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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN


ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS II

CURSO 2010

MATERIAL PRÁCTICO

Montevideo, setiembre de 2010


Organización y Sistemas II- Curso 2010

INDICE

Ejercicio Nº 1: Punto de partida común..................................................................................3


Caso de Estudio Nº 1: GRANDES TIENDAS DEL SUR S.A.................................................4
Caso de Estudio Nº 2: COLEGIO “19 DE JUNIO”................................................................13
Caso de Estudio Nº 3: CONTROL DE ASISTENCIA A CLASE..........................................15
Caso de Estudio Nº 4: MEDIAFINA S.R.L............................................................................16
Caso de Estudio Nº 5: JOTA S.A...........................................................................................18
Caso de Estudio Nº 6: PERMISOS PARA CONDUCIR EN LA INTENDENCIA MUNICIPAL. .21
Caso de Estudio Nº 7: SAGA FALABELLA S.A. ................................................................24
Caso de Estudio Nº 8: UN MANUAL EN LINEA.................................................................29
Caso de Estudio Nº 9: BOLSAS S.R.L. .................................................................................31
Caso de Estudio Nº 10: ORGANIZACIÓN DEL ESTADO ..................................................33
Caso de Estudio Nº 11: PERNAS S.A....................................................................................36
Caso de Estudio Nº 12: LABARATA S.A. ..........................................................................38
Caso de Estudio Nº 13: EFE .................................................................................................40
Caso de Estudio Nº 14: PAPELITOS S.A. ............................................................................42
PREGUNTAS DE COMPRENSIÓN ...................................................................................47

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CASOS DE ESTUDIO

Ejercicio Nº 1: Punto de partida común

1. EXPRESAR los siguientes conceptos: procedimiento, operación, sistema administrativo,


método

2. EJEMPLIFICAR dichos conceptos.

3. EXPLICAR la función de Organización y Sistemas en una organización

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Caso de Estudio Nº 1: GRANDES TIENDAS DEL SUR S.A.


Grandes Tiendas del Sur S.A. es una cadena de tiendas que comercializa una variada gama de
productos para el hogar: ropa de cama, artículos de bazar, telas de tapicería y cortinados, entre
otros.

En los últimos 10 años la empresa creció, pasando de cinco sucursales a quince, situadas en
distintos puntos de la ciudad.

La empresa compra en plaza e importa. La mercadería importada se distribuye, asimismo, a


varios comercios minoristas del interior del país.

En la última reunión del Directorio, el Gerente General informó algunos aspectos a mejorar
vinculados a la gestión de abastecimientos de la empresa. Entre estos, mencionó:

• Demoras en dar respuesta a clientes que desean un artículo cuyas existencias se


agotaron en la sucursal. “Un cliente solicitó diez metros de la tela para cortinados en
rosa en la Sucursal Cordón…. Quedaban solamente ocho y ubicar una sucursal que
tuviera una pieza de 10 metros llevó dos horas.”
• Diferencias en el inventario: “De acuerdo a la Contaduría, existen tres baterías de
cocina en verde, pero jamás adquirimos ninguna. Asimismo, existen tres ollas con
tapa, pero la realidad muestra que lo que hay realmente son dos ollas y cuatro tapas
que no hacen juego”.

El Directorio decidió llamar a tres firmas consultoras y solicitar a cada una de ellas una propuesta
para el Análisis y Rediseño del Sistema de abastecimientos de la empresa. Se comunicó a las tres
firmas llamadas que se deseaba realizar un análisis integral del sistema de gestión de inventarios,
que incluyera todos los procedimientos vinculados al mismo, tanto en el Depósito Central como
en las distintas sucursales de venta.

Los Términos de Referencia elaborados fueron los siguientes:

Términos de Referencia: Llamado a firmas consultoras de plaza

Objeto del llamado: Análisis de los procedimientos vinculados al Sistema de


Abastecimientos de la empresa.

Alcance: Se espera una propuesta integral que incluya la totalidad de los


procedimientos relacionados con el objeto del llamado, tanto en el Depósito Central de
la empresa como en las Sucursales.

La empresa consultora deberá presentar: una propuesta detallada que incluya su plan
de trabajo, el cronograma previsto y la integración del equipo consultor.

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El Cr. Guillermo Llambías, Gerente de Administración, actuará como contraparte del


proyecto y estará a disposición de las empresas para evacuar las consultas
relacionadas con este proyecto.

Asimismo, cada empresa podrá mantener una reunión de una hora de duración con el
Directorio de la empresa para solicitar al mismo aclaraciones o ampliación de la
información.

Luego del análisis detallado de las propuestas, se seleccionó a la firma SAI, cuya
propuesta de trabajo fue la siguiente:

PROPUESTA DE SERVICIOS PROFESIONALES PARA


GRANDES TIENDAS DEL SUR S.A.

1. ANTECEDENTES

La empresa desea mantener y potenciar su posición de liderazgo en el mercado, por lo


que aspira a mejorar su nivel de eficiencia y eficacia. Se han detectado algunos
problemas en el sistema de gestión de inventarios: diferencias entre los registros y el
inventario físico, demoras en el abastecimiento a algunas sucursales y desconocimiento
de los niveles reales de existencia de algunos artículos, entre otros.

El sistema de gestión de inventarios es complejo. Además de la gestión de inventarios


realizada en el Depósito Central de la empresa y en los Depósitos de cada sucursal,
existe un vínculo con el sistema de compras y ventas.
En este sentido, un abordaje sistémico que detecte posibles aspectos a mejorar en el
sistema de gestión de inventarios resulta de un alto valor para el logro de la eficiencia y
eficacia globales de la empresa.

Con base en las entrevistas que se mantuvieron con el Directorio de la empresa y la


información proporcionada por el Cr. Llambías, Gerente de Administración de la misma,
se plantean a continuación los objetivos y alcance de nuestra propuesta.

2. OBJETIVOS DEL TRABAJO

El objetivo del trabajo consiste en realizar un diagnóstico de la situación actual de la


empresa con relación a su sistema de gestión de inventarios y, en particular:
− los procedimientos que integran dicho sistema, con especial referencias a
aquellos que vinculan la gestión de inventarios con el sistema de compras y
el de ventas
− el sistema informático de soporte
− los portadores de información utilizados
− la distribución de planta del Depósito Central

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3. ALCANCE

El estudio de los procedimientos vinculados a la gestión de inventarios tanto en el


Depósito Central de la empresa como en sus distintas sucursales y oficinas. Se
incluyen, en especial, aquellos procedimientos que vinculan al sistema de gestión de
inventarios con los sistemas de compras y de ventas.

Se realizará asimismo una evaluación de las principales prestaciones de carácter


informático.

4. METODOLOGÍA

Las etapas a cumplir para la realización de este trabajo serán:

a) Relevamiento de información. El mismo incluirá:

 Entrevistas personales a los empleados que ejecutan los procedimientos.


 Análisis de la documentación respaldante de los principales trámites y procesos:
formularios, pantallas de computación, reglamentos que pudieren existir.
 Observación de los lugares de trabajo.
 Determinación de la carga de trabajo mediante el análisis de la documentación.
 Elaboración del plano de circulación.

b) Diagnóstico

Una vez concluida la etapa de relevamiento anterior se analizará la consistencia de la


información obtenida y se elaborará un diagnóstico con relación a la estructura
organizacional y principales procesos.

5. RESULTADOS ESPERADOS

Luego de efectuado el estudio la empresa obtendrá un Informe final que detallará el


diagnóstico efectuado con relación a los procesos estudiados, su soporte informático y
el ámbito físico en el cual se desarrollan, la distribución del trabajo y las cargas
estimativas de trabajo por cada unidad administrativa.

6. INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO DE LA CONSULTORA

Coordinadora del Proyecto: Lic. Silvana Ortiz


Analistas principales: T.A. Alberto Suárez
Lic. Lidia Alonso

7. PLAZO DE EJECUCIÓN

El plazo de ejecución de este trabajo será de dos meses a partir de la aceptación de la


propuesta.

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8. HONORARIOS Y FORMA DE CONTRATACIÓN

Los honorarios por la realización del trabajo ascienden a $ xx más IVA. En caso de
aceptarse nuestra propuesta, se abonará un 20% al momento de la aceptación de la
misma, un 30% a los 30 días de iniciado el trabajo y el 50% a la entrega del Informe
final.

La firma SAI comenzó a trabajar y cumplió con las actividades planificadas. Al finalizar
el plazo establecido presentó un Informe final, parte del cual se presenta a continuación:

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTOS


GRANDES TIENDAS DEL SUR

ÍNDICE

I. Antecedentes
1. Objetivos del trabajo 1
2. Alcance 1
3. Metodología 2

II. Descripción y Análisis de la Situación Actual


1. Introducción 3
2. Descripción de los Procedimientos actuales 4
2.1. Importaciones. 4
2.2. Compras en Plaza. 7
2.3 Entradas internas, efectuadas desde el Depósito
Central a cada sucursal 10
2.4 Devoluciones recibidas de clientes
(público en general). 14
2.5 Devoluciones recibidas de clientes (minoristas). 18
2.6. Traspaso entre sucursales. 22
2.7. Ventas. 24

3. El Sistema Informático 31
4. Distribución de la Planta física 42
5. Archivos y Documentos 49

III- Diagnóstico 56

IV. Conclusiones Finales 70

V. Anexos 72

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I) ANTECEDENTES

1. Objetivos del trabajo

En mayo de 2004 la empresa GRANDES TIENDAS DEL SUR S.A. acordó con la firma
SAI Consultores la realización de un estudio con el objetivo de realizar un diagnóstico
del sistema de abastecimientos de la empresa y, en particular:
− los procedimientos que integran dicho sistema
− el sistema informático de soporte
− los portadores de información utilizados
− la distribución de planta del Depósito central

El presente informe contiene el diagnóstico de la situación actual y los lineamientos


generales de mejora propuestos para superar las carencias detectadas y alcanzar los
objetivos de este trabajo.

2. Alcance

El estudio abarcó la totalidad de los procedimientos vinculados a la gestión de


inventarios, incluyendo especialmente aquellos que vinculan a la gestión de inventarios
con los sistemas de compras y de ventas. Se estudiaron los procedimientos realizados
tanto en el Depósito Central de la empresa como en sus sucursales.

Se analizaron los procedimientos realizados en forma manual y los que se realizan en


forma automatizada a través de los distintos sistemas informáticos de la empresa. En
cada caso, se analizó la documentación correspondiente, los archivos utilizados y la
distribución de la planta física.

Para cada uno de los procesos se establecieron los volúmenes de trabajo promedio
mediante el estudio de antecedentes. No se efectuaron tareas de auditoría informática,
por lo cual no es posible establecer una opinión respecto a los aspectos técnicos de los
sistemas informáticos.

3. Metodología

El trabajo se realizó en dos etapas: una primera etapa de relevamiento de información y


una posterior de análisis y diagnóstico.

a) Relevamiento de información
El relevamiento de la información se efectuó mediante la realización de entrevistas
personales con los empleados involucrados en los procedimientos objeto de análisis.
Las entrevistas personales se complementaron con la observación directa del lugar de
trabajo y de los medios empleados para su ejecución. Asimismo se solicitó y analizó el
Manual de Procedimientos.

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En cada entrevista, se solicitaron y analizaron posteriormente los documentos


relacionados con los procedimientos a estudio: formularios, planillas, pantallas y
listados generados por el sistema. Se analizaron también los archivos utilizados.

b) Diagnóstico de la situación actual


Con base en la información obtenida en el relevamiento se analizaron los
procedimientos empleados, los soportes informáticos, la utilización del espacio y otros
aspectos de interés, contrastando la realidad con los principios generalmente
aceptados en la materia.

II. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

1. Introducción

La empresa GRANDES TIENDAS DEL SUR importa y comercializa en plaza una


variada gama de productos para el hogar: ropa de cama, artículos de bazar, telas de
tapicería y cortinados, entre otros. Se comercializan, en promedio, 1.300 artículos
diferentes. A su vez, muchos de los artículos presentan distintos colores.

Se identificaron en siguientes procedimientos:

1. Importaciones.
2. Compras en Plaza.
3. Entradas internas, efectuadas desde el Depósito Central a cada sucursal.
4. Devoluciones recibidas de clientes (público en general).
5. Devoluciones recibidas de clientes (minoristas).
6. Traspaso entre sucursales.
7. Ventas.

A continuación, se presenta para cada uno de los procedimientos su descripción y


análisis.

..........................................................................................................
2.5. Devoluciones recibidas de clientes (minoristas)

a) Descripción del procedimiento

La devolución de mercadería por parte del cliente (minorista) da origen a un


procedimiento cuyos objetivos son reincorporar al stock la mercadería devuelta,
actualizar la cuenta corriente del cliente y asegurar su satisfacción mediante una
atención adecuada de su reclamo.
El procedimiento que se sigue es el siguiente:

1. El cliente trae personalmente o remite a la empresa la pieza a devolver junto con la


factura de compra o fotocopia de la misma y es recibido en el Depósito Central por un
operario de Depósito.

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Organización y Sistemas II- Curso 2010

2. El operario de Depósito verifica el estado de la mercadería e indaga las causas de la


devolución. En ocasiones, el cliente desiste de realizar la devolución y retira las
mercaderías. Si persiste en su intención de devolver las mercaderías, el operario recibe
las mismas.

3. El operario deja la mercadería recibida en un sector especialmente dedicado a este


fin en la estantería marcada como “A” en el plano que se adjunta. La factura o su copia
se deja en una bandeja en el sector.

4. El operario de Depósito completa, en forma manual, el formulario “Averías” en dos


vías. En el mismo detalla: código de la mercadería, fecha y cantidad recibida.

5. Remite una vía al Operador para su ingreso al sistema informático y archiva la


segunda vía en una carpeta, por cliente, junto a la factura o fotocopia de la misma.

6. El Operador ingresa los datos en una planilla electrónica (“Relación de Averías”) y


destruye la primera vía del formulario. La planilla electrónica no es utilizada con
posterioridad.

7. Periódicamente, el Encargado de Depósito Central controla el estado de


conservación de las piezas devueltas. Realiza esta operación generalmente en forma
semanal, pero en ocasiones demora un lapso mayor.

8. Si la pieza devuelta está en buenas condiciones, la envía al Sector C del Depósito


para su reingreso al stock. Si presenta averías, la remite al Sector D, para ser incluida
en futuras liquidaciones. La firma realiza una liquidación anual en la cual ofrece esos
artículos a precios muy reducidos.

9. Remite la segunda vía del formulario “Averías” y la correspondiente copia de la


factura al Departamento de Contaduría.

10. En el Departamento de Contaduría, un Auxiliar emite la Nota de Crédito. Para ello,


ingresa al sistema el número de factura y selecciona la opción “Emitir Nota de Crédito”.
El sistema despliega la información de la factura original, que es modificada por el
Auxiliar en lo que corresponde y emite la nota de crédito en dos vías. El sistema
permite modificar cualquiera de los campos- incluido el precio- y agregar nuevos
renglones, en el caso que la factura entregada no incluyera la mercadería devuelta.

11. La primera vía de la nota de crédito se envía al cliente, por correo.

12. La segunda vía, acompañada del formulario “Averías” se remite al Departamento de


Ventas.

La emisión de la nota de crédito implica el alta del artículo en el stock y genera los
correspondientes registros contables y modificaciones en la cuenta corriente del cliente.

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Del relevamiento efectuado surgen algunos aspectos vinculados a este procedimiento


que merecen destacarse:

Del estudio de documentación efectuado surge que no se han establecido por escrito
las políticas referidas a las condiciones para aceptar devoluciones. Se constató, en las
visitas efectuadas al Depósito Central, que, ante la insistencia del cliente, se aceptaba
la devolución de artículos notoriamente deteriorados o adquiridos hace largo tiempo.

No se efectúan revisiones periódicas y sistemáticas de las existencias de mercaderías


con el fin de dar de baja artículos dañados. Solamente se efectúa esa revisión con
motivo de la liquidación anual de la firma.

b) Análisis del procedimiento

En primer lugar, las normas y políticas de la empresa con referencia a devoluciones no


están establecidas por escrito. La aceptación o no de una devolución se vincula más a
la insistencia del cliente que a las condiciones objetivas de la misma. Esto puede
generar confusiones y molestias, tanto a los clientes como a los propios operarios.

No se entrega al cliente ningún comprobante de recepción que acredite que entregó


mercadería. Esto puede originar problemas ante eventuales reclamos que realice el
cliente, ya que no dispone de un documento que demuestre que entregó la mercadería.

Si bien el operario de Depósito verifica las condiciones en las cuales se recibió la


mercadería, no deja constancia de la verificación realizada y la misma verificación se
reitera por parte del Encargado. Asimismo, al dejar la mercadería en una estantería sin
el debido embalaje, puede averiarse mercadería recibida en buenas condiciones.

El formulario Averías carece de información referida al cliente que remitió la


mercadería. A su vez, la información contenida en la planilla electrónica “Relación de
Averías” no ha sido utilizada nunca.

No se documentan las operaciones en forma adecuada: el comprobante emitido en


primera instancia (el formulario “Averías” carece de información necesaria, no se
entrega al cliente y una de sus vías es destruida. Ni el Depósito ni el cliente cuentan
con documentación que respalde las operaciones realizadas.

El Encargado de Depósito revisa la mercadería recibida por devoluciones una vez a la


semana. Esto demora el proceso de reincorporación de la mercadería al stock y la
emisión de las notas de crédito.

El sistema exige, para la emisión de notas de crédito, el ingreso del número de factura
de venta, lo cual es positivo. No obstante, permite luego modificar cualquiera de los
campos generados por dicha factura, permitiendo por ende ingresar como devolución
una cantidad mayor a la vendida o un precio mayor. No se controla que la copia de la
factura presentada por el cliente corresponda efectivamente a la compra realizada, por

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Organización y Sistemas II- Curso 2010

lo cual la emisión de la nota de crédito puede realizarse por cantidades y precios


incorrectos.

Al emitir la nota de crédito, el sistema informático actualiza el stock, registra la misma y


actualiza la cuenta corriente del cliente, lo cual es positivo y evita errores. No obstante,
eso implica que se incorporen al stock artículos dañados, que no están en condiciones
de ser vendidos. La emisión de la nota de crédito y el registro de las operaciones se
demora.

La nota de crédito emitida por el Auxiliar de Contaduría no es controlada, en el caso de


existir errores, los mismos difícilmente sean detectados.

Se Solicita:

1. ENUMERAR las etapas de la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo,


EXPLICAR brevemente cada una y ANALIZAR la forma en la cual se cumplieron dichas etapas
en el caso “Grandes Tiendas del Sur”.

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Caso de Estudio Nº 2: COLEGIO “19 DE JUNIO”


El Colegio “19 de Junio” es uno de los colegios más antiguos de nuestra capital. Posee en la
actualidad cerca de 2.000 alumnos, considerando Primaria, Ciclo Básico y Bachillerato. Se
caracteriza no solo por su muy buen nivel académico sino también por la formación integral del
estudiante a través de diversas actividades extracurriculares, como ser campamentos, paseos,
actividades deportivas inter-colegios y diversas actividades de integración.

Algunos de los procesos que se desarrollan en el Colegio son: el académico-educativo, el de


relacionamiento con la comunidad, el de formación, las compras, la gestión de los recursos
(edilicios y humanos) y el ingreso de fondos.

El proceso de ingreso de fondos se cumple para asegurar que todas las actividades curriculares y
extracurriculares (campamentos, paseos) realizadas por el Colegio se cobren a los alumnos
participantes y dichos fondos ingresen a las cuentas bancarias del Colegio y comprende desde el
ingreso en el sistema informático del Colegio de todos los conceptos facturables a los alumnos
(anualidades, mensualidades, materiales y actividades extracurriculares) hasta la verificación del
crédito bancario en la cuenta bancaria del Colegio.

Este proceso se puede descomponer en los siguientes subprocesos:

• Registro: incluye las actividades realizadas desde que en Administración se recibe un


listado con los conceptos facturables a los alumnos hasta que se verifica su ingreso
correcto en el sistema;

• Cobranza: incluye las actividades desde que la familia del alumno paga el concepto
facturable hasta que el Cajero se hace de dichos fondos;

• Manejo de fondos: incluye las actividades desde que el Cajero prepara los Depósitos
bancarios a realizar en las cuentas del Colegio hasta que se verifica el crédito
bancario en las mismas.

El subproceso de Registro se compone de las siguientes actividades:

1. Recepcionar, registrar y controlar en el sistema el correcto ingreso de los valores de las


anualidades, matrículas e importes actualizados de las cuotas (a realizarse en forma
anual);

2. Recepcionar, registrar y controlar en el sistema el correcto ingreso del listado de planes


y descuentos especiales, y becas otorgadas a los alumnos (a realizarse en forma anual);

3. Registrar en el sistema el correcto ingreso de conceptos facturables por actividades


extracurriculares (a realizarse en forma mensual).

Para la ejecución de la actividad nº 3 se realiza el siguiente procedimiento administrativo:

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Responsable PASO
Una vez que la actividad extracurricular finaliza, completa una planilla
Coordinador de la
conteniendo: nombre de la actividad, fecha en que fue realizada,
1 actividad
nombres y apellidos de los alumnos que participaron y costo total de la
extracurricular
misma (detallando los gastos incurridos).
Coordinador de la
Remite dicha planilla por e-mail al Auxiliar Administrativo de la unidad
2 actividad
Administración.
extracurricular
Recepciona y controla los conceptos incluidos en la planilla, verifica las
Auxiliar sumas y la razonabilidad de los gastos incurridos en la actividad.
3
administrativo Determina el costo por alumno de la actividad (importe que se debe
reintegrar al Colegio).
Ingresa en el sistema informático de facturación, para cada uno de los
Auxiliar
4 alumnos que participó de la actividad, el importe que debe éste
administrativo
reintegrar al Colegio. Este importe se factura junto con la mensualidad.
Atiende las consultas y reclamos de los padres que, al momento de pasar
por Caja para pagar, no entienden el concepto que se les está facturando.
Auxiliar
5 Nota: en algunos casos, es posible que los padres del alumno no
administrativo
recuerden, o no estén al tanto, de las actividades extracurriculares de las
que participan sus hijos.
Se comunica con el Coordinador de la actividad para aclarar la consulta
Auxiliar
6 del padre. Procede luego a dar respuesta a las consultas o reclamos
administrativo
recibidos de los padres.
Auxiliar
7 Archiva en un bibliorato la planilla recibida del Coordinador por fecha.
administrativo

Se solicita:

1. ANALIZAR si los procesos mencionados son centrales o de apoyo para el


Colegio.
2. IDENTIFICAR el objetivo y el alcance del proceso “Ingreso de fondos”
3. ANALIZAR la relación existente entre el proceso “Ingresos de fondos” y sus
subprocesos y REALIZAR un esquema para representar dicha relación.
4. ANALIZAR la relación existente entre el subproceso “Registro”, las actividades
que lo componen y el procedimiento para llevar a cabo la actividad No. 3.

