
sobre su cliente en múltiples aspectos. Reconoce tanto
en sí mismo como en el cliente la capacidad energética
intuitiva que se percibe cuando el cliente habla de
cosas importantes, cuando experimenta un crecimiento
y cuando encuentra mayor sensación de poder en sí
mismo. Escucha su presente y su desarrollo futuro.
Escucha al cliente en toda su grandeza y su talento,
pero también percibe las creencias y los patrones que lo
limitan. El master coach tiene la capacidad de escuchar
de manera acumulativa, de una sesión a otra y en cada
sesión.
152
El mejor método para proporcionar refuerzo positivo

1. No tienes que empezar a decir cosas positivas
(intentando refuerzos positivos) inmediatamente.
Comience su proceso de autodesarrollo saliendo
a hablar con sus empleados cada día o dos. Su
objetivo es hacerles una pregunta y «escuchar»”.
Haz que sea específico —acerca de algo que
sea relevante para su trabajo: “¿los chicos de
la tecnología se han puesto a trabajar en ese
problema informático que tenías?» «¿La gente de
compras le hizo saber si pueden conseguir esas
partes para la próxima semana?» «¿Puede Maya
cubrirlo la próxima semana para que pueda llevar
a su hija al médico?». «¿Hay algo que pueda hacer
para ayudar hoy?».
Formula unas preguntas creíbles. Sea breve. Busque

la comodidad a través de breves encuentros.
2.
Después de que sus empleados se sientan
cómodos con sus visitas informales, empiece a
extender las discusiones, haciendo más preguntas
sobre su trabajo. ¿Qué necesitan? ¿Qué barrera
al rendimiento puede ayudar a eliminar? Trabaje
lentamente hacia conversaciones más largas.
Preste atención a su comportamiento no verbal.

Si aparece ansioso o incómodo, detenga la
conversación por ahora. A medida que se sientan
más cómodos hablando con usted sobre el trabajo
y su trabajo, vaya extendiendo la conversación.
153
Escuche más que hable. Le es difícil demostrar que
estás poniendo cuidado. Practique su habilidad de
escucha activa.
3. Cuando sus empleados se sientan cómodos con

las discusiones de trabajo, ocasionalmente hagan
un comentario positivo sobre algo que han hecho.
Comentarios como, «eso funcionará» o «es un buen
comienzo» o «tenemos que intentar hacerlo de esa
manera cada vez» o «OK» o «eso nos va a ahorrar
un montón de tiempo». Que sea breve. Mencione
lo que hicieron y el efecto que tenía en su trabajo
o en el departamento o el producto. ¡Manténgalo
breve!
4. Amplíe su discusión del trabajo. Deles más

retroalimentación positiva y algunos comentarios
neutrales (mañana, usted tendrá que hacer ese
cambio a las 2:00 PM.) En este momento, usted
debe ser capaz de hablar abiertamente con ellos
sin crear sospechas. Ha tenido varias discusiones
sobre su trabajo, el departamento, etc. ¡Está
edificando confianza!
5.
Finalmente, cuando sea apropiado, puede
intervenir con comentarios sobre las cosas
que pueden o deben cambiar para mejorar su
funcionamiento. No tire un montón de cosas que
usted ha estado guardando en un momento.
Equilibre sus discusiones de trabajo. Comentarios
positivos (cosas bien hechas), comentarios
neutrales (cosas fácticas sobre el trabajo) y uno o
dos comentarios correctivos.
154
A medida que se pasa por este proceso de autodesarrollo,

es necesario que el ritmo vaya de acuerdo con la
preparación del empleado. Te darán señales no
verbales de que le avisan lo cómodos que son. Cuando
la comodidad está allí, puede pasar al siguiente nivel.
Usted no está obligado a cumplir una agenda forzada.
Tómese su tiempo; se mueve a un ritmo que es cómodo
para usted y el empleado.
Durante esta serie de pasos, los empleados estarán

cambiando sus expectativas para con usted,
construyendo confianza, reduciendo las sospechas sobre
sus intenciones, su agenda. Su nivel de comodidad con
su propio comportamiento, cambiará también. Cuando
esté listo, cuando se sienta bien, y natural, entonces
empiece a experimentar con expresiones cortas y
positivas de satisfacción y aprecio por el desempeño del
empleado. En este punto, ha desarrollado una relación
de refuerzo con ellos, y cuando intenta R +, tendrá el
efecto deseado.
El refuerzo positivo funciona con los empleados que

confían en usted, cuando el empleado no sospecha
acerca de sus motivos, cuando sus comentarios sobre su
trabajo (el comportamiento que merecía el refuerzo) son
razonables. Las observaciones breves, fácticas y precisas
sobre el desempeño laboral son aceptables para los
empleados. Necesitan obtener comentarios positivos
y negativos sobre su trabajo; es la única forma en que
pueden mejorar continuamente.
Aprenda a usar el refuerzo positivo. Para volverlo un

hábito natural lleva tiempo. Un supervisor, gerente o
155
líder debe tener un plan de autodesarrollo para hacer
el cambio. El plan de desarrollo de 5 pasos que hemos
presentado en ese capítulo, funcionará para cualquier
persona. Todos sospechamos de cambios “rápidos” en
el comportamiento de las personas. Cuando el cambio
ocurre incrementalmente, parecerá natural, sustantivo y
real.
Este capítulo está basado en el Blog del Dr. Terry

McSween.
Puntos Esenciales
Retroalimentación sobre Preocupaciones.
• Cultivar una relación con cada persona.

• Poco a poco.
• Formula un plan de autodesarrollo.
• Siga el método de 5 pasos en ese
capítulo.
156
1111. CÓMO
MEJORAR EL
PROCESO DE
OBSERVACIÓN
157
«Un autoexamen de un programa de observaciones
revela debilidades que se pueden solucionar pronto,
en vez de esperar un fracaso completo».
El proceso conductual funciona bien en muchas

circunstancias. Por eso, no sería inapropiado hacer un
checklist y hacer observaciones de la gente que está
haciendo observaciones. Hay tres resultados positivos
de hacer eso:
1. Retroalimentación inmediata para el observador

en la evaluación.
2. Una evaluación científica del proceso, midiendo
desempeño.
3. Conseguir información para mejorar
las capacitaciones de Observaciones y
Retroalimentación de los nuevos observadores.
La sugerencia es desarrollar un checklist de

comportamientos que producen una observación eficaz.
Los miembros del equipo guía, o el comité de seguridad
pueden organizar una agenda para hacer observaciones
de las personas que están haciendo observaciones en
la empresa. La técnica es la misma: un evento positivo,
que incluye sugerencias para mejorar la experiencia
del trabajador que está recibiendo una observación.
La observación y retroalimentación es objetiva, según
el criterio del checklist. Lo que hay que evitar es que
sea algo muy subjetivo, según el criterio personal del
miembro del equipo guía. Entiéndelo como un coaching,
donde puede guiar a la persona en su habilidad de hacer
observaciones, poco a poco.
158
Según los datos acumulados en estas observaciones,

se podrá definir debilidades en las capacitaciones de
Observación y Retroalimentación y mejorarlas. También
se podrá reconocer excelentes observadores en la
empresa y usarlos para ayudar a los demás. Además, se
podrá ofrecer cursos o capacitaciones para perfeccionar
habilidades, como coaching, etc. que se mencionan en
la segunda parte de este libro. Lo básico que hemos
visto en los capítulos #1 al #15 sirve para todos los
participantes. Mientras el proceso de O & R se vuelve
más y más sofisticado en la empresa, habilidades más
avanzados serán de gran provecho en muchos sentidos.
Califique el desempeño del observador según ese

criterio:
Sección #1 Preparación para la observación

• Observar al principio de la semana.
• Observar durante momentos de más actividad.
• Observar una tarea o área de alto riesgo.
• Conseguir un checklist y un bolígrafo que escriba.
Sección #2 Estrategia de la Observación

• Avisar o dar indicios de que se realizará una
observación.
• Ubicarse para evitar lesiones o distraer otras
personas.
• Usar EPP adecuado al área.
Sección #3 Comentarios positivos

• Detener el trabajo en el «Punto de Interrupción»
adecuado.
159
• Proporcionar comentarios de inmediato, si es
posible.
• Dar comentarios sobre varias conductas seguras
observadas.
• Utilizar «yo», no «nosotros».
• Hablar de forma normal, sin leer.
• Utilizar modelo de comentario: (describa la
conducta, explique el efecto, haga pausas, pida
comentarios, escuche).
Sección #4 Comentarios sobre la preocupación

• No usar pero para la transición entre positiva y
preocupación.
• Expresar solo 1 inquietud o preocupación.
• Utilizar «yo» no «nosotros».
• Hablar como en una conversación normal.
• Expresar su interés personal en bienestar del
observado.
• Utilizar modelo de comentario: (describe la
conducta, explica el efecto, haga pausas, pide
comentarios, escuche).
• Agradecer al observado por permitir la observación,
y su buen trabajo.
• Mostrar el checklist al observado.
160
Puntos Esenciales
Un autoexamen de su proceso de observa-
ciones debe considerar:
• La preparación para la observación

• Estrategia de la Observación
• Los comentarios positivos
• Los comentarios sobre la preocupación
161
12
12. LA
IMPORTANCIA
DE LOS DATOS
OBTENIDOS
DE LAS
OBSERVACIONES
162
«Si no lo puede medir, no lo puede mejorar».

