Gorchels, L. (2002). Evaluación de la cartera de productos.

En Gestión
de productos:manual del product manager . Barcelona : Deusto. (C339)

Capítulo 6

Evaluación de la cartera de productos

Bu e na parte del tiempo del product manager se dedicará a evaluar y mejorar los
productos existentes y las modificaciones de la gama de productos. Aunque el produc-
to sea el mismo durante algún tiempo, la estrategia de márketing podría tener que cam-
biar. Un examen periódico de la gama de productos debe descubrir los tipos de cambio
necesarios para optimizar la posición del producto de la empresa. Si un product mana-
ger es responsable de un número limitado de productos, será posible realizar análisis
concienzudos de cada uno de ell os. Sin embargo, en la realidad, en la mayoóa de las
empresas es aplicable la regla de Pareto: el 80% de las ventas o de los beneficios pro-
ceden <.le! 20% de los productos. Estos productos más importantes deberán ser objeto
de una atención constante y el resto <.le los productos recibirán una atención periódica.
Cinco son las actividades que e l product man ager debe llevar a·cabo en relación
con la evaluación de la cartera de productos. En primer lugar, el product manager debe
mantener (o crear) una base de datos con información pertinente sobre el producto. En
segundo lugar, los productos deben evaluarse desde el punto de vista de la satisfacción
del cliente, de la competencia y de las expectativas de la empresa. En tercer lugar, el
product manager debe acrecentar e l valor de los productos existentes mediante la me-
jora de las características, añadiendo un elemento de superioridad competitiva o redu-
ciendo los costos. En cuarto lugar, el producr manager debe intentar aumentar la pene-
tración en el mercado apelando a más usuarios o aumentando el ritmo de consumo de
los clientes. Y, por último, e l product manager debe estudiar la gama de productos
para tratar de encontrar nichos en los que fue ra necesari o desarrollar nuevos produc-
tos, o determin ar cuándo han de elinünarse los productos existentes.

Mantenga una base de datos de los productos existentes

La primera labor del product man ager e n relación con la eval uación de la cartera
de productos es asegu rarse de que la jnformación relacionada con los productos está
presta para e l análisis y la toma de decisiones. Para eso sirve e l libro de información
100 Gl'Í-\ C()ivll'l F.T r\ Pr\RA l.í\ GESTIÓN DI: PROIWCTOS

de l producto. donLic roda la información pertine nte cs tü r~unida. La in formación de

dicho lib ro puede man tene rse e n u na ca rpeta de ani ll a~. en un sistema de archivo
manual o e n una base de datos e lec tró nica.
Cuá l sea e l método co rrecto para estab lece r una base de datos es cuestión que
depe nde de las necesidades de l product manager. No rmalmente habrá ficheros sob re
los perfil es y ca1nbios de los clie ntes; la importanc ia percibida ele las carac teríst icas
de los distilllos productos; los principales compet idores y sus puntos fuertes y débi-
les; la hi storia de las ventas, be nefic ios y márgenes de l producto o de la gama de
productos; y las tendencias tecnológ icas o mac roeconóm icas que puede n te ner efec-
to sobre las ventas de l producto en e l futuro.
La info rrnac ión contenida e n la base de datos dehe ser acwali zada periódicamente
mediante la investigación de mercados. la informac ió n procedente del departamento de
servicio a los clientes, la in formac ión aportada por e l personal de ventas, la búsq ueda
en bases de datos on-line o la inrormación aparecida en las publicac iones de l sector.

