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CUESTIONARIO CONTABILIDAD DE GESTION

6-1 Explique el método del costeo absorbente.


El costeo absorbente es el más usado con fines externos e incluso para tomar decisiones en la
mayoría de las empresas latinoamericanas. Este método incluye en el costo del producto todos los
costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El
argumento en que se basa dicha inclusión es que, para llevar a cabo la actividad de producir, se
requieren ambos. En síntesis, los que proponen este método afirman que ambos tipos de costos
contribuyeron a generar los productos y, por lo tanto, se deben incluir los dos, sin olvidar que los
ingresos deben cubrir los costos variables y los fijos para reemplazar los activos en el futuro.

6-2 ¿Cuáles son los fundamentos en que se apoya el costeo directo?


Los que proponen el método de costeo directo (especialmente sus pioneros, Harris y Harrison)
afirman que los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y ésta, a su vez,
está en función de un periodo determinado, pero jamás del volumen de producción. El hecho de
contar con determinada capacidad instalada genera costos fijos que, independientemente del
volumen que se produzca, permanecen constantes en un periodo determinado. Por lo tanto, los
costos fijos de producción no están condicionados por el volumen de ésta, ya que no son
modificables por el nivel en el cual se opera; para costear con este método se incluyen únicamente
los costos variables. Los costos fijos de producción deben llevarse al periodo, es decir, enfrentarse
a los ingresos del año de que se trate, de ahí que no se asigne ninguna parte de ellos al costo de
las unidades producidas.

6-3 Exponga las diferencias entre los dos métodos de valuación.


Las principales diferencias entre ambos sistemas son:
1. El sistema de costeo directo considera los costos fijos de producción como costos de periodo,
mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.
2. Para valuar los inventarios, el costeo directo sólo considera los costos variables; el costeo
absorbente incluye tanto costos fijos como variables. Esto repercute en el balance general en la
cuenta de inventarios, y en el estado de resultados en la de costo de ventas.
3. La forma de presentar la información en el estado de resultados. El estado de resultados
absorbente lo hace desde una perspectiva meramente funcional (acomoda los costos de acuerdo
con su importancia en las operaciones normales de la empresa: ventas 2 costo de ventas 5 utilidad
bruta 2 gastos de operación 5 utilidad de operación), mientras que el costeo directo toma una
perspectiva marginal (ventas 2 costos variables 5 margen de contribución 2 costos fijos 5 utilidad
de operación).

6-4 Si el volumen de ventas es mayor que el de producción, ¿cuál método muestra más utilidad
y por qué?
La utilidad será mayor en el sistema de costeo directo si el volumen de ventas es mayor que el
volumen de producción

6-5 Si el volumen de ventas es menor que el de producción, ¿en cuál método se observa mayor
utilidad y por qué?
Mediante el costeo absorbente la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor que el
volumen de producción.
6-6 ¿Por qué en el sistema de costeo directo no existe variación de capacidad o volumen?
El único cambio del conjunto de variaciones de estándares que no se enfrenta a resultados a
través del costo de venta en el costeo directo es el de capacidad o volumen, que tiene como fin
determinar la capacidad instalada no utilizada. Este sistema de costeo parte del supuesto de que
los costos fijos de producción están más relacionados con el periodo que con el nivel de
producción, por lo cual se llevan al periodo, ya que esta variación no tiene sentido; sólo se usa con
el método de costeo absorbente.

6-7 Explique las ventajas de utilizar el costeo directo.


1. Facilita la planeación, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad, gracias al sistema de costeo
directo en la presentación del estado de resultados.

2. La preparación del estado de resultados facilita a la administración la identificación de las áreas


que afectan más significativamente los costos y la toma de decisiones adecuadas, basándose en el
criterio de márgenes de contribución.

3. El análisis marginal de las diferentes líneas que se elaboran ayuda a la administración a escoger
la composición óptima que deberá ser la pauta para que el departamento de ventas alcance sus
objetivos.

4. El análisis marginal de las líneas ayuda a determinar cuáles deben apoyarse y cuáles deben ser
eliminadas por producir márgenes de contribución negativos.

