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El sistema Dabbawala: entrega a tiempo, cada vez

Nuestros antepasados lucharon en el ejército de Shivaji. Hoy luchamos contra el tiempo.

Raghunath Medge, Presidente, Organización Dabbawala

Cada día en la ciudad de Mumbai, India, 5,000 individuos llamados dabbawalas entregaban unos 130,000 dabbas
(loncheras llenas de comida casera) a oficinas en toda la metrópoli.1 En los casi 120 años de este servicio, Mumbai
había cambiado enormemente, convirtiéndose en , en 2009, el capital financiero y comercial de la India, que
alberga a unos 10,5 millones de personas. Sin embargo, el enfoque de los dabbawalas había sido constante: una
fuerza de trabajo semianalfabeta (los dabbawalas) recogía los dabbas llenos de las casas que los preparaban y
entregaban las cajas a las oficinas requeridas; luego recuperaron los dabbas vacíos de estos puntos de entrega
y los devolvieron a los hogares de origen, para comenzar el proceso nuevamente al día siguiente. Para 2008,
aproximadamente 260,000 transacciones se completaron dentro de las 6 horas de cada día, 6 días a la semana,
51 semanas al año, y operando a un nivel de calidad comparable al de Six Sigma.2 (Ver Anexo 1 para un premio
de calidad y certificación). , esta excelencia operativa se logró en ausencia de tecnología, como computadoras o
incluso teléfonos celulares. Algunos clientes han estado usando el servicio por más de 20 años; algunos
dabbawalas habían estado entregando dabbas por más del doble de ese tiempo.

En los últimos años, el sistema dabbawala había comenzado a generar noticias en todo el mundo, atrayendo la
atención de la realeza como el príncipe Carlos de Gran Bretaña, industriales famosos como Sir Richard Branson
del Virgin Group y ejecutivos de compañías de entrega sofisticadas como FedEx. Motivó una plétora de libros,
documentales de televisión y artículos. Las personas interesadas en cómo funcionaba el sistema se trasladaron
en tropel a Mumbai para hacer una crónica de los dabbawalas en acción, celebrando más que la "eficiencia de la
cadena de suministro"; también se escudriñó la organización de los dabbawalas. Proporcionó asistencia
financiera y apoyo de por vida para todos los miembros, que determinaron sus propias políticas sobre
contratación, logística, adquisición / retención de clientes, fijación de precios y resolución de conflictos. Alrededor
de 200 grupos trabajados

1 Una traducción literal de la palabra dabbawala es "alguien que lleva una caja". Una dabba es una lonchera, mientras que wala es un sufijo que denota un hacedor de
la palabra precedente.
2 Six Sigma es un método de gestión empresarial que busca mejorar la calidad del proceso a través de la minimización de la variabilidad y la identificación y eliminación
de las causas de error. Entre sus métodos está el uso sistemático de estadísticas. Usando un conjunto de suposiciones de proceso, un nivel de calidad de seis sigma
generalmente se define como 3.4. piezas defectuosas (errores) por millón de oportunidades.

El Profesor Stefan Thomke y la Investigadora del Centro de Investigación de India Mona Sinha preparó este caso. Gracias a Rachna Chawla, Coordinadora de Investigación
en el HBS India Research Center, por su asistencia. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a
servir como endosos, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión efectiva o ineficaz. Algunos nombres han sido disfrazados. Copyright © 2010, 2011, 2013
Presidente y Fellows of Harvard College.
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Sincrónicamente en toda la ciudad, cada uno con un área designada con sus propios clientes, y los miembros
del grupo compartieron equitativamente las ganancias generadas por su trabajo. Los grupos también eligieron
representantes para un comité directivo que, reuniéndose mensualmente, abordó cuestiones operativas y
sociales que afectan a todos los dabbawalas, así como también intentó resolver problemas difíciles que no podían
resolverse a nivel de grupos locales.

El 15 de enero de 2010, la reunión mensual del comité de gestión a la que asistieron los jefes de los dos comités
de gobierno de los dabbawalas, Raghunath Medge y Sopan Mare, junto con el asesor Anil Joshi, comenzó
discutiendo una serie de problemas organizativos y operativos típicos. Luego, después de un descanso, el equipo
tomó la presentación de Joshi de "ideas futuras". Quería actualizar el sitio web de dabbawalas, que había
establecido en 2005 utilizando sus propios fondos, para incluir una pasarela de pago para la reserva de pedidos
en línea y para iniciar un servicio de mensajes de texto por teléfono celular para consultas de pedidos, entre otras
posibilidades para enfrentar los desafíos que enfrentan los dabbawalas y su sistema.

El sitio web en idioma inglés había cosechado exitosamente interés mediático, corporativo y académico, lo que
llevó a asignaciones de oratoria y a atraer pequeñas donaciones. Pero el sitio no había aumentado
sustancialmente la base de clientes del servicio de entrega porque las consultas recibidas se transmitieron
informalmente de boca en boca y no existía un sistema para monitorear si una consulta llegaba a los dabbawalas
apropiados y si se materializaba la conversión a ventas. Joshi sintió que la "aversión tecnológica" entre la mayoría
de los dabbawalas agravaba sus desafíos. Él creía que un enfoque más innovador de la tecnología podría ayudar
a superar las limitaciones actuales, pero la organización se mantuvo escéptica.

Mientras revisaba su teléfono celular una última vez antes de reunirse con Medge y Mare para el resto de la
reunión, Joshi recordó algunos de los argumentos que había escuchado antes, y tendría que responder. Estos
podrían resumirse en un comentario que Medge hizo recientemente: "¿Qué puede hacer la tecnología cuando
no tenemos ni siquiera un suministro regular de electricidad? No tenemos educación, por lo que no sabemos
cómo usar la tecnología. Nuestra filosofía es que servir comida es como servir a Dios. Deberíamos centrarnos en
entregar dabbas ".