Peter Drucker-
Los consultores de QSE han visto en muchas ocasiones

que el fin de un proceso débil de la seguridad basada
en comportamiento es solo conseguir datos y números.
No debe sorprendernos que los números no cambien
conductas. Más bien, son una herramienta para ver
cómo va el proceso, como es la participación, como son
los resultados, y poner en marcha las mejoras. O sea,
es un proceso que va adaptándose a las circunstancias.
El criterio para actuar no es subjetivo, sino objetivo,
científico, basado en datos. Los números nos ayudan a
medir cómo va la implementación y donde podemos
actuar para efectuar mejoras.
En un proceso recién implementado, el factor crítico es

el número de observaciones efectuadas. Se necesita un
número consecuente de interacciones para producir los
resultados que esperamos. Después, % de participación.
Después, calidad de las observaciones, personas
entrenadas, etc. Medimos los resultados, y tomamos
decisiones sobre las mediciones y números. Repito,
solo producir números o datos no es la meta. Más bien,
los números nos indican por dónde dirigir los esfuerzos.
Y los números no son subjetivos- muestran la realidad.
En una empresa en Colombia, el consultor preguntó

al jefe de SST si todo andaba bien. Él dijo, con
convicción: «¡Claro que sí! Me parece que la mayoría de
los empleados están cumpliendo con las normas. Me
parece que todo va viento en popa». Cuando hicimos
163
un estudio en la planta, con una lista de conductas
importantes, fue posible observar y contar la realidad
de la situación. Aunque el jefe pensaba que todo estaba
bien, los números nos dijeron lo contario. Lo bueno
es que, con la información, pudimos ayudar al jefe a
mejorar la situación en su empresa.
Note la gráfica abajo, de un caso real.
164
El hecho de tener un «programa» de observaciones no lo

es todo. Hay que tener una cantidad de conversaciones
positivas sobre seguridad suficientes para afectar las
conductas. En el caso de arriba, en el principio, el
programa no cambió los comportamientos mucho,
puesto que es una empresa con muchos empleados.
Pero, al llegar a 750-800 observaciones mensuales, se
produjo la mejora que se estaba buscando. Al mantener
ese impulso ayudo a mantener la mejora conductual,
que a la vez, bajó la cantidad de accidentes.
El punto es, entonces, que el equipo que está manejando

el proceso de SBC usará los datos del número de
observaciones para monitorear ese primer aspecto
(1) de SBC. Si la cantidad de observaciones no está
creciendo, ellos investigarán por qué, y diseñarán un
plan de acción. Como hemos dicho, la meta no es solo
saber que está pasando. Más bien, y más importante, es
usar la información para mejorar el proceso.
El método es progresivo. Cuando la cantidad de

observaciones es adecuada, según el diseño, hay un
segundo aspecto (2) para monitorear: porcentaje de
participación de observadores entrenados. Si se nota
que la participación es baja, nos dice que falta algo
de apoyo para el proceso. Se investiga, y se diseña un
plan de acción para mejorar eso. El tercer aspecto (3)
importante de un proceso robusto es: la calidad de las
observaciones. Una gran cantidad de observaciones
mal hechas son de poca importancia para un proceso
de SBC. ¡Los «números» no cambian conducta! La clave
es un número bueno de observaciones de calidad para
165
mantener un programa de SBC robusto y eficaz. El cuarto
aspecto (4) es número de personas entrenadas en hacer
observaciones. Si son pocos, el equipo programará más
capacitaciones para aumentar el número de participantes
en el proceso de observaciones.
Después que el equipo asegura los primeros aspectos

(1, 2, 3, 4), pasamos a los siguientes componentes:
Conductas seguras e inseguras. Durante el entrenamiento
del equipo guía de un proceso de SBC bien hecha,
se debe tratar con ese seguimiento tan esencial para
el progreso del programa. Enseguida, hay una lista
de unas de las responsabilidades de un equipo guía,
que se basa en los datos que entran a través de las
observaciones. Recuerda, no se puede «atacar» todos
a la vez; es un proceso. Cuando el fundamento de un
paso es firme, haremos el siguiente. Enseguida, hay una
lista de unas de las responsabilidades de un Equipo
Guía, que se basa en los datos que entran a través de
las observaciones y otras fuentes. Todos estos datos
deben generar alguna acción.
Indicadores de desempeño en un proceso de SBC

• Número de observaciones.
• % de participación en hacer observaciones.
• Calidad de observaciones (comentarios,
sugerencias, etc.).
• Observadores entrenados.
• Crecimiento de observaciones de calidad.
• Número de actos seguros/preocupantes.
• % de actos seguros.
• Participación de líderes en proceso de SBC.
166
• Información de las observaciones incluida en

charlas de seguridad.
• Reuniones de jefes que incluye el tema de
seguridad, con datos.
• Planes de acción para mejorar conductas.
• Planes de acción para eliminar barreras a la
seguridad.
• Planes de reconocimiento.
• Planes de celebraciones.
• Publicidad / Comunicaciones sobre el proceso de
SBC.
• Número de reportes de Cuasi accidentes.
• Etc.
Esta información se debe presentar también a los

empleados de la empresa, por medio de los tableros
específicos para SBC. Obviamente, no serían con tanto
detalle. Deben ser visuales, legibles fácilmente, con
gráficas sencillas que destacan la parte positiva que ellos
están produciendo con su apoyo de SBC. Vea abajo:
167
Una de las mejores características de un proceso de
Seguridad Basada en la Conducta es la información
que se puede obtener. Al hacer un seguimiento de la
frecuencia de observación, la participación, el progreso
del entrenamiento y las tendencias del comportamiento,
usted puede tomar medidas tempranas para resolver
problemas, alentar la participación y garantizar la salud
de su proceso.
Nota la importancia en los datos de un proceso de

SBC, y los detalles que se pueden utilizar para mejoras
continuas. El ejemplo es un programa diseñado
específicamente para manejar datos de SBC que se
llama SOPA.
Herramientas de Ingreso de Datos

¡Ingrese sus observaciones de la manera que más le
convenga! El sistema SOPA®, basado en la web y fácil
de usar, permite a los usuarios ingresar sus datos de
observación de múltiples maneras, incluyendo:
168
• Ingrese manualmente en su computadora, listas de

verificación en papel.
• Escanee su lista de verificación en papel en SOPA®
Escanee para ingresar datos rápidamente (en
SOPA® Oro).
• Ingrese datos de observación, directamente en su
dispositivo Android, incluso sin conexión a Internet,
usando SOPA Todos Lados® (en SOPA Oro).
• Herramientas para el Análisis de Datos ¡Convierta
los datos en información! Los selectores
opcionales de SOPA® le permiten realizar análisis
significativos para ayudarlo a eliminar las barreras
a la seguridad y fomentar la participación en el
proceso, permitiéndole filtrar por variables tales
como:
• Departamento.
• Ubicación.
• Turno.
• Hora.
• Nombre del observador.
• Rol (líderes o miembros del equipo guía).
• Tipo de empleado (contratistas o empleados).
• Equipo o subgrupo.
• Lista de verificación utilizada.
Herramientas de Mejora de la Seguridad

¡Maximice el impacto de sus datos de observación de
seguridad! Las herramientas de mejora de la seguridad
de SOPA® permiten que los equipos de seguridad o
el liderazgo utilicen sus datos de observación para
identificar comportamientos a mejorar, determinar las
169
barreras a los comportamientos seguros y monitorear
el éxito de las iniciativas diseñadas para eliminar esas
barreras.
• Prácticas seguras (porcentaje y frecuencia).