5. El análisis marginal de las diferentes líneas ayuda a evaluar opciones respecto a reducciones de
precios, descuentos especiales, campañas publicitarias para incrementar las ventas a través del
análisis costo-beneficio, comparar costos incrementales con ingresos incrementales, etcétera.

6. Elimina fluctuaciones de los costos por efecto de los diferentes volúmenes de producción.

7. Es un marco de referencia sustancial para aprovechar pedidos especiales a precios inferiores de


lo normal, hechos con la idea de utilizar la capacidad ociosa, de tal forma que ayuden a cubrir los
costos fijos.

8. Debido a que este sistema ofrece un índice para saber hasta dónde se puede reducir el precio
con un margen de contribución, es vital para tomar decisiones como comprar o fabricar, fabricar o
alquilar, lanzar menos líneas de productos, ventas de exportación, etcétera.

9. Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya que su distribución es
subjetiva.

10. Facilita la rápida valuación de los inventarios, al considerar sólo los costos variables.

11. Suministra un mejor presupuesto de efectivo, debido a que normalmente los costos variables
implican desembolsos.

12. Ante una recesión, es una herramienta esencial para determinar estrategias que optimicen la
capacidad instalada

6-8 ¿Cuáles son las limitaciones del costeo directo?


1. La separación de costos en variables y fijos es una tarea muy compleja. Si no se realiza con
mucho cuidado genera errores en la valuación de los inventarios y, por consiguiente, en la
determinación de la utilidad. En el Boletín C-4 de las Normas de Información Financiera para
México, referente a inventarios, el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas
de la Información Financiera (CINIF) señala: “La segregación de costos variables y fijos debe
hacerse tomando en cuenta todos los aspectos que pueden influir en su determinación, ya que en
ocasiones cierto elemento del costo puede tener características fijas por existir capacidades no
utilizadas. Cuando existen partidas de características semivariables, la política recomendable es
incluirlas en el costo o en los resultados de operación dependiendo de su grado de variabilidad”.
Por ello, es necesaria una división de los costos adecuada
2. El uso del análisis marginal a largo plazo puede ser perjudicial para fijar los precios a corto plazo,
bajándolos en ocasiones con el fin de que generen un mínimo margen de contribución; como no
es posible alcanzar la recuperación necesaria de los costos fijos de la capacidad instalada, se
genera una pérdida de potencial productivo a largo plazo. En ocasiones, aumentar los precios que
se han manejado a niveles bajos puede ser difícil por el efecto que generan en la competencia
internacional.

6-9 ¿Cuál es la posición de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público respecto de la utilización


del costeo directo para valuar inventarios?

6-10 ¿Puede un auditor dictaminar los estados financieros producidos utilizando el método de
costeo directo?
De acuerdo con el Boletín C-4 de las Normas de Información Financiera para México, la valuación
de las operaciones de inventarios “puede hacerse por medio de costeo absorbente o costeo
directo y éstos a su vez llevarse sobre la base de costeo histórico bajo condiciones normales de
fabricación, según los diferentes métodos que se explican posteriormente”. De esto se desprende
que el costeo directo puede ser utilizado con fines externos y, por lo tanto, los estados financieros
preparados de esta forma pueden ser dictaminados sin ninguna salvedad por parte de los
auditores, ya que están elaborados de acuerdo con los principios de contabilidad aceptados. A
pesar de que se permite para fines externos la presentación de estados financieros con el método
de costeo directo o variable, prácticamente ninguna empresa lo hace, porque al presentar
separados los costos variables y fijos se le estaría revelando la estructura de costos a la
competencia, estructura que es una variable fundamental para competir; por ello, las empresas
utilizan el costeo absorbente para fines externos.

