INSTITUTO TECNOLOGICO DE

VERACRUZ

MICROCONTROLADORE
S
TEMA: 6 SIGMA σ

ALUMMO: CARLOS AUGUSTO GUILLEN

RAMÍREZ

DOCENTE: MONTALVO PEREZ OSCAR

 

OMAR

SISTEMAS DE MANUFACTURA
AVANZADA (16-17 HRS)

E14020744

ING. MECATRONICA
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN 3
2. ¿QUÉ ES SEIS SIGMA? 4
3. SEIS SIGMA EN EL TIEMPO 5
3.a ORIGENES 5
3.b ANTECEDENTES 6
3.c DESARROLLO Y PIONEROS 6
3.d SITUACIÓN ACTUAL 7
4. PRINCIPIOS 7
5. PROCESOS 8
5.a D (DEFINIR) 8
5.b M (MEDIR) 9
5.c A (ANALIZAR) 9
5.d I (MEJORAR) 10
5.e C (CONTROLAR) 10
6. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 10
7. ESTRUCTURA HUMANA 11
8. BENEFICIOS DE SEIS SIGMA 11
9. HERRAMIENTAS 12
10. DESPLIEGUE DE SEIS SIGMA EN UNA 12
ORGANIZACIÓN
10.a ROLES DE SEIS SIGMA 12
10.a.I CHAMPION 13
10.a.II MASTER BLACK BELT 13
10.a.II BLACK BELT 13
10.b USOS QUE UNA ORGANIZACIÓN PUEDE HACER DE 14
SEIS SIGMA
11. LEAN SEIS SIGMA 15
12. EJEMPLOS DE SEIS SIGMA EN EMPRESAS 16
12.a MOTOROLA 16
12.b GENERAL ELECTRIC 16
12.c NISSAN-RENAUL 16
12.e NIKE 17
12.f KIMBERLY-CLARK CORPORATION 17
12.g CATERPILLAR INC 17
12.h FORD 17
12.i TOYOTA 18
13. CONCLUSIONES 19
14. BIBLIOGRAFÍA 20
1
 1. INTRODUCCIÓN

La siguiente investigación sobre Seis Sigma pretende recopilar

información acerca del tema, tal como antecedentes, desarrollos y pioneros,
situación actual, principios, procesos, funciones y responsabilidades, estructura
humana y resultados.

A finales de la década de los 80’s y principios de los 90’s, Motorola inicia

una iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien
comienza a influenciar a la organización para que se estudie la σ (enfocado en los
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas
variaciones son lo que estadísticamente se conocen como desviación estándar
(alrededor de la media), que se representa por la letra griega sigma (σ). Esta
iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la  en Motorola,
capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.

Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación

sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4
defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la
perfección. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de
dólares.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de

una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa.

Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de

Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera
dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo
éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito
de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la
mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una “organización

Seis Sigma”, con resultados impactantes en todas sus divisiones.

2
 2. ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

Conceptualmente, seis sigma puede tener diversos significados; para

efectos prácticos nos centraremos en dos:

Desde un punto de vista estadístico: Seis sigma es una métrica que

permite medir y describir un proceso, producto  o servicio con una capacidad de
proceso extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Seis sigma significa "seis
desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón.
 
Lo anterior significa que un proceso que implemente seis sigma dejará de
utilizar el promedio como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio
utilizará la desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto
respecto a su media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma
"consistente" con las especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de
promediar buenos y malos resultados.

Desde un punto de vista estratégico: Seis sigma es una filosofía (estrategia

y disciplina) que ajusta los procesos con la mínima tolerancia posible como una
forma de reducir los desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los
productos como en los servicios.

 Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.

 Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora
continua, DMAIC.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el

estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a
su nivel de sigma:
1)    1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2)    2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3)    3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4)    4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5)    5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6)    6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

3
 Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5
Sigma.Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene
una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un
diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un
diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.