• Preocupaciones (porcentaje y frecuencia).
• Tendencias de comportamiento (seguros y
preocupaciones).
• Gráficos Pareto desglosando las preocupaciones
por turno, ubicación, departamento, etc., y
comentarios correspondientes.
• Informes de comentarios.
• Seguimiento de la retroalimentación otorgada.
• Seguimiento de elementos de acción.
Herramientas de Mejora de Procesos ¡Celebra y

Reconoce! El éxito de su proceso de Seguridad Basada
en el Comportamiento depende de las personas que
participan en el proceso haciendo observaciones. Las
herramientas de mejora de procesos de SOPA® permiten
a los usuarios rastrear la participación y determinar
fácilmente cuándo se han cumplido los objetivos y la
participación debe ser reconocida y celebrada.
• Entrenamiento: Número y porcentaje de

observadores entrenados.
• Participación: número y porcentaje de observadores
que cumplen el objetivo de participación.
• Historial de observación para observadores.
• Número de observaciones por individuo.
• Reconocimiento: informes personalizados de
aquellos observadores que cumplen las metas de
participación.
170
¿Estás usando tus datos para eliminar los obstáculos

y mejorar la seguridad?
Las observaciones de Seguridad Basada en el

Comportamiento, proporcionan una gran cantidad de
información que puede utilizarse para eliminar, de forma
proactiva, los obstáculos a las prácticas seguras.
¿Pero cómo?
Si bien muchas organizaciones tienen una gran cantidad
de datos de seguridad de las observaciones SBC, muchos
no están seguros de cómo utilizar esta información de
manera efectiva. Otros pueden estar creando planes de
acción de seguridad, pero no tienen las habilidades para
analizar el comportamiento y determinar qué soluciones
tendrán éxito.
La clave es analizar sistemáticamente los datos de
observación de SBC y crear planes de acción de seguridad
que eliminen de manera efectiva los obstáculos a las
prácticas seguras y promuevan conductas seguras.
Pasos sencillos:
• Análisis de los datos de observación

• Dar prioridad a las oportunidades de mejora
• Determinar los obstáculos a las prácticas seguras
• Comportamiento de resolución de problemas
• Desarrollar soluciones efectivas
• Implementar y evaluar el éxito de sus planes
Proporcionamos esa información para demostrar

la importancia de los datos, y lo útil que son para el
propósito de hacer funcionar el proceso de la SBC.
171
En muchos casos se ha notado una debilidad grave
en programas de observaciones: Reconocimiento
y Celebraciones. Puesto que la SBC es un proceso
conductual, se requiere un programa constante y
puntual para proveer reconocimiento individual para
logros y celebraciones grupales por lograr metas. Los
datos son la base para desarrollar los planes para ese
aspecto de la SBC.
Según el Dr. Aubrey Daniels, PhD, el mejor refuerzo es

un PIC: Un refuerzo positivo, inmediato y cierto. Muchas
empresas tienen un reconocimiento planeado cada
año, o cada tres meses, después de analizar los datos
de seguridad. Por lo general, una retroalimentación tan
demorada no tiene mucho efecto en las conductas de
las personas, ni recuerdan lo que hicieron para recibir el
reconocimiento. Sin embargo, con un buen sistema de
uso de los datos, el equipo puede ver oportunidades de
reforzar a los que están apoyando la SBC, de forma más
o menos inmediata.
172
Puntos Esenciales
Usando los datos para mejorar la seguridad:
• Monitorear programa de observaciones.

• Monitorear mejoras en comportamientos.
• Monitorear si los planes de acción surten
el efecto deseado.
• Proveer información clara para
reconocimientos y celebraciones.
173
13
13. EL PAPEL
DEL LIDERAZGO
EN LAS
OBSERVACIONES
174
«Algunas personas quieren que algo ocurra, otras

sueñan con que pasará, otras hacen que suceda».
Michael Jordan, basquetbolista profesional.
En investigaciones previas publicadas en la revista de

seguridad profesional («Seguridad Conductual en una
Refinería», agosto, 2009), hemos visto la importancia
de que los supervisores participen en las observaciones
durante la fase inicial de implementación de un proceso
de SBC.
Nuestros datos mostraron que los sitios tenían una

mejor participación de los empleados, cuando los
supervisores realizaban observaciones regularmente.
Sobre la base de nuestras observaciones informales,
también especulamos que la participación de líderes
informales, en este caso, los representantes del proceso
de la SBC, era igualmente importante.
Los datos también sugieren que la participación de los

líderes es aún más importante durante los momentos
de cambio significativo que durante la implementación
inicial. Además, los datos demuestran la importancia de
tener un campeón activo de entre los empleados para
el proceso.
Los resultados
Los datos muestran que cuando, tanto los líderes
formales como los informales, realizan observaciones
consistentemente, los empleados en sus ubicaciones
tienen más probabilidades de participar activamente en
la realización de observaciones. En lugares donde los
175
líderes llevaron a cabo 80 a 100 % de sus observaciones,
un promedio de 76 % de los empleados participó en la
realización de observaciones mensuales de seguridad.
En lugares donde los líderes llevaron a cabo 60 a 70% de

sus observaciones (30 a 35 observaciones por año), un
promedio de 50 por ciento de los empleados participó
en la realización de observaciones mensuales de
seguridad. En lugares donde los líderes llevaron a cabo
menos del 40 % de sus observaciones (un promedio
de 0,1 por mes), un promedio de sólo el 27 % de los
empleados participó en la realización de observaciones
mensuales de seguridad.
Más empleados realizaron observaciones, cuando sus

supervisores participaron activamente en la realización de
observaciones. Estos hallazgos replican los resultados de
los estudios anteriores, demostrando la importancia de
la participación de los supervisores y líderes, y sugieren
que su participación en el sostenimiento de la SBC
puede ser aún más crítica que durante la implementación
inicial. De hecho, los datos de un estudio muestran una
relación aún más fuerte entre las observaciones de los
176
supervisores y la participación de los empleados en las

observaciones que en nuestro estudio anterior.
Más empleados también realizaron observaciones,

cuando sus representantes del proceso de SBC
completaron sus observaciones programadas. Estos
hallazgos amplían los resultados de nuestro estudio
documentando la importancia de la participación de
los líderes informales (los representantes de SBC). En el
estudio, observamos que en algunos casos, la mayoría de
los empleados participaron en observaciones a pesar de
que los supervisores no participaban consistentemente.
Especulamos que parte de esta variación podría deberse
a un representante del equipo guía activo.
Los datos del estudio apoyan esta hipótesis, indicando

que la correlación entre las observaciones de los
representantes del proceso de la SBC y la participación
de los empleados, aunque no tan alta como la de los
supervisores, seguía siendo un factor importante en la
participación de los empleados.
Debemos tener en cuenta que la SBC se adopta como

una estrategia para mejorar la cultura de la seguridad a
través de una mayor participación de los empleados con
el fin de sostener un desempeño ejemplar de seguridad
y ayudar a prevenir la complacencia que a menudo se
evidencia, cuando pocos accidentes están ocurriendo.
Discusión
No estamos diciendo que un líder, que simplemente
realiza observaciones, sea suficiente para apoyar la
177
seguridad conductual. Claramente, este apoyo consiste
en actividades tales como monitorear la participación
de los empleados, proporcionar retroalimentación
asegurar que los problemas de seguridad significativos
sean abordados de manera oportuna y significativa.
Sin embargo, la participación de los líderes en la
realización de observaciones es un indicador positivo
de otras formas de apoyo activo. Además, al modelar
dicha participación y obtener un entendimiento de
primera mano que proviene de dicha participación, los
líderes pueden tener diálogos más positivos con sus
empleados, cuando promueven la seguridad y fomentan
la participación en la seguridad.
Observaciones.
Además, el estudio es el primero en documentar el
valor de tener un campeón activo de seguridad entre
los empleados que realizan observaciones en cada área,
así como la importancia de que los líderes formales e
informales permanezcan activos en las observaciones
de apoyo.
La alta correlación entre el número de observaciones de

liderazgo, formales e informales, y la participación de
los empleados, sugiere que las organizaciones tendrán
los mejores resultados cuando, tanto la supervisión
como los líderes de los empleados estén alineados en
apoyo del proceso. Tener la participación activa, tanto
del supervisor como del líder informal, debería dar lugar
a una retroalimentación más consistente y garantizar
una mejor seguridad y un mejor mantenimiento de los
procesos de seguridad establecidos.
178
A través de lo que hacen y de lo que eligen enfocarse, los

líderes dan forma a la cultura que impulsa el desempeño
e influye en los sistemas y procesos que crean resultados
de seguridad. El efecto es un desempeño de seguridad
de clase mundial que impulsa la excelencia operativa.
Liderazgo visible tiene líderes de la empresa que
impulsan un desempeño de seguridad de clase mundial
al:
• Garantizar un nivel de atención más consistente a

la seguridad.
• Construir el compromiso de los supervisores y
gerentes con la seguridad.
• Crear una mejor responsabilidad individual en
cada nivel organizacional.
• Garantizar la implementación consistente y la
sostenibilidad de los objetivos de seguridad del
sistema de gestión de seguridad de su organización.
Líderes poderosos también estarán pendientes de:
• Por qué los empleados toman decisiones que los

ponen a sí mismos o a otros en riesgo de sufrir una
lesión.
• Cómo dar retroalimentación positiva y discutir
preocupaciones.
• Qué comportamientos claves son necesarios para
un verdadero liderazgo de seguridad.
• Cómo solicitar, monitorear y aumentar esos
comportamientos claves de liderazgo de seguridad.
• Cómo implementar en cascada los comportamientos
de liderazgo de seguridad en cada nivel de la
organización.
179
• Cómo enfocarse en asuntos importantes de
seguridad en reuniones.
• Desarrollar planes de acción personales para
apoyar el liderazgo en seguridad.
Puntos Esenciales
Liderazgo y seguridad
• Participación activa en observaciones.

