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  • Metamanagement - Kofman 2

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    tomo 2 Metaranagerentes una obra fundamental para nuestros er pos. Focas ideas dela er industial han ido més destructvas oe la fragmentacin entre la vida éticay el éxito econémico. Se nos esté acabando el tiempo para corregir esta fractufa Fredy Kofman, uno de lo mejores maestros que conozco, ofe- ce un conjunto de hérramientastnicas pare ineegrar formas de vida honerables con orgenizacionesinnovadoras Peter Senge, profesor del MIT y autor de La quintadiscplina, La quinta discipline en lo préctica La danza del cambio. Bos- ton, Massachurats, EE.UU. Kofman es un genio con un corazén tan grende como Be libro, lo que sora el mundo de los negocios s tuviera tanto un corazén como una mente -una conciencia-integrales. El resutado es una teoria y de negocios capsces de transforma alas perso” aciones y al mundo, tna pric Kan Wilber, autor de A Theory of Everything: sion for Business, Politics, Science, and Spirituality, Sexo, eco tagral Ve {opie y expiituadack Concioncia sin fonteras Brave historia de las cosas, ete, Boulder, Colorado, EEUU. os, profundi 1cido.un cambio dad y rag fundamental en la manera como concibo las relacione cientes, acconistas,colagas y empleados. La ciferencia ent otros que han intentao zr enfogues pares ton que él rehisa subordina los principiostrascendentes al tbto de corto plazo. El sabe bien que esto no sélo no genera resultados satsfactorios, sino que alimenta el nism y vacuna contra ls verdadera tansformactén, Micael Cimet,vicopresidente coeporativ y presidente de EDS ‘América Latina, San Pablo, Brasil www.granica.co WM APLICACIONES COMO HACER DE SU VIDA PROFESIONAL UNA OBRA DE ARTE 20 WerAMARAGeMeNT 2, APLCACONS sumidores, tanto Sony como Raytheon encontra- ron formas de satisfacer con sus ofertas intereses Iatentes. 7. Contexto de obviedad. Los pedidos ocurren den- tro de un marco interpretativo que da sentido a la ‘comunicacion. Esta constelacién de componentes que "damos por sentados” es necesaria para poder comprometerse. Como hemos visto, 1os actos lin- ficos asociados a los compromisos son contex- toddependientes. Cuando distintas personas ope- ran dentro de distintos contextos de obviedad, las desinteligencias no se hacen esperar En el capitulo siguiente, analizaremos como los pedi- dos, las ofertas y las promesas se compaginan en tna dan- aa lingiistica que lamaremos “compromisos conversacio- nales” CAPITULO 15 COMPROMISOS CONVERSACIONALES esta ae era at Austr ae conTinca operando de alguna forma en lean Ir ‘Una erganizacon sin confanza es més que una anomall: es una aberragn, una oscura criatura dela imaginacion katona. La contanza implica responsabilidad, predctiblidad,confabliad. Es (0 3a ante pensacos y mantiee 2 las organizacones en marcha. La corlanca esol adhesive que mantine la integra organzacion. Bennis y Nanus, Liceres. a vide ecanémica éepende de os lz0s morales de conianza sea. aoe era iazo no verbal yf escrito entre las personas que fail “ar wansaccione, promuev la ceatvidad individual, y justice ia acibn ctectiva. En la lucka global per el predominio conémico fc] cepa sci! represented por Ia contanza gerd 10” importante coma el capital Fisica Francis Fukuyama \ EL sek HUMANO ESTA SIEMPRE proyectandose hacia el futuro, analizando cémo hacerse cargo de sus necesidades ¢ inte- qeses por medio de sus accioncs. Cuando prevé que ss a¢- Cones individuales no alcanzarin para satisfacer sus necesi Gades, puede apelara la ayuda de otros. Como analizamos fen el capitulo anterior, la forma principal de solicitar esa Gyada es haciendo un pedido. Con el pedido,se inicia la danza de coordinacién de acciones que lamamos “cor ‘Promisos conversacionales— yromisos conversacionales fectan tres nive- les: bray, Tas@laconesy