3. SEIS SIGMA EN EL TIEMPO.

a. ORIGENES

En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia

Malcom Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su
estrategia de calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y
dirigió Bill Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este
programa fue reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción
defectuosa media de 3.4 ppm (partes por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por
cada millón de oportunidades). Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma.
Esta reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos
estadísticos (diseño de experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.)
y también otras herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con
técnicas de gestión de procesos. La columna vertebral de esta estrategia gravitaba
sobre expertos en la aplicación de estas herramientas, que se denominaron
posteriormente “black belts”, es decir, “cinturones negros”, (probablemente fue una
ironía para hacer frente a la competencia japonesa).
De la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, Seis Sigma se extendió
con éxito a otras grandes empresas, como Allied Signal, Polaroid y sobre todo, a
la compañía presidida por el famosísimo Jack Welch, General Electric. Jack Welch
se convirtió en el primer pregonero de las “maravillas” de Seis Sigma, hasta el
punto de incluir en las memorias anuales algunos éxitos alcanzados por GE con
Seis Sigma (evidentemente cuantificados en dólares). El éxito en General Electric
supuso el espaldarazo total a Seis Sigma y a partir de ahí empezó una
mimetización por casi todas las grandes corporaciones norteamericanas.

4
Naturalmente aquellas empresas que se limitaron a seguir “la moda” de manera
frívola no alcanzaron los éxitos previstos, mientras que aquellas que entendieron y
adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus resultados de
calidad y su posición competitiva.
Si bien no existe una definición de Seis Sigma con reconocimiento formal
por parte de todos sus practicantes, Mikel Harry define Seis Sigma como “un
proceso de negocio que permite a las empresas mejorar tremendamente su
cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento diario de las actividades
cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que se maximiza la
satisfacción del cliente”. Esta definición liga la finalidad del beneficio financiero,
propio de una organización empresarial, con el medio para conseguirla (reducción
del desperdicio y aumento de la satisfacción del cliente).

b. ANTECEDENTES

Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrollado después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:
§  TQM: Total Quality Management o Sistema de Calidad Total.
§  SPC:StatisticalProcess Control o Control Estadístico de Procesos.
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

c. DESARROLLO Y PIONEROS

Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como

una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.Los resultados para Motorola hoy en día son los
siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los
costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los
defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000
millones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas
otras empresas han decidido adoptar este método.

5
 d. SITUACIÓN ACTUAL

Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación.Aunque nació en las empresas
del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector
servicios en la actualidad.
Seis Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas,
como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden
ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como
Lean Seis Sigma (LSS).

4. PRINCIPIOS

1.   Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un

cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la
organización
2.   Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo: La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas
para formar proyectos de mejora.
3.   Entrenamiento: Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
un entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como curriculum de un blackbelt. Gutierrez (2009)
4.   Acreditación.
5.   Orientada al cliente y enfocada a los procesos: Esta metodología busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de
calidad y desempeño cumplan con los estándares de Seis Sigma. Al desarrollar
esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los
procesos.
6.   Dirigida con datos: Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos
de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.

6
7.   Se apoya en una metodología robusta: Se requiere de una metodología para
resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
8.   Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
9.   El trabajo se reconoce:
10. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos: Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de
iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica: Los programas de Seis Sigma se basan en una política
intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una
organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda
la organización.

5. PROCESO

El proceso Seis Sigma (seis sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

 Definir el problema o el defecto
 Medir y recopilar datos
 Analizar datos
 Mejorar
 Controlar

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADV y PDCA-SDCA

 DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
 PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)

a. D (DEFINIR)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que

deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Qué procesos existen en su área?
 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

7
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

b. M (MEDIR)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando

los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o
variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Sabe quiénes son sus clientes?
 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan
con las necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

c. A (ANALIZAR)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos.

8
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y
qué son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas?
 ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

d. I (MEJORAR)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la

relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿cuáles son?
 ¿Quién es el proveedor?
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

e. C (CONTROLAR)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se
disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitorea los procesos?

9
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

6. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Para una exitosa implementación de Seis sigma se deben seguir prácticas

sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Seis
Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:
1.    Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda
la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse.
2.    Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Seis Sigma.
3.    Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4.    Refuerzo continuo y estímulos.