6-11 ¿Qué tratamiento deben recibir por parte del método de costeo directo las variaciones de
eficiencia o tasa de los diferentes elementos del costo, a excepción de la capacidad?
El problema de utilizar el costeo directo para mostrar los resultados de operación es cómo tratar
las variaciones de estándares; por ejemplo, en precio de materiales, en uso de materiales, en
eficiencia de mano de obra, en los gastos indirectos de fabricación, etc. La forma de tratar dichas
variaciones resulta clara: se deben llevar a resultados a través del costo de venta, al igual que en el
costeo absorbente, porque dichas variaciones se producen por efectos o variables independientes
del sistema de costeo que elija la empresa. El hecho de que los operarios sean descuidados y usen
más materia prima de la debida nada tiene que ver con el sistema de costeo. Que se gaste más en
energéticos o accesorios provocando variación tampoco tiene relación alguna con el sistema de
costeo. El único cambio del conjunto de variaciones de estándares que no se enfrenta a resultados
a través del costo de venta en el costeo directo es el de capacidad o volumen, que tiene como fin
determinar la capacidad instalada no utilizada. Este sistema de costeo parte del supuesto de que
los costos fijos de producción están más relacionados con el periodo que con el nivel de
producción, por lo cual se llevan al periodo, ya que esta variación no tiene sentido; sólo se usa con
el método de costeo absorbente

6-12 ¿Por qué es más útil el costeo directo en las decisiones a corto plazo que a largo plazo?
, la utilización del costeo directo resulta más sencilla y permite al administrador contar con
información más amigable para el proceso de toma de decisiones. Además, al utilizar el costeo
directo, se elimina la necesidad de utilizar una tasa de aplicación de los costos fijos de producción,
y así eliminar las eventuales variaciones en capacidad

6-13 ¿Cuál de los dos sistemas de costeo podría ser más útil para los informes de la
administración si se trata de un negocio de ventas estacionales?

6-14 Al no calcular bajo costeo directo la variación de volumen, ¿la administración desconoce el
costo de la capacidad no utilizada?

6-15 ¿Por qué los países que quieren penetrar en mercados internacionales utilizan el costeo
directo como estrategia para captar dichos mercados?

CUESTIONARIO PRESUPUESTO

7-1 ¿Qué diferencia existe entre el proceso y el contenido de la planeación?


La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización con
objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa. Como se ha mencionado, el ambiente
de negocios en la actualidad está sufriendo cambios constantes en las condiciones de mercado
debido a la globalización, y la empresa debe tener bien claro cuál es su razón de ser, su meta a
alcanzar en el futuro y la manera en que se alcanzará esa meta. El proceso de planeación
estratégica es la primera herramienta principal que una empresa tiene que implantar para
transformarse en una organización competitiva, porque a través de ella es posible determinar
claramente adónde quiere ir, de tal manera que, a partir de dónde se encuentra pueda fijar los
derroteros necesarios para lograr su misión

7-2 ¿Qué relación debe guardar la planeación operativa con la planeación estratégica?

7-3 ¿Cuál es el papel del presupuesto en el proceso de planeación estratégica?

7-4 Defina qué es un presupuesto y analice cada una de sus partes.


Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:


• Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar,
de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
• Integrador indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan
visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al
logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la
empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
• Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto
maestro no será igual a la suma de las partes y creará confusión y error.
• En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la
unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían
problemas en el análisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de
materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos; el
presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y después en pesos.
• Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos
que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta información debe
elaborarse en la forma más detallada posible.
• Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra básicamente
con la planeación financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones
de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos). • Dentro de un periodo futuro
determinado un presupuesto siempre tiene que estar en función de cierto periodo

7-5 ¿Cuáles son las ventajas y limitaciones de los presupuestos?


Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una planeación adecuada y a
controlar las empresas:
• Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
• Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de
cada una de las partes que integran la organización.
• Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles de la
organización.
• Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
• Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
• Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
• Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
• Facilita el control administrativo.
• Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su
creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr mayor eficacia y
eficiencia en las operaciones.

Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser
consideradas al elaborarlo o durante su ejecución:
• Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas
herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un
presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlación y regresión
estadística, que se analizaron en el capítulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación.
• Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una
herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra
manera perdería su sentido.
• Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de
esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados
por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo.
• Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más graves
que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar
al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla
su cometido, y no para competir con ella.
• Toma tiempo y cuesta prepararlo.
• No se deben esperar resultados demasiado pronto.