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Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 3: CONTROL DE ASISTENCIA A CLASE


La Escuela de Administración controla la asistencia de los alumnos a las clases, para ello se
cuenta con una libreta en la cual profesores y alumnos realizamos determinados registros.

Se solicita:

1. EXPLICAR cuál puede ser el proceso en el que participamos al realizar los registros en la
libreta y cuál el procedimiento; ANALIZAR las diferencias entre ambos.
2. IDENTIFICAR cuáles pueden ser el objetivo, el alcance y el dueño de dicho proceso.
3. ANALIZAR si dicho proceso es central o de apoyo para la EDA.
4. EXPLICAR que información relevaría a los efectos de analizar el procedimiento “Control
de asistencia a clase”.
5. EXPLICAR los métodos que utilizaría para relevar esa información.
6. REDACTAR el procedimiento “Control de asistencia a clase”
7. ANALIZAR si el procedimiento “Control de asistencia a clase” colabora en el
cumplimiento del objetivo del proceso.

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Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 4: MEDIAFINA S.R.L.1


MEDIAFINA S.R.L. es una empresa que vende al público medias y ropa interior. Fue fundada
por Miguel Soria y su esposa Susana en 1983 con la instalación de un local en Pocitos que ellos
mismos atendían y, gracias a una buena gestión, tanto en lo comercial como en lo financiero,
crecieron hasta contar actualmente con 8 locales de venta, 6 de ellos ubicados en Montevideo y 2
en Canelones (Atlántida y Las Piedras). Asimismo, hace dos años, para aprovechar las ventajas
que otorgan los proveedores en materia de precio y plazo por compras de gran volumen, la
empresa centralizó las compras de las mercaderías que vende. Para ello alquiló un local donde
instaló las oficinas y el Depósito y compró dos camionetas para entregar la mercadería a los 8
locales. El mercado de medias y ropa interior es muy cambiante, por lo cual los Soria están
siempre atentos a los cambios de la moda y, en muchas ocasiones, importan directamente marcas
internacionales.

La estructura organizativa de MEDIAFINA S.R.L. está encabezada por un Directorio, formado


por Miguel y Susana, del que dependen 3 Departamentos: Ventas, Compras y Administración.
Del Departamento de Ventas dependen los ocho locales, integrados cada uno de ellos por un Jefe
y 4 vendedores y la Sección Depósito, integrada por un Jefe, dos Auxiliares de Depósito y 2
choferes. El Departamento de Compras se integra por su Jefe y dos Auxiliares y el Departamento
de Administración está integrado por un Jefe, 2 Auxiliares de Contabilidad, 2 Auxiliares
financieros y un cadete. La empresa ocupa aproximadamente 60 personas.

A principios de 2005, el Directorio resolvió contratar al equipo formado por el Ing. de Sistemas
Martín Ponce y al Licenciado en Administración-Contador Juan Silva para que desarrollaran un
sistema de información computarizado que permitiera disponer de información en tiempo real
generada por los usuarios en los locales, el Depósito y las oficinas. Dicho sistema se terminó de
diseñar en junio 2005. La implantación realizada en el trimestre julio-setiembre mediante el
trabajo conjunto entre los técnicos y los distintos operadores del sistema fue considerada exitosa.
No obstante, en los siguientes meses se encontraron diferencias entre el stock real de los locales y
el indicado por las fichas de stock del sistema y algunos problemas de gestión: stock excesivo de
productos de baja rotación y faltantes en fechas clave como, por ejemplo, el Día de la Madre.

Frente a esta situación el Directorio contrató al Lic. Silva para que estudiara el sistema de
abastecimientos. Luego de relevar los procedimientos que integran este sistema (compra de
mercadería, recepción y control y reposición a los locales), se enfocó en el Procedimiento de
Reposición de Mercaderías a los Locales y Ventas al público.

Procedimiento de Reposición de Mercaderías a los Locales y Ventas al público.


1. Cada lunes un Auxiliar de Depósito prepara la mercadería para enviar a los locales de
acuerdo al stock disponible en el Depósito. El stock disponible de cada artículo a enviar lo
calcula como la diferencia entre el stock total de dicho artículo y un stock mínimo,
establecido para el mismo en el año 2004 cuando se centralizaron las compras y que
obtiene de un Listado de Stock Mínimo..

1
Caso adaptado a partir de la Segunda Revisión de 2006 de Organización y Métodos Administrativos.

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Organización y Sistemas II- Curso 2010

2. Una vez embalada la mercadería, emite la Boleta de Envío (BE), prenumerada en original
y copia, en la que anota manualmente fecha, local, dirección del Local, código y cantidad
de cada artículo.
3. Ingresa al computador número de BE, código de artículo y cantidad. Con esos datos el
sistema informático actualiza las Fichas de Stock del Depósito.
4. Adjunta la primera vía de la BE a cada uno de los paquetes y envía la segunda vía al
Auxiliar de Contabilidad.
5. El Auxiliar de Contabilidad, con la segunda vía de la BE, ingresa en el programa
informático el código del local al que se envía la mercadería. Con ese dato el sistema
asigna la mercadería enviada a cada local y actualiza la ficha de stock de cada Local.
6. El Chofer recoge en el Depósito la mercadería embalada y la BE/0 y la entrega en cada
local.
7. Un Vendedor del Local recibe la mercadería y la BE/0. Ordena rápidamente la mercadería
recibida en los correspondientes exhibidores y archiva la BE/0 en un bibliorato por orden
numérico.
8. En ocasión de cada venta el Vendedor ingresa al sistema el código y la cantidad de cada
artículo vendido. El sistema emite la Boleta de Contado (BC) en dos vías. Es política de la
empresa no otorgar crédito en forma directa al cliente.
9. El Vendedor entrega la primera vía de la BC al cliente y archiva la segunda vía por orden
numérico. Al facturar la venta el programa actualiza las fichas de stock del Local.
10. Semanalmente el Jefe del Local remite los duplicados de las BC al Auxiliar de
Contabilidad, quien controla que todas estén ingresadas en el sistema y las archiva por
orden numérico y por Local.

Se solicita:

1. DIAGRAMAR el procedimiento actual de “Reposición de Mercaderías a los Locales y


Venta al Público” de MEDIAFINA S.R.L.
2. ANALIZAR el procedimiento de “Reposición de Mercaderías a los Locales y Venta al
Público”, explicando en forma clara cada una de las fallas y aspectos positivos que detecte
en el mismo.
3. FORMULAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento,
fundamentando las mismas.

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Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 5: JOTA S.A.


Jota S.A. es una empresa que produce, vende y distribuye en plaza conservas y salsas con la
marca “Rica”. Está ubicada en las afueras de Canelones y cuenta además con oficinas en
Montevideo. Ocupa, dependiendo de la zafra, entre 120 y 150 empleados.

Recientemente el Gerente Comercial realizó un acuerdo con la cadena de supermercados


Labarata, según el cual Jota elaboraría salsa de tomate que sería comercializada exclusivamente
por la cadena con su marca exclusiva “Delicia”. Las cantidades solicitadas inicialmente por los
supermercados implicaban duplicar el volumen habitual de producción de Jota. El acuerdo
especificaba que Jota etiquetaría los frascos de salsa con etiquetas autoadhesivas que brindaría
Labarata. Jota se haría cargo de adquirir los frascos adecuados.

La primera partida de salsa fue entregada a tiempo en cada uno de los locales de la cadena, pero
fue rechazada en todos ellos. Los frascos grandes, etiquetados como de 200 gr, tenían realmente
una capacidad de 220 gramos. Y los frascos pequeños, que debían llevar una etiqueta larga
diseñada para frascos cilíndricos, eran de forma prismática.

Si bien el Gerente Comercial logró negociar una nueva fecha de entrega, el relacionamiento con
la cadena de supermercados se vio seriamente afectado y la empresa debió asumir fuertes
pérdidas por los envases inadecuados y las etiquetas utilizadas. Comenzó a investigar las causas
del grave error, más aún luego de recordar que no era la primera vez que ocurrían errores serios
en el desarrollo de productos solicitados específicamente por clientes.

El proceso de desarrollo de productos solicitados por clientes partía de la aprobación, por parte
del Directorio, del acuerdo con el cliente y las especificaciones técnicas correspondientes. Una
vez aprobado, el Gerente Comercial enviaba, por correo electrónico:
 una orden de producción a la Gerencia de Producción, a partir de la cual se producía las
cantidades correspondientes,
 una orden de compra a la Gerencia de Compras, a partir de la cual se adquirían los materiales
necesarios, incluidos los envases.
 una solicitud a la Sección Envasado, en la cual se detallaba la fecha en la cual se debía
proceder a envasar las salsas,
 una solicitud a la Sección Transporte en la cual se indicaba la fecha de envío, las cantidades a
enviar y la dirección de envío.

El análisis de los procedimientos de elaboración de salsas indicó que los mismos se habían
cumplido en forma eficaz y eficiente. El Gerente se concentró, entonces, en el procedimiento de
Adquisición y Recepción de Materiales, cuya descripción literal se presenta a continuación:

18
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Paso Descripción

19
Organización y Sistemas II- Curso 2010

1 El Gerente de Compras recibe del Gerente Comercial por correo electrónico la orden de
compra de materiales
2 El Gerente de Compras analiza la orden recibida, verificando que en la misma conste
claramente la fecha, las cantidades a solicitar, la descripción de los materiales
solicitados y la fecha de entrega solicitada al proveedor.
3 El Gerente de Compras, si falta alguno de los datos, solicita al Gerente Comercial que
los complete.
4 El Gerente de Compras, una vez completa la información, reenvía el correo electrónico
a tres o cuatro proveedores del ramo solicitando el envío de una cotización lo antes
posible.
5 El Gerente de Compras elige, una semana después, la cotización más económica de
entre las recibidas.
6 El Gerente de Compras informa al proveedor por teléfono que le ha sido adjudicada la
compra y confirma con el proveedor la fecha de entrega de la misma.
7 El Gerente de Compras llama por teléfono al Jefe de la Sección Depósito y le informa
la fecha y el nombre del proveedor que entregará los materiales solicitados.
8 El Jefe de la Sección Depósito anota en un pizarrón, en un lugar visible claramente por
todos los operarios, la fecha en la cual se recibirá los materiales y el nombre del
proveedor que los entregará.
9 Un Operario de Depósito recibe los materiales y la factura del proveedor.
10 El Operario de Depósito controla que coincida la cantidad y descripción de los
materiales entregados con la cantidad y descripción de materiales facturados.
11 El Operario de Depósito controla que la factura entregada por el proveedor contenga
todos los requisitos legales y que los cálculos realizados sean correctos.
12 Luego, el Operario de Depósito, consulta por teléfono con el Gerente de Producción la
Sección destinataria de los materiales y los envía de inmediato.
13 El Operario de Depósito sella la factura en señal de recepción y la envía al
Departamento de Contaduría
14 El Operario de Depósito borra del pizarrón la fecha prevista de recepción de los
materiales y el nombre del proveedor.

Se solicita:

1. ANALIZAR el procedimiento de “Adquisición y Recepción de Materiales”, explicando


en forma clara cada una de las fallas y fortalezas que usted detecte en el mismo.
2. FORMULAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento,
fundamentando las mismas.