Evalúe los resultados del producto

E l punto inicial de la eva luac ión de los res ultados de un producto es la audito ría
reali zada dentro del aná lis is de los antecedentes (vea el capítulo 4). La auditoría
debe po ner de manifiesto problemas y oportunidades relacionados con las caracterís-
ticas, con las entradas potenciales de nuevos productos o con las c uestiones de cal i-
dad que deben ser tratadas en e l plan del producto para e l ejercicio económico si-
guieme. Entre los as pectOs que hay que evalu ar acerca de los resultados de l produc to
figuran las ventas o beneficios por segmentos de c li ente", camdes de distribución o
reg io nes geog ráficas; la co mple me ntari edad del producto respecto de otros de la
ga ma ; las rluctuacion es es tac ional es de la demanda; el nivel de conocimiento y pre-
ferencia del producto; la tasa de repetició n de co mpras (re tenc ión de e l icntcs) y la
re lac ión e ntre resultados previstos y reales.
Los product man agers deben evita r pensar que los productos existentes están ma-
duros; por el contra ri o deben cons iderarlos más bien como «marcas fund ame ntales».
Piense en las marcas co mo s i hubieran sid o adquiridas a otra empresa; imagi ne
las posibilidades. Estudie a los cl ientes para averiguar no so lamente s u comporta-
mie nto como comprado res sino tambi é n qué es lo que causa ese comportamienlo. 1
Los prod uct managers suele n utiliza r matri ces de la competencia para estudiar
sus prod uctos. Una m atri z de Ja competencia es una exposició n v isual de un prod uc-
Lo [renle a los de la competenc ia a lo largo de dos ejes. Cada eje represe nta un a ca-
racterística tal como la fac ilidad de uso, la comodidad, e l prec io. etc. La selecció n
de características debe basarse e n lo que es importante para los cl ientes.
En una matri z de la compe tencia (deno min ada algunas veces mapa de percep-
c ión) se centra la arención en e l pos ic io namie nto re lat ivo que tie ne un producto co n
arreg lo a factores s ignificativos (vea la fig ura 6. 1). E mp iece por determinar lo que
es más importanle para los clientes c uando ti enen que tomar un a dec isi ón de com-

1 James R. Tl~DALL. <<Marketing Establishcd I3rands». Joumal o.f Consumer Marketing. núm. g (otoño
de 199 1). págs. 5-l O.
 EVALUACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS 101

Percibido como líder

Producto A

Producto Y

Fácil de usar Difícil de usar

Producto X

Producto Z

No percibido como líder

FIGURA 6.1
Matriz de la competencia (mapa de percepción)

pra. Pida a los clientes que enumeren y clasifiquen las características desde el punto
de vista de la prioridad y que evalúen lo significativas que son verdaderamente di-
chas características en función de lo que afectan a sus decisiones de compra.
Seleccione luego las dos o cuatro características principales con el fin de utili-
zarlas para el posicionamiento relativo de los competidores significativos con arre-
glo a cada característica. Por ejemplo, suponga que el producto A se compara con
los productos de la competencia X, Y y Z con arreglo a dos criterios importantes de
compra: el liderazgo en el mercado y la facilidad de uso. Obsérve que A se percibe
como líder en un mayor grado que los competidores; esto podría utilizarse dentro de
la estrategia de posicionamiento. Sin embargo, se percibe también como más difícil
de usar que cualquiera de los productos de los competidores, lo cual podría sugerir
una estrategia consistente en proporcionar instrucciones más claras o en rediseñar el
producto para hacerlo más fácil de usar.
Otro método, cuando varios factores se juzgan igualmente importantes, consiste
en enumerar todos los factores acompañados de una escala y pedir a los clientes que
determinen la posición de cada producto en esas escalas. Las respuestas medias
dadas para cada producto pueden unirse por una línea formando así el perfil de cada
uno de ellos. En la figura 6.2 se evalúan tres productos. El producto A se percibe
como ligeramente superior desde el punto de vista de su invariabilidad, el producto
B es el más fácil de usar y el producto C tiene una mejor distribución.

Acreciente el valor de los productos existentes

Tanto en la matriz de la competencia como en el método de los perfiles que aca-

bamos de describir se compara un producto con los competidores respecto de unos
factores establecidos. El objetivo usual es mejorar las características que son com-
102 GUÍA COMPLETA PARA L/\ GESTIÓN DE PRODUCTOS