7-6 Explique cinco variables macroeconómicas y cinco microeconómicas que deben ser
consideradas al elaborar el presupuesto maestro.
Las variables macroeconómicas o premisas básicas son una serie de pautas económicas, sociales,
políticas y financieras que definen un escenario específico a corto plazo. Entre las principales
premisas que deben ser estudiadas se encuentran:
a) Crecimiento del producto interno bruto del país y de los países con los que existen relaciones
comerciales, así como el de la rama industrial a la que pertenece la empresa.
b) Inflación en México y los países con los que interactúa.
c) Comportamiento del tipo de cambio.
d) Estrategias de financiamiento de las empresas.
e) Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
f ) Relaciones con los sindicatos.
g) Políticas respecto a las exportaciones.
h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de libre comercio, así como
el proceso actual de gradualismo.
i) Comportamiento del costo del dinero.
j) Otras variables.

Además de las variables macroeconómicas, se debe prestar atención a las variables


microeconómicas o individuales de la compañía al momento de llevar a cabo el proceso de
presupuestos. Estas variables representan las acciones que habrán de ponerse en práctica durante
un año determinado, pero que a su vez forman parte integral de la planeación estratégica de la
empresa.
La aprobación de estas variables debe ser fruto de una discusión y análisis profundo del equipo
que forma el cuadro principal de la empresa. Entre estas variables y objetivos se encuentran:
a) Estrategias de precios.
b) Inflación de los precios y de los principales insumos esperados.
c) Crecimiento del mercado esperado.
d) Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad.
e) Diagnóstico de la liquidez.
f) Políticas del capital de trabajo.
g) Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
h) Mezcla de líneas que hay que colocar.
i) Estrategias de productividad.
j) Políticas de exportación de ventas.
k) Carga financiera esperada.
l) Otras.

Al igual que con las variables macroeconómicas, con las microeconómicas también se deben
generar varios escenarios para determinar los diferentes resultados que puede esperar la
empresa. Para diseñar un presupuesto correcto es esencial conocer, analizar y evaluar las variables
antes mencionadas durante cada una de las etapas que integran el diseño o desarrollo del
presupuesto maestro

7-7 Comente algunos métodos utilizados para determinar el presupuesto de ventas.


Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia: • Determinar
claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo
determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
• Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la
objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis
de la economía, etcétera.
• Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el
juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zonas, divisiones, líneas,
etcétera.

7-8 ¿Cuáles son las políticas más comunes para la elaboración del plan de producción?
. Las políticas más comunes son:
• Producción estable e inventario variable.
• Producción variable e inventario estable.
• Combinación de las dos anteriores.

7-9 ¿Qué beneficios genera la elaboración del presupuesto de requisitos de materia prima?
Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:
• Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitándose así
cuellos de botella en la producción por falta de abastecimiento.
• Genera información para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades.
• Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
• Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.

7-10 Elabore un diagrama de flujo que muestre la secuencia del presupuesto de operación y del
presupuesto financiero.

7-11 ¿Qué es la planeación estratégica?


La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización con
objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa. Como se ha mencionado, el ambiente
de negocios en la actualidad está sufriendo cambios constantes en las condiciones de mercado
debido a la globalización, y la empresa debe tener bien claro cuál es su razón de ser, su meta a
alcanzar en el futuro y la manera en que se alcanzará esa meta. El proceso de planeación
estratégica es la primera herramienta principal que una empresa tiene que implantar para
transformarse en una organización competitiva, porque a través de ella es posible determinar
claramente adónde quiere ir, de tal manera que, a partir de dónde se encuentra pueda fijar los
derroteros necesarios para lograr su misión

7-12 Explique dos circunstancias del aspecto humano que deben ser consideradas para
desarrollar el presupuesto.

