S I S T E M A S D E I N F O R M A C I Ó N I

U N I D A D I

CONTEXTO ORGANIZACIONAL DEL ANÁLISIS

CONCEPTOS BÁSICOS.

ANALISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS: Se refiere al proceso de examinar la situación de

una empresa con el propósito de mejorarla con métodos y procedimientos más
adecuados.

DISEÑO DE SISTEMAS: Es el proceso de planificar, reemplazar o complementar un

sistema organizacional existente. Pero antes de llevar a cabo esta planeación es
necesario comprender, en su totalidad el viejo sistema y determinar la mejor forma en que
se pueden, si es posible, utilizar las computadoras para hacer la operación más eficiente.

ANALISIS DE SISTEMAS: Es el proceso de clasificación e interpretación de hechos,

diagnóstico del problema y empleo de la información para recomendar mejoras al sistema.

Los analistas emplean el término USUARIO FINAL para referirse a las personas que no
son especialistas en un sistema de información, pero que utilizan las computadoras para
realizar su trabajo.

USUARIO PRIMARIO O DIRECTO: Son los que interactúan directamente con el sistema.
Ellos lo alimentan con datos o reciben salidas, quizá por medio de una terminal.

USUARIO SECUNDARIO O INDIRECTO: Son aquellos que se benefician de resultados o

reportes generados por éstos sistemas pero que no interactúan de manera directa con el
hardware o el software.

USUARIO GERENCIALES: Éstos tienen responsabilidades administrativas en los

sistemas de aplicación.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: Estos sistemas son el medio por el cual los datos fluyen
de una persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la
comunicación interna entre los diferentes componentes de la organización y líneas
telefónicas hasta sistemas de cómputo que generan reportes periódicos para varios
usuarios. Los sistemas de información proporcionan servicios a todos los demás
sistemas de una organización y enlazan todos sus componentes en forma tal que éstos
trabajen con eficiencia para alcanzar el mismo objetivo.

ANALISTA DE SISTEMAS: Es aquel individuo responsable de investigar, planear,

coordinar y recomendar opciones de software y sistemas para cumplir los requerimientos
de una empresa de negocios. El analista de sistemas juega un rol vital en el proceso de
desarrollo de los sistemas
DISEÑADOR DE SISTEMAS: Éste tiene la responsabilidad de diseñar el nuevo sistema
y son los responsables de dar a los programadores las especificaciones de software
completas y claramente delineadas. Es común que los diseñadores hagan un bosquejo
del formato o pantalla que esperan que aparezca cuando el sistema esté terminado; lo
anterior puede ser en papel o en la pantalla de una terminal utilizando.

1.1 OBSERVACIÓN DE COMPORTAMIENTO Y DEL AMBIENTE.

La observación tanto del tomador de decisiones como del ambiente físico de éste
son técnicas importantes de recopilación de información para el analista de sistemas.
Mediante la observación de las actividades de los tomadores de decisiones, el analista
busca obtener una percepción de lo que realmente se hace y no solo de lo que está
documentado o explicado.

Al observar las actividades del tomador de decisiones, el analista busca darse una
idea de lo que realmente se hace, no solo de lo que se documenta o explicado. Además,
al observar al tomador de decisiones, el analista trata de ver personalmente las
relaciones que existen entre el tomador de decisiones y los demás miembros de la
organización.

Mediante la observación del ambiente de oficina, el analista de sistemas busca el

significado simbólico del contexto de trabajo de los tomadores de decisiones. El analista
examina los elementos físicos del espacio de trabajo del tomador de decisiones para ver
su influencia sobre el comportamiento del mismo, además, mediante la observación de los
elementos físicos sobre los que el tomador de decisiones tiene control (vestimenta,
posición del escritorio, etc.), el analista trabaja para comprender la influencia del tomador
de decisiones sobre los demás en la organización.