Ta eidag® nivel de Ia tarea, el tener Tos resultados, “Dhjetweres Coordinar acciones para ob' ese persiguen. Anivel de las relaciones, eT objetivo €5 ge s¢ persiguen. TAWARACENENT 2, APLACIONES ok amt Fe ce oe aia eT reconocido Como irsocio" es Con aia para poder partcipar cficaz y activamente en proyectos colectivos. A nivel de la identidad, el objetivo es actuar con integridad y dignidad. Gomportase en forma honorable es la clave para estar en par con uno mismo y tener Ia fuerza interior que permita Enfrentar los desaffos del entorno. El objetivo de una conversaci6n en la que se negocian comprdmiros-cs mantener UEachtad jmpecab a iy saaeRTOM BE TS sus expectativas sobre el futuro. Como explicamos en ¢l Capitulo 1 "Aprendizaje, saber y poder” la accion es sem Eicorioy Ta vstOn de ACOH St tastadamos ef eje Te aH Eanbicr podemos ver que un plan de acciOn es tin puent sin fataro mis lejano (relativamente) mis satisfactorio. Ba Uoetertehtarererrei que ineidiran Tas acciones que real oe poder pronosticar el comportamiento i csoereeria imposible planar el comportaento propio. ‘En el mundo de los negocios, la coordinacién de ac inconmensurable para cualquier ser humano. El sistema ‘econémico tiene tal complejidad, que es imposible admi- fistarlo en forma centralizada, Como los economistas cli ‘sicos, desde Adam Smith hasta Ludwig Von Mises, han pos tulado y las economias socialistas han penosamente comprobado, la tinica manera viable de organizar tal com- plead es descentralizar Ia toma de decisiones. Gracias a oP ROMISOS CONVERSACIONALES ta informacién del sistema de precios, los agentes econé vicos individuales pueden hacer sus célculos y tomar sus cMcisiones, sin preocuparse por comprender el sistema global. La guia de la “mano invisible" de Adare ‘Smith ha- Ee que la maximizacién de la utlidad (0 rentabilidad) in- promisos, win grupo puede comportarse en armonia (o ho) con wis normas operativas. Generalmente estas nor mas son establecidas mediante reglas impuestas sobre el {grupo por alguna auoridacl externa. Son tal vez adecttalss para tratar con casos extremos (esti prohibido fos empleados..), pero rara vez se refieren a situaciones cotidianas (..pero no hay regla que impida hablar mal de fellos at sus espaldas), Ademas las normas impuestis puc- den, a lo sumo, generar un cumplimiento basado en el te- mor al castigo, Sélo tun acuerdo voluntario es capaz cle ge- jet un compromiso moral. Nadie puede comprometer a tun tercero; el compromiso ¢s siempre personal. wultar 3 ques(1) ) 227 ¢ eaMaNAcEENT 2 PLAINES El valor de ‘acuerdo colectivo radica, en parte, en su capacidad pa ra establecer limites y definir un dea que queda “fuera de limites". ‘Cuando era joven, frecuentaba tn parque cercano ami casa donde se armaban “picados” (partidos de fiithol infor- tnales). Estos partidos se jugaban sin campo cle juego oficial ni arbitro, por lo que antes de empezar cebiamos definit (acordar y marcar) los limites del campo. Generalmente tusibamos un Arbol yalguna prenda de vestir para establecer la linea lateral, De este lado, estaba el “adentro”, y de aquel, el afnera”, Pero el momento de la verdad era cuando la pe Tota se pasaba de Ia raya implicita, Lo normal era que nadie Je prestaba atencisn al hecho y el juego continua, De ext forma, la linea virtual quedtaba desvirtuada; no existia mas tal cosa como el “afuera” (a menos que la petota siliers del parque y hubiera que ira buscarla fa calle) En las orgunizaciones, el acuerdo piiblico produce el anismo tipo dle ravas virtuales, limites que definen ( por Io tanto crean) conductas inapropiadas. Pero la prueba cle fie go dle estas lineas demarcatorias ocurre eusando alge past de la raya, Alles ctando se define la integridad det n ejemplo. grupo. Veamos cémo func Nii trabajo con equipos de management ineluve wh dda en el que los invito