7-13 ¿Por qué es importante el presupuesto de efectivo para la planeación de una empresa?
El presupuesto de efectivo es multifacético: tiene mucho que ofrecer a la administración de una
empresa para el desarrollo de la tarea de coordinación y conducción hacia la posición en que logre
alcanzar su máximo valor. Este presupuesto lo desarrolla normalmente el tesorero de la empresa,
quien depende del director de finanzas y tiene a su cargo la administración de la liquidez de la
compañía

7-14 ¿Cuáles son los objetivos del presupuesto de efectivo?


Los objetivos del presupuesto de efectivo son:
1. Diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo a través del periodo o periodos
de que se trate.
2. Detectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán.
3. Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas, efectuando una revisión que
libere recursos que se canalizarán para financiar los faltantes detectados.
4. Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe
sobre o subinversión.
5. Fijar políticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversión son rentables

7-15 Explique los tres motivos por los cuales se debe tener efectivo en las empresas.
Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a mantener efectivo son:
• Transacciones Generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo que se requiere
mantener cierta cantidad de efectivo.
• Imprevistos En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga a realizar
determinados desembolsos, como la indemnización de un ejecutivo que se separa de la empresa.
• Especulación Siempre habrá ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas
oportunidades de invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya escasez es
previsible.
El motivo principal que obliga a mantener efectivo son las transacciones, actividad central de toda
organización. Los otros dos casos son actividades esporádicas. El presupuesto de efectivo se
encarga de mostrar el desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivo por las
transacciones realizadas.

7-16 Explique en qué consiste el método de regresión para determinar la cantidad de efectivo
que debe mantenerse.
Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que debe invertir en
cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no está fuera de esta regla y por ello se han
desarrollado varios modelos para calcular cuánto efectivo debe mantenerse:
• Conservar determinado número de días de gastos desembolsables que podrían ocurrir. Algunas
empresas pueden considerar que es vital mantener ocho o treinta días, lo cual depende de la
seguridad que se tenga sobre las entradas de efectivo esperadas.
• Efectuar un análisis de regresión tomando como variables las ventas y el efectivo, donde éste es
la variable dependiente y las ventas la independiente, que afectará a la cantidad que se
mantendrá.
• Determinar una relación adecuada de efectivo respecto a ventas, es decir, fijar cierto número de
días venta por mantener de efectivo.
• Lo ideal es construir un modelo matemático que integre el binomio costo beneficio. Es preciso
considerar lo que cuesta mantener el efectivo y además lo que cuesta carecer de él para cubrir los
compromisos, o sea el costo de faltante y el costo de sobrante, y con base en ello determinar la
cantidad óptima que hay que mantener.

7-17 Explique dos métodos para evaluar la administración del efectivo.


Uno de los problemas del ejecutivo financiero es saber cuánto debe invertir en cada activo,
problema que no termina cuando se decide dónde invertir, sino que debe realizarse un
seguimiento para garantizar que la inversión produce los beneficios que se esperaban. De no ser
así, deben tomarse las acciones correctivas necesarias para lograr el objetivo deseado.
A continuación, se mencionan algunas de las herramientas que permiten evaluar si la inversión en
efectivo es adecuada.
• Analizar la antigüedad de los saldos de los proveedores: una gran proporción de saldos vencidos
indica una mala administración del efectivo.
• El costo de los préstamos que se han solicitado en situaciones de presión, provocados por una
mala planeación y mal manejo de efectivo.
• Calcular una relación del costo de mantener efectivo con el total de efectivo utilizado. El
incremento de esta relación señala una mala administración del efectivo.

7-18 ¿Cómo determinar si falta o sobre efectivo, y a cuánto asciende dicho faltante o sobrante
utilizando el método del balance proyectado?
Es recomendable que al llevar a cabo la elaboración del presupuesto de efectivo y determinar un
faltante, no se acuda en forma instantánea al banco. Lo sano es analizar cada una de las políticas
de las diferentes partidas de capital de trabajo y determinar si es factible reducir el periodo de
cobro y el periodo de existencia de materias primas, así como considerar la posibilidad de acortar
el periodo de existencia de artículos terminados o ampliar el plazo de pago a proveedores con el
objeto de resolver los faltantes a través de una reasignación de flujo de fondos

7-19 ¿Cuáles son algunas de las partidas que no se incluyen en el estado de resultados
proyectado que debe considerarse al elaborar el presupuesto de efectivo?