7. ESTRUCTURA HUMANA

La estructura humana de Seis Sigma se compone de:

1.   Campeones Champions. Son los directores de área quienes proveen la
dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
2.   Maestros Cinta Negra. Master blackbelts: Personal seleccionado y capacitado,
que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y
dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Seis Sigma.
3.   Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodología Seis Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los Cinta Verde.
4.   Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial
a actividades de Seis Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes
de Seis Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de
sus áreas.

8. BENEFICIOS DE SEIS SIGMA

Los beneficios de la Seis Sigma son:

10
  Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un
proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa.
 Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa: finanzas,
logística, ventas, sistemas, administración, etc., no restringiendo los trabajos a
las áreas productivas de la empresa.
 Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos.
 Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento
estratégico y herramientas estadísticas y de calidad.
 Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas.
 Eliminar de los procesos el valor no agregado.
 Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos.
 Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.

9. HERRAMIENTAS

Algunas de las herramientas estadísticas que Seis Sigma utiliza para el

análisis, enfoque y solución de problemas de los procesos, están las siguientes:

 Diagramas de causa efecto.

 Matrices de causa efecto.
 Mapas de procesos
 Mapas de flujo de valor de los procesos.
 Gráficos; Pareto, Histogramas, Dispersión, de caja, etc.
 Análisis de modo de falla y efecto (AMEF).
 Análisis de correlación
 Análisis de capacidad del proceso
 Análisis de varianza (ANOVA)
 Análisis de Regresión
 Pruebas de hipótesis
 Diseño de respuesta de superficie
 Diseño de experimentos.
 Etc.

Seis Sigma también utiliza herramientas de Manufactura esbelta para el

análisis y solución de problemas, tales como:

 Poka-yokes.
 Mapas de flujo de valor.
 Kanban.
 Kaizen.
 Cambios rápidos (SMED).
 Diagramas de espagueti.

11
 Comunicación Visual.
 Etc.

10. DESPLIEGUE DE SEIS SIGMA EN UNA ORGANIZACIÓN

a. LOS ROLES DE SEIS SIGMA

La organización clásica de un Programa Seis Sigma en una empresa consta de

los siguiente perfiles:

i. CHAMPION (CAMPEÓN, PALADÍN, ETC.)

Es el directivo responsable del programa. Supervisa y apadrina el Programa

Seis Sigma. No tiene que ser un experto en herramientas estadísticas, es
suficiente que conozca solo los fundamentos y las implicaciones. Sin embargo es
esencial su reconocimiento por los otros directivos, autoridad y personalidad. Es
responsable de la asignación de recursos al Programa y de la selección de los
proyectos de mejora.
 Apoyo en liderazgo.
 Responsable de asegurar los recursos.
 Seguimiento económico.

ii. MASTER BLACK BELT

Master Black Belt, MBB (maestro de cinturones negros).Muy experto en

herramientas de mejora. Es el mentor de los cinturones negros, les aconseja en la
aplicación de las distintas técnicas, etc. Coordina los distintos proyectos de
mejora.
 Apoyo en herramientas de mejora.
 Mentor de los black belt.
 Muy experto en métodos estadísticos en el contexto práctico de la realidad
empresarial.
 Seguimiento, aprobación y cierre de los proyectos de mejora.

iii. BLACK BELT

Black Belt, BB (cinturón negro). Experto en herramientas de mejora

asignado a un proyecto. No realiza actividades de “producción” y está dedicado
únicamente a los proyectos de mejora. El cinturón negro apoya al propietario del
proceso en la mejora del mismo y es el responsable del proyecto de mejora.
12
 Dedicación 100% a los proyectos de mejora seis sigma.
 Experto en métodos estadísticos en el contexto práctico de la realidad
empresarial. Responsable de proyectos de mejora Green Belt, GB (cinturón
verde). Formado en herramientas básicas de mejora. Realiza actividades de
“producción” y puede apoyar al cinturón negro en la recogida de datos, etc.
 Menor experiencia y menor dominio de las herramientas estadísticas. ⇒
Responsable de proyectos de mejora de menor entidad.
 Dedicación parcial.
♦ Miembros de los equipos de mejora:
 Personal relacionado con el proceso.
 Asignados temporalmente a los proyectos y a tiempo parcial.

