Informe Final Del Proyecto Corregido 11-11-15

UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES
CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CARACTERIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN LA
FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS
MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR
SERVICIO – RUBRO CENTROS ODONTOLÓGICOS DE
LA CIUDAD DE HUARAZ, 2014
PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO
PROFESIONAL DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR
AZUCENA GLADYS VERAMENDI JAIMES
ASESORA
DRA. LIC. ADM. ROSA KAROL MOORE TORRES
HUARAZ - PERÚ
2014
INDICE
1. Título..............................................................................................................................3
2. Introducción..................................................................................................................4
3. Planeamiento de la tesis................................................................................................8
3.1. Planteamiento del problema.................................................................................8
a) Caracterización del Problema..............................................................................8
b) Enunciado del problema:....................................................................................13
3.2. Objetivos de la investigación:.............................................................................14
3.3. Justificación de la investigación:........................................................................15
4. Marco teórico y conceptual.........................................................................................17
4.1. Antecedentes........................................................................................................17
4.2. Revisión de la literatura......................................................................................27
5. Metodología.................................................................................................................49
5.1. Tipo de investigación de las tesis:.......................................................................50
5.2. Diseño de investigación:......................................................................................50
5.3. El universo o población.......................................................................................50
5.3.1. Población:.....................................................................................................50
5.3.2. Muestra:.......................................................................................................51
5.4. Plan de análisis....................................................................................................51
5.5. Procedimientos....................................................................................................52
5.6. Técnicas e instrumentos......................................................................................52
5.6.1. Técnicas........................................................................................................52
5.6.2. Instrumentos................................................................................................53
6. Referencias Bibliográficas..........................................................................................74
ANEXO................................................................................................................................77
1. Cronograma de Actividades.......................................................................................77
2. Presupuesto..................................................................................................................78
3. Directorio.....................................................................................................................79
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1. Título
“CARACTERIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN LA FORMACIÓN DE
EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL
SECTOR SERVICIO – RUBRO CENTROS ODONTOLÓGICOS DE LA
CIUDAD DE HUARAZ, 2014”.
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2. Introducción.
En la actualidad, la labor que llevan a cabo las micro y pequeñas
empresas (MYPE) es de indudable relevancia, no solo por su contribución a la
generación de empleo, sino también por su participación en el desarrollo
socioeconómico de las zonas donde se ubican. A este respecto, Okpara y Wynn
(2007, citados por Avolio, Mesones y Roca, s/f), afirman que los pequeños
negocios son considerados como la fuerza impulsora del crecimiento económico,
la generación de empleo y la reducción de la pobreza en los países en desarrollo.
En términos económicos esto significa que, cuando un empresario de la micro y
pequeña empresa crece, genera más empleo, porque demanda mayor mano de
obra; además, sus ventas se incrementan, y logra con esto mayores beneficios, lo
cual contribuye, en mayor medida, a la formación del Producto Bruto Interno
(PBI). No obstante, las MYPE enfrentan una serie de obstáculos que limitan su
supervivencia a largo plazo y su desarrollo. Esto se confirma con estudios
previos que indican que la tasa de mortalidad de los pequeños negocios es mayor
en los países en desarrollo que en los países desarrollados (Arinaitwe, 2006,
citado por Avolio, Mesones y Roca, s/f).
Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos
humanos son el activo más importante y la base directa de la ventaja competitiva
en un mundo cada vez más competitivo. La capacitación es considerada como
una herramienta indispensable en los tiempos actuales, más aún si observamos a
las MYPE del rubro centros odontológicos que vienen en nuestra ciudad
creciendo paulatinamente siendo indispensable el contar con una formación
adecuada en equipos de trabajo, para poder cumplir los objetivos que cada
4
empresa visione en este rubro, ello ha motivado a la Uladech Católica mediante
la carrera de administración que establezca como línea de investigación la
capacitación de personal para la formación de equipos de trabajo, siendo esta la
directriz por el cual se encaminará la presente investigación.
[ CITATION Esp061 \l 19466 ] En su análisis del panorama e importancia de
la micro y pequeña empresa relata que las experiencias internacionales muestran
que en las primeras fases del crecimiento económico las Micros y Pequeñas
Empresas cumplen un rol fundamental; pues con su aporte ya sea produciendo y
ofertando bienes y servicios, demandando y comprando productos o añadiendo
valor agregado, constituyen un eslabón determinante en el encadenamiento de la
actividad económica y la generación de empleo.
[CITATION Zev10 \l 19466 ] manifiesta que las MYPE son importantes
agentes económicos para promover el desarrollo de los países de América Latina
y el Caribe. Una parte significativa de la población y de la economía depende de
la actividad y el desempeño de estas empresas debido a su reconocida capacidad
para generar empleo y su participación en la producción.
En el mundo las micro y pequeñas empresas se han identificado como un
potencial muy amplio para poder confrontar algunos problemas relacionados con
la creación de empleos, el crecimiento económico y el mejoramiento de la
distribución del ingreso en los países para ello, se requiere de personas mejor
capacitadas, para enfrentar los cambios que demandan las organizaciones,
cambios con un enfoque de desarrollo integral, considerando que los modelos
tradicionales y actuales de la administración, se encuentran en una etapa crítica,
5
al no resolver los problemas y cubrir o satisfacer las necesidades que demanda la
sociedad actual.
Por otra parte en Europa no existen problemas de capacitación ya que los
gobiernos europeos continuamente apoyan a los microempresarios y esto ayuda
a las MyPes a mejorar los procesos; por lo tanto, las organizaciones o empresas
que la implantan logran ventajas competitivas al adoptarla en sus funciones. La
capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a las
personas, dentro de la empresa, las habilidades que necesitan para realizar su
trabajo. Al empresario de la MYPE le falta una adecuada orientación, tanto para
los que recién quieren iniciarse en la actividad empresarial, como para los que ya
están en este camino empresarial, pues requieren de información y conocimiento
a través de la capacitación, para el mejor manejo de su negocio [CITATION Viz15 \l
19466 ].
Actualmente en los países europeos como Italia, Inglaterra y otros de la
comunidad europea, obtienen el 98.2 % de sus ingresos de estas pequeñas
empresas, y el 1,8% de sus ingresos provienen de las medianas y grandes
empresas. Demostrando de esta manera que, tomando adecuadas decisiones se
puede engrandecer a los países. Por lo que la capacitación de estas pequeñas
empresas fueron vitales, para generar un desarrollo óptimo y en crecimiento de
las economías de los países. (Flores, 2004).
[ CITATION Hua07 \l 19466 ] señala que en la experiencia internacional, las
MYPE poseen la capacidad de convertirse en el motor de un desarrollo
empresarial descentralizado y flexible. Descentralizado porque son el mayor
6
número de unidades económicas en cada una de las regiones del país, por lo cual
su consolidación puede contribuir con la generación de riqueza en el interior.
Flexible debido a la versatilidad que poseen para adaptarse fácilmente a las
necesidades cambiantes de los mercados en comparación con las corporaciones
que, como resultado de la inversión a gran escala, ven reducidas sus
posibilidades de respuesta ante cambios en el entorno productivo. Esta
flexibilidad permite que las MYPE puedan especializarse en la provisión de
determinados bienes y servicios, pues aprovechan las eficiencias que se generan
en las cadenas de valor dentro de cada sector.
Por otro lado las MyPes en Latinoamérica como es en el caso de México,
un problema es la profesionalización y capacitación de sus recursos humanos.
"La misma empresa se auto limita y tiene visión de corto plazo", Una alternativa,
agrega, es recurrir a servicios de consultoría externa para tener otro punto de
vista sobre sus procesos, detectar errores y ver más mercados, entre otras
actividades [CITATION Var12 \l 19466 ]. A diferencia de México las MyPes no se
desarrollan ya que su problema principal es la incapacidad laboral que tienen los
empleados derivada de una falta de capacitación, entrenamiento y como
consecuencia existen una falta de inversión y promoción en las MyPes (Siliceo,
sf).
[ CITATION Ber06 \l 19466 ] dice que en América Latina y el Caribe, las
MYPE son el motor del crecimiento económico, por ello, es preocupación de los
gobiernos de turno y de la sociedad civil en general, deben generar los
instrumentos adecuados para apoyarlas. Estos instrumentos son
fundamentalmente el financiamiento (créditos) y la capacitación empresarial;
7
asimismo hay algunas experiencias interesantes sobre políticas que nacen de los
gobiernos a favor de las Mypes.
[ CITATION Cho10 \l 19466 ] por su parte afirma que en el Perú las MYPE
representan el 98.3% del total de empresas existentes (94.4% son micro y 3.9%
son pequeñas), pero el 74% de ellas opera en la informalidad. La gran mayoría
de las MYPE informales se ubican fuera de Lima, generan empleo de mala
calidad (trabajadores familiares generalmente no remunerados) con ingresos
inferiores a los alcanzados en las empresas formales similares. Las MYPE,
además, aportan aproximadamente el 47% del PBI del país y son las mayores
generadoras de empleo en la economía, aunque en la mayoría de los casos se
trata de empleo informal y de mala calidad.
Siguiendo con el Perú las grandes y medianas empresas serían 26, 071
unidades; las pequeñas empresas sumarían 58,025 unidades y las micro
empresas llegarían a 3 millones 323 mil 301 unidades. De donde resulta que el
99.23% están conformadas por micro y pequeñas empresas (MyPE). De los casi
16 millones de personas que constituyen la fuerza laboral del país, alrededor de
12 millones, son ocupadas por las MyPE. Las MyPE aportan con algo más del
42% del Producto Bruto Interno Nacional. Es pues, una realidad importante.
[ CITATION Las13 \l 19466 ]
Las Mypes en el Perú son empresas que constituyen una parte sustancial
de la economía, debido a que durante los años recesivos han demostrado la
capacidad de supervivencia, tratando de aumentar la producción generando
empleo; de ahí el rol positivo que juegan dentro de la economía nacional.
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[ CITATION Cas12 \l 19466 ] Manifiesta que el problema que afrontan las
Mypes; es la capacitación tanto a la gerencia como al personal, a pesar del gran
aporte que realizan las Mypes para solucionar el empleo en el país, no alcancen
la eficacia y la efectividad laboral en los puestos que desempeñan, lo cual se ve
reflejado a lo largo de la historia, la falta de capacitación solo les permite
cumplir con sus obligaciones y subsistir; hay muchas Mypes que no cuentan con
la misma suerte; alcanzando la declinación laboral.
La capacitación del personal de cualquier empresa, es uno de los desafíos
más importantes que enfrentan las Mypes, pues existe la necesidad constante de
que éstas se adapten al cambio, así mismo, se supone que puede generar
potencialmente mayor productividad. La globalización de la economía ha creado
muchas oportunidades para las Mypes, pero también ha creado un sin número de
retos, especialmente para las empresas que envían a sus trabajadores a
asignaciones, para poder comunicarse y comerciar.
Tantas (2010). Actualmente las Mypes de la región Ancash presentan una
deficiente organización a nivel empresarial que involucra aspectos económicos,
financieros y administrativos, que impide el desarrollo de experiencias
asociativas de tipo gremial y empresarial. Así mismo, la escasa capacitación de
la Mypes, no les permite tener capacidad competitiva frente a sus competidores,
estas limitantes en la mayoría de los casos es porque los mismos