Los siguientes pasos ayudan en la observación de las actividades típicas de toma

de decisiones de un gerente:

1.- Decidir lo que va a ser observado.

2.- Decidir a qué nivel de concreción van a ser observadas las actividades (esto es,
¿observará el analista que “el gerente comparte información libremente con sus
subordinados” o hará una observación mucho más concreta, tal como “el gerente envía
copia del mismo memorándum a tres subordinados”?. La determinación de concreción de
la observación también indicará la cantidad de injerencia en cada observación y, en
consecuencia, la cantidad de interpretación que se necesite una vez que hayan sido
hechas las observaciones.

3.- crear categorías que capturen adecuadamente las actividades principales.

4.- preparar escalas, listas de verificación y otros materiales adecuados para la

observación.
5.- decidir cuando observar.

Observación de las actividades de toma de decisiones de un gerente típico

Los días laborales de los gerentes se han descrito como una serie de
interrupciones entre mezcladas con breves ráfagas de trabajo. En otras palabras,
identificar con exactitud lo que un gerente “hace” es un asunto delicado incluso en el
mejor de los casos. El analista de sistemas se vale de entrevistas y cuestionarios
interactivos para entender adecuadamente la manera en que los gerentes describen su
trabajo. Sin embargo, la observación permite al analista ver personalmente la manera en
que un gerente recopila, procesa, comparte y usa la información para realizar su trabajo.

Aunque es posible usar cuadros y flechas para describir y documentar la manera

en que los gerentes toman decisiones, ante todo estamos describiendo personas y sus
actividades. Por lo tanto, sugerimos que los analistas de sistemas usen un método más
humanístico para describir lo que hacen los gerentes. Este método se conoce como el
guión del analista. En ésta técnica el “actor” es el tomador de decisiones quien es
observado “actuando” o tomando decisiones.

El guión es un método organizado y sistemático que exige al analista entender y

estructurar la acción asumida por cada uno de los tomadores de decisiones que haya
observado. Con el tiempo, este método ayudará al analista de sistemas a determinar que
información necesitan las personas observadas para tomar las decisiones mas
importantes o frecuentes.

Observación del entorno físico.

La observación de las actividades de los tomadores de decisiones es solo una

forma de evaluar sus requerimientos de información. La observación del entorno físico en
el cual se desempeñan los tomadores de decisiones también ponen de manifiesto muchos
de sus requerimientos de información. Con mucha frecuencia, dicha información implica
examinar sistemáticamente las oficinas de los tomadores de decisiones, ya que éstas
constituyen su principal lugar de trabajo. Los tomadores de decisiones influyen en, y a su
vez reciben influencia de su entorno físico.

Ubicación de la oficina: uno de los primeros elementos que el analista de

sistemas debe observar es la ubicación de la oficina de un tomador de decisiones
específico con respecto a otras oficinas. Las oficinas accesibles tienden a aumentar la
frecuencia de la interacción y de los mensajes informales, mientras que las oficinas
inaccesibles tienden a disminuir la frecuencia de la interacción y aumentar los mensajes
orientados a las tareas.

Colocación del escritorio: La colocación de un escritorio en la oficina puede

ofrecer pistas sobre la manera en que el tomador de decisiones ejerce su autoridad. Los
ejecutivos que confinan a un visitante a un espacio reducido y con la espalda a la pared
mientras ellos tienen exceso de espacio, adoptan la posición de autoridad más fuerte
posible. Un ejecutivo que coloca su escritorio frente a la pared y con una silla a lado para
un visitante estimula la participación y los intercambios equitativos. El analista de sistemas
debe observar la distribución de los muebles de la oficina y en particular la colocación del
escritorio.

Equipo fijo de oficina: Archiveros, libreros y otro equipo grande para almacenar
artículos se incluyen en la categoría de equipo de fijo de oficina. Si no hay tal equipo, es
probable que el tomador de decisiones almacene muy pocos artículos de información por
sí mismo.