Fondo

Alrededor del año 1885, un banquero en Mumbai contrató a un hombre para que recogiera un almuerzo de su
casa, lo envió a su oficina y, cuando terminó la comida, devolvió la fiambrera vacía a su residencia para que
pudiera prepararse para la entrega. al día siguiente. Mahadev Haji Bache, uno de los repartidores originales, vio
una oportunidad. En 1890 creó un negocio de entrega de unos 35 agricultores de su pueblo cerca de la ciudad
de Pune, 3 llamándolo dabbawalas y ofreciendo a los hombres un ingreso anual regular para entregar dabbas a
los clientes en Mumbai, aprovechando el sistema ferroviario pionero de esa ciudad. Los aldeanos eran
principalmente descendientes de guerreros tribales que lucharon en el ejército de Chhatrapati Shivaji4 en el siglo
diecisiete. Pertenecían a la secta Varkari5 y se inspiraron en la inspiración táctica y la benevolencia de este rey
maratha. Como Raghunath Medge reflexionó: "Nuestra fuerza proviene de Shivaji y nuestra devoción proviene
de Dios"

3 Pune es la octava ciudad más grande de la India, ubicada a unos 75 millas de Mumbai.
4 Chhatrapati Shivaji Maharaj fue el fundador del Imperio de Maratha en el oeste de la India.
5 Varkaris eran una secta espiritual hindú en los estados de Maharashtra y Karnataka. La palabra varkari literalmente significa "viajero". La secta fue llamada así porque
tradicionalmente viajaban cientos de millas a pie para una peregrinación santa una vez al año. Los marathas eran una mezcla de guerreros y clases agrarias, hablaban
marathi y generalmente tenían sus raíces en Maharashtra.

Clientes
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Tradicionalmente, los dabbawalas dependían del boca a boca para adquirir nuevos clientes. Sus gorras blancas
Mahatma Gandhi, bicicletas distintivas y carros de mano sirvieron para publicitar su servicio. Su sistema de
entrega de más de un siglo continuó atrayendo nuevos clientes en una ciudad que cambiaba rápidamente, como
describió Medge:

En Mumbai personas de varias castas y comunidades vivieron juntas en una sociedad. La gente no puede comer
afuera durante largos períodos porque es costosa y también perjudicial para la salud. Quieren su propia cocina
regional. Mucha gente quiere comida vegetariana que se cocina en un ambiente libre de carne. Algunas personas
quieren comida sin cebollas o ajo. En ciertos días algunas personas comen alimentos especiales debido a
creencias religiosas. No les gusta la comida de las cantinas de sus oficinas porque es estandarizada, aburrida y
no de muy buena calidad.

Sheikh Bashir, un cliente de dabbawala durante los últimos tres años, señaló las limitaciones que enfrentan los
viajeros en Mumbai, lo que subraya la relevancia del servicio de dabbawalas:

No podemos llevar nuestros propios dabbas al trabajo porque los trenes están demasiado llenos y nuestro
suministro de agua está disponible demasiado tarde. Entonces, nuestra comida no está lista cuando nos vamos
a trabajar. Los dabbawalas son asequibles, siempre puntuales, y confiamos en ellos por completo. A veces incluso
ponemos cargadores de teléfono, facturas, etc. en la lonchera, si se han olvidado por la mañana sabiendo que
seguramente llegará a la persona.

Organización

Originalmente, un dabbawala estaba a cargo de un área en particular, contratando entre 15 y 20 niños

repartidores a quienes se les pagaba un salario mensual. Pero en 1983 los dabbawalas se trasladaron a un sistema
propietario-socio basado en un modelo de participación en los beneficios. Los grupos débilmente acoplados de
aproximadamente 25 miembros cada uno, incluyendo 2 a 3 personas que trabajaron como copias de seguridad,
administraron sus propias finanzas, clientes y actividades operacionales. Los miembros tenían edades
comprendidas entre los 18 y los 65 años (no existía una edad de jubilación formal). De los 5,000 dabbawalas en
Mumbai, solo 4 eran mujeres; las mujeres generalmente realizaban funciones administrativas o llevaban dabbas
de "servicio especial", llamadas así porque implicaban horarios o lugares de recogida / entrega irregulares y
exigían un precio más alto.

Los miembros más veteranos con aproximadamente 10 a 15 años de experiencia fueron considerados como
supervisores (llamados muqaddams). Cada grupo podría tener uno o más superv
isores dependiendo de la composición de edad de los miembros de ese grupo; en 2009, había alrededor de 635
muqaddams, que llevaban dabbas y ayudaban a resolver problemas, resolver disputas y supervisar la
codificación, clasificación, carga / descarga, cobros y pagos. Además, estos supervisores se presentarían a las
elecciones para formar parte de uno de los dos comités que supervisaron el funcionamiento del sistema
dabbawala. Cada comité tomó decisiones relacionadas con sus respectivas áreas de interés, consultando entre sí
y con otros miembros de alto nivel, ya sea en sus reuniones mensuales o de manera informal. (Ver Anexo 2 para
la estructura de la organización dabbawala.) Los dos comités fueron:

 El Comité Operativo (Mumbai Dabbe Vahantuk Mandal): establecido en 1890, estaba dirigido actualmente
por Sopan Mare, un veterano dabbawala, que estaba asistido por un secretario general, un tesorero y seis
directores.
 El Fideicomiso de Beneficencia (Asociación de Proveedores de Cajas Tiffin Nutan Mumbai): Establecido en 1954,
administraba tres casas de hospedaje en el lugar de peregrinación anual de los dabbawalas. La confianza fue
encabezada por un presidente, Raghunath Medge, quien fue asistido por un secretario general, un
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tesorero y un director. Medge era un dabbawala de tercera generación que comenzó en 1972 y formó parte del
comité de gestión desde 1992.