microempresarios tienen poca valoración a la capacitación y desarrollo
empresarial
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El interés en el tema sobre las características que debe tener una
capacitación de personal para la formación de equipos de trabajo se debe a que
la capacitación es concebida como una respuesta a la falta de personal calificado,
al creciente y acelerado proceso de los cambios organizacionales, a la necesidad
de contar con personal preparado y al reto que tiene el hombre como tal y como
ser social de seguir innovándose para poder desempeñarse de manera calificada
en el ámbito laboral, así como también las empresas (sean micros y pequeñas
empresas) presten un adecuado servicio y para ello necesitan tener personal
calificado. Esto significa que en los tiempos actuales debería haber mayor
inversión en la capacitación y promover dentro de las organizaciones los equipos
de trabajo para poder cumplir cualquier tarea, actividad o responsabilidad de
manera eficiente en el desempeño de su servicio, para poder hacer frente a los
cambios que se producen rápidamente y la adaptación de la empresa a estos
cambios que exige un compromiso especial de su recurso humano.
Incluso después de un programa de capacitación, en pocas ocasiones los
nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente; es
preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación
y la capacitación puede aumentar la aptitud de un empleado para un puesto
determinado y su participación en los equipos de trabajo estará también
condicionada al grado de especialización y la forma como desempeña sus
diversas actividades en la organización donde trabaja. Los beneficios de la
misma pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden ayudar en el
desarrollo personal de este miembro de la organización para cumplir futuras
responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al
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trabajador en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las
actuales.
Por lo antes mencionado, el enunciado del problema que guía todo el
proceso de investigación es: ¿Cuáles son las características de la capacitación en
la formación de equipos de trabajo en las MYPE del sector servicio – rubro
centros odontológicos de la ciudad de Huaraz en el año 2014?
Para dar respuesta al problema, se ha planteado el siguiente objetivo
general: Describir las diversas características de la capacitación en la formación
de equipos de trabajo en las MYPE del sector servicio – rubro centros
odontológicos de la ciudad de Huaraz, 2014.
Para poder cumplir el objetivo general, se han planteado los siguientes objetivos
específicos:
1. Determinar las características principales y secundarias de la capacitación en
la formación de equipos de trabajo en las MYPE del sector servicio – rubro
centros odontológicos de la ciudad de Huaraz, 2014.
2. Describir las principales características de las MYPE del sector servicio –
rubro centros odontológicos de la ciudad de Huaraz en el año 2014.
La presente investigación se justifica porque permite conocer las diversas
características que se debe tener en cuenta en la capacitación de personal para la
formación de los equipos de trabajo, así mismo analiza las diversas
características que tienen las MYPE del sector servicio del rubro centros
odontológicos en la ciudad de Huaraz comprendiendo su aceptabilidad o su
inconformidad de los clientes en relación al servicio que brindan, haciendo más
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eficiente la labor de los trabajadores de las MYPE para obtener un adecuado
servicio para mantener y crecer en función a la amplia demanda existente en la
ciudad de Huaraz.
El sustento teórico del presente trabajo de investigación sobre la
formación de equipos de trabajo está basado en la Teoría de las 3 necesidades de
McClelland quien clasificó las necesidades en tres categorías: necesidad de
logro, necesidades de poder y necesidades de afiliación; también a la teoría de la
expectación de Vroom, quien manifiesta que la formación de equipos de trabajo
no está en función a sus necesidades no satisfechas o de la aplicación de
recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como
seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de
ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, así mismo la
teoría de la equidad de Stacy Adams considera que a los empleados además de
interesarle la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que
esas sean equitativas, es decir que existe una tendencia a comparar los aportes
(esfuerzos) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones
con otras personas ya sea de la organización o no. También se considera que un
equipo de trabajo está constituido por personas que trabajan unidas en la
ejecución de una actividad laboral, trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y
por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado. Esto se
debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el
tamaño de éste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones
internas para que los miembros sigan las normas establecidas, como así se
precisa en el libro Comportamiento Organizacional (Robbins, 2013).
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En cuanto a la metodología a emplearse en la presente investigación será
como sigue: en cuanto al tipo de investigación es aplicada puesto que
aplicaremos las teorías que sustenta los equipos de trabajo y las técnicas de
capacitación para comprender el servicio en las MyPE del rubro centros
odontológicos, cuyo diseño es el descriptivo porque se centrará en observar las
diversas características que presenta el objeto de estudio. En cuanto al diseño de
la investigación es no experimental, puesto que se observará los diversos
elementos constitutivos del fenómeno de estudio y será simple ya que contará
con una observación en un momento y en un solo tiempo.
La población para este estudio son las personas que laboran dentro de las
MYPE del sector servicio del rubro centros odontológicos de la ciudad de
Huaraz en un promedio de 20, hallándose a 53 personas (trabajadores de los
centros odontológicos) comprendidas como muestra de estudio.
Todo ello, nos permite presentar la investigación para ser evaluada con total
objetividad, sirviendo al logro de alcanzar resultados positivos que coadyuvarán
al avance de las empresas comprendidas en el estudio, así como en el avance de
la formación académica de los estudiantes de la Uladech.
3. Planeamiento de la tesis
3.1. Planteamiento del problema
a) Caracterización del Problema
El surgimiento de nuevas empresas y en sí de la administración de
los recursos humanos, es un acontecimiento de primera importancia en la
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historia social; pocas veces en la historia de la humanidad se ha visto que
uno de los conocimientos se haya manifestado indispensablemente con
tanta rapidez. La administración que es el órgano especificado encargado
de hacer que los recursos sean prácticos y su entendimiento sobre su
responsabilidad de organizar el desarrollo de las personas que laboran en
diversos centros e instituciones dedicadas a todo tipo de actividades, es
cada vez más fundamental, es el caso que la capacitación laboral en los
tiempos actuales se torna en una estrategia que amplía la efectividad del
recurso humano, más aun si se promueve la formación de equipos de
trabajo dentro de los centros odontológicos, entidades que recientemente
han sido vistas con una potencialidad especial para generar crecimiento
económico, social y de salubridad, por la demanda constante al cual se han
añadido diferentes grupos de personas de diversos segmentos sociales.
El hombre ha sido, es y será el centro y origen de todas las cosas dentro de
la empresa. El hombre produce, el hombre innova, transforma y proyecta
la empresa hacia el mejoramiento continuo y por ende al éxito empresarial.
Toda organización se prepara para afrontar los retos, competencias y su
crecimiento, para ello debe prepararse mediante la capacitación personal,
como menciona Barrantes, M. (2005) en su obra Capacitación Continua
del Personal, el proceso sistemático de perfeccionamiento y/o adquisición
de nuevos conocimientos, habilidades y aptitudes para una mejor
clasificación, tendiente a un mejor ejercicio de labores, a un mayor
bienestar social y a la realización personal de servicios, el desarrollo
personal ha logrado mayor importancia en el éxito de la organizaciones y
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se ha convertido en la columna vertebral de la retroalimentación de
estrategias empresariales para enfrentar los retos competitivos, y cumplir
con el rol social que tienen. Las tecnologías cambian rápidamente,
requieren que los empleados afinen de manera continua sus conocimientos,
aptitudes y habilidades a fin de mejorar los nuevos procesos y sistemas,
haciendo de la capacitación un elemento coadyuvante a su crecimiento.
Además, Ruiz D. (2000) plantea que, el objetivo de la capacitación es
mejorar el desempeño proporcionando una formación ascendente, precisa
y confiable, de la manera en que el empleado lleva a cabo su tarea,
tomando en cuenta su desempeño pasado, presente y su potencial futuro.
Este mecanismo permite adiestrar y educar al personal que labora en las
diferentes áreas de la empresa y así obtener cada vez más oportunidades de
crecimiento en la organización. En este sentido, se debe tener presente
hechos que en la actualidad no se toman en cuenta, puesto que existen
empresas con deficiente responsabilidad al momento de realizar la
capacitación del personal, esto se debe a que la mayoría de estas
organizaciones requieren de una retroalimentación de 360 grados para
identificar que el éxito de un trabajo está en mantener capacitado a tu
personal. Se sabe que existen empresas que no brindan flexibilidad a la
capacitación para que la empresa ofrezca confianza a los empleados,
tampoco se hace uso de procedimientos para generar capacidades, todo
ello implica la inadecuada organización en las empresas. En el caso de
muchas empresas del sector terciario descuidan estos aspectos y afrontan
problemas al momento de organizarse o plantear actividades de
15
crecimiento empresarial que debe ser continua para la proyección futura de
la empresa. Se pude mencionar también que algunos gerentes no tienen
conocimientos generales a cerca de la capacitación laboral, ya que estos
son integrales y continuos para el logro de los objetivos.
También sabemos que según una fuente británica, uno de cada ocho
gerentes de empresas importantes prefería ir al dentista para extraerse los
dientes de manera directa sin antes recibir ni coordinar capacitaciones
sobre su salud bucal, de tal manera que esto produce un desempeño
insatisfactorio por parte del personal que labora en la empresa, más aun si
hablamos de los centros odontológicos que vienen surgiendo en el Perú de
manera clandestina a espaldas de la ley y de los códigos de salud pública,
aspecto que también sucede en Huaraz. En algunas de estas organizaciones
el desempeño del trabajador está por debajo de los estándares requeridos
en el tratamiento y en la mayoría de estas existe una gran parcialización de
empleados, también podemos mencionar que no se recompensan a los
empleados que tienen un desempeño excelente en la elaboración de sus
tareas porque la falta de recursos no son suficientes para la proporción de
dichas recompensas al excelente desempeño. Existen en donde no se
motiva el mejoramiento del desempeño, esto es a causa de la falta de
asertividad en la comunicación de forma abierta y directa que genera la
distorsión de información.
Al impartir una capacitación adecuada, se prepara al personal para
enfrentar los retos diarios, de una manera consciente de las labores que
desempeñan las personas que se encuentran detrás de las máquinas o de los
16
procesos administrativos, creando un ambiente laboral confiable y
evitando así errores que a la larga pueden causar accidentes o una mala
decisión. Los cambios constante que enfrentamos actualmente son una
pauta para desarrollar nuevos planes y programas de capacitación que nos
permitan, actualizar nuestro capital humano y que se encuentre a la
vanguardia, para poder ser empresas de clase mundial. Todas las
operaciones son diseñadas por personas y van a ser operadas por las
mismas, por lo tanto debemos preparar a dicho capital para enfrentar los
nuevos cambios que se le presenten.
Además los propietarios de estos centros no cuentan con suficiente
información sobre la necesidad de capacitar y formar equipos de trabajo en
la institución para cumplir los objetivos empresariales. También
consideramos que los gerentes, coordinadores y responsables emplean un
lenguaje ambiguo y poco claro en el proceso de evolución, en este
panorama, estos medios son aliados específicos para lograr que la empresa
alcance sus metas. El alto nivel de competencia exige a los centros
odontológicos, enfrentar grandes desafíos: generar resultados
extraordinarios de forma permanente, ya no es suficiente con poseer
algunas personas brillantes o preparadas en la organización, sino, es
imprescindible que todos los integrantes estén alineados con un propósito
común y que se mantengan muy motivados. Esta es la magia del desarrollo
personal y organizacional que se debe promover dentro de las MYPE del
rubro centros odontológicos, para llevar a la empresa al éxito.
17
Según Cavero (1990) especialista en comportamiento organizacional,
considera que el desarrollo organizacional es una experiencia de
interacción individual y grupal, a través de la cual los sujetos que
participan en ellas desarrollan y optimizan habilidades y destrezas para la
comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de
decisiones y la formación de los equipos de trabajo. La idea de realizar
esta actividad es lograr que los empleados y la persona sean seres más
completos e íntegros. Al alcanzar esta habilidad emocional, entonces el