7-20 ¿Cuál es la misión de los estados financieros proyectados o presupuestados?


La planeación a corto plazo es el diseño de acciones cuyo fin será cambiar la empresa de la manera
en que ésta haya sido definida. Ese diseño de actividades, cuando se refiere al presupuesto
maestro, debe estar encaminado a lograr una situación conveniente para la empresa en dicho
periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboración de los estados financieros
presupuestados, que servirán de guía durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la
importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el punto
de referencia de toda la organización. Cuando se analizó cómo se elabora el estado de resultados
presupuestado se observó que prácticamente es la integración de los diferentes presupuestos que
forman el presupuesto de operación.
7-21 Explique por qué es importante el presupuesto de efectivo para apoyar el crecimiento de la
empresa.
Para una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de
efectivo, ya que te permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por
falta de ella. La insolvencia podría ocasionar la quiebra y la intervención de los acreedores, sobre
todo en una época en la que el recurso más escaso y caro es el efectivo.
Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que
demuestra la importancia de una buena administración de la liquidez. Por ende, es necesario
conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del presupuesto de
efectivo.

7-22 ¿Cuál fue la fuente principal de flujo de efectivo en la década de 1990?

7-23 Comente esta afirmación: “La liquidez de una empresa depende de la administración del
capital de trabajo.”

7-24 ¿En qué difiere el boletín B-12 del FASB-95?

7-25 ¿Cuál es la filosofía del programa de incremento de flujo de efectivo (PIFE)?


El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo se puede definir como una técnica que permite
detectar áreas de oportunidad para mejorar el flujo de efectivo. Implica cambiar la actitud de
todos los que forman una organización, desde el director hasta el personal de intendencia; todos
deben estar convencidos de que son responsables del manejo del flujo de efectivo, puesto que en
última instancia todas las actividades repercuten en él. Por ejemplo, un obrero utiliza materias
primas o energéticos, que son efectivo; una secretaria usa papelería o teléfono, que también
implican desembolso de efectivo; un ejecutivo administra recursos que también repercuten en el
efectivo; sin embargo, tal parece que todos piensan que el flujo de efectivo lo administra el
tesorero, el contador o el director general, descuidando esta corresponsabilidad. Este programa
debe ser participativo. De ninguna manera debe obligarse a las personas a involucrarse, pero su
colaboración sólo se logra a través de la motivación o también debe pedirse a las personas que se
comprometan con acciones concretas, porque se requiere que los logros sean cuantificables.
También es necesario que el PIFE incluya un plan de incentivos, de manera que el personal perciba
que éste es un programa de “ganar-ganar”, es decir, no sólo la empresa se beneficia, sino también
todos los que colaboran con ella, al lograr un mejor nivel de vida con respecto a aquellos que
colaboran en otras organizaciones donde no se hayan implantado dichos programas

7-26 Enumere las seis actividades en las que se centra el PIFE y mencione cinco acciones que se
llevan a cabo en cada actividad.
Este programa fundamental se centra en seis actividades que deben implantarse en cada una de
las áreas o departamentos que integran la empresa. A continuación, se describe cada una y
algunas acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de efectivo en la
empresa:
1. Reducir los egresos
2. Retrasar los egresos
3. Aumentar los ingresos
4. Adelantar los ingresos
5. Mantener los activos en movimiento
6. Liquidar los recursos inactivos

La metodología que se propone para implantar dicho programa sería la siguiente:


1. Crear conciencia de la importancia de la cultura de calidad (hacer las cosas bien a la primera
vez) para lograr competir y permanecer en el mercado.
2. Hacer consciente a todo el personal de la escasez del flujo de efectivo y, por ende, del alto costo
de financiamiento.
3. Formar grupos con actividades similares a través de círculos de calidad o grupos sociotécnicos
para detectar áreas de oportunidad y mejorar el flujo de efectivo de acuerdo con sus propias
actividades.
4. Determinar los compromisos de cada área, señalando el monto, el responsable y la fecha de
evaluación.
5. Evaluar los resultados y redefinir nuevos logros.