Anil Joshi tenía un poco de educación universitaria y había completado un curso de informática antes de unirse
a los dabbawalas en 2003 como asesor de tecnología de la información y marketing. Siendo el único hablante
fluido de inglés, Joshi era su cara pública, asumiendo tareas de oratoria y conduciendo visitas guiadas para
ejecutivos de negocios, estudiantes y medios de comunicación de todo el mundo. No provenía de ninguno de
los pequeños pueblos de los que se originaron los dabbawalas y no era un miembro activo de un grupo, ni
pertenecía a ninguno de ellos.

Al observar las dificultades financieras de los dabbawalas, Joshi había establecido en 2005 la Fundación
Dabbawala, de la que era presidente. La fundación apoyó dabbawalas individuales mediante el reemplazo de
bicicletas y carros de mano robados o dañados (con un costo de $ 100 y $ 200, respectivamente), proporcionando
asistencia médica y suministrando los artículos necesarios (por ejemplo, electrodomésticos) para las familias de
dabbawalas. De 2005 a 2009, los ingresos generados de asignaciones de oratoria y donaciones fueron utilizados
por la Fundación Dabbawala para apoyar sus actividades. Sin embargo, para simplificar la organización, los
dabbawalas decidieron suspender la fundación en 2009 y Joshi una vez más asumió el papel de asesor. Las
donaciones y tarifas recaudadas ahora se destinaron al mantenimiento y la reconstrucción de las casas de
hospedaje por parte del Fideicomiso de Beneficencia de Proveedores de Tiffin Box de Nutan Mumbai.

Reclutamiento y Motivación

Se reclutaron nuevos miembros de solo unas 30 aldeas en Pune y sus alrededores. Los nuevos participantes eran
amigos o familiares recomendados por miembros existentes y compartían la misma cultura, idioma, comida y
creencias religiosas. Fueron contratados en libertad condicional por seis meses, después de lo cual pudieron
comprar en el negocio. Durante esos seis meses a los aprendices se les pagó un salario mensual fijo de Rs.3,000
($ 60), luego de lo cual tuvieron que invertir 10 veces el ingreso mensual esperado en el negocio de un grupo
para convertirse en miembro y socio de ese grupo. Por ejemplo, si un grupo paga Rs.7,000 ($ 140) a cada
miembro cada mes, un nuevo dabbawala tendría que pagar Rs.70,000 ($ 1,400) para convertirse en socio.
Como explicó Medge, "solo aquellos que no tienen educación o trabajo vienen aquí para convertirse en
dabbawala y hacer trabajo manual". Joshi reconoció que la falta de educación resultaba en una falta de visión,
pero le preocupaba más el personal sobrecalificado:

Nuestra gente está adecuadamente educada para nuestro trabajo. De hecho, es mejor no tener personas
educadas que harían demasiadas preguntas. Para cuando sus preguntas sean respondidas, nuestro dabbawala
sin educación terminará la tarea. Si las personas están poco cualificadas para un trabajo, estarán ansiosas por
aprender porque no tendrían muchas otras opciones de trabajo. Los empleados sobrecalificados no estarán
motivados, no trabajarán hasta tarde y querrán un salario más alto. El compromiso importa; la calificación no.

Los aprendices aprendieron en el trabajo al ser parte de un grupo y ayudar con todas las actividades. Según
Joshi, "una herramienta de retención es la unidad emocional que resulta en un excelente trabajo en equipo.
Debido a la alta satisfacción laboral, casi todos los dabbawalas permanecen en sus propios grupos durante toda
su vida laboral, y pueden establecer relaciones a largo plazo con los clientes. Esto los ayuda a identificar
problemas en el sistema y encontrar soluciones más fácilmente ".
Los no jugadores fueron advertidos y se les dio una o dos oportunidades después de lo cual, como Medge
enfatizó, "los descartamos del equipo, o le pedimos que entregue su negocio a algún otro miembro de su
familia". Describió su método para imponer la disciplina: "Tenemos nuestro propio mini gobierno para castigar
o resolver disputas. La justicia es rápida, se imponen multas y los involucrados
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los miembros reanudan el trabajo dentro de un día. No usar la gorra blanca de Gandhi o beber alcohol durante
las horas de trabajo invita a una multa de Rs.100 [$ 2] y Rs.1,000 [$ 20], respectivamente. "

Finanzas

Los dabbawalas individuales eran responsables de negociar los precios con sus clientes, dentro de las pautas de
precios establecidas por la gerencia, que tenían en cuenta el peso promedio de un dabba, la distancia entre la
residencia y la oficina, y la distancia entre la oficina y la estación de trenes más cercana. Los miembros fueron
pagados solo por la colección de dabbas.

En total, los ingresos de Mumbai dabbawala en 2009 fueron de aproximadamente Rs.470 millones ($ 9.4
millones). En promedio, cada cliente recibió 300 rupias ($ 6) por mes y, asumiendo 25 viajes de ida y vuelta, esto
resultó en Rs.6 (12 centavos) por viaje. Si un dabba fuera entregado por correo regular, los clientes tendrían que
pagar alrededor de Rs.85 ($ 1.70), lo que hizo que los precios de los dabbawalas fueran muy competitivos.
Normalmente, el 10% de los dabbas se entregan cerca de sus hogares de origen, sin tener que utilizar el
ferrocarril. La publicidad en los últimos años ayudó a los dabbawalas a aumentar sus precios mensuales en Rs.50
a Rs.100 ($ 1 a $ 2). Sin embargo, Medge no previó aumentos significativos en el pago mensual neto de los
miembros porque el número de dabbas que cada miembro podía transportar era limitado.