• Seguridad como prioridad.
• Involucramiento constante en seguridad.
180
14 14. CUATRO
CLAVES PARA
UN EXCELENTE
Y PRODUCTIVO
PROCESO DE
OBSERVACIÓN Y
RETRO-
ALIMENTACIÓN
181
«El principio de Pareto permite centrarse en
los aspectos cuya mejora tendrá más impacto,
optimizando por tanto los esfuerzos».
1. Crear listas de verificación específicas para su

instalación
Para maximizar la efectividad de la Seguridad Basada
en el Comportamiento, las listas de verificación de
observación deben ser específicas en cuanto a los tipos
de riesgos experimentados por los empleados que
trabajan dentro de la organización. Todos los estudios
de investigación utilizaron la lista de verificación
específica para las tareas que realizan los empleados.
Las listas de verificación genéricas pueden ser efectivas
para crear atención creciente a la seguridad, pero lo
ideal es aumentar el foco en los comportamientos
pasados que han contribuido a las lesiones, y no sólo
dentro de su empresa, pero dentro de cada área en sus
instalaciones. Las listas de verificación deben crearse
basándose en su experiencia, no en la experiencia de
otras organizaciones con diferentes procesos, prácticas
y culturas. Animamos a nuestros clientes a crear listas
de verificación que enumeran las prácticas de trabajo
en orden de su contribución a las lesiones, es decir,
las prácticas que habrían impedido históricamente la
mayoría de las lesiones, deben estar en la parte superior
de las listas de verificación. De esta manera, las listas
de verificación se convierten en una parte integral de
su entrenamiento de seguridad y orientación. Nuevos
empleados que participen en las observaciones están
aprendiendo los comportamientos que son más
importantes en la reducción de su riesgo de lesiones.
182
En general, las organizaciones deben tratar de identificar

«prácticas» en lugar de comportamientos específicos.
Las prácticas deben definirse con la suficiente claridad
para que puedan identificarse de forma fiable, pero
no tener un nivel de detalle que resulte en una lista
de comprobación para cada procedimiento. «Trabajar
fuera de la línea de fuego» es un ejemplo de una
práctica que ayudaría a los empleados a evitar lesiones
en muchas organizaciones. Los comportamientos que
ejemplifican esta práctica incluyen: no trabajar frente a
una válvula de alivio de presión, no trabajar bajo una
plataforma con empleados que podrían dejar caer una
herramienta, no trabajar detrás de equipos móviles que
podrían comprometerse, o en un entorno de oficina,
no pararse delante de una puerta que alguien podría
abrir de repente. En comparación, definir todos los
comportamientos posibles que podrían hacer «la línea
de fuego” sería muy complicado».
2. Proporcionar capacitación de observadores a todos

los empleados
Las organizaciones que brindan capacitación de
observadores a todos los empleados típicamente,
experimentan mayores mejoras de seguridad y menos
problemas que los que entrenan a un pequeño grupo
de observadores. Los empleados que completan
la formación de observadores tienen una mejor
comprensión del proceso y el por qué su organización
la está adoptando. Como resultado, son más solidarios
y menos resistentes al proceso en comparación con
los empleados que no completan la formación de
observadores. La formación debe incluir tanto la
183
justificación para el proceso como la construcción de las
listas de verificación aplicable, así como la práctica real
en la realización de observaciones y la retroalimentación
sobre las observaciones. Los empleados pueden practicar
observaciones, ya sea mediante el uso de escenarios
de video y juegos de rol, o saliendo a la instalación,
llevando a cabo observaciones con retroalimentación, y
luego volviendo al aula para hacer un informe sobre la
experiencia. Dicha capacitación normalmente requiere
ocho horas para cada empleado. Como regla general,
el 20 por ciento de los empleados dentro de un área
deben completar la formación de observadores antes
de comenzar las observaciones en esa área, y después
se va añadiendo participantes entrenados.
Además, el objetivo debería ser involucrar a todos los

empleados en la realización de observaciones. Varios
estudios han demostrado que los empleados que han
hecho observaciones basadas en el comportamiento,
posteriormente realizan las prácticas de seguridad en
la lista de verificación mucho más consistentemente
de lo que hicieron antes de participar en el proceso de
observación. Además, la experiencia práctica demuestra
que designar solo a un pequeño grupo de empleados
como observadores, a menudo crea un tipo adicional de
jerarquía artificial dentro de la organización, que muchas
veces impulsa una brecha entre los observadores y
otros empleados. Los observadores se convierten en
«la fuerza policial»” y su motivación a menudo adquiere
estatus o control en lugar de promover la seguridad.
Este resultado contrasta fuertemente con un proceso
de seguridad basado en el comportamiento que es
184
inclusivo y tiene como objetivo crear la participación

voluntaria de todos, en la mejora de la seguridad.
3. Utilizar datos de observación para mejorar la

seguridad
Las organizaciones, a menudo, luchan con sostener
la participación en las observaciones. Los empleados
envían sus observaciones completadas, pero los datos
parecen ir a un hoyo negro en algún lugar. Nunca ven
a nadie haciendo algo con los datos de observación.
En estos casos, los empleados invariablemente dejan de
participar, después de lo cual el proceso se enferma y
eventualmente muere.
Asegurar un proceso duradero requiere que las

organizaciones establezcan un proceso formal para
usar los datos de observación para planificar mejoras
de seguridad. Típicamente el Comité de seguridad
analiza los datos de observación durante las reuniones
mensuales. Idealmente, crearán un diagrama de Pareto
para ayudar a identificar las prácticas de seguridad
que tendrán el impacto más significativo. El Comité
puede seleccionar objetivos de mejora, basados en la
frecuencia, consistencia o gravedad potencial. Después
de identificar los principales objetivos de mejora, el
Comité debería analizar los datos para identificar cuándo
y dónde se pueden producir los comportamientos en
riesgo. Basándose en este análisis, el Comité debe
desarrollar un plan de acción que aborde las cuestiones
conductuales de las instalaciones que contribuyan a los
comportamientos en riesgo.
185
Si es necesario, el plan de acción debe cambiar las
instalaciones físicas y los sistemas de gestión (incluyendo
capacitación, procedimientos y prácticas de liderazgo),
así como el enfoque dentro del proceso de la SBC, de
una manera que fomente y apoye las prácticas seguras,
dirigidas a mejorar la seguridad. Cuando el Comité de
seguridad implemente el plan de acción, especialmente
con respecto a cambios físicos, debe asegurarse de que
los cambios se comuniquen en toda la organización
para que los empleados sepan que los cambios se están
realizando sobre la base de los datos de observación.
El comité de seguridad también es típicamente
responsable de comunicar los datos de las observaciones.
Pueden hacerlo publicando datos de observación en
tablones de anuncios de seguridad en áreas de trabajo
o revisando los datos en reuniones de seguridad.
Idealmente, utilizarán gráficos para comunicar
visualmente los datos de observación, a menudo
incluyendo los diagramas de Pareto que muestran por
qué se dirigen a comportamientos específicos. También
se puede usar los gráficos de tendencias que mostrarán
las mejoras logradas en los comportamientos.
4. Usar datos de observación para proporcionar

Reconocimiento y Celebraciones para apoyar los
esfuerzos de seguridad
El tema de los premios a la seguridad ha sido muy

debatido en los últimos años. Creemos que son
importantes, pero las empresas necesitan usarlos
sabiamente. La gran preocupación por los premios en
temas de seguridad es que pueden tener un efecto
186
escalofriante en la disposición de los empleados

para reportar incidentes y lesiones. Si los empleados,
por temor de perder el premio, no reportan lesiones
leves, podemos perder la oportunidad de aprender de
incidentes que podrían haber sido más significativos.
Además, los programas de premios de seguridad por sí
mismos a menudo proporcionan muy poca motivación
para trabajar con seguridad en el trabajo. El programa
de premios típico se basa en trabajar por un período
de tiempo sin lesiones. Imagine a dos empleados que
trabajan juntos básicamente haciendo el mismo trabajo.
Uno de los empleados trabaja de forma segura día tras
día, siguiendo cada procedimiento de seguridad sin
compromiso. El otro empleado es también un buen
empleado, quizás incluso un poco más productivo
porque él está dispuesto a aprovechar un atajo en
un procedimiento de seguridad de vez en cuando. Lo
más probable es que ninguno de estos empleados
experimente una lesión y al final del año, los tratamos
a ambos exactamente igual en proporcionar a cada
uno el mismo premio de seguridad, a pesar de que son
diferentes en la medida en que trabajan con seguridad
en el trabajo. Por último, en las entrevistas con los
empleados, rutinariamente nos dicen que tales premios
no los motivan a trabajar con seguridad.
Sin embargo, creemos que reconocer los hitos de