20
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 6: PERMISOS PARA CONDUCIR EN LA


INTENDENCIA MUNICIPAL
El Analista en O y S Jorge Terzet ha sido contratado por una de las Intendencias Municipales del
país, en el marco de un proyecto que busca mejorar los servicios que presta la Intendencia y la
atención a los ciudadanos, para estudiar el proceso de “Otorgamiento de permisos para conducir”.
En un diagnóstico previo realizado se evidenció que este proceso es motivo de quejas de los
usuarios por lo lento y engorroso que les resulta.
El proceso de “Otorgamiento de permisos para conducir” se compone de dos subprocesos:
A) Otorgamiento de licencia nacional de conductor (LNC) por primera vez (automóviles, motos y
camiones)
B) Renovación de LNC.
A continuación se presenta el formulario “Ficha de proceso, subproceso y procedimiento”
diseñado por Jorge, que contiene la descripción detallada del procedimiento “Otorgamiento de
licencia nacional de conductor (LNC) - automóviles”.
Nota: Aquellos campos del formulario que Jorge no ha completado, figuran con signos de
interrogación.

FORMULARIO “FICHA DE PROCESO, SUBPROCESO y PROCEDIMIENTO”


A Nombre del Proceso Nombre del Subproceso
Otorgamiento de permisos para Otorgamiento de licencia nacional de conductor (LNC) por
conducir primera vez (automóviles, motos y camiones)
B Objetivo del Subproceso
Cumplir los requisitos legales que regulan la habilitación para conducir vehículos y otorgar la LNC al
interesado.
C Alcance del Subproceso
¿??????
D Descripción del Subproceso
ACTIVIDAD RESPONSABLE
Agendar día y hora para tramitar solicitudes de LNC por
1 Auxiliar Administrativo
primera vez
2 Registrar datos del interesado de LNC Auxiliar Administrativo
3 Tomar examen teórico al interesado Examinador
4 Tomar examen práctico al interesado Inspector
5 Realizar examen médico al interesado Médico
6 Cobrar LNC al interesado Cajero
7 Completar y entregar carné de LNC al interesado Auxiliar Administrativo
E Actores primarios: entradas, salidas y clientes del Subproceso
ENTRADAS SALIDAS
¿?????? ¿??????
CLIENTES
Internos: Auxiliar Administrativo, Inspector y
Externos: ¿??????
Médico

21
Organización y Sistemas II- Curso 2010

FORMULARIO “FICHA DE PROCESO, SUBPROCESO y PROCEDIMIENTO”


Descripción detallada del Procedimiento “Expedición de licencia nacional de conductor (LNC) -
automóviles”
El interesado llama por teléfono o se presenta en la Intendencia Municipal (IM) para solicitar día
1 y hora para tramitar su solicitud de LNC. El Auxiliar Administrativo anota el nombre, día y hora
asignada en un cuaderno.
El interesado se presenta en la IM el día y hora asignado. El Auxiliar Administrativo registra sus
datos personales (nombre y apellido, domicilio, fecha de nacimiento, cédula de identidad) en un
2 formulario en papel “LNC - automóviles” en 2 vías (1- original y 2- copia) y le asigna día y
hora para realizar el examen teórico. Archiva la vía 2 en un bibliorato en orden alfabético y la
vía 1 en orden de fecha asignada para realizar el examen teórico.
El interesado se presenta en la IM el día y hora asignado. Realiza el examen teórico. Si lo
aprueba, el Examinador registra el resultado en la vía 1 del “LNC - automóviles” y le otorga día
3 y hora para realizar el examen práctico. Remite vía 1 de “LNC - automóviles” al Departamento
Médico. Si no lo aprueba, el Examinador le indica al interesado que debe solicitar nuevo día y
hora para volver a tramitar su solicitud y destruye la vía 1 de “LNC – automóviles”.
El interesado se presenta en la IM el día y hora asignado. Realiza el examen práctico. Si lo
aprueba, el Inspector registra el resultado en un cuaderno “Resultados examen práctico” y le
4 indica al interesado que debe ir a la IM a solicitar día y hora para realizar el examen médico. Si
no lo aprueba, el interesado solicita al Auxiliar Administrativo nuevo día y hora para repetir el
mismo.
El interesado se presenta en la IM el día y hora asignado por el Auxiliar Administrativo y realiza
el examen médico. El Médico examina al interesado y le indica si está habilitado o no para
obtener la licencia.
 En caso de estar habilitado, registra el plazo de vigencia de la licencia en la vía 1 del “LNC -
5 automóviles” y le indica al interesado que debe ir a la Caja a pagar el trámite. Remite la vía 1 del
“LNC - automóviles” al Auxiliar Administrativo.
 En caso de no estar habilitado, el médico le indica al interesado que deberá subsanar el
impedimento detectado (ej. si necesita lentes o audífonos) y solicitar nuevamente día y hora para
repetir el examen médico. Destruye la vía 1 del “LNC - automóviles”
El interesado habilitado se presenta en la Caja para pagar el trámite de LNC - automóviles. El
6 Cajero emite el ticket de cobro en el sistema informático de Tesorería, cobra y entrega el ticket
al interesado.
El interesado presenta el ticket de Caja al Auxiliar Administrativo como constancia de pago del
trámite. El Auxiliar Administrativo se comunica telefónicamente con el Inspector para confirmar
7 que haya aprobado el examen práctico, le saca la foto al interesado, completa los datos
personales en el carné “LNC”, lo firma, lo plastifica y lo entrega al interesado en el momento.
Archiva la vía 1 del “LNC – automóviles” en un bibliorato, por fecha.

Se solicita:
1. EXPRESAR el contenido que deberían tener los campos del formulario “Ficha de
proceso, subproceso y procedimiento” que tienen signos de interrogación.
2. ANALIZAR el procedimiento “Expedición de licencia nacional de conductor (LNC) -
automóviles”, explicando en forma clara cada una de las fallas y fortalezas que usted detecte en
el mismo.

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Organización y Sistemas II- Curso 2010

3. FORMULAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento,


fundamentando las mismas.

23
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 7: SAGA FALABELLA S.A.


En Saga Falabella S.A. nuestros proveedores son una parte muy importante en la operación;
motivo por el cual nos interesa incrementar la comunicación para optimizar el intercambio de
información con ellos.

Esperamos que esta información sea útil y ayude a fortalecer y desarrollar nuestra relación con
nuestros proveedores. Para cumplir la gran demanda de sus locales, Saga Falabella invierte
continuamente en infraestructura logística para que todo esté en el lugar indicado en el momento
justo. Nuestro Centro de Distribución utiliza la más moderna tecnología para administrar y
controlar los movimientos diarios de la mercadería.

Características del Centro de Distribución


El Centro de Distribución de Saga Falabella se encuentra ubicado sobre un terreno de 56.000 m2,
con áreas destinadas al almacenamiento, zonas de procesamiento y el edificio de oficinas
administrativas. Contamos con 19 muelles de carga y descarga. En el interior tenemos una zona
especializada para la revisión y almacenamiento de vestuario; colgados y doblados.

Asimismo, en la zona de mercadería general se cuenta con infraestructura especial por lo que
estamos preparados para recibir diferentes tipos de productos y manejar variadas presentaciones
de mercadería, almacenándola y manipulándola en las mejores condiciones.

Para las operaciones internas contamos con diversos equipos: transpaletas manuales, transpaletas
eléctricas, montacargas de diversos tipos, etc.; Estos nos garantizan una óptima manipulación de
la mercadería.

Para un mejor control de nuestro inventario y atención de los requerimientos de nuestros clientes
y tiendas, contamos con un avanzado sistema de radio frecuencia, el cual nos permite abreviar y
agilizar la localización y ubicación de la mercadería. Todo esto hace que nuestro Centro de
Distribución sea uno de los más modernos y mejor equipados del país.

• Cita Para Entrega de Mercadería


Los proveedores que necesiten entregar mercadería al Centro de Distribución deben comunicarse por
teléfono o vía correo electrónico con el responsable de la programación de recibos del Centro de
Distribución, con por lo menos 48 horas de anticipación.

• Centro de Distribución – Citas


Teléfono: 287-3721 anexos 4218 ó 4262. Correo electrónico: citascd@sagafalabella.com.pe

El procedimiento, el formato y la explicación del llenado del formato lo obtendrán haciendo un


clic en los siguientes ítems:

(Para descargar el archivo haga clic sobre el ítem)

24
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Las coordinaciones de citas son indispensables para facilitar el ingreso de nuestros proveedores al
Centro de Distribución brindándoles así las máximas facilidades para una entrega rápida. Se
requiere un cumplimiento exacto de la hora de la cita; una vez pasada la hora programada, la cita
es automáticamente cancelada, pudiendo reprogramarse el ingreso en el mismo día, sólo si la
carga de trabajo así lo permite; en caso contrario se podrá otorgar una nueva cita dentro de las
próximas 48 horas.

Solicitud de Cita por E-Mail al Centro de Distribución

Aspectos Generales
• Los proveedores que necesiten recoger sensores deberán solicitar la cita con 24 horas de
anticipación. Asimismo, esta cita podrá ser como máximo cinco días antes de la cita de
entrega de mercadería al Centro de Distribución.
• Las citas para la entrega de mercadería deberán ser solicitadas con por lo menos 24 horas de
anticipación.
• El Proveedor que hubiera perdido su cita podrá ser reprogramado según la disponibilidad de
los turnos en el Centro de Distribución, lo cual deberá ser coordinado con el responsable de
citas del Centro de Distribución.

Procedimiento para entregar Mercadería sin Sensores


1. El proveedor deberá enviar al Centro de Distribución (Citascd@sagafalabella.com.pe) un e-
mail con el formato de “Solicitud de Cita al Centro de Distribución” debidamente llenado.
2. El proveedor recibirá por e-mail un aviso en el cual se informará que su solicitud ha sido
recibida por el Centro de Distribución.
3. El Centro de Distribución con esta solicitud coordinará la fecha y hora de la cita para entregar
la mercadería. Aprovechando el formato enviado por el proveedor al Centro de Distribución,
el Centro de Distribución informará al proveedor la fecha, hora y el “Número de Cita”.
4. El transportista del proveedor deberá hacer mención del número de cita al acercarse al Centro
de Distribución para entregar mercadería.
5. El Supervisor de Garita del Centro de Distribución colocará un sello con la hora de recibo de
los documentos del proveedor al llegar al mismo.
Otras Consideraciones

Formato “Solicitud de Cita al Centro de Distribución”

Con el fin de seguir facilitando nuestra relación con los proveedores es que hemos optado por
utilizar el formato “Solicitud de Cita al Centro de Distribución”. A continuación encontrarán la
explicación de cómo llenar este formato.