Al final del mes, cada grupo calculó de forma independiente sus ganancias (que se compartirían por igual entre
los miembros del grupo), según la cantidad de clientes atendidos por el grupo, el precio por cliente y el número
de miembros del grupo. En general, la mayoría de los dabbawalas se llevaron a casa alrededor de Rs.7,000 ($
140) por mes, después de deducir los gastos, que normalmente ascendían a: Rs.200 ($ 4) por un pase de tren,
Rs.200 ($ 4) por un permiso para usar el equipaje del tren van, Rs.100 ($ 2) para mantenimiento de bicicletas o
carros de mano, Rs.150 ($ 3) para gastos varios, y Rs.15 ($ 0.30) como contribución al Fideicomiso de Beneficencia
(Asociación de Proveedores de Cajas Nutan Tiffin). Como los dabbawalas usaban la infraestructura existente
(ferrocarriles) y el transporte de bajo mantenimiento y sin combustible (bicicletas y carros de mano), sus costos
operativos eran bajos. Una vez al año, los clientes generalmente les pagaban un mes de cargos como una
bonificación, pero incluso si algunos clientes se negaban a hacerlo, los dabbawalas continuaban prestándoles
servicios.
Con poca o ninguna educación, los dabbawalas típicos tenían pocas otras opciones de trabajo. Solo Medge tenía
un título universitario; El 15% de los 5.000 miembros de la fuerza de trabajo había asistido a la escuela secundaria,
mientras que el resto no tenía educación.

Operaciones
Después de que un documental de la BBC sobre los dabbawalas de Mumbai llamara la atención de todo el
mundo sobre cómo funcionaba el sistema, el Príncipe Carlos de Gran Bretaña se reunió con los dabbawalas
cuando viajó a la India, para comprender cómo lograron su excelente calidad de servicio. (Ver el Anexo 3 para
ver las fotos.) Medge recordó con orgullo la visita y el asombro de los dabbawalas al ser invitados a la boda del
príncipe en abril de 2005. Creía que la atención real era un punto de inflexión para su organización porque
cambiaba la forma en que la sociedad percibía dabbawalas y destacó su experiencia operativa. El sistema se
convirtió en el tema de numerosas noticias y documentales de los principales canales de televisión y radio de la
India e internacionales. Los representantes de Dabbawala comenzaron a dirigirse a foros industriales y
académicos dentro y fuera de la India, y compartieron sus puntos de vista sobre la gestión de la logística y la
gente.
Los dabbawalas continuaron teniendo éxito en Mumbai porque la extensa red ferroviaria de la ciudad permitía
un sistema de entrega similar a un ciempiés. Mumbai comprendía siete islas conectadas, que abarcaban unos
438 kilómetros cuadrados, que desde 1853 habían sido conectadas por un sistema ferroviario considerado uno
de los más complejo, densamente cargado y utilizado intensamente en el mundo. En 2008, transportaba a 6,4
millones de pasajeros diariamente en condiciones de hacinamiento extremo: a. Alrededor de 4.700 pasajeros por
tren durante las horas punta frente a una capacidad recomendada de 1.700.b El sistema ferroviario suburbano
de Mumbai tenía dos zonas: occidental y central (incluida una rama llamada Puerto). Dada la forma en gran
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medida longitudinal de Mumbai, los dabbawalas podrían usar bicicletas y carretillas de mano para recorrer las
distancias cortas entre las estaciones de tren y casas / oficinas, y el tren para grandes distancias en la dirección
norte-sur. (Ver Anexo 4 para la red ferroviaria de Mumbai.) Las bicicletas, especialmente diseñadas con manubrios
anchos, una canasta frontal y una bandeja para paquetes detrás del asiento para colgar o atar los dabbas desde
o hacia el vehículo, podrían llevar un máximo de 30 a 35 cajas.

Un dabba típicamente cambió de manos cuatro veces en un viaje de ida y vuelta: dos veces en la estación de
tren de origen y dos veces en la estación de tren de destino. El proceso comenzó con cada dabbawala informando
a su estación designada en la mañana, luego recorriendo en bicicleta alrededor de 30 residencias en su ruta fija
para recoger dabbas de cada ubicación, y entregando las cajas a la estación de ferrocarril de origen. Aquí fueron
ordenados según el destino de entrega. Posteriormente, fueron trasladados en tren a la estación de ferrocarril
de destino, donde fueron ordenados de nuevo y enviados a las oficinas individuales a la hora del almuerzo. Poco
después, todo el proceso se realizó en reversa para devolver los dabbas vacíos a sus sitios de origen. En seis
horas cada dabba había completado su viaje de regreso.

Un día típico de Dabbawala

El Sr. Dadabhau había estado entregando dabbas durante 35 años. Su horario diario era típico de todos los
dabbawalas en Mumbai. (Ver el Anexo 5 para el cronograma del Sr. Dadabhau.)

En un día regular de trabajo, Dadabhau, que vivía en Mulund, un suburbio de Mumbai en la línea central de
ferrocarril, tomó el tren para llegar a la estación Kurla, donde desbloqueó su bicicleta y recorrió 4 kilómetros (2,5
millas) hasta la casa más alejada de su ruta para recoger su primer dabba. Tenía una ruta fija y un horario para
recolectar sus aproximadamente 30 dabbas, acercándose a la estación con cada colección de cajas.

Todos sus clientes residían en apartamentos, al igual que la mayoría de la gente en Mumbai, independientemente
del nivel de ingresos. Algunos edificios tenían elevadores y guardias de seguridad en la entrada; otros
presentaban solo escaleras. Dadabhau estacionó su bicicleta desbloqueada en la puerta del edificio o en la
carretera y no se preocupó por la seguridad de Dabbas colgado de su bicicleta. Cada cliente sabía la hora exacta
en que llegaría. En algunos lugares, los dabbas fueron empacados y colocados cerca de la puerta de la casa o
afuera del elevador antes de que él llegara. En otras residencias tocó el timbre con la esperanza de que la mujer
(esposa / madre / hermana / mucama) que preparaba y empacaba el almuerzo entregara la lonchera dentro del
tiempo asignado de entre 30 y 60 segundos por casa.