El nombramiento para el desempeño de estos papeles va acompañado de

un intenso programa de formación. A título de ejemplo, la formación de un cinturón
negro consta de unas 160 horas, extendidas a lo largo de varios meses en los que
se van realizando aplicaciones prácticas reales en proyectos de mejora de su
empresa. Junto con una buena formación, posiblemente otra de las causas que ha
facilitado el éxito de Seis Sigma ha sido esta jerarquización de las
responsabilidades de mejora.
En la actualidad están apareciendo más cinturones (por ejemplo, cinturones
amarillos) lo cual no está justificado en la mayor parte de los casos 3 . Algunas
organizaciones practicantes de Seis Sigma han optado por otras denominaciones
que se adaptan mejor a su cultura de empresa; por ejemplo “Cow boys”, “Green
Berets”, etc. En España esto podía llevar a denominarlos “Matador”, “Pelotari”,
“Cap de colla”, etc., si bien nuestro tradicional sentido del ridículo seguramente
impedirá que se llegue a estos extremos. Una vez más, la jerga no debe esconder
las ideas que llevan detrás.

b. USOS QUE UNA ORGANIZACIÓN PUEDE HACER DE

UN PROGRAMA SEIS SIGMA

Una organización puede aplicar Seis Sigma de dos maneras diferentes. La

primera de ellas, que podemos denominar “táctica”, consistiría en la aplicación de
la metodología Seis Sigma a la mejora de los procesos clave que están dando
problemas. De esta manera conseguiría una reducción de costes de calidad,
reducción de reclamaciones de clientes, etc. Este enfoque es compatible con la
estrategia de liderazgo en coste. La segunda de ellas tiene un carácter
“estratégico” para conseguir diferenciación y crear barreras a la competencia.

13
Consistiría en la aplicación de la metodología Seis Sigma para conseguir un grado
de dominio de los procesos que permita poner en el mercado productos o
servicios con unas características muy superiores a las de la competencia y que
sean apreciadas por el cliente. Ejemplos podrían ser conseguir plazos de entrega
muy inferiores a la competencia, piezas con tolerancias más estrechas o
características mecánicas superiores, etc.
Sin que sea posible generalizar a todos los casos, en general puede decirse
que:
 Antes de lanzar un Programa Seis Sigma a toda la organización, puede ser
conveniente hacer una prueba piloto de tipo “táctica” con algunos procesos.
 Para hacer una utilización “táctica” no es preciso contar con cinturones
negros propios. Pueden ser colaboradores externos tanto para lanzar el
programa como para el mantenimiento del mismo si no se desea cargar a la
organización de costes fijos. En el caso de optar por un colaborador
externo, es absolutamente clave seleccionarlo adecuadamente. Si se opta
por formar personal, en este caso debe analizarse minuciosamente el
programa de formación a seguir.
Para hacer una utilización “estratégica” es conveniente partir de un grado
de dominio de los procesos similar al de la competencia. En general, en este caso
el compromiso de la empresa con el Programa Seis Sigma es mayor y por lo tanto
está plenamente justificado que los cinturones negros sean de plantilla. Si la
organización no cuenta con alguien que reúna los conocimientos suficientes para
el perfil de maestro de cinturones negros, pueden optar por un colaborador
externo. Análogamente al caso anterior, es absolutamente clave seleccionarlo
adecuadamente.

11. LEAN MANUFACTURING Y SEIS SIGMA = LEAN SIX

SIGMA

En primer lugar se debe considerar que Lean Manufacturing y Six sigma

son estrategias diferentes; mientras Lean Manufacturing tiene un enfoque
orientado en la productividad, Six sigma tiene un enfoque orientado en la
reducción de la variación.
 