individuo podrá disfrutar de un mayor bienestar personal y laboral, podrá
mejora su potencial, excelencia, responsabilidad, autoestima y creatividad
en su ambiente de trabajo. En este sentido, actualmente mucha de las
grandes empresas están llevando a cabo la aplicación del desarrollo del
personal mediante la formación de los equipos de trabajo, consiguiendo
asertividad, relacionando el trabajo y haciendo que la persona descubra y
desarrolle sus potenciales y destrezas, se valore así mismo, reconozca sus
habilidades y se conecte con su yo interior para cumplir con éxito su labor.
Muchos de los programas que se inician solamente para capacitar al
personal concluyen ayudando al desarrollo y aumentando el potencial de la
capacidad como empleado o directivo. La capacitación a todos los niveles
constituye una de las mejores inversiones que puede hacer una
organización en sus recursos humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal de cualquier organización. En este contexto,
observamos problemas como el miedo y la dependencia en la ejecución de
sus labores, se percibe ciertos conflictos entre los miembros del equipo de
18
trabajo, existiendo ciertas rivalidades, pugnas, desacuerdos, celos
profesionales que dificultan un trabajo armónico, pero encontramos deseos
de esfuerzo y superación que debe ser canalizado con una capacitación
para robustecer los equipos de trabajo, todos estos problemas y otros más
nos motivan formular el presente problema de investigación.
b) Enunciado del problema:
El enunciado general es:
¿Cuáles son las características de la capacitación en la formación de los
equipos de trabajo en las MYPE del sector servicio – rubro centros
odontológicos de la ciudad de Huaraz en el año 2014?
Los problemas específicos designados para la presente investigación son:
 ¿Qué características principales y secundarias presenta la capacitación
en la formación de los equipos de trabajo en las MYPE del sector
servicio – rubro centros odontológicos de la ciudad de Huaraz, 2014?
 ¿Cuáles serán las principales características de las MYPE del sector
servicio – rubro centros odontológicos de la ciudad de Huaraz, 2014?
3.2. Objetivos de la investigación:
 Objetivo general
Describir las diversas características de la capacitación de personal
que desarrollan el trabajo en equipo en las MYPE del sector servicio –
rubro centros odontológicos de la ciudad de Huaraz, 2014.
19
 Objetivos específicos
1. Determinar las características principales y secundarias de la
capacitación en la formación de equipos de trabajo en las MYPE del
sector servicio – rubro centros odontológicos de la ciudad de Huaraz,
2014.
2. Describir las principales características de las MYPE del sector
servicio – rubro centros odontológicos de la ciudad de Huaraz en el
año 2014.
3.3. Justificación de la investigación:
El presente estudio se realiza por los siguientes motivos:
Conocer si la capacitación de personal se viene desarrollando de manera
eficiente en sus diferentes dimensiones, como son: formativa, conflictiva,
normativa y realizativa, aspecto importante en el servicio que presta las
MYPE del rubro centros odontológicos, puesto que en el actual mundo de
avance tecnológico, los diferentes modelos de atención al cliente vienen
variando, así como los instrumentales y medicamentos en el tratamiento a
los pacientes, siendo necesario tener capacitado y actualizado al personal
que labora en dichas organizaciones para cubrir las expectativas de los
clientes y manejar adecuadamente los procesos de fidelización.
Generar en los administradores, gerentes, propietarios y trabajadores en
general una reflexión profunda sobre el servicio que se presta, para que se
realicen las mejoras pertinentes en las diferentes áreas donde se tiene
dificultades o debilidades antes que se traduzcan en amenazas, lo cual
20
dificultará un avance sostenible de los centros odontológicos, es allí donde
se deberá incidir para la solución de problemas y/o conflictos, de manera
organizada y en equipo, siendo la formación de los equipos de trabajo un
aspecto relevante para poder construir todo tipo de organización, en
particular en los centros odontológicos de la ciudad de Huaraz se
observará cómo los equipos de trabajo cumplen los objetivos previstos en
cada organización, en el marco de emplear diferentes estrategias y técnicas
concordantes con el manejo apropiado y especializado en las MYPE de
este rubro. Ello permitirá que los empresarios y demás individuos
involucrados adopten pertinentes políticas empresariales donde se
encuentre la toma de decisiones y la solución de conflictos como aspectos
básicos para seguir avanzando.
Servir a los empresarios de las MYPE del rubro centros odontológicos y a
la comunidad en general, proporcionando datos e información fidedigna,
confiable y oportuna para mejorar su atención y el proceso de desarrollo de
las mismas teniendo como centro el cliente y su satisfacción.
Desde un punto de vista institucional, la escuela de administración tiene
como línea de investigación la gestión de calidad donde se encuentra
involucrado la capacitación de personal y la formación de los equipos de
trabajo siendo preocupación de la universidad que los profesionales que
egresen de ella realicen propuestas de mejoras en los aspectos antes
mencionados, además que las propuestas redundarán en beneficio de la
universidad y de la comunidad en general.
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La investigación es viable porque nuestro estudio se centra en aspectos
manejables, como la zona de Huaraz, el conocimiento teórico de las
variables delimitadas, el acceso a información fidedigna en el objeto de
estudio que son los centros odontológicos, a pesar en estos 5 últimos años
el crecimiento ha sido ostensible, pero aún es manejable la información de
dichas organizaciones, además existe un interés por parte de los
empresarios y trabajadores por conocer acerca de cómo capacitar y
fomentar los equipos de trabajo en la solución de problemas que se
presenten en el devenir empresarial.
4. Marco teórico y conceptual
4.1. Antecedentes
Barriento y Escobedo (2009), en su tesis titulada “Detección de
necesidades de capacitación en el departamento de mercaderías de la
empresa 7 – Eleven México mercados 200 -202. Trabajo presentado a la
universidad Autónoma de México para optar el grado de Bachiller en
Administración Industrial, en esta investigación se detectan las necesidades
por las cuales los empleados tienden a capacitarse, donde se observa: las
necesidades de superación, de poder cumplir eficientemente su labor, de
aumentar su producción en la atención al cliente, de estar preparados a los
cambios del mercado que en tiempos actuales es sumamente rápido, etc;
también se observa los diferentes tipos de empleados, aquellos que solos
tienden a capacitarse, otros que esperan la capacitación por parte de los
dueños de los negocios y otros que esperan que se les obligue a capacitarse,
22
en este marco se configura las versas estrategias de capacitación.
Conclusiones: La principal conclusión es que los resultados indican las
necesidades de capacitación se encuentran circunscritas en el orden de la
visión de la organización y en el orden de perfeccionamiento profesional en la
actividad que desempeña el empleado así como una forma de prepararse para
afrontar con éxito los cambios en el mundo de los negocios.
Recomendaciones: En el estudio se recomendó que antes de plantear
cualquier sistema de capacitación se debe realizar un estudio de las
necesidades de los empleados y de la organización para poder desarrollar un
programa de capacitación.
Áviles (2011) en su tesis “Efectividad personal y trabajo en equipo en la
empresa aceros Arequipa”, realizado en la Universidad San Agustín para
optar el título de Licenciado en Administración se propuso demostrar que la
efectividad personal influye significativamente en el trabajo en equipo para lo
cual realizó un trabajo descriptivo causal, con diseño no experimental.
Conclusiones
La principal conclusión es que el trabajo en equipo es una forma de
colaboración o ayuda mutua entre personas; logra que los intereses en juego
se mantengan en la institución, de esta manera se va a desarrollar estrategias y
manejo en la organización, mantiene la estrecha interdependencia entre sus
miembros en base a la confianza y el apoyo mutuo. El trabajo en equipo logra
la comunicación espontánea, la comprensión y la identificación con los
objetos de la organización.
Recomendaciones
23
En el estudio se recomendó que se tenga presente que el trabajo en equipo
requiere habilidades para comunicar, habilidades para colaborar, capacidad
para entenderse, y es necesario desarrollar estas habilidades y capacidades
puesto que trabajar en equipo constituye una necesidad para toda la
organización.
Vacas (2011), en su tesis titulado “Plan estratégico de equipos de trabajo
para fomentar la cultura organizacional en la I.E. “Dos de Mayo” de
Pacarisca, provincia de Yungay, región Ancash”. Investigación presentada
a la Universidad “Pedro Ruiz Gallo” de Lambayeque para optar el grado de
Magister en Docencia Superior, se observa que el trabajo propone un plan
estratégico donde se forman los equipos de trabajo según las necesidades de
la institución educativa para superar los problemas de organización que
existen en dicha entidad estatal, esto genera un cambio en su cultura
organizacional que la hará más dinámica y compacta.
Conclusiones: La investigación logró que funcionen adecuadamente los
equipos de trabajo mediante el plan estratégico y así llegó a cambiar
sustantivamente su cultura organizacional, cumpliendo con sus metas
trazadas, donde existe mayor comunicación y el especial interés por coordinar
los trabajos especializados que se les asigne en el cumplimiento de su labor
educativa.
Recomendaciones: En el estudio se recomienda que el plan debe adecuarse a
la realidad de cada institución educativa y a sus proyecciones hacia un futuro
de mediano plazo.
24
4.2. Revisión de la literatura
Es necesario que los Gerentes o ejecutivos estén siempre motivando al
personal para fomentar una misma cooperación entre ellos.
Esto se puede hacer con la formación del equipo para lograr objetivos, que
son definidos claramente en proyectos. Al respecto existen diversas teorías
que avalan la formación de los equipos y su contribución en el proceso de
desarrollo de las organizaciones. Así tenemos:
(a) Teoría de Tuckman y Jenson:
Según Tuckman y Jenson (1997), todos los equipos pasan por cinco
etapas y los ejecutivos tienen que tomar medidas para apoyar el trabajo
en equipo entre los empleados en el proyecto:
1) Formación: La primera etapa del trabajo en equipo es la formación.
En este proceso los empleados que están envueltos dentro del
proyecto expresan sus diferentes opiniones y se miran unos a otros
para determinar si caben en el equipo. Si los objetivos y las tareas no
se formulan claramente, se crean sensaciones de ansiedad y
confusión. En tal caso, puede ocurrir que el trabajo realizado sea
muy poco y que, como consecuencia, surjan conflictos donde los
miembros del equipo desafíen las tareas individuales y se pregunten
el sentido de trabajar en equipo. En esta etapa, los ejecutivos tienen
que asegurarse de que cada empleado se sienta comprometido y
respete las opiniones de los otros.
25
2) Asalto: La siguiente etapa de desarrollo de equipo es el asalto. Este
término describe el punto en el que surgen conflictos durante el
proceso de negociación para determinar las tareas para los
individuos. Durante esta etapa se establecen juegos de poder donde
los miembros del equipo tratan de determinar la responsabilidad
individual para cada tarea. Los ejecutivos se aseguran, durante este
periodo, que los conflictos sean sacados a flote, fomentando una
comunicación abierta y enfatizando que el desacuerdo entre los
miembros de un equipo es un proceso saludable y se puede resolver
con éxito. Además, los ejecutivos tienen que redefinir las tareas si es
necesario y apoyar a los miembros del equipo a trabajar entre sí.
3) Estableciendo normas: La tercera etapa del desarrollo de equipos
es establecer las normas. Esto significa que se establecen normas de
comportamiento para el equipo y que los miembros del equipo
empiezan a aprender cómo se trabaja entre sí. A modo de ejemplo, la
manera como se realizan las reuniones y cómo se logran las tareas.
En esta etapa los ejecutivos tienen que asegurarse de que haya un
flujo constante de intercambio de opiniones entre los empleados, así
como una atmósfera de evaluación crítica y constructiva.
4) Desempeño: En esta etapa, el grupo empieza a funcionar y es capaz
de resolver conflictos y tomar decisiones. Los equipos exitosos son
capaces de superar nuevas tareas, trabajar efectivamente entre sí y
compartir responsabilidades. Durante este periodo, los ejecutivos
tienen que ocuparse de los asuntos del equipo, ayudar a los
26
miembros a adquirir habilidades y conocimientos, así como usar y
manejar el tiempo efectivamente.
5) Levantar: En esta etapa, los miembros del equipo o bien celebran
sus logros o se disuelven y lamentan la pérdida del equipo. Sin
embargo, la mayoría de los equipos se restablecen una vez se han
logrado los objetivos con el fin de instaurar y lograr unos nuevos.
Los ejecutivos tienen que asegurarse de que los equipos exitosos
sean restablecidos para así lograr nuevos objetivos.
(b) Formación de equipos de trabajo eficaces (Robbins)
Robbins (2011), manifiesta que los equipos no siempre son eficaces. No
siempre logran altos niveles de desempeño. Sin embargo,
investigaciones sobre equipos proporcionan ideas sobre las
características típicamente asociadas con equipos eficaces.
 Objetivos claros. Un equipo con alto desempeño tiene un
entendimiento claro del objetivo por lograr. Los miembros están
comprometidos con los objetivos del equipo, saben lo que se espera
que logren y comprenden cómo trabajarán juntos para conseguirlo.
 Habilidades importantes. Los equipos eficaces están formados por
individuos competentes que tienen las habilidades técnicas e
interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados
mientras trabajan juntos. Este último punto es importante debido a
que no todo el que es técnicamente competente tiene las habilidades
interpersonales para trabajar bien como miembro de un equipo.
27
 Confianza mutua. Los equipos eficaces se caracterizan por una
gran confianza mutua entre sus miembros. Es decir, los miembros
creen en la capacidad, el carácter y la integridad delos demás. Pero
como probablemente sepa de las relaciones personales, la confianza
es frágil. Para conservar la confianza, los gerentes necesitan prestar
mucha atención.
 Compromiso unificado. El compromiso unificado se caracteriza
por la dedicación a los objetivos del equipo y por la disposición a
dedicar enormes cantidades de energía para conseguirlos. Los
miembros de un equipo eficaz muestran una gran lealtad y
dedicación al equipo, y están dispuestos a hacer lo necesario para
ayudar a que su equipo tenga éxito.
 Buena comunicación. Sorprende que los equipos eficaces se
caractericen por una buena comunicación. Los miembros transmiten
mensajes de manera verbal y no verbal entre sí de formas que son
comprendidas rápida y claramente. Además, la retroalimentación
ayuda a guiar a los miembros del equipo y a corregir malentendidos.
Como una pareja que ha estado junta por muchos años, los
miembros de equipos de alto desempeño son capaces de compartir
ideas y sentimientos de manera rápida y eficaz.
 Habilidades de negociación. Los equipos eficaces continuamente
hacen ajustes de quién hace qué. Esta flexibilidad requiere que los
miembros del equipo posean habilidades de negociación. Como los
problemas y las relaciones cambian con regularidad en los equipos,
28
los miembros deben ser capaces de confrontar y reconciliar sus
diferencias.
 Liderazgo adecuado. Los líderes eficaces pueden motivar a un
equipo para que los sigan a través de las situaciones más difíciles.
¿Cómo? Mediante objetivos claros, la demostración de que el
cambio es posible si se supera la inercia, al aumentar la
autoconfianza de los miembros del equipo y al ayudarlos a darse
cuenta ele todo su potencial. Con mayor frecuencia, los líderes de
equipos eficaces actúan como capacitadores y facilitadores. Guían y
apoyan al equipo, pero no lo controlan.
 Apoyo interno y externo. La condición final necesaria para
un equipo eficaz es un clima de apoyo. Internamente, el equipo debe
contar con una infraestructura sólida, lo que significa capacitación
adecuada, un sistema de medición claro y razonable que los
miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su desempeño
global, un programa de incentivos que reconozca y recompense las
actividades del equipo y un sistema de recursos humanos de apoyo.
La infraestructura correcta debe apoyar a los miembros y reforzar
comportamientos que deriven elevados niveles de desempeño.
Externamente, los gerentes deben proporcionar al equipo los
recursos necesarios para lograr que el trabajo se haga.
(c) (Winter, 2007), Manual de equipo de trabajo.
29
La mayoría de los equipos pasan por cuatro etapas diferentes cuando
analizan y mejoran un proceso, haciendo referencia a las etapas que
Bruce W. Tuckman público Psychological Bulletin en 1965, tales
etapas son: formativa, conflictiva, normativa y realizativa. La duración y
la intensidad experimentadas en cada etapa varían de equipo a equipo.
Estos ciclos son normales y necesarios en el proceso de maduración del
equipo (p. 35).
La primera etapa se llama formativa.
Durante esta etapa los miembros del equipo se conocen entre sí y tratan
de entender por qué se les ha pedido que trabajen juntos. La mayoría de
los miembros del equipo se sienten orgullosos de haber sido
seleccionados para trabajar en éste y experimentan una mezcla de
excitación, esperanza, optimismo, sospecha, temor e inquietud ante la
tarea. El equipo intenta además determinar los cometidos del promotor,
y comienza a establecer cómo cumplirlos. Frecuentemente el equipo se
pierde en discusiones generales y abstractas (neutras), y se queja de los
obstáculos que experimenta y de sus frustraciones en la organización. El
equipo consigue pocas cosas porque los miembros están indecisos sobre
cómo definir tanto la tarea como la relación entre ellos. La capacidad de
guía del líder o del facilitador ha de verificarse formal o informalmente
(pp. 35-36).
La segunda etapa es la conflictiva.
En esta etapa los miembros del equipo son cada vez más enemigos entre
sí, a menudo reaccionan negativamente ante el líder o el facilitador, y
30
temen perder su individualidad si se identifican con el grupo. Esta etapa,
aunque difícil, es necesaria para la maduración de la mayoría de los
equipos. Durante esta etapa, algunos miembros del equipo creen que sus
expectativas sobre la responsabilidad del promotor y el proceso del
equipo son algo irreales. La tarea parece diferente o más difícil de lo que
se podía imaginar. Durante las reuniones del equipo los individuos
pueden ser mezquinos, culpables, dominantes y nada cooperativos entre
otros (p. 37).
La tercera etapa es la normativa.
El equipo comienza a trabajar en grupo y los individuos aceptan que son
parte del equipo y que otros también tienen derecho a serlo. Los
miembros aceptan sus papeles dentro del equipo y comienzan a respetar
y apreciar la individualidad de otros miembros. Los miembros del
equipo son más amistosos, confían entre sí, comienzan a tratar los
puntos personales y tratan la dinámica del equipo (p. 38).
La cuarta etapa es la realizativa.
El equipo ha crecido como una entidad social y existe un ambiente
cooperativo en el que se acepta la interdependencia. En esta etapa se
establecen las expectativas y las relaciones. Los miembros del equipo
tienen un mejor entendimiento de las fuerzas y debilidades del individuo
y del grupo. Demuestran tener capacidad para prevenir problemas y, si
los problemas aparecen, son capaces de trabajar en ellos por sí solos (p.
39).
31
(d) Enfoque de las 5C del Trabajo en Equipo de Peter Drucker.
Definitivamente todos estamos de acuerdo en que la mejor forma de
trabajar para lograr ser eficientes y productivos es a través de los
equipos naturales en las organizaciones. Se ha comprobado que un
hombre solo que no posee ni vínculo ni relaciones con otros, no puede
producir a su máxima eficiencia. El Enfoque Sistémico que se aplica en
las organizaciones obliga a cada quien a reconocer la importancia de
esos “clientes” y “proveedores” internos tan importantes en los
resultados globales. (Druker, 2002, p.39).
Pero para poder optimizar este trabajo en equipo, debemos estar
conscientes como integrantes de los mismos de que existen 5 elementos
que afianzan y empoderan este estilo de trabajo y potencian los
resultados a obtener. Estos elementos, a su vez, requieren una condición
previa que es el manejo de la información por todos los integrantes del
equipo. Si se conoce cuáles son los objetivos del equipo y para qué se
está inmerso en esta cruzada, es seguro que se estará más dispuesto a
cumplir con cada uno de estos elementos. (Drucker, 2002, p.40).
Al respecto, Peter Drucker (2002) nos dice que "…los equipos se
construyen al trabajar juntos y compartir una visión y un objetivo...el
objetivo es lograr desempeños de equipo a todo nivel…”. El trabajo en
equipo se basa en las 5 “C”:
1. Compromiso. Es la gran disposición que deben tener los integrantes
de los equipos de trabajo. Una vez en conocimiento de los objetivos
y del papel que cada uno juega en estos retos, el líder debe buscar
32
garantizar ese sentimiento de obligación de cada uno en la
consecución de sus tareas.
2. Confianza. Ya establecidas las metas a alcanzar y distribuidas las
tareas entre cada uno de los integrantes del equipo, se debe actuar
con la más absoluta confianza en el desempeño de los miembros.
Asimismo ya se ha establecido las tareas en función a las fortalezas y
habilidades individuales, por lo que de esta forma se tienen garantía
de resultados por cada actividad programada.
3. Comunicación. Como en cualquier relación de vida, la
comunicación juega un papel importantísimo en el trabajo en equipo.
Además de los encuentros formales que se puedan establecer, como
reuniones semanales o informes de gestión, es vital que cada
integrante se sienta en la amplitud de poder expresar cualquier
situación, o a la vez solicitar apoyo o información para alcanzar sus
compromisos.
4. Complementariedad. Independientemente de que existan funciones
y tareas previamente definidas, los integrantes del equipo deben
tener la mayor apertura para apoyar a sus compañeros en
asignaciones o tareas que requieran la participación de varios o
todos.
5. Coordinación. Reconociendo el enfoque sistémico de los procesos
en las organizaciones, se debe estar consciente del aporte que se
puede generar en los compañeros de equipo. Muchas veces los
resultados son insumos valiosos para el trabajo de otros y por ello, se
33
debe asumir la responsabilidad de cumplir en los términos y
condiciones acordadas previamente, de tal manera que esta
coordinación sea la sinergia que agrega mayor valor al resultado
global del equipo.
(e) Donald Kirkpatrick (1959), propone 4 niveles de evaluación en la
formación de las capacidades, las que mencionamos a continuación:
Nivel 1. Reacción.
El nivel 1 nos permite medir el grado de satisfacción de los alumnos con
respecto a la formación que acaban de recibir; normalmente esta
evaluación se suele realizar mediante un cuestionario al acabar el curso.
La evaluación de este nivel sirve fundamentalmente para valorar los
aspectos positivos y negativos de una actividad formativa, con el fin de
mejorarlo en ediciones futuras.
El evaluador reúne información sobre las opiniones de los participantes
sobre determinadas características básicas del curso: los objetivos,
contenido, utilidad, la forma de dar clase o tutoría del profesor y sus
métodos, lo apropiado de las instalaciones, el ritmo y claridad de las
explicaciones, materiales didácticos utilizados, etc. Como es lógico, este
nivel de evaluación no es lo suficientemente fiable como para
determinar si la acción formativa ha resultado eficaz o no, resultando
por tanto su utilidad limitada.
Nivel 2. Aprendizaje.
34
El nivel 2 del modelo de Kirkpatrick intenta medir los conocimientos y
habilidades adquiridos por los alumnos a lo largo del curso. Para
conseguir estos objetivos se puede realizar una prueba de control de
conocimientos antes y después de la acción formativa o también otros
métodos como entrevistas con los alumnos del curso o pruebas de
habilidades, realización de un trabajo de campo, etc.
Las evaluaciones de este nivel determinan el grado en que los
participantes realmente asimilaron lo que se les impartió, y puede
estudiarse la relación entre el aprendizaje y algunas características de la
acción formativa, como pueden ser el contenido del curso, las
actividades de aprendizaje, la estructura del curso, los materiales y las
herramientas empleadas, etc.
Nivel 3. Comportamiento.
Este nivel intenta medir si los alumnos de un curso aplican en su trabajo
los conocimientos adquiridos, y en consecuencia se producen cambios
en la prestación de los servicios. Tenemos que tener en cuenta que estos
cambios en la prestación del servicio pueden no ser inmediatos, y por
tanto se deberá esperar, entre tres y seis semanas, hasta poder hacer una
valoración adecuada. La evaluación habitualmente se realizada
mediante entrevistas y/o cuestionarios a los alumnos, además de la
observación del desempeño laboral por parte del sugerir jerárquico, o
mediante evaluación de indicadores que se pueden obtener
automáticamente (Ejem. Variaciones en registro de historias clínicas,
solicitudes de pruebas, derivaciones, etc)
35
En este tercer nivel de evaluación nos preguntamos si los participantes
están aplicando en su puesto de trabajo lo que aprendieron en el aula,
cuáles son los elementos que usan más y por qué hay algunos elementos
del curso que no se usan en absoluto. Se podrá, por tanto, decidir si el
programa debe ser rediseñado para lograr mejores resultados, o si se
deben introducir cambios en el entorno laboral, o si se deben modificar
los requisitos de acceso a la actividad formativa.
Nivel 4. Resultados.
En este último nivel el objetivo es evaluar el beneficio que ha producido
la acción formativa. Este impacto puede ser fundamentalmente de tipo
financiero, satisfacción del usuario, o resultados en salud
(morbimortalidad), y está vinculado a los resultados o a la imagen
corporativa de una cierta organización. Resulta muy complicado
identificar un impacto directamente derivado de la formación sobre los
resultados de una institución, aunque algunos elementos a considerar
para la evaluación en la sanidad pública a este nivel serían:
cumplimiento de los presupuestos, cumplimiento del contrato de
gestión, mejora de resultados de procesos asistenciales, reducción de
sucesos adversos, costes unitarios de la actividad asistencial, grado de
cumplimiento de los objetivos asistenciales, costes de materiales, etc.
La finalidad de este nivel es medir si los objetivos planificados en la
acción formativa se trasladan a la organización de forma efectiva y
eficiente, para ello, se deben diseñar estudios que evalúen los resultados
de la organización antes y después de recibir la formación o mediante
36
ensayos aletorizados. También como en el nivel anterior debe pasar un
cierto tiempo antes de realizar los resultados
(f) Roberto Pinto Villartoro (1992). El Proceso de Capacitación:
Son varias las teorías que históricamente han influido sobre los diversos
enfoques de la capacitación, cada una de ellas dirigida a relevar
diferentes niveles o áreas de la organización.
Se han hecho explícitos sus propósitos y objetivos centrales, y puede
decirse que han gozado, en su momento, de un éxito relativo. Sin
embargo, el desarrollo tecnológico y organizacional va dejando atrás la
vigencia de esas teorías, por lo que también puede decirse que cada
teoría nueva es, en cierto modo, una adaptación de la anterior,
intentando así "acomodarse" a las nuevas circunstancias y exigencias.
Teoría Neoclásica Teoría Conductista Teoría Sistemática