Una vez en la estación de Kurla, Dadabhau depositó su dabbas junto a las aproximadamente 2,000 cajas de
almuerzo recogidas por miembros de los otros dos grupos que operan en Kurla East y West, colocándolos en la
acera que solían usar para clasificar. Cerró su bicicleta con llave y la dejó apoyada contra una pared cerca de la
estación y comenzó a ayudar a sus colegas a abrir un juego de cajas de madera (que albergaría los dabbas en su
viaje a lugares específicos) y las tendió en la acera. Dadabhau, como los otros dabbawalas, luego se movió para
examinar los códigos en las tapas de dabbas (discutidos en la siguiente sección), escogiendo los que llevaría
consigo para entregarlos a la estación Chhatrapati Shivaji Terminus (CST), un comercial clave. área en la ruta
ferroviaria central en el sur de Mumbai. Esa era su ruta de entrega.
Mientras tanto, un dabbawala que estaba a cargo de entregar los dabbas a nivel local en el área de la estación
Kurla, a los escolares y algunos propietarios de tiendas, ató su dabbas de entrega local en una bicicleta y se fue.
Como

Esto estaba sucediendo, Dadabhau y sus colegas estaban llenando las cajas con dabbas rumbo a sus destinos. Él
y otros cinco miembros estaban a cargo de tres cajas con aproximadamente 40 dabbas cada una. Las cajas se
transportaban como una "carga de cabeza" por uno o más dabbawalas dependiendo del peso del cajón
(generalmente alrededor de 60 kilogramos (130 libras)) o varios dabbas se llevaban a mano o por encima del
hombro. (Consulte el Anexo 3 para ver las fotos.) Las estaciones de ferrocarril no tenían elevadores, escaleras
mecánicas o rampas, solo escaleras para acceder a las plataformas.
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Los dabbawalas sabían dónde estaba el maletero del tren y, por lo tanto, se colocaron en la plataforma para
poder atravesar la puerta con sus cajas en los 40 segundos durante los cuales el tren se detuvo en las estaciones
principales o 20 segundos en las paradas intermedias. No solo cada estación tenía negocios salientes y entrantes,
sino que las condiciones cada vez más concurridas habían llevado a los viajeros a tomar por asalto los
compartimentos del equipaje, a pesar de que no estaban autorizados a hacerlo. Para los dabbawalas, esto
significaba que la carga y descarga en las estaciones generalmente ocurría en medio de grandes empujones por
el escaso espacio.

En CST, Dadabhau se unió al resto de los grupos que convergían en la estación y recogió los dabbas que iba a
entregar a las áreas en Ballard Estate y sus alrededores, parte de su ruta de entrega. Identificó sus dabbas por
los códigos en el centro de los párpados y los cargó en su bicicleta para andar 1 kilómetro (0.62 millas) de
distancia, un viaje de aproximadamente 10 minutos. (Dabbawalas que atendió las áreas con mayor número de
entregas utilizó carros de mano). Dadabhau comenzó las entregas comenzando desde la oficina de correos
general más cercana a CST. En algunos lugares tuvo que dejar el dabba con el guardia de seguridad, mientras
que otros lo depositaron en el piso apropiado justo afuera de la puerta del elevador o en el mostrador de
recepción del edificio.

Después de entregar las loncheras, Dadabhau y sus colegas regresaron a CST, comieron sus almuerzos
(empacados en sus propios dabbas marcados) y luego comenzaron a recoger las cajas de almuerzo vacías,
empezando por las oficinas más alejadas de la estación. Una vez que los dabbas vacíos volvieron a CST,
nuevamente se ordenaron de acuerdo con los códigos que indican la estación de origen. Esta parte del viaje fue
más relajada porque los dabbas no eran tan pesados, los trenes no estaban tan llenos, y el tiempo de entrega
de devolución era más flexible.

Dadabhau y sus colegas, ahora reunidos en la estación de Kurla, se reunieron con los otros grupos y recogieron
sus dabbas de memoria; Dadabhau conocía de memoria la apariencia y el destino de todas sus cajas de almuerzo.
Luego devolvió los dabbas a las casas de los clientes en su bicicleta, esta vez a partir de la residencia más cercana
a la estación. Este fue el momento en que interactuó con sus clientes, brindando / recibiendo información sobre
cambios o problemas en la recolección / entrega y recaudando la tarifa mensual. Medge explicó la importancia
de construir y mantener las relaciones con los clientes: "Si no proporcionamos un servicio confiable y puntual, o
si los ferrocarriles entran en huelga, entonces los clientes se acostumbrarán a llevar sus propios dabbas y nuestro
negocio de 120 años tendrá "La satisfacción del cliente, se creía, venía de la entrega puntual, siempre, de las
loncheras y su devolución al final del día.

Sistema de codificación

Los "guerreros del camino", como les gustaba llamarse a los dabbawalas, no tenían registros escritos de las
direcciones de los clientes. Atribuyeron su velocidad y precisión a los esfuerzos del abuelo de Medge, que había
institucionalizado "tácticas de administración del tiempo", un código de ética, un sentido de disciplina y, lo que
es más importante, un sistema simple pero completo de códigos de identificación basados en colores, bueno ...
símbolos conocidos y personajes que fueron universalmente identificables. El uso de estas señales visuales
básicas, se estimó, contribuyó fundamentalmente a la tasa de error de Dabbawalas en 2008, que fue un error
impresionante en 6 millones de entregas. También permitió un sistema de distribución hub-and-spoke, en el que
las estaciones de ferrocarril servían como puntos centrales de clasificación y distribución (hubs) y cada estación
tenía diferentes rutas de entrega (radios). Modelos similares habían sido iniciados por las aerolíneas en la década
de 1950 y adoptados por FedEx para la entrega nocturna en la década de 1970. El sistema dabbawala se había
basado en un modelo de distribución de este tipo desde su creación casi un siglo antes.
Por lo tanto, Dadabhau, al igual que sus colegas, se basó en los códigos marcados en dabbas para identificar
cuáles llevaría a CST y luego a Ballard Estate, así como para regresar a Kurla y también participar en los procesos
de clasificación que formaban parte de su trabajo. (Consulte los Anexos 6a a 6c para ver el sistema de codificación
del cronograma diario de Dadabhau.) Estos códigos no contenían toda la información para realizar una entrega;
las lagunas de información se cubrieron con años de experiencia y la excelente memoria de los dabbawalas. El
código en la tapa de cada dabba tenía tres símbolos principales. Primero, el número grande y audaz en el centro
indicaba el vecindario donde tenían que entregarse las cajas de almuerzo. Cada estación de destino atendió a
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varios vecindarios. (Por ejemplo, el código de Ballard Estate era 1, mientras que el código de Crawford Market
era 2, y ambos se servían desde la estación de trenes CST.) Los dabbawalas conocían los vecindarios (y los
códigos) que caían bajo el control de cada estación de destino.