Llenado del Formato “Solicitud de Cita al Centro de Distribución”

Los proveedores que entregan mercadería sin sensar en nuestro Centro de Distribución podrán
solicitar la cita utilizando nuestro formato “Solicitud de Cita al Centro de Distribución”.
Asimismo, será necesario que ingresen información en los siguientes rubros de la solicitud:

25
Organización y Sistemas II- Curso 2010

RUC y Razón Social RUC y Razón Social


Datos del Persona y teléfono del proveedor con el cual Saga
Contacto y Teléfono
Proveedor Falabella se pueda comunicar
Fecha de Solicitud Fecha en la cual se envía la solicitud de cita
Entrega de Fecha en la que el proveedor necesita la cita para
Fecha Solicitada de Entrega
Mercadería entregar mercadería
Rango de El proveedor puede marcar con un √ el rango en
Entrega de Mercadería
Preferencia el que prefiere tener su cita
Tipo de movilidad que se El proveedor debe especificar que tipo de
Datos de la utilizará movilidad utilizará
Movilidad Especificar cuantas móviles se utilizarán de cada
Cantidad
tipo
Números de las ordenes de compra que se
Número de Orden de Compra
entregarán al Centro de Distribución
Se debe indicar los productos que se entregarán
Tipo de Productos por O/C. Es necesario que se generalice en cada
tipo de producto
Datos de la Indicar el número de unidades que se entregarán
Cantidad
Mercadería a por cada tipo de producto
entregar Se debe especificar si es mercadería que se
presentará colgada o en bultos. Se entiende por
Presentación
bultos a toda mercadería que viene en caja o en
un empaque similar.
Se debe indicar si la mercadería viene ya sensada
Sensada/Etiquetada
y/o etiquetada

Luego de unos minutos, el Centro de Distribución le enviará de regreso al proveedor el formato


previamente enviado por el proveedor con la siguiente información debidamente llenada:

Fecha en la que el proveedor deberá entregar la


Fecha Confirmada de Entrega
mercadería al Centro de Distribución
Entrega de Hora en la que el proveedor deberá entregar la
Hora Confirmada de Entrega
Mercadería mercadería al Centro de Distribución
Nro. de Cita – Entrega Es el número de cita que se le otorga al
Mercadería proveedor

Descarga de Mercadería
Una vez ubicado el vehículo (con las puertas abiertas) en el muelle correspondiente, el personal
de descarga (personal del proveedor) entregará la documentación de la mercadería al personal del
Centro de Distribución (Plataforma), quien le indicará el lugar en el cual debe colocar la
mercadería; ésta será ubicada por separado, según corresponda a las guías de remisión y estilos.

Concluida la descarga, el personal del Centro de Distribución verificará la cantidad de bultos


entregados comparándolos con los reportes de recepción; es indispensable que la mercadería
llegue de acuerdo a los estándares establecidos; en tipo y tamaño de empaques, rótulos de
identificación, sensores, colgadores de uso estándar establecidos y protección plástica u otros

26
Organización y Sistemas II- Curso 2010

(especificados en la cartilla de proveedor); en caso no se cumpla con los estándares, no se


autorizará la descarga.

Al concluir el recibo, el responsable en el Centro de Distribución entregará al personal de


descarga (proveedor) una copia de la guía de remisión sellada y el formato de autorización de
ingreso-salida desglosado. Con estos documentos el personal de descarga recogerá sus
documentos de identidad para retirarse del Centro de Distribución.

Se Solicita:

1. ANALIZAR las principales características del proceso de entrega de mercaderías al Centro de


Distribución de “Saga Falabella S.A.” y, en particular, del procedimiento para entregar
Mercaderías sin sensores.
2. ANALIZAR el formulario “Solicitud de Cita al Centro de Distribución” que se presenta en la
página siguiente.

27
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Solicitud de Cita al Centro de Distribución


Datos del Proveedor
Razón Social:
RUC: Fecha de solicitud:
Contacto: Teléfono:

Datos de la Mercadería a entregar

Presentación

Etiquetada
Sensada
N° de Orden

Colgado

Bultos
Tipo de productos Cantidad Observación
de compra

Total 0

* Tipo de producto: Ingrese el producto según la lista, no ingrese cantidades por código o descripción.
** Presentación: Se considera bulto a toda mercadería que ingresa en caja o en un empaque similar.

Tipo de producto Datos de la movilidad Recojo de Sensores


BIG TICKET Cantidad
Muebles Camioneta Fecha solicitada de recojo
Colchones
Combi Total de sensores solicitados
Maletas
Útiles Escolares Camión
Decohogar Contenedor 20 T
Alfombras
Contenedor 40 T Fecha Confirmada para recojo (no llenar)
Electro menor
Electro mayor Otro Hora Confirmada para recojo (no llenar)
Línea blanca N° de Cita - Sensores (no llenar)
Perfumería Nota: Si se utilizaran más de una móvil
Otros (*) en la entrega, estas deberán llegar
juntas al Centro de Distribución.
VESTUARIO Rango de Preferencia Entrega de mercadería
Pantalones
Camisas Recojo de Entrega de
Faldas
sensores mercadería Fecha solicitada de Entrega
Lencería 07:00 - 08:00 07:00 - 08:00
Accesorios 08:00 - 11:00 08:00 - 11:00 Fecha confirmada de Entrega (no llenar)
Calzado 11:00 - 14:00 11:00 - 14:00
Otros (*) Hora confirmada de Entrega (no llenar)
14:00 - 17:00 14:00 - 17:00
* Especificar N° de Cita - Entrega mercadería (no llenar)
Marque el rango en el cual preferiría le
sea asignada la hora de cita.

Importante
- El llenado de todos los campos es obligatorio.
- No olvide grabar la información que ha ingresado en esta solicitud.
- Agradeceremos revisar cuidadosamente la información vertida antes de enviar el presente archivo a
'Citascd@sagafalabella.com.pe'.

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Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 8: UN MANUAL EN LINEA


La Dirección General Impositiva plantea las siguientes instrucciones para obtener un boleto de
pago, que es el formulario utilizado por el contribuyente para abonar sus impuestos y documentar
dicho pago.

¿Dónde se emiten los boletos de pago para la Cobranza Descentralizada para Contribuyentes No
2
CEDE?
En la página Web, en la Sección Servicios/Impresión de boletos de pago, para los siguientes impuestos:
-Anticipos IVA-IRIC-COFIS-IPAT-ICOSA
- Saldo IRIC-IPAT-ICOSA
- Impuesto a las Comisiones-IVA
- IVA Servicios Personales
- Impuesto a la Pequeña Empresa
- Imp. al Patrimonio-Personas físicas
- Imp. a las ventas Forzadas-Rematadores
- Imeba-Contribuyentes
- Imeba-Agentes de Retención
- Imessa-Unipersonal
- Imessa-No Unipersonal
- Agentes de retención y percepción
- Imp. a las Trasmisiones Patrimoniales
- Multas y Recargos

En las Entidades Colaboradoras-Redes de Cobranza, REDPAGOS, ABITAB y CORREOBANC, para los


mismos impuestos que a través de la página web.

En Montevideo, División Recaudación, Departamento Recepción, Sección Recepción NO CEDE, Av. Daniel
Fernández Crespo 1534 Subsuelo B.

En el Interior, en las dependencias de DGI correspondientes al domicilio constituido, con una anticipación
mínima de 48 horas.

COMO IMPRIMIR EL DOCUMENTO

2
Fuente: www.dgi.gub.uy, 2009.

29
Organización y Sistemas II- Curso 2010

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Se recomienda utilizar hojas tamaño A4 para la impresión, de lo contrario deberá ajustar los márgenes.
Para comenzar la impresión debe hacer "click" sobre el ícono de impresora del Acrobat, como se muestra en la
figura.
No imprima con la impresora del navegador.

Se solicita:
1. ANALIZAR si se tuvieron en cuenta los atributos formales que debieron considerarse al
diseñar el formulario “Boleto de Pago”.
2. EXPLICAR que beneficios y que inconvenientes se pueden generar para el usuario por el uso
de este sistema frente a los sistemas tradicionales de impresión del formulario en papel.

30
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 9: BOLSAS S.R.L.


Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la producción y
comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados, comercios
y viveros de todo el país. Su Directorio, formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente, aprobó las
recomendaciones realizadas por el Contador de la empresa a los efectos de solucionar una serie
de problemas detectados∗, por lo que la estructura organizativa actual de la empresa es la
siguiente:

Del Directorio dependen:


 El Departamento de Producción del que dependen tres Secciones: Fabricación, Compras y
Control de Calidad y un Sector: Depósito y Expedición.
 Departamento de Comercialización, del que dependen dos Secciones: Ventas Montevideo y
Ventas Interior.
 Departamento de Administración y Finanzas, del que dependen tres Secciones: Finanzas,
Contabilidad y Personal.

A pesar de los cambios en la estructura persisten algunos problemas que preocupan a ambos
Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de clientes que afirman que existen “pedidos que
nunca llegan y luego los quieren cobrar” y de los vendedores que afirman que “lo que envía la
empresa no es lo que vendimos y nosotros siempre tenemos la culpa”.

Ante este tipo de problemas, se relevó el procedimiento de ventas y cobranzas, que es el


siguiente:
1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en una hoja por cada
pedido el nombre del cliente, su dirección, la descripción de la mercadería solicitada, la
cantidad y el precio que consultan en la lista de precios.
2. Una vez a la semana entregan las hojas al Auxiliar del Departamento de Comercialización,
quien elabora las respectivas facturas en 3 vías. La primera la envía al Sector Depósito y
Expedición, la segunda a la Sección Contabilidad y la tercera la archiva por orden numérico.
Luego de realizadas las facturas, destruye las hojas entregadas por los vendedores.
3. El Auxiliar del Sector Depósito y Expedición, con la primer vía de la factura, retira del
fichero las fichas de stock, actualizando manualmente el stock de cada artículo a medida que
los va incluyendo en el pedido que está preparando.
4. Si el stock de algún artículo es insuficiente, lo solicita telefónicamente a la Sección Fábrica,
archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de Entrega y coloca el pedido
parcialmente preparado en la estantería dispuesta a tal efecto, a la espera de lo que falta.
5. Si el pedido está completo, lo coloca, junto a la primer vía de la factura, en la estantería de
pedidos prontos para entrega, para que los choferes procedan a cargarlo y entregarlo al
cliente. Devuelve al fichero las fichas de stock.
6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los entregan junto con la
primer vía de la factura en el domicilio del cliente.
7. El Auxiliar de la Sección Contabilidad, con la segunda vía de la factura, que recibe del
Auxiliar del Departamento de Comercialización (paso 2), la ingresa en el sistema contable
informatizado, que automáticamente actualiza la cuenta corriente del cliente.


Visto en el Caso Práctico No. 6 del curso de Organización y Sistemas I

31
Organización y Sistemas II- Curso 2010

8. Archiva la factura por orden numérico.


9. A fin de mes el Jefe de la Sección Contabilidad imprime un listado de las facturas del mes a
cobrar y lo envía a la Sección Finanzas.
10. El Auxiliar de la Sección Finanzas confecciona los recibos en original y copia (original para
el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los cobradores de la Sección Finanzas.
Archiva el listado por fecha.
11. Al momento de cobrar, los cobradores entregan la vía original del recibo al cliente. Una vez
por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza en dos vías, donde detallan
número de recibo cobrado, nombre del cliente, facturas que cancela y medios de pago
(efectivo o cheques).
12. Los cobradores entregan al Auxiliar de la Sección Finanzas la segunda vía de los recibos
cobrados, los medios de pago – efectivo o cheques- y el original de la Planilla de Cobranza.
13. El Auxiliar de la Sección Finanzas deposita los medios de pago recibidos en la cuenta
corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de cobrador la planilla y envía los
recibos a la Sección Contaduría.
14. El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder del cobrador.

Con el fin de neutralizar los efectos de la recesión del mercado y enfrentar la creciente
competencia, el Directorio de BOLSAS SRL ha decidido crear una página web para informar con
referencia a las características de la empresa y su línea de productos y poder captar pedidos de los
clientes habituales o de nuevos clientes. ∗

Se solicita:

1. ANALIZAR el procedimiento de Ventas y Cobranzas, explicando en forma clara cada una de


las fallas y de los aspectos positivos que detecte en el mismo.
2. FORMULAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento,
fundamentando las mismas.
3. REALIZAR una propuesta, en forma literal, para mejorar dicho procedimiento.
4. DISEÑAR un formulario tradicional que permita a los vendedores registrar los pedidos de los
clientes.
5. DISEÑAR un formulario activo, a incluir en la página web de la empresa, con el fin que los
clientes puedan realizar sus pedidos en forma electrónica.