El propósito del El propósito del Hacer que los
entrenamiento es entrenamiento es miembros de la
lograr la eficiencia. proporcionar a organización
directivos, gerentes y interioricen sus
supervisores las técnicas obligaciones y
necesarias para dirigir y cumplan
motivar a los voluntariamente sus
subordinados, a fin de compromisos.
que éstos satisfagan sus
necesidades y
37
expectativas.
Teoría Clásica Teoría Humanista Teoría
Estructuralista
Incrementar los Generar aprendizajes y Seleccionar los
resultados de la formas de problemas que
organización a través comportamiento en el obstaculizan el
de la planeación. individuo para organizar desarrollo de los
sus esfuerzos e integrarlo subsistemas de la
en grupos de trabajo. organización que
impidan lograr los
objetivos.
Bajo este panorama podemos captar que la capacitación corresponde a
un Principio de una Nueva Cultura Laboral se reconoce su importancia
para introducir un cambio de actitudes y conductas que promuevan la
creación de una nueva cultura laboral, y para elevar la productividad de
los trabajadores y de las empresas, formulando, en materia de
educación, capacitación y productividad diversas consideraciones.
Hoy en día, los procesos productivos no sólo requieren de equipos y
tecnología de punta compatibles con el aprovechamiento productivo de
la mano de obra, sino también de nuevas formas de gestión,
organización y capacitación para el trabajo productivo, las cuales,
además de propiciar un uso racional y eficiente de los recursos
disponibles en las empresas, así como el respeto al medio ambiente,
sean capaces de estimular la capacidad de innovación, el potencial
creativo y la superación intelectual de los trabajadores. Además la
38
transformación productiva y organizacional implica que tanto
trabajadores como empresarios adquieran y actualicen, permanente y
respectivamente, conocimientos, habilidades y destrezas, tanto para el
trabajo como para la actividad empresarial.
(g) Mitnik, Descalzi y Ordóñez. (2009). La teoría del capital humano
sostiene que es la teoría dominante en cuanto a inversiones en
capacitación de la mano de obra. Esta teoría ha evolucionado en el
tiempo, pues fue concebida inicialmente para explicar aspectos del ciclo
de vida de las personas, pero recientemente tiende a enfocarse en
decisiones estratégicas entre empleadores y empleados al interior de las
firmas. Determina que la formación en habilidades generales, los costos
deben ser solventadas por los individuos que reciben los beneficios. El
argumento que conduce a esta afirmación es que son ellos quienes se
apropian de las ganancias que les proporciona su inversión, la que se
refleja en general en los mejores salarios que perciben. El diferencial
salarial mostraría la mayor productividad de la formación e indicaría que
ese aumento de productividad es capturado exclusivamente por la
persona que realizó la misma.
Si, en situación de pleno empleo, alguna empresa no les pagara el valor
de su mayor productividad, los individuos capacitados se trasladarían a
otra firma, ya que las habilidades generales sirven indistintamente en
cualquier compañía. Desde la perspectiva expuesta, la decisión
individual acerca de invertir o no en capital humano se basa en una
39
comparación, la mayoría de las veces poco informada, entre las
erogaciones que se realizarán y los beneficios esperados. Para el caso de
la formación en habilidades específicas, las empresas (en particular las
de gran tamaño y las que operan con tecnologías propias) se convierten
en las únicas demandantes de dichas capacidades, detentando
consecuentemente un poder monopsónico, es decir, de único comprador
de esas aptitudes dentro del mercado laboral. En esta situación, el
beneficio de la formación es captado por la empresa, que debería tener,
por lo tanto, un incentivo para invertir en la capacitación de su personal.
Desde el punto de vista de las empresas de mayor tamaño, dichas
erogaciones sólo se realizarán si las firmas encuentran que los montos
destinados a actividades formativas les brindan beneficios iguales o
superiores a los de otra inversión alternativa a la que puedan destinar sus
recursos.
4.3. Marco Conceptual.
a) Definición de Centro Odontológico:
Zerón (2011) define: Es una organización e institución que brinda salud
bucal, se encarga del diagnóstico, tratamiento y prevención de las
enfermedades del aparato estomatognático, que incluye los dientes, el
periodonto, la articulación temporomandibular y el sistema neuromuscular.
Y todas las estructuras de la cavidad oral como la lengua, el paladar, la
40
mucosa oral, las glándulas salivales y otras estructuras anatómicas
implicadas como los labios, las amígdalas, y la orofaringe.
Importancia de los Centros Odontológicos:
Aguilar (2010 afirma: Un centro odontológico es el lugar donde se tratan,
previenen y consultan diferentes usuarios que buscan una adecuada salud
bucal, por tal motivo es importante y clave el funcionamiento de estos
centros para garantizar la calidad de vida en función a la salud bucal de las
personas. Por ello las instalaciones deben estar siempre limpias y
ordenadas, esto lo logramos realizando aseo varias veces al día con
químicos especiales que eliminan todo tipo de gérmenes y
microorganismos. Los médicos y auxiliares mantienen una estricta higiene
personal utilizando para ello guantes desechables, cubrebocas, anteojos y
bata quirúrgica. EL instrumental que se utiliza debe pasa por un riguroso
proceso de esterilización mediante vapor de agua a presión, no se debe
manipular ninguna pieza con las manos, sino que es manejado con pinzas
para instrumental. Los pacientes deben ser tratados con completa higiene,
para ello se debe protegerlos y los desechos odontológicos son también
objeto de un excelente manejo, ya que por su naturaleza pueden ser
portadores de enfermedades, por lo que se debe contactar con recipientes
especiales para contener a aquellos que son no peligrosos y por su parte, los
considerados como peligrosos.
5 Claves para el éxito del centro odontológico:
Plascencia (2014) menciona:
41
Atraer más pacientes a tu consultorio o clínica dental en ocasiones es como
digital), sino puede estar asociado a una serie de factores clave que con una
buena estrategia pueden solucionarse.
1.- La ventaja del precio más bajo. Esta estrategia es particularmente
utilizada por un competidor, quien trata de quitarle pacientes (clientes) a un
líder dominante.
2.- La ventaja de la Calidad. La mejor manera de diferenciarte ante la
competencia es ofreciendo la mayor calidad posible, tus Pacientes estarán
muy agradecidos. Calidad lo podemos definir como la mejor manera de
realizar y ofrecer tus servicios al público.
3.- La ventaja del factor humano. Sin duda es un punto muy importante,
ya que el Paciente, como toda persona, tiene sentimientos y percibe
sensaciones y estímulos externos a él, desde el primer contacto es básico
que sienta confianza tanto del personal que labora en tu Clínica o
Consultorio Dental, como del profesional de la salud que lo atenderá.
4.- Más de lo mismo. La clave para no ser uno más de la manada es la
diferenciación, diferenciarnos en cuanto a diseños publicitarios o
tecnologías que se ofrecen en tu Clínica Dental.
5.- La clave para competir no es ser MEJOR sino DISTINTO. La
construcción y comercialización de servicios únicos es el alma de toda
empresa (si, también las empresas de salud). Debemos buscar los elementos
que son valiosos para las personas, como lo son sus motivaciones, pasiones
42
y valores y con ello idear una propuesta única, si es posible totalmente
personalizada.
b) Definición de equipos de trabajo
Albrecht (1994), El grupo de personas que se organiza para alcanzar un
objetivo común recibe el nombre de equipo. Se conoce como trabajo, por
otra parte, al esfuerzo humano y a la actividad productiva por la cual se
recibe una remuneración. Estas definiciones nos permiten acercarnos al
concepto de equipo de trabajo, que es el grupo de trabajadores dirigidos
por un gerente. Este equipo trabaja en pos de los objetivos de la
organización. Además de todo ello hay que dejar patente que se considera
que todo equipo de trabajo tiene que pasar por una serie de fases en su
evolución.
Robbins y Judge (2013) afirma: “Un equipo de trabajo genera una sinergia
positiva gracias al esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan
como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de las
aportaciones individuales” (p. 309).
c) Capacitación de personal
Chiavenato (2008) define: “es el proceso educativo de corto plazo, que se
aplica de manera sistemática y organizada, que permite a las personas
aprender conocimientos, actitudes y competencias en función de objetivos
43
definidos previamente. Se considera que la capacitación es un medio para
apalancar el desempeño en el trabajo” (p. 371).
Dessler (1997) define: “es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las
habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo” (p. 248).
Estructura en equipos
Humphrey (1987) afirma: “La estructura de equipo propuso que el trabajo
se dividiera en tareas específicas con precisión, se examinará cada tarea en
detalle, y se definieran los mejores métodos de trabajo para cada tarea,
desarrollándola de manera eficiente y específica” (p. 32).
Robbins et al (2004) afirma: En una estructura basada en equipos, toda la
organización está compuesta por grupos o equipos de trabajo encargados de
desempeñar el trabajo. Sobra decir que con esta estructura los miembros del
equipo tienen autoridad para tomar decisiones que les atañen como no existe
una cadena rígida de mando en este orden de trabajo” (p. 315).
Capacitación en el puesto
Perez (2010) menciona: “Es un proceso sistemático relacionado con la
instrucción de un oficio o actividad manual, tendente a obtener de la persona
celeridad y seguridad en determinadas acciones en base a ejercicios
repetitivos con el fin de hacerlo más diestro y eficiente en el trabajo. Se
44
incide, por lo general, en desarrollar sus habilidades motoras para conseguir
una mayor destreza operativa” (p. 18).
Chiavenato (2009) menciona: “es una técnica que proporciona información,
conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede incluir la dirección,
la rotación de puestos y la asignación de proyectos especiales” (p. 382).
d) MYPE:
Según (Ministerio de trabajo y promoción de empleo, ley N° 28015,
2006) la MYPE son las unidades económicas constituidas por una persona
natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios.
El término microempresa, de acuerdo a Jorge Arroyo se refiere
genéricamente a las unidades económicas productivas de baja
capitalización, que operan bajo riesgo propio en el mercado; por lo general,
nacen de la necesidad de sobrevivencia de sus propietarios. La baja
capitalización inicial de las MYPES tiende a reproducir, en la mayoría de
ellas, un círculo vicioso: baja productividad de la mano de obra, bajos
ingresos, escasa capacidad de reinversión productiva, la cual sin la
intervención consistente en políticas estatales, no podrá insertarse
adecuadamente en la economía de los países.
Asimismo una MYPE Una MYPE es un tipo de empresa que reúne
características especiales. La mayoría de ellas son proyectos iniciados por
45
un líder emprendedor que ejecuta una idea de negocio mayormente en el
rubro de comercio como también industria de manufactura. La mayoría de
las mypes van surgiendo basadas en negocios unipersonales que van
generando puestos de trabajo a medida que crece. Estas empresas van
creciendo con el tiempo convirtiéndose en empresas familiares y
reorganizándose poco a poco hasta constituirse formalmente y gestionar sus
procesos organizadamente.
Otro concepto que podemos tener sobre las Mype es: son micro y pequeñas
empresas consolidadas como unidades de negocio que ofrecen productos o
servicios, y se presentan como una alternativa de empleo y desarrollo. La
micro empresa presenta hasta 10 trabajadores con ventas máximas de hasta
150 UIT, mientras que la mediana empresa presenta hasta 100 trabajadores
con ventas máximas de hasta 1700 UIT.
Características de la Nueva Ley MYPE Nº 30056:
 Ya no se definirá el tipo de empresa por su número de trabajadores sino
solo por el tamaño de sus ventas. De este modo una microempresa podrá
contratar más personas que las diez a las que antes estaba limitada.
Desde ahora una microempresa será la que tiene ventas anuales hasta
por un máximo de 150 UIT(S/.555 mil) y una pequeña empresa la que
vende entre 150 UIT (S/.555 mil) y 1.700 UIT (S/.6’290.000).
 Durante los tres primeros años, desde su inscripción en el Remype, las
nuevas empresas no serán sancionadas al primer error si cometen una
falta laboral o tributaria, sino que tendrán la posibilidad de enmendarlo
46
sin tener que pagar multas. Esta norma no se aplicará cuando en un
lapso de 12 meses la empresa incurra en la misma infracción en dos o
más oportunidades.
 Si una microempresa supera el monto de ventas que manda la ley podrá