Segundo, en el borde de la tapa había un grupo de códigos: un código numérico para el dabbawala que haría la
entrega, seguido de un código alfabético de dos o tres letras para el nombre del edificio y un número que
indicaba el piso donde estaba el dabba. sea entregado. (En ocasiones, los clientes solicitaban sus nombres
pintados en la lonchera si se entregaban muchas cajas de almuerzo en el mismo piso).

En tercer lugar, otro símbolo en el borde de la tapa, una combinación de colores, motivos o formas, indicaba la
estación de origen. Cada grupo creó su propio símbolo de códigos de color. Por ejemplo, el grupo Kurla (Este)
había elegido una línea azul en el borde de la tapa, mientras que el grupo Thane había elegido una línea roja
más la palabra Thane escrita en el idioma local de la región, Marathi. Al final del día, todas las loncheras
terminaban en su estación de tren original, donde los dabbawalas recogían sus cajas de almuerzo y las devolvían
a los clientes.

Aumento de la complejidad

A pesar de la capacidad de todos los dabbawalas de proporcionar una entrega estable, rápida y precisa, aquellos
que abordaron las preocupaciones generales del sistema dabbawala eran conscientes de cómo los factores
contextuales cambiantes influían y continuarían afectando a su trabajo. A nivel local, alguien que proporcione un
dabba podría no tener lista su fiambrera por diversas razones; podría haber, también, interrupciones en toda la
ciudad. Por lo tanto, dada la precisión de una fracción de segundo del sistema, una sola caja de almuerzo diferida
podría resultar en un efecto de cascada que impactaría en miles de entregas de dabba.
Los dabbawalas habían construido buffers al tener dos o tres trabajadores adicionales por grupo. Todos los
miembros recibieron capacitación cruzada en todas las actividades (por ejemplo, recopilación, clasificación,
transporte, finanzas, relaciones con los clientes). Sin embargo, la presión se construyó. Por un lado, el número de
vehículos en Mumbai había crecido rápidamente, creciendo de 61,000 en 1968 a más de 1.02 millones en 2008.c
El tráfico cada vez más deteriorado de la ciudad tuvo un impacto en el uso de la carretilla, aumentando el uso
de bicicletas. "Los carros de mano se han vuelto difíciles de maniobrar", señaló Joshi

Acompañando el aumento en el número de vehículos en toda la ciudad, los caminos fueron excavados sin cesar
y los baches estaban omnipresentes (e incesantemente llenos), lo que planteó problemas particulares durante la
temporada del monzón. En consecuencia, los dabbawalas a menudo tenían que cubrir la misma distancia al
correr con sus carros de mano o al pedalear más rápido. Y con una bicicleta cargada a una capacidad máxima de
entre 25 y 30 dabbas, colgada del manillar o unida al portaequipajes trasero, la maniobrabilidad también era
limitada. Muchos repartidores, incluido Dadabhau, nunca se detuvieron en las luces rojas, se fueron al Este
camino equivocado en las calles de un solo sentido, y a menudo montaba sus bicicletas en la acera (si hubiera
aceras en absoluto). En las estaciones de ferrocarril, para ahorrar tiempo, los dabbawalas a veces cruzaban las
vías del tren en lugar de subir al puente elevado para llegar a la plataforma. Tales acciones eran peligrosas y en
ocasiones generaban multas.

Mientras tanto, dadas las crecientes preocupaciones de seguridad, particularmente después de los ataques
terroristas en la ciudad a fines de noviembre de 2008, dabbawalas tuvo que "verificar" nuevos clientes con más
cuidado. Medge explicó: "No aceptamos dabbas de personas que no tienen una dirección permanente en
Mumbai. Pueden ser terroristas y pueden tener bombas en las loncheras. Para las primeras entregas, abrimos y
comprobamos el dabbas, algo que nunca tuvimos que hacer antes ". Además de sus propios controles de
seguridad, una mayor seguridad en sus destinos de entrega a menudo complicaba un cronograma de entregas
reducido. Como Kishankari Vaidya, un dabbawala desde 1948, señaló:
Anteriormente entregaba el dabba directamente al consumidor o al menos lo dejaba fuera de la puerta del
ascensor en cada piso. Ahora no podemos ingresar a muchos edificios, así que tenemos que dejar el dabba con
los guardias de seguridad. Así que dabbas puede perderse y los clientes tienen que bajar al área de seguridad
para recoger y dejar su dabba. A veces los guardias abren nuestras dabbas para verificar, y esto aumenta nuestro
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tiempo de recogida / entrega. Tratamos de decirle a las personas de seguridad que somos confiables, pero no
[siempre] funciona.

Una prueba de tal confiabilidad y, de hecho, inspiración se encontró en las acciones que los dabbawalas tomaron
en julio de 2005. Lluvias monzónicas inusualmente pesadas combinadas con mareas récord causaron estragos
en Mumbai. A medida que el nivel del agua subió, los vehículos y las personas quedaron varados en muchos
lugares en aguas casi hasta la cintura. Al igual que sus clientes de Mumbai, muchos de los 5.000 dabbawalas
permanecieron varados en trenes, en estaciones de ferrocarril y en aceras durante dos días. El propio Medge
estaba en un tren con otras 10 dabbawalas, volviendo con dabbas vacías. Vieron cómo los viajeros saltaban a las
vías del tren para vadear el agua. Recordó haber pensado: "No podemos irnos sin los dabbas y no podemos
evitar las zanjas y los baches mientras caminamos por el agua con pesadas cajas en la cabeza". El segundo día,
incluso antes de que la ciudad volviera cojeando a la vida, el dabbawalas vadeó a través de dos pies de agua y
devolvió los dabbas a casa, lo que refleja su profundo compromiso y ética de trabajo. En medio de la
desesperación por la pérdida de vidas y propiedades, los dabbawalas simbolizaban la resistencia y el espíritu de
Mumbai. La preocupación por su bienestar provino de amigos y simpatizantes de todo el mundo. (Ver el Anexo
7 para una carta a Medge del Príncipe Carlos).