Accesorios: El término accesorio se refiere a todo el equipo pequeño usado para

procesar información, incluso las computadoras de bolsillo, calculadoras, pc’s, plumas,
lápices y reglas. La presencia de computadoras de bolsillo, calculadoras, pc’s, sugiere
que un tomador de decisiones que posee dicho equipo es más probable que lo use
personalmente que uno que debe de salir de la oficina para usarlo.

Fuentes externas de información: Un analista de sistemas necesita saber qué

tipo de información usa el tomador de decisiones. La observación del tipo de
publicaciones almacenadas en la oficina puede revelar si el tomador de decisiones recurre
a informaciones externas (en revistas de comercio, recortes de periódicos sobre otras
compañías de la industria, etc.). O se basa más en la información interna (informes de la
compañía, correspondencia de la oficina, manuales de política)

Iluminación y color de la oficina: La iluminación y color juegan un papel muy

importante en la manera en que el tomador de decisiones recopila información. Una
oficina con iluminación cálida y radiante indica una tendencia hacia la comunicación más
personal.

Vestimenta de los tomadores de decisiones: Se ha escrito mucho sobre la

vestimenta de los ejecutivos y demás personal con algún grado de autoridad. El analista
de sistemas puede darse una idea de la credibilidad de los gerentes de la organización al
observar la vestimenta que usan en el trabajo. El traje de dos piezas para un hombre o el
traje con falda para una mujer representan la máxima autoridad, de acuerdo con algunos
investigadores que han estudiado las percepciones sobre la apariencia de los ejecutivos.
El hecho de que los líderes vistan de manera casual tienden a abrir las puertas de una
toma de decisiones más participativa, pero a menudo propicia la pérdida de credibilidad
en la organización si la cultura predominante valora la ropa tradicional y conservadora.

1.1.1 ACTIVIDADES DE TOMA DECISIONES

La toma de decisiones es un término reservado en ocasiones para la acción de

elegir entre varias alternativas. Lo cual es una interpretación del concepto muy militada.
La toma de decisiones es un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad de que
tiene por fin solucionar problemas. Todo aspecto que refleja el esfuerzo humano involucra
actividades con un propósito en las que deben resolverse los problemas y tomarse
decisiones. La toma de decisiones puede verse como un procedimiento iterativo, un ciclo
que incluye varios círculos sucesivos.

La toma de decisiones es necesaria cuando tenemos un problema que resolver o

necesidades que satisfacer. El paso para definir el problema, puede verse como un sub
problema del problema principal; es decir, es “un círculo dentro de otro círculo” en el ciclo
de la toma de decisiones.

El autor de la decisión generalmente posee cierto fundamento de conocimiento y

experiencia, de lo cual deduce información para delinear un conjunto de alternativas. Las
alternativas son estrategias diferentes por las cuales pueden lograrse los objetivos. Cada
alternativa conduce a uno o varios resultados predichos. Antes de los correspondientes
resultados, debe evaluarse cada una en término del grado con el cual satisfacen el o los
objetivos. Con el propósito de elegir, se fija un valor a cada resultado con base en un
criterio consistente. Si se implanta la alternativa se originan salidas y resultados que
deben satisfacer las necesidades originales.

1.1.2 MUESTREO DE TIEMPOS Y EVENTOS

Cada enfoque sobre cuando observar tiene sus propias ventajas y compromisos.
El muestreo de tiempos permite que el analista ponga intervalos específicos en los cuales
observar las actividades de los gerentes. Por ejemplo, el muestreo de tiempo puede
especificar la observación de un tomador de decisiones durante cinco intervalos de diez
minutos, escogidos al azar a lo largo de siete días de ocho horas. Las ventajas del
muestro de tiempo incluyen la eliminación de ascendencia que, de otra forma podría
entrar en las observaciones hechas “simplemente en cualquier momento”. El muestreo de
tiempo también permite una vista representativa de actividades que suceden con
bastante frecuencia.