seguridad es muy importante, ya que es uno de los
vehículos a través de los cuales una organización
comunica lo que valora. Así celebrando un millón de
horas-hombre sin un caso de día laborable perdido es
Importante. Por otro lado, el liderazgo no debe «colgar
187
la zanahoria» unos meses antes, haciendo comentarios
como, «Si vas tres meses más sin una lesión perdida en
el día laborable, vamos a servir un asado para todos
los empleados». La celebración, simplemente, debe
venir después del logro, sin atraer a los empleados
de una manera que pueda influir en sus informes. No
deben trabajar para el premio; deben trabajar para una
empresa segura.
Mal administrados, los premios pueden ser un arma

que nos juegue en contra. Por lo tanto, hay que tener en
cuenta dos principios claves para obtener un programa
exitoso de reconocimiento a los trabajadores que se
involucren en el tema de seguridad y salud en el trabajo:
1) ¿Cuándo dar reconocimientos?
- ¿En qué momento debemos premiar a un trabajador,

será que podemos premiar a un trabajador que se
comporta de manera segura y que cumple con los
estándares mínimos esperados de seguridad? Eso
sería como premiar a un trabajador porque llega
a la hora y se va a la hora indicada de su horario
laboral. ¿Merece un premio por cumplir su horario?
Entonces por qué premiar a alguien en seguridad,
porque cumple con lo mínimo establecido.
- El «cuándo» del premio o reconocimiento en SST

es:
• Cuando una persona genera, aporta, algo de
valor al tema de prevención de accidentes.
• Cuando ofrece ideas que redundan en la mejora.
188
• Cuando se involucra y da un paso más allá de lo

establecido.
- Es así donde él entonces merece un premio o
reconocimiento.
2) ¿Qué tipo de reconocimientos ofrecer?
- Hay empresas que ofrecen bonos, algunas ofrecen

vales de descuento, otras ofrecen algunos objetos
como camisetas y algún tipo de reconocimiento.
- Sin embargo, esas 3 opciones generan algún tipo

de gasto o costo para la empresa. Hay que comprar
los objetos, hay que gestionar los vales, hay que
dar los bonos. Todo eso es plata. Que si en algún
momento la economía de la empresa empieza a
fallar, entonces recortan eso y el programa se viene
abajo.
- Además, esa motivación se conoce como

motivación extrínseca, que es pasajera y débil.
- Hay un tipo de motivación que va un paso más allá,

que es la motivación intrínseca, es una motivación
interna. Un ejemplo para motivar intrínsecamente
a los trabajadores, es ofrecerles un plus a la hora
de una vacante o un ascenso en la empresa. Su
premio es un puntaje extra a la hora de evaluarlo en
un proceso de selección o de ascenso. Imagínense
que hay 3 trabajadores, pero uno de ellos tiene un
reconocimiento de seguridad. Estos 3 trabajadores
están postulando a una vacante, cumplen con
189
el estándar de experiencia e información, sin
embargo uno de ellos tiene este plus, entonces
elegimos a ese trabajador.
- Otro ejemplo de motivación intrínseca, es que a

este trabajador se le lleva al directorio o al comité
de gerencia y entonces la alta gerencia le da
la mano, se toman una foto con ellos, le dan las
gracias y lo ponen como modelo en la gestión de
prevenir accidentes. Y esta persona va orgullosa a
su casa, junto con sus compañeros, pone la foto en
el Facebook, en todas sus redes sociales, etc.
- Además también, otro ejemplo puede ser un

trofeo, un certificado, algo que cuesta muy poco
pero que vale mucho para el trabajador.
- En la motivación intrínseca usamos cosas que o no

valen nada o no generan algún gasto significativo
en la empresa pero que si vale mucho para el
trabajador.
- Optemos siempre por motivar intrínsecamente.
El reconocimiento y las celebraciones también son

elementos importantes para apoyar los esfuerzos de
la SBC, particularmente en el mantenimiento de la
participación a largo plazo. El comité de seguridad de
los empleados debe monitorear los datos del proceso
y proporcionar reconocimiento a las contribuciones
individuales a la seguridad y organizar las celebraciones
de los éxitos del equipo. Por lo general, deben utilizar el
190
reconocimiento para apoyar a las personas que realizan

observaciones y observaciones de calidad, informar
acerca de las faltas y participar individualmente de
otras maneras. Asimismo, deben hacer que los equipos
celebren una mejor participación, mejoras en la seguridad
y el logro de otros objetivos o metas de seguridad en el
equipo. El comité de seguridad debe darse cuenta de
que el reconocimiento y las celebraciones son programas
en curso y, como tal, deben cambiarse continuamente y
adaptarse a las personas.
Puntos Esenciales
4 claves para mejorar su programa de
observaciones
• Crear listas de verificación específicas para

su instalación.
• Proporcionar capacitación de
observadores a todos los empleados.
• Utilizar datos de observación para mejorar
la seguridad.
• Usar datos de observación para
proporcionar Reconocimiento y
Celebraciones para apoyar los esfuerzos
de seguridad.
191
15 15. ANÁLISIS
DE SU PROCESO
DE SEGURIDAD
BASADA EN EL
COMPORTAMIENTO
192
«Escoge la crítica con sabiduría, pues puede ayudarte

a mejorar algunos elementos de lo que haces».
Unarine Ramaru
La seguridad basada
en el comportamiento
(SBC) es una forma
probada de fortalecer el
comportamiento seguro
y reducir las lesiones
y los cuasi-accidentes.
Sin embargo, a veces
escuchamos acerca de
los procesos de SBC que
comenzaron fuertemente,
pero se han estancado.
Tal vez la organización
ha experimentado un
aumento en los incidentes de seguridad, el número de
observaciones se ha reducido, los checklists parecen
un «papeleo» más, los observadores parecen estar
evitando conversaciones de retroalimentación, o
algunos empleados simplemente se desenganchan.
El proceso, a menudo, parece tener una sensación de
obsolescencia y de baja energía. Las organizaciones en
este predicamento encuentran que necesitan reiniciar
su SBC para dar al proceso una inyección de energía,
como parte de sus esfuerzos para promover la mejora
continua en la seguridad.
193
Los elementos de un proceso SBC exitoso incluyen lo
siguiente:
• Un comité directivo, con participación de una

variedad de empleados (o más de uno).
• Una lista de verificación de observación relevante
para el sitio (o más de una).
• Formación y coaching de observadores.
• Observaciones voluntarias, anónimas, libres de
disciplina
• Conversaciones inmediatas que son principalmente
comentarios positivos sobre el comportamiento
seguro.
• Reconocimiento individual y grupal para
observadores.
• Análisis de los datos obtenidos durante las
observaciones.
• Planes de acción de seguridad para mejorar los
comportamientos seguros.
• Comunicación en todo el sitio sobre las tendencias
en los datos de observación.
Típicamente, las organizaciones involucran a los

empleados en el diseño cuidadoso y la implementación
de estos elementos. A medida que pasa el tiempo y el
personal se desplaza a otras posiciones, los elementos
claves, a veces, se desvían del diseño original, lo que
resulta en menos participación, menos observaciones,
un comité directivo frustrado y, en última instancia, los
comportamientos menos seguros y más incidentes.
194
¿Por qué los procesos SBC a veces se desvían de su

diseño original?
• Las características claves de SBC pueden desvanecerse.

• Las habilidades relacionadas con SBC pueden
necesitar ser actualizadas.
• Los nuevos líderes y empleados pueden perderse una
rica Introducción a SBC.
Las características claves de SBC pueden desvanecerse.
Las mismas características que hacen que la SBC sea

especial y eficaz –que es voluntaria, anónima, libre de
disciplina y positiva– pueden ser contrarias a cómo se
administra el rendimiento en muchas organizaciones. Un
gerente frustrado que dice, «tenemos que empujar a la
gente duro para obtener el número de observaciones
SBC», está diciendo algo que puede ser normal en otros
tipos de situaciones de trabajo, pero empuja contra la
característica voluntaria de SBC.
Un supervisor molesto que dice: «El uso de EPP está a

menos de 100 %. ¡Dígame quién de mi gente no está
usando el EPP!» está teniendo una reacción comprensible,
pero está violando el requisito del anonimato de SBC. Tales
acciones pueden erosionar lentamente las características
únicas de SBC.
Las habilidades relacionadas con la SBC pueden

necesitar actualización.
Si ha pasado mucho tiempo desde el entrenamiento inicial

de la SBC, las habilidades relacionadas con la SBC
195
pueden haber disminuido. Tener una conversación de
retroalimentación efectiva con un observado, después
de una observación SBC, requiere una competencia real.
¿Son todos los observadores de SBC todavía hábiles en
dar retroalimentación eficazmente?
Los miembros del comité directivo de la SBC necesitan

muchas habilidades para analizar datos de observación,
tomar decisiones y planes de acción y comunicarse con
la gente de la empresa.
¿Todos los miembros actuales del comité directivo de la