tener plazo de un año para pasar ya como pequeña empresa al régimen
laboral especial que le correspondería. De igual modo, si una pequeña
empresa vende más de lo establecido tendrá hasta tres años para pasar al
régimen general.
 Las pequeñas, medianas y microempresas que capaciten a su personal
podrán deducir este gasto del pago del Impuesto a la Renta por un monto
máximo similar al 1% del costo de su planilla anual.
 El Remype, que permanece hoy bajo la administración del Ministerio de
Trabajo, pasará a la Sunat.
 Las empresas individuales de responsabilidad limitada podrán estar en el
Nuevo Régimen Único Simplificado (Nuevo Rus) que antes solo estaba
dirigido a las personas naturales. Con esto tendrán algunos beneficios
tributarios.
 En cuanto a las compras estatales, las instituciones tendrán a partir de la
vigencia de la ley como máximo 15 días para pagarles a sus proveedores
Mypes. El Estado tiene la obligación de comprarle a las Mypes al menos
el 40% de lo que requiere.
Importancia
47
Según datos del Ministerio de Trabajo, las Mypes son un segmento
importante en la generación de empleo, es así que más del 80% de la
población económicamente activa (PEA) se encuentra trabajando y generan
cerca del 45% del producto bruto interno (PBI). Constituyen, pues, el
principal motor de desarrollo del Perú. Su importancia se basa en que:
- Proporcionan abundantes puestos de trabajo.
- Reducen la pobreza por medio de actividades de generación de ingresos.
- Incentivan el espíritu empresarial y el carácter emprendedor de la
población.
- Son la principal fuente de desarrollo del sector privado.
- Mejoran la distribución del ingreso.
- Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento económico
5. Metodología
Se usará el Método Deductivo: porque para la elaboración del proyecto de tesis
se parte de lo general para ir a lo particular o específico.
Además también se utilizará el Método Inductivo: porque para el informe final de
la tesis la investigación partirá de lo particular (el trabajo de campo) para luego
terminar en la generalización de los resultados.
5.1. Tipo de investigación de las tesis:
La presente investigación es aplicada no experimental porque aplica teorías
para observar las características de la capacitación en la formación de
equipos de trabajo en las MyPEs del rubro centros odontológicos de la
ciudad de Huaraz.
48
5.2. Diseño de investigación:
La investigación tiene el diseño descriptivo simple, se utilizará este diseño
porque se recolectarán los datos en un solo momento y en un tiempo único,
teniendo como propósito describir la variable en estudio. El esquema es el
siguiente:
M -------- O
Donde:
M = Muestra
O = Observación
5.3. El universo o población
5.3.1. Población:
La población para este estudio está constituido por el personal que
labora en las MyPEs del rubro centros odontológicos de la ciudad
de Huaraz.
5.3.2. Muestra:
La población para este estudio fueron los trabajadores de las MYPE
del sector servicios - rubro Centros Odontológicos en el distrito de
Huaraz. Para la determinación de la población se utilizaron datos
proporcionados por la SUNAT, del cual se eligió a 8
establecimientos que tenían la denominación de Centros
Odontológicos, a los cuales se les consultó sobre la cantidad de
trabajadores que laboraban en cada establecimiento, acto seguido
49
se totalizó las cantidades proporcionadas por los establecimientos
determinando una población de 61 trabajadores; de la cantidad
mencionada se determinó una muestra de 53 trabajadores a través
del muestreo aleatorio estratificado. (Fuente: SUNAT de Huaraz
/meza de partes - 2014), se anexa la relación de los Centros
Odontológicos.
5.4. Plan de análisis
Los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos
antes indicados, recurriendo a los informantes o fuentes también explicados,
serán incorporados o ingresados a los programas especiales de cómputo
como MS Word, MS Excel y el programa estadístico SPSS 20 para el
procesamiento de datos, la presentación en tablas y gráficos y el análisis
estadístico correspondiente.
5.5. Procedimientos
El procedimiento para realizar la recolección de datos será:
1. Aplicar la encuesta al personal que labora en 8 centros odontológicos de
la ciudad de Huaraz.
2. Tabular los datos de la Encuesta.
3. Analizar dicha información.
4. Presentar los resultados de la encuesta.
50
5.6. Técnicas e instrumentos
5.6.1. Técnicas
 Observación
Porque el investigador se encontrarán en el lugar y momento exacto
en que se desarrollan los fenómenos, sin realizar ningún tipo de
alteración.
 Encuestas
Porque se recopilará información exacta, medible y tabulable de los
diferentes agentes que se ven involucrados en el desarrollo de los
fenómenos que son objeto de investigación.
 Documental
Porque se utilizarán: fichas textuales y de resumen; teniendo como
fuentes libros, publicaciones especializadas y otros documentos del
área; que usaremos para obtener datos de los dominios de las
variables de estudio.
5.6.2. Instrumentos
 Cuestionario Estructurado
Porque se aplicará un cuestionario con preguntas y respuestas
cerradas, que permitirán su rápido procesamiento, tabulación y
análisis.
51
PRESENTACIÓN DE RESUTADOS
Resultados respecto a la encuesta aplicada a los trabajadores sobre la
capacitación en la formación de equipos de trabajo:
Tabla 01
Distribución según apreciación sobre la incertidumbre de los roles asignados a los
equipos de trabajo
Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Absoluta Relativa Relativa
acumulada
Válidos Nunca 13 24.53 24.53
Casi nunca 22 41.51 66.04
A veces 9 16.98 83.02
Casi siempre 6 11.32 94.34
Siempre 3 5.66 100
Total 53 100,0
Fuente: elaboración propia.
Grafico 01
Distribución según apreciación sobre la incertidumbre de los roles asignados a los
equipos de trabajo
5.66% Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
11.32% 24.53% Siempre
16.98%
41.51%
52
Interpretación: Del total de trabajadores encuestados el 41.51% manifiesta que casi
nunca los roles asignados al equipo de trabajo son inciertos, un 24.53% manifiesta
que nunca los roles de trabajo asignados son inciertos, un 16.98% manifiesta que a
veces esos roles asignados son inciertos, el 11.32% manifiesta que siempre los roles
asignados son inciertos y el 5.66% manifiesta que siempre los roles son inciertos.
Tabla 02
Distribución según apreciación sobre responsabilidades dudosas respecto a las
actividades que realizan
acumulada
Casi nunca 11 20.75 67.92
A veces 8 15.09 83.02
Siempre 3 5.66 100
Total 53 100,0
Grafico
Distribución según apreciación sobre responsabilidades dudosas respecto a las
actividades que realizan
02
5.66%
Nunca
11.32% Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
15.09% 47.17% Siempre
20.75%
53
Interpretación: Del total de trabajadores encuestados el 47.17% manifiesta que
nunca el equipo de trabajo tiene responsabilidades dudosas respecto de las
actividades que realizan, un 20.75% manifiesta que casi nunca se tienen
responsabilidades dudosas, un 15.09% manifiesta que a veces se tienen
responsabilidades dudosas, el 11.32% manifiesta que casi siempre se tienen
responsabilidades dudosas y el 5.66% manifiesta que siempre se tienen
responsabilidades dudosas.
Tabla 03
Distribución según apreciación sobre indecisiones de participación de parte de los
miembros
acumulada
Casi nunca 21 39.62 62.76
A veces 10 18.87 81.13
Siempre 4 5.66 100
Total 53 100,0
54
Distribución según apreciación sobre indecisiones de participación de parte de los miembro
5.66%
Nunca
Casi Nunca
13.21% 22.64%
A veces
Casi Siempre
Siempre
18.87%
39.62%
Grafico 03
nunca presentan indecisiones de participación, un 22.64% manifiesta que nunca
55
presentan indecisiones de participación, un 18.87% manifiesta que a veces presentan
indecisiones de participación, el 13.21% manifiesta que casi siempre presentan
indecisiones de participación y el 5.66% manifiesta que siempre presentan
indecisiones de participación.
Tabla 04
Distribución según apreciación sobre la existencia de desconfianza entre los
miembros del equipo
acumulada
Casi nunca 19 35.85 52.83
A veces 12 22.64 75.47
Siempre 4 7.55 100
Total 53 100,0
Distribución según apreciación sobre la existencia de desconfianza entre los miembros del
equipo
7.55%
Nunca
16.98%
Casi Nunca
16.98% A veces
Casi Siempre
Siempre
22.64% 35.85%
Grafico 04
56
nunca se presenta desconfianza entre los miembros del equipo, un 16.98% manifiesta
que nunca se presenta desconfianza entre los miembros del equipo, un 22.64%
manifiesta que a veces se presenta desconfianza entre los miembros del equipo, el
16.98% manifiesta que casi siempre se presenta desconfianza entre los miembros del
equipo y el 7.55% manifiesta que siempre se presenta desconfianza entre los
miembros del equipo.
Tabla 05
Distribución según apreciación sobre el grado de dependencia respecto al
cumplimiento o desarrollo de las tareas
acumulada
Casi nunca 23 43.40 60.38
A veces 7 13.21 73.58
Siempre 5 9.43 100
Total 53 100,0
57
Grafico
Distribución según apreciación sobre el grado de dependencia respecto al
cumplimiento o desarrollo de las tareas
05
9.43% Nunca
16.98%
Casi Nunca
A veces
16.98%
Casi Siempre
Siempre
13.21%
43.40%
nunca tienen dependencia respecto al cumplimiento de sus tareas, un 16.98%
manifiesta que nunca tienen dependencia respecto al cumplimiento de sus tareas, un
13.21% manifiesta que a veces tienen dependencia respecto al cumplimiento de sus
tareas, el 16.98% manifiesta que casi siempre tienen dependencia respecto al
cumplimiento de sus tareas y el 9.43% manifiesta que siempre tienen dependencia
respecto al cumplimiento de sus tareas.
Tabla 06
58
Distribución según apreciación sobre resistencia al trabajo de parte de los miembros
del equipo
acumulada
Casi nunca 15 28.30 69.81
A veces 8 15.09 84.91
Siempre 3 5.66 100
Total 53 100,0
Distribución según apreciación sobre resistencia al trabajo de parte de los miembros del
equipo
5.66%
9.43%
Nunca
41.51% Casi Nunca
15.09% A veces
Casi Siempre
Siempre
28.30%
Grafico 06
59
nunca presentan resistencia al trabajo, un 28.30% manifiesta que casi nunca
presentan resistencia al trabajo, un 15.09% manifiesta que a veces presentan
resistencia al trabajo, el 9.43% manifiesta que casi siempre presentan resistencia al
trabajo y el 5.66% manifiesta que siempre presentan resistencia al trabajo.
Tabla 07
Distribución según apreciación sobre la existencia de disociación del grupo en cuanto
a actividades
acumulada
Casi nunca 19 35.85 66.04
A veces 10 18.87 84.91
Siempre 1 1.89 100
Total 53 100,0
60
Distribución según apreciación sobre la existencia de disociación del grupo en cuanto a
actividades
1.89%
13.21%
30.19%
Nunca
Casi Nunca
A veces
18.87% Casi Siempre
Siempre
35.85%
Grafico 07
nunca existe disociación del grupo en función a las actividades, un 30.19%
manifiesta que nunca existe disociación del grupo en función a las actividades, un
18.87% manifiesta que a veces existe disociación del grupo en función a las
actividades, el 13.21% manifiesta que casi siempre existe disociación del grupo en
61
función a las actividades y el 1.89% manifiesta que siempre existe disociación del
grupo en función a las actividades.
Tabla 08
Distribución según apreciación sobre si los miembros del equipo desafían a sus
superiores
acumulada
Casi nunca 9 16.98 94.34
A veces 1 1.89 96.23
Siempre 1 1.89 100
Total 53 100,0
Distribución según apreciación sobre si los miembros del equipo desafían a sus superiores
1.89% 1.89% 1.89%
16.98%
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
Siempre
77.36%
Grafico 08
62
nunca desafían a sus superiores, un 16.98% manifiesta que casi nunca desafían a sus
superiores, un 1.89% manifiesta que a veces desafían a sus superiores, el 1.89%
manifiesta que casi siempre desafían a sus superiores y el 1.89% manifiesta que
siempre desafían a sus superiores.
Tabla 09
Distribución según apreciación sobre la existencia de tensión entre los miembros del
equipo en cuanto a las actividades desarrolladas
acumulada
Casi nunca 19 35.85 58.49
A veces 8 15.09 73.58
Siempre 5 9.43 100
Total 53 100,0
63
Distribución según apreciación sobre la existencia de tensión entre los miembros del
equipo en cuanto a las actividades desarrolladas
9.43%
22.64%
Nunca
16.98% Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
Siempre
15.09%
35.85%
Grafico 09
nunca existe tensión entre los miembros del grupo, un 22.64% manifiesta que nunca
existe tensión entre los miembros del grupo, un 15.09% manifiesta que a veces existe
64
tensión entre los miembros del grupo, el 16.98% manifiesta que casi siempre existe
tensión entre los miembros del grupo y el 9.43% manifiesta que siempre existe
tensión entre los miembros del grupo.
Tabla 10
Distribución según apreciación sobre la presencia de actitudes defensivas entre los
miembros del grupo
acumulada
Casi nunca 24 45.28 77.36
A veces 7 13.21 90.57
Siempre 2 3.77 100
Total 53 100,0
Distribución según apreciación sobre la presencia de actitudes defensivas entre los