7-27 ¿Cuál es el fundamento de la técnica del presupuesto flexible?


El presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto
los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten en función de
una actividad determinada. Especialmente en las actuales circunstancias esta herramienta es
esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar áreas en donde se está incurriendo
en costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se emplea como
herramienta de control. Permite comparar lo real con lo que debería haber ocurrido, y así estar en
disposición de realizar un buen diagnóstico de la empresa y emprender las acciones apropiadas, ya
que la utilización del presupuesto fijo no ayuda a una correcta evaluación. En contraste con el
presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de operación en un nivel
específico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estará arriba o abajo de él, por lo que
realizar la comparación de lo presupuestado en un nivel con lo realizado en otro diferente
resultará ocioso e ineficaz; de ahí que el presupuesto fijo ha pasado a ser un elemento histórico,
sobre todo por su falta de utilidad. El presupuesto flexible tiene su apoyo teórico en el

7-28 ¿Qué se entiende por presupuesto base cero?


Una de las técnicas que ha cobrado importancia para facilitar a la administración su labor de
efectuar una correcta asignación de recursos es el presupuesto base cero, que es un proceso
mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de asignar
los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que en cada una de esas
actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. En
síntesis, esta técnica parte del supuesto de que no importa que la actividad esté desarrollándose
mucho tiempo atrás: si no justifica su beneficio debe eliminarse. Es decir, parte del principio de
que toda actividad debe estar sujeta al análisis de costo-beneficio. Esta herramienta obliga a los
administradores a justificar, mediante un análisis de costo-beneficio, cualquier incremento de sus
actividades y además los compromete a jerarquizarlas de acuerdo con el beneficio y su
importancia para la empresa. Que no es otra cosa, que el demostrar si esa partida agrega o no
valor al producto o al cliente. Como quedó enunciado en el párrafo anterior, esta técnica no se
aplica a ningún elemento del costo, como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de
fabricación.
7-29 ¿En qué áreas se aplica esta técnica y por qué únicamente en ellas?
Esta técnica es de aplicación inmediata, sobre todo en las empresas en las que la proporción de
costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos con respecto al total de
costos. Son estas empresas las que más se benefician con el empleo del presupuesto base cero.
Las áreas más favorecidas con su uso son las de finanzas, contraloría, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación, desarrollo, etcétera.