SBC todavía tienen todas las habilidades que necesitan?
Los líderes deben proporcionar apoyo para que los
empleados puedan poseer y operar la SBC exitosamente.
¿Todos los líderes actuales todavía saben cómo apoyar
la SBC eficazmente?
Los nuevos líderes y empleados pueden perderse una

rica Introducción a SBC.
A veces, después de un año o dos o tres, los miembros

originales del comité directivo de SBC que entendieron
la importancia de todos los pasos y tareas que impulsan
un proceso, y rutinariamente cumplen a sus roles y
la agenda formal, rotan fuera del comité. Sus nuevos
miembros no pueden aprender bien la importancia de
cada elemento de la reunión del Comité o posiblemente
no creen que todos los elementos sean necesarios.
O, simplemente pueden deslizarse lejos de hacerlo
completamente.
Los nuevos líderes pueden llegar al punto que no se
dan cuenta del apoyo que es necesario para ayudar
196
a los empleados a poseer y operar la SBC. Los

nuevos empleados pueden ser contratados sin que
experimenten la emoción de su lanzamiento inicial.
Estos nuevos miembros de la organización no pueden
sintonizar los elementos especiales de la SBC y, por lo
tanto, no pueden aceptarlo.
Dada la posibilidad de deriva, muchas organizaciones

encuentran valor en la evaluación periódica de los
elementos claves de su proceso de SBC. Tal evaluación
podría incluir entrevistas uno a uno, grupos de enfoque
y un cuestionario anónimo.
Elementos de SBC esenciales:
1. La lista de verificación de observación. ¿Los

comportamientos de la lista de comprobación
siguen relacionados con la prevención de
incidentes de seguridad que ocurren en el sitio?
¿Los comportamientos de la lista de comprobación
siguen relacionados con los procesos de trabajo
actuales del sitio?
2.
La Experiencia del observado. Para los
observados, la observación SBC sigue siendo una
conversación de retroalimentación en su mayoría
positiva, ¿sin repercusiones negativas? ¿Los
observadores siguen teniendo conversaciones
positivas con los observados?
3. La experiencia de los observadores. Para los

observadores, ¿la observación de SBC sigue
197
siendo una experiencia voluntaria y conveniente?
¿Los observadores tienen la costumbre de hacer
observaciones de SBC todos los meses?
4. El comité directivo/ Equipo guía. ¿El proceso

SBC sigue siendo propiedad y operado por los
empleados de primera línea? ¿El comité directivo
sigue representando todas las áreas del sitio? ¿El
comité directivo sigue haciendo todos los pasos
cada que son necesarios para gestionar el SBC
eficazmente?
5.
Reconocimiento individual y celebraciones
grupales. ¿Los observadores reciben
reconocimiento cada mes? ¿Se incluye toda el
área en las celebraciones para tocar los objetivos
de participación de los observadores cada mes?
6. Planes de Acción de seguridad. ¿Se implementan

planes de acción para mejorar los comportamientos
que son preocupaciones?
7. Comunicación. ¿Los resultados del proceso de

SBC y la información pertinente se comunican
puntualmente cada mes, al liderazgo y a las
diferentes áreas?
8.
Entrenamiento y Coaching. ¿Los nuevos
empleados y líderes han sido entrenados en
cómo hacer una observación de SBC y tener
una conversación de retroalimentación positiva?
¿Los miembros del Comité Directivo están
198
entrenando a los observadores para completar

las listas de observación completamente y tener
conversaciones positivas de retroalimentación?
9. El facilitador. ¿Hay un facilitador/campeón que

ayuda al comité directivo a operar el proceso SBC
exitosamente? ¿Entrena el facilitador a nuevos
miembros que rotan en el comité directivo?
10. Apoyo de liderazgo. ¿Apoyan y participan en el

proceso de SBC los líderes y líderes de alto nivel?
Después de evaluar su proceso SBC, si identificó

elementos que se han desviado del diseño formal,
el tamaño y la complejidad del reinicio pueden ser
pequeños, medianos o grandes.
• Un reinicio pequeño podría ser un arreglo de uno o

más elementos específicos. Por ejemplo, si observa
que el comité directivo se ha reducido de tamaño
y ya no representa el sitio completo, la solución
obvia sería agregar miembros para recuperar la
representación completa.
• Un reinicio medio podría ser un reentrenamiento

de los miembros del comité directivo, o de los
líderes, o todos los empleados (o los tres grupos).
• Un reinicio grande, esencialmente, sería un

reinicio desde cero, incluyendo un análisis de
incidentes de seguridad; diseño de una(s) nueva(s)
lista(s) de verificación de observación; diseño del
199
reconocimiento, plan de acción de seguridad,
comunicación, coaching y otros procesos; diseño
de la agenda del comité directivo mensual; y
capacitación de líderes y empleados.
Algunas organizaciones pueden tener necesidades

especiales que podrían abordarse mejor añadiendo
nuevos elementos al proceso SBC. Algunas
organizaciones pueden querer aumentar su enfoque
conductual en la prevención de lesiones graves y
fatalidades, añadiendo observaciones especiales
durante las actividades de alto riesgo y no rutinarias.
Otros pueden necesitar aumentar el enfoque de los
empleados en el reconocimiento de peligros con
observaciones basadas en la exposición.
En resumen, el desvío en un proceso SBC es normal y

fácil de entender. Estudie cuidadosamente su proceso
SBC cada 2 o 3 años. No hay vergüenza en decir, «sí,
nuestro proceso se ha deslizado en algunos sentidos y
es hora de un reinicio». ¡Todo lo contrario!
Un sabio de Texas dijo una vez: «La SBC, como casi

cualquier otro proceso de cambio organizacional
exitoso, es un proceso de dos pasos hacia adelante y
un paso atrás. La clave del éxito es aprender de cada
paso hacia atrás y seguir avanzando». Un proceso de
SBC revitalizado es una forma poderosa de prevenir
incidentes de seguridad.
200
Hay que estar

pendiente de que su
proceso de SBC no
se vaya a la deriva,
sin darse cuenta.
Puntos Esenciales
Un auto-examen de su proceso de SBC
incluiría:
• La lista de verificación de observación.

• La experiencia del observado.
• La experiencia de los observadores.
• El comité directivo/ equipo guía.
• Reconocimiento individual y celebraciones
grupales.
• Planes de acción de seguridad.
• Comunicación.
• Entrenamiento y Coaching.
• El facilitador.
• Apoyo de liderazgo.
201
16 16. ERRORES
COMUNES EN LAS
OBSERVACIONES
202
En este capítulo haremos una lista de errores comunes

en hacer observaciones y retroalimentación que hemos
visto en varios procesos de SBC. Algunos se han
mencionado en capítulos anteriores. Sin embargo,
se podrá usar esto como un checklist de errores para
analizar su proceso de SBC y mejorar debilidades obvias.

No proveer retroalimentación eficaz
La observación del trabajo de un compañero es una

oportunidad de conversar sobre el tema de seguridad
en el caso específico del trabajador. Si solamente
observamos el trabajo, anotamos conductas, y decimos
«buen trabajo», estamos eliminado una gran parte
del beneficio del proceso. Sin la parte interactiva, su
proceso no durará mucho tiempo y los resultados serán
menores.
Enfatizar los desvíos, en vez de conductas seguras
La SBC refuerza conductas seguras, para que se vuelvan

hábito. Si su enfoque es la conducta insegura, está
estorbando la psicología del proceso. Claro, tratamos
con conductas menos seguras, como parte de la
observación. Sin embargo, hay que evitar volver al
paradigma antiguo de «corregir, corregir, corregir».
Usar «pero» o «sin embargo»
Después de hablar de 2 o 3 conductas correctas, ponga

un punto (.) a su retroalimentación y haga una pausa.
Si hay una conducta insegura, ahora es el momento
de tratar con ella. Cuando coloque un pero entre lo
203
positivo y lo preocupante, en efecto esta «borrando» la
parte positiva de la observación. La persona que está
escuchando solo recordará lo negativo y se formará su
actitud interna según eso.
No escuchar al observado
En español tenemos la palabra «escuchar» y también la

palabra «oír». «Escuchar» implica algo activo. Eso es parte
de una observación eficaz. En algunos ambientes, usamos
el término «conversación»” en vez de observación. Hay 2
ventajas: 1. El observado se siente parte del proceso, y 2.
Nos puede proveer mucha información útil para mejorar el
proceso, puesto que está trabajando «en campo».
Dar la retroalimentación mucho tiempo después de la

observación
Según los principios de comportamiento, el momento

más preciso de dar retroalimentación sobre conducta es
inmediatamente después. Permite que la parte psicológica
de refuerzo positivo tenga su mayor efecto, pues el
momento está fresco en la mente. Por conveniencia,
algunos esperan para dar la retroalimentación hasta sea
más conveniente. Claro, a veces toca, pero si esperamos
más que unos pocos días, ya no tendrá mucho efecto. Y
la observación sin retroalimentación, es de mucho menos
valor.
Retroalimentación muy vaga o indefinida
Usamos la palabra, en inglés, «pinpoint» para describir las

conductas que se usan en un checklist de observación.
204
Significa puntualizar en español. Para que la psicología