miembros del grupo
3.77%
5.66%
13.21% 32.08% Nunca

Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
Siempre
45.28%
Grafico 10
65
nunca se presenta actitudes defensivas entre los miembros del equipo, un 32.08%
manifiesta que nunca se presenta actitudes defensivas entre los miembros del equipo,
un 13.21% manifiesta que a veces se presenta actitudes defensivas entre los
miembros del equipo, el 5.66% manifiesta que casi siempre se presenta actitudes
defensivas entre los miembros del equipo y el 3.77% manifiesta que siempre se
presenta actitudes defensivas entre los miembros del equipo.
Tabla 11
Distribución según apreciación a la coherencia e integración con las actividades que
realizan
acumulada
Casi nunca 3 5.66 9.43
A veces 7 13.21 2264
Siempre 22 41.51 100
Total 53 100,0
66
Distribución según apreciación a la coherencia e integración con las actividades que
realizan
3.77%
5.66%
13.21% Nunca
Casi Nunca
41.51% A veces
Casi Siempre
Siempre
35.85%
Grafico 11
siempre son coherentes e integradores con las actividades que desarrollan, un 35.85%
manifiesta que casi siempre son coherentes e integradores con las actividades que
desarrollan, un 13.21% manifiesta que a veces son coherentes e integradores con las
actividades que desarrollan, el 5.66% manifiesta que casi nunca son coherentes e
67
integradores con las actividades que desarrollan y el 3.77% manifiesta que nunca son
coherentes e integradores con las actividades que desarrollan.
Tabla 12
Distribución según apreciación sobre la existencia de confianza entre los miembros
del equipo
acumulada
Casi nunca 4 7.55 1132
A veces 7 13.21 24.53
Siempre 22 41.51 100
Total 53 100,0
Distribución según apreciación sobre la existencia de confianza entre los miembros del
equipo
3.77%
7.55%
Nunca
13.21% Casi Nunca
41.51% A veces
Casi Siempre
Siempre
33.96%
Grafico 12
68
siempre existe confianza entre los miembros del equipo, un 33.96% manifiesta que
casi siempre existe confianza entre los miembros del equipo, un 13.21% manifiesta
que a veces existe confianza entre los miembros del equipo, el 7.55% manifiesta que
casi nunca existe confianza entre los miembros del equipo y el 3.77% manifiesta que
nunca existe confianza entre los miembros del equipo.
Tabla 13
Distribución según apreciación a la dedicación y compromiso de parte de los
miembros con el trabajo colectivo
acumulada
A veces 2 3.77 9.43
Siempre 29 54.72 100
Total 53 100,0
69
Distribución según apreciación a la dedicación y compromiso de parte de los miembros
con el trabajo colectivo
1.89% 3.77%
3.77%
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
54.72% 35.85% Siempre
Grafico 13
siempre los miembros del equipo están dedicados y comprometidos con el trabajo
colectivo, un 35.85% manifiesta que casi siempre los miembros del equipo están
dedicados y comprometidos con el trabajo colectivo, un 3.77% manifiesta que a
veces los miembros del equipo están dedicados y comprometidos con el trabajo
colectivo, el 3.77% manifiesta que casi nunca los miembros del equipo están
70
dedicados y comprometidos con el trabajo colectivo y el 1.89% manifiesta que nunca
los miembros del equipo están dedicados y comprometidos con el trabajo colectivo.
Tabla 14
Distribución según apreciación sobre el manejo constructivo de los conflictos entre
los miembros del equipo
acumulada
A veces 3 5.66 11.32
Siempre 28 52.83 100
Total 53 100,0
Distribución según apreciación sobre el manejo constructivo de los conflictos entre los
miembros del equipo 1.89% 3.77%
5.66%
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
52.83% Siempre
35.85%
Grafico 14
71
siempre manejan los conflictos constructivamente entre ellos, un 35.85% manifiesta
que casi siempre manejan los conflictos constructivamente entre ellos, un 5.66%
manifiesta que a veces manejan los conflictos constructivamente entre ellos, el
3.77% manifiesta que casi nunca manejan los conflictos constructivamente entre
ellos y el 1.89% manifiesta que nunca manejan los conflictos constructivamente
entre ellos.
Tabla 15
Distribución según apreciación sobre si los miembros del equipos son amistosos unos
a otros
acumulada
A veces 5 9.43 13.21
Siempre 25 47.17 100
Total 53 100,0
72
Distribución según apreciación sobre si los miembros del equipos son amistosos unos a
otros 1.89% 1.89%
9.43%
Nunca
Casi Nunca
A veces
47.17% Casi Siempre
Siempre
39.62%
Grafico 15
siempre los miembros del equipos son amistosos unos a otros, un 39.62% manifiesta
que casi siempre los miembros del equipos son amistosos unos a otros, un 9.43%
manifiesta que a veces los miembros del equipos son amistosos unos a otros, el
1.89% manifiesta que casi nunca los miembros del equipos son amistosos unos a
73
otros y el 1.89% manifiesta que nunca los miembros del equipos son amistosos unos
a otros.
Tabla 16
Distribución según apreciación a la existencia de trabajo cooperativo en el desarrollo
de las actividades
acumulada
Válidos Nunca 0 0 0
A veces 4 7.55 11.32
Siempre 29 54.72 100
Total 53 100,0
Distribución según apreciación a la existencia de trabajo cooperativo en el desarrollo de las