A través de Internet han surgido nuevas formas comerciales, que pueden clasificarse en función de las partes que
interactúan en las transacciones:
• B2B (Business to Business): corresponde a negocios efectuados entre dos empresas, a través de internet,
anunciando sus productos mediante páginas web dirigidas especialmente a empresas.
• B2C (Business to Consumer): en este caso se trata de empresas que venden productos o servicios a los
consumidores, a través de internet, anunciando sus productos mediante una página web.

32
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 10: ORGANIZACIÓN DEL ESTADO 3


Una Organización del Estado, situada en el interior del país, cuenta con una flota de 150
vehículos, necesarios para prestar sus servicios. La carga de combustible se realiza mediante
surtidores de la propia organización.

El procedimiento de carga y control de combustibles a través de surtidores propios de la


organización se puede describir de la siguiente forma:

1. Diariamente, cada chofer, antes de iniciar su jornada laboral, carga combustible en los
surtidores. La carga la realiza el propio chofer, en forma personal y llena completamente el
tanque del vehículo.
2. El chofer completa manualmente el formulario “Movimiento de Combustible” en dos vías. En
dicho formulario registra: fecha, su nombre y número de funcionario, número de matrícula
del vehículo, tipo de combustible y cantidad de litros cargados, firma del chofer. El original
lo guarda el chofer en su archivo personal, ordenado cronológicamente y el duplicado lo lleva
personalmente al Departamento de Control de Vehículos.
3. Al regresar, al final de su jornada laboral, el chofer completa manualmente el formulario
“Movimientos del día”, en dos vías. En él detalla: fecha, su nombre y número de funcionario,
cantidad de viajes realizados y kilometraje final que muestra el vehículo.
4. La primera vía la guarda en su archivo personal y la segunda la lleva al Departamento de
Control de Vehículos. Ambos formularios son archivados en la carpeta “Informes de
Choferes” por orden cronológico.
5. Mensualmente, el Auxiliar del Departamento de Control de Vehículos extrae del archivo
“informes de Chóferes” las copias recibidas de ambos formularios y las ingresa en una
planilla electrónica de acuerdo al siguiente modelo:

Nombre del chofer Matrícula del vehículo:


Mes:

Día Km al Cantidad Litros Km al Km Promedio por Rendimiento


inicio del de Viajes cargados final recorridos viaje (km (km
día * realizados del día recorrido/canti recorridos/canti
dad de viajes) dad de litros)

La planilla consta de 31 renglones.


* Los km. al inicio del día coinciden con los Km. al final del día anterior

6. Destruye los MC/1 y MD/1, imprime la planilla completa y la entrega al Jefe del
Departamento, quien la analiza.

7. Extrae del archivo “Informes de viajes”, ordenado por chofer, el formulario “informe”,
preparado y controlado por el Jefe de Choferes. El informe contiene el detalle de cada viaje
realizado, su destino, la estimación de los kilómetros a recorrer y la duración prevista del
mismo.
3
Caso utilizado en la Primera Revisión de 2003

33
Organización y Sistemas II- Curso 2010

8. Si la cantidad de viajes declarada por el chofer no coincide con la informada por su Jefe,
sigue la rutina Nº 2.
9. Si el Rendimiento (o sea, la cantidad de kilómetros recorridos por litro de combustible)
difiere en forma significativa del rendimiento habitual de un vehículo, inicia la rutina Nº 3 de
amonestación al funcionario.
10. Asimismo, si el promedio de litros de combustible insumido por viaje excede en un
porcentaje significativo el promedio histórico, inicia la rutina Nº 4 de amonestación al
funcionario.
11. Si no encuentra diferencias, destruye la Planilla y archiva nuevamente el informe.

Recientemente asumió un nuevo Director de la Organización y manifestó al Jefe del


Departamento de Control de Vehículos sus inquietudes:

“He visto vehículos de la organización fuera del horario de trabajo... ¡He sentido rumores de
choferes que venden combustible! Eso no lo voy a permitir. Debemos mejorar inmediatamente
ese procedimiento”

El Jefe de Control de Vehículos, entusiasmado con la idea de modificar el procedimiento dijo:


“La única forma de mejorar el procedimiento es mediante el uso de la tecnología. Hay unos
aparatos llamados tacógrafos que son pequeñas computadoras. Se conectan a cada vehículo y
establecen, en forma absolutamente confiable, la ruta recorrida, la velocidad, los tiempos de
detención, el consumo del combustible. Esa información se traslada a un computador y permite
un análisis pormenorizado de toda la información, sin errores. Los más modernos incluyen un
sistema de comunicaciones, que permiten guiar al vehículo...”

“¡De ninguna manera vamos a realizar esa inversión!- lo interrumpió el Director- ¡No hay dinero
para invertir en eso! Debemos mejorar el procedimiento con los recursos que tenemos. El
objetivo es claro: deseo controlar la actuación del chofer. Tal como están las cosas, de lo único
que estamos seguros es de la cantidad de viajes que realizan. Pero pueden existir graves
irregularidades. Debemos analizar el procedimiento”.

Se solicita:
1. DIAGRAMAR los pasos número 7 y 8 del procedimiento actual de carga y control de
combustible de esta “Organización del Estado”.
2. ANALIZAR críticamente el procedimiento actual de carga y control de combustible de
esta “Organización del Estado”, explicando los aspectos positivos y negativos que detecte en
el mismo.
3. PROPONER las recomendaciones necesarias para mejorar el procedimiento de carga y
control de combustible.
4. ANALIZAR el formulario “planilla electrónica” que se presenta anteriormente como
soporte del procedimiento de carga y control de combustible.
5. FORMULAR recomendaciones para mejorar el formulario “planilla electrónica”, bajo los
supuestos que el mismo continúa realizándose mediante una planilla electrónica.

34
Organización y Sistemas II- Curso 2010

PROCEDIMIENTO A CT UAL DE CARGA Y CONT ROL DE COM BUSTIBLES – ORGA NIZA CIÓN DEL ESTADO
12/ 11/ 2003 HECHO POR: T .A MARIO PÉREZ

AUXILIA R DE CONT ROL JEFE DE CONTROL DE


CHOFER
DE VEHÍCULOS VEHÍCULOS

M C/1- MD/1
1
TODO 6
4
Informe de Informe
Choferes Viajes

MC
Por chofer
MOV. Cronoló- PL
COMBUST.
M C/1- MD/1 gico

0 1 5
M C/1 Ingresa datos
MC/0 en planilla

2
Arch.
PL
Personal
MD/0

PLANILLA

3 Cronoló-
gico

TODO PL

Informe
MC/1- MD/1

MD
MOV.
8
DEL DÍA
Rend.
0 1 SI diferente
Rend. Hab.
M D/1 ?

NO

RUT INA 3

9
Prom.>
SI Prom.
Histórico
?

NO
Inform e
PL
RUT INA 4

35
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 11: PERNAS S.A.


PERNAS S.A. es una empresa que fabrica, distribuye en plaza y exporta repuestos para
maquinarias de uso industrial. Del Directorio depende la Gerencia General que supervisa a tres
Gerencias: Producción, Ventas y Administración. La empresa ocupa a 80 trabajadores.

De la Gerencia de Administración dependen 5 Departamentos: Compras, Contabilidad, Tesorería,


Personal y Facturación. El Departamento de Personal tiene asignadas las actividades de registro y
control de la asistencia, reclutamiento y selección del personal, evaluación de su desempeño y
liquidación de sueldos, jornales y distintas partidas salariales. El Departamento de Personal está
integrado por un Jefe y 2 Auxiliares. Existen quejas de los empleados generadas a causa de
demoras en la gestión de las licencias por parte de este Departamento.

“El Programa de Sueldos no contempla todas nuestras particularidades” -explica el Jefe de


Personal-. “A vía de ejemplo, no contempla la posibilidad de obtener días de licencia adicionales
por estudios o por haber realizado gestiones para la empresa en el exterior. Ambos aspectos son
contemplados en nuestro convenio laboral”.

Agobiado por las quejas, el Jefe de Personal quiso estudiar en detalle el procedimiento y encargó
el relevamiento del mismo. No obstante insistió en expresar: “Pensar que en este mundo de las
telecomunicaciones, de la informática y de los avances tecnológicos, nosotros seguimos
trabajando a pedal...”. La información relevada es la siguiente:

Procedimiento de Solicitud y Tramitación de Licencias


1. El empleado solicita al Jefe de su Unidad la licencia reglamentaria. Una vez autorizada
verbalmente por el Jefe correspondiente, completa el formulario de licencia (FL) en 3 vías
con los siguientes datos: nombres y apellidos, número de empleado, cargo, oficina en la cual
se desempeña, cantidad de días solicitados, fecha a partir de la cual solicita el usufructo de
licencia y firma.
2. Posteriormente, el Jefe del empleado solicitante firma las 3 vías de FL y las remite al
Departamento de Personal.
3. Un Auxiliar Administrativo del Departamento de Personal (Sr. López) sella y firma las 3 vías
de FL. El FL/0, lo entrega al Jefe del Departamento. Archiva juntos los FL /1/2 por número
de empleado.
4. El Jefe del Departamento firma el FL/0 y lo entrega al Auxiliar Administrativo (Sr. Ferreira).
5. El Auxiliar Administrativo Ferreira busca en el fichero de licencias -archivo computarizado,
ordenado alfabéticamente por apellido- la ficha del empleado solicitante y verifica el saldo
disponible de su licencia. Si la cantidad de días solicitados supera el saldo disponible, anota
en el FL/0 dicho saldo y lo devuelve a la oficina solicitante para que el empleado y su Jefe
reconsideren la solicitud teniendo en cuenta la disponibilidad de días. Cierra el archivo. Es
política de la empresa que solamente el Gerente General, en casos excepcionales, puede
autorizar adelantos de usufructo de licencia aún no generada.
6. Si el saldo de licencia disponible es suficiente para cubrir la solicitud, registra en la ficha del
empleado los días de licencia solicitados (fechas y total de días), calcula el nuevo saldo e
imprime un listado, en dos vías, L/0/1 con el detalle de fechas, cantidad de días disponibles,

36
Organización y Sistemas II- Curso 2010

cantidad de días solicitados, total usufructuado hasta el momento (acumulado del presente
año) y el nuevo saldo. Graba la información y cierra el archivo.
7. Entrega el FL/0 y las dos vías del listado al Jefe del Departamento.
8. El Jefe del Departamento de Personal firma el FL/0 y el L/0/1, engrapa los 3 ejemplares y los
entrega al Auxiliar Administrativo López.
9. Cuando recibe el FL/0 y el L/0/1, el Auxiliar Administrativo López retira del archivo las
correspondientes FL/1/2 y procede de la siguiente manera: archiva alfabéticamente FL/0 con
L/0 y envía FL/1/2 y L/1 a la oficina del empleado solicitante.
10. Un Auxiliar de dicha oficina archiva alfabéticamente FL/1 y L/1 y entrega al empleado
solicitante FL/2.