Calidad constante Calidad varrable

Buen servicio técnico Deficiente servicio técnico

Marca muy conocida Marca poco conocida

Entrega puntual Entrega rmpuntual

Precios justos Precios in¡ustos

Fácil de usar Difícil de usar

Producto A
• Producto 8

FIGURA
-- -+---
6.2
Producto C ······ ·······

Clasificación comparativa de productos

petitivamente débiles [1]*. Lo que por lo general no se considera es el costo interno

de los distintos factores. Algunas veces, un producto puede fabricarse de un modo
más rentable reduciendo el costo de características que no son importantes. Si esto
tiene como consecuencia una reducción del precio, el resultado puede ser una mayor
economía para el cliente. Por consiguiente, es útil añadir información de costo a la
importancia percibida y a la valoración comparativa de cada característica tal como
se indica en la figura 6.3.
Observe que la primera columna empieza con las características del producto. És-
tas tienen que convertirse en ventajas en la segunda columna. Debe determinarse (a
través de la investigación de mercados) o estimarse (por la información obtenida del
cliente) la importancia media de cada ventaja para el mercado y recogerse en la terce-
ra columna. En la columna siguiente se indica si el producto es, en ese aspecto, mejor,
igual o peor que el de la competencia. En la columna final se indica si el costo de las
características citadas es una proporción significativa del costo global del producto.
Busque señales de peligro en la tabla. Las ventajas que son muy importantes
para el mercado deben proceder de características en que el producto sea mejor o al
menos igual que los de la competencia. Si no es así, el product manager debe mejo-
rar dichas características. Si las características proporcionan ventajas que no son im-
portantes para el cliente, su costo relativo deberá ser bajo. En otro caso, la caracte-
rística deberá eliminarse o proporcionarse al costo más bajo posible.
Este tipo de análisis debe preceder a los programas de mejora de la calidad y de
reducción de costos. Trabajando con equipos de otras partes de la empresa, el pro-

[ 1] * Ver glosa del editor peruano en la pág. 198.

 !:VALUACIÓN DE LA CARTERA OF. PRODUCTOS 103

Importancia Comparación con Costo

Caracterfsticas Ventajas para el mercado la competencia relativo

FIGURA 6.3
Costos y ventajas de las características en relación con el mercado

duct manager puede utilizar el análisis del valor. el despliegue de la fu nción de cali-
dad u otras t écnica~ para aumentar la sari-.facci6n del elientc si n un aumento equiva-
lente de los costos. o mantener la satisfacción del clien te al tiempo que se reducen
los costo~.
Es importante reconsiderar y redefinir continuamente el producto de manera
creativa para huscur oportunidades ocultas detrás del trahajo cotidiano. ¿Qué suce-
dería si se potenciaran algunas características? ¿Si se minimizaran? ¿Qué ocurriría
si un nuevo producto reemplazara a éste? ¿, Pueden combinarse dos productos actua-
les para o frecer un o más conveniente para el cliente ? ¿Pueden modificarse cierto!:-
clemcntos? ¿Puede rediseñarse el proceso de clesnrrollo para redu cir el costo total de
producc ión del producto o servic io? ¿Puede cambiarse el sistema habitual , por
ejemplo, usand o la venta directa por correo, como altcrnati va al método habitual de
distribuir el protlucto'? (Vea la figura 6.4.)

Potenciara )

Minimizara )

Recmpla¿ara )

Con,bmara )

Mod1f1cara )

Red1senara )

Carnb1ara las rflglas

fiGl R r\ 6.-+
Rc co ns id~n· su prodtu.:tu
10-+ GL' ÍA CO/'vlPI.ETA I';\R¡\ 1.,\ GI-:STIÓN DE PROOl ' CTO~

Después de determinar lns características que merecen un examen detallado, la

sigu iente labor del product manager es comparar e · tas características con las del
«mejor de su clase» . Empiece por averi g uar. a través del personal de ventas, de los
clientes y de las pub! icacioncs del sector qué empresa o producto son considerados
los mejores en el aspecto que se estudia. Esfu érce~e luego en descubrir por qué tiene
esa fama. Por eje mplo, cuando Ford rediseñó el Tau ru s de 1992, comparó más de
doscientas características con las de siete competidores: los picaportes con los del Lu-
mina de Chevrolet, los faros con los del AccorcL y los telemandos con los del Grand
Prix de Pontiac .2
Sin embargo, la comparación no debe limitarse a la competencia ni tampoco a
las características del producto. Mejorando los procesos uti li zados para distribu ir un
producto o se rvic io, es posible proporcionar más valor a l cliente. El Mellon Bank,
de Pittsburgh, por ejemplo, e mpre ndió un proyecto ele evaluación comparativa para
mejorar sus procedimientos de facturación ele las compras mediante ta rjeta de c rédi-
to. Al eva lu ar comparativamente otras s iete empresas, e ntre e llas una co mpañía de
1íneas aéreas, apre ndieron técnicas y tecnologías informáti cas para mejorar esos
procedimientos. Después de adoptar varias mejoras, redujeron las quejas excepcio-
nales a la mitad y pudieron reso lver los problemas en una media de 25 días en lugar
de 45 días como ocurría anteriormente. '