7-30 Explique la metodología para aplicar presupuesto base cero en una empresa.
a) Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planeación
Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyará la planeación durante
este periodo, como restricción de recursos humanos, económicos, etc., y además comprenda que
es parte de un sistema macroeconómico en el cual debe considerar el crecimiento de la industria a
la cual pertenece, la inflación que se espera en el país, etcétera. b) Determinar las unidades o 
paquetes de decisión
Para cumplir esta etapa es necesario entender qué es un paquete o unidad de decisión. Un
paquete de decisión es un conjunto de actividades que dependen de la administración y que
pueden estar sujetas al análisis de costo-beneficio. Ejemplos: la auditoría interna, el reclutamiento
y selección de personal, los presupuestos, el mantenimiento, la publicidad, etc. En cada una de las
unidades o paquetes, el grupo de actividades desarrolladas se puede modificar o alterar de
acuerdo con los intereses de la empresa.
c) Analizar las unidades de decisión Esta fase es la más importante de la secuencia, ya que de ella
depende el éxito o el fracaso de la implantación del presupuesto base cero. Esta etapa incluye las
siguientes actividades:
• Definir el objetivo esencial de la unidad de decisión respectiva de manera clara y específica.
• Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los recursos nuevos
con que se cuenta: ¿quién efectúa las diferentes actividades?, ¿quiénes son los usuarios de los
servicios que genera?, ¿para qué los usan actualmente?, etcétera.
• Efectuar un análisis de sensibilidad de las diferentes opciones que podrían servir de base para
que la unidad de decisión realice su labor. Por ejemplo, contratar consultores externos e indicar
las ventajas y desventajas de cada opción.
• Seleccionar la mejor alternativa en función de un análisis de los factores cuantitativos y
cualitativos.
• Determinar el nivel mínimo de servicio que debe prestar la los servicios que genere la unidad de
decisión, así como los costos incrementales que habrán de producirse en ese nivel de actividades.
• Diseñar las herramientas cuantitativas y cualitativas idóneas a fin de que sirvan de marco de
referencia para evaluar la calidad del servicio desarrollado por cada unidad de decisión. d) 
Jerarquizar las unidades de decisión
Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisión, se inicia el
proceso de seleccionar o jerarquizar (en función de los criterios más adecuados a las
circunstancias de la empresa) las actividades cuyo beneficio sea mayor que su costo. Estos criterios
pueden ser la rentabilidad, el riesgo o su repercusión en la liquidez de la compañía. También
puede constituirse un comité que escoja otro criterio, que puede ser la urgencia de dicha
actividad. Lo más seguro es que algunas unidades de decisión no se lleven a la práctica porque no
podrían cubrirse con el presupuesto asignado. La mecánica de la jerarquización permite
seleccionar unidades de decisión que provengan de cualquier área, siempre que cumplan con el
criterio establecido. La principal ventaja de esta fase es que se logra una reasignación de recursos
económicos y humanos para su empleo óptimo en las áreas donde sean más útiles, logrando
también mayor comunicación y participación de toda la empresa. e) Elaborar unidades de decisión 
e integrarlas al presupuesto maestro
Una vez efectuada la jerarquización, debe elaborarse el presupuesto definitivo para cada unidad
de decisión. Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo con el nivel de actividades al que
se pretende trabajar. Una vez concluida la tarea de todos los paquetes o unidades de decisión que
fueron seleccionados, se integran al presupuesto maestro, que incluye las actividades directas e
indirectas al producto.
f ) Controlar administrativamente los resultados
La última fase puede ser denominada de seguimiento. De nada serviría haber efectuado todas las
fases de la metodología si una vez iniciado el presupuesto no se controla que cada unidad de
decisión cumpla con las actividades programadas, de tal modo que si no lo hacen se apliquen
oportunamente las acciones correctivas.

7-31 Explique de qué forma el análisis de variaciones ayuda a la mejora continua.


Analizar las variaciones que existen entre los datos reales y los estándares pueden llevar al
administrador a evaluar de una mejor forma las razones por las cuales el presupuesto para un
periodo no pudo ser cumplido. Es importante destacar que las variaciones respecto a los datos
presupuestados son un “foco rojo” que pudieran indicar áreas de oportunidad dentro del proceso
productivo u operativo de la compañía. Una vez analizadas las variaciones que ocasionaron la
disparidad entre los datos presupuestados y los reales, se deberá realizar un informe donde se
detallen los porqués de tales variaciones, si existe en realidad alguna ineficiencia o si se trata de
factores ambientales que no pueden ser controlados (por ejemplo, aumento en los salarios
mínimos, incrementos en los precios de materias primas, cargas impositivas que no existían
cuando se realizó el presupuesto, etcétera).

7-32 Explique de qué manera Costeo por Actividades apoya para elaborar los presupuestos
anuales
Siguiendo las ideas principales del costeo basado en actividades, la mecánica para utilizar el
presupuesto como herramienta para lograr la mejora continua se describe a continuación
1. Identificar las funciones de cada departamento dentro de la organización y las actividades que
realiza
2. Trazar el impacto de las actividades a través de los diferentes departamentos.
3. Costeo de actividades y análisis de valor agregado.
4. Conciliar los resultados con el presupuesto anual
5. Convertir el presupuesto tradicional a uno bajo enfoque de actividades.
El presupuesto con base en actividades puede ser de gran utilidad en el caso de que la empresa
decida adoptar una contabilidad por áreas de responsabilidad

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