Las desventajas del muestro de tiempo incluyen la observación de datos

observacionales en pedacitos que tal vez no permita que se desarrolle completamente un
evento, tal como una decisión. Un segundo problema con el uso del muestro de tiempos
para recolectar datos observacionales es que los eventos raros o pocos frecuentes, pero
importantes (por ejemplo, una decisión estratégica sobre una inversión a cinco años en un
sistema de administración de información), pueden no estar representados en el tiempo
que es muestreado. Pero las decisión es importante y tendrá un impacto.

El muestreo de eventos ataca ambos puntos, muestreando intencionalmente

eventos completos, tales como “reuniones de consejos” o “una sesión de entrenamiento
se usuarios”, en vez de muestrear los periodos de tiempo al azar. El muestreo de eventos
proporciona observaciones sobre un comportamiento íntegro en su contexto natural. Una
desventaja del muestreo de eventos es que tal vez no sea posible lograr una muestra
representativa de sucesos frecuentes.
 En vista de los pros y contras de ambos enfoques, se recomienda a los analistas la
combinación de muestreos de tiempos y eventos cuando decidan que, cuando, como,
porqué y como observar las actividades de los tomadores de decisiones.

Muestreo de tiempos Muestreo de eventos

- Elimina la tendenciosidad con la -Permite la observación de

aleatoriedad de observaciones.
Ventajas - Permite una vista representativa de
actividades frecuentes.
- Recolecta datos en forma fragmentada
que no da tiempo para que se desarrolle
Desventajas una decisión.
- Se pierden decisiones importantes que
son poco frecuentes.
comportamientos conforme suceden.
-Permite la observación de un evento
considerado importante.
-Se lleva gran cantidad de tiempo de el
analista.
-Se pierde una muestra representativa de
decisiones frecuentes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MUESTREO DE TIEMPOS CONTRA EL DE EVENTOS

1. 2 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

1. 3 IDENTIFICACIÓN OBJETIVOS

En la primera fase del ciclo de vida del desarrollo de sistemas el analista tiene que
ver con la identificación de problemas, oportunidades y objetivos. Ésta etapa es crítica
para el éxito del resto del proyecto, debido a que nadie quiere desperdiciar el tiempo
subsecuente resolviendo el problema equivocado.

La primera fase requiere que el analista observe honestamente lo que está

sucediendo en un negocio. Luego junto con los demás miembros de la organización, el
analista hace resaltar los problemas. Frecuentemente éstos ya han sido vistos por los
demás, y son la razón por la cual el analista fue llamada inicialmente.

Las oportunidades son situaciones que el analista considera que pueden ser
mejoradas por medio del uso de sistemas de información computarizados. El aprovechar
las oportunidades puede permitir que el negocio gane un avance competitivo o ponga un
estándar en la industria. La identificación de objetivos es también un componente
importante de la primera fase. En primer lugar, el analista debe descubrir lo que está
tratando de hacer el negocio. Luego será capaz de ver si algún aspecto de la aplicación
del sistema de información puede ayudar para que el negocio alcance sus objetivos
atacando problemas específicos u oportunidades.

Las personas involucradas en la primera fase son los usuarios, analistas y

administradores de sistemas que coordinan el proyecto. Las actividades de ésta fase
consisten en entrevistas a los administradores de los usuarios, sumarización del
conocimiento obtenido, estimación del alcance del proyecto y documentación de
resultado. La salida de ésta fase es un estudio de factibilidad que contiene una definición
del problema y la sumarización de los objetivos. Luego los administradores deben tomar
una decisión para ver si continúan con el proyecto propuesto. Si el grupo de usuarios no
tiene los suficientes fondos en su presupuesto y desea atacar problemas q no están
relacionados, o los problemas no requieren un problema de computo, puede ser
recomendada una solución manual y el proyecto del sistema ya no continua.