Aumente la penetración en el mercado

Otra táctica que el producl manager podría utilizar es la de aumentar el volumen

de ventas incrementando e l número de usuarios o el ritmo de util ización por parte de
éstos. El número de usu arios puede aumentarse ganando clientes a los competidores,
introduciéndose en nuevos segme ntos de mercado o co nvirti endo a los no usuarios
en usuarios [2] * . Las ventas también pueden aumentarse encontrando más aplicacio-
nes para el producto o a le nta ndo a un uso más frecuente.
Para aumentar el número de usua ri os, e l product manager debe recoger tres tipos
de inform ac ió n: L) por qué los c li entes de los competidores compran los productos a
éstos; 2) qué podría convencer a los no usuarios para que se convirtieran en usuarios
del producto; y 3) qué segmentos del mercado son atractivo s y acces ibles. La infor-
mación para los dos primeros puntos de la li sta puede obtenerse en parte de los in-
formes de ventas, concretamente de los informes sobre pedidos perdidos. Sin em-
bargo, en el mejor de los casos, éste es un cuad ro incompleto, porque el personal de
ventas no ha estado en contacto con todos los c li entes. Por consigu iente, si éste es
un dato críti co, e necesaria c ierta in vestigación adicional. Los gru pos de enfoque y
las entrev istas frente a frente pueden ll evar a conocer y entender mejor los motivos
por los que los c lientes eligen otros productos o ning un o en absoluto.
Para determinar qué segmentos son atractivos y acces ibl es, se requiere una com-
binación de informaci ón e intuición. Empiece por trazar el perfil de Jos seg mentos

2 .Jeremy MAl!':. ,.¡ low to Stc.:althc Best Ideas Around>>. Fomme. 1<:l de octubre ele 1992, pág. 10~.
·1 Ibídem.
[2]* Yc.:r glosa Ul~l ed itor peruano en la pág. 19R.
 EVALUACIÓN DE LA C/\RTERA DE PRODUCTOS 105

de clientes existentes que hayan exhibi<..lo unos aumentos superiores al promedio en

las ventas. Determine si estos aumentos son privativos <..le los compradores del pro-
ducto o si los clientes potenciales de perfil similar han evidenciado tarnbién necesi-
dad del producto. Evalúe luego si el seg mento total (clientes reales y potenciales)
está aumentando o disminuyendo simplemente en cuanto al tamaño. Busque tam-
bién segmentos que hayan aparecido de pronto y tengan necesidades específicas que
no están siendo satisfec has por la competencia.

Evalúe la gama de productos [3]*

Al evaluar una gama de productos. el producr manager puede utilizar los mis-
mos pasos estudiados anteriormente en este capítulo, especialmente cuando la gama
comprende productos de consumo masivo y fácil venta. En primer lugar, es necesa-
rio mantener elatos sobre cada elemento de la gama. En segundo lugar, hay que eva-
luar los resultados relativos del producto . Esto incluye un examen del comporta-
miento del cliente en cuanto a toda la gama. Trate de determinar si cuando el
producto fundamental se ha agotado pueden sustituirlo por un producto de relleno o
si es fáci l que compren un producto de la competencia. En tercer lugar, aumente el
valor de la gama de productos: a) añadiendo productos que mejoren el posiciona-
miento competitivo y aumenten el activo constituido por la marca. o b) eliminando
productos que no son importantes para el mercado elegido como objetivo y que sólo
aumentan el costo. Por último. aumente Ja penetración en el mercado estimulando el
uso o consumo de los productos mediante una estrategia de comunicaciones de már-
keting cuidadosamente plan eada~.
Evalúe periódicamente la gama ele productos para buscar nichos que hayan de
llenarse o productos que tengan que ser eliminados. Los product managers utilizan
frecuentemente matrices de cartera como instrumentos visuales para comparar los
productos de una gama. Una matriz corriente es el modelo de atractivo del produc-
to-mercado. creado por la General Electric en colaboración con McKinsey & Co.
(vea la figura 6.5). Esta matriz agrupa los productos en nueve clases, en función de
la fuerza comercial y del atractivo del mercado. Los productos se evalúan como de
baja, media o alta fuerza comercial y como de bajo, medio o alto atractivo en el
mercado. La fuerza comercial incluye elementos ta les como si el producto particular
es o no un producto fundamental de la empresa que se basa en sus aptitudes, en la
participación del mercado del producto particular y en su rentabilidad. El atractivo
del mercado incluye factores tales como la tasa de crecimiento del mercado, la com-
petitividad dentro de la clase de producto y la importancia estratégica del mercado
para la empresa.
Los productos de las cas illas « 1» tienen una fuerte posición y deben mejorarse a
través de una inversión adicional. Los productos de las casillas «3» son débiles y
deben evaluarse cuidadosamente para determinar si ex iste alguna razón poderosa
que aconseje reten erlos o si dchcn abandonarse. Si se considera la posibilidad de cli-
106 GUÍA CO:vl PLETA PARA L:\ GESTIÓN DE PROOUCTOS