Experimentando con el sistema

Anil Joshi creía que la estructura organizativa plana en la que los dabbawalas habían evolucionado permitía una
rápida toma de decisiones en caso de que se produjeran variaciones, como los extremos del monzón de 2005;
pero reconoció el papel del compromiso en la minimización de la variabilidad:

Un dabba perderse depende del nivel de compromiso. Si trata el dabba como un contenedor, entonces no puede
tomarlo en serio. Pero si crees que este contenedor tiene medicamentos que deben llegar a los pacientes que
están enfermos y pueden morir, entonces el sentido de urgencia obliga al compromiso. Tratamos nuestros
dabbas con el mismo sentido de urgencia.

Esa noción era un principio operativo central, pero se prestó a varios experimentos a lo largo de las décadas, y
de hecho estos habían llevado a cambios en cómo funcionaban los dabbawalas. Pero a pesar de todos estos
intentos de institucionalizar el cambio, todavía existía una profunda convicción de que el enfoque básico era
tanto coherente como único e incluso que no había cambiado a lo largo de las décadas. Joshi lo expresó de esta
manera: "Algunas personas nos dicen que cocinemos alimentos o que tengamos nuestro propio sistema de
transporte. Pero nunca nos desviamos de nuestra
misión central Nos enfocamos solo en entregar dabbas a nuestros clientes. No nos acercamos a los clientes con
ofertas no solicitadas como buy one dabba, obtenga una gratis. Los clientes descontinuarán nuestro servicio si
los molestamos ".

En términos más generales, la organización dabbawala tendió a desviar algunas sugerencias que a menudo se
ofrecen. Raghunath Medge yuxtapuso una idea "razonable" con la realidad de la vida dabbawala:

Algunos estudiantes de escuelas de negocios examinaron nuestro sistema y sugirieron que usemos motocicletas
en lugar de bicicletas. Pero entonces nuestra gente tendría que aprender a usarlos, obtener licencias de conducir,
tratar con la Oficina de Transporte Regional [como un departamento de vehículos motorizados en los EE. UU.], Y
los costos aumentarían para el cliente. Con carros de mano y bicicletas tenemos menos tensión, menos inversión
y ninguna contaminación.

Otra idea a menudo planteada fue expandirse más allá de Mumbai. Pero ninguna otra ciudad en India tenía una
red ferroviaria tan completa, y la experiencia de entrega de los dabbawalas estaba anclada a los trenes. Delhi,
por ejemplo, tenía un sistema ferroviario circular y espaciado, a diferencia del paisaje longitudinal y densamente
poblado de Mumbai. También se temía que el reclutamiento fuera de su red tradicional pudiera amenazar el
nivel de cooperación y trabajo en equipo de los dabbawalas. Sin embargo, permitieron voluntariamente que los
empresarios de otras ciudades, como Bangalore, intentaran replicar el sistema en otro lugar. Muchos de estos
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empresarios eran gerentes altamente educados del mundo corporativo a quienes se les dio acceso libre al
sistema dabbawala para observación y aprendizaje.

Cambiar el atractivo del trabajo de entrega y a quién podría dirigirse también se había introducido como una
cuestión de consideración. Hubo un número creciente de oportunidades educativas y profesionales en Mumbai,
y el potencial de renovación, algo casi inaudito en el pasado. Algunos candidatos se entrenarían para el trabajo
pero luego se irían cuando surgieran mejores oportunidades.

Mientras tanto, los dabbawalas enfrentaron cambios en la preparación de las comidas que debían recoger y
entregar. En particular, el aumento de las unidades nucleares en lugar de las unidades familiares extendidas y la
creciente cantidad de mujeres que se unieron a la fuerza de trabajo resultó en un menor número de personas
disponibles para preparar almuerzos por las mañanas (tradicionalmente un dominio de mujeres en la India). Para
servir a los clientes que preferían las comidas caseras pero necesitaban subcontratar la cocina, los dabbawalas
habían comenzado a colaborar con pequeñas empresas / cantinas que proporcionaban alimentos en general;
incluso se habían expandido para incluir ofertas especializadas como dietas bajas en calorías y cocina regional.
Además, habían permitido a los clientes utilizar dabbas de estilo termo en lugar de las tradicionales dabbas de
aluminio, siempre que las dimensiones fueran similares. Al mismo tiempo, los dabbawalas rechazaron las
sugerencias para la integración hacia atrás (es decir, para establecer sus propias cocinas); su experiencia fue en
la entrega.

Finalmente, estaba la cuestión de si el servicio debería ofrecer algo más que el almuerzo. Se hicieron varios
intentos. En 2007, Joshi se conectó con algunas compañías (por ejemplo, Microsoft e Hindustan Unilever) para
que los dabbawalas entregasen folletos publicitarios a las oficinas junto con los dabbas, algo que agregaría el
equivalente a un par de centavos de ingresos por caja de almuerzo. Incursionando en el mundo del
entretenimiento, los dabbawalas incluso se habían puesto máscaras durante un espectáculo de "día de entrega"
para promocionar un programa de televisión. Habían experimentado con la distribución de muestras de
productos junto con el dabbas. El dinero recaudado para este trabajo (como el de entrega de folletos) se
distribuyó entre los miembros del grupo en las áreas donde se realizaron las entregas.