El Departamento de Personal funciona actualmente en un local que comparte con los


Departamentos Contaduría y Tesorería. Hace 15 días el Gerente General resolvió que se
acondicionaría una pequeña habitación contigua para ser ocupada por el Departamento de
Personal. La representación a escala de dicha habitación y el mobiliario a utilizar es el siguiente:

1 escritorio y 1 silla
para Aux. López

V
E
N
T 1 escritorio y 1 silla
A para Aux. Ferreira
N
A

1 escritorio de Jefe y 1
silla

VENTANA

1 armario para
archivos

1 mesa de
computadora

Se solicita:

1. ANALIZAR críticamente el referido procedimiento, explicando los aspectos positivos y


negativos que detecte en el mismo.
2. DIAGRAMAR, en el plano de la habitación, la ubicación del mobiliario del Departamento de
Personal y FUNDAMENTAR la propuesta (la diagramación debe realizarse en función del
procedimiento descrito, teniendo especialmente en cuenta los principios de disposición de
oficinas).

37
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 12: LABARATA S.A.


LABARATA S.A. es una cadena de supermercados, reconocida por sus bajos precios y que
ocupa a más de 1000 personas. Cuenta con 9 locales de venta distribuidos en toda la ciudad y un
Depósito para las mercaderías. Las oficinas administrativas se encuentran ubicadas en un edificio
recientemente adquirido.

El Gerente General de LABARATA S.A. planteó en una reunión con otros Gerentes el siguiente
problema: “No puedo tomar decisiones con la información que tengo. Recibo los informes de
venta el 15 de cada mes, cuando ya es tarde para realizar acciones correctivas. El inventario se
realiza cada tres meses y siempre da diferencias.” “Para tomar decisiones adecuadas, necesito
saber todas las semanas la cantidad vendida por cada local, a nivel de grandes líneas de
productos. En lugar de eso recibo, en forma mensual y con 15 días de atraso, un listado
interminable de todas las ventas de la cadena, artículo por artículo. ¡No me sirve!”

El Gerente de Compras, por su parte, agregó: “Mi situación es distinta. A mí si me sirve el detalle
artículo por artículo, pero también lo necesito semanalmente. Y necesito conocer el nivel de
existencias, en forma confiable. De otra forma no puedo planificar las compras. Ahora bien, mis
Auxiliares también se quejan que no tienen información relativa al cumplimiento de cada
proveedor. Sabemos que la información está en el sistema: que proveedores envían cantidades
distintas a las solicitadas, cuales tienen errores en los precios o en la facturación. Pero no
accedemos a esa información y luego, lo que nos llega es un rezongo de la Contaduría por seguir
comprando a un proveedor que no cumple”.

“Toda la información está en el sistema – dijo el Gerente General – El problema es que, para
acceder a ella, debemos emitir docenas de listados. Entonces está peor, no está disponible y, al
final, no sirve. ¡Quiero tener un simple cuadro que me indique la evolución de las ventas de cada
local… no un listado de 250 hojas que me detalle cuantos sobres de té o latas de arvejas se
vendieron!”

El Gerente de Marketing, por su parte expresó: “Entiendo que tu necesitas información resumida,
pero yo necesito el detalle. Aún no llegamos a un sistema de CRM, pero vamos en camino a él.
¡Cuando voy a diseñar una promoción, necesito saber como varían las ventas de cada artículo por
local, por día y hasta por hora!”

“Por favor, ¡eso implica toneladas de papel! – le contestó el Gerente General.- No me digas que
tienes tiempo ni de leerlo…”

“No implica toneladas de papel, al contrario… es probable que no imprima nada. Te pondré un
ejemplo. El último mes notamos que habían bajado las ventas de conserva de tomates. Lo
primero que necesito es conocer la información por marca y por tipo de empaque. Luego conocer
si bajó por igual en todos los locales. En este caso, prácticamente a mano, detectamos que la baja
había sido más pronunciada en los productos “CAREX” de precio alto. Asimismo, vimos que
había disminuido fuertemente la venta, pero las ventas del envase de 200 gramos habían
aumentado; y ¡nosotros nos habíamos quedado sin stock! A partir del informe básico de venta

38
Organización y Sistemas II- Curso 2010

por producto – que, realmente, es lo único que proporciona el sistema ahora nosotros tenemos
que empezar a investigar. No siempre investigo lo mismo: al contrario, los problemas varían”.

Al terminar la reunión el Gerente General manifestó su decisión de contratar una firma consultora
en organización y sistemas con el objetivo de analizar el sistema de información de la empresa.

Se solicita:

1. EXPLICAR las etapas que se deben seguir para la elaboración de un sistema de información
gerencial para LABARATA S.A.

2. ANALIZAR si la información que brinda el sistema actual de LABARATA S.A. cumple con
los requisitos que debe tener la información.

39
Organización y Sistemas II- Curso 2010

4
Caso de Estudio Nº 13: EFE
Efe es una empresa que vende en plaza medias, guantes, bufandas y ropa interior en un local
ubicado en Pocitos. Vende unos 500 productos diferentes que compra a cinco proveedores de
plaza: dos fabricantes y tres importadores. Cada producto tiene un código que lo identifica
determinado por el proveedor y tiene asociadas condiciones de talle (generalmente tres: pequeño,
mediano y grande) y color (de dos a ocho colores diferentes, según el producto).

El programa informático con el que cuenta la empresa para la gestión de sus stocks es antiguo:
fue realizado hace unos 12 años. En este programa se ingresan las facturas de compra de
mercadería y los precios de venta de cada artículo, que son determinados por la dueña de la
empresa. En ocasión de cada venta, el vendedor ingresa el código de producto, establecido por el
proveedor y la cantidad vendida y el sistema emite la boleta de contado, que se imprime en dos
vías: la original se entrega al cliente y la copia se archiva por orden cronológico. El sistema
brinda información respecto a las existencias de mercadería y las ventas realizadas.

La dueña de Efe trabaja en la empresa todas las mañanas. Es quien realiza una vez por semana
los pedidos de mercaderías, determina las políticas de comercialización, se comunica con los
proveedores y realiza los pagos. Trabajan además de ella cuatro vendedoras, dos en cada turno,
quienes además de atender a los clientes tienen asignadas las tareas de recibir los pedidos de los
proveedores y ordenar la mercadería, así como algunas tareas de carácter administrativo.

Los registros contables, la liquidación de sueldos e impuestos y en general, todos los trámites de
carácter administrativo y fiscal son realizados por un contador externo a la empresa.

El último inventario realizado mostró diferencias entre el recuento físico y lo indicado por el
sistema. Además, se detectó que de varios artículos muy solicitados por los clientes solamente
quedaban talles y colores de baja venta. La dueña manifestó asimismo que el programa
informático no le brindaba la información adecuada para tomar decisiones en forma oportuna. El
contador decidió relevar y analizar el procedimiento de compra de mercaderías, con miras a
mejorar el mismo y a diseñar un nuevo sistema de información. La información relevada es la
siguiente:

Descripción
1 La dueña del local, con base a su experiencia, establece las mercaderías a adquirir de
cada proveedor.
2 Para cada uno de los proveedores, anota en una hoja de cuaderno el código de cada
artículo y la cantidad a pedir especificando color y talle.
3 Llama por teléfono al proveedor y solicita los artículos anotados en la hoja
4 Archiva transitoriamente la hoja en una carpeta llamada “Varios”, en la que también se
archivan listas de precios y diversos folletos de los proveedores.
5 En la tarde, los proveedores traen la mercadería en cajas, acompañada de una factura en
dos vías.
6 Una de las vendedoras firma la copia de la factura en señal de recepción y la devuelve al
proveedor. Entrega a su compañera la factura original.
4
Caso utilizado en la Segunda Revisión de Organización y Métodos Administrativos 2007

40
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Descripción
7 Lleva las cajas de mercadería al Depósito de la empresa, situado junto al salón de ventas.
8 Durante la tarde, a medida que tiene tiempo, la vendedora abre las cajas y ordena la
mercadería en las estanterías del Depósito y los exhibidores del local de ventas.
9 La otra vendedora ingresa la factura al sistema. Ingresa la fecha de factura, código de
proveedor, código de cada artículo, cantidad y precio unitario. El sistema informático no
permite el ingreso de talles o colores. Si existen productos nuevos, los ingresa marcando
provisoriamente el precio de venta con un margen de utilidad del 50%.
10 Archiva la factura en una carpeta “Facturas Pendientes”
11 Al día siguiente, la dueña toma las facturas recibidas y las controla con el pedido
realizado.
12 Si verifica que no recibió alguna mercadería solicitada, llama por teléfono al proveedor
para conocer la fecha en la cual entregará la mercadería faltante.
13 Marca en la hoja la mercadería solicitada pendiente de entrega, subrayándola e indicando
en forma visible “Pendiente” y guarda la hoja nuevamente en la carpeta “Varios”
14 Si se facturó mercadería no incluida en el pedido, analiza los pedidos de semanas
anteriores para verificar que corresponda a mercadería solicitada marcada como
“Pendiente”. En caso afirmativo, tacha la indicación de “Pendiente” realizada.
15 En caso que la mercadería recibida no incluida en el pedido no figure como pendiente, la
revisa para evaluar su posibilidad de venta. Si no le parece adecuada para la venta, la
aparta indicando en forma verbal a las vendedoras que la devuelvan al proveedor en
ocasión de la recepción del siguiente pedido.
16 Cuando no quedan artículos pendientes de entrega, destruye la hoja.
17 Anota las devoluciones al proveedor en la factura, para descontar el monto
correspondiente del pago.
18 Una vez pagas las facturas, las envía al contador para su registración en el sistema
contable.
19 En el caso de recibir notas de crédito de los proveedores, las envía directamente al
contador.

Se solicita:

1. ANALIZAR el procedimiento de “Compra de Mercaderías”, explicando en forma clara cada


una de las fallas y aspectos positivos que detecte en el mismo.

2. FORMULAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento,


fundamentando las mismas.

3. De acuerdo a lo expresado por su dueña, el sistema de información de Efe respecto a las


existencias no resulta adecuado para tomar decisiones, por lo cual es necesario diseñar un
nuevo sistema de información de las existencias de mercaderías: a) IDENTIFICAR los
centros usuarios de información, b) DETERMINAR las necesidades y carencias de
información, c) LOCALIZAR las fuentes de datos y de información. Para responder esta
pregunta, tome en cuenta las recomendaciones realizadas por Ud. en el punto anterior.

41
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Caso de Estudio Nº 14: PAPELITOS S.A. 5


Papelitos S.A. se encuentra situada en el Departamento de Canelones, en la ciudad de Pando.
Fabrica pañales de 3 categorías (amarillos, rojos y azules) cada uno tiene un agregado que los
hace de mejor calidad y con mayor absorción y por lo tanto duración; a su vez cada categoría se
fabrica en 4 tamaños. Juan Antonio es el principal accionista y Gerente General.

Papelitos S.A. cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia de Administración y
Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de Producción está ubicada en Pando. Del
Gerente Comercial depende un Jefe de Ventas y de éste un grupo de 12 vendedores.

La recesión del año 2002, golpeó fuertemente a la empresa. Juan Antonio recuerda con nostalgia
el período anterior a la crisis en donde la estrategia comercial de Papelitos S.A. estaba orientada
básicamente a farmacias y a supermercados y tenía unos 40 clientes.