funcione bien, las conductas y sugerencias deben ser
precisas y claras.
Por ejemplo: «trabaje con seguridad» o «cuídese, no
va a cambiar nada. Es mucho más eficaz algo como:
«siempre use los guantes grises para ese trabajo» o
«cuídese por medio de practicar la forma correcta de
levantar algo pesado».
Asumir que el observado entiende bien la conducta

en el checklist
Existe la posibilidad que el empleado no entienda bien

lo que la empresa espera de él, en cuanto a conductas
seguras. Puede que sea nuevo, o la capacitación no era
adecuada, o se le olvidó, etc. Puesto que la observación
no es una examinación, no hay nada malo en preguntarle
en cuanto a eso. Si hace falta una aclaración de la
conducta, no hay mejor oportunidad para dársela. La
meta es ayudar a todos a subir su nivel de seguridad.
Y al notar la debilidad, el equipo guía puede tomar
acción, para asegurar que el conocimiento correcto
llega a todos.
No resolver el problema de seguridad de inmediato
Por ejemplo: Notamos que Juan no tiene tapones

adecuados para el trabajo. Lo mencionamos, lo
anotamos y nos vamos, después de un fuerte apretón
de manos y el consejo de trabajar con seguridad. ¿Cree
usted que Juan piensa que su preocupación por su
seguridad es sincera?. Notó su falta en cuanto a EPP, y
lo dejó trabajando sin cambiar ni resolver nada. Sería
205
mucho mejor buscarle los tapones necesarios de una
vez, probando que nosotros realmente tomamos en
serio su seguridad.
No pedir comentarios del observado
La meta de la SBC es desarrollar una cultura de

seguridad en la empresa. Esa cultura incluye a todos.
Los comentarios de los empleados son importantes por
muchas razones. Una de ellas es hacer que todos se
sientan como parte del proceso, y su input es bienvenido
y necesario. Por lo general, hay un espacio amplio en el
checklist para anotar esos comentarios.
Pensar que «hacer muchas observaciones» es todo de

SBC
Hemos visto, vez tras vez, empresas que tienen como

meta un gran número de observaciones. ¡Punto! Les
recordamos que grandes números de observaciones
no efectúan muchos cambios en conducta, y nunca por
largo tiempo. La observación es una oportunidad de
conversar sobre seguridad en un ambiente de confianza
y anonimato. Es una oportunidad de buscar soluciones
a las barreras de seguridad. Es una oportunidad de
identificar y resolver condiciones inseguras. Más valen
100 observaciones de calidad que 500 insuficientes,
solo por usar números altos.
206
Hablar con los brazos cruzados
Mencionamos eso, porque tiene que ver con la meta

de una conversación abierta sobre seguridad. Estar en
frente de un empleado, con los brazados cruzados, da
la idea de que usted no va a escuchar nada, y que está
protegiéndose del observado. O sea, no quiere estar
allá hablando con él o ella. La reacción será la obvia,
falta de confianza y una interacción poco positiva. Es
muy posible que lo haga sin ponderar eso, por lo que
es ahora el momento de darse cuenta, y mejorar sus
observaciones.
Anotar el nombre del observado
La observación es anónima para permitir franqueza de

expresión, sin temor de disciplina. Queremos cultivar
una confianza entre colegas, para poder mejorar la
seguridad a través de comunicación. El proceso de
SBC permite eso, y por eso es esencial, en la ocasión
de la observación, no identificar el trabajador. Estamos
observando conductas, reforzando las seguras y
buscando soluciones a los asuntos preocupantes.
No incluir conversación personal
Hemos visto observadores que creen que es un pecado

preguntar sobre la familia del observado. ¿Por qué no
hacerlo? La observación es una conversación entre
colegas con metas positivas y una técnica «de corazón».
Charlar un poco sobre cosas de interés del compañero
puede abrir la puerta para una discusión excelente sobre
seguridad. Use su nombre, pregunte por los hijos, etc.
207
Pensar que todo va a cambiar con la primera
observación
Es posible que su empresa no tenga un ambiente de

confianza aún. Es posible que las conductas inseguras
estén bien arraigadas. Es posible que el proceso de SBC
sea nuevo, o lo han hecho mal por un tiempo. El proceso
de hacer las observaciones correctamente tomará
tiempo para convencer a la gente e incitar participación.
Confía en la Ciencia de Comportamiento, y se verán las
mejoras: paciencia y persistencia.
Sufrir porque no encuentra ninguna conducta insegura
No encontrar una preocupación es una buena señal: la

gente está trabajando bien. Hasta, en algunos casos,
sugerimos que en las observaciones solo se comenten
cosas bien hechas, mientras que la gente se adapta
a las visitas. Recuerdan que la fuerza de la SBC está
en reforzar conductas correctas. Por eso buscamos 3
conductas buenas y una conducta preocupante, si hay.
La idea es reforzar las 3 conductas buenas para que se
conviertan en hábito.
Observar en el mismo sitio
La meta es permitir una observación con cada persona

trabajando en la empresa cada 15 días, más o menos. Si
tiene la práctica de observar al señor que está a 5 pasos
de la puerta, eso sería muy conveniente para usted,
pero no muy bueno para los demás. La variedad de
observadores, y la constancia, produce los resultados.
A veces es necesario un programa de observaciones
208
para evitar enfocarnos en unos pocos sitios. La clave es

compartir las bondades de la SBC con todos.
Solo notar las conductas seguras, para no ofender al

compañero
¿Cómo se sentiría si su compañero se accidenta porque

usted no quiso ofenderlo con un comentario constructivo
sobre una conducta preocupante?
No usar el checklist diseñado para cada área de la

empresa
El diseño del checklist requirió mucha preparación,

puesto que las conductas son las que tienen que ver con
los incidentes en el pasado. El equipo guía analizó los
datos y determinó cuáles son las más críticas por ahora.
O sea, hay un plan, basado en muchos factores. Es
posible que no estemos al tanto de todos los factores.
Si hay una conducta que usted cree importante, anótela
en el checklist como sugerencia, y seguramente lo
incluirían en el momento oportuno.
No buscar sitios de mayor riesgo para hacer

observaciones
La gravedad del riesgo es un factor en planear a quien

observar, además de la frecuencia de los incidentes.
Hay que buscar un equilibrio. Siempre es bueno buscar
«dónde está la acción» para aprovechar la observación
209
y sus efectos. Poco a poco, al analizar los datos, sabrán
donde planear el proceso de observaciones.
Siempre hacer las observaciones el mismo día de la

semana
Aunque muy conveniente para el observador, no es lo

mejor para el proceso. El día puede ser un factor en el
trabajo seguro o no. El cambio de turno, contratistas
trabajando, ausentismo, etc. afectan los resultados. Hay
que tomar en cuenta todo eso, y buscar una serie de
observaciones que cubran toda eventualidad.
No anunciar la observación
En todo el mundo, es un asunto negativo ser espía,

sean con gobiernos, empresas o cónyuges. No es nada
diferente en el proceso de observaciones. Si el trabajador
se da cuenta de que usted está espiando desde atrás de
la columna, puede estar seguro de que su conversación
sobre la observación no será muy amena. La psicología
del proceso no necesita una observación «escondida».
Más bien, es un evento abierto, de confianza y con una
conversación entre colegas.
No hacer ajustes para eventos especiales
Si hay un mantenimiento especial, o remodelación, o

cambio de maquinaria no sería nada extraño programar
más observaciones por donde están ocurriendo estos
eventos. ¿Por qué? Porque son eventos no habituales, y
210
puesto que hay circunstancias nuevas, no sobraría hacer

más observaciones para mantener a la gente consciente
de sus conductas seguras en estas circunstancias nuevas.
No buscar oportunidades de mejorar sus habilidades

en comunicación
Usted seguramente tiene un talento para expresarse y

comunicar información. ¿Puede mejorar? Claro que sí.
Una forma de evaluar su técnica es medir las reacciones
de los que lo escuchen. O pedir que otra persona lo
evalúe. Es posible que nuestra opinión no sea la más
objetiva. En un artículo sobre liderazgo se mencionó
eso: «Los seguidores y sus acciones son el índice más
confiable de la eficacia del líder. (No tanto la opinión
del mismo líder)». En ese mismo libro hay capítulos
que le darán un empuje hacia un mejoramiento
en sus habilidades. El proceso de observaciones y
Retroalimentación funcionará bien con las técnicas
básicas que hemos mencionado. ¡Imagínese qué pasará
si nos refinamos más!.
Esperar que todos hagan las observaciones igual
La ventaja de tener muchos observadores entrenados

por el equipo guía es que la variedad de consejeros
produce excelentes resultados. Diferentes puntos
de vista, diferentes formas de expresarse, diferentes
experiencias; todos apoyan un proceso robusto de SBC.
Si su forma de hacer la observación con Juana no da la
reacción que esperamos, no importa. Juan es la persona
precisa para comunicar la importancia del tema cuando
211
él habla con Juana. Juan no es tan técnico como usted
cuando da su retroalimentación, pero su sinceridad lleva
el mensaje a la persona.
No entender que el tono de voz tiene un gran impacto
Con la mascota de Christopher: Roger (que se