actividades
3.77%
7.55%
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
54.72% Siempre
33.96%
Grafico 16
74
siempre existe un ambiente cooperativo en las actividades que se desarrollan, un
33.96% manifiesta que casi siempre existe un ambiente cooperativo en las
actividades que se desarrollan, un 7.55% manifiesta que a veces existe un ambiente
cooperativo en las actividades que se desarrollan y el 3.77% manifiesta que casi
nunca existe un ambiente cooperativo en las actividades que se desarrollan.
Tabla 17
Distribución según apreciación a la interdependencia de los miembros del equipo
acumulada
A veces 2 3.77 9.43
Siempre 30 56.60 100
Total 53 100,0
75
Distribución según apreciación a la interdependencia de los miembros del equipo
1.89% 3.77%
3.77%
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
33.96% Siempre
56.60%
Grafico 17
siempre los miembros del equipos son interdependientes, un 33.96% manifiesta que
casi siempre los miembros del equipos son interdependientes, un 3.77% manifiesta
que a veces los miembros del equipos son interdependientes, el 3.77% manifiesta que
76
casi nunca los miembros del equipos son interdependientes y el 1.89% manifiesta
que nunca los miembros del equipos son interdependientes.
Tabla 18
Distribución según apreciación a la existencia del sentido de coherencia entre los
miembros del equipo
acumulada
A veces 5 9.43 13.21
Siempre 27 50.94 100
Total 53 100,0
Distribución según apreciación a la existencia del sentido de coherencia entre los

miembros del equipo
3.77%
9.43%
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
50.94%
Siempre
35.85%
Grafico 18
77
siempre hay un fuerte sentido de coherencia entre los miembros del equipo, un
35.85% manifiesta que casi siempre hay un fuerte sentido de coherencia entre los
miembros del equipo, un 9.43% manifiesta que a veces hay un fuerte sentido de
coherencia entre los miembros del equipo y el 3.77% manifiesta que casi nunca hay
un fuerte sentido de coherencia entre los miembros del equipo.
Tabla 19
Distribución según apreciación a la capacidad de prevenir y solucionar problemas
por parte del equipo de trabajo
acumulada
A veces 4 7.55 11.32
Siempre 27 50.94 100
Total 53 100,0
78
Distribución según apreciación a la capacidad de prevenir y solucionar problemas por
parte del equipo de trabajo
1.89% 1.89%
7.55%
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
50.94%
Siempre
37.74%
Grafico 19
siempre el equipo de Trabajo tiene la capacidad de prevenir y solucionar problemas,
un 37.74% manifiesta que casi siempre el equipo de Trabajo tiene la capacidad de
prevenir y solucionar problemas, un 7.55% manifiesta que a veces el equipo de
Trabajo tiene la capacidad de prevenir y solucionar problemas, el 1.89% manifiesta
que casi nunca el equipo de Trabajo tiene la capacidad de prevenir y solucionar
79
problemas y el 1.89% manifiesta que nunca el equipo de Trabajo tiene la capacidad
de prevenir y solucionar problemas.
Tabla 20
Distribución según apreciación a la toma de decisiones en base a datos confiables por
parte del equipo de trabajo
acumulada
A veces 2 3.77 5.66
Siempre 29 54.72 100
Total 53 100,0
Distribución según apreciación a la toma de decisiones en base a datos confiables por parte
del equipo de trabajo
1.89% 3.77%
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
39.62%
54.72% Siempre
Grafico 20
80
siempre el equipo de Trabajo toma Decisiones en base a datos Confiables, un 39.62%
manifiesta que casi siempre el equipo de Trabajo toma Decisiones en base a datos
Confiables, un 3.77% manifiesta que a veces el equipo de Trabajo toma Decisiones
en base a datos Confiables y el 1.89% manifiesta que casi nunca el equipo de
Trabajo toma Decisiones en base a datos Confiables.
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provincia de Yungay, región Ancash. Tesis de maestría presentado a la
Universidad Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque, Ancash, Perú.
Valverde A., M. (2001). Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima,
Perú: UOC.
Zerón, A. (2011). Visión Profesional de las competencias en la Odontología del S.
XXI. Acapulco, México: Mc Graw Hill.
84
Zevallos, E. (2010). PYMES: Visión estratégica para el desarrollo económico y
social. Venezuela: Sistema Económico Latinoamericano
85
ANEXO
1. Cronograma de Actividades
CRONOGRAMA
N° ACTIVIDADES / TAREA 2014 -2015
0 N D E F A J S
01 Observación de la realidad problemática. X
02 Revisión de la literatura científica. X
03 Elaboración del proyecto de tesis. X
04 Presentación del Proyecto X
05 Implementación del trabajo de campo. X
5.1. Revisión de fichas X

5.2. Elaboración de la encuesta y guía de
X
observación.
06 5.3. Trabajo de campo (aplicación de la encuesta) X X
Compilación de datos e información de las bases X

teóricas.
07 X
Procesamiento y análisis estadístico de datos.
08 X
Elaboración de conclusiones.
09 X
Redacción final de la tesis.
10 X
Presentación del informe final.
11 X
Sustentación de tesis.
86
2. Presupuesto
COSTO
CONCEPTO UNIDAD TOTAL
UNITARIO
REMUNERACIONES S/. 600.00
Responsable 1 250.00 250.00
Colaboradores 1 250.00 350.00
BIENES DE INVERSIÒN S/. 180.00
 Materiales de escritorio 1 80.00 80.00
 Materiales de impresión 1 80.00 80.00
 Materiales fotográficos 1 20.00 20.00
SERVICIOS S/. 420.00
 Pasajes, viáticos, asignaciones 1 100 100
 Impresiones 2 120 240
 Encuadernación 1 80 80
TOTAL S/. 1200.00
87
3. Directorio
ÍTEM CENTROS ODONTOLÓGICOS UBICACIÓN
Y/O RAZÓN SOCIAL
1 Centro Odontológico Americano Jr. José de San Martín 679
Huaraz
2 Centro Odontológico “Nuevo Jr. Juan Bautista 858
Horizonte”
3 Centro Odontológico Integral S.A.C Jr. Amadeo Figueroa Nro. 1116
Barrio Soledad Baja
4 Dental San José E.I.R.L. Jr. Simón BolívarN° 794 2do piso
5 Centro Odontológico DENTI GRAOS Av. Luzuriaga N° 672 - Of. 203
6 Centro Odontológico LOS ANDES Av. Centenario N° 142 (2do. Piso)
7 Consultorio Dental “San Antonio” Av. Fitzcarrald N° 154 - 2do. Piso
Av. Luzuriaga N° 645 - Of. 304
8 Clínica Dental EGO DENT Av. Raymondi (Mercado Central)
2do. Piso - Of. 2012
Fuente: Municipalidad Provincial de Huaraz / Área Tramifácil – 2013
88

Informe Final Del Proyecto Corregido 11-11-15

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UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“CARACTERIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN LA FORMACIÓN DE

EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL

SECTOR SERVICIO – RUBRO CENTROS ODONTOLÓGICOS DE LA

CIUDAD DE HUARAZ, 2014”.

En la actualidad, la labor que llevan a cabo las micro y pequeñas

empresas (MYPE) es de indudable relevancia, no solo por su contribución a la

generación de empleo, sino también por su participación en el desarrollo

socioeconómico de las zonas donde se ubican. A este respecto, Okpara y Wynn

negocios son considerados como la fuerza impulsora del crecimiento económico,

la generación de empleo y la reducción de la pobreza en los países en desarrollo.

En términos económicos esto significa que, cuando un empresario de la micro y

cual contribuye, en mayor medida, a la formación del Producto Bruto Interno

supervivencia a largo plazo y su desarrollo. Esto se confirma con estudios

en los países en desarrollo que en los países desarrollados (Arinaitwe, 2006,

citado por Avolio, Mesones y Roca, s/f).

humanos son el activo más importante y la base directa de la ventaja competitiva

en un mundo cada vez más competitivo. La capacitación es considerada como

una herramienta indispensable en los tiempos actuales, más aún si observamos a

creciendo paulatinamente siendo indispensable el contar con una formación

la carrera de administración que establezca como línea de investigación la

capacitación de personal para la formación de equipos de trabajo, siendo esta la

directriz por el cual se encaminará la presente investigación.

[ CITATION Esp061 \l 19466 ] En su análisis del panorama e importancia de

la micro y pequeña empresa relata que las experiencias internacionales muestran

Empresas cumplen un rol fundamental; pues con su aporte ya sea produciendo y

ofertando bienes y servicios, demandando y comprando productos o añadiendo

valor agregado, constituyen un eslabón determinante en el encadenamiento de la

actividad económica y la generación de empleo.

[CITATION Zev10 \l 19466 ] manifiesta que las MYPE son importantes

agentes económicos para promover el desarrollo de los países de América Latina

y el Caribe. Una parte significativa de la población y de la economía depende de

la actividad y el desempeño de estas empresas debido a su reconocida capacidad

para generar empleo y su participación en la producción.

En el mundo las micro y pequeñas empresas se han identificado como un

la creación de empleos, el crecimiento económico y el mejoramiento de la

capacitadas, para enfrentar los cambios que demandan las organizaciones,

cambios con un enfoque de desarrollo integral, considerando que los modelos

tradicionales y actuales de la administración, se encuentran en una etapa crítica,

Por otra parte en Europa no existen problemas de capacitación ya que los

gobiernos europeos continuamente apoyan a los microempresarios y esto ayuda

que la implantan logran ventajas competitivas al adoptarla en sus funciones. La

capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a las

personas, dentro de la empresa, las habilidades que necesitan para realizar su

trabajo. Al empresario de la MYPE le falta una adecuada orientación, tanto para

están en este camino empresarial, pues requieren de información y conocimiento

a través de la capacitación, para el mejor manejo de su negocio [CITATION Viz15 \l

Actualmente en los países europeos como Italia, Inglaterra y otros de la

comunidad europea, obtienen el 98.2 % de sus ingresos de estas pequeñas

empresas, y el 1,8% de sus ingresos provienen de las medianas y grandes

empresas. Demostrando de esta manera que, tomando adecuadas decisiones se

puede engrandecer a los países. Por lo que la capacitación de estas pequeñas

empresas fueron vitales, para generar un desarrollo óptimo y en crecimiento de

las economías de los países. (Flores, 2004).

[ CITATION Hua07 \l 19466 ] señala que en la experiencia internacional, las

MYPE poseen la capacidad de convertirse en el motor de un desarrollo

empresarial descentralizado y flexible. Descentralizado porque son el mayor

su consolidación puede contribuir con la generación de riqueza en el interior.

Flexible debido a la versatilidad que poseen para adaptarse fácilmente a las

necesidades cambiantes de los mercados en comparación con las corporaciones

que, como resultado de la inversión a gran escala, ven reducidas sus

posibilidades de respuesta ante cambios en el entorno productivo. Esta