Alta 2

Fuerza cornerc1al Media 3

Baja 3 3 2

Bajo Medio Alto

Atractivo del mercado

Clave:

Invertir/crecer Selectividad/ganancias Cosechar/desinvertlr

Fuente: Genera l Elcctric y Me Kinsey & Co.

F IGURA 6.5
Atractivo del producto-mercado

minar un produ cto, de be hacerse un c uidadoso examen de la ab sorción de los gas tos
generales. Al gun as veces un producto débil está por lo menos cubri e ndo todos los
costos directos y contribuyendo a los gastos generales. Si se abandona, es posi ble
qu e los gas tos generales se impute n a otros produc tos, con lo que éstos pasarían qui-
zá a ser marginales. Los productos de las casillas «2» son cuestionables, y el d inero
debe in vertirse en e llos selecti vame nte.
Esta matri z es simpleme nte un ejemplo de las que cualq uier e mpresa pod ría de-
sarrollar. Elija las variab les de mayor importanc ia para evaluar la gama y determine
el mejor m odo de clasificar los productos existe ntes.
Si un a e mpresa no tiene un com ité de revisión de productos, recomiende que se
establezca uno. El comité debe es tar compues to por representantes de los departa-
me ntos de márketi ng, fabricación y finanzas. Deberá desarrollar un sistema apro pia-
do para la e mpresa con obj eto de de tectar cuáles son los productos débiles . El siste-
ma especific aría con qué frec uenc ia deben reunirse (por ej emplo, trimestralmente,
anualmente), qué criterios hay que examinar (número de años de declive de las ven-
tas, cambios de mercado, margen bru to, etc.) y procedimientos para la eliminación
de productos . Cualesqui era que sean las recome nd aciones que se hagan, deberán in-
cluirse en e l pla n anu al con la justificación razonada y una exposición del efecto so-
bre e l programa global de márke ting .

Lista de comprobación: consejos para evaluar la cartera de productos

- Antes de eva lua r sus prod uc tos e n profun d ida d, clas ifíquelos des de e l
punto de vista de su re nta bilidad y po te nc ia l es tratégico. Practique la re-
gla 80/20 .
 EV ALliAC J(>N L>E L/\ CAI·fi'ERA ()E PRODUCTOS 107

-Recoja y mantenga información sobre sus productos. clientes y competido-

res con carácter continuo.
-Determine las características o atributos de su producto (inclu ido el servi-
cio pos venta) que so n de mayor importanciJ para sus e l ientes; Juego com-
párelas periódicamente con las de los productos y empresas mejores en su
clase.
- No limite s u análi. is u lo que los clientes dicen que es importante ahora;
oblíguese a reconsiderar y redefinir el producto con el fin de descubrir
oportunidades ocultas para aprovecharlas en e l futuro.
- Recuerde que los mercados de sus productos no son estáticos; busque nue-
vos modos de aumentar Jos usuarios y eJ consumo de s us productos.
-Además ele examinar cada uno de los productos. estudie la gama o com-
binación total de productos que ofrece usted a sus clientes. Elimine los
productos débiles y at1ada nuevos productos para llenar los nichos, según
corresponda.