a establecer “acuerdos de con- Cisencia’, formas de interaecion consenstiadas que. quie- yen comprometerse a mantener. Normalmente, lt primers propuesta -y una de las mas habitwales— es la de eracar los problemas directamente con ta persona interesada, “Si ak tien tiene un problema conmigo”, suete decir alguno de ibs participantes, “quisiera que lo trate conmigo en vez de andar hablando con otra gente a mis espaldas.” "Eso es", Comenta otro, “yque To haga cuanto antes.” En general, es ta idea gana consenso ripidamente; demasiado ripida- a mi gusto, Desaffo entonces al grupo a considerar mente, si este acuerdo no tendria algunos efectos secundarios no deseados. . “podria excalar el nivel de conflicto”, dice alguien; “si estoy irritado por algo, no creo que ir a verte “cuanto an- tex’ cea la mejor idea. Tal vez convendria esperar a recupe- rar la calma,” Los otfos asienten. “Pero de todas maneras, fa norma deberia ser no hablar con ninguna otra person hasta tener Ia conversacidn directa con el otro. EI “entfr miento’ debe ser privado.” Murmullos de aprobaci6n res- paldan esta idea. “Esperen un momento”, interrumpe tn prvcero. “si estoy exaltado me resulta mucho ms fécil cal tharme si tengo una oreja amiga para que me escuche, No necesariamente quiero calumniar al otro, sino que usco tLapoyo y tal ver la capacidad de reflexion de alguien que no pate tan involucrado como yo. Creo que haciendo esto centrado cuando hable con aqurel con el Este proceso stele terminar con el acuerdo de restrin- air estas conversaciones de “enfriamiento” a una persona externa designada por el grupo (generalmente un coach de vnimieion, 0 a veces yo mismo). Una ver establecido Clacuerdlo, me gusta preguntar a los participantes alguna er han trabajado en una organizaci6n que taviert tal nor tna de comportamiento. En pricticamente 1 100% de los anos ka respitests es “no”, Es sorprendente, porque en Casi todos Jos seminaries. los equipos definen esta norma como dos. Todos saben que el chismo- 1s relaciones ‘uno de sts primeros ac treo es terriblemente destructivo (de In tarea, la calidad de vida), sin embargo todos admiten que parti- Cipan constantemente en sistemas plagados de rumores Recordando mis experiencias futbolisticas y las lineas virtuales que desaparecen en un instante, pregunco a conti- juaeidn: Creen ustedes que por el mero hecho de hacer ite acerdo nadie va a hablar de otro detris de su espal- Gee”, Sontisas incdmodas y alguna carcajada socarrona deja 229 230 MeTAMARAGEMENT 2. LCAIONES bien clara la opinién del grupo. “:Cual piensan que sera el ‘momento de la verdad, la situacién en la que les resultara ‘mis dificil comportarse como indica su acucrdo?” “Cuando esté realmente furioso”, “Cuando necesite descargarme con alguien”, “Cuando no soporte ni siquie- ra ver a la persona con la que estoy enojado y quiera con- tarle mis problemas a algtin amigo”, son algunas respuestas normales que recibo. Contino: “Muy bien, supongamos que Pablo esti furioso y va aver a Andrés, su gran amigo y compaiiero de trabajo, para contarle la trastada que le hizo Beatriz. 2Qué pasa entonces?”. “Andrés deberia decirle que vaya a ver a Beatriz directamente!”, exclama alguien ‘aaaro", comenta algtin otro, “zcémo le dices a tu amigo que no te cttente sus problemas? No sé si yo podria cumplir con esta norma. “Hagamos tuna dramatizacién”, propongo. “Yo hago de Pablo, y ni haz de Andrés. Veamos qué pasa.” Fredy: (haciendo de Pablo): Andrés, necesito ha- blar contigo, jno sabes lo que me hizo Bea- triz esta mafiana! Estabamos en la reunién de presentacién de resultados al directorio, yo estaba exponiendo y ella me interrumpié para decir que mis nimeros no habian sido auditados y por lo tanto no podian ser pre- sentados en esa reunién. {No podia creer lo que escuchaban mis oidos! La muy insolen- te me dejé mal frente al directorio. Esta Bea- triz es detestable, zno te parece? Participante: (haciendo de Andrés); Eeeh, bueno, hmmm, suena bastante feo. {Feo? jFue horrible! zNo piensas que se me rece un castigo? Amigo mio, aydame a pen- sar en una buena venganza. Participante: Ehhh, no sé, hmmm, tal vez sea mejor... Fredy: [OMPROMISOS CONVERSACIONALES En ese momento interrumpo el roleplay y pregunto al ‘grupo qué piensa de la integridad de la interaccién; Nue- Ramente aparecen las risas incmodas. Entonces sugiero tratar otra Ver pero invirtiendo los papeles, es decir que el participante haga de Pablo y yo de Andrés. Participante: (haciendo de Pablo): Esta Beatriz es detesta- ble, no te parece? Lo que me hizo en la reu- nién de resultados es increfble. (haciendo de Andrés): Pablito querida, veo ue estas dolide por lo que pas6 esta mariana | con Beatriz, pero me siento incémodo conver- sando contigo del asunto, {Te acuerdas del se- tminario con Fredy Kofman? Alli dijimos que | no fbamos a tratar estos problemas entre no- otras, Creo que lo mejor seria que lo hables on Beatriz 0, si te parece, llémalo a Fredy primero para preparar la conversacion. Me gustaria ayudarte si es que hay alguna mane ra de hacerlo sin hablar de Beatriz. Hay algo que pueda hacer por ti? Fredy: yportan El papel de André es el mis duro, y el mx n puede te en el mantenimtiento del acuerdo. Esta posic ser extremadamente incémoda cuando uno debe enfren- tarse a un amigo que busca contacto en un momento dif il. $i el grupo no tiene ningtin acuerdo sobre eémo com- rtarse en esta situacisn, Andrés slo puede apoyarse en ica personal, Lamentablemente, es0 no es stficiente; Silo fuera, las conversaciones calumniosas no serian el pro- blema que son. eTaMRNAGENENT 2, PLIACINES Este acuerdo permite que quien recibe la queja sobre un tercero pueda declinar Ia conversaci6n afirmindose en yalores compartidos por el grupo. Tales valores han sido plasmados en una “constitucién” declarada y firmada por todos los miembros; incluyendo al que, como Pablo, en un momento de debilidad o inconciencia se comporta contra- dictoriamente. En ausencia de este acuerdo, el emisor de la queja se sentiria defrandado ~y tal vez regaiiado por el receptor remiso. De hecho. es el acuerdo el que constitt ye la falta; sin acuerdo, no existe la falta. Pero si existe un compromiso colectivo que declara este comportamiento “fuera de juego”. el receptor de Ia queja puede recordarse- lo al emisor, invitindolo a operar con integridad. Esto le permite al emisor volver a situarse en el interior del “eam po de juego” experimentando su propia integridad y la in- tegridad colectiva Esta experiencia de integridad depende fundamental mente de la naturaleza consensual del acuerdo. Si las nor mas de condueta son dictadas por tma autoridad externa, low rida v rebelde. tentes para generar is probable es que la gent as reglas ¥ politic se sienta controlada, reser: impuestas so 1» contexto de integridad org impo- cional. El siguiente cuadro, adaptado de Kegan y Laheyl, vestime las diferencias entre las re i, ¥ los acuerdos colectivos, \ compromi 's conversacionales en act La figura sacién sobre compromisos. 1. Pedido (u oferta), El emisor inicia la danza con un # 1» politicas impues pedido (dejamos al lector la tarea de extender el ejemplo al caso de una ofer denador esta tarde’ ). Por ejemplo: * Puede rev sar mi OF Reglas y politicas impuestas Apuntan a crear orden (des- de arriba -la superioridad— hacia abajo, y desde afuera hacia adentro). Institucionalizadas median- te manuales escritos 0 nor mas implicitas impuestas por una autoridad externa. Discutidas s6lo después de la transgresion ‘Su transgresién es ignorada 0 tratada privadamente co- mo un problema a eliminar. Crean un vehiculo social pa- ra que quienes ejercen la autoridad puedan corregir transgresiones. Hacen que los individuos “corregidos” sientan el po- der de la organizacién (p0- der ajeno a ellos) para con trolarlos. ‘COMPROMISOS CONVERSACIONALES. Acuerdos colectivos Apuntan a crear integridad y equidad organizacional des- de adentro. Institucionalizadas_median- te un didlogo sobre el senti- do de las normas, y un com- promiso colectivo. Discutidas y creadas antes de la transgresion Su transgresién es piblica- mente discutible come un recurso para el aprendizaje individual y colectivo, Crean un vehiculo social pa- ra que los iguales puedan corregir transgresiones y mantener la integridad co- lectiva. Hacen que 10s. individuos orregidos” sientan la inte- gridad de la organizacién co- ‘mo algo que contribuyen a crear. ‘Tabla 1. Reglas y politicas impuestas versus ‘acuerdos colectivos 238) ‘BAW desire saletacsn pore) |_comslmianta del compromise oa "8° Aclaracién ‘pm cae aaa iar nomena 234 WeAMaNAceMENT 2 PLIACIONES Tepe] [Kaa] ——__] aS Ses f= (aca rasa] 2a | Bremen feces ay EWe F cambian oearcvian '.Comparacion de as condiciones de saislacci, alia a acs realzada por "B” ‘62°F reslama on hsattaccin pore ‘cumplimianto dal compromiso do 3" | <> Figura 2. Pasos de un compromiso conversacional en accién CoMPRoMIses conveRsacioNALcS ot SE 3. Compromiso’a responder (opeional)! El receptor puede comprometerse a responder en el faturo si necesita verificar sus recursos 0 meditar sobre la conveniencia de aceptar el pedido. Por ejemplo: “Déjeme ver mi agenda; le contesto en 10 minutos" 4. Respuesta. Las posibles respuestas al pedido son: 4.1. Aceptar. Equivale a una promesa firme del recep- tor. Por ejemplo: “Muy bien, hoy a las tres de la tarde paso por su oficina” Declinar. El receptor rechaza el pedido finalizan- do la conversacion. Por ejemplo: “No puedo ha- cerlo, Lo siento” 4.3. Contraofertar. El receptor puede condicionar st promesa al cambio de ciertos elementos del ped do, 0 st contexto, Por ejemplo, podria decir: "No me puedo ocupar personalmente, pero pttedo en- siarle a Alfredo", Esta contraoferta abre tna nego- ciacidn. (Alternativamente, el receptor puede “ofiecerle opciones al emisor. Por ejemplo: "Puedo me Yo mismo, pero le costars el doble de lo Alfredo. :Qué pretiere que le cobrari 5, Negociacién. El emisor tiene tres respuestas posibles. 5.1. Aceptar. Esto cierra un acuerdo firme sobre las, nuevas condiciones. Por ejemplo: “De acuerdo, que venga alfredo, me parece bien”. 5.2. Declinar. El emisor rechi ala contraoferta finali- zando la conversacibn. Por ejemplo: “No, si usted 235 Me AMARAGEMEN 2, APLCADONES no puede venir, lo haré yo mismo. Gracias de to- das manera”. 53 Contraofertar. El emisor realiza una contra-con- traoferta, continuando la negociaci6n. Por ejem- plo: “Prefiero que se ocupe usted. :Podria hacer- Jo mafana?”. En este punto, la conversacién vuelve al paso 2, desde * donde sigue la negociacién hasta que se llega a un acuer~ do, alguno de los dos declina en forma definitiva, En caso de acuerdo, la primera fase de Ia conversa cién termina con un compromiso del receptor. En este momento, cada interlocutor se aboca al cumplimento de sui compromiso, 6. Cambio o cancelacion de Ia’ promesa (opcional). Después que Ia promess ha sido establecida, pero antes que sea cuimplida, es posible para cualquiera de las partes rectificar o suspenderla. Por ejempto, el emisor del pedido puede decir: “Voy a tener que ausentarme de mi oficina asi que necesito cancelar nuestro enciientro"; 0 el receptor del pedido, quien se ha comprometido a revisar el ordena- dor, puede decir: “OWidé que tenia una cita con el dentis: ta. 2Es posible que vara mafiana a fa maiiana?”. En ambos casos, explicaciones, disculpas y una renegociacién acom- paiian ef cambio o anulacidn, 7. Cumplimiento. En nuestro ejemplo, el receptor revi- sa el ordenador esa misma tarde,

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