La organización enfrentó varios problemas al asumir estas tareas y roles adicionales. El tiempo extra necesario
(por ejemplo, para colocar los folletos o las muestras en las cajas, así como para mantener el proceso de
clasificación preciso) hizo que su sistema se desacelerase, en particular durante la temporada de monzones o al
tratar con variabilidad normal (huelgas ferroviarias, reparaciones de carreteras, etc.). Los miembros protestaron
cuando esto sucedió. Además, debido a las crecientes preocupaciones de seguridad, si Dabbas tenía que
quedarse atrás en la puerta de seguridad de los edificios, no había forma de garantizar que los materiales de
publicidad llegaran realmente a los clientes, creando problemas de facturación. Por otra parte, los dabbawalas,
siendo en su mayoría analfabetos, enfrentaron dificultades para cobrar los pagos de clientes más pequeños y
poco confiables, que también estaban interesados en piggybacking en el famoso servicio de entrega. Cada vez
más, las empresas, grandes y pequeñas, habían comenzado a acercarse a la organización, y uno o dos proyectos
se llevaban a cabo cada mes. Los precios se cotizaron según la complejidad de la tarea y el número de dabbawalas
involucradas. Los proyectos que probablemente alterarían el calendario de entregas de los dabbawalas fueron
rechazados. Típicamente, las compañías se acercaron a Joshi para tales promociones, y él tomó estas decisiones
junto con Sopan Mare, Raghunath Medge y los supervisores de esos grupos que estarían involucrados en ese
programa de promoción. Finalmente, la organización dabbawala se había visto obligada a enfrentar la tecnología
de múltiples formas. Una ciudad sofisticada como Bombay estaba inundada de teléfonos celulares, 6 sin
mencionar el acceso a computadoras de todo tipo. Hasta la fecha, el sitio web de Joshi, creado en 2005, había
generado consultas para conferencias y entrevistas, pero no se podía usar para reservar entregas o realizar
pedidos. Estaba a punto de abordar el tema nuevamente en la reunión en curso con sus colegas.

La reunión del 15 de enero

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El comité gestor había terminado su debate sobre los asuntos de rutina organizativos y operativos y, después de
un descanso, estaba a punto de pasar a la presentación de Anil Joshi de algunos problemas futuros, en particular
la tecnología. Los hombres luego discutirían estos asuntos y, Joshi esperaba, tomarían algunas decisiones.
Mientras ensayaba mentalmente sus propuestas, Joshi consideró cómo podría, una vez más, presentar su caso,
así como contra objeciones que probablemente surgirían. La discusión sobre tecnología fue familiar para este
grupo. Pensó que sabía cómo responderían sus colegas.

Un buen punto de partida, según Joshi, sería proponer que el sitio web en inglés se actualice para incluir una
pasarela de pago que facilite la reserva de pedidos por Internet. El sitio ahora presentaba productos como
dabbas, tazas, camisetas, gorras de Gandhi y un documental en CD de las operaciones de los dabbawalas, todos
los cuales podían comprarse enviando un cheque por correo. Con una pasarela de pago, sin embargo, el sitio
web podría generar ingresos regulares o incluso hacer crecer el negocio en lugar de servir principalmente como
un portal de publicidad. Es decir, el sitio también podría ayudar a administrar actividades relacionadas con las
ventas, cobrar pagos y mejorar el marketing, el servicio al cliente y el respaldo general. Joshi había leído sobre
los simples sistemas de gestión de las relaciones con los clientes que estaban muy extendidos en el mundo de
los negocios.

Aunque los miembros del comité podrían ser reacios a abordar este enfoque sobre cómo se pagaría a los
repartidores y cómo se gestionaban las relaciones con los clientes, Joshi esperaba que pudieran persuadirse de
que el valor de hacerlo era en beneficio del sistema general, que podría preservar los dabbawalas. unicidad.
También planeó proponer un servicio de mensajes de texto por teléfono celular para consultas de pedidos, una
vez más para mantener vivo el compromiso con el servicio.

Pero sabía que, en general, los dabbawalas no estaban convencidos de que estas sugerencias tecnológicas,
incluso bajo la apariencia de "mejoras para el cliente", de hecho se beneficiarían a sí mismas. Las realidades
económicas, como mínimo, hicieron esas extensiones difíciles, Joshi se dio cuenta, por mucho que deseaba que
se fueran. Muchos empleados no tenían teléfonos celulares (mucho menos computadoras), y los pocos que los
usaban con moderación para minimizar los costos; para la mayoría de los dabbawalas, dominar una tecnología
era inconcebible (a pesar de que dominan las complejidades de su trabajo diario). El resultado final, sin embargo,
fue que incluso si los costos del teléfono se cubrieron a través de donaciones, las facturas mensuales para el
servicio celular no podían pagarse a la mayoría.
Además, como otros habían señalado anteriormente, ni siquiera había una lista de los 5.000 dabbawalas (o sus
clientes), y mucho menos formas de apoyarlos o capacitarlos. ¿Necesitarían las propuestas de Joshi un grupo de
apoyo tecnológico? ¿Quién pagaría por eso? Joshi pensó que podría vincularse con algún proveedor de telefonía
celular para obtener el uso gratuito del teléfono celular para los supervisores del grupo. Además, dado que la
mayoría de los miembros no tenían educación, también quería vincularse con una organización no
gubernamental (ONG). La ONG podría proporcionar clases gratuitas en inglés y en hindi para desarrollar
habilidades básicas, como leer y escribir mensajes de texto sencillos.
Una red de telefonía móvil en rápida expansión, pensó Joshi, permitiría la reserva de pedidos en línea y los
sistemas de consulta de texto basados en teléfonos celulares, ambas oportunidades que podrían ser poderosas
e inevitables. El sistema de dabbawalas podría beneficiarse financieramente a través de la adquisición de nuevos
clientes y la innovación de servicios, y posiblemente se mantenga a la vanguardia de los sistemas de cadena de
suministro de muy bajo costo y alta calidad. Después de todo, si las empresas de clase mundial como FedEx
mostraron tanto interés en el sistema de las dabbawalas, deben estar haciendo algo bien.