A comienzos de la recesión, Papelitos S.A. tuvo que cambiar su estrategia para continuar
sobreviviendo y, por ello, Juan Antonio decidió que ningún posible cliente, por más chico que
pareciera, podía dejar de ser visitado. Se implementó con celeridad esta estrategia y, si bien no
logró que las ventas ascendieran a niveles del pasado, permitió que esta etapa difícil pudiera
sobrellevarse. Con el cambio, la cantidad de clientes pasó de 40 a más de 150, el 80% de los
cuales son pequeños almacenes de barrio y estaciones de servicios. En consecuencia, el número
de operaciones de venta a procesar se incrementó exponencialmente. A su vez, la mayor parte de
estos pequeños clientes están radicados en Montevideo.

Este cambio fundamental de estrategia no fue acompañado por una adecuación en los procesos
administrativos. La Encargada de Facturación, la Sra. Marta se ve con un volumen de trabajo casi
imposible de llevar adelante y con permanentes ataques de stress. Suele quejarse diciendo “Antes
emitía solo 6 facturas por día y ahora son más de 30 y el tiempo no da”. Comenzaron a aparecer
cada vez más errores en las facturas emitidas, lo cual generaba quejas en los clientes y un mayor
número de notas de crédito a generar.

El jefe de Ventas solicitó la contratación de otro Auxiliar que ayudara a Marta, lo cual recibió la
negativa del Gerente General, quien le dijo “¡No más gastos!”.

Martín, Auxiliar contable de la empresa que estudia en la Facultad de Ciencias Económicas y de


Administración y acaba de aprobar Organización y Métodos, propuso rediseñar el actual
procedimiento de Facturación. Para ello relevó el procedimiento actual de facturación y
entrega a clientes de Montevideo y realizó las siguientes anotaciones:

1. El vendedor visita al cliente y completa el formulario “Pedido de Cliente” en triplicado


con los siguientes datos: fecha, hora, número de cliente, nombre de cliente, código de
producto, descripción del producto, cantidad solicitada, precio, fecha de entrega, firma del
vendedor, firma del cliente, plazo de pago y descuento otorgado. El descuento se otorga a
criterio del vendedor.

5
Caso utilizado en la Segunda Revisión de Organización y Métodos Administrativos 2006

42
Organización y Sistemas II- Curso 2010

2. Cada vendedor cuando pasa por la empresa, le entrega la vía original del formulario a
Marta quien la archiva en la carpeta del cliente. La segunda vía la entrega al Auxiliar de
Cobranzas quien la utiliza para llamar al cliente y reclamar el pago en el día de cobro
previsto. La tercera vía la entrega en Contaduría para su registración. De acuerdo a las
estimaciones de Marta, el archivo le insume unos 35 minutos al día.
3. Todos los días, por la mañana, Marta revisa una a una las carpetas de los clientes y retira
los formularios que corresponden a ventas a facturar y entregar al día siguiente. Esta tarea
le insume aproximadamente toda la mañana pues debe revisar una a una las carpetas y con
mucho cuidado de forma de evitar lo que a menudo le ocurre: que un formulario “Pedido
del cliente” quede traspapelado en la carpeta y no se le entrega al cliente la mercadería.
4. Una vez que Marta tiene todos los formularios de “Pedido del cliente” en su poder,
completa una planilla electrónica con todos los datos incluidos en los mismos, la imprime
y a las 13hs. comienza a imputar los datos en el sistema informático de facturación que el
Ing. Alejandro Domínguez ha elaborado a medida para la empresa. De acuerdo al
volumen promedio de trabajo esta tarea le lleva aproximadamente una hora.
5. En el Sistema de Facturación, para efectuar la imputación, ingresa el código de cliente, el
código de mercadería, la cantidad de cada artículo, el precio y el plazo. Dedica a esta
tarea una hora diaria.
6. Una vez finalizado el ingreso, envía un e-mail al Depósito situado en la ciudad de Pando,
detallando todos los pedidos a entregar a los clientes al día siguiente. Le insume unos
cinco minutos.
7. Imprime las facturas en original y duplicado. Ensobra las originales y archiva el duplicado
cronológicamente en un bibliorato. Esta tarea es muy trabajosa e insume unas tres horas al
día.
8. El cadete envía los sobres por correo a los clientes al día siguiente.
9. En el Depósito de la ciudad de Pando, cada día los Auxiliares están más furiosos porque
reciben el e-mail cada vez más avanzada la tarde y ello implica que estén hasta altas horas
de la madrugada armando los pedidos a los clientes, con los consecuentes errores en el
armado de los mismos que dicha situación genera.
10. En muchas oportunidades en Pando no se dispone del stock de mercadería solicitado por
Montevideo. En esos casos, se anota en un cuaderno de “Entregas pendientes” el faltante.
11. Semanalmente, el Jefe del Depósito revisa el cuaderno de “Entregas Pendientes” y
prepara los pedidos faltantes. Una vez preparado el pedido, tacha la anotación realizada
en el cuaderno.
12. Como el armado de los pedidos se termina muy tarde, no hay tiempo para controlar los
mismos.
13. Al día siguiente, por la mañana sale el camión de Pando cargado con la mercadería para
entregar a los clientes.

Además de su participación en el proceso de facturación, Marta atiende el teléfono, redacta notas


y comunicados, revisa el correo electrónico de la empresa y realiza otras tareas menores que le
insumen en promedio una hora por día.

Asimismo, Martín elaboró a pedido del Gerente Comercial el plano de distribución espacial para
las oficinas de Montevideo, debido a las constantes quejas que han presentado los vendedores
sobre la dificultad de llegar a la oficina de facturación. (Ver Anexo I)

43
Organización y Sistemas II- Curso 2010

Se solicita:

1. ANALIZAR críticamente el procedimiento actual de facturación y entrega a clientes de


Montevideo, explicando las fallas y fortalezas que detecte en el mismo.

2. DISEÑAR el formulario “Lista de Tareas” y COMPLETAR el mismo para la Encargada


de Facturación utilizando los datos de la letra. En función del mismo:
a) EXPRESAR cuál sería la técnica principal que estaría empleando en
este caso.
b) ANALIZAR las quejas de Marta en función de la técnica expresa en
(a) y del Análisis de Procedimientos.

3. FORMULAR 5 recomendaciones generales sobre el procedimiento de facturación y


entrega a clientes de Montevideo de forma tal que permita sortear las principales fallas
detectadas en 1 y 2.

4. ANALIZAR el plano de distribución espacial presentado por Martín (Anexo I), la


asignación de lugares a cada unidad; DETECTAR puntos críticos del itinerario, en caso que
existan.

5. DISEÑAR una nueva distribución espacial en el plano que se adjunta que permita sortear
los puntos críticos hallados anteriormente.

6. EXPLICAR cuáles serían para Papelitos S.A. las ventajas de utilizar el sistema de
información computarizado en el área de facturación y entrega a clientes.

44
Organización y Sistemas II- Curso 2010

ANEXO I: PLANO DE DISTRIBUCIÓN ESPACIAL DE LAS OFICINAS DE MONTEVIDEO

1. Recepción
2. Archivo
3. Cocina y baño
4. Administración y Finanzas
5. Jefe de Ventas
6. Facturación
7. Gerente Comercial
8. Gerente General
9. Sala de reuniones
10. Gerente de Administración y Finanzas
11. Ventas
12. Baño de damas
13. Baño de hombres
• Las paredes en negro corresponden a mamparas que pueden removerse en caso de ser necesario.

3
1
2
4

12
11 13
5
10 9 8
7
6

45
Organización y Sistemas II- Curso 2010

46
Organización y Sistemas II- Curso 2010

PREGUNTAS DE COMPRENSIÓN
Unidad Temática 1: Metodología de los Procesos de Mejoramiento Administrativo
1. EXPLICAR las etapas de la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo.

Unidad Temática 2: Análisis y Diseño de Procesos y Procedimientos de Trabajo


1. EXPLICAR las etapas que deben seguirse para la realización de un estudio de mejoramiento
administrativo de los procedimientos de compras de una empresa que adquiere en plaza
prendas de vestir para dama y las vende a través de una red de sucursales en Montevideo y el
Interior de la República.
2. a) EXPRESAR el concepto de los siguientes elementos de la organización formal
relacionados con los aspectos operativos: sistema administrativo, procedimiento, proceso,
método y operación.
b) IDENTIFICAR las técnicas de análisis cuyo objeto de estudio está relacionado con el
análisis y diseño de procedimientos.
c) EXPLICAR las relaciones entre dichas técnicas.
3. EXPRESAR el concepto de: a) Manual Administrativo, b) Manual de Procedimientos.
4. EXPLICAR las ventajas que pueden derivarse del uso de Manuales de Procedimientos, para
una empresa pública que ocupa a 1200 funcionarios.
5. EXPLICAR los métodos de relevamiento que son aplicables para relevar procedimientos
administrativos y en qué casos unos resultan más convenientes que otros.
6. EXPRESAR los conceptos de procesos y de procedimientos de trabajo. EXPLICAR las
diferencias entre ambos.
7. EXPLICAR el concepto de mapas de procesos y la utilidad que brindan.

Unidad Temática 3: Análisis y Diseño de Portadores de Información


1. EXPLICAR en forma detallada los cambios que se han producido en el concepto tradicional
de los formularios como consecuencia del uso de las computadoras en los procesos de
administrar la información.
2. EXPRESAR los siguientes conceptos: a. formulario tradicional y b. formulario activo.
3. EXPLICAR las ventajas de los formularios activos sobre los tradicionales.
4. EXPRESAR el concepto de Sistema de Gestión de Formularios.
5. EXPLICAR la importancia de concebir a los formularios en el marco integrado de un sistema
de gestión de formularios.
6. EXPLICAR los objetivos que debe cumplir un formulario bien analizado y diseñado, según
Kendall y Kendall.
7. Al diseñar un formulario, el analista debe incorporar dos tipos de atributos: los funcionales y
los formales o estéticos. EXPLICAR los mismos.
8. EXPLICAR cuáles son las pautas específicas para el diseño de formularios activos.
9. EXPLICAR cuáles son los principales criterios para clasificar los formularios.
10. IDENTIFICAR las etapas del proceso continuo del sistema de gestión de formularios y
explicar brevemente cada una de ellas.

Unidad Temática 4: Análisis y Diseño de Disposición de Oficinas


1. IDENTIFICAR los principios de la técnica de Disposición de Oficinas y EXPLICAR cada
uno de ellos.

47
Organización y Sistemas II- Curso 2010

2. EXPLICAR la vinculación existente entre la técnica de Disposición de Oficinas y otras


técnicas de mejoramiento administrativo.
3. EXPLICAR los objetivos de la técnica de Disposición de Oficinas y EXPLICAR en qué
circunstancias es aplicable la misma.

Unidades Temáticas 5 y 6: Los sistemas de Información y los Sistemas de Información


computarizados
1. DEFINIR los conceptos de datos e información señalando las diferencias entre ambos
términos.
2. EXPLICAR los requisitos que debe cumplir la información para que sea útil al proceso de
toma de decisiones.
3. ANALIZAR las ventajas de incorporar un sistema informático para realizar la gestión de
la liquidación de sueldos en una empresa mediana, que ocupa a 56 personas y se dedica a la
importación y venta de artículos de bazar.
4. EXPLICAR la importancia de la participación de los usuarios de un sistema de
información en el diseño del mismo.

Unidad Temática 7: Integración Conceptual con O y S I


1. EXPLICAR la vinculación que existe entre la técnica de Análisis y Diseño de la
Estructura Organizativa y la Técnica de Análisis y Diseño de Procedimientos.
2. EXPRESAR los elementos componentes de la organización formal y EXPLICAR que
técnica o técnicas utilizaría para estudiar cada uno de ellos.
3. EXPLICAR el proceso de diseño de la Organización formal.

48