Lean Six Sigma es entonces un nuevo concepto, que algunos especialistas
definen como:

"Lean Seis Sigma trata sobre un mejoramiento continuo, incesante; análisis

tras análisis, medida tras medida y proyecto tras proyecto. Lean causa que los
productos se muevan más rápido a través del proceso y Seis Sigma mejora la
calidad".

14
 La aplicación de las metodologías Lean y Six sigma no excluye otros métodos
de mejora, es función de los encargados de su implementación el
complementarlas correctamente de acuerdo al enfoque adecuado, así por
ejemplo:

Metodología Enfoque
Lean Mejorar la productividad: Velocidad, calidad, costo y entrega.
Manufacturing Eliminación de desperdicios.
Seis Sigma Reducir y controlar la variación: Solucionar problemas
complejos.
AMEF Identificar características críticas y prevenir problemas.
8D’s Solucionar problemas

12. EJEMPLOS DE SEIS SIGMA EN EMPRESAS

a. MOTOROLA

Six Sigma fue desarrollado en Motorola en 1986 por Bill Smith, ingeniero de
la empresa. Se estima que el proceso ha ahorrado a la compañía más de $18
millones de dólares desde su creación. Su creación fue el resultado del
perfeccionamiento de la tecnología de procesos de investigación y desarrollo que
entró en la creación de nuevos productos. Su éxito en la mejora de la calidad y
eficiencia de costes en el ciclo del producto se adaptó para evaluar las
ineficiencias en los procesos operativos y procedimientos. Jeff Summers, director
de Calidad y aprendizaje de Six Sigma en Motorola University, resume cómo la
compañía logró un cambio exitoso: "Tener un proceso para descubrir quién está
involucrado, lo que está cambiando y el contexto pertinente interno/externo".

b. GENERAL ELECTRIC

Jack Welch, ex presidente y presidente ejecutivo de General Electric,

trasladó a la empresa un valor de mercado de sólo $12 mil millones de dolares en
1981 a cerca de $280 millones en 1998, antes de retirarse. Él es uno de los
defensores más visibles de Six Sigma. Puso en marcha la transformación Six
Sigma de General Electric en 1995 y entregó $320 millones en ganancias de
productividad y los beneficios. Welch le debe el éxito a empleados altamente
involucrados. Afirma que gastar el 50 por ciento de su tiempo en asuntos de la
gente. "Este sitio funciona por su gran pueblo", dice Welch. "El mayor logro que he
tenido es encontrar grandes personas".

15
 c. NISSAN-RENAUL

En junio de 1999, Renault adquirió al fabricante japonés de automóviles

Nissan. Un año después de su mayor pérdida, en mayo de 2001, la empresa
Nissan Motor reportó el mayor beneficio neto de su historia. Esto se logró
mediante una revisión detallada de sus procesos y procedimientos, seguido de la
transferencia de recursos de donde no fueron eficaces para un uso más
beneficioso. Se trataba de reducción de costos, ventas de activos y la eliminación
del tradicional sistema keiretsu de participaciones cruzadas, relaciones
comerciales estrechas y de largo plazo y los lazos fuertes entre la gestión de los
fabricantes y proveedores. Fue un gran negocio y el cambio cultural, fue un éxito.

d. NIKE

La empresa de moda deportiva junto con la Asociación para el Trabajo Justo

crearon indicadores de desempeño y de abastecimiento sostenible y lanzaron la
Sustainable Apparel Coalition con la Agencia de Protección Ambiental de Estados
Unidos y de otros fabricantes, y en el proceso ahorraron dinero en energía y
materiales de desecho.

e. KIMBERLY-CLARK CORPORATION

Los fabricantes de Kleenex recientemente subcontratan la logística en su

planta Barton Molino del Reino Unido a los principales pensadores de Lean.
Consiguió que Kimberley-Clark gracias al pensamiento Lean, invirtiera en mejorar
la participación del personal y el desarrollo, lo que provocó la reducción del
absentismo del personal provocada por una mayor implicación del personal y en
consecuencia una mejora en la eficiencia.