mencionó en un capitulo anterior) Christopher hacía
unos experimentos. En un tono amable y animador, le
regañaba, mencionando todo lo que él había hecho mal
en el día. Roger lo miraba feliz y contento, moviendo
la cola rápidamente, esperando más palabras con una
sonrisa. Para un ser humano, un tono amable y sincero
ayuda muchísimo, cuando nos toca hablar de nuestras
preocupaciones. A veces nos tocará pedir ayuda de otra
persona para analizar nuestra manera de hablar, pues es
posible que hayamos formado un hábito no tan bueno
en ese sentido.
Tratar al trabajador como un “niño”
En una planta en Perú, una señorita joven, recién

nombrada al departamento de SST, experta en
seguridad e higiene industrial, se tomó la molestia de
dar retroalimentación a un empleado de 54 años. Lo
hizo en una voz muy suave, habló de una forma muy
sencilla (demasiado sencilla, tal vez) empleaba mucha
entonación en las frases, etc. O sea, le hablaba como si
fuera un niño de 10 años. En su mente, la observadora
estaba siendo «buena gente». En la mente del trabajador,
le tocó aguantar una señorita jovencita regañándolo
como un niño. ¡Y él no era un niño!.
212
Usar el pronombre «nosotros» en los comentarios
Se ha escuchado muchas veces: «Bueno, Juancito.

¿Nosotros vamos a trabajar más seguros en la línea
de producción, siempre aplicando las normas que
reconocemos importantes? Claro que sí, Juancito. Lo
vamos a hacer».
Seguramente, Juan dude de que la señorita algún día
esté sudando y ensuciándose las manos, trabajando con
él en la producción. Sus sugerencias pierden algo de
credibilidad. Seamos sinceros y directos.
Suponer que todos los de la empresa salieron del

mismo molde
Los principios conductuales se aplican a todos. Sin

embargo, no todos reaccionan igual, según cultura,
nacionalidad, nivel educativo, edad, etc. Por eso, un
proceso de SBC es flexible, permite ajustes, y «aprende»
con la práctica. En el tema de hacer observaciones,
hay consejos y técnicas generales que funcionan. Sin
embargo, la aplicación depende de la persona que recibe
la observación. Hay que notar la reacción de la persona,
adaptarse o hasta preguntárselo directamente. La idea
es hacer lo mejor posible para promover seguridad.
Pensar que hablar mucho es más educativo
Recuerda que habrá muchas observaciones por largo

tiempo. Es mucho mejor 1 o 2 puntos bien entendidos
que 10 mencionados sin buena comprensión. Hay otro
punto muy importante: si habla mucho, la atención se
213
divaga, y aunque su voz le suena muy bien a usted, lo
más seguro es que su compañero ya esté pensando en
la cerveza que se va a tomar después del trabajo.
Pensar que exagerar la situación es necesario para

impresionar
Eso sí funciona, hasta que él/ella se dé cuenta de que

sus palabras son un poco mentirosas. Por ejemplo: Si el
nuevo jefe de la empresa llega diciendo que es el mejor
de todo el mundo, que va a cambiar todo y todos van
a ganar más plata, a todos les gustaría creerlo. Pero,
apenas notemos que lo que esté diciendo no es así,
ya se ha perdido la confianza. Entre los políticos, las
exageraciones son moneda corriente, pero queda claro
que su credibilidad no es lo que más se estima en ellos.
Comentar sobre la persona, no la conducta
Al pobre Juan le dice el observador: «Tú eres una

persona que no aprecia la seguridad, porque no usas
guantes. Yo sé que no escuchas o no aprendes las reglas.
Tú odias a tus compañeros y a la empresa. ¡Tú eres un
hombre malo!».
El gran problema es que nosotros no podemos conocer,

ni entender, ni juzgar lo que es la persona adentro, o
definir lo que está pensando o sintiendo. Tampoco
es nuestro trabajo. Lo que hacemos es observar
los comportamientos y comentar sobre ellos. Son
observables y definidos. Y proveerán la base para una
conversación no ambigua.
214
Pelear con el trabajador si no está de acuerdo con su

retroalimentación
Ofrecemos la retroalimentación como un refuerzo

positivo para las conductas seguras. Mencionamos
una preocupación, porque nos interesa el bienestar
del compañero. Si nos toca debatir el punto o imponer
nuestra opinión, se daña el momento. Es muy posible que
la sugerencia entre más tarde, si dejamos el momento
como algo positivo. La idea es mantener abiertas las
líneas de comunicación. Habrá más oportunidades, con
otras personas. Las conductas en el checklist no son las
reglas de oro, que no son negociables. Son prácticas
más o menos comunes, que, tarde o temprano, resultan
en un accidente. El proceso de la SBC producirá los
cambios poco a poco.
Tratar de hacer una observación positiva con una

conducta muy riesgosa
Si un trabajador está trabajando en alturas sin arnés, no

es el momento de dar retroalimentación positiva sobre
su casco, su destornillador en buen estado y la tarea
bien hecha. Más bien, dejemos la observación de SBC.
Cuando observamos una conducta muy riesgosa, es el

momento de aplicar algo más fuerte, puesto que la vida
de la persona está en juego. No tenemos que rogarle a
trabajar según las normas salvavidas en ese caso. No es
el momento de SBC.
215
MENSAJE FINAL
Esperamos que la lectura de este libro haya cumplido

con sus expectativas y que le sirva para mejorar sus
habilidades y destrezas para realizar observaciones de
comportamiento seguro.
Si desea compartir con nosotros alguna sugerencia,

oportunidad de mejora o, simplemente, compartir
sus impresiones del libro, puede escribirnos al correo
contacto@ludoprevencion.com
216

Libro Observaciones de Comportamiento Seguro 1era Edición

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Observaciones de Comportamiento Seguro 1era Edición

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Observaciones de comportamiento seguro

La clave para hacer de la seguridad un hábito

APDR: Asociación Peruana de Prevencionistas de Riesgos

Primera edición, 1 de noviembre de 2019

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú:

Autor: ©Cristopher Stubenberg.

Reservados todos los derechos.

Impresión: Alternativa CASSU EIRL, RUC: 20603404492

Edición y Apoyo Técnico: APDR © Asociación Peruana de

Impreso en Lima, Perú

Muchos creen que SBC es un programa de

Cuando los empleados ven los resultados

Este libro trata de un importante aspecto del proceso

Si incluye la información de este libro, como parte

¡Les deseo éxito en todos sus esfuerzos de proteger

Dr. Terry McSween, Ph.D.

2. Mucha de la información incluida en este

3. A pesar de que el título de este libro comienza

reservar su uso en función de las circunstancias,

• La garantía de que los datos de observación se

• Que alguien utiliza esa información para

• Que la información se comparte con los

• Que el comité directivo/equipo guía está

Con este fin, la mayoría de las organizaciones

Obtener este nivel de participación de los miembros

El proceso de observación y retroalimentación

Note cómo una cantidad adecuada (punto crítico)

Al introducir la psicología en el tema de Seguridad

La tendencia que hemos visto en Latinoamérica, a

«Un grupo de científicos encerró a cinco monos en una

Después de algún tiempo, cuando un mono caía

Entonces, los científicos sustituyeron a uno de los

Los científicos se quedaron entonces con un grupo

«No lo sé, las cosas aquí siempre se han hecho así».

En el mundo de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST

El Dr. Aubrey Daniels, Ph.D. comparte una idea muy

“El comportamiento es una función/resultado de las

Este principio es cierto, pues la gente deja de hacer cosas

La consecuencia negativa (castigo) produce

«Una consecuencia positiva maximiza el

Un día llegó del colegio

Ella, de una vez, le dijo:

Roger había orinado en

orinar en la esquina de la sala.

Al día siguiente llegó del colegio, saludó a su mamá y ella le

Entró en la sala y vio un charco allí, en una esquina,

Y le dio esa sugerencia: «Antes de castigarlo, pon su

Al día siguiente entró en la casa, saludó a su mamá y

Alguien le enseñó un método mejor: En vez de solo

Cuando le dio a Roger su comida, esperaba con él un

En menos de una semana, él mismo buscó la puerta

Una de las metas de este libro es promover confianza en

En su libro, Dr. McSween explica:

“Los profesionales de seguridad y salud en el trabajo, a

• Es necesario «ajustar paradigmas» para

• La consecuencia negativa (castigo)

• Una consecuencia positiva maximiza el

Hay unos principios básicos que nos guían cuando

Hay 3 puntos, mencionados por Jerry Pounds, V.P.

Piensen en esto: Cuando observamos a nuestra gente

Los demás empleados no han estudiado el tema tanto

El Dr. Pounds explica un principio básico: Es posible

Nota: La aplicación de este principio frecuentemente