f. CATERPILLAR INC

El fabricante de maquinaria de Estados Unidos sigue como modelo productivo de

la empresa el Sistema de Producción Toyota. Un punto clave de la empresa es
que el ritmo de desarrollo es un aspecto crítico de la integración Lean, si los
proyectos tardan mucho en completarse, se generan desperdicios. Los proyectos
deben ser implementadas rápidamente, para tener éxito, y para ello se apoyan en
la metodología Lean.

g. INTEL

16
 El director de una de las fábricas del mayor fabricante de chips de
ordenador del mundo, dijo: "Hace cinco años, nos tomó 14 semanas para
introducir un nuevo chip a nuestra fábrica; ahora se tarda 10 días. Fuimos la
primera fábrica de Intel para lograr estos tiempos utilizando los principios de Lean
".

h. FORD

Su fundador Henry Ford ya tuvo las primeras ideas sobre los “desperdicios
o mudas” en la década de 1910. En su libro Mi Vida y el Trabajo, ya escribió de un
granjero que lleva el agua hasta una escalera en vez de montar las tuberías de
agua como "movimiento de los residuos". Considero el “movimiento” como un
desperdicio (posteriormente se confirmó que el “movimiento” esté considerado con
una muda dentro de la rueda de los 7 desperdicios). Mostró que el gasto en mejoras
es una inversión.

i. TOYOTA

La filosofía de Toyota ha ayudado a hacer de esta empresa el tercer

fabricante de coches a nivel mundial, y ha dado lugar al concepto Lean,
metodología que actualmente se aplica en distintos sectores en compañías de
todo el mundo.

El Lean Manufacturing es una filosofía de gestión derivada principalmente

del Sistema de Producción Toyota(TPS). Los principales objetivos del TPS son
identificar las sobrecargas e inconsistencias en el proceso de producción y así
eliminar los desperdicios. Con “desperdicios” no sólo se hace referencia a los
materiales, sino también al tiempo de producción, tiempo de espera, transporte,
errores en el proceso o al potencial humano subutilizado.

La metodología Lean Manufacturing se basa en la eliminación del

desperdicio de forma sostenible en el tiempo y permite mejorar la productividad de
las empresas. Todas estas empresas cuentan con perfiles en su empresa que han
recibido un programa formativo en Lean Manufacturing, consiguiendo así este
nivel de expertise.

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 13. CONCLUSIONES

El éxito en la implementación de Seis Sigma depende no sólo de la difusión

de conocimientos en métodos estadísticos sino del compromiso y la disposición de
los dueños o gerentes encargados de liderar este cambio de cultura dentro de
toda la organización, así como los recursos humanos y materiales destinados a
este programa y finalmente la motivación y propiciación de este cambio en cada
uno de los empleados en todos los niveles, de adoptar una nueva metodología de
mejora de la calidad y se pueda generar competitividad para la empresa al ofrecer
productos y servicios mejorados y libres de defectos que cumplan con los
requisitos de calidad exigidos por los clientes.
A medida de que las personas de una pequeña o mediana empresa se
basen en este material y se acoplen a los lineamientos establecidos en el
documento, se logrará una mejor comprensión de esta metodología y de las
técnicas estadísticas que se utilizan contribuyendo a una mayor eficacia en la
implementación de la misma dentro de la organización.
Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las
expectativas que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visión
amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar es un proceso muy largo y
con un alto costo. Por lo que cada empresa deberá tener bien estructurado y
definido sus aplicaciones ya que si estas no estén bien dirigidas los resultados
serán nulos. 

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14. BIBLIOGRAFÍA

1. http://manufactura704-a.blogspot.com/p/seis-sigma.html
2. https://www.gestiopolis.com/seis-sigma/
3. https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/six-sigma/
4. http://web.cortland.edu/matresearch/SeisSigma.pdf
5. https://www.cuidatudinero.com/13111439/que-empresas-han-
implementado-iniciativas-exitosas-de-gestion-del-cambio
6. https://www.progressalean.com/top-10-de-companias-lean